Самооцінка - це процес, за допомогою якого люди "вимірюють" свою ефективність, навички, здібності та інші якості. Компанії використовують метод самооцінки як частину методик оцінки ефективності роботи, оцінці-360 і навіть у процесі відбору.
Питання полягає в наступному: чи такі види оцінки можуть бути об'єктивними і чи можуть вони добути корисну інформаціюдля менеджерів компаній чи спеціалістів HR?
Ця стаття стосується таких питань:
Чинники, що впливають на точність самооцінки,
Способи успішного проведення самооцінки,
Проблеми, що зустрічаються при її проведенні,
Аспекти проведення та
Пропозиції вирішення проблем, що зустрічаються.
Самооцінка
Люди оцінюють свої навички, здібності та свою ефективність у процесі виконання повсякденних обов'язків. Такі самооцінки дають людині можливість визначити якість виконання ним своєї роботи, заслуговує рівень оплати, необхідне навчання і те, яка його ефективність на загальному тлі. Однак така самооцінка не завжди точна та об'єктивна. Дослідження, в якому порівнювалися оцінки з різних сторін (наприклад, з боку колег, начальників, підлеглих та з боку самого оцінюваного), показало, що оцінки людини з боку колег, начальників та підлеглих практично збігаються, а самооцінка має суттєві відмінності. Крім того, деякі люди виглядають у своїх очах краще, ніж при оцінках збоку. Насправді дослідження показало, що ті люди, які найбільш точні у своїй самооцінці, мають кращу ефективність роботи і більшу ймовірність просування по службі. А ось ті, хто мають низьку ефективність роботи, часто й не підозрюють про це.
Чинники, що впливають на точність проведення самооцінки
1. Підлога! Так, чоловіки більше схильні до перебільшення самооцінки, жінки набагато простіше приймають негативну критику.
2. Вік! Старші працівники та ті, хто має більший термін служби, показують вищі результати при самооцінці, ніж молоді та працівники з меншим стажем роботи. Від частини так відбувається тому, що досвідчені співробітники потребують зворотного зв'язку, адже вони вже знають усе те, що їм потрібно знати. Але вони можуть помилятися.
3. Розум. Найбільш кмітливі люди проводять більш точну самооцінку; можливо, тому, що вони мають кращу пам'ять або більше пристосовані до цього процесу, краще обробляють інформацію, яку отримують про себе.
4. Низька самооцінка. Люди, що відрізняються високою самооцінкою, більш схильні ставити під сумнів правильність негативного зворотного зв'язку.
5. Прямий зворотний зв'язок. Актор-комік завжди знає, як минуло його уявлення. Бібліотекар, який отримує менше зворотного зв'язку, може меншою мірою оцінити свою роботу. Будь-яке джерело зворотного зв'язку, це сама робота, колеги, начальники або клієнти, може допомогти людині підвищити точність своєї самооцінки та її результатів.
Переоцінка
Найбільшою проблемою, що зустрічається при використанні методу самооцінки, є проблема переоцінки чи поблажливого ставлення до себе. Це означає, що люди оцінюють себе вище, ніж вони є насправді. Наприклад, 80% службовців вищої ланки включають себе в найкращі 10% професіоналів своєї категорії. Проблеми переоцінки:
1. Людина вважає, що отримує надто маленьку винагороду за свою ефективну роботу
2. Людина важко приймає негативний або конструктивний зворотний зв'язок
3. Людина не бачить необхідності зміни/зростання.
Що можна зробити підвищення точності самооцінок?
1. Організуйте зворотний зв'язок. Багато компаній прийняли висхідний зворотний зв'язок або програму зворотного зв'язку – 360 градусів, де менеджери отримують анонімний зворотний зв'язок щодо ефективності своєї роботи від колег, підлеглих, клієнтів та вищих менеджерів. Численні дослідження показали, що такий тип зворотного зв'язку мінімізує протиріччя між самооцінкою та оцінкою з боку інших осіб, а також зменшує можливість переоцінки. Крім того, часте проведення формальних оцінок (частіше ніж раз на рік) і неформальний зворотний зв'язок щодо ефективності роботи також можуть виявитися корисними зворотними зв'язками.
2. Заохочуйте пошук зворотного зв'язку. Компанії можуть імпліцитно або експліцитно заохочувати людей шукати зворотний зв'язок. Наприклад, менеджери можуть спочатку збирати інформацію із різних джерел, як проводити формальну оцінку своїх підлеглих. Можна забезпечити людей різними техніками пошуку зворотний зв'язок. Топ менеджери можуть подати гарний приклад, коли пошук зворотного зв'язку включений у складання зворотного зв'язку з їхньої особистої поведінки/ефективності.
3. Організуйте навчання. Іноді просте попередження спроб перебільшення самооцінки може дати добрий результат.
4. Надайте нормативну інформацію. Дозвольте людям бачити, наскільки ефективно вони працюють, які навички та здібності мають у порівнянні з іншими людьми. Наприклад, на моєму курсі занять у програмі MBA я завжди дозволяв студентам знати всі екзаменаційні бали (без імен, зрозуміло). Таким чином, вони отримували уявлення, як їхні бали поєднуються з балами інших учнів. Наприклад, студент набрав 85 балів за іспит – це добрий результат, але 13 із 30 студентів набрали 86 і більше. У порівнянні з іншими 85 виходить вже не так добре.
5. Дозвольте людям знати заздалегідь про ті речі, які оцінюватимуться. Якщо людина має виконати програму оцінки своєї ефективності, то логічно спочатку ознайомити її з критеріями оцінки. Таким чином, людина може вести спостереження за своєю поведінкою в областях, представлених на перевірку.
6. Попросіть своїх працівників проводити свої самооцінки публічно. Люди не захоплюватимуться завищенням своєї самооцінки, якщо знатимуть, що інші спостерігають за тим, як вони себе оцінюють. Можливо, вони захочуть показати свою скромність або присутність інших людей змусить їх бути більш об'єктивними та чесними, але завищення самооцінки буде припинено.
7. Майте інформацію для перевірки відповідності результатів самооцінки. Наприклад, якщо людина знає, що її статистика з торгівлі доступна іншим, у своїй самооцінці вона дотримуватиметься більшої точності.
Використання методу самооцінки в оцінці ефективності роботи
Приблизно 5% американських компаній використовують деякі види самооцінок як частину процесу оцінки ефективності своїх співробітників. Наприклад, деякі правоохоронні органи використовують метод самооцінки як частину процесу оцінки своїх співробітників, оскільки дуже часто вони працюють наодинці, і за деякими критеріями ніхто інший не може оцінити їхню роботу. В інших компаніях метод самооцінки застосовується для збору початкової інформації для керівника, що готується до оцінки ефективності роботи співробітників. Інші компанії проводять порівняння та обговорення результатів самооцінки співробітників та оцінки тих самих співробітників керівниками.
Три основних способи застосування методу самооцінки в оцінці ефективності роботи працівників.
1. Оцінку проводять і сам співробітник та його керівник. При такому підході і сам співробітник, і його керівник незалежно одно від одного проводять оцінку ефективності роботи і зустрічаються для їх обговорення. У цьому випадку проблеми починаються тоді, коли самооцінка співробітника набагато перевищує оцінку, дану керівником. Співробітник може злитися та захищатися під час обговорення. Керівнику корисно переглянути результати самооцінки працівника до обговорення, щоб він мав можливість підготувати обґрунтування своєї нижчої оцінки. Ось компанії, які вважають такий вид оцінки ефективним: Glendale Savings і Loan у місті Глендеїл, Каліфорнія та Lincoln Electric у місті Клівленд, Огайо.
2. Керівник та співробітник проводять спільну оцінку. У цьому випадку керівник та співробітник зустрічаються для спільного оцінювання ефективності роботи за минулий період (зазвичай 6 або 12 місяців). Потім обидва дійдуть згоди як можна формально оцінити роботу співробітника формою. Керівники в компаніях з традиційною ієрархією, можливо, вважають такий підхід неприйнятним і таким, що ставить під загрозу дану їм владу. Така система також може призвести до підвищених оцінок, якщо керівники не хочуть конфліктувати зі співробітниками.
3. Тільки самооцінка. При такому підході співробітник самотужки проводить самооцінку, а потім керівник перевіряє її, вносить зміни та виправлення там, де він вважає, були допущені неточності. Така система застосовується у багатьох компаніях, де керівник під час перевірки просить працівника провести самооцінку. General Electric використовував лише метод самооцінки для оцінки ефективності роботи працівників з метою їх подальшого розвитку, але не для визначення розміру їхньої винагороди чи просування по службі.
Переваги включення методу самооцінки у процес оцінки ефективності роботи
1. Зміцнення сприйняття працівниками оцінки як справедливого процесу.
2. Надання інструменту, працюючого підвищення комунікації в оцінному інтерв'ю.
3. Висвітлення відмінностей у думках самого співробітника та проводить його оцінку.
4. Підвищує прийнятність перевірки з допомогою створення умов саморефлексії. Оскільки співробітник до обговорення з керівником повинен проаналізувати свою ефективність роботи.
5. Дає більше перспектив підвищення ефективності роботи співробітника. Керівник не завжди добре обізнаний з усіма аспектами, що впливають на ефективність роботи співробітника. Співробітник може бути більш точним в деяких моментах, проводячи самооцінку, ніж керівник.
Недоліки використання методу самооцінки в оцінці ефективності роботи працівників
1. Співробітник може вважати, що ця його оцінка буде вкладена в його особисту справу. Тому він може бути не налаштований на те, що думка керівника матиме великі розбіжності з його власним.
3. Співробітники можуть відмовитись проводити самооцінку, оскільки вважають, що робота керівника.
4. Співробітники можуть свідомо завищувати свою самооцінку, якщо вони думають, що таким чином вони можуть вплинути на керівника дати більш високий оціночний бал.
Пропозиції щодо впровадження методу самооцінки у процес оцінки ефективності роботи
1. Компанії із системою спільного управління досягають кращих результатів. Коли компанії стає прийнятним спільне прийняття рішень, процес оцінки ефективності роботи також може здійснюватися спільними зусиллями. Але традиційні корпоративні культури із суворою ієрархією, у яких керівники наділені більшою формальною владою та впливом, стикаються з труднощами при впровадженні методу самооцінки у процес оцінки ефективності роботи.
2. Співробітникам необхідний зворотний зв'язок та інформація для того, щоб мати міркування, що ґрунтуються на фактах. Якщо сама робота або керівник не дають їм зворотного зв'язку, і вони не мають інформації про те, як працюють інші співробітники, той у них більше шансів провести неточну самооцінку.
3. Неформальні самооцінки іноді можуть бути кращими, ніж формальні. Просто попросіть співробітників проаналізувати свою ефективність і оцінити себе – це може бути кращою стратегією, ніж формальна оцінка письмово.
4. Метод самооцінки найбільше підходить для інтерв'ю з метою розвитку співробітника, ніж для оцінки з метою перегляду винагороди або просування по службі. Викладач Гарвардського університету Террі Бір (Terry Beehr), наприклад, вважає, що оптимально компанія проводить дві перевірки на рік, одні з них повністю мають на меті розвитку співробітників, а друга виявляє об'єкти просування по службі, підвищення та зниження. Метод самооцінки більш підходить для інтерв'ю з метою розвитку співробітників, адже на ньому обговорюються сильні та слабкі сторони, а також галузі, що потребують навчання/розвитку.
Використання методу самооцінки як частини відбірного процесу
Самий найкраща порада, який може бути дано щодо використання методу самооцінки при відборі - це не використовувати! Метод самооцінки не рекомендується застосовувати у процесі відбору. Багато досліджень показали, що в цьому контексті не існує жодного зв'язку між самооцінкою та ефективністю роботи. Наприклад, виявлено, що самооцінка не має жодного відношення до результатів центру оцінки, оцінки ефективності роботи колегами та здібностями співробітника. Крім того, в деяких випадках самооцінка має зворотне значення (не валідна) і негативно впливає на ефективність роботи. Одне дослідження показало, що люди, які дали собі найвищі бали при самооцінці, були відкинуті як кандидати на вакансію адміністраторами з персоналу, або самі залишили роботодавця перш, ніж закінчилися терміни їх контракту, на відміну від людей, що дали собі скромніші результати. Передбачається, що така не-валідність може бути пов'язана з тим, що люди зі слабко розвиненою здатністю самовдосконалення намагаються приховати свою якість.
У такому разі краще запитувати кандидатів про підстави під кожну здатність чи компетенцію. Наприклад, такі виконані завдання, як успішне проведення переговорів за контрактом або письмові звіти, є кращим індикатором майбутньої ефективності, ніж власна оцінка людиною своїх здібностей щодо переговорів або письмової мови.
Використання методу самооцінки як частини системи зворотного зв'язку – 360 градусів
25% всіх американських компаній використовують деякі види висхідного зворотного зв'язку або зворотного зв'язку – 360 градусів, описаного вище. Зазвичай, крім оцінки підлеглих, колег і начальників, оцінюваної людини просять провести самооцінку за формою. Потім її результати порівнюються у числах чи графіках з результатами, поданими іншими людьми. Отже, виявляються звані «сліпі плями» чи області, у яких людина оцінює себе вище, ніж його оцінюють оточуючі. Це дає можливість відкрити очі на деякі моменти, людина починає усвідомлювати, що в очах оточуючих вона виглядає інакше, ніж бачить себе сама. Метод самооцінки у разі дуже корисний.
1. Будьте обережні щодо завищення самооцінки.
2. Надайте людині зворотний зв'язок/інформацію, щоб вона могла проводити більш точну самооцінку.
3. Використовуйте метод самооцінки для обговорення питань щодо розвитку співробітника, а не прийняття рішень щодо його оцінювання (просування по службі/винагороді).
4. Не застосовуйте метод самооцінки при оцінці навичок кандидата, а також його сильних та слабких сторін.
5. Увімкніть метод самооцінки для порівняння результатів до системи зворотного зв'язку – 360 градусів.
62. Самооцінка працівника. Міжособистісна взаємодія у колективі.
Самооцінка - процес, у якому індивід оцінює себе за такими показниками, як результативність діяльності, наявність певних навичок та здібностей та інших характеристик. Компанії використовують самооцінку як частину системи оцінки 360 градусів та враховують її при прийнятті рішень. Індивіди часто проводять самооцінку власних навичок, здібностей та результатів діяльності протягом робочого дня. Подібна самооцінка визначає те, як вони виконують власну роботу, як вони оцінюють належну їм винагороду, необхідність проходження додаткових тренінгів і те, як їх результати виглядають на фоні їхніх колег. Однак ця оцінка не є точною та об'єктивною. Дослідження показують що, якщо порівняти кілька оцінок, отриманих від різних людей, між собою, то з'ясуватися, що оцінки індивіда, що оцінюється, про себе сильно розходяться з отриманими оцінками від його колег. Деякі індивіди набагато кращі у самооцінці порівняно з іншими. Ті, хто проводять точну самооцінку, показують кращі результати і швидке просування службовими сходами. Ті, хто мають низьку самооцінку, мають низькі результати діяльності. Найбільша проблема під час проведення самооцінки пов'язані з її завищенням. Індивіди оцінюють себе вище, ніж є насправді. Серед професіоналів високого рівня, 80% помістили себе у 10% найкращих, серед власних колег у робочій категорії. Проблема завищення самооцінки лежать у таких областях: індивіди переконані, що й винагороди надто низькі; індивіди насилу приймають негативну чи конструктивну критику; індивід не бачить потреби у власній зміні чи розвитку
Міжособова взаємодія - постійно діючий фактор спілкування членів у колективі. У процесі спілкування в колективі створюється своєрідний загальний банк ідей, способів та прийомів вирішення конкретних завдань, що використовуються у спільній діяльності для вирішення нових завдань. Ділове спілкування сприяє як вирішенню суто утилітарних завдань, а й духовному взаємозбагаченню спілкуються, т. до. саме у процесі спільної роботи і спілкування найбільш рельєфно проявляється як професійна, і соціальна дієздатність кожної конкретної людини. Залежно від міри залученості людини у відносини, виділяють три її види: соціально-рольове спілкування, у якого індивід засвоює соціальні норми; ділове спілкування, що об'єднує людей з урахуванням спільності діяльності, спільності інтересів справи; інтимно-особистісне спілкування, що передбачає особливу психологічну близькість, співпереживання партнеру зі спілкування, проникнення у його внутрішній світ. Щоб полегшити встановлення психологічного контакту з іншою людиною, працівнику слід враховувати, якого саме спілкування він прагне і на який рівень розуміння з його боку розраховують. Здатність вибрати вид, манеру спілкування, привести вираз своїх емоцій та свою поведінку у відповідність з ними, а також з поведінкою інших людей – одна з необхідних умов згуртованості колективу. У колективі формується спільність поглядів на важливі питання, що визначає все подальше взаємодія суб'єктів спільної діяльності, їхню стратегію поведінки, тобто. формується загальна позиція, що сприяє інтеграції працівників у єдине соціальне ціле. Тільки таких випадках колектив здатний успішно вирішувати завдання тієї складності, що відповідає рівню компетентності його членів. Поведінка учасників спільної діяльності визначається їхньою об'єктивною взаємозалежністю, яка складає необхідна умовабудь-якої взаємодії. Повна інформація про умови діяльності стимулює співпрацю та бажання допомогти одне одному. Важливо лише об'єктивно враховувати інтереси кожного працівника, намагатися стати його місце, поглянути на стан речей його очима, аби зрозуміти, чи суперечить пропонований шлях вирішення завдання його інтересам. Отже, у діловому спілкуваннінеобхідні: щира співпраця; поінформованість про все, пов'язане з досягненням мети; Оптимальний стиль поведінки.
Оцінка роботи працівників та оптимізація праці є основними для створення сильної та ефективної команди. Системи структурованої оцінки праці працівників повинні об'єднувати місію та цілі компанії із загальним оцінним аналізом співробітника. Такі системи зазвичай включають концептуальні та функціональні визначення основних знань та умінь.
Системи оцінки праці використовують стандартні критерії, багатоаспектні рейтинги, шкалу структурованих рейтингів та інші чітко сформульовані критерії кожної робочої категорії. Всі ці компоненти допомагають мінімізувати суб'єктивні оцінки та свідомі чи випадкові упередженості. Складні технології для оцінки праці співробітників (наприклад, on-line рейтинги та плани розвитку, зворотний зв'язок) зараз знаходяться на високій стадії розвитку і все частіше використовуються як у великих, так і в малих компаніях.
Точна та надійна інформація про оцінки праці співробітників дозволяють компаніям підтримувати та винагороджувати найздатніших з них. При спільному використанні разом із системами оптимізації результативності праці структуровані системи оцінки працівників забезпечують цінний зворотний зв'язок у придатному для подальшого використання формату, дозволяють переорієнтувати тих працівників, результативність праці яких нижча за очікуваний рівень, та полегшують кар'єрне зростання для всіх працівників. Системи оцінки співробітників підвищують неупередженість та прозорість оцінного процесу та спрямовують окремих співробітників та їх керівників шляхом цілеспрямованих стратегій оптимізації праці. Вони також захищають співробітника та компанію від упередженості оцінювача та забезпечують співробітників чесним та точним зворотним зв'язком.
У той час як більшість компаній використовують у тій чи іншій мірі систему структурованої оцінки співробітників, лише небагато компаній впровадили систему структурованих самооцінок. Деякі системи включають об'єктивну самооцінку як складову частину загального оцінного процесу. Інші дозволяють збір даних щодо самооцінки, але не надають можливості для порівняльного аналізу "я - колеги". Ще цілу низку систем надають співробітникам можливість надати зворотний зв'язок у формі листа або вільних зауважень. Багато систем взагалі не включають елементи самооцінки. Ті компанії, які відмовляються від самооцінки співробітників, посилаються на ненадійність і малу міру достовірності такої інформації, а також відсутність повного розуміння того, що робити з відмінностями результатів самооцінки з результатами оцінок співробітника з боку його колег і керівництва.
Добре продумані та належним чином впроваджені системи самооцінки приносять значні переваги як компаніям, і співробітникам. Самооцінка пропонує співробітникам можливості для підвищеної мотивації, залучення до процесу, а також підвищує рівень поєднання очікувань співробітників та їх начальства. Системи самооцінки підвищують рівень відповідальності компанії перед усіма зацікавленими особами, покращують взаємозв'язок "компанія-співробітник" та створюють більше ефективні методиспівробітництва. Однак розробка та впровадження систем самооцінки вимагає виконання таких складних завдань: чітке визначення основних аспектів результативності праці, доопрацювання рейтингових пунктів або прийняття до уваги невід'ємних розбіжностей між результатами самооцінки та загальної оцінки, а також продумана інтеграція системи самооцінки у загальний процес оцінного аналізу та оптимізації.
Переваги самооцінок
Процес оцінки праці співробітників надає співробітникам можливість отримати структурований, конструктивним чином оформлений зворотний зв'язок на теми їхньої щоденної роботи та потенціалу для зростання. Співробітники можуть відчувати, що є пасивними одержувачами процесу, спускаемого начальством зверху. У деяких випадках працівники приймають оборонну позицію та сприймають оцінку результативності праці як ворожий процес, у якому вони повинні захищати себе від зовнішньої критики. Самооцінка згладжує як пасивну, і оборонну позиції співробітників. Коли у співробітників з'являються можливості самостійно оцінити свої сильні та слабкі сторони, вони схильні поводитися менш вороже і більш відкрито по відношенню до критики з боку оточуючих. Процес самооцінки сприяє розвитку співробітництва між співробітником та роботодавцем у процесі оцінного аналізу та посилює у співробітників почуття залучення до цього процесу.
Система самооцінки також полегшує процес надання зворотний зв'язок як менеджера, так рядового співробітника. Оцінки, які зачіпають слабкі сторони співробітників, є одним із найскладніших управлінських завдань. Багато людей почуваються некомфортно у ситуації, коли їм доводиться критикувати своїх підлеглих, а співробітники, у свою чергу, можуть легко зайняти позицію оборонця і не сприймати критики. Проте досвід консультування та управління показує, що система самооцінок пропонує стартову точку у врегулюванні слабких місць працівників. Навіть якщо працівник із якоїсь причини не вкаже якесь слабке місце у своїй роботі, відомі недоліки його праці можуть природно навести на інші слабкі місця, які співробітник не сформулював у явній формі.
Точність будь-якої оцінки покращується з появою додаткових джерел даних. Самооцінка якраз і надає таке додаткове джерело даних, яке може використовуватися одразу в кількох цілях. По-перше, знаменита робота професорів Прочаски (Університет Род-Айленда) та ДіКлементе (Х'юстонський університет) над їх моделлю стадій змін продемонструвала, що індивіди завжди намагаються змінити ті свої стилі поведінки та роботи, які вони сприймають як проблематичні. І навпаки: вони противяться сприйняттю або не сприймають ті галузі, про які у них немає знань або які не входять до зони їхньої відповідальності. Поінформованість про проблематичність у стилі поведінки та роботи та його впливу на самого індивідуума та оточуючих його людей є основною рушійною силою, яка змушує людей робити спроби змінити ситуацію і себе. Поєднуючи самооцінку співробітника з оцінками керівництва та колег, можна пролити світло на всі недоробки, які існують у зоні впливу співробітника. Така практика дозволяє співробітникам зрозуміти, як їх сприймають оточуючі, та стимулює у них бажання до змін.
Система самооцінок просуває ідею знаходження рішень, а чи не недоробок. Співробітники роблять більш точні результати самооцінки, коли акцент робиться на персональному розвитку, а не на похибках. Добре продумані системи самооцінки дозволяють співробітникам визначати ті галузі, в яких вони хочуть удосконалюватися, обговорювати шляхи отримання нових навичок та проясняти особисті цілі та напрямок руху. Як приклад, можна навести департамент професійних послуг виробника програмних продуктів The Echo Group. У цьому департаменті критика з боку керівництва щодо того, що ніхто не виявляв ініціативу відстеження поєднаних завдань, які доручалися іншим членам команди, не призвела до змін ні в одному зі співробітників. Проте зміни почалися, як тільки група заявила про більш високий рівень відповідальності за цілі проекти та за людей, які на них працюють.
Проблеми самооцінки
Якщо у систем самооцінки стільки плюсів, то чому вони так рідко використовуються? Керівники, співробітники та служби персоналу – все створюють бар'єри для використання самооцінок. Більшість цих бар'єрів переборні, якщо сам концепт процесу самооцінок і його фактичне впровадження відповідають потребам компанії, проте упередження щодо самооцінки дуже важко викорінити.
Багато керівників в ієрархічних організаціях сприймають оцінний процес як односпрямовану та лінійну подію. Керівники встановлюють цілі для співробітників, відстежують їхню роботу та інформують їх про досягнення та невдачі. Співробітник сприймає цей зворотний зв'язок і приймає необхідні кроки для корекції своєї роботи. Керівники мало зацікавлені (або вони не мають необхідних знань) у загальному оцінному процесі та сприймають таку співпрацю як загрозу своїй владі та авторитету.
І керівники, і фахівці служби персоналу можуть бути скептично налаштовані по відношенню до систем самооцінки. Люди мають тенденцію пам'ятати негативні події та забувати позитивні моменти. Саме тому існує велика ймовірність того, що в пам'яті керівників спливуть ситуації, коли співробітники не погоджувалися з оцінками. Сама по собі робота з відмінностями в результатах самооцінки та оцінки керівника може бути настільки складною та стресовою, що цей досвід зможе "служити доказом" керівнику того, що співробітники не можуть провести точну самооцінку або що система самооцінок є непродуктивною.
Співробітники часто побоюються, що "чесна" самооцінка буде використана проти них. Вони вважають, що босу невідомі певні складнощі або обмеження, а тому боятися, що вони завдадуть шкоди своєму становищу в організації, якщо розкажуть про свої проблеми. Коли система оцінок безпосередньо пов'язана із системою премій чи службових поступів, цей страх посилюється, якщо в організації немає вдалої історії належного використання самооцінок.
У 1978 р. американський соціальний психолог Гарольд Келлей продемонстрував у своїй роботі з теорії атрибуції, що пояснюють своє власне поведінка від цього, як інші пояснюють його. Більшість людей намагаються уявити себе у позитивному світлі та мінімізувати свої слабкості чи недоробки, щоб зберегти свою самоповагу. Сторонні спостерігачі (колеги та керівники) мають тенденцію співвідносити проблеми співробітника з перманентними факторами (характер, розумові чи фізичні здібності), у той час як самі працівники найчастіше співвідносять проблеми із ситуаційними факторами (невдача, контекст). Ця різниця у сприйнятті і пояснює різницю між самооцінкою та оцінкою з боку колег та керівництва. Жодна з цих систем не є абсолютно точною – це просто різні точкизору на те саме подія.
Принципи розробки та впровадження системи самооцінок
Ключ до успіху у використанні системи самооцінок лежить у її правильній розробці від початку, а також у її застосуванні відповідно до встановлених принципів. Розробник системи самооцінок повинен таким чином побудувати шкалу, щоб вона могла дозволити провести точну та надійну оцінку співробітника з його погляду, але при цьому результат такої оцінки не повинен суперечити оцінкам колег та керівника. Правильне фразування питань, визначення основних поведінкових показників та створення ефективних інструкцій щодо користування анкетою – все це має значний вплив на результати самооцінки.
Результати самооцінки можуть бути набагато точнішими, якщо співробітників просять оцінити себе за певними окремими аспектами, а не за загальними компетенціями. Наприклад, люди зазвичай схильні переоцінювати себе, коли їх просять відповісти на запитання: "Наскільки добре ви вмієте співпрацювати з оточуючими?" І навпаки, результати самооцінки у більшому обсязі співвідносяться з оцінками колег та керівника у разі, коли співробітник дає відповідь за певною поведінковою компетенцією, наприклад: "Намагається дізнатися думку та погляди колег під час нарад". При такому підході співробітнику потрібно буде надати самооцінку з кількох конкретних питань, щоб покрити одну область компетенцій, у порівнянні з ситуацією, коли співробітнику доводиться давати одну оцінку по одній досить широкій галузі знань чи умінь.
Зазвичай люди схильні переоцінювати свої сильні сторони стосовно колег. Багато людей вважають неприйнятним собі бути " одним із багатьох " . Шкали самооцінок, у яких кількість позитивних і негативних питань розподілені порівну, виробляють результати з перекосом самооцінок на позитивний бік. Шкали з переважно позитивними питаннями (лише один негативний) виробляють і розподілені результати і до максимуму збільшують діапазон можливих відповідей.
Інструкція на анкеті повинна у явній формі наголошувати на тому, що здатність співробітника до самопізнання є важливою якістю. Розробники шкали оцінок повинні вказати, що результати самооцінки порівнюватимуться з результатами інших форм оцінок, і встановлені в результаті такого порівняння докази досить високого ступеня самопізнання у працівника розглядатимуться як позитивна якість. Інструкція такого роду збалансує природну схильність людей захищати себе від критики шляхом завищення самооцінки та ігнорування своїх недоліків.
Вдале використання важливе так само як і ефективний концепт. Мета оцінки співробітників - підвищити їхнє самопізнання та бажання до зміни та зростання в майбутньому. Рекомендації щодо ефективного впровадженнясистеми самооцінок включають такі ідеї:
- Якщо план з використання результатів самооцінки відсутня, то тоді не варто збирати дані. Співробітники завжди скептично ставляться до того, як організація має намір використовувати дані оцінок. Якщо керівники ігнорують дані самооцінки, то співробітники дуже швидко втрачають інтерес до процесу та відповідають недбало (якщо взагалі відповідають). Дуже важливо, щоб керівники якимось чином реагували на зібрані дані, якби співробітник надав цю інформацію під час особистої бесіди.
- Слід відокремлювати процес самооцінки від виплати премій. Для людей взагалі складно надавати достовірні дані самоаналізу через міркування самозахисту. Якщо до рівняння ще додати і преміювання, то для співробітників стає зовсім неможливим залишатися самокритичними. Система самооцінок може бути частиною процесів преміювання та просування по службі лише після того, як вона була інтегрована в культуру персонального зростання та оптимізації.
- Система самооцінок має бути створенню конструктивного плану персонального розвитку співробітника. Слід використовувати самооцінку співробітників як основний елемент для їхньої стратегії зростання, т.к. ті знання та навички, які вони визначили в собі, і створюватимуть той живий пласт, над яким вони, швидше за все, працюватимуть. Завжди потрібно вказувати на можливості для розвитку, а не на наявність недоліків та провалів.
- Самооцінку слід зіставляти коїться з іншими видами зворотний зв'язок. Збіг результатів самооцінки та оцінки керівника може посилити необхідність провести роботу над проблемою. До того ж бажання самого співробітника сфокусуватися на проблемі буде значнішим, якщо його колеги та начальство також розділятиме його думку про наявність такої проблеми.
- Система самооцінок має стати частиною цілого процесу: такі оцінки мають виявляти як наявний статус працівника, а й його рух у бік довгострокових цілей. Як тільки індивід вибрав те, над чим він вирішив попрацювати, варто замислитися над оцінкою його прогресу в цьому питанні (порівняно з відправною точкою і бажаним довгостроковим результатом). Можливість допомогти співробітникам побачити те, з чого вони почали і чого досягли на шляху до мети, є дуже важливими для успіху будь-якого оцінного процесу.
Висновок
Система самооцінок може надати значні переваги співробітнику, керівництву та організації загалом у тому випадку, коли вона інтегрована із загальним процесом оцінки результатів праці. Самооцінка допомагає підвищити залученість співробітників до оцінного процесу, робить їх володарями результатів такого процесу. Правильні стратегії самооцінки у поєднанні з великою програмою загальної оцінки співробітників та чітких інструкцій з приводу того, які цілі переслідує цей процес, обов'язково переважать будь-які страхи та сумніви щодо самооцінок. А найголовніше полягає в тому, що переваги включення системи самооцінок до традиційних програм оцінки співробітників набагато перевищують реальні чи надумані недоліки таких оціночних практик.
Самооцінка - процес, у якому індивід оцінює себе за такими показниками, як результативність діяльності, наявність певних навичок та здібностей та інших характеристик. Компанії використовують самооцінку як частину системи оцінки 360 градусів та враховують її при прийнятті рішень. Індивіди часто проводять самооцінку власних навичок, здібностей та результатів діяльності протягом робочого дня. Подібна самооцінка визначає те, як вони виконують власну роботу, як вони оцінюють належну їм винагороду, необхідність проходження додаткових тренінгів і те, як їх результати виглядають на фоні їхніх колег. Однак ця оцінка не є точною та об'єктивною. Дослідження показують що, якщо порівняти кілька оцінок, отриманих від різних людей, між собою, то з'ясуватися, що оцінки індивіда, що оцінюється, про себе сильно розходяться з отриманими оцінками від його колег. Деякі індивіди набагато кращі у самооцінці порівняно з іншими. Ті, хто проводять точну самооцінку, показують кращі результати і швидке просування службовими сходами. Ті, хто мають низьку самооцінку, мають низькі результати діяльності. Найбільша проблема під час проведення самооцінки пов'язані з її завищенням. Індивіди оцінюють себе вище, ніж є насправді. Серед професіоналів високого рівня, 80% помістили себе у 10% найкращих, серед власних колег у робочій категорії. Проблема завищення самооцінки лежать у таких областях: індивіди переконані, що й винагороди надто низькі; індивіди насилу приймають негативну чи конструктивну критику; індивід не бачить потреби у власній зміні чи розвитку
Міжособова взаємодія - постійно діючий фактор спілкування членів у колективі. У процесі спілкування в колективі створюється своєрідний загальний банк ідей, способів та прийомів вирішення конкретних завдань, що використовуються у спільній діяльності для вирішення нових завдань. Ділове спілкування сприяє як вирішенню суто утилітарних завдань, а й духовному взаємозбагаченню спілкуються, т. до. саме у процесі спільної роботи і спілкування найбільш рельєфно проявляється як професійна, і соціальна дієздатність кожної конкретної людини. Залежно від міри залученості людини у відносини, виділяють три її види: соціально-рольове спілкування, у якого індивід засвоює соціальні норми; ділове спілкування, що об'єднує людей з урахуванням спільності діяльності, спільності інтересів справи; інтимно-особистісне спілкування, що передбачає особливу психологічну близькість, співпереживання партнеру зі спілкування, проникнення у його внутрішній світ. Щоб полегшити встановлення психологічного контакту з іншою людиною, працівнику слід враховувати, якого саме спілкування він прагне і на який рівень розуміння з його боку розраховують. Здатність вибрати вид, манеру спілкування, привести вираз своїх емоцій та свою поведінку у відповідність з ними, а також з поведінкою інших людей – одна з необхідних умов згуртованості колективу. У колективі формується спільність поглядів на важливі питання, що визначає подальше взаємодія суб'єктів спільної діяльності, їх стратегію поведінки, тобто. формується загальна позиція, що сприяє інтеграції працівників у єдине соціальне ціле. Тільки таких випадках колектив здатний успішно вирішувати завдання тієї складності, що відповідає рівню компетентності його членів. Поведінка учасників спільної діяльності визначається їхньою об'єктивною взаємозалежністю, яка становить необхідну умову будь-якої взаємодії. Повна інформація про умови діяльності стимулює співпрацю та бажання допомогти одне одному. Важливо лише об'єктивно враховувати інтереси кожного працівника, намагатися стати його місце, поглянути на стан речей його очима, аби зрозуміти, чи суперечить пропонований шлях вирішення завдання його інтересам. Отже, у діловому спілкуванні потрібні: щира співпраця; поінформованість про все, пов'язане з досягненням мети; Оптимальний стиль поведінки.
«Факел Таймиру», корпоративний журнал ВАТ «Норільськгазпром», 2010р.
Любов Зайцева, начальник управління роботи з персоналом ВАТ «Норільськгазпром»
Ті співробітники, які «накопичили» значно більше компетенцій, ніж необхідно на їхньому сьогоднішньому робочому місці, в результаті атестації отримують найвищу оцінку і стають кандидатами в кадровий резерв.
Атестація - це насамперед спроба покращити реальну виробничу поведінку співробітника.Як правило, ця поведінка (ключові його аспекти — компетенції) була вже неодноразово продемонстрована під час звітного періоду, і найточніший і найоб'єктивніший спостерігач та оцінювач її — безпосередній керівник співробітника. Звичайно, бувають індивідуальні особливості керівників: хтось завищує оцінки, хтось занижує, хтось серйозно підходить до атестації, хтось формально. Для того, щоб зняти індивідуальні коливання в оцінках та створити потрійний захист від суб'єктивізму, використовуються спеціальні методи.
Самооцінка співробітника
Дуже важливий хід в атестації – це обов'язкова самооцінка працівника (передусім оцінки керівника та інших експертів). Самооцінка співробітника дозволяє йому ще раз проаналізувати свою діяльність за звітний період, підібрати факти, продумати кроки саморозвитку. Найчастіше у процесі самооцінки співробітник ще раз уважно вивчає вимоги компанії до своєї поведінки, проводить самоаналіз та іноді самостійно коригує (покращує) свою виробничу поведінку.
Для керівника самооцінка співробітника - чудовий спосіб заощадити час і сконцентруватися на аналізі розбіжностей в оцінках та обґрунтуванні свого погляду. Підкреслю, що атестація має не діагностичну мету, а комунікативну — повідомити співробітника інформацію, необхідну для поліпшення її виробничої поведінки надалі.
Оцінка керівника
Оцінка безпосереднього керівника - важливий момент атестації. Заповнення бланка оцінки керівника — це письмово-формальна процедура. Заповнений керівником бланк оцінки — це конспект його розмови зі співробітником за підсумками атестації, котрий іноді пояснення співробітнику причини його звільнення чи відмови у підвищенні окладу.
Оцінка експертів
Додаткові експерти корисні лише тоді, коли деяка важлива частина виробничої поведінки не може спостерігатися чи аналізуватись його безпосереднім керівником. Як правило, у цьому випадку йдеться про функціональних керівників або про керівників проектів. Наприклад, бухгалтер філії оцінюватиметься не лише директором філії, а й головним бухгалтером апарату. Однак треба зазначити, що експертом може виступати лише той, хто був як внутрішній клієнт співробітника і міг безпосередньо спостерігати його виробничу поведінку.
Крім того, проводяться неформальні співбесіди та у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці та обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.
Атестація у ВАТ «Норільськгазпром» проводиться на підставі Положення про атестацію керівників, спеціалістів та службовців ВАТ «Норільськгазпром», затвердженого наказом генерального директора товариства від 25.12.2008 р. №696/08
Система атестації суспільства вирішує такі:
- оцінка результатів професійної діяльності;
- вивчення ділових та особистісних якостей конкретного працівника;
- встановлення відповідності працівників посади;
- визначення необхідності підвищення кваліфікації, професійної підготовкита перепідготовки працівника;
- виявлення потенційних можливостей конкретного працівника щодо виконання ним функцій вищих посад.
Основами визначення відповідності рівня знань та професійної підготовки працівника займаної ним посади та (або) виконуваної роботи є:
- рівень спеціальної професійної освіти;
- тривалість роботи за спеціальністю, стаж роботи за спеціальністю, у т. ч. у ВАТ «Норільськгазпром;
- знання своїх посадових обов'язків, положень про відповідний відділ, управління ВАТ «Норільськгазпром»;
- ступінь самостійності при виконанні посадових обов'язків, результативність та якість їх виконання, відповідальність за доручені завдання;
- участь у вирішенні поставлених перед відповідним структурним підрозділом завдань, складність виконуваної роботи;
- уміння організувати працю підлеглих, забезпечувати контролю над їх роботою, реально здійснюваний масштаб керівництва (для працівників, які заміщають основні посади категорії «керівники», «фахівці»).
Атестації відповідно до Положення підлягають:
- керівники товариства;
- фахівці структурних підрозділівтовариства, управлінь, цехів,
- відділів, служб.
Атестація працівників може бути черговий та позачерговий. Чергова атестація працівника проводиться раз на п'ять років. До закінчення п'ятирічного терміну після проведення попередньої атестації може проводитись позачергова атестація працівника.
Позачергова атестація може проводитись за такими підставами:
- за згодою сторін трудового договору;
- за рішенням генерального директора, після ухвалення ним рішення:
- про скорочення посад у суспільстві;
- про зміну умов оплати праці працівників;
- за рішенням генерального директора за поданням керівника структурного підрозділу.
Атестації не підлягають працівники:
- які пропрацювали на займаній ними посаді менше одного року;
- вагітні жінки;
- перебувають у відпустці у зв'язку з вагітністю та пологами та у відпустці з догляду за дитиною до досягнення нею віку трьох років.
Атестація зазначених працівників можлива не раніше ніж через рік після виходу із зазначених відпусток.
Атестаційною комісією за результатами атестації працівника приймається одне з таких рішень:
- відповідає займаній посаді;
- відповідає займаній посаді та рекомендується до включення в установленому порядку до кадрового резерву для заміщення вакантної посади у порядку посадового зростання;
- відповідає посаді за умови успішного проходження професійної перепідготовки або підвищення кваліфікації;
- не відповідає посаді.
Результати атестації повідомляються атестованим працівникам безпосередньо після підбиття підсумків голосування.
Упродовж одного місяця після проведення атестації за її результатами генеральним директоромсуспільства може бути виданий правовий актабо прийнято рішення:
- знизити чи підвищити працівника у кваліфікаційній категорії;
- перевести працівника на вищу посаду;
- підвищити чи знизити посадовий оклад;
- включити працівника в установленому порядку до кадрового резерву для заміщення вакантної посади у порядку посадового зростання;
- перевести працівника з його письмової згоди на іншу вакантну посаду, яка відповідає кваліфікації працівника, або на вакантну посаду, що стоїть нижче.
Таким чином, завдяки атестації ми можемо планувати навчання та прийом персоналу, створювати кадровий резерв та об'єктивно змінювати оклади працівників.
Але найголовніше в атестації — це не організаційні рішення та висновки щодо співробітника. Найголовніше – це живе спілкування безпосереднього керівника зі співробітником, тобто спеціальна бесіда, обґрунтована фактами виробничої поведінки, проведена з урахуванням корпоративних бізнес-компетенцій. Мета цієї бесіди – повідомити співробітника, що він робить на роботі добре, а що погано. І суть цієї бесіди — не поставити крапки над i, а мотивувати співробітника на покращення своєї виробничої поведінки, розкрити її виробничий (особистісний та професійний) потенціал.