Eredet A társadalomfejlődés korai szakaszában a piacokon zajlott a termékcsere, ahol a környéken előállított összes terméket összegyűjtötték: élelmiszert, ruházatot, otthoni és munkahelyi árut. A piac megnyitásához királyi oklevélre volt szükség, amely bizonyos szabadságokat biztosított a kereskedőknek a helyi uradalmakkal szemben a királyi kincstárba beszedett vámok fejében. Ritkábban, de nagyobb léptékű vásárokat tartottak, lehetőséget adtak a helyi lakosságnak, hogy távoli vidékekről vásároljanak edényeket, luxuscikkeket. Ahogy a városokban nőtt a kereskedelem, a piacok nagyobbak, specializáltabbak lettek, és gyakran egy helyen rögzítettek speciális tetős épületek formájában.

A piacok száma az évszázadok során változott. A 11. században virágzó kereskedelmi Kijevnek 8 speciális piaca volt. 1600-ban körülbelül 800 piac működött Angliában és Walesben, és körülbelül 300 piacon csak egyféle terméket árultak - gabonát, gyümölcsöt és bőrt. A népesség növekedése és a gazdasági fejlődés a magánkereskedelem kialakulásához vezetett - nemcsak az utazó kereskedők, nagykereskedők, hanem a kis (nagykereskedelemmel nem foglalkozó) végkereskedők is elkezdtek foglalkozni vele.

A városokban régóta léteznek termékeiket árusító műhelyek, mivel területükön cipészek, pékek és szabók terjesztették áruikat. A műhely utcára néző ablakából kínálták az árut a vásárlónak, eleinte csak vásári napok között. Idővel az áruk gyártása és értékesítése az üzleten keresztül földrajzilag megosztott volt: az árukat az üzlettulajdonosok vásárolták és értékesítették.

Általános vagy szakosodott A 18. századra a kiskereskedelmi üzletek és az áruk értékesítésének módjai jelentősen megváltoztak - nagy készletek alakultak ki a különféle választékból. Az alapvető emberi szükségletek kielégítésének igénye vezetett a vegyeskereskedések (vegyeskereskedések), vagy a mindennapi árukat árusító üzletek kialakulásához. Ugyanez az igény ugyanakkor csökkentette szerepüket. A vegyesboltok nem bírták a versenyt, a tulajdonosok szaküzletekké szervezték át őket.

Általános bolt (röv. áruház) - egy nagy üzlet, amely élelmiszerek és / vagy ipari cikkek széles választékát kínálja. Az első áruházak a 19. század közepén jelentek meg Franciaországban, majd más országokban is elterjedtek. Aristide Boucicault 1872-ben nyitotta meg Párizsban a világ első áruházát "Au Bonarché" néven, ami azt jelenti, hogy "jó áron". Au Bonarché áruház Párizsban, 1867

AZ ARISTIDE BOUCICOT INNOVÁCIÓI Az üzlet történetében először szabad kézzel megérinteni és fel is próbálni az árut, ami korábban tilos volt.Az üzlet különböző pontjain az azonos csoportba tartozó áruk helyezkedtek el. Az áruház garantálta a hibás áruk cseréjét, a divatból kiment árucikkeket pedig kedvezményesen megvásárolható újakért cserébe visszakapták. A gyerekeknek képeslapokat osztogattak, amelyek egy lenyűgöző történet egy részét képviselték (összesen 67 ilyen képeslap volt), a gyerekek pedig igyekeztek becsábítani édesanyjukat az üzletbe. Hogy felhívja a figyelmet az üzletre, időszakonként akciókat, művészeti kiállításokat és zenei koncerteket tartottak. A nagy forgalom miatt a kereskedelmi árrés 40%-ról 20%-ra csökkent, ennek köszönhetően sokan megengedhették maguknak a vásárlást. A párizsi Le Bon Marché áruház belseje, 2008

Harrods áruház A 25 éves Charles Henry Harrod alapította 1824-ben Londonban egy kis élelmiszerboltból. 1880-ra Harrod fia a vállalkozást nagy áruházzá változtatta, száz fős személyzettel. 1898 novemberében Harrod megnyitotta az első mozgólépcsőt Nagy-Britanniában az áruházában. A különösen benyomást keltő látogatók pálinkát követeltek, hogy megnyugtassák idegeiket a megpróbáltatások után. 1985-ben az áruházat Mohammed al-Fayed egyiptomi milliárdos vásárolta meg, aki 2010-ben 1,5 milliárd fontért eladta az állami tulajdonú Qatar Befektetési Alapnak. 2001-ig a Harrods volt a királyi udvar hivatalos szállítója II. Erzsébet számára. A világ egyik legnagyobb és legdivatosabb áruházának tartják.

A szupermarket egy viszonylag nagy önkiszolgáló üzlet, amely részlegekre oszlik, és főként élelmiszereket és korlátozott mennyiségű nem élelmiszer-terméket kínál.

A Nickle King, aki feltalálta a szupermarketet, vitatható, de Franklin Winfield Woolworth valószínűbb. 1886-ban Woolworth megnyitotta első nikkelboltját Lancasterben (Pennsylvania, USA). Egy évvel később 5 darab volt, 1895-ben 28, 1900-ban 50. 1909-ben nyitotta meg az első üzletet külföldön, Nagy-Britanniában. 1919-ben vagyona 65 millió dollár volt.

A Woolworth's üzletek jellemzőit árcédulákkal jelölték (akkor még nem voltak konkrét árak az áruknak. Az eladó maga döntötte el, hogy milyen áron adja el az árut, ráadásul ez az ár folyamatosan változott, az aukció eredményétől függően, ill. a vevő anyagi lehetőségei alapján) a vásárlók számára elérhető helyen helyezkedtek el, ami lehetővé tette a termék tapintását és leírásának elolvasását, a rosszul eladott áruk értékesítését megszervezték, közvetlen szerződéseket kötöttek az áruk gyártóival, elutasították közvetítők szolgáltatásai? az üzletek önkiszolgáló rendszerre épültek (a vásárlók maguk vették fel az árut a kosárba, amiért a pénztárnál fizettek)

Egy másik változat szerint az önkiszolgálási elvet először Kaliforniában alkalmazták 1912-ben, amikor két független üzlet, a pomonai Alpha Beta Food Market és az Ocean Parkban található Wards Grosetaria úgy döntött, hogy újratervezik a szolgáltatási rendszert és csökkentik a személyzeti költségeket. Ugyanakkor az áruk egy részét a pult mögül értékesítették.

1916-ban Clarence Saunders (USA) szabadalmaztatott egy „önkiszolgáló üzletet”, amely a méret kivételével minden jellemző tulajdonsággal rendelkezik a szupermarketre: a szabadalom forgókapuval ellátott bejáratot, folyosós kereskedési padlót ír le, amelyet úgy terveztek meg, hogy a vevő az összes polc mellett elhaladhat áruval, levette az árut a polcokról, és távozás előtt fizet a pénztárnál. Saunders üzleteit Piggly Wigglynek nevezte el, amelyek közül az első Memphisben 1916. szeptember 6-án nyílt meg.

Pénztárgép Az áruválaszték bővítése után minden vállalkozó folyamatosan azon kezdett fejtörést okozni, hogyan akadályozhatja meg a munkatársak pénzlopását. 1879-ben az ohiói kávézó tulajdonosa, James Ritty megalkotta az első pénztárgépet, amely megakadályozta, hogy a kávézó alkalmazottai zsebre vágják a bevételt. Egy olyan készüléket is kitalált, amely minden pénzügyletet papírtekercsre rögzített. Most a tulajdonos ellenőrizheti a pénztárgépben lévő készpénz mennyiségét a tekercsen feltüntetett összeggel, és megtudhatja, hogy pontosan hány vásárlás történt naponta. Az első modellben minden kereskedelmi művelet a lemezen volt rögzítve. Kicsit később megjelent egy speciális jelző, amely lehetővé tette a pénztárosnak és a vásárlónak is, hogy lássa a vásárlás költségét.

Ritty elkezdte összeszerelni a készülékeket otthonában. De nagyon kényelmetlen volt, ezért nyitottam egy kis gyárat. 1884-ben John Patterson megvásárolta a pénztárgépek és a műhely gyártási jogát, amely akkoriban 13 főt foglalkoztatott. Patterson céget alapított gépgyártással pénztárgépek Nemzeti Pénztárgép Társaságnak (NCR) nevezi. Az új tulajdonos új elemekkel egészítette ki a készüléket: csengővel és pénzért fiókkal. Valahányszor kihúzták a fiókot, harangszó hallatszott. Ahhoz, hogy hozzáférjen a doboz tartalmához, az eladónak minden egyes fizetést rögzítenie kellett az áruért. A milliomodik pénztárgépet 1911-ben adták el a National Manufactoring Company-nak, majd kilenc évvel később a cég a második milliomodik pénztárgépét is. Az 1960-as és 1970-es években külföldön a legelterjedtebb modellek a svéd XYGIN cég, az amerikai Tacc és Sveda, a japán japán készpénzgép és a Casio voltak.

Pénztárgépek Oroszországban Oroszországban az első pénztárgépek a 19. század végén jelentek meg, és csak a nagyvárosi üzletekben vagy éttermekben. Abban az időben a pénztárgépek a belső tér részévé váltak - nagyon elegáns formájúak voltak, ezüsttel, bonyolult faragással, berakással és aranyozással készültek. A Nagy Honvédő Háború után a pénztárgépeket aktívan elkezdték használni a szovjet kereskedelemben. És csak a 80-as évek elején jelent meg egy megbízható hazai gyártású pénztárgép - "Oka" Az Orosz Föderációban 1993-ban vezették be a pénztárgépek kötelező használatát a készpénzkereskedelemben ("A pénztárgépről szóló törvény"). A pénztárgépek elkezdték adóeszközként használható a fiskális memória megjelenésével.

1937-ben megjelent a szupermarket másik attribútuma - a bevásárlókocsik. Sylvain Goldman, az oklahomavárosi Humpty Dumpty szupermarket menedzsere rájött, hogy minél többet szállítanak a vásárlók, annál többet vásárolnak. Egy helyi iparostól rendelt egy kerekes bevásárlókocsit. Annak érdekében, hogy senki ne kételkedjen ennek a furcsa tervnek a céljában, a Goldman olyan embereket fogadott fel, akik szekerekkel járták körbe a boltot, és berakták a vásárlásokat, ösztönözve a vásárlókat, hogy kövessék példájukat. 1940-ben hatósági szabadalmat kapott egy élelmiszerbolt kocsijára: "Összecsukható kosár élelmiszerek szállítására önkiszolgáló boltban"

Az orosz üzletek története 1893-ban megnyitották az egyetlen épületté átépített Felső Kereskedelmi Sorokat (a jövőbeni GUM). Több száz üzlet, bank és posta, étterem és büfé található. Ugyanezen minta szerint épült át a mai Központi Áruház, majd az új „Mur és Maryliz” áruház. Nevét a márka alapítói, Andrew Muir és Archibald Marylis skót vállalkozók tiszteletére kapta. 1908-ban több tűzvész után nyitották meg, amelyek elpusztították az előző bevásárlóárkád épületét. 2012. február 1-jén a Központi Áruház leállította a munkáját. Az épület felújítás miatt zárva

Szovjet kereskedelem Az első szovjet szupermarket "Frunzensky" 1970 szeptemberében nyitotta meg kapuit.

A kiskereskedelem szervezésének hálózati elvének, mint egy vállalkozás versenyképességét növelő tényezőnek a lényege, a hálózati kereskedelem fejlődésének története a fejlett országokban és Oroszországban, a kiskereskedelmi hálózatok kiépítése, a menedzsment megszervezése stb. ahogy a szortiment kialakításának és irányításának sajátosságai, a kiskereskedelmi láncok kereskedelmi munkaszervezése és személyzeti menedzsmentje is feltárul. Kereskedelmi szakok hallgatóinak, valamint a kereskedelmi ipar gyakorlati dolgozóinak.

* * *

A következő részlet a könyvből Kiskereskedelmi hálózatok: stratégiák, gazdaságtan, menedzsment (A. A. Esyutin, 2010) könyvpartnerünk, a LitRes cég biztosítja.

A legnagyobb transznacionális hálózati vállalatok létrehozásának története és stratégiája

GÓLOK

A fejezet elolvasása után megtudhatja:

✓ a legnagyobb amerikai kereskedelmi vállalat, a Wal-Mart Stores, Inc. létrejöttének történetéről, amely elválaszthatatlanul kapcsolódik alapítója, Sam Walton nevéhez, valamint a cégvezetés elveiről és a modern stratégiákról;

✓ a francia Carrefour Group megalakulásának és fejlődésének főbb állomásairól (értékesítésben a második helyen áll a világon, az elemzők ennek tulajdonítják egy ilyen kereskedési forma, mint hipermarket megjelenését); a cégvezetés megszervezésének elveiről, a kiskereskedelem fejlesztési irányairól és az információs és kommunikációs technológiákra épülő B2B projektek fejlesztéséről;

✓ az IKEA AB versenyelőnyök megteremtésének módszereiről, amelyek lehetővé tették Ingvar Kamprad svéd vállalkozó számára, hogy egyedi terméket kínálva stabil, differenciált előnnyel rendelkező céget hozzon létre, a cég modern üzleti struktúrájáról, amely biztosítja annak dinamikus fejlődését;

✓ az angol Marks & Spencer PLC üzleti stratégiájának főbb elveiről, amely lehetővé tette egy egyedi stratégiával rendelkező kereskedelmi társaság létrehozását, beleértve a célpiac tanulmányozását, valamint a vásárlók számára elérhető áron, jó minőségű áruk kínálatát. a vállalat ellenőrzése; megismerheti a vállalat versenyelőnyeinek biztosítására szolgáló módszereket is;

✓ a német METRO Group vállalat felépítéséről és stratégiájáról; minőségellenőrzési rendszer a vállalat által értékesített, kifejlesztett és megvalósított termékekre; a cég oroszországi fejlesztési terveiről;

✓ a francia Auchan Group - a Carrefour csoport első követője a hipermarketek létrehozásában - fejlődésének történetéről és az oroszországi fejlesztési koncepcióról.

A kiskereskedelmi hálózatok fejlesztésének stratégiáit a legnagyobb multinacionális kereskedelmi vállalatok példáján fogjuk átgondolni, amelyek szabadpiacon és folyamatosan erősödő versenyben építették fel munkájukat. Ezek a cégek vagy már beléptek az orosz piacra, vagy kifejezik azon szándékukat, hogy a közeljövőben beszivárogjanak oda.

2.1. táblázat

A 100 legjobb kiskereskedő a világon 2000 a The Top 100 Retalers Worldwide 2000 szerint

2.1. Wal-Mart Stores, Inc.

A cég mottója:

"Minden nap alacsony árak"

Wal-Mart Stores Inc. a világ legnagyobb kiskereskedelmi lánca. 2000-ben a The Top 100 Retailers Worldwide 2000 szerint a Wal-Martnak (a diszkontokra specializálódott) kilenc országban 4189 üzlete volt, az eladások 180,7 milliárd dollárt tettek ki, ebből 17,2% az Egyesült Államokon kívül. Átlagos éves növekedési ütem 1996–2000 között - 16,1%.

A Wal-Mart csaknem háromszor akkora forgalmat termel, mint a világ második legnagyobb kiskereskedője, a Carrefour Group (Franciaország). Ezenkívül az amerikai kiskereskedelmi lánc a 2000-es Top 100 kiskereskedő teljes listáján a teljes eladások több mint 10%-át adja.

A Wal-Mart létrehozásának rövid története a következő.

A Wal-Mart alapítója, Sam Walton 1940-ben szerzett közgazdász diplomát a Missouri Egyetemen. Biztosítási üzletbe kezdett, de egy interjú a J.C. Penney behozta a kiskereskedelembe. Walton karrierje asszisztens menedzserként kezdődött egy Des Moines-i üzletben, ahol 85 dollárt keresett. havonta.

A második világháború végén, katonai szolgálat után kiskereskedelmi céget kezdett keresni, mert elhatározta, hogy saját vállalkozást indít. Végül egy veszteséges Ben Frankin áruház franchise-beruházása lett az arkansasi Newportban, és öt év alatt egy hat államból álló franchise-lánc zászlóshajójává változtatta. 1950-ben azonban a helyiség tulajdonosa megtagadta a bérleti szerződés meghosszabbítását, és Sam Walton az arkansasi Bentonville-be költözött, ahol önkiszolgáló üzletet nyitott, amely az egész országban a harmadik legnagyobb volt, és Walton olcsó üzletének hívták. 1962-re 15 üzlettel foglalkozott, amelyek többsége a Ben Frankin franchise rendszerben működött.

Az 1960-as években Az alacsony árak úttörői elsősorban az Egyesült Államok északkeleti részén alapítottak cégeket. Sam Walton sok ilyen üzletbe járt, tanulmányozta munkájuk alapelveit, és arra a következtetésre jutott, hogy ez a fajta kereskedelem egy új forradalom „szikrája”. Nem sikerült meggyőznie Ben Frankint, hogy a franchise-üzletet diszkontüzletek láncává alakítsa, és 1962-ben megnyitotta első Wal-Mart diszkont üzletét az arkansasi Rogersben. A Wal-Mart központja továbbra is Bentonville-ben található.

A cég kezdetben a 35 ezer főt nem meghaladó lélekszámú kisvárosok lakosait jelölte meg célvásárlóiként. A Wal-Mart stratégiája az volt, hogy üzletei jól ismert márkákat kínáljanak alacsony áron. Sam Walton azonban úgy érezte, hogy a siker kulcsa az emberekkel való kapcsolatokban rejlik: az ügyfelekkel és az alkalmazottakkal, akiket partnereknek nevezett, mint J.C. Penney. Azt mondta: „Célunk mindig is az volt, hogy cégünket a legjobbá tegyük. Teljesen biztosak vagyunk abban, hogy ahhoz, hogy a legjobbak legyünk, jó hangulatot kell teremteni, és mindenekelőtt szem előtt kell tartani a partnerek érdekeit. Ha ez valóban sikerül, az emberek biztosítják vállalkozása sikerét. Sam Walton 1992-ben, 74 évesen halt meg, de szelleme és ötletei továbbra is a Wal-Mart mozgatórugói. Ma a Wal-Mart Stores, Inc. a világ legnagyobb vállalata. 2003-ban árbevétele 263,3 milliárd dollár volt, ami az Egyesült Államok nemzeti össztermékének 2,5%-a. Ez a cég nyílt vagy burkolt befolyást gyakorol a bolygó szó szerint minden típusú kis- és nagykereskedelmére (a kereskedelem volumene 2005-ben 285 milliárd dollár volt).

A "Bentonville-i szörny" árra gyakorolt ​​hatását "Wal-Mart-effektusnak" is nevezik, és ez a hatás sokkal megbízhatóbb az infláció szabályozásában, mint az Egyesült Államok Federal Reserve elnökének minden erőfeszítése. A New England Consulting Group számításai szerint 2005-re a Wal-Mart mintegy 25 milliárd dollárt takarít meg ügyfeleinek. Maga a Wal-Mart szerint pedig az alacsony áraiknak a versenytársakra gyakorolt ​​hatásának köszönhetően az amerikai fogyasztók összesen 125 milliárd dollárt takarítanak meg egy év alatt.

Sam Walton emlékiratait a cég létrehozásának történetéről a Made in America: How I Built Wal-Mart című könyv írja le. Arról az inspirációról, bátorságról és kemény munkáról tanúskodnak, amely lehetővé tette a szerző álmát, a legjobb kiskereskedelmi vállalkozás létrehozását.

Sam Walton szerint a kezdetektől "beleszeretett a kiskereskedelembe". A tudás, a gyakorlati módszerek és a cég munkájának sajátos filozófiai megközelítésének felhalmozásának folyamata azonban nem volt egyszerű. „Saját tapasztalataimból kellett megtanulnom azt az igazságot, amely az életem során végig megmaradt bennem: bárkitől tanulhat” – írta könyvében. Ismereteinek nagy részét más üzletek működésének megfigyelésével sajátította el, amelyek többnyire a versenytársai voltak.

Walton első önálló tapasztalata a kiskereskedelemben az volt, amikor 1945-ben leszerelése után franchise-vállalkozóként kezdett dolgozni, és szembesült az üzletbe való belépés pozitív és negatív oldalaival is.

Először barátjával vásárolta meg a Ben Frankin franchise-t egy veszteséges üzlethez a 7 ezer lakosú Newport (Arkansas) városában, amelyben 72 ezer dolláros árbevétel mellett. évi bérleti díj ennek az összegnek az 5%-a volt. Úgy gondolta, hogy az 5% olcsó, de az iparágban senki nem fizetett ilyen magas bérleti díjat. A vásárláshoz pénzt kölcsönkértek, és Walton csak két és fél évvel később tudta visszaadni őket, amikor az eladásokat 175 ezer dollárra növelték.

A bolti munka nagyon megterhelő volt. A franchise-szerződés szinte semmilyen cselekvési szabadságot nem adott. Az árukat tartalmazó rakományokat központilag alakították ki. Ben Frankin megszabta, hogy milyen árukkal kereskedjenek, mik legyenek az eladási és szállítási árak, hisz a kínálatuk az, amit a megrendelő akar. Ugyanakkor az áruk 80%-át Ben Frankintől kellett megvásárolni. Így az egész napos bolti munka után Sam először maga ment a beszállítókhoz, és feltöltötte a házi készítésű autót és utánfutót azzal, amit akciós áron tudott szerezni. Ez a termék, amelyet alacsony áron kínált eladásra, "fütyülve" távozott. Később Walton egy közvetítő szolgáltatásait kezdte igénybe venni, aki gondoskodott arról, hogy az árukat 5%-os felárral küldjék el az üzlet címére, míg Ben Frankin 25%-ot vett fel.

Sam már Newportban gondolkodni kezdett a költség és az eladási ár közötti különbség csökkentésének ötletén, valamint azon, hogy az eladásokból többet kereshessen. Ez azonban valójában csak az első saját üzlet megnyitásakor vált lehetségessé. Ben Frankinnel való kapcsolataiban 80% -kal kapcsolatban állt, és kénytelen volt teljesíteni a megállapodást a komoly bajok elkerülése érdekében. Ugyanakkor nagyon hasznos volt a Ben Frankin franchise-vevőknek szóló tanfolyam. „Nagyszerű munkaprogramjuk volt a független üzleteik számára, olyan, mintha tanfolyamot írtak volna az üzletvezetésről. Az oktatás volt a legtisztább formájában. Kifejlesztették saját számviteli rendszerüket, és írtak egy kézikönyvet, amiben pontosan megmondták, mit, mikor és hogyan kell tenniük. Ebben a könyvben voltak készpénzes árukimutatások, számviteli és fizetési kimutatások, eredménykimutatások, számviteli nyilvántartások, az úgynevezett "túljárt tegnap" könyvek, amelyek alapján össze lehetett hasonlítani az idei eladásokat a tavalyival. Egyszóval mindent, amire egy független kereskedőnek szüksége van az üzlethez. Számvitelben nem volt tapasztalatom, kivéve az egyetemi órákat, ahol szintén egyáltalán nem brillíroztam, és az ő könyvükből vezettem le. Hogy őszinte legyek, sok éven át használtam a számviteli rendszerüket, miután minden más területen elkezdtem megszegni minden szabályukat. Még az első öt-hat Wal-Mart üzletben is használtam." Ugyanakkor Sam már akkor megértette, hogy az alacsony ár nem minden, és kipróbálta, hogyan vonzza be az akkoriban szokatlan vásárlókat. Az üzlet előtti járdára először egy pattogatott kukorica, majd egy puha fagylaltgépet szereltek fel, amit Sam első banki kölcsönéből vettek. Ezek az újítások kifizetődtek. A kölcsönt két-három éven belül visszafizették. Walton mindvégig a legszigorúbb gazdaságban élt. És akkor megbukott. Miután a "kis Newport bolt" öt év alatt 250 ezer dollár értékesítési volument adott. és 40 ezer dollár. nyereséget, és az üzlet a legjobb lett mind a hat államban, ahol a Ben Frankin franchise rendszert gyakorolták, kiderült, hogy a bérleti szerződés megkötésében a legelején jogi hiba történt. A tény az, hogy a szerződés nem tartalmazott bejegyzést a bérleti szerződés első öt év utáni kedvezményes megújítására vonatkozó jogról. A bérbeadót annyira lenyűgözte az üzlet eredménye, hogy bejelentette, hogy semmi áron nem kívánja megújítani a bérleti szerződést, mivel jól tudta, hogy már nincs üzlethelyiség a városban. Úgy döntött, hogy fiának adja az üzletet, miután megfizethető áron megvásárolta a franchise-t és a kereskedelmi berendezéseket Sam Waltontól. Walton kénytelen volt visszavonulni, de nem tudta elhinni, hogy ez megtörténhet vele. Kiűzték a városból, ahol az egész régió legjobb áruházát hozta létre, és fáradhatatlanul dolgozott a közjóért.

Ezt követően körültekintőbb lett, elkezdte figyelmesen elolvasni a szerződéseket, és fokozatosan jogi pálya felé terelte legidősebb fiát. A jövőben Robert Walton valóban ügyvédnek készült, és a Wal-Mart első jogi tanácsadója lett. Ő volt az, aki a társaság társaságosításán dolgozott.

Sam visszaemlékezései szerint azonban soha nem a kudarcokra koncentrált, és úgy vélte, ha erőfeszítéseket teszel, akkor a legtöbb mínusz pluszba fordítható.

32 évesen, már tapasztalt kereskedőként, Sam és apósa, akik új helyet kerestek a családnak, megálltak Bentonville-ben. Csak 3000 lakosú kisváros volt, és már három áruháza volt, bár egy is elég volt. Megvették a régi üzletet, úgy döntöttek, hogy bővíthető, és 99 évre bérleti szerződést kötöttek egy közeli fodrászszal. Az üzlet területét 4 ezer négyzetméterre bővítettük. ft-on (640 nm), hozták a régi berendezéseket Newportból, bevezették az önkiszolgáló szolgáltatást (ekkor már a harmadik üzlet az országban), és 1950 júliusában meg is nyílt - a munka nagy kiárusítással kezdődött. Az üzlet az előzőhöz hasonlóan Ben Frankin franchise alatt működött. A következő üzletet hasonló koncepcióval és ugyanazzal a márkával 1952-ben vásárolták meg Fayetteville kisvárosában.

Aztán a testvérével felerészesedésben Sam vásárolt egy Ben Frankin üzletet Kansas City egyik új bevásárlóközpontjában. Az első évben 30 000 dollárt kaptak a bolttól. nyeresége 250 ezer dolláros árbevétel mellett. Ez inspirálta őket, és úgy döntöttek, hogy saját bevásárlóközpontokat hoznak létre Arkansasban. A helyet azonban egy jóval gazdagabb vállalkozó vásárolta meg építkezésre.

De a hálózat megkövetelte az üzletek tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérését, és az autós utazások már nem tették lehetővé a hatékony kezelést. Az első repülőgép (kétüléses) megvásárlása után, amely lehetővé tette a jelentős távolságok gyors megtételét, további áruházak nyíltak, köztük a Ben Frankin franchise alá tartozók is. Az egyik üzletben megkeresett pénzt azonnal befektették egy újba, és a hálózat tovább bővült.

Ebben az időszakban állandó keresés a kereskedelem fejlesztésének új módjai Sam megérti a vállalkozó szellemű és tapasztalt üzletvezetők vonzásának fontosságát, és elkezdi keresni és beszerezni őket más cégektől. Fokozatosan, amikor a Wal-Mart hálózat megjelent, a partnerségi mechanizmust alkalmazták - az igazgatók üzleteik részvényeivé váltak. A partnerségi mechanizmus lehetővé tette olyan kiváló vezetők bevonzását, akik ezen kívül közvetlenül is érdeklődtek az üzlet eredményei iránt. Például, ha Sam 50 000 dollárt fektetett be az üzletbe, és az igazgató csak 1 000 dollárt, akkor az igazgató tulajdoni hányada 2%.

Az összes üzletet partnerségként szervezték meg, Samből, testvéréből és más családtagokból, köztük gyerekekből, akik megkeresett pénzüket az üzletbe fektették. Emellett üzletvezetők lettek részvényesek, akiket kis tulajdoni hányaddal betéti társaságként meghívtak az üzletbe. A kezdeményező igazgatókra való támaszkodás, munkájuk folyamatos felügyelete és a legjobbak bemutatása, amit a versenytársaktól sikerült kiszúrnunk, meghozta az eredményt. 15 év után a cég forgalma 1,4 millió dollárra nőtt. 15 üzletben, és a cég az Egyesült Államok legnagyobb áruháza lett, de Samnek ez sem volt elég.

Ekkorra már ismertté vált a "Vegyél olcsón, töltsd meg a boltot és adj olcsón is" elve alapján szervezett diszkont kereskedelem ötlete.

Irwin Chase, a diszkont vásárlás egyik befolyásos úttörője és fia szerint a Kmart tulajdonosa egyszer azt mondta Sam Waltonnak, aki nagyon alaposan tanulmányozta üzleteit: „Ha alacsonyabbak lennének a rezsiköltségeim, még olcsóbban tudnám eladni az árukat.” Walton helyesen és pontosan értette ezeket a szavakat.

15 üzletet irányítva, és pozitívan viszonyult a Ben Frankin rendszerben a franchise-hoz, megpróbálta a diszkont kereskedelem gondolatát a franchise tulajdonosok elé tárni. De nem mutattak érdeklődést, és maguktól kellett elkezdeniük az üzlet építését. Ez egy független Wal-Mart Discount City üzlet volt Rogersben, Arkansasban, amelyet elsősorban a családja finanszírozott, így mélyen eladósodott. A Wal-Mart üzlet 1962. július 2-án nyílt meg. Az oromfal két szlogenje volt: „Olcsóbb” és „Garantáljuk, hogy elégedett leszel”.

A cég tulajdonosa a következőképpen jellemzi a Wal-Mart tevékenységének első időszakát. Az első Wal-Mart Rogersben nem volt olyan nagyszerű. A bevétel 1 millió dollár volt. évente valamivel több, mint a legtöbb áruház. Miután Rogersben nyitottak egy üzletet, Waltonék két éven át nem álltak ki, és lélegzetvisszafojtva ültek ott. Aztán felállították üzleteiket Springdale-ben, egy Rogers melletti nagyobb városban, és Harrisonban is, egy kisebb városban. Garrisonban azt próbálták megállapítani, hogy egy 6000 lakosú város lakói bejönnének-e egy sebtében felszerelt, nem vonzó boltba, ahol sok áru van, ha az árak 20%-kal alacsonyabbak, mint a versenytársaké egy jól megtervezett, jól látható üzletben. A válasz igen volt. Springfieldben az volt a kérdés, hogy egy nagy, gyönyörűen kialakított, 35 ezer négyzetméteres üzlet vonzza-e a vásárlókat egy nagyobb városból. láb (5600 négyzetméter). A formátumban rejlő lehetőségek tanulmányozása után világossá vált, hogy a lehető legnagyobb mértékben fel kell gyorsítani a piaci terjeszkedést.

1960-as évek az USA-ban a kedvezmények virágkora volt. A nagy, több száz üzlettel rendelkező üzletláncok kedvezményeket nyitottak, a verseny pedig kiéleződött. Sam Walton szerint akkoriban csak a lusták nem próbáltak diszkont kereskedéssel foglalkozni, és csak a bolond nem vette észre annak minden előnyét.

Itt meg kell jegyezni, hogy több tényező is hozzájárult a diszkont üzletek gyors fejlődéséhez az Egyesült Államokban.

Az 1960-as évek során az országban nagy számban épültek, köztük országos jelentőségűek is. Ezeknek az autópályáknak köszönhetően a gyártók könnyedén szállíthatnának árut az ország egész területére. Ez oda vezetett, hogy az amerikai családok a külvárosokba vándoroltak - jó utak és ingyenes parkolási lehetőség voltak.

Emellett a diszkontkereskedők további ösztönzőket kaptak az 1970-es évek elején és közepén. az ország gazdasági helyzetében bekövetkezett jelentős változás miatt. Az energiaválság hatására megállították a gazdasági fellendülést, csökkentették a szociális programokat. A munkanélküliség és a strukturális válságok inflációhoz, és ennek következtében a lakosság nagy részének jövedelmének csökkenéséhez vezettek.

Ilyen körülmények között az akkoriban legfejlettebb kereskedelmi formátum - az áruházak - nehezen boldogult. Költségeik magasak voltak, nem tették lehetővé az áremelkedést, mindez arra kényszerítette az embereket, hogy a legszélesebb áruválasztékkal és alacsony árakkal rendelkező diszkontokhoz forduljanak.

Sam Walton később ezt írta: „...a Wal-Mart fenomenális sikerének egyik titka az, hogy sok legsikeresebb akciónkat a kegyetlen szükség vezérelte. Az a tény, hogy kénytelenek voltunk tanulni, mert a nulláról kezdtük, gyakorlatilag egy fillér nélkül a lelkünkért, valamint az, hogy a távoli amerikai külvárosban dolgoztunk, lehetővé tette, hogy megerősödjünk. Ennek köszönhetjük cégalapításunkat. Ha lenne tőkénk vagy egy nagyvállalat támogatása, soha nem jutott volna eszünkbe, hogy olyan kisvárosokban nyissuk meg üzleteinket, mint azokban a Garrisonsban, Rogers-ben vagy Springdalesben, amelyekkel egykor elkezdtük. Mint kiderült, az első értékes leckét úgy tanultuk meg, hogy megbizonyosodtunk arról, hogy az amerikai tartományban sokkal több hely van az üzletnek, mint amennyiről bárki álmodni tudna, beleértve magamat is.

Az 1960-as évek végén a cégnek 18 Wal-Mart üzlete és 14 áruháza volt. Ebben az időszakban hangsúlyt kapott az áruk promóciója és az értékesítési kiállítások szervezése, ami segített a beszerzési program tökéletlenségén, a korlátozott árukínálaton és a rendszeres beszállítók gyakorlatilag hiányán. A napi rutin sok időt vett igénybe. Sam átköltöztette az irodát egy régi garázsba a Benton Villa téren. Ott három hölgy társaságában dolgozott, akik segítették a könyvelésben. Üzletenként eredménykimutatást készítettek és azt a lehető legrövidebb időn belül eljuttatták az üzletvezetőknek, akik a legtöbb esetben részvényesként érdeklődtek üzletük eredményei iránt. Samnek volt egy nagy összegző lapja, amely oszlopokból állt az eladásokról, költségekről, nettó bevételről, árcsökkentésről és fizetésről közművek, postaköltség, biztosítási költségek és adók. Minden hónapban manuálisan vitt be digitális adatokat, és ez segített neki mindenre jól emlékezni. Szokássá vált, és ezt a lapot vitte magával, amikor az üzleteibe járt. Ezen kívül hetente egyszer összegyűjtötték az összes üzletvezetőt, és elemezték a munkát – mérlegelték, hogy mennyi pénzt és mire költenek. A sikerek és kudarcok értékelése után promóciós és beszerzési tervek készültek. Végül ezek a találkozók a Wal-Mart vállalati kultúrájának szerves részévé váltak.

A hálózat fejlődésével azonban hiányoztak az elosztóközpontok és az ellenőrzés hiánya. Nyilvánvalóvá vált a professzionális menedzsment bevezetésének szükségessége.

Ezt felismerve, és folyamatosan tanulmányozta a kiskereskedelemmel kapcsolatos szakirodalmat, Sam elment a New York állambeli Poughkeepsie-be, az IBM kiskereskedők számára készült számítógépes iskolájába. Abe Marks, a National Institute of Retailers, a diszkont kereskedők kereskedelmi szövetségének tagja tanított ott. Sam megkérdezte, mit gondol a Wal-Martról. Abe Marks így írt erről a találkozóról: „Megnyitotta az ügyét. Esküszöm, neki volt minden cikke és minden beszéde, amit valaha tartottam. És arra gondoltam: „Micsoda szilárd ember!” Aztán átadott egy kézzel írt főkönyvet, amelyen mindenféle tranzakció szerepel, és megkérdezte: „Mondd, mi a baj. Mit csinálok rosszul?” Megnéztem ezeket a számokat - és már 1966 volt -, és nem hittem a szememnek: több üzlete volt, és évente körülbelül 10 millióért adott el árut, teljesen csekély árréssel. Egyszerűen hihetetlen volt! És akkor azt mondtam: „Mit csinálsz rosszul? Sam, ha megengedik, hogy a keresztnevén szólítsalak, megmondom, mi a hibád. Visszaadtam neki a papírjait, becsuktam az aktatáskáját, és folytattam: – Nem kellett volna ide jönnöd, Sam. Még a bőröndjeidet se pakold ki. Menj, vegyél egy taxit, hajts vissza a repülőtérre, menj vissza oda, ahonnan jöttél, és folytasd, amit csináltál. Nincs mit javítani azon, amit csinálsz. Egy zseni vagy!"".

Ezt a találkozót követően Sam csatlakozott a National Retail Institute-hoz, és 15 egymást követő éven keresztül az igazgatótanácsában dolgozott. Ez nagy hasznot hozott az ügynek.

Mivel Walton "igazi virtuóz volt abban, hogy bármiből a legjobbat hozza ki és saját igényeihez igazítsa", rájött, hogy nem tud tovább terjeszkedni anélkül, hogy papírra ne tudna gyűjteni minden információt az egyes üzletekben az áruk mozgásáról. : mit adnak el, milyen egyenleg és készletforgalom, mit kell leértékelni és mit kell rendelni. Ehhez számítógépezésre volt szükség.

Ezeknek az óráknak az eredménye a számítógépes iskolában, hogy megismerkedett ígéretes szakemberekkel, akiket később a Wal-Marthoz csábított. Ennek eredményeként ők vezették az összes új munkaterületet. Konkrétan felvettek egy szakembert, aki korábban egy versenytárs cég modern disztribúciós raktárát irányította, és 60 ezer négyzetméteren megépült az első Wal-Mart számítógépes elosztóraktár. ft. A pénzügyi és disztribúciós alelnök érkezésével tudományosan megalapozott módszertanokat fejlesztettek ki, hogy szoros kapcsolatot tartsanak fenn az üzletekkel, bárhol is legyenek.

Tehát az 1960-as évek végére. a cég professzionális menedzsmentet és fejlett technológiákat vezetett be az üzletekkel való kommunikációhoz, a megrendeléshez és az áruk üzletekbe történő szállításának optimalizálásához. A cég intenzív növekedésre készült. Főleg hitelből fejlődött azonban, fejlesztésre nem volt elég forrás. A hálózat növekedésének fenntartásához és a nagyvárosokban ekkorra kibontakozó versenyharcban való túléléshez új befektetési források felkutatására volt szükség.

1970-ben a cég 32 üzletből állt, amelyek különböző személyek tulajdonában voltak. A befektetők üzletvezetők és hozzátartozók voltak, összesen 79 fő. Sam családja az egyes üzletek oroszlánrészét birtokolta, de az adósságok megközelítették a 20 millió dollárt. Világossá vált, hogy sem a további terjeszkedéshez, sem az adósságok kifizetéséhez nem lehet megfelelő mértékű nyereséget felhalmozni. Elhatározták, hogy az összes kisvállalkozást egy társaságba tömörítik, majd részvényeinek 20%-át értékesítik.

1970. október 1-jén tőzsdére lépett a Wal-Mart Részvénytársaság amelynek részvényeit eladásra bocsátották. A tájékoztató 300 000 részvényt kínált 15 dolláros áron. darabonként, de 16-50 dollárért adták. Kezdetben körülbelül 800 részvényes volt. Többnyire ismert cégek, szervezetek és magánszemélyek voltak. A részvények kibocsátásával és eladásával a társaság fejlesztési forrást biztosított. 2004-ben a cég piaci kapitalizációja 258 milliárd dollárt tett ki, a részvények tulajdonosai mesésen gazdagodtak.

A Wal-Mart tulajdonosa így erősíti meg ezt a tézist. Az 1970-ben vásárolt 100 részvény 1650 dollárba került. 1970 és 1990 között kilenc kettő-egy részvényfelosztás történt, azaz 51 200 darab volt. 60 dollárért adták el. részvényenként tehát piaci ár nőtt, és több mint 3 millió dollár lett.

Ezzel párhuzamosan a cég piacra lépésével összefüggésben a pénzügyi elemzők is nagy érdeklődést mutattak iránta, akiknek jelentései befolyásolják a befektetők magatartását és a részvényárfolyamok ingadozását. A tőzsde nyomására a Wal-Martnak hosszú távú terveket kellett készítenie, folyamatosan figyelemmel kellett kísérnie a tőzsdei helyzetet és elszámoltatnia kellett a részvényesekkel. Az elsők elégedettek voltak - 1977 és 1987 között. a Wal-Mart részvényeinek átlagos hozama 46% volt. És még 1991-ben, a termelés visszaesése idején is 32% volt a befektetők hozama.

Sam Walton azonban úgy véli, hogy egy nagy részvénytársaság vezetőjének egyik legkínosabb pillanata az, amikor pénzügyi elemzők odamennek hozzá, és azt mondják, hogy mivel a részvények árfolyama az egekbe szökött, mindet el kell adni. Ez egy portfólióbefektetőnek jó, de Sam számára a cég fejlődése volt a fő. Ráadásul családja a sajtó figyelme alá került. Ez annak volt köszönhető, hogy 1985-ben a magazin Forbes hívta Sam Waltont leggazdagabb ember Amerika a cég piaci kapitalizációja alapján.

Ennek ellenére a társasági formációnak köszönhetően megjelentek a fejlesztési források, és a 70-es években. a társaság kiskereskedelmi hálózata 244 üzlettel bővült. Maga Sam Walton ezt mondja erről az időről: „A cég irányítása a növekedés teljes időszaka alatt, én személy szerint a történetének legcsodálatosabb időszakaként emlékszem... Ez volt az olajkidobó kiskereskedelmi megfelelője. Felvettünk csodálatos emberek a vállalkozásunk megvalósításához, azonban akkoriban én személyesen részt vettem szó szerint mindenben, ami őt érintette: az áruk elrendezésében, ingatlanügyletekben, tervezésben és kivitelezésben, a piaci helyzet tanulmányozásában, pénzügyi kérdések megoldásában, könyvelés... Mindannyian kemény munkaként dolgoztunk, munkaidő-korlátozás nélkül, és ami történt, hihetetlen lelkesedéssel töltött el bennünket.”

Sam szerint nagy szerencse volt, hogy képesített embereket tudott toborozni, akik képesek voltak irányítani egy szervezetet a gyors növekedés időszakában. Ellenkező esetben a cég "valahol a 70-es években összeomlott volna".

Kezdetben a vállalat Amerika tartományi lakosait jelölte meg célvásárlóiként. A Wal-Mart történetét leegyszerűsíteni kívánva az elemzők megjegyezték, hogy olyan "holtági városokban" nyitottak, amelyekkel senki más nem foglalkozna. Valójában, míg a Kmart nem nyitott üzleteket az 50 000 alatti városokban, a 10 000 és 12 000 fő alatti lakosságú városokat nem tartották alkalmasnak az akciós vásárlásra. De Sam tudta, hogy a Wal-Mart doktrínája még az 5000 főnél kisebb városokban is működött, és még mindig rengeteg ilyen város volt.

A Wal-Mart fejlesztési stratégiája a következő volt:

✓ a piaci teret először a kialakult rések bővítésével, majd kitöltésével szívják fel;

✓ mivel az elosztó központoknak és raktáraknak kellett volna minden szükségeset ellátniuk az üzletekkel, és az ellenőrzést is gyakorolni kellett volna, ezért az egyes üzletek legfeljebb egy nap távolságra lehetnek az elosztóközponttól;

✓ ahelyett, hogy a nagyvárosokban telepedtek volna le, az üzletek körben sorakoztak egy ilyen város körül, jelentős távolságra, és várták, hogy a város „bejusson” hozzájuk;

✓ az üzletek szabványosak voltak, de különböző méretűek - a kereskedelem mértékétől függően;

✓ a cég saját repülőgépe szolgált a felderítés eszközéül földterületek- levegőből könnyen lehetett tanulmányozni a forgalom irányát és intenzitását, meghatározni a városok fejlődési kilátásait, felmérni a versenytársak elhelyezkedését;

✓ Az üzlet megnyitását tapasztalt dolgozók biztosították, akiket az úgynevezett boltnyitási tervnek megfelelően a helyszínre küldtek, ahol felszerelést szereltek fel, árut rendeltek, reklámkampányt terveztek, valamint betanították a személyzetet.

Az 1970-es években A Wal-Mart hatékony értékesítési szervezetté nőtte ki magát. Amikor egy kisvárosban megnyílt egy új üzlet, a vásárlói hullám Walton szerint "szó szerint elárasztott minket, azonnal elvonultak az áruházak pultjaitól". Ezeknek az üzleteknek a tulajdonosai tudták, hogy ha maradni akarnak, követniük kell a Wal-Mart példáját. Legtöbbjük végül a diszkont kereskedés felé fordult. Saját elosztóközpontjaik és információs rendszereik is voltak. De nem tudtak beletörődni a diszkont kereskedelembe, és kitartottak a régi áruházi koncepció megtartása mellett. 45 százalékos felárat kaptak, és nagyszerű életet éltek. „Mi alacsony költségekkel, minimális költségekkel és nevetséges árakkal egy egész korszakot zártunk le a tartomány életében. Végül rácsaptuk az ajtót az áruházi mentalitásra.”

Az 1980-as években A Wal-Mart a kis üzlettulajdonosok tiltakozása, az áruházak versenye, amely megakadályozta a gyártókat, hogy engedményeket nyújtsanak, és a közvetlen versenytársak, diszkontláncok versenye ellenére is tovább terjeszkedett.

A versennyel kapcsolatban Sam ezt írta: „Úgy döntöttünk, hogy ahelyett, hogy elkerülnénk versenytársainkat, vagy megvárnánk, hogy hozzánk jöjjenek, jobb, ha teljesen felfegyverkezve találkozunk velük. Ez volt az egyik legbölcsebbünk stratégiai döntéseket. A versenyzők lehetővé tették, hogy elérjük azt a szintet, amiről ők nélkül álmodni sem lehetett volna. Soha nem lettünk volna olyan jók, mint most a Kmart nélkül, és azt hiszem, abban is egyetértenek, hogy nekünk köszönhetően egy kicsit jobban kezdtek dolgozni.

Az 1970-es évek közepén. az amerikai gazdaságban újabb visszaesés volt tapasztalható a termelésben, a vevők mindenen spóroltak, a diszkont üzletág tulajdonosai között pedig erősödött a verseny. A kereskedelmi árrések folyamatosan csökkentek, és ekkorra már 22%-ot tettek ki a 60-as évek eleji 35%-kal szemben. Sok hálózat nem bírta, és csődbe ment.

A fordulópont, amely a Wal-Martot abban bízta, hogy készen áll a versenyre a vezető diszkont kereskedőkkel, a következő esemény volt. 1976-ban egy több nem versengő regionális diszkont kereskedőből álló kutatócsoport felmérte a Wal-Mart üzleteket, majd elmondták gondolataikat a működés megszervezéséről. Minden, amit mondtak, sokkolta a cég vezetését. A kritikák elemzése után a Wal-Mart vezetősége egy erőteljes tervet dolgozott ki, amely három programból állt: az áruk reklámozása és promóciója, a személyzet, valamint a választék és az ellátás. Ezeket a programokat úgy alakították ki, hogy megfeleljenek a Kmart – az akkori legerősebb diszkont kereskedő – teljesítményének és technológiájának, és folyamatosan bővítsék a hálózatot.

A Wal-Mart ekkoriban vásárolja meg elsőként más cégek üzleteit, és ezt felhasználja új területek fejlesztésére és más államokba való belépésre.

1983-ban, miután áttanulmányozta Price klubjainak tapasztalatait, Sam kísérletezni kezd a raktárépületekben található nagy üzletek létrehozásával a kisvállalkozások tulajdonosai és más vásárlók számára, akik kis mennyiségben vásárolnak árut. Ezekben a klubokban a nagykereskedelmi áron történő áruvásárlás jogát a tagdíjak adják. Ezek a Sam "s Club nevű üzletek 5-7 százalékos árréssel kereskedtek. Különböző államokban nyitottak meg és azonnal jó forgalmat kezdtek produkálni. Kilenc évvel később ez a formátum több mint 10 milliárd dollárt hozott 217 üzletből és elképesztő potenciállal rendelkezik a további növekedéshez.

A Wal-Mart fejlődésének dinamikáját a táblázat mutatja be. 2.2.

2.2. táblázat

A Wal-Mart cég fejlődésének dinamikája

Források: 1. walton s. Made in America: hogyan hoztam létre a Wal-Martot / transz. angolról. 3. kiadás, átdolgozva. és további M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. A 100 legjobb kiskereskedő világszerte 2000. Kritikus kérdések // Retail Forward Inc. 2001. augusztus.

„Ma mi vagyunk a világ legnagyobb kiskereskedelmi lánca, és továbbra is növekszik, mint a gaz. Úgy gondolom azonban, hogy ez a tény nem igényel különösebb figyelmet. Mindig is a világ legjobb kiskereskedője akartam lenni, bár nem feltétlenül a legnagyobb” – írta Walton.

Számos kulcsfontosságú tényezőt azonosított, amelyek lehetővé tették egy hatékony kiskereskedelmi vállalat létrehozását. Ezek közé tartozik a költségcsökkentést eredményező modern technológiák alkalmazása, a munkatársakkal való partnerség, a folyamatos változtatás és a legjobb gyakorlatok alkalmazásának lehetősége, a professzionális irányítás bevezetése, a vezetői személyzet kiválasztása és cseréje, figyelembe véve a hosszú távú munkavégzés követelményeit. távú fejlesztés.

Vegye figyelembe azoknak a tényezőknek a fontosságát, amelyek a leginkább relevánsak a hálózati üzletág fejlődése szempontjából a kiskereskedelemben minden országban.

A Wal-Mart alapítója szerint a cég hatékonyságának növelése és az elosztási rendszeren keresztül elérhető méretgazdaságosság jelenti az egyik legnagyobb előnyt a versenyharcban. A számítógépekkel az üzletekkel és beszállítókkal összekapcsolt automatizált elosztóközpontok létrehozása 1978-ban kezdődött Searsben (Arkansas).

Walton írásának idején a Wal-Mart 20 ilyen elosztóközponttal rendelkezett a vállalat értékesítési területeinek stratégiai pontjain országszerte, egyenként legfeljebb egynapi útra (körülbelül 350 mérföldre) az általuk kiszolgált üzletektől. A teljes elosztási területük több mint 18 millió négyzetméter volt. ft. Annak ellenére, hogy az üzletekben több mint 80 ezer árucikk kellett volna, a készletek több mint 85%-a közvetlenül ezekből a raktárakból történt, míg a versenytársaknál ez az arány 50-65% volt. A termék számítógépes kapcsolaton keresztüli rendelésétől az átvételig átlagosan körülbelül két nap telt el, míg a versenytársaknál öt vagy több nap. Az áruk boltokba szállításának költsége kevesebb, mint 3%, míg a versenytársak esetében 4,5-5%. Ezenkívül a Wal-Mart saját teherautó-flottáját használta, amely sokkal megbízhatóbb, mint a versenytársak által használt szerződéses fuvarozók. Több mint 2000 nehézszállítóval és több mint 11000 teherautó pótkocsijával a Wal-Mart flottája az egyik legnagyobb volt az országban. A sofőrök igazi profik voltak, és jól összehangolt csapatot alkottak. Tevékenységük és hűségük lehetővé tette a cég számára, hogy kitűnjön versenytársai közül.

Sam így írja le a Wal-Mart egyik gépesített elosztó raktárának működését.

Az épület körülbelül 1,1 millió négyzetméter alapterületű. láb (176 ezer négyzetméter) tele van sokféle áruval. Minden árunak van vonalkódja, és számítógép segítségével nyomon követhető az egyes dobozok, dobozok elhelyezkedése, haladása a raktárba kerüléstől a távozásig. A raktár 600-700 főt foglalkoztat éjjel-nappal. Az épület egyik végében van egy 30 nyílásos kirakodóplatform azonos számú teherszállító pótkocsi egyidejű berakodásához. A szemközti oldalon van egy 135 nyílással felszerelt kirakodó platform az áruk kirakodására. A beérkező árukat 8,5 mérföldes lézervezérelt szállítószalagokon mozgatják be és ki a raktárból. A lézerek vonalkódokat olvasnak le a ládákról és dobozokról, majd az utánfutóhoz irányítják őket, amelybe az egyik üzletből származó rendelés érkezik. Amikor egy ilyen szállítószalag teljes sebességgel fut, dobozok és dobozok villannak fel a szeme előtt, mindenhol piros lézerfények villannak fel, amelyek minden csomagot a rendeltetési helyükre irányítanak. A gyors terjeszkedés érdekében a 20 működő raktár mellett további 30 ilyen raktár megnyitását tervezte a cég két éven belül.

A következő versenyelőnyt a műholdas kommunikációs rendszer létrehozása jelentette, amely lehetővé tette az értékesítésről, az árukínálatról és az árukészletek állapotáról való tájékoztatást minden üzletben és raktárban. Szükség volt a műholdra. A szkennerek megjelenésével az üzletekben folyamatos információ halmozódott fel a készletek mozgásáról és az eladásokról, de ennek továbbítását a központi irodába korlátozta a kapacitás. telefonvonalak. Az üzletlánc növekedésével az információszerzéssel kapcsolatos problémák fokozódtak. 700 millió dollárt költöttek egy modern számítógépes és műholdas rendszer létrehozására. Ez volt a világ legnagyobb ilyen jellegű civil adatbázisa. A számítástechnikai berendezések elhelyezésére egy 135 ezer négyzetméter alapterületű épület épült. láb a bentonville-i főiroda szomszédságában. A legfontosabb azonban a kapott információ felhasználása.

Walton ezt írta: „Az egyetlen dolog, amit szeretek, az az, hogy ilyen módon azonnal megkapjuk a szükséges információkat, ezeket a számokat. Először is, közel másfél évig minden Wal-Mart üzletben és minden Sam's Clubban elérhető árucikkekkel kapcsolatos összes információt tárolunk, ami azt jelenti, hogy tudok például egy videót készíteni és elmondani. pontosan mennyit vásároltunk belőlük az elmúlt évben és még egy negyedévben, és mennyit adtunk el. És így minden régióban, minden megyében, minden üzletben. Emiatt a szállítónak nehezebb nyomon követni a Azt hiszem, mindig is tudtuk, hogy aki birtokolja az információt, az birtokolja a helyzetet, de az, hogy a számítógép segítségével milyen mértékben tudjuk visszaszerezni, valóban lehetőséget ad arra, hogy egy előnyben versenytársainkkal szemben ... Azonban ... ne tévesszen meg Vezetőink nélkül, akik mindegyike a legmegfelelőbb a pozíciójának, elhivatott rendes alkalmazottaink-partnereink nélkül, sofőrjeink nélkül a fent felsorolt ​​​​felszerelések nem megér egy fillért.”

A Wal-Mart hihetetlen jólétének titka, alapítója a munkatársakkal való partnerségben hitt. Walton szerint nem vette azonnal észre, hogy minél szívesebben osztja meg a profitot az alkalmazottaival, annál nagyobb lesz az, és az alkalmazottak ugyanúgy bánnak majd a cég ügyfeleivel, mint az adminisztráció velük. „A tény az, hogy vállalkozásom kezdetén annyira eltökélt voltam, hogy versenyezzek és jó munkát végezzek, hogy süket voltam a legegyszerűbb igazságra, amely később a Wal-Mart sikerének alapját képezte... Annyira megszállott voltam Az árrés 6 százalék vagy több, ami nem vette figyelembe alkalmazottaik alapvető szükségleteit, és ezt szégyellem."

1971 óta a vállalat programokat indított a nyereség felosztására a vállalat alkalmazottai között, akiket Sam partnereknek vagy partnereknek nevezett. A Wal-Mart minden olyan alkalmazottja felkerült a listákra, aki legalább egy éve dolgozott a cégnél, és közben legalább ezer órát dolgozott. A profitnövekedésen alapuló képlet segítségével a cég minden ilyen alkalmazott fizetéséből egy százalékot halmozott fel, és ebből az összegből kivehette a részét a cégtől való távozásakor, készpénzben és Wal-Mart részvényekben egyaránt. Az 1980-as években végig. a cég évente mintegy 6%-ot halmozott fel a bértervbe. A cikk írásakor az alkalmazottak között felosztott nyereség körülbelül 1,8 milliárd dollár volt. a társaság törzsrészvényeiben, és azok a munkavállalók 80%-ának tulajdonában voltak.

Körülbelül ugyanebben az időben más pénzügyi programok is működni kezdtek - különösen az alkalmazottak árukkal való ellátásának terve. Az árukat a munkabérből levonva fizették ki 15%-os kedvezménnyel.

1980-ban bónuszrendszert vezettek be a lopások megelőzésére, ami a kiskereskedelem egyik fő veszteségi forrása. Ha bármelyik üzletben a lopásból eredő veszteségek szintje alacsonyabb volt a tervezettnél, akkor ennek az üzletnek minden alkalmazottja 200 dolláros bónuszt kapott.

Sam azonban szükségesnek tartotta, hogy ne csak a profitot ossza meg az alkalmazottakkal, hanem a felelősséget és a cég számaival kapcsolatos információkat is, hogy tájékoztassa őket mindenről, ami az üzletben történik. Ez minden partnerség kulcsa, és ebben az esetben a dolgozók maximális energiát adnak a munkára, feltéve, hogy erőfeszítéseiket a vezetőség észreveszi, nagyra értékeli, és maga a vezetés sem zárkózik el munkatársaitól, meghallgatja panaszaikat, javaslataikat, és olyan csapatot hoz létre, amelyre bármely vállalatnak szüksége van a globális célok eléréséhez.

„Cégünk ilyen rövid idő alatt azért emelkedett ilyen magasra, mert mi, a menedzsment csapata kielégítő kapcsolatokat épített ki partnereinkkel. "Partnerek" alatt... alkalmazottainkat értjük... Ezekkel a partnerekkel való kapcsolatunk a legigazibb értelemben vett partnerség. Cégünk csak ezért tudott folyamatosan magasabb hatékonyságot elérni versenytársainál – olyan magasra, hogy az még saját elvárásainkat is felülmúlta.

Az „egyszerûen és racionálisan”, „világi logika” alapján irányított cég növekedésével a vezetõk a gyakorlatban több olyan elvet is kialakítottak, amelyek jelentõsen befolyásolták sikerét.

Hat alapelvet fogalmaz meg Sam Walton Made in America: How I Built Wal-Mart című könyve. Ma már mindegyiket ilyen vagy olyan mértékben használja a legtöbb kiskereskedelmi lánc. Felépítésük logikája azonban megérdemli, hogy részletesebben foglalkozzunk velük.

1. Vegye figyelembe az egyes üzleteket külön-külön. Ezt az elvet helyezik előtérbe, hiszen minden az üzletekhez való vásárlói lojalitáson alapszik, ezért folytatni kell az árak csökkentését, az ott vásárlók szolgáltatási minőségének javítását. Ezt minden üzletben el kell érni. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a különböző üzletekben eltérő a választék és a vásárlói kontingens. A választéknak megfelelőnek kell lennie, és erről a kereskedőknek kell gondoskodniuk.

A cég székhelyén tartózkodó vásárlókat folyamatosan emlékeztetni kell arra, hogy az igazi feladat a helyi szortiment-specialisták támogatása.

A heti szombati megbeszéléseken a cég vezetése az egyes üzletekre külön-külön összpontosít, hogy megnézze, hogyan teljesít az adott piaci szegmensben az egyes versenytársakhoz képest. Ez lehetővé teszi a progresszív értékesítési technikák azonosítását is a teljes hálózatra történő terjesztéshez.

2. Kommunikáció, kommunikáció és még egyszer kommunikáció. Ez minden nagyvállalat számára létfontosságú kérdés. A Wal-Mart több száz millió dollárt költött számítógépekre és műholdakra a kommunikációs rendszer kiépítésére. De a legfontosabb az, hogy az ebben a rendszerben megszerzett információkat hogyan használják fel.

A cég vezetése szerint az üzletvezetőknek csak az információs technológiának köszönhetően van világos elképzelésük saját munkájukról. Műholdas kommunikáción keresztül mindenféle információt kapnak. Ez az üzleteik napi nyereség- és veszteségkimutatása, percről percre a saját üzleteik akcióinak részletei, és számos egyéb papír, amelyeket valószínűleg inkább nem kapnak meg.

3. Tartsa fent a fülét. Ez az elv lényegében óva int attól, hogy kizárólag számítógépes nyomatokra hagyatkozzunk.

Az információs rendszerek létrehozásának hatalmas költségei nem garantálják a jó munkát. A számítógép nagy pontossággal fogja megmutatni, amit már eladott. De mit tudna eladni, azt a boltokban kell megtudnia.

Ezen célokra a 90-es évek elején. 20. század a társaságnak 12 repülőgépe volt, amelyek folyamatosan emelkedtek a levegőbe. A bentonville-i központban 17 regionális vezető dolgozott, és péntek reggelenként mindig a régiójukba repültek, ahol három-négy napon keresztül minden üzletet meglátogattak. Ezt követően számoltak be a cég felső vezetése eredményeiről, akik időszakosan az üzleteket is meglátogatták. Ezen kívül számítógépes nyomatokat is használtak, amelyekről lehetett látni, hogyan zajlik az értékesítés. A legértékesebbnek azonban a terepen kapott információ bizonyult. Az értekezletek végén a területi vezetők mindegyike felhívta a felelős területi vezetőket, hogy tájékozódjanak hozott döntéseket meghatározott végrehajtókhoz került a vonatkozó utasítások szerint.

A Wal-Mart növekedésével nehézzé vált a vásárlókat a lehető legérzékenyebbé tenni a bolti igényekre. Ez minden cégre igaz. A Wal-Mart így kezelte a problémát. A regionális vezetők ugyanazon gépeken tett utazásai után a vásárlók üzleti utakra indultak az egyes üzletekbe. Negyedévente egyszer mindegyiküket beküldték valamelyik üzletbe, és ott dolgoztak több napig annak az osztálynak a vezetőjeként, amelyhez az árut vásárolta. Úgy hívták, hogy "ahogyan vetsz, úgy aratsz". Ezt követően a vásárlók körültekintőbbek lettek.

A modern elmélet szemszögéből stratégiai menedzsment az ilyen munkaszervezés a személyzettel való maximális kapcsolattartáson alapuló irányításnak minősül. Sam Walton azt mondta, hogy a siker kulcsa az, hogy ki kell menni az irodából, bemenni az egyik üzletbe és meghallgatni, mit mondanak. A legjobb ötletek az ügyintézőktől származnak.

4. Adjunk felelősséget és hatalmat az alulról. Ez az elv biztosítja a felelősség és a hatalom átruházását azokra, akik az előtérben, az ügyfelekkel dolgoznak. A technika az "üzlet az üzletben" létrehozása. Vagyis az osztályvezető lehetőséget kap arra, hogy igazi kereskedővé váljon, és elkezdje reklámozni termékét. Ő maga rendeli meg és maga adja el. Vannak bizonyos módszerek, amelyeket az üzleteknek követniük kell, és egy kötelező választék. Az árurendelés felelőssége azonban az osztályvezetőket terheli. A termék reklámozásáért az üzletvezető felelős. A vásárlók felelősek az üzletbe történő szállítással kapcsolatos döntések meghozataláért. Sőt, mindegyikük – hatáskörük keretein belül – nagy hatalommal bír.

De ez a módszertan feltárta annak szükségességét, hogy az alkalmazottaknak a legteljesebb információkat adják meg a vállalatról - az áruk költségeiről, a szállítási költségekről, az értékesítési nyereségről. Az osztályvezetők folyamatosan értesültek többek között üzletük helyzetéről, ami jobbá teszi a munkát.

Ezen állások közül sok főiskolát végzett és előléptették.

5. Legyen kreatív az embere. Ez azt jelenti, hogy ösztönözni kell az alkalmazottakat abban, hogy ötleteiket a rendszeren belül népszerűsítsék. Lényegében egy verseny megszervezéséről van szó – hogy ki fog a legtöbbet eladni a vállalat összes dolgozója számára, amely nemcsak ösztönzési módszernek tekinthető, hanem annak is, hogy megtanulják, hogyan kell kreativitást használni a magaslatok eléréséhez a kereskedelmi üzletágban.

A kreatív alkalmazottakat heti találkozókra hívják, hogy megosszák gondolataikat más üzletekkel. Hasonló program működik a költségmegtakarítási tartalékok felkutatásában.

6. Ne fújd fel a személyzetet, küzdj a bürokráciával. Ez minden növekedésnek induló vállalatra vonatkozik. Vannak alkalmazottak, akik másokat másolnak, és akikre egyáltalán nincs szükség.

Sam Walton pályafutása elején fogalmazta meg megközelítését a létszámproblémához. A központi iroda költségei nem haladhatják meg az értékesítés 2%-át. Ennek elegendőnek kell lennie a beszerző iroda fenntartására, a központi iroda költségeire, a vezetőség, valamint a kerületi vezetők és egyéb hatóságok fizetésére. Az informatika bevezetése után ez a százalék a központi iroda és az elosztóközpont számítógépes támogatásának összes költségét tartalmazza.

Ez az arány alacsonyabb, mint a legtöbb más kereskedelmi társaságnál, amelyek 5%-ot vállaltak irodáik fenntartására.

A Wal-Mart költségmegtakarítását a magas üzleti hatékonyság elérésének szükségességével és ennek megfelelően a költségmegtakarítási szándékkal, valamint a bürokrácia elleni küzdelemmel magyarázta. Waltonnak gyakran meg kellett küzdenie vezetőinek megalomániáival, még az elbocsátásig is, és emlékeztetnie kellett őket, hogy maradjanak alacsony profilúak. Úgy vélte, egy diszkont üzletágban működő cégnek gazdaságosnak kell lennie, hiszen ügyfelei minden dollárját igyekszik megtakarítani. Emellett hangsúlyozta, hogy elfogadhatatlan és becstelen a privilégiumok használata olyan időszakban, amikor a csapat többi tagjának rosszabbat kínálnak.

A kiskereskedelem nagyon gyorsan változik. Sam Walton a vállalat közel 50 éves vezetése alatt a különböző irányítási szabályokhoz való hozzáállását is megváltoztatta, amelyek egy része alapvető fogalmakhoz kapcsolódik. Közülük a kemény munka minden siker nélkülözhetetlen eleme. Ha úgy dönt, hogy vállalkozást alapít, szüksége van egy ötletre és egy csapatra, akik együtt dolgoznak, és betöltik egy ilyen elcsépelt kifejezés, mint a "csapatmunka" valódi jelentését. És még egy megjegyzés a Wal-Mart alapítójától: "Mindig büszke voltam arra, hogy megszegem a mások által felállított összes szabályt, és mindig helyeslően bántam azokkal, akik kételkednek a szabályaimban."

Befejezve a Wal-Martról szóló történetet, íme, Sam szabályai a vállalkozásalapításhoz.

1. szabály Legyen elkötelezett a munkája iránt. Higgy benne jobban, mint bárki másban. Számomra úgy tűnik, hogy az a mindent elsöprő szenvedély, amit a munkámba vetettem, felülmúlja minden személyes hiányosságomat. Nem tudom, hogy ilyen szenvedéllyel születtél-e a lelkedben, vagy meg tudod-e tanulni ezt az érzést, de tudom, hogy szükséged van rá. Ha szereted a munkádat, akkor minden nap arra törekszel, hogy a lehető legjobban végezd azt, és hamarosan az egész környezeted "megfertőződik" szenvedélyeddel, akár egy láz.

2. szabály Ossza meg nyereségét az alkalmazottakkal, és kezelje őket partnerként. Válaszul pontosan ugyanígy fognak bánni veled, és együtt olyan magasságokat érsz el, amelyekről még csak nem is álmodtál. Hagyja, hogy vállalkozása vállalat maradjon, minden irányítás az Ön kezében maradjon, ha úgy tetszik, de viselkedjen vezetőként – alkalmazottként egy partnerségben. Jutalmazd meg alkalmazottaidat, ha szeretnének részesedést szerezni a cégedben. Kínáljon nekik diszkont részvényeket, és adjon nekik részvényeket, amikor nyugdíjba vonulnak. Ez az egyik legjobb dolog, amit valaha csináltunk.

3. szabályÖsztönözze alkalmazottait. Nem elég a pénz és a saját tőke a cégben. Folyamatosan, nap mint nap gondolj új és érdekesebb módszerekre a csapatban a versenyszellem serkentésére és fenntartására. Tűzz ki nehezen elérhető célokat, bátorítsd a versenyt, és tartsd meg a pontszámot. Fogadjon nagyon magas nyereményekkel. A stagnálás és az érdeklődés hiányának első jelére ügyeljen a személyi változásokra: ügyeljen arra, hogy a vezetők cseréljenek pozíciót egymással, hogy folyamatosan harckészültségben maradjanak. Tartson mindenkit a sötétben arról, hogy milyen trükköt fog még kihozni. Ne hagyja, hogy viselkedése túlságosan kiszámítható legyen.

4. szabály Ossza meg alkalmazottaival az Ön rendelkezésére álló információkat. Minél többet tudnak, annál jobban megértik. Minél többet értenek, annál jobban érdeklődnek. És ha egyszer érdeklődnek, semmi sem állítja meg őket. Ha nem bízza meg alkalmazottait a dolgok állásáról szóló információkkal, akkor megértik, hogy valójában nem tekinti őket partnereinek. Az információ hatalom, és az alkalmazottak felszereléséből származó előnyök jóval meghaladják annak kockázatát, hogy információi kiszivárogjanak a versenytársakhoz.

5. szabályÉrtékelje alkalmazottai bármilyen hozzájárulását közös ügyéhez. A magas keresetek és a részvénykedvezmények egyfajta hűséget vásárolnak. Mindazonáltal mindannyian szeretjük, ha elmondják, mennyire értékeli valaki azt, amit értük teszünk. Szeretjük ezt gyakran hallani, különösen akkor, ha olyasmit tettünk, amire igazán büszkék vagyunk. Semmi sem pótolhatja a megfelelő időben elmondott néhány átgondolt, őszinte dicsérő szót. Semmibe nem kerülnek, de egy vagyonba kerülnek.

6. szabályÜnnepelje sikereit. Tanulj meg nevetni a hibáidon. Ne vedd magad túl komolyan. Legyen lazább, és körülötted mindenki szabadon lélegzik. Érezd jól magad. Mindig légy lelkes. Ha minden más nem sikerül, öltözz fel díszes ruhába, és énekelj egy hülye dalt. És mindenki vegye fel az indítékát. Nem kell Hulut táncolni a Wall Streeten – ez már megtörtént. Találja ki a saját számát. Minden, amit mondtam, sokkal fontosabb és sokkal viccesebb, mint gondolná: mindez segít a verseny megtévesztésében. – Miért vennénk komolyan ezeket a Wal-Mart bunkókat?

7. szabály Hallgasson mindenkire, aki a cégénél dolgozik. Találja ki, hogyan lehet rávenni az embereket, hogy beszéljenek. Azok, akik a frontvonalon dolgoznak, közvetlenül kommunikálnak és beszélnek az ügyfelekkel – ez az, aki igazán tudja, hogyan állnak a dolgok. Jobb, ha mindent tudsz, amiről tudnak. Csak így lehet mindenben minőséget elérni. Annak érdekében, hogy felelősséget ruházzon szervezete rangjára, és kreatív gondolatokat generáljon az ott dolgozók körében, meg kell hallgatnia, mit akarnak mondani a beosztottai.

8. szabály Előzze meg ügyfelei elvárásait. Ha ezt megteszed, újra és újra visszatérnek hozzád. Adja meg nekik, amit akarnak, és ennél egy kicsit többet. Tudasd velük, mennyire értékeled őket. Tanulj minden hibádból, és ne kifogásokat keress, hanem kérj bocsánatot. Légy felelős mindenért, amit teszel. A legfontosabb szavak, amiket valaha írtam, a legelső Wal-Mart üzlet tábláján szerepeltek: "Minden igénye kielégítését garantáljuk." Még mindig ott vannak, és ők azok, akik olyan jelentősen megváltoztatták az ügy lényegét.

9. szabály Figyelje jobban a kiadásait, mint a versenytársai. Ezen a területen mindig előnyösen megkülönböztetheti magát tőlük. 25 éves működésünk során, jóval azelőtt, hogy a Wal-Mart országunk legnagyobb kiskereskedelmi láncaként ismertté vált volna, a legalacsonyabb ár-értékesítés arányt tekintve az első helyen álltunk az iparágban. Sokféle hibát elkövethetsz, de ha veszteség nélkül dolgozol, akkor fedezni tudod a hibáid következményeit. Vagy lehetsz zseni, de akkor is tönkremegy, ha indokolatlanul költi el a pénzét.

10. szabályÚssz az áramlattal szemben. Találd meg a saját utadat. Ne figyelj az elcsépelt igazságokra. Ha mindenki más is ugyanígy csinálja a dolgokat, akkor ez egy nagyszerű lehetőség arra, hogy megtalálja saját „ökológiai rést” az ellenkező irányba. Arra azonban készülj fel, hogy sokan felhúznak, mondván, hogy nem mész oda. Azt hiszem, az egy dolog, amit a legtöbbször hallottam ennyi év alatt: "Egy 50 000 főnél kevesebb lakosú városban egy diszkont bolt nem tarthat sokáig."

Mindezek a szabályok a leghétköznapibbak, némelyikük túlságosan is leegyszerűsítőnek hangzik. A legnehezebb az, hogy folyamatosan megtaláljuk a módját ezek teljesítésének. Nem lehet csak úgy folytatni, ami egy pillanatban sikeres volt, mert minden, ami körülvesz, folyamatosan változik. Ahhoz, hogy sikeres legyen, elébe kell mennie ezeknek a változásoknak.

Tehát a cég alapítója, Sam Walton, aki az amerikai tartományi diszkontkereskedelem minden elképzelésével ellentétben foglalkozott, néhány évtized alatt egy tartományi város központjában található kis Wal-Mart üzletet világelsővé változtatta.

Élete végén Sam Walton így értékelte tettét: „Határozottan megváltoztattuk a kiskereskedők munkájának teljes szemléletét hazánkban... Az akciós kereskedőknek köszönhetően, akik munkájuk során a minőségre helyezték a hangsúlyt, a a kiskereskedelmi üzlet egész filozófiája megváltozott. És úgy gondolom, hogy az olyan emberek, mint mi, a legjobbak a legjobbak között. Iparunkban még mindig sokan próbálnak a régi módon dolgozni, feldobják az árakat és olyan termékeket kínálnak, amelyek nem mindig jó minőségűek – azt mondják, úgyis kitalálják. De ez a rossz út. Elárulom, hogy azok a cégek, amelyek nem gondolnak az ügyfélre, és nem az ő érdekeire koncentrálnak, egyszerűen "elvesznek a pakliban", ha még nincsenek elveszve. A kapzsiság oda vezet, hogy végül a feledés homályába merülnek.

1992-ben a Wal-Mart kiskereskedelmi birodalmát megrázta alapítója halála. De a jövőben fia, Robson Walton vezetésével, aki az igazgatótanács elnöke lett, ill. vezérigazgató David Glass, nem kevésbé sikeresen fejlődött tovább. Az amerikai fogyasztók magas aktivitása adta alapot a forgalom növekedéséhez. A vállalat jelenleg az amerikai fogyasztási cikkek értékesítésének mintegy 30%-át irányítja, és az elemzők előrejelzése szerint ez az arány hamarosan meghaladhatja az 50%-ot. 2002-ben a UBS Warburg által beszerzett adatok szerint a Wal-Mart átlagosan 14%-kal olcsóbban adott el árukat, mint versenytársai. Az amerikai gazdaság és fogyasztói kultúra szerves részévé vált.

Ám a fejlődés fő mozgatórugója és a jövőbeni profit garanciája a megállás nélküli globális terjeszkedés programja lett. A Sam Walton által alapított cég jelenleg az Egyesült Államokban és további kilenc országban működik.

Mint mindig, a Wal-Mart ösztönzi az örökbefogadást új technológia Silent Commerce (csendes kereskedelem). Az RFID (Radio Frequency Identification Technology) használatán alapul. 2005 januárja óta az Egyesült Államok 100 legjobb hálózati szolgáltatója köteles RFID-címkéket helyezni a raklapjára. Mindenki más ezt fogja tenni 2007-ig. Ezt követően a mikrochipek azonosítják az egyes tételeket, beleértve a lejárati dátumot is. A Wal-Mart úgy véli, hogy ez a rendszer csökkenti a hibákat a rendelésfeldolgozási folyamatban, és csökkenti a leltározási folyamattal kapcsolatos munkaerőköltségeket. Egyes becslések szerint a projekt megvalósítása után a Wal-Mart 8,4 milliárd dollárt takarít meg. évente, ami a társaság 2003. évi nettó nyereségéhez mérhető.

Ugyanakkor nem megy zökkenőmentesen a cég stratégiájának alapjául szolgáló, az Egyesült Államok kis tartományi városaiba költözésének folyamata, mert kiskereskedők ezreinek tönkremenetelével jár. A feszültség különösen 2003-ban fokozódott, miután a vállalat bejelentette ötéves tervét 40 új hipermarket építésére Kaliforniában. A Wal-Martnak csak egyet sikerült megnyitnia La Quintano városában. Ezután Kalifornia számos városában úgy döntöttek, hogy betiltják a 9300 négyzetméternél nagyobb területű kiskereskedelmi üzletek építését. m, ami a helyi kereskedők számára a norma. Az Egyesült Államok számos régiójában annak ellenére, hogy új munkahelyeket teremtenek és áruk széles választékát kínálják alacsony áron, egy nagy üzlet építése esetén a Wal-Mart a szakszervezetek, a környezetvédők és az állami szervezetek ellenállásával szembesül. A helyi kereskedők kiszorításával, az alkalmazottak alulfizetésével és a forgalom növelésével vádolják a vállalatot. Ez a helyzet arra kényszeríti a társaságot, hogy terjeszkedjen külföldre.

A 2003-as pénzügyi évben a Wal-Mart értékesítése 47,5 milliárd dollár volt az Egyesült Államokon kívül. A nemzetközi fejlesztési részleg több mint 1500 üzlettel rendelkezik.

Az első Wal-Mart üzletek külföldön 1991-ben jelentek meg Mexikóban, Mexikóváros külvárosában. Ma a Wal-Mart Mexikó legnagyobb kiskereskedelmi vállalata, 650 üzlettel. Ez adja a szupermarket eladások 50%-át. A diszkont kereskedési politikát a mexikói kormány támogatja, mivel segít az inflációs problémák kezelésében. Mexikóban a Wal-Mart diszkontláncot, szupermarketláncot, kávézóláncot, ruházati és háztartási cikkeket árusító üzleteket, valamint Sam's Club raktárakat üzemeltet.A vállalat több mint 100 000 alkalmazottat foglalkoztat.

1992 óta a Wal-Mart belépett Puertorico piacára, kezdve az erős helyi kiskereskedelmi láncok felvásárlásával.

1994-ben a vállalat 122 kanadai üzletet vásárolt meg, és ma 236 üzlete van ott, ami a Wal-Mart összes tengerentúli üzletének 15,7%-át teszi ki.

2006-ban a Wal-Mart 5700 üzlettel rendelkezik világszerte. Az Egyesült Államokon kívül a hálózat 2700 üzletet foglal magában 14 országban.

Az alábbi információk közvetve tanúskodnak a cég tervezett terjeszkedéséről más országokra, illetve a nemzeti piacokon való megválás nehézségeiről.

Mint a Retail.Ru a Wal-Mart névtelen maradni kívánó forrásától megtudta, a vállalat kanadai és európai részlegének 15 vezetőjéből és az orosz adminisztratív személyzet kilenc képviselőjéből álló szakértői csoport jelenleg kutatást végez. projekt, amely felméri az amerikai óriáscég orosz piacra lépésének kilátásait.

…A két hónapos vizsgálat szakértői konzultációs interjúk formájában zajlik kulcsfigurákkal Orosz üzlet. Ugyanakkor a Wal-Mart oroszországi képviselőinek érdekei, mint a Retail.Ru forrása hangsúlyozta, a logisztikai technológiák, a kereskedelmi ingatlanok és a kereskedelmi műveletek pénzügyi irányítása területén összpontosulnak.

Áprilisban a Wal-Mart delegációja ellátogatott a szentpétervári Lenta-3 hipermarketbe. Svetlana Shorina, a Lenta sajtótitkára a Retail.Ru-nak elmondta, hogy a Wal-Mart oldaláról a találkozón részt vett a Wal-Mart Canada COO Jacob de Jong, a Wal-Mart európai műveletekért felelős pénzügyi igazgatója, Elizabeth Kirkwood és a Wal-Mart európai fejlesztési igazgatója. Angela Morrison. Svetlana Shorina szerint „szakmai szempontból nagy tiszteletet és némi óvatosságot ébreszt az az alaposság, amellyel a Wal-Mart képviselői tanulmányozzák az orosz piacot. Nagyon alaposan készülnek az orosz piacra való belépésre.”

Forrás:Varenov N. Az imperializmus ügynökei: A Wal-Mart menedzserei inkognitóban dolgoznak Oroszországban [Elektronikus forrás]. 2004. május 17. Elérési mód: http://www. retail.ru.

Az amerikai Wal-Mart hálózat elhagyja a német piacot, és körülbelül kilenc évig dolgozott rajta. Pénteken a kereskedő bejelentette, hogy 85 Wal-Mart hipermarketet ad el a METRO AG-nak. A Wal-Mart számára ez a második vereség idén a nemzetközi piacokon.

A Wal-Mart, amelynek sikertelen kísérlete Németország meghódítására 1 milliárd dollárba kerül. veszteségeket, nem tudta felvenni a versenyt a helyi hálózatokkal (Real METRO csoportok és ALDI diszkontok). "Egyértelművé vált, hogy a jelenlegi németországi gazdasági helyzetben nehéz lesz elérni azt a léptéket és eredményeket, amelyet el szeretne érni" - mondta Michael Duke, a Wal-Mart alelnöke. "A részleg eladása lehetővé teszi számunkra, hogy azokra a piacokra összpontosítsunk, ahol jobb helyzetben vagyunk céljaink eléréséhez" - mondta Duke.

Forrás:Koryukin K. A Wal-Mart nem vert gyökeret Németországban // Vedomosti. 2006. július 31. 2. szám (1776).

A kisvárosokban közelebbről megvizsgálhatja a vásárlók preferenciáit, és figyelembe veheti a helyi sajátosságokat. Körülbelül ennek a sémának megfelelően támadják az amerikaiak Európát: Németországban a Wal-Mart népszerűsíti például a diszkont formátumot, ezzel megtámadva az ALDI hagyományos hűbéruralmát. A németek idegesek. Ezenkívül az Associated Press szerint a Wal-Mart idén 11 új üzlet megnyitását tervezi Kínában (Kína nemrégiben kezdte meg a külföldi kiskereskedőkre vonatkozó korlátozások megszüntetésének folyamatát, például több városra korlátozza a működést és korlátozza a számukat. üzletek száma egy városban).

A Wal-Mart Stores Corporation tovább folytatja a terjeszkedési terveket Közép- és Kelet-Európában. A Financial Times a cég vezetőjére, Lee Scottra hivatkozva Lengyelországot, Magyarországot és Oroszországot nevezi meg a Wal-Mart érdeklődésére számot tartó országok között. A vállalatok számára most nem mindegy, hogy ezen országok közül melyik lesz az első. A legnagyobb kiskereskedelmi lánc továbbra is évi mintegy 30%-os ütemben kívánja növelni forgalmát az Egyesült Államokon kívül. Tavaly a nemzetközi értékesítés a lánc 285 milliárd dolláros összbevételének 21%-át tette ki.

Forrás:Evdokimenko S. Védelmi játék // Felszerelés. Technológiák és berendezések üzletek számára. 2006. január 17. 1. sz.

Az érem hátoldala

…A Wal-Mart a legkedveltebb és egyben a leggyűlöltebb cég az Egyesült Államokban. A hálózat üzletei ellen benyújtott mintegy 40 keresetet jelenleg az amerikai bíróságok tárgyalják. És van egy oldal az interneten, amely rengeteg bizonyítékkal szolgál arra vonatkozóan, hogy Sam Walton a Sátán megtestesülése a földön: ha például összeadja a születési dátumában szereplő számokat, akkor az ördög három hatosát kapja.

Ennek a gyűlöletnek az egyik oka, hogy a közvélemény sok államban úgy véli, hogy az olyan nagy láncok, mint a Wal-Mart, pénzt vonnak ki a városokból, és arra kényszerítik őket, hogy termelő vállalkozások zsaroló feltételekkel dolgoznak.

A peres botrányok a hálózati költségek csökkentésének újabb forrását mutatták meg. Kiderült, hogy a szakszervezetek heves ellenfele, a Wal-Mart alábecsüli "partnerei" munkáját, és nem biztosít számukra megfelelő szociális garanciákat. Volt idő, amikor egy kiskereskedelmi lánc dolgozójának éves átlagkeresete 13 000 dollár volt, míg az Egyesült Államokban a hivatalos szegénységi küszöb 14 000 dollár volt. Azok az alkalmazottak, akiknek nem volt elég pénzük az egészségbiztosításra, az állam költségére kaptak segítséget. Vagyis a cég sikerét az adófizetők zsebéből fizették ki. A korábbi alkalmazottak túlórák fizetésének elmulasztásával és nemi megkülönböztetéssel vádolják a céget – nem hajlandó a nőknek a férfiakkal azonos fizetést és egyenlő növekedési esélyeket biztosítani. És mindez a Sam Walton által megfogalmazott szabályok ellenére történt: „Oszd meg a nyereséget a partnerekkel, mert minden alkalmazott partner”, „Tanulj meg hallgatni, és hívd őszinte beszélgetésre a vállalat összes alkalmazottját”. A Wal-Martnak indokló szavakat kellett keresnie: szerintük az összes jelenlegi probléma az Egyesült Államok gazdasági növekedésének lassulásából fakad. A cég fluktuációja 70%-ról 45%-ra esett vissza, tulajdonosai mozgássérülteket, diákokat, bevándorlókat segítő programot kezdeményeztek.

Magának a Walton családnak az üzleti elitben elfoglalt helyét azonban csak erősítették Amerika gazdasági nehézségei. Ahogy a számítógépes zsenik, Bill Gates és Paul Allen elvesztették milliárdjaikat, Sam Walton mind az öt jelenlegi örököse meggazdagodott. Magazin értékelése szerint Fobs mindannyian a világ tíz leggazdagabb embere közé tartoznak, összesen csaknem 100 milliárd dollár tőkével. Ma ez a legtöbb gazdag család a világban.

Forrás:Kondorskaya M. Tartományi milliárdos // Saját vállalkozás. 2004. július. 7. (24) bekezdése alapján.

A cég szlogenje:

„A Carrefour üzletekben a vásárlónak szinte mindent meg kell találnia, amire évente legalább egyszer szüksége lehet”

A világ legnagyobb kereskedelmi vállalatainak listáján The Top 100 Retailers Worldwide 2000 a francia Carrefour Group cég (szakterület - hipermarket, szupermarket) a második helyen áll a forgalom tekintetében - 56,1 milliárd dollár. az amerikai Wal-Mart után. 2000-ben a teljes Franciaországon kívüli forgalom 47,5%-a érkezett be. A cég intenzíven fejlődik - az átlagos éves növekedési ütem 1996-2000 között. 28,7%-ot tett ki, ami lényegesen magasabb, mint a világ többi kiskereskedelmi piacvezetője. A világ második legnagyobb kiskereskedelmi láncának 2000-ben 8130 üzlete volt, 2006-ban pedig mintegy 11 000 üzlete volt több mint 30 országban.

Az elemzők a Carrefour létrejöttének történetét egy ilyen kiskereskedelmi forma, mint egy hipermarket megjelenéséhez kötik. A. Crier és J. Jalet így írja le ezt a folyamatot a franciaországi kiskereskedelem fejlődésének hátterében: „A kiskereskedelmi formátumok fejlődése során az 1960-as években. Franciaország kiskereskedelmében új koncepciójú kereskedelmi vállalkozások működtek. A nagyvárosok peremén vagy a nagy forgalmú utak közelében nagyon nagy eladótérrel, önkiszolgáló rendszerrel kezdtek megnyílni az üzletek, amelyekben a vásárló nem csak termékeket, hanem szinte mindent, amire szüksége volt, kedvezményekkel vásárolhatta meg. Ezen túlmenően ezeknek az üzleteknek óriási előnye volt a tágas ingyenes parkolók. Az ilyen, hipermarketnek nevezett üzletek megjelenése a kereskedelemnek az autóhasználat elterjedésével megváltozott életmódhoz való alkalmazkodásának bizonyítéka volt. Ezenkívül ebben az esetben a kereskedelem leküzdötte a városi autópályák forgalmi torlódásait és a városon belüli telkek magas árait.

A hipermarketek fejlesztését úgy tekintették, mint az ipari termelés jellege közötti szakadék áthidalását. nagyvállalatok, áruk tömeggyártása, intenzív reklámozás) és ezen áruk értékesítésének feltételei, melyeket a nagy mennyiségben létező kis boltok alacsony munkatermelékenység mellett tudtak kínálni. Ezt az eltérést egyfajta "értékesítési gyárak" - hipermarketek - szervezésével sikerült áthidalni.

Előfordulásuk a Carrefourhoz kapcsolódik.

Maga a cég 1959-ben kezdte történetét, amikor a francia Annecy városból származó két család - Fournier és Defort, pénzügyeiket egyesítve, egy kis üzletet építettek öt autópálya kereszteződésében, amelyek Chamonix és Albert-ville üdülőhelyeit kötik össze az iparral. Grenoble és Lyon központjai, valamint Svájc fővárosa, Genf. Az elemzők tanúsága szerint az üzlet Carrefour ("Crossroads") elnevezésekor tulajdonosai kezdetben nem tulajdonítottak neki nagy jelentőséget. A név szimbolikája később nyilvánult meg, amikor Dél-Franciaországban egy egész kereskedelmi hálózatot üzembe helyeztek.

1963. június 15-én Marcel Fournier, Denis Deffort társaságában megnyitotta az első Carrefour hipermarketet 2500 négyzetméteres területen. m, 500 férőhelyes parkolóval Párizs külvárosában, Sainte-Genevieve-des-Bois-ban. Az elemzők rámutatnak, hogy „a kereskedési világ különcségnek vette ezt az ötletet, de teltek a hónapok, és nyilvánvalóvá vált egy új kereskedési forma sikere. A cég folytatta üzlete működésének fejlesztését és 1964-1967. további öt hipermarketet nyitott, miközben az összes többi kereskedő cég továbbra is tele volt szkepticizmussal. Csak 1968-ban indult be Franciaországban a hipermarketek számának rendkívül gyors növekedése; M. Fourniernek sok vetélytársa van a kereskedelem minden területén.”

Azt is meg kell jegyezni, hogy a független kereskedők, nem pedig a hálózati társaságok vállalták először a kockázatot. Tehát ezzel egy időben Gerard Mulier megnyitotta az Auchan üzletet. A nagyvállalatok ezt követően csak követték a példát.

Az 1967 és 1973 közötti időszakra. Franciaországban nagyon erős növekedés volt tapasztalható a hipermarketekben (lásd 2.1. ábra), majd jelentősen lelassult, ennek fő okaként két tényezőt említettek.

Először is, mivel a kiskereskedők a hipermarketeket katasztrofálisan csőddel vádolták, a hipermarketek szinte azonnal vizsgálat alá kerültek. kormányzati szervek menedzsment. 1970 óta a tanszéki tervezési bizottságok egyre inkább vonakodnak a hipermarketek építési engedélyeinek kiadásától. Ezenkívül 1972 óta a hipermarketekre kiegészítő adót kell fizetni, amely az idős kereskedők és kézművesek támogatását hivatott finanszírozni. 1973. december 30-án törvényt fogadtak el a kereskedelem és a kézművesség fejlesztésének fő irányairól (az ún. Royer-törvény), amely a nagy és kis üzletek közötti egyensúly megteremtését tűzte ki célul. Meghatározta azon vállalkozások kereskedelmi területének méretét, amelyek tevékenységébe a városi kereskedelem fejlesztéséért felelős bizottságok beavatkozhattak. Ez bizonyos mértékig gátolta a hipermarketek fejlődését, és fokozott felügyelet alá helyezte őket. A 2.1. ábra a szupermarketek megjelenésének dinamikáját mutatja.

Másodszor, az idő múlásával egyre kevesebb olyan üres telephely volt, ahol a hipermarket nyereséges működéséhez elegendő értékesítési volument lehetett elérni, ami viszont lassította a növekedést.

Az első hipermarket megnyitása óta eltelt időszakban megjelenésük jelentősen megváltozott. A terület átlagosan 6400 négyzetméterről nőtt. m 1973-ban 20 ezer négyzetméter. m vagy több. Az autók számára kialakított parkolók egyre lenyűgözőbbé válnak - akár 2 ezer parkolóhely (100 négyzetméterenként 20 parkolóhely). Az elszámolási egységek száma a kereskedésben 60-70 pénztárra nő (200 négyzetméterenként egy egység). Összehasonlításképpen: Oroszország első Auchan hipermarketje, amelyet 2002 augusztusában nyitottak meg, 24,4 ezer négyzetméteres. m és parkoló 2700 gépkocsi számára, a települési csomópontok száma 68 db.

Ráadásul, ha az első szakaszban a hipermarketek eleinte főként élelmiszeripari termékeket árultak, akkor a nem élelmiszertermékek (textil, háztartási cikk, lakberendezési cikk, elektronika stb.) szegmensének bővülésével az üzlethelyiség egyre nagyobb hányada jutott számukra. (50%-ig) és részesedésük a forgalomból 50-55%-ra emelkedett. Az árukínálat az üzlet méretétől függően 20-50 ezer tételt foglal magában. A nem élelmiszertermékek arányának növelése segít ellensúlyozni az élelmiszerek alacsony felárait, és vonzóvá teszi az üzleteket. A vásárlói hűség biztosítása és az alacsony árpolitikák megerősítése érdekében a vállalatok saját márkanév alatt kezdtek el termékeket gyártani. Ezen termékek eladási árai 10-15%-kal voltak alacsonyabbak, mint az ismert márkák hasonló termékeinél. Például az 1990-es évek végén a Carrefourban az ilyen termékekre (saját márkákra). az egyes árucsoportok árbevételének átlagosan 30%-át tette ki. Általánosságban elmondható, hogy az átlagos kereskedelmi árrés a forgalom 12-17%-a, ezen belül az élelmiszerek árrése - 4-6%, a friss termékek - 15-20%, az általános áruk - 20-28%.

Ráadásul, ha az első szakaszban a hipermarket egy elszigetelt, meglehetősen agresszív árpolitikát folytató üzlet volt, akkor később más üzletek is megjelentek körülötte, amelyek az úgynevezett bevásárlógalériát alkotják, és kihasználják a hipermarket vonzerejét, azonban a ugyanakkor erősíti azt. Ezek szaküzletek (szövetek, cipők, ruházati cikkek, elektronikai cikkek, szabadidős cikkek), valamint bankok, szolgáltató iparágak és utazási cégek. A hipermarketek tulajdonosai gyakran megállapodnak abban, hogy nagy szaküzleteket, amelyek lakberendezési tárgyakat, kerti szerszámokat és barkácsáru-szegmenst árulnak webhelyükön. Ezenkívül a hipermarketekben autóközpontot szerveznek, ahol kedvezményesen árusítják a benzint. Franciaországban hangsúlyozzák, hogy az ilyen egyesületek a Kereskedelmi Minisztérium 1969. július 29-i körlevelének hatására jöttek létre, amelyben azt a kívánságot fejezték ki, hogy a kereskedelem minden formája minden lehetséges módon törekedjen a megbékélésre, és vegyen részt közös projektekben. .

A különféle áruk egyszeri vásárlásának lehetőségén túl, megfelelő időben (például este munka után), a hipermarketek lehetővé teszik, hogy az áruvásárlást családi sétává alakítsák, ezt elősegíti a kávézók jelenléte, amelyeket a vásárlók mintegy harmada látogat el.

Az alacsony eladás elve a több eladás érdekében lehetővé tette a hipermarket formátumot üzemeltető vállalatok számára, hogy nagyon magas haszonkulcsot érjenek el. Például az övék nettó nyereség Franciaországban a forgalom 1-2%-át tette ki. Ez az árukészletek nagy forgalmának, a hitelek vásárlásának, a nagy mennyiségű áru vásárlásának kedvezményeinek megszerzésének, a szállítási költségek csökkentésének stb.

Emellett a hipermarket tevékenység egy másik jelentős sajátossága is feltárul. A francia Országos Statisztikai és Gazdaságkutató Intézet 1978-ban végzett tanulmánya kimutatta, hogy ha a kereskedelemben az általános árindexet 100-nak vesszük, akkor 137 fajta hipermarketben értékesített termék esetében az átlagos árindex 93,9 lesz. Amint látható, egy ilyen kiskereskedelmi formátum, mint a hipermarket, kifejezett társadalmi hatással bír. Ez lehetővé teszi az emberek számára, hogy pénzt takarítsanak meg.

A francia piac természetes korlátai és a Royer törvényei által támasztott megszorítások azonban arra kényszerítették a cégeket, hogy más fejlesztési lehetőségek után nézzenek. Némelyikük elkezdte kiépíteni vállalkozásaik hálózatát más országokban. A tengerentúlon megnyitott 59 hipermarket közül 40 a Carrefour, majd az Auchan tulajdonában volt. Más cégek a kereskedelem diverzifikálásának útját választották, és elkezdtek nyitni a lakónegyedekben kis üzletek diszkont kereskedők, ami ismét verseny kialakulásához vezetett a független kiskereskedőkkel stb.

Ami a Carrefour-t illeti, 1965-től 1971-ig. kereskedelmi növekedése meghaladta az évi 50%-ot. A városokon kívül, de a közlekedési útvonalak közelében nyitottak üzleteket. Ez alacsonyan tartotta az üzlet nyitásának költségeit az építési terület alacsony bérlésének köszönhetően, miközben továbbra is könnyű hozzáférést biztosított az autóknak. Ugyanakkor a Carrefour üzletekben az árak általában 5-10%-kal alacsonyabbak voltak a hagyományos áraknál. kiskereskedelmi üzletek, a választék szokatlanul széles, és a környékbeli vásárlók készen álltak arra, hogy több időt töltsenek az úton.

A francia kiskereskedelemben kiélezett verseny, valamint a nagy üzletek tevékenységének korlátozása arra kényszeríti a kiskereskedőket, hogy külföldön keressenek új piaci tereket. Így 1969-ben Belgiumban jelent meg az első Carrefour üzlet (szupermarket) külföldön, és a cég gyorsan bővítette nemzetközi tevékenységét. Ma a Carrefour 30 országban működik Európában, Ázsiában, Afrikában, Észak- és Latin-Amerikában. Mint már említettük, a vállalat árbevételének mintegy 50%-a Franciaországon kívüli leányvállalatoktól és leányvállalatoktól származik. A francia hálózattal való egyesülés után a Promodes Carrefour Európa legnagyobb kiskereskedőjévé vált.

A társaság diverzifikálta tevékenységét. Jelenleg a hipermarketek jelentik a Carrefour fő értékesítési formáit. 2005-ben a cég állítása szerint a csoport 74,5 milliárd eurós árbevételének 58,8%-át adták. A cég a hipermarketek (Carrefour) mellett szupermarket formátumokat (Champion), kis Shopi és Marche Plus üzleteket, diszkontokat (Dia, Ed), kis áruházakat (Promocash), cash & carry üzleteket és e-kereskedelmet fejleszt.

Franciaországban a Carrefour a harmadik legjövedelmezőbb vállalat (a Total Fina Elf olaj- és gázkonszern és az AXA Group biztosító társaság után). A Carrefourt több francia család irányítja, a részvények egy részét az Euronexten jegyzik. 2006. június 16-án a társaság kapitalizációja 30,9 milliárd eurót tett ki, míg az árbevétel 2005-ben 74,5 milliárd eurót, a nettó nyereség 1,44 milliárd eurót tett ki. Az alkalmazottak száma meghaladja a 390 ezer főt.

Az elemzők megjegyzik a Carrefour stratégiájának és fejlesztési szakaszainak következő rendelkezéseit, amelyek lehetővé tették, hogy a világ második legnagyobb transznacionális vállalatává váljon.

1. Az 1963-ban kidolgozott és a mai napig betartott fejlesztési koncepció alapjául szolgáló főbb rendelkezések a következők:

✓ egyboltos vásárlás - lehetőséget biztosítunk a vásárlónak, hogy egy helyen vásárolhasson mindent, amire szüksége van;

✓ rugalmas árképzési rendszer kötelező kialakítása és betartása rendszeres kedvezményekkel;

✓ az ingyenes parkolóhelyek nélkülözhetetlen elérhetősége minden kiskereskedelmi létesítmény számára.

2. A társaság stratégiájának egyik fő iránya a tevékenysége földrajzi kiterjesztése volt és maradt (a Carrefour vezetése a Franciaországon kívüli első lépésektől fogva arra törekedett, hogy „korlátlan kereskedelmi birodalommá” alakítsa a cél teljesül – a forgalom közel felét külföldi leányvállalatok adják).

3. Vezető szerep a hipermarket koncepcionális alapjainak megvalósításában, mint "hatalmas választék és hatalmas terület", valamint Sam Walton (Wal-Mart) kedvezményrendszerei.

4. A Carrefour hipermarketek kedvező elhelyezkedése - mindenképpen forgalmas autópálya közelében és külterületen vagy olyan városok közelében, ahol alacsonyabbak a telekárak, ami jelentősen befolyásolja a költségek szintjét.

5. Az árakat a hipermarketekben A Carrefour 5-10%-kal tudja alacsonyabban tartani, mint a hagyományos üzletekben. A jövedelmezőség növelésének további forrásaiként a vállalat költséges berendezéseket takarít meg, ami 1 négyzetméter költséget jelent. m területen "legalább kétharmadával olcsóbb, mint a versenytársaknál."

6. A technológiai folyamatok gondosan megtervezett szervezése. A szakemberek hangsúlyozzák az áruk optimális elhelyezését az üzletek eladóterében, a helyiségek gondosan ápolt tisztaságát és a hatékony, de nem önellátó reklámozást. Szakértők szerint „a piacon való megjelenésével az összes többi szereplő egyszerűen kénytelen javítani a szolgáltatások minőségén” 1 .

7. A „Carrefour üzletekben a vásárlónak évente legalább egyszer szinte mindent meg kell találnia, amire szüksége lehet” cég szlogen következetes megvalósítása a cég szervezeti elve és tekintélyének alapja.

8. 1976-ban kezdték meg a személyes márkák (saját márkák) alatti árugyártás megszervezését. 1993-ban már mintegy 4300 darab volt. Egyes országokban bizonyos árukategóriákat csak magánmárkák képviseltek, amelyek minőségükben nem voltak rosszabbak a nemzeti szabványoknál, de 15-35%-kal alacsonyabb áron.

9. A vállalat a helyi beszállítóktól való árubeszerzés stratégiai irányvonalát követte. Ez egyrészt megerősítette tekintélyét, másrészt lehetővé tette a lakosság számára, hogy a világ bármely régiójában friss élelmiszerhez jusson.

10. A Carrefour hazai és nemzetközi piaci sikerének kulcstényezője a menedzsment markáns decentralizációja. A választéktervezés, az árképzés, a létszám, a vállalkozások technikai felszereltsége kérdései átkerültek az üzletvezetőkhöz. Ez lehetővé tette a problémák gyorsabb, pontosabb és hatékonyabb megoldását.

Erre különösen akkor volt szükség, amikor a hálózat külföldre terjeszkedett, különösen a folyamatosan változó gazdasági feltételekkel rendelkező országokba - Tajvanba, Argentínába, Brazíliába, ahol a gyors döntéshozatal szükségessége a helyi üzletvezetők függetlenségét a működésük elengedhetetlen feltételévé teszi.

Az operatív irányítás decentralizációja ugyanakkor egyáltalán nem csökkentette a stratégiai irányítás jelentőségét. A Carrefour párizsi központi irodája folytatta az irányelvek, a hosszú távú fejlesztési programok és a hálózatfelújítási projektek kidolgozását.

11. Változás a vállalat vezetési struktúrájában a méret növekedésével. A hálózat fejlődésével a decentralizált irányítási struktúra nem tette lehetővé a vállalkozások irányításában és arculatában egységes stílus általános ellenőrzését és érvényesítését. Ezért idővel a Carrefour irányítási rendszert többszintűvé alakították át. Például Európában a hálózat helyszíni működtetésének felelősségét regionális ellenőrök (az ország régiói) kapták, akik a nemzeti ellenőrök alá vannak rendelve, akik viszont jelentést tettek az európai biztosnak, aki a vezetőkkel együtt. más kontinentális kiskereskedelmi láncok vezérigazgatója, valamint a Carrefour végrehajtó bizottságának tagja volt. Ez a végrehajtó bizottság a részvényesek felé volt felelős a társaság egészének tevékenységéért.

A vállalatirányítás ilyen sémája fokozatosan, de célirányosan alakult ki, ahogy a fióktelepek pénzügyi és gazdasági ereje növekedett.

1992-ig a társaság hipermarketei Franciaországon kívül 10 országban működtek, és az éves bevétel mintegy 30%-át biztosították a társaságnak.

12. A vállalat fejlődésének új szakasza kezdődött azzal, hogy 1992-ben megérkezett a Carrefour új vezérigazgatója, Daniel Bernard, aki korábban a METRO International francia fiókját vezette.

Időrendi sorrendben a következőképpen mutatjuk be az új vezetés cselekedeteit.

Bernard korábbi munkahelyén szerzett tapasztalatait felhasználva ragaszkodott a központosított beszerzési rendszerhez való visszatéréshez. Egy idő után ezt törölték, az üzletvezetők megkapták korábbi függetlenségüket, de helyreálltak az erőviszonyok, és szigorúbb rendet vezettek be a munkaszervezésben.

Ezt követően Bernard forradalmi változások sorozatát hajtotta végre a vállalat modern információs rendszerekre épülő információs támogatásában.

Miután a vállalatot elfogadható teljesítményű információs rendszerekkel látta el, Bernard rátért a Carrefour saját üzleti globalizációs stratégiájának megvalósítására.

1992-ben Görögországban és Portugáliában, 1993-ban Törökországban és Olaszországban, 1995-ben Kínában, a következő évben Thaiföldön, Koreában és Hongkongban, egy évvel később Szingapúrban és Lengyelországban, 1998-ban nyíltak meg az első márkás bevásárlóközpontok Görögországban és Portugáliában. Cseh Köztársaság. Sőt, az egyes következő nemzeti piacok „elfoglalására” vonatkozó tervek a működés első három évében 5-10 hipermarket megnyitását irányozták elő. 1992-1998 között A Carrefour forgalma több mint másfélszeresére nőtt, és elérte a 25 milliárd dolláros szintet.

Bernard következő lépése a vállalati üzletág diverzifikálása volt. 1998-ban felvásárolták a francia Comptoirs Modernes céget, a Stoc áruházlánc tulajdonosát. Kiderült az egyetlen üzlet a társaság által tervezetten végrehajtott akvizíciók. Mivel már 1999 közepén a Wal-Mart Stores, Inc. intenzív működésbe kezdett az európai piacon három nemzeti kiskereskedelmi lánc – a brit Asda, valamint a német Wertkauf és Interspar – egyidejű megvásárlásával, és nyíltan keresni kezdett a megfelelő franciaországi felvásárlási célpont után.

Ilyen körülmények között Bernard kockázatot vállalt, és a függetlenség és a francia piacon elfoglalt vezető pozíció megőrzése érdekében „baráti összeolvadásról” kötött megállapodást az ország második legnagyobb kiskereskedelmi láncával, a Promodes-szal. Ez az unió 16,8 milliárd dollárba került a Carrefournak, de ennek eredményeként megjelent Európában a legnagyobb kereskedelmi vállalat (akkoriban körülbelül 50 milliárd dollár), amely több mint 9 ezer üzletet egyesített a világon. A Carrefour farm Continente hipermarketekkel, Champion szupermarketekkel, Shopi kisboltokkal, valamint a Promodes tulajdonában lévő Dia és Ed diszkontáruházakkal bővült. Számos ország kiskereskedelmében, így Spanyolországban, Portugáliában, Olaszországban, Argentínában a Carrefour abszolút vezetővé vált.

Mivel mind a Carrefour, mind a Promodes kontinentális méretű kereskedelmi társaságok voltak, kétoldalú megállapodásuk hatályba lépéséhez az Európai Bizottság jóváhagyására volt szükség. 2000 januárjában érkezett meg azzal a megkötéssel, hogy azon országok kormányai, amelyek területén az újonnan létrehozott óriáscég működött, továbbra is jogosultak a nemzeti trösztellenes törvények szerinti szabályozásra.

Két különböző vállalat erősségeinek mechanikus integrációja azonban fenntarthatatlannak bizonyult. Látva a bevásárlóközpontok megszokott megjelenésének változását, és a hagyományos árucikkeket a hétköznapi helyeken nem találva, a vásárlók ritkábban keresték fel megszokott üzleteiket, a kereskedelem volumene 2000 karácsony estéjén is csökkent.

Ezzel egyidejűleg a monopóliumellenes hatóság kötelezte a Carrefourt, hogy értékesítse vállalkozásai egy részét. Sőt, még hazája, Franciaország kormánya is csatlakozott ehhez az akcióhoz. Ennek eredményeként a Promodes-szal történt egyesülés után meredeken emelkedő Carrefour részvényeinek árfolyama 2000 végére csaknem 30%-kal esett vissza. Bernard kénytelen volt bejelenteni, hogy a Carrefour megvál nyolc hipermarkettől és 26 szupermarkettől Franciaországban, 12 hipermarkettől és 30 minimarkettől Spanyolországban, sőt öt hipermarkettől Brazíliában, amely nagyon távol áll az európai közösségtől és a régiek érdekeitől. Világ. Az amerikai Wal-Mart és a francia Auchan azonnal rohant megosztani a megüresedett kereskedelmi és ipari ingatlant, amely a két országos vezető egyesülése után a második helyre került az országban.

Ennek ellenére az európai ingatlan-újraelosztás ellenére a Carrefour forgalma 2001-re csaknem 25%-kal, 61 milliárd dollárra nőtt. A vállalat megközelítette az áhított mutatót, amely a Franciaországon kívüli eladások 50%-a. Csak 2001-ben Bernard terve több tucat hiper- és szupermarketet nyitott világszerte. A Carrefour terjeszkedése gyorsan fejlődött az úgynevezett progresszív országok - Egyiptom, Törökország, Thaiföld, Kína, valamint Latin-Amerikában és Kelet-Európában - piacain.

2002 októberében a Carrefour vezetősége jóváhagyott egy új globális terjeszkedési projektet, amely 41 hipermarket, 57 szupermarket és 311 diszkont üzlet megnyitását foglalta magában. A beruházások nagy része Európára összpontosult. E célokra összesen 2,1 milliárd eurót különítettek el, ebből 700 milliót franciaországi projektek megvalósítására. Üzletek építéséhez különféle típusokÁzsiában és Amerikában 600 millió, illetve 300 millió eurót költöttek el. Ennek eredményeként 2006-ban a vállalat mintegy 11 000 üzlettel rendelkezett több mint 30 országban.

A Carrefour aktívan fejleszti az e-kereskedelmet is. A cég Ooshop.com weboldalán, valamint online kiskereskedelmi központok borokat, bútorokat, kertészeti termékeket, gyógyszereket és fogyasztási cikkeket kínálnak. 2002 óta a Carrefour virtuális kereskedése nullszaldós, 2003 óta pedig nyereséges.

A Carrefour működésének megszervezése során az EMC ellátásmenedzsment rendszert alkalmazza, melynek köszönhetően a cég napi 100 000 cikk megrendelésének, fizetésének, szállításának, átvételének, tárolásának és újraelosztásának folyamatait automatizálta. A cég szakemberei ugyanakkor felhívják a figyelmet a vállalati internetes hálózatok rekonstrukciójára és átszervezésére, mivel "a Carrefour által működtetett kereskedelmi tevékenységek automatizálásához és informatizálásához a legnagyobb teljesítményű, maximális kompatibilitású és példátlan rugalmasságú információs rendszerekre van szükség".

Főbb stratégiai irányok: A Carrefour jelenleg a következőképpen fogalmazódik meg:

✓ az üzletág földrajzi terjeszkedése és beruházások új bevásárlóközpontok szervezésébe;

✓ a vállalatirányítás további központosítása;

✓ Az új technológiák bevezetésének hatékonyságának javítása a profitmaximalizálás eszközeként.

A kereskedelemirányítás alapelvei: centralizáció stratégiai tervezés valamint a vállalatfejlesztési funkciók (IT, automatizálás, logisztika) a regionális divíziók és bevásárlóközpontok operatív irányításának decentralizálásával és maximális függetlenségük biztosításával a nómenklatúra és az árpolitika terén.

Az operatív irányítás szervezése: vezető szerep a operatív irányítás Az értékesítési folyamatokat a Carrefour üzletvezetői és osztályvezetői végzik. A vezetők feladata az osztályok munkájának tervezése, a reklámozás és az áruválaszték kialakítása. A menedzserek felelősek a beszerzés megszervezéséért, az árképzésért, az áruk értékesítéséért és a személyzet képzéséért.

A szortiment kialakítása: a marketing funkciókat elsősorban a bevásárlóközpontok vezetői és beosztott vezetői kapják. Ugyanakkor a menedzserek, akik önállóan döntenek a kínálati körről és forrásokról, vesznek részt a választék kialakításában. Kapcsolatba léphetnek vállalati központok A Carrefour szállít, de nagyobb profit esetén helyi beszállítóktól vásárolnak árut. Általános szabály, hogy minden üzletben legfeljebb 30% a helyben előállított áru.

Árképzés: Hetente három-négy alkalommal a Carrefour menedzserei összehasonlítják áraikat a helyi versenytársakkal összehasonlítva 20 fő terméken, amelyek a bevételek 80%-át teszik ki. Az eredményektől függően a Carrefour üzleteiben az árak kiegyenlítődnek vagy csökkennek.

Személyzeti politika: A Carrefour betartja a képzett személyzet következetes képzésének elvét, serkenti karrierjük növekedését és növeli a vezetői létszámot a vállalaton belül. A szakmai továbbképzési rendszer úgy épül fel, hogy az alárendeltségi struktúrában minden szint az alsó képzéséért felel. Ennek eredményeként rendkívül ritkák az olyan esetek, amikor különböző szintű vezetőket „kívülről” hívnak meg.

2005-ben a Carrefour agresszív új fejlesztési politikát jelentett be. A hálózat fejlesztésébe 10 milliárd eurót terveztek fektetni. A kelet-európai országok közül a Carrefour Lengyelországban és Romániában működik, Csehországba és Szlovákiába tervez, és várhatóan Oroszországba is érkezik.

2006 végéig a Carrefour Corporation legalább 20 hipermarketet nyit Kínában. Ennek megfelelő kijelentést tett az egyik iparági rendezvényen a Carrefour China helyi részlegének elnöke – írja a Planet Retail. Emlékezzünk vissza, hogy 2005-ben a kínai Carrefour hálózat 14 hipermarkettel bővült, és az év végén 70 üzletet egyesített. 2006. január 20-án nyitották meg a 71. Carrefour hipermarketet, körülbelül 10 000 négyzetméteres területtel Qibao városában. m.

A kiskereskedelem története

A közösségen belüli piac bizonyos fejlődése és alapjainak kialakulása, valamint a természetes kereskedők jelentős fejlődése után a kereskedők előtt felmerül a kérdés kereskedelmük továbbfejlesztése. Az akkori kereskedők fejlődésének legfontosabb kérdése pedig az volt, hogyan lehet felgyorsítani kereskedelmi ciklus folyamata. Ha tevékenységének volumennövekedését elsősorban az e célú saját termékek fokozott bevonása és az uzsorások élelmiszerhitelei okozták. A kereskedelmi ciklusnak azt a jelentős felgyorsulását, amelytől e tevékenység hatékonysága is függött, pusztán hitelből nem lehetett elérni. Ekkor kezdett kialakulni és gyorsan fejlődni a belső kereskedelem, mint olyan. Ha a kezdeti kereskedő osztály a nagy- és a kiskereskedelem funkcióit is egyesítette, akkor az akkori belföldi kereskedelem elsősorban kiskereskedelemként fejlődött.

A kereskedő osztály megjelenése előtt a természetes csere ritka volt, és többnyire véletlenszerű volt. A kereskedői osztály megjelenésével és azzal, hogy a kereskedők folyamatosan szállították a „tengerentúli” árukat a hazai piacra, a közösségeken belüli kiskereskedelmi tőzsdék fejlődni kezdtek. A kereskedőket azonban nem nagyon érdekelte a kiskereskedelem, hiszen sok időbe telt az import áruk helyi termékekre cseréje, ez pedig nagy időveszteség, ebből fakadó bevétel. Abban az időben a kereskedői ciklus sokáig tartott.

Annak érdekében, hogy növelje az egyik legfontosabb gazdasági mutatók- termékeik forgalmát a cserék során a kereskedők kezdték felvenni maguknak a kiskereskedőket, vagy nagy mennyiségben cserélték ki termékeiket olyan meglehetősen nagy gyártókkal vagy eladókkal, akik maguk adták el áruikat a hazai piacon, és nem idegenkedtek a behozott kereskedelmi áruk értékesítésétől. Természetesen a helyi termelők is folytattak ilyen árusítást bizonyos, maguknak kedvező feltételekkel. Mostantól és elkezdődött a kiskereskedelem története.

A kereskedők rendszerint nagy patriarchális családjaik fejei voltak, ezért gyakran kényszerítették családtagjaikat kiskereskedelemre. Az ilyen lépések a termékcsere árfolyamának érezhető növekedéséhez vezettek. A kereskedő már nem töltött sok időt „kiskereskedelmi” cserékkel mindenkivel, aki cserélni akart vele, hanem miután nagy mennyiségű terméket cserélt nagy gyártókkal, vagy importtermékét „kiskereskedőire” hagyta, gyorsan folytatta útját egy új tétel termék, jelentősen csökkentve a kereskedői ciklus idejét.

Az idő előrehaladtával a kiskereskedelem egyre inkább fejlődött, mind a kereskedők, mind a helyi gyártók közreműködésével, akik elkezdtek szakosodni bizonyos, a hazai piacon és a kereskedők körében egyaránt keresett áruk gyártására. Az előbb egy közvetítő termék megjelenésével, amely aztán közvetítő termékké alakult, a kiskereskedelem felgyorsította fejlődését, egyre önállóbb részévé vált a kereskedelemnek. A kiskereskedelem, miután megerősödött, végleg kivált a kereskedői osztályból.. Így a kereskedő osztályt nagy- és kiskereskedelemre osztották. A kereskedői osztály önmagában alapvetően a nagykereskedő funkcióját hagyta meg magának. A kiskereskedők a kereskedők útját követték, elsajátították a hivatásos kereskedő specialitást. De mivel abban az időben tevékenységük a vevő szempontjából semmiben sem tűnt ki, egyszerűen kereskedőknek kezdték nevezni őket, és gyakran ugyanazokat a kereskedőket.

A fejlődő és egyre bővülő kereskedőknek több üzlete, több árusítóhelye volt, még egy bazárban is. Számos kiskereskedőnek volt saját értékesítési pontja a különböző közösségekben. Mindez idővel lehetővé tette, és a kiskereskedők olyan gazdagokká váltak, mint a kereskedők.

A kiskereskedelem megjelenésével, majd rohamos fejlődésével a gazdaság újabb nagy lépést tett fejlődésében, a primitív társadalom egészének fejlődésében, mivel hozzájárult a társadalmi munkatermelékenység rohamos növekedéséhez. A kiskereskedelem kialakulásának története az anyagcsere folyamatok további természetes fejlődése.

Az 1960-as évekig a kereskedelemre nem fordítottak nagy figyelmet. A helyzet úgy változott meg, hogy a fejlett országok gazdaságában megnőtt látszólagos jelentősége, nőtt a bruttó hazai termékhez (GDP) való hozzájárulása. Így az Egyesült Államokban a monopóliumokra vonatkozó törvényi korlátozások feloldása után megkezdődött a WalMart hipermarket korszaka, amelyet 1962-ben alapítottak, gyorsan elfoglalta az amerikai piac felét, és megkezdődött a transznacionális terjeszkedés. A hipermarketek elfoglalták a világot.

A Szovjetunióban az első nagy áruház - "Frunzensky" - 1970. szeptember 3-án nyílt meg Leningrádban önkiszolgáló üzletként. Ezt megelőzően a kereskedelem kizárólag pulton keresztül folyt. A 370 méteres pultokon – hűtőberendezésekkel felszerelt „dombokon” – a termékek nyilvánosak voltak, az üzlethelyiség területe 1200 négyzetméter volt. m, 15 legújabb kialakítású pénztárgép volt, olasz és amerikai berendezések - mindez lehetővé tette napi 17 ezer ügyfél kiszolgálását. 1980-ra 30 szupermarket működött Leningrádban.

Egy másik formátum az áruház (nem élelmiszertermékek). Moszkvában ezek voltak a GUM, a TSUM, a Pervomajszkij, a Krasnopresnensky stb. Jelenleg csak néhány áruház nem adja bérbe a területét. A többi bevásárlóközpontokká változott, amelyek sok független üzletből állnak. A Szovjetunióban is speciális üzletek alakultak ki: "Gyermekvilág", "Sportszerek". Sikeresen dolgozott a "Posyltorg". A szovjet kereskedelem összeomlott az azt létrehozó rendszer összeomlásával együtt.

Az 1990-es években a modern kiskereskedelem fejlődése Oroszországban megismételte a nyugati országok 1960-as évek tapasztalatait. Ott, ahogy a kiskereskedők felismerték, hogy saját márkáikat népszerűsíteni kell, felgyorsult az iparág konszolidációja. De a nyugati országoknak körülbelül 40 évbe telt, hogy ezt elérjék (nekünk kevesebb, mint 20), további 30 év kellett a maximális koncentráció eléréséhez. Jelenleg Németországban az 5 legnagyobb kiskereskedelmi szolgáltató a piac 65%-át, az Egyesült Királyságban 4 láncot - több mint 70%-ot -, Franciaországban az 5 legnagyobb láncot - 85%-ot, Dániában pedig a két vezető láncot - 60%-ot. Oroszországban 2007-ben a modern formátumok aránya az élelmiszer-kiskereskedelemben mindössze 32,6% volt, és az első öt között. legnagyobb cégek- 5% körül.

Az élelmiszer-kiskereskedelem továbbra is nagyrészt nemzeti vagy akár helyi iparág marad. A globális kiskereskedelmi piacnak csak körülbelül 10%-át foglalják el a transznacionális vállalatok. A legaktívabb külföldi piacokon működő cégek a WalMart (USA), a Carrefour és az Auchan (Franciaország), a Metro Aldi és a Schwarz Group (Németország), a Delhaize (Belgium), az Ahold (Hollandia), a Tesco (Nagy-Britannia). Ezek egy része már megjelent Oroszországban.

A szovjet szupermarketek alapján élelmiszer-kiskereskedelmi láncok születtek. Az első a "hetedik kontinens" volt, 1994 áprilisában Moszkvában három üzletet nyitott meg, amelyek éjjel-nappal dolgoztak, és a lehető legnagyobb választékot támogatták.

Moszkvában, ahol az ország pénzforgalmának nagy része összpontosult, építési fellendülés kezdődött. A javítási és építési anyagok iránti hatalmas kereslet miatt az építőipari piacok megjelentek és növekedni kezdtek. Az építési projektek köre a jó élet belső igényét és álmát tükrözte. Az ápolatlan piacok közül kiemelkedtek a Starik Hottabych üzletek - a tisztaság, a kiszolgálás és a választás kényelme versenyelőnyké vált.

1993-1994-ben nyitották meg első üzleteiket a háztartási gép-kereskedelem jelenlegi vezetői, az M.Video, Mir, Technosila, Eldorado. A magasan specializált kereskedelem formátuma lehetővé tette, hogy a vásárlók szakszerűen elmagyarázzák a berendezések műszaki jellemzőit. Ráadásul az üzletek nagyobb bizalmat keltettek és garanciát adtak, ami fontos volt drága hűtőszekrény, TV, videomagnó vásárlásakor.

A kereskedelem szabad fejlődésének korszakában jelentős előnyökkel jártak a nagyvárosok - "milliomosok", ahol kész fogyasztói kereslet volt, és biztosított volt a külföldi piacokhoz való hozzáférés, mivel az importált áruk képezték a sikeres kereskedelem alapját.

Az ország északnyugati részén Szentpétervár lett a kiskereskedelem fejlesztésének központja, mint tengeri kikötő és a finn határ előtti első milliós nagyváros, ahonnan az árut közúton szállították át. A város ezen pozíciója hozzájárult ahhoz, hogy Szentpéterváron korábban, mint más városokban, a számítástechnikai berendezések hálózati kereskedelme fejlődni kezdett. Finnország kényelmes logisztikai bázissá vált a számítógépgyártók számára.

A szentpétervári tengeri kikötő a város ipari gyűrűjében lévő gyárak megüresedett üzleteivel együtt lehetővé tette az építőipari áruk kereskedelmének a moszkvainál civilizáltabb megszervezését. Éppen ezért 2006-ra a moszkvai építőanyag-kiskereskedelmi piac üzletláncai csak a forgalom 25% -át, az északi fővárosban pedig körülbelül 80% -át biztosították.

Vlagyivosztok, mint a távol-keleti tengeri kikötő a hálózati kereskedelem fejlesztésének további központjává vált; Rostov-on-Don, Krasznodar és Novorosszijszk, amelyek hozzáféréssel rendelkeznek a Fekete-tengerhez; Moszkva "hét tenger kikötője" és légiközlekedési központ.

Így Oroszország legnagyobb élelmiszerbolt-hálózatának tulajdonosa - a "Tander" cég (a "Magnit" diszkont üzletek hálózata) 1994-ben kezdte meg tevékenységét Krasznodarban, mint parfümök, kozmetikumok és háztartási vegyszerek nagykereskedelmi szállítója. 1996 és 1997 között kirendeltségeket hozott létre Szocsiban, Sztavropolban, Pjatigorszkban, Volgográdban, Novorosszijszkban, Armavirban, Szaratovban, Nyizsnyij Novgorodban és Rostov-on-Donban, és a tíz legnagyobb oroszországi parfüm-, kozmetikai- és háztartási vegyianyag-forgalmazó egyike lett. Aztán elkezdte fejleszteni a piac élelmiszer-szegmensét. A nagykereskedelmi bázis 1998 óta tette lehetővé a kiskereskedelem sikeres fejlesztését. Az általa 2001-ben létrehozott Magnit hálózat az üzletek számát tekintve a legnagyobb Oroszországban. A már meglévő 6 regionális elosztó központ összesen 66 ezer négyzetméter alapterülettel segítette a cég fejlődését. m) A logisztika általában kulcsszerepet játszott a hálózati kereskedelem felgyorsult fejlődésében.

Rövid távon a világválság és a világgazdasági visszaesés alakulásának tisztázatlan kilátásai, az államok gazdaságainak valós fellendülésének időzítése miatt nehéz jelentős változásokat prognosztizálni a világpiacon. Így a fejlett és feltörekvő piacok közötti kereskedelem visszaesése már a termelés csökkenéséhez, a munkanélküliség növekedéséhez vezetett Latin-Amerikában, Közép-Kelet-Európában és Ázsiában, ami valójában a lakosság vásárlóerejének csökkenésében mutatkozott meg. , és ennek következtében a nagy- és kiskereskedelmi láncok jövedelmezőségének csökkenése.

1. fejezet. Elméleti alap az Orosz Föderáció kereskedelmi hálózatának összetétele és fejlesztése.

A kiskereskedelem tágabb fogalom, mint az áruk értékesítése, hiszen hozzátartozik a szolgáltatások - pénzügyi, fodrászat, mobiltelefonos szolgáltatások fizetése, ruhatisztítás, áruszállítás. A "kiskereskedő" (kiskereskedelem) - kiskereskedelem - kifejezés a régi francia "retailer" szóból származik, ami azt jelenti, hogy "valaminek a része", "valamit darabokra vág". Vagyis a kiskereskedő nagy mennyiségű árut kis adagokra oszt, hogy eladja a fogyasztóknak.

Az elmúlt hét évben a kiskereskedelem az orosz gazdaság egyik leggyorsabban növekvő ágazata volt. 2003-ban Oroszország belépett a fejlődő országok három legfontosabb fogyasztói piacába, amelyek vonzóak a nemzetközi kiskereskedelmi láncok számára. 2004-2005-ben a külföldi cégek tömeges piacra lépése várható. 2004. december 11-e óta azonban a kínai kormány, teljesítve a 2001-ben a WTO-hoz való csatlakozáskor vállalt kötelezettségeit, lehetővé tette a külföldi vállalatok számára, hogy tetszőleges számú szupermarketet nyisson 100%-ban külföldi tulajdonban. Az ilyen nagyszabású piacok megnyitása sok kiskereskedőt magához vonzott, és visszavetette Oroszország fejlesztési terveit.

Annak ellenére, hogy 2005-ben az összes oroszországi közvetlen külföldi befektetés harmada a kereskedelembe került (kevesebb mint egynegyede a kitermelő iparba), a külföldi kiskereskedők nem foglaltak el túlnyomó pozíciót az orosz piacon. A hazai cégeknek továbbra is van esélyük az önálló fejlődésre és a kiskereskedelmi piac feletti nemzeti kontroll megtartására.

Az oroszországi kiskereskedelem fejlődésének szakaszai.

Az 1960-as évekig a kereskedelemre nem fordítottak nagy figyelmet. A helyzet úgy változott meg, hogy a fejlett országok gazdaságában megnőtt látszólagos jelentősége, nőtt a bruttó hazai termékhez (GDP) való hozzájárulása. Így az Egyesült Államokban a monopóliumokra vonatkozó törvényi korlátozások feloldása után megkezdődött a WalMart hipermarket korszaka, amelyet 1962-ben alapítottak, gyorsan elfoglalta az amerikai piac felét, és megkezdődött a transznacionális terjeszkedés. A hipermarketek elfoglalták a világot.

A Szovjetunióban az első nagy áruház - "Frunzensky" - 1970. szeptember 3-án nyílt meg Leningrádban önkiszolgáló üzletként. Ezt megelőzően a kereskedelem kizárólag pulton keresztül folyt. A 370 méteres pultokon – hűtőberendezésekkel felszerelt „dombokon” – a termékek nyilvánosak voltak, az üzlethelyiség területe 1200 négyzetméter volt. m, 15 legújabb kialakítású pénztárgép volt, olasz és amerikai berendezések - mindez lehetővé tette napi 17 ezer ügyfél kiszolgálását. 1980-ra 30 szupermarket működött Leningrádban.

Egy másik formátum az áruház (nem élelmiszertermékek). Moszkvában ezek voltak a GUM, a TSUM, a Pervomajszkij, a Krasnopresnensky stb. Jelenleg csak néhány áruház nem adja bérbe a területét. A többi bevásárlóközpontokká változott, amelyek sok független üzletből állnak. A Szovjetunióban is speciális üzletek alakultak ki: "Gyermekvilág", "Sportszerek". Sikeresen dolgozott a "Posyltorg". A szovjet kereskedelem összeomlott az azt létrehozó rendszer összeomlásával együtt.

Az 1990-es években a modern kiskereskedelem fejlődése Oroszországban megismételte a nyugati országok 1960-as évek tapasztalatait. Ott, ahogy a kiskereskedők felismerték, hogy saját márkáikat népszerűsíteni kell, felgyorsult az iparág konszolidációja. De a nyugati országoknak körülbelül 40 évbe telt ezt elérni (mi 20 alatt vagyunk), további 30 év kellett a maximális koncentráció eléréséhez. Jelenleg Németországban az 5 legnagyobb kiskereskedelmi szolgáltató a piac 65%-át, az Egyesült Királyságban 4 láncot - több mint 70%-ot -, Franciaországban az 5 legnagyobb láncot - 85%-ot, Dániában pedig a két vezető láncot - 60%-ot. Oroszországban 2007-ben a modern formátumok részesedése az élelmiszer-kiskereskedelemben mindössze 32,6%, az öt legnagyobb vállalat részesedése pedig körülbelül 5% volt.

Az élelmiszer-kiskereskedelem továbbra is nagyrészt nemzeti vagy akár helyi iparág marad. A globális kiskereskedelmi piacnak csak körülbelül 10%-át foglalják el a transznacionális vállalatok.

1990. november 1-ig a Szovjetunióban a dollár hivatalosan 63 kopejkába került, bár a polgárok ill. kereskedelmi szervezetek ezen az áron nem lehetett megvásárolni. 1991 áprilisában az első piaci aukción 32,35 rubelt adtak a dollárért, 1992. január 3-án 150 rubelt, 1992. december 24-én pedig már 414,5 rubelt. A rubel esése a súlyos pénzügyi válságot tükrözte, amely a Szovjetunió összeomlásához vezetett, a volt szovjet tagköztársaságoknak piacgazdaságot kellett újjáépíteniük.

Az oroszok új életének megérkezését a fogyasztói árak liberalizációja jellemezte, amelyet 1992. január 2-án hajtottak végre az Orosz Föderáció elnökének 1991. december 3-án kelt „Az árak liberalizálására irányuló intézkedésekről” szóló rendelete alapján. 297. sz. Ennek eredményeként a kiskereskedelmi árak 90%-a, a nagykereskedelmi árak 80%-a mentesült az állami szabályozás alól, a társadalmilag legjelentősebb fogyasztási cikkek és szolgáltatások (kenyér, tej, tömegközlekedés stb.) kivételével.

A bolti árak a szakértők szerint menthetetlenül nőttek: 1991-ben - 160%-kal, 1992-ben - már 2500%-kal. Az infláció tönkretette a lakosság megtakarításait, a vállalkozások működőtőke nélkül maradtak. Ezenkívül a Szovjetunió összeomlása számos gazdasági kapcsolat megszakadásához vezetett. Mind az alapanyagokkal, mind a termékek értékesítésével kapcsolatban voltak nehézségek. A bérek késése megszokottá vált. Megjelent a rejtett munkanélküliség, amikor a vállalkozások nem bocsátottak el dolgozókat, hanem fizetés nélküli szabadságra küldték őket. Az emberek kénytelenek voltak alkalmi munkákat keresni.

Az infláció megfékezésére irányuló kormányzati vágy hatalmas államháztartási hiányba futott, amit csak pénzkibocsátásból lehetett fedezni. A jegybank óriási mennyiségben bocsátott ki olcsó hiteleket a vállalkozásoknak. Más volt szovjet tagköztársaságok központi bankjai a nem készpénzes rubel kibocsátásának jogával aktívan hiteleznek kormányaiknak és vállalkozásaiknak. Az ilyen kibocsátás által generált inflációt Oroszországba importálták.

A helyzetet súlyosbította, hogy a még nem privatizált állami vállalatok egyszerűen nem tudtak szabadpiacon kereskedni, és nem reagáltak a piaci kereslet változásaira. Igazgatóik megszokásból állami támogatásokra vártak. A Szovjetuniótól örökölt orosz gazdaság szerkezete szörnyen torzult a termelőeszközök és a katonai felszerelések gyártása felé. A viszonylag nemrég legalizált kisvállalkozások pedig gyerekcipőben jártak.

A piaci reformokat szövetségi szinten kezdeményezték, míg az árszabályozást hagyományosan helyi szinten gyakorolták. A helyi hatóságok sok esetben megpróbálták fenntartani ezt az ellenőrzést annak ellenére, hogy a kormány megtagadta az ilyen régiók támogatását. Azzal, hogy a telek, az épületek és a közművek még mindig állami kézben voltak, nyomást gyakoroltak a privatizált üzletekre, megtiltották az élelmiszerek exportját más területekre.

Az Orosz Föderáció elnökének "A kereskedelem szabadságáról" szóló, 1992. január 29-i rendeletével összhangban a vállalkozások és a polgárok külön engedély nélkül jogosultak kereskedelmi, közvetítői és beszerzési tevékenységekre (beleértve a készpénzt is), a fegyverek, lőszerek, gyógyszerek stb. kereskedelmét kivéve. Az Oroszországba importált áruk vámfizetését eltörölték. Kezdetben az utak, a metróállomások és a kormányzati épületek kivételével minden alkalmas helyen engedélyezték a kereskedelmet, de hat hónap múlva már csak "a végrehajtó hatóságok által kijelölt helyekre".

Az ország eladókra és vevőkre oszlott. Az emberek tudatában legalizálták a „spekuláció” és a „farcovka” fogalmát, amiért a szovjet rezsim alatt börtönbe kerülhetett. Sokan a "kereskedőkkel" szembeni heves ellenségeskedés ellenére kereskedni kezdtek - kilátástalanságból, mert nem volt hol dolgozni, és el kellett élniük családjukat.

Leomlott a „vasfüggöny”, és polgártársaink rájöttek, milyen szegényen élnek a nyugati országok lakosságához képest. Arra törekedtek, hogy gyorsan csillapítsák azt az áruéhséget, amely a nyolcvanas években a teljes hiány körülményei között gyötörte az embereket. Mindent lesöpörtek a polcokról. Megjelentek a kisméretű nagy-, ruha- és élelmiszer-kiskereskedelmi piacok, ahol szinte mindent lehetett kapni. 1994-ben Moszkvában egy nyitott ruhapiacon egy hely napi 10-30 dollárba került, egy üzlet forgalma átlagosan 17,5 ezer dollár volt havonta, a régiókban - körülbelül 7 ezer. A felára nem esett 100 alá. 200%.

Virágoztak a 3x4 méteres kereskedelmi sátrak ("csomók"), a golyóstollaktól a háztartási gépekig és virágokig. Bármilyen szabad helyen elhelyezték őket olyan területeken, ahol maximális az emberi áramlás. Az állami boltok polcai pedig az elosztórendszerhez szokott többnyire üresek maradtak, vagy nagyon szegényes volt bennük a választék.

Az árak emelkedtek, de a lakosságnak volt pénze. A piac megkövetelte az árutartalmat. És csak egy gyors forgalom volt képes induló tőkét hozni a kezdő tőkésekhez. Sok sikeres vállalkozó számára az akkori tapasztalatok és kapcsolatok határozták meg jövőbeli vállalkozásuk formáját. Az ipar még nem volt képes modern áruk előállítására.