A stratégiai tervezés alapmodelljei és módszerei. A stratégiai tervezés módszerei és modelljei. A stratégiai tervezés szakaszai a vállalat fejlesztése érdekében

Tervezés a vállalkozásnál: előadás jegyzetei Galina Afanasyevna Makhovikova

3. előadás Módszertan stratégiai tervezés

3.1. A stratégiai tervezés lényege

Stratégiai tervezés mennyire logikus elemzési folyamat A vállalat jövőbeli helyzetének meghatározását a tevékenység külső feltételeitől függően olyan cégek dolgozták ki, amelyek meg akarták fordítani a növekedés lassulásának folyamatát, valamint a technológia és a technológia elavulását.

A stratégiai tervezést követőnek tekintik, vagyis a hosszú távú tervezést helyettesítik.

Ezzel egyetérthetünk az időfaktor tekintetében, hiszen a stratégiai tervezés a programorientált megközelítésen alapuló tervezés elméletének és gyakorlatának fejlődésének általános eredménye.

A stratégiai tervezés, ellentétben a hosszú távú extrapolációs tervezéssel, összetettebb folyamat, amely a céget érinti a jelenben és a jövőben.

A fő különbség a hosszú távú és a stratégiai tervezés között a jövő értelmezésében van.

A hosszú távú tervezés feltételezi, hogy a jövőt a történelmi növekedési tendenciák extrapolálásával lehet megjósolni.

A stratégiai tervezési rendszerben

1) nincs feltételezés, hogy a jövőnek minden bizonnyal jobbnak kell lennie, mint a múltnak, és nem tekintik úgy, hogy a jövő extrapolációval tanulmányozható;

2) az extrapolációt egy részletes stratégiai elemzés váltja fel, amely a perspektívákat és a célokat összekapcsolja egymással a stratégia kidolgozása érdekében;

3) a stratégiai tervezés során a fő alap a jelenlegi állapot és a vállalat jövőjének forgatókönyve.

Az extrapolatív tervezésről a stratégiai tervezésre való áttérésnek számos oka van:

Az extrapolatív tervezés nem teszi lehetővé a tervezési folyamat interaktív (interakció-orientált) szervezetének használatát (az extrapolációt általában ugyanazon a szinten hajtják végre);

Az extrapolatív tervezési módszerek nem hatékonyak a gazdasági tevékenység szerteágazó területei számára;

Az extrapolatív tervezés nem működik dinamikusan változó külső környezetben és versenyben.

A stratégiai tervezés eredeti megközelítése feltételezte, hogy az új stratégiának a vállalat meglévő erősségeire kell építenie, és ki kell egyenlítenie gyengeségeit. A vállalatok külső környezetének volatilitásának növekedésével a vállalat erősségeinek reményei a jelenlegi és jövőbeli sikerek alapjául kétségessé váltak a következő okok miatt:

Egyes cégek nem tudtak módot találni a diverzifikációra, amelyek a korábbi erősségeikre építenek.

A cég állandó tevékenységi területén tapasztalható állandó volatilitás gyakran erősségeit gyengeségekké változtatta.

A környezeti feltételek hirtelen változásával (vákuumcsövekről tranzisztorokra való áttérés), Chandler helyzet, ami a megváltozott körülményekhez való reaktív alkalmazkodást (5-10 évet) igényelt (a stratégiai tervezés megvalósítása 5-7 évet vesz igénybe).

A fejlődés szakaszai stratégiai tervezés:

1) reaktív (Chandler) adaptáció (1900-1960);

2) stratégiai tervezés (1960);

3) stratégiai képességek kezelése (1970);

4) valós idejű problémakezelés (1980).

Alapeljárások stratégiai tervezés:

Stratégiai előrejelzés (stratégiai előrejelzés);

Stratégiai programozás (stratégiai program);

Stratégiai tervezés (stratégiai projekt / terv).

A stratégiai tervezés során az előrejelző rendszernek meg kell oldania a szervezet fejlődésének fő irányzatainak, a belső és külső környezeti tényezők befolyásának mértékének értékelésével kapcsolatos kérdéseket. A piacgazdaságban a vállalkozások fejlődését meghatározó fontos tényező a gazdasági előrejelzés, amelyet a normatív, forgatókönyv és genetikai előrejelzések egységének tekintünk. A formális előrejelzés az objektum paraméterei közötti analitikai, formai függőségek meghatározásán alapul, és formalizált előrejelzési módszerek (gazdasági és statisztikai, optimalizálási módszerek, szimulációs módszerek) és számítástechnikai eszközök segítségével valósul meg.

A stratégiai programozást gazdasági, termelési, szervezeti és technikai intézkedések rendszerének tekintik, amelynek célja a gazdasági rendszerekre és a szervezetek tevékenységi területeire vonatkozó stratégia kidolgozása. A stratégiai programok fő funkciói a következők:

A tervezett számítások célorientációjának megerősítése;

Intézkedéscsomag kialakítása nem egyéni alapon, hanem a megoldandó probléma alapján;

A gazdaság fejlődési ütemének és arányának változása (strukturális változások biztosítása).

Szövetségi szintű célzott programok segítségével a nemzetgazdaság következő feladatai oldódnak meg:

A gazdasági fejlődés problémáival kapcsolatos stratégiai döntések megalapozása;

A hosszú távú fejlődés problémáinak megoldásához szükséges erőforrások koncentrálása;

Az intézkedések egyensúlyának növelése a kitűzött feladatok megoldása érdekében;

A menedzsment alanyainak tevékenységeinek összehangolása.

A tervezés az utolsó stratégiai tervezési eljárás. Célja a stratégiai tervek tervezetének kidolgozása minden szinten és időhorizonton. A stratégiai terv tervezete menedzsment megoldás tervezete a vállalati stratégia megvalósításához. A stratégiai terv tudományos előrelátásnak tekinthető egy integrált menedzsment objektum (vállalkozás, régió, ország) hosszú távú állapotáról.

A stratégiai tervek fontos jellemzője, hogy:

A társadalom gazdasági és társadalmi fejlődésének mértékeként, kritériumaiként működnek;

Határozza meg a társadalom egészének és egyes alrendszereinek társadalmi-gazdasági fejlődésének szakaszait;

Az irányítási politikák végrehajtásának eszközeiként használják;

Feltárják a menedzsment objektumok fejlesztésének céljait és irányait.

Csak a tudomány, a tapasztalat és a művészet szerves kombinációja, a józan ész felé való orientáció mind a tevékenységek szervezésében, mind maga a tervezés adhat pozitív hatást a stratégiai tervezésből. Általában véve a stratégiai tervezési módszerek helyes alkalmazásának számos pozitív aspektusa van.

1. A stratégiai tervezés növeli a vállalkozás versenyképességét. A versenyelőnyök lehetővé teszik a vállalat számára, hogy folyamatosan elfoglalja és javítsa helyét a piacon. A piacot azok fogják megnyerni, akik korábban tanulnak, mint mások, és elkezdenek „a stratégia szerint élni”.

2. A stratégiai tervezés lehetővé teszi az erőforrások racionális elosztását. Az erőforrásoknak az üzleti terület egy bizonyos területére történő összpontosítása lehetővé teszi, hogy sikeresebben legyőzze a versenytársi ellenállást. Az erőforrások sok irányba történő eloszlatása szinte biztosan egyikben sem fog sikerülni. Ezenkívül, ha egy vállalkozás stratégiai tervezést végez, amelyben kiemelik a munka fő területeit, akkor fel kell hagynia az első pillantásra ígéretesnek tűnő projektekkel, amelyek nem illeszkednek az általános stratégiába.

3. A stratégiai tervezés összekapcsolja a döntéshozatali folyamatokat a menedzsment felső és középső szintjén. A vállalat felső vezetése stratégiai döntéseket hoz, a középvezetők operatív döntéseket hoznak. Gyakran ezek a folyamatok párhuzamosan futnak, nem mindig kapcsolódnak egymáshoz. Ezenkívül a divíziók funkciói néha nem felelnek meg a stratégiai irányultságnak. Ezért, ha a vállalkozás kompetens stratégiai tervezést végez, akkor minden tervezési folyamat a fő célból történik. Egy jól átgondolt és ügyesen kivitelezett stratégiát közölnek a fellépőkkel szervezeti és technikai intézkedések tervei formájában, amelyek egy adott időszakra az osztályok tervei lesznek. Így terveik divíziók szerinti kidolgozása a vállalkozás egészének stratégiai céljainak megvalósításához vezet.

4. A stratégiai tervezés javítja a vállalkozás alkalmazkodását a külső környezet változásaihoz. A vállalat általában minden esetre felkészül. Ennek eredményeként növekszik a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodása, csökken az erre vagy az eseményre való reagáláshoz szükséges idő, mivel annak lehetséges kezdetét és a megfelelő intézkedéseket figyelembe veszik a tervben, csak némi kiigazításra van szükség.

5. A stratégiai tervezés javítja a vállalkozás orientációját a külső környezetben. Ez azért van, mert a stratégiai tervezés magában foglalja a vállalkozás marketingkörnyezetének alapos tanulmányozását - stratégiai elemzés.

6. A stratégiai tervezés lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy erőfeszítéseiket egy közös cél elérésére összpontosítsák. Az osztályok funkcionális érdekeit és az alkalmazottak személyes érdekeit a vállalat egészének stratégiai érdekei alá kell rendelni. A deklarált és dokumentált stratégiai cél mérföldkővé válik a vállalkozás minden részlegének alkalmazottai tevékenységében.

7. A stratégiai tervezés hozzájárul a vállalat egyetlen menedzsment csapatának kialakításához. Mind az elfogadott stratégia, mind annak elkészítési folyamata egyetlen csapatot alkot.

8. A stratégiai tervezés növeli a vállalati kultúra szintjét. A stratégiai tervezés során a vállalat céljait és azok elérésének módszereit elmagyarázzák az alkalmazottaknak, tudatosabbá és pozitívabbá válik a vezetőséghez és magához a vállalathoz való hozzáállásuk.

3.2. Stratégiai tervezési módszertan

Bármely tudomány módszertana a világnézet és a tudományos ismeretek módszertani elveinek és módszereinek, valamint a sajátos, privát módszereknek az egysége tudományos kutatásés gyakorlati megvalósítása eredmények.

A stratégiai tervezési módszertan strukturális elemei:

Filozófia, szociológia és közgazdaságtan elmélete és módszertana;

Általános tudományos módszertan;

Stratégiai tervezési módszertan.

Módszertani megközelítés a stratégiai tervezésben a megismerés logikájának, az ok-okozat és a helyzetelemzés tudományos elveinek és módszereinek, a döntések kiválasztásának és értékelésének célirányos használatában fejeződik ki az előrejelzések, a programtervek és tervek kidolgozása során minden irányban, szinten és időszakban .

A stratégiai tervezés módszertanában ki kell emelni annak következetességét, amelyet a módszertani megközelítés minőségi elemei jellemeznek: komplex, strukturális és funkcionális, program-célú, multiplikatív, társadalmi normatív, erőforrás-megtakarító és dinamikus.

Tág értelemben a stratégiai tervezés módszertana a tudáselmélet szerves egysége, analitikai, logikai, szisztémás, prediktív és értékelő megközelítések a menedzsment objektum fejlesztésére vonatkozó célok, koncepciók, programok és tervek kidolgozásához.

A tervezés az emberek társadalmi gyakorlatainak sajátos formája. A menedzsmentben ez az elsődleges funkciója a stratégiai döntések kidolgozásának, elemzésének, indoklásának és meghozatalának előrejelzések, programok, projektek és tervek formájában, figyelembe véve az alternatív lehetőségeket és a megvalósítási lehetőségeket.

A közgazdasági elméletben a "felkészülés és döntéshozatal" irányítási funkció kettőssége figyelhető meg, amely egy részletes tervben tartalmazza a menedzsment tárgyának célkitűzéseit és célkitűzéseit, valamint azok elérését és megoldását biztosító intézkedések kidolgozását. Tartalma szerint ez a tevékenység tervezés tárgya.

A természetben és a társadalmi életben létezik egy ok-okozati összefüggés mechanizmusa, amely az emberi tevékenység típusainak és folyamatainak fejlődésével kapcsolatban megszerezi a tervezés tulajdonságát.

Tervszerűség- ez a kitűzött cél tudatos elérése a cselekvések előzetes meghatározása révén, figyelembe véve azok sorrendjét, összekapcsolását, az erőforrásaikkal és a környezeti hatásokkal kapcsolatos képességekkel való arányosságát.

A tervezési formák sokfélék, és a menedzsment minden funkciójához és feladatához kapcsolódnak minden szinten: megaökonómiai- államközi; makrogazdasági: nemzeti (szövetségi); mezo-gazdasági: regionális (a szövetség alanyai, területi és helyi önkormányzatok), ágazati, ágazatközi formációk stb.; mikroökonómiai- vállalkozások, vállalkozások és háztartások szövetségei.

A stratégiai tervezés koncepciója a következő tényezők figyelembevételén alapul:

1. A stratégiának, mint logikailag integrált szekvenciális döntéshozatali rendszernek proaktívnak kell lennie (előzetes környezeti hatás), és megelőznie kell a gyakorlati cselekvést.

2. A stratégia meghatározza a cég célját, hosszú távú céljait, cselekvési terveit és az erőforrások elosztását.

3. A stratégia kiválasztása a szervezet versenypályájának és hatókörének meghatározását jelenti.

4. A stratégia figyelembe veszi a szervezet erősségeit és gyengeségeit, valamint a külső környezetben felmerülő lehetőségeket és veszélyeket.

5. A stratégia logikusan indokolja a feladatok elosztását a menedzsment legmagasabb és középső szintjén, ami biztosítja a funkciók és a szervezeti felépítés koordinálását.

A hosszú távú üzletfejlesztéssel kapcsolatos stratégiai döntések sajátossága abban nyilvánul meg, hogy:

A vállalkozás hosszú távú céljait, a lehetőségeket és nem a jelenlegi feladatokat célozzák;

A távoli jövőbe irányulnak, ezért alapvetően bizonytalanok, ezért szubjektívek és folyamatos tisztázást igényelnek;

Többváltozósak, míg az alternatívák kifejlesztése, amelyekre támaszkodnak, fontos független szerepet játszanak;

Innovatív jellegűek, és mivel az emberek és a szervezetek természetüknél fogva tehetetlenek, intézkedésekre van szükség az innovációk elutasításának leküzdésére;

Kezdetben elismerik, hogy elkerülhetetlen, hogy a vállalkozás tényleges mozgásának pályája eltérjen az ígéretes céloktól a tervezett alternatívák bármelyikétől, ami miatt megfelelő erőforrás -potenciál létrehozását teszik szükségessé megvalósításuk biztosítása érdekében;

Visszafordíthatatlan és hosszú távú következményekkel jár.

A stratégiai tervezés első lépéseként, a vállalat kilátásainak elemzése, amelynek feladata tisztázni azokat a tendenciákat, veszélyeket, esélyeket, valamint az egyedi "vészhelyzeteket", amelyek megváltoztathatják az uralkodó tendenciákat.

A második lépés az pozícióelemzés a versenyben.

A harmadik lépés az stratégia kiválasztási módszer: a vállalat kilátásainak összehasonlítása a különböző tevékenységekben, a jövőbeli stratégia biztosítása érdekében a tevékenységek prioritása és elosztása a különböző tevékenységek között.

Negyedik lépés - a diverzifikáció módjainak elemzése: a jelenlegi tevékenységek hiányosságainak felmérése és az új tevékenységek azonosítása, amelyekre a cégnek el kell mozdulnia.

Az ötödik lépés az feladatcsoportok beállítása: 1) stratégiai, taktikai és operatív; 2) hosszú távú, középtávú és rövid távú, a jelenlegi megvalósításra számítva.

Ez a szöveg bevezető töredék. a szerző

1. előadás A tervezés szerepe és jelentősége a gazdaságban 1.1. A piactervezés lényege és funkciói A tervezés mint általános fogalom egy objektum (jelenség) egy adott időszakra vonatkozó fejlesztési lehetőségeinek modellezési folyamata, amely értékeli, összehasonlítja, kiválasztja és kifejleszti a köztes és

A Vállalkozástervezés: Előadás jegyzetek könyvből a szerző Makhovikova Galina Afanasyevna

2. előadás A vállalkozás tervezésének módszertani alapjai 2.1. A tervek típusai és formái A vállalkozás minden tervezési típusa rendszerezhető olyan alapvető osztályozási kritériumok szerint, mint a tervek tartalma, a menedzsment szintje, az indoklási módszerek, a cselekvés időtartama,

A Vállalkozástervezés: Előadás jegyzetek könyvből a szerző Makhovikova Galina Afanasyevna

4. előadás Általános tulajdonságok a jelenlegi műszaki és gazdasági tervezés A műszaki és gazdasági tervezés egy stratégiai terv végrehajtásának eszköze, amely a vállalkozás egészének és üzleti egységeinek rövid távú tervezéséből áll,

a szerző Ansoff Igor

3.2. A stratégiai tervezéstől a stratégiai menedzsment A vezérlőrendszerek fejlődésének mérlegelése során logikus átmenetet adnak egyik rendszerről a másikra. A gyakorlatban ez a progresszív fejlődés lassú, instabil volt, és sokan kísérték

A Stratégiai menedzsment könyvből a szerző Ansoff Igor

3.2.1. Kétségek a stratégiai tervezéssel kapcsolatban Az irányítási rendszerek fejlődésének története az innovációk láncolata. A problémák felmerülésekor a progresszív cégek új irányítási formákat fejlesztettek ki és teszteltek. Bizonyos rendszerekről kiderült, hogy azok

A Végrehajtás: A célok elérésének rendszere című könyvből írta Bossidy Larry

Van -e egyértelmű kapcsolat a stratégiai tervezés és személyzeti politikaés a fő tevékenység? A megbeszélt mindenféle siker elérése lehetséges, feltéve, hogy a stratégiai tervezés ügyesen kapcsolódik a másik kettőhöz.

A menedzsment gyakorlat című könyvből emberi források által a szerző Armstrong Michael

STRATÉGIAFEJLESZTÉSI MÓDSZER A stratégiaalkotási módszert L. Dyer és T. Holder (1998) dolgozta ki: 1. Értékelje az alkalmazhatóságot - a PD szempontjából az alkalmazhatóság attól függ, hogy a szükséges mennyiség a megfelelő időben elérhető -e

Az ideális vezető könyvből. Miért nem válhatnak és mi következik ebből a szerző Aditz Yitzhak Calderont

Módszertan és információforrások A könyv összefoglalja azokat a nézeteket és következtetéseket, amelyek a vállalati átalakítás ("tanácsadás") területén végzett 30 éves munkám eredménye. Mivel részt veszek a szervezeti változásban - vagyis dolgozom

A Hogyan lehet leküzdeni a menedzsment válságokat című könyvből. Kezelési problémák diagnosztikája és megoldása a szerző Aditz Yitzhak Calderont

Módszertan és információforrás A könyv adatainak összegyűjtésében a részvételi megfigyelési módszert alkalmaztam: a szervezet változási folyamatának szervezőjeként vezetőkkel dolgoztam, és leírtam a látottakat. Rengeteg interjút készítettem az alkalmazottakkal. Együtt dolgoztam

A Goldratt kényszerelmélete című könyvből. A folyamatos fejlesztés szisztematikus megközelítése írta: Detmer William

A DBR mint stratégiai tervezési eszköz Eddig a DBR -ről beszéltünk, mint egy javasolt ötlet hatékonyságának tesztelésére. Keresse meg és semlegesítse a végrehajtás következményeit. Ebből a célból a DBR -t használják leggyakrabban. A legfontosabb terület azonban

A saját választásuk nagyjai című könyvből szerző: Collins Jim

Módszertan A páros összehasonlítási módszert választottuk a vizsgálatunkhoz legmegfelelőbbnek. Ennek a módszernek az a lényege, hogy összehasonlításképpen meglehetősen hasonló vállalatokat választanak ki nyilvánvaló különbséggel egy paraméterben (esetünkben a siker tartóssága szempontjából).

A Visualize It című könyvből! Hogyan kell használni a grafikákat, matricákat és gondolattérképeket csapatmunkához szerző Sibbet David

Sablon készítése a stratégiai tervezéshez És akkor egy sarokba hajtottam magam. Nem volt szükségük koordinátorra, de létrejött a kapcsolat a csoporttal, és őszintén szólva nem gondoltam előre, miután úgy döntöttem, hogy csak grafikusan rögzítem a munkájukat. Bár ezt tudtam

A menedzsment alapjai című könyvből szerző Mescon Michael

A stratégiai tervezés természete, funkciói és előnyei A dinamikus stratégiai tervezési folyamat egy ernyő, amely minden irányítási funkciót lefed. Ha a szervezet nem foglalkozik stratégiai tervezéssel, akkor maga és annak egyes tagjai

A Leadership Development című könyvből. Hogyan lehet megérteni a vezetési stílusát és hatékonyan kommunikálni más stílusú beszélőkkel a szerző Aditz Yitzhak Calderont

Módszertan és információforrások Ez a könyv a vállalati átalakítás harminc éves tapasztalatait foglalja össze. Tanácsadói és előadói tevékenységem során sokat utaztam a világban, és lehetőségem nyílt benyomásokat és megfigyeléseket cserélni a

Társadalmi vállalkozói könyvből. A küldetés a világ jobbá tétele szerző Lyons Thomas

Módszertan 2008 februárjában az IA létrehozott egy alapértékelési keretrendszert, amely négy kategórián alapul - Személyi biztonság, Oktatás, Információs készségek és Tisztességes Kereskedelem. Az értékelésben 42 nő vett részt az IA partnerszövetkezetekben. Adtak

Az Infobusiness at Full Capacity [Doubling Sales] című könyvből a szerző Parabellum Andrey Alekseevich

Saját módszertan Beszéljünk arról, hogyan lehet kiemelkedni a tömegből. Edzéseink során sokan ugyanazt csinálják egyszerre. A mennyiség érdekében flash mobokat indítunk, és egyszerűsített munkameneteket biztosítunk a résztvevőknek. Ennek eredményeként sok versenytárs jelenik meg,

  • A tevékenységek stratégiai tervezésének lényege és tartalma.
  • A stratégiai tervezés szakaszai a vállalat fejlesztése érdekében.
  • A stratégiai tervek felépítése és tartalma.

A stratégiai tervezés lényege és tartalma

A gazdaság jelenlegi változási üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja a jövőbeli problémák és lehetőségek formális előrejelzésének.

A stratégiai tervezés biztosítja a felső vezetés számára:

  • hosszú távú terv készítésének eszköze,
  • o a döntéshozatal alapja, hozzájárulva a döntéshozatal kockázatának csökkentéséhez,
  • a vállalkozás strukturális részlegeinek célkitűzéseinek integrálása.

Stratégiai tervezés a vállalkozás jövőbeli fejlesztési stratégiájának kidolgozása és végrehajtása, amely a külső környezet paramétereiben bekövetkező változások előrejelzésén alapul, meghatározza a stratégiai erőforrások hatékony felhasználásának kiemelt fejlesztési irányait és módszereit. A változásokra és az újításokra, azok ösztönzésére összpontosít, olyan cselekvéseken alapul, amelyek előre látják a környezeti feltételek változását, előre látják a kockázatokat és megragadják a lehetőségeket a vállalkozás fejlődésének felgyorsítására.

Különbségek a stratégiai tervezés és a hagyományos hosszú távú tervezés között:

A jövőt nem a történelmi fejlődési tendenciák extrapolálása határozza meg, hanem a stratégiai elemzés, azaz a vállalkozás lehetséges helyzeteinek, veszélyeinek, esélyeinek azonosítása, amelyek képesek megváltoztatni az uralkodó tendenciákat;

Lényegesen összetettebb folyamat, de jelentős és kiszámítható eredményekhez is vezet.


Vállalati stratégiai tervezési folyamat magában foglalja a következő egymással összefüggő megvalósítását funkciókat:

1) hosszú távú stratégia meghatározása, a vállalkozásfejlesztés alapvető eszményei, céljai és célkitűzései;

2) stratégiai üzleti egységek létrehozása a vállalkozásnál;

3) a piac marketingkutatásának fő céljainak alátámasztása és tisztázása;

4) a helyzetelemzés végrehajtása és a vállalat gazdasági növekedési irányának megválasztása;

5) alapvető marketingstratégia kidolgozása és a termékek gyártásának integrált tervezése;

6) a taktikaválasztás és a kijelölt feladatok elérésének módszereinek és eszközeinek kifinomult tervezése;

7) a fő eredmények ellenőrzése és értékelése, a kiválasztott stratégia és végrehajtási módszereinek kiigazítása.


A stratégiai tervezésnek az általános mellett sajátos is van elveit:

A környezeti elemzés stratégiai fókusza a vállalkozás működését jelentősen befolyásoló kulcsfontosságú problémák azonosítására, a fejlesztési alternatívák elemzésére, a meglévő és feltörekvő új trendek megváltoztatásának lehetőségeinek azonosítására stb.

Tájékozódás a vállalat külső és belső környezetében bekövetkező változásokhoz könnyen alkalmazkodó irányítási rendszerhez;

A stratégiai feladatok megoldásához szükséges időhorizont optimalizálása;

Összpontosítson a növekedés stratégiai pontjaira és a vállalkozás és részlegei fejlesztésének kiemelt területeire;

Az optimális decentralizáció biztosítása a tervezés szervezésekor;

A stratégiai és taktikai tervezés kapcsolata.


A stratégiai tervezés fő előnye a tervezett mutatók nagyobb fokú érvényessége, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az események alakulására tervezett forgatókönyvek megvalósulnak. Az egyértelmű előnyök mellett a stratégiai tervezésnek számos hátránya van, amelyek korlátozzák alkalmazási körét:

1. A stratégiai tervezés jellegénél fogva nem ad részletes leírást a jövőről. Eredménye annak az állapotnak a minőségi leírása, amelyre a cégnek a jövőben törekednie kell, milyen pozíciót tud és kell elfoglalnia a piacon annak érdekében, hogy válaszoljon a fő kérdésre, hogy a cég fennmarad -e a jövőben a versenyben vagy sem. .

2. A stratégiai tervezésnek nincs világos algoritmusa a terv elkészítéséhez és végrehajtásához. A stratégiai tervezés céljait a következő tényezők támogatják:

 a tervezők magas szakmai felkészültsége és kreativitása;

 a vállalat szoros kapcsolata a külső környezettel;

 aktív innovációs politika;

 a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának bevonása a stratégiai terv céljainak megvalósításába.

3. A stratégiai tervezés folyamata a hagyományos hosszú távú műszaki és gazdasági tervezéshez képest jelentős erőforrásokat és időt igényel a végrehajtásához.

4. A stratégiai tervezés negatív következményei általában sokkal súlyosabbak, mint a hagyományos hosszú távú tervezés.

5. A stratégiai tervezés önmagában nem hozhat eredményt. Ezt ki kell egészíteni a stratégiai terv végrehajtására szolgáló mechanizmusokkal.

A vállalatok stratégiai terveire nemcsak magának van szüksége. Ezeket kell alapul venniük az ország gazdasági és társadalmi fejlődésére vonatkozó előrejelzések kidolgozásához és pontosításához. Ugyanakkor a megbízható információk cseréjének a vállalkozások és a felsőbb hatóságok, valamint a piaci infrastruktúra között önkéntesnek és kölcsönösen előnyösnek kell lennie.

A stratégiai tervezés szakaszai a vállalat fejlesztése érdekében

A stratégiai tervezésnek saját technológiája van. A stratégiai tervezési folyamat magában foglalja következő lépések:

A vállalkozás (cég) küldetésének meghatározása;

Célok és célok megfogalmazása a vállalkozás működéséhez;

A külső környezet elemzése és értékelése;

A vállalkozás belső szerkezetének elemzése és értékelése;

Stratégiai alternatívák kidolgozása és elemzése;

Stratégia kiválasztása.

A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment legfontosabb funkciója. A stratégiai tervezés mellett a stratégiai menedzsment folyamat magában foglalja a stratégia végrehajtását, a stratégia végrehajtásának értékelését és ellenőrzését is.

Fontolgat stratégiai tervezés fő összetevői.

1. A vállalkozás küldetésének meghatározása

Ez a folyamat abból áll, hogy megállapítja a vállalkozás létezésének jelentését, célját, szerepét és helyét a piacgazdaságban.

A vállalkozás stratégiai küldetése fontos mind a belső, mind a külső szféra számára. A vállalaton belül egyértelműen megfogalmazott stratégiai küldetése biztosítja a személyzet számára a vállalkozás céljainak megértését, és segít az egységes pozíció kialakításában, amely hozzájárul a vállalkozás üzleti kultúrájának megerősítéséhez. A vállalkozáson kívül egyértelműen kidolgozott stratégiai küldetése segít megerősíteni a vállalkozás integrált arculatát és megteremteni egyedi arculatát, elmagyarázza, milyen gazdasági és társadalmi szerep játszani akar és milyen vevői felfogást keres.

A vállalkozás stratégiai küldetésének meghatározása négy alapvető elemen alapul:

 a vállalkozás története;

 tevékenységi területek;

 kiemelt célok és korlátok;

 fő stratégiai törekvések.

2. A vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása

A céloknak és célkitűzéseknek tükrözniük kell az ügyfélszolgálati tevékenységek szintjét. Motiválniuk kell a cég embereit.

A következő követelményeket támasztják a célokkal szemben:

 funkcionalitás - a céloknak funkcionálisnak kell lenniük, hogy a különböző szintek vezetői a magasabb szintű menedzsment szinten meghatározott célokat alacsonyabb szintű feladatokká alakíthassák át;

szelektivitás - a céloknak biztosítaniuk kell az erőforrások és erőfeszítések szükséges koncentrációját. Korlátozott erőforrások esetén el kell osztani a fő termelési feladatokat, amelyekre az emberi, pénzügyi és anyagi erőforrásokat kell összpontosítani. Ezért a céloknak szelektívnek és nem mindenre kiterjedőnek kell lenniük;

 pluralitás - célokat kell kitűzni minden olyan területen, amelyen a vállalkozás életképessége függ;

Elérhetőség, valóság - egy irreális cél az alkalmazottak demotiválásához, tájékozódásának elvesztéséhez vezet, ami negatívan befolyásolja a vállalkozás tevékenységét. Ezért a céloknak elég feszültnek kell lenniük, hogy ne csüggedjenek az alkalmazottak. Ugyanakkor megvalósíthatónak kell lenniük, vagyis nem léphetik túl az előadók képességeit;

 rugalmasság - a célok kiigazításának képessége a vállalat külső és belső környezetében bekövetkező változásoknak megfelelően azok végrehajtása során;

 mérhetőség - a célok mennyiségi és minőségi értékelésének lehetősége mind a kitűzés, mind a megvalósítás során;

 Kompatibilitás - a rendszer minden céljának kompatibilisnek kell lennie. A hosszú távú céloknak összhangban kell lenniük a vállalkozás küldetésével, és a rövid távú-hosszú távú célokkal;

 elfogadhatóság - ez a minőség a vállalat céljainak összeegyeztethetőségét jelenti a tulajdonosok és alkalmazottak saját érdekeivel, valamint a partnerek, a vásárlók, a beszállítók és a társadalom egészének érdekeinek figyelembevételével;

 konkretitás - adott tulajdonság A célok segít egyértelműen meghatározni, hogy a vállalatnak milyen irányban kell működnie, mit kell elérnie a cél elérése eredményeként, milyen időkeretben kell megvalósítani, kinek kell végrehajtania.

A tervezési célok strukturálásának folyamatához két megközelítés létezik: központosított és decentralizált;

1. A centralizált megközelítés feltételezi, hogy a célrendszert a vállalat hierarchiájának minden szintjén a felső vezetés határozza meg.

2. A decentralizált módszerrel az összes alacsonyabb szint részt vesz a strukturálási folyamatban a felső vezetéssel együtt.

A célok igazolásának technológiája szempontjából a strukturálási algoritmus négy egymást követő lépést tartalmaz:

 a külső környezet tendenciáinak feltárása és elemzése;

a vállalat végső céljainak meghatározása;

 a célok hierarchiájának felépítése;

 egyéni (helyi) célok kitűzése.

3. A külső környezet elemzése és értékelése

A külső környezet elemzése magában foglalja két összetevőjének tanulmányozását: a makrokörnyezetet és a mikrokörnyezetet (a közvetlen környezet környezetét).

A makrokörnyezeti elemzés magában foglalja annak tanulmányozását, hogy az ilyen környezeti összetevők milyen hatást gyakorolnak a vállalatra:

A gazdaság helyzete,

Jogi szabályozás,

Politikai folyamatok, természeti környezet és erőforrások,

A társadalom társadalmi és kulturális összetevői,

Tudományos és technológiai szint,

Infrastruktúra stb.

A vállalkozás közvetlen környezetének környezete, azaz A vállalkozás mikrokörnyezetét azok a piaci szereplők alkotják, akikkel a vállalkozás közvetlen kapcsolatban áll:

Erőforrások beszállítói és termékei fogyasztói,

Közvetítők - pénzügyi, kereskedelmi, marketing, kormányzati gazdasági struktúrák (adó, biztosítás stb.);

Versenyző vállalkozások

A média, a fogyasztói társadalmak stb., Amelyek bizonyos mértékben befolyásolják a vállalat imázsának kialakulását.

4. A vállalkozás belső szerkezetének elemzése és értékelése

A belső környezet elemzése lehetővé teszi, hogy meghatározza azokat a belső képességeket és lehetőségeket, amelyekre a cég számíthat a versenyben a céljainak elérése során.

A belső környezetet a következő területeken tanulmányozzák:

Kutatás és fejlesztés,

Termelés,

Marketing,

Erőforrások,

Termékpromóció.

A stratégiai tervezés során végzett elemzés célja, hogy azonosítsa azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyek a külső környezetben a céggel kapcsolatban felmerülhetnek, valamint a cég erősségeit és gyengeségeit. A külső és belső környezet elemzéséhez a stratégiai tervezés során olyan módszereket használnak, mint:

SWOT elemzési módszer,

Thompson és Stickland Matrix,

Boston Advisory Group Matrix stb.

A vállalkozás belső környezetének tanulmányozására a leggyakoribb módszer a SWOT elemzési módszer. 1-2 órától több napig elvégezhető. Az első esetben a következtetéseket expressz felmérés alapján, a másodikban - dokumentumok tanulmányozása, a helyzet modelljének kidolgozása és a problémáknak az érintettekkel való részletes megbeszélése alapján - vonják le a következtetéseket. Ugyanakkor az erősségek és gyengeségek mennyiségi értékelése lehetővé teszi a prioritások meghatározását, és ezek alapján a források elosztását a gazdasági növekedés különböző területei között. Továbbá megfogalmazzák azokat a problémákat, amelyek a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek minden egyes kombinációjával felmerülhetnek. Így kapjuk meg a vállalkozás problémamezőjét.

A vállalat fenyegetéseinek, lehetőségeinek, erősségeinek és gyengeségeinek tanulmányozásának módszereivel együtt alkalmazható a profiljának összeállításának módszere is. Segítségével felmérhető az egyes környezeti tényezők viszonylagos jelentősége a vállalat számára.

5. Stratégiai alternatívák kidolgozása és elemzése

A stratégiai tervezés ezen szakaszában döntések születnek arról, hogy a vállalat hogyan fogja elérni céljait és hogyan valósítja meg a vállalati küldetést. A stratégia tartalma attól függ, hogy milyen helyzetben van a cég. A stratégia kidolgozásakor a vállalat általában három kérdéssel szembesül:

1. milyen tevékenységeket kell abbahagyni,

2. hogyan kell folytatni,

3. Milyen üzletre kell váltanom?

A piacgazdaságban a stratégia kialakításának három iránya van:

Vezetés elérése a termelési költségek minimalizálásában;

Szakosodás egy bizonyos típusú termék (szolgáltatás) előállítására;

Egy bizonyos piaci szegmens rögzítése és a vállalat erőfeszítéseinek koncentrálása ebben a szegmensben.

6. Stratégia kiválasztása

A hatékony stratégiai döntések meghozatalához a felső vezetőknek világos, közös elképzeléssel kell rendelkezniük a cég fejlődéséről. Ezért a stratégiai választásnak határozottnak és egyértelműnek kell lennie. Ebben a szakaszban az összes megfontolt stratégia közül azt kell választani, amely a legjobban megfelel a vállalat igényeinek.

A stratégiai terv kidolgozásának megfontolt szakaszai és bemutatásának formája általános jellegű, és az adott vállalkozás sajátosságainak megfelelően módosítható.

Előadás, absztrakt. A stratégiai tervezés lényege és tartalma - fogalma és típusai. Osztályozás, lényeg és jellemzők. 2018-2019.

A stratégiai tervek felépítése és tartalma

A szervezet stratégiai tervének fogalma és tartalma


A stratégiai tervezés fő dokumentuma a vállalkozásban - stratégiai terv... Övé szerkezet a következő lehet:

Előszó (összefoglaló);

1. A vállalkozás céljai

2. Jelenlegi tevékenységek és hosszú távú célok

3. Marketing stratégia

4. A vállalkozás versenyelőnyeinek kihasználásának stratégiája

5. Gyártási stratégia

6 társadalmi stratégia

7. A termelés erőforrás -ellátásának stratégiája

8. Stratégiai pénzügyi terv vállalkozások

9. K + F stratégia

10. A vállalkozás külgazdasági kapcsolatainak stratégiája

11. Vezetési stratégia

Alkalmazás.


Az előszó leírja a vállalkozás általános állapotát:

 terméktípusok, fontosságuk a versenyképesség, a minőség és a használat biztonsága szempontjából,

 fő műszaki és gazdasági teljesítménymutatók az elmúlt 5 évben és a tervezett időszakban,

 az erőforrás -lehetőségek rövid leírása,

 a technológia, szervezettség, menedzsment fő mutatói.

Az előszó legyen rövid, ügyes és konkrét. Utoljára dolgozzák ki, miután megindokolták a stratégiai terv minden szakaszát.

1. A "A vállalkozás céljai és céljai" részben fogalmazza meg a vállalkozás céljait, határozza meg szervezeti és jogi formáját, alapszabályát és jellemzőit.

A piaci körülmények között a legfontosabbak a pénzügyi célok:

Értékesítési volumen;

Profit mérete;

Az eladások és a nyereség növekedési üteme;

Az összes tőke (vagy az összes eszköz) megtérülési rátája;

Nyereség / eladás arány.

2. A "Jelenlegi tevékenységek és hosszú távú célok" részben:

 közzé kell tenni a vállalkozás szervezeti felépítését,

 írja le a gyártott áruk jellemzőit, versenyképességét az egyes piacokon,

 bemutatja a vállalkozás kapcsolatait a külső környezettel, ellenőrzött partnerekkel,

Fontolja meg a vállalkozói tevékenység technikai és gazdasági mutatóit az elmúlt 5 évben és a jövőben.

3. A "Marketing stratégia" szakasz a következő összetevők fejlesztését tartalmazza.

 Termékstratégia - szabványos megoldások (megközelítések) kidolgozása a módosításokra, új termékek létrehozására és a termékek piacról való kivonására vonatkozóan.

 Célprogramok - a gyakorlatban Orosz vállalkozások olyan célzott programok kidolgozása, mint az "Egészség", "Lakás" stb.

 a munkavállalók szociális védelme - tanácsos a vállalkozásnál a nyereség rovására további kompenzációkat megállapítani a munkavállalók, nyugdíjasok, nők -anyák számára, valamint biztosítani a munkavállalók számára az elsődleges szükségletekhez és a megnövekedett kereslethez szükséges termékeket és árukat.

7. A "Termelés erőforrás -biztosítási stratégiája" szakasz a következőket foglalja magában:

 a termelés forrásellátása és szűk keresztmetszetek a termelési potenciál kihasználásának megszervezésében;

 új stratégia kidolgozása a termelés minden típusú erőforrással való ellátására;

 megvalósíthatósági tanulmány és az új termeléstámogatási stratégia végrehajtását célzó intézkedések összehangolása.

8. A "Vállalkozás stratégiai pénzügyi terve" szakaszban formázza meg és határozza meg a pénzügyi források felhasználását a vállalkozás stratégiájának végrehajtásához. Ez lehetővé teszi pénzügyi források létrehozását és megváltoztatását, azok racionális felhasználásának meghatározását a vállalkozás céljainak eléréséhez a változó körülmények között. A pénzügyi stratégia kidolgozását a vállalkozás mély gazdasági elemzésének kell megelőznie, beleértve a gazdasági tevékenységek elemzését és pénzügyi képességeinek meghatározását.

9. A "K + F stratégia" részben a vállalkozás új technológiák és terméktípusok létrehozására irányuló tevékenységét vizsgálják. Ez a szakasz megkülönbözteti az alábbi összetevőket:

1. Technológiai előrejelzés és tervezés.

2. K + F struktúra.

3. K + F menedzsment.

A munka sajátosságai megkövetelik a megfelelő irányítási rendszert, rugalmas, képes a lehető legjobban kihasználni a képesítési potenciált, informális szervezeti felépítéssel, a gyors szerkezetátalakításra való felkészültséggel, a munka időzítésének és hatékonyságának szigorú ellenőrzésével.

A stratégia kidolgozása során a belső és külső környezetben bekövetkezett változások időben történő rögzítése lehetővé teszi a veszteségek csökkentését vagy a válaszintézkedéseken alapuló előnyök megszerzését. A rögzítési mechanizmusban különleges szerepet játszik az információs rendszer, amelynek egységesnek kell lennie a teljes vezérlőrendszer számára.

Az újraalkotás a célok felülvizsgálatának és a kiigazított vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának folyamata. Az újrafogalmazás azonban nem stratégiafejlesztési folyamat, mivel nem érinti a stratégia minden elemét, hanem csak csíp.

A menedzsment stratégia egyik legnagyobb kihívása a stratégia végrehajtása. A vállalkozás alkalmazottai nem mindig észlelik helyesen az új célokat, mivel nem érintik érdekeiket. Emellett az emberek hozzászoknak a stabil környezetben való munkavégzéshez, így az új stratégia bevezetése ellenállásba ütközik. Szükségessé válik az ellenállás szabályozása.

A "Függelékek" általában a következő anyagokat tartalmazzák:

A versenytársak jellemzői;

Utasítások, módszerek, szabványok, technológiai leírások, programok és egyéb segédanyagok;

Kezdeti adatok a számításokhoz;

Magyarázó megjegyzések stb.

A szakaszok adott összetétele és tartalma stratégiai terv példaértékű... Egy adott vállalkozásnál a vezetők, figyelembe véve a tervezés módszertani irányelveinek ajánlásait, önállóan készítenek stratégiai tervet.

A stratégiai tervezés a stratégia koncepcióján alapul. Ez tükrözi a vállalat fő céljait, például a piaci részesedés bővítését, a nyereség növelését, a fejlett tudományos és műszaki kutatások elvégzését, a magas versenyképesség biztosítását.

A stratégiai tervezés az egyik menedzsment funkció, amely a szervezet céljainak kiválasztása és azok elérésének módja. A stratégiai tervezés minden vezetési döntés alapját képezi, a szervezeti funkciók, a motiváció és az ellenőrzés a stratégiai tervek kidolgozására összpontosít.

A stratégiai tervezés módszertana, módszertana és technológiája - a stratégiai tervezés tudománya, amely a legközelebb áll a gyakorlati tevékenységekhez, és amelyet más tudományok eredményeinek megvalósítására terveztek. A stratégiai tervezési módszertan rendszere tudományos alapja az előrejelzések, projektek, programok és tervek rendszerének kialakításához.

A stratégiai tervezés olyan eszköz, amellyel a vállalatok működését célok rendszerét alakítják ki, és a vállalkozás teljes csapatának erőfeszítéseit egyesítik annak elérése érdekében.

A stratégiai tervezés és az operatív, hosszú távú és hosszú távú tervezés közötti különbség a korlátozott időkeret. Például, operatív tervezés egy naptól egy hónapig fejlődött ki. Itt a tevékenység célja, hogy biztosítsa a koherenciát és következetességet a vállalkozás minden részének munkájában, adott minőségű és volumenű versenyképes termékek előállítása érdekében. Hosszú távú tervezés-10-20 éves időszakra szóló terv, hosszú távú előrejelzést tartalmaz, azaz a vállalkozás fejlődését a jövőben. A hosszú távú tervezés olyan folyamat, amelyet a szervezet vezetői végeznek azzal a céllal, hogy meghatározzák a vállalkozás többéves (általában 3-5 éves) céljait. Általánosságban elmondható, hogy ha a hosszú távú tervezés a vállalat céljainak meghatározására összpontosít, akkor a stratégiai tervezés meghatározza e célok elérésének legmegfelelőbb módjait.

A stratégiai tervezés felváltotta a hosszú távú tervezést. Előnye, hogy a szervezet tevékenységi területe, a vállalkozás terjedelmesebb lett, mivel a stratégiai tervezés a hagyományos tervezési formák alapjául szolgáló belső környezet elemeivel együtt olyan szempontokat is magában foglal, mint a gazdasági, politikai és társadalmi tényezők, az ügyfelek igényei, a versenytársak cselekedetei, tudományos és technológiai változások stb.

A stratégiai tervezés kidolgozása során számos stratégiai elemzési módszer és modell jött létre, a problémák megoldásának formális módszerei. Jelenleg a stratégiai tervezés számos vezetői funkcióban elfoglalta helyét, sok tekintetben új tartalmat szerzett.

Stratégiai tervezési módszertan

http: // www. stratégia. ***** / Strategy2.htm - Stratégiai tervezés Pitirim Sorokin és Nikolai Kondratyev Nemzetközi Intézete (Minszk)

Fogalmazzuk meg röviden (1. ábra) a főbb rendelkezéseket modern módszertan stratégiai tervezés.

Rizs. 1. Az állam stratégiai tervezésének módszertana (SP)
1. A stratégiai tervezés küldetése. Az állam stratégiai tervezésének célja, küldetése a társadalmi-gazdasági, innovációs-technológiai, környezeti és területfejlesztési (régió) stratégiai prioritások rendszerének kiválasztása, amely biztosítja a dinamika optimális pályáját a jövőre nézve, figyelembe véve a valós feltételeket és korlátokat (belső és külső), és meghatározza a mozgás eszközeit, módjait, erőforrásait ezen a pályán hosszú távon (középtávon).

Ebben a definícióban figyelni kell a következő pontokra:

    egymással összekapcsolt prioritásrendszer nem pedig véletlenszerű preferenciák, ha néhányuk ellentmond egymásnak; átfogó elszámolása minden külső és belső tényezőkés a távlati időszak korlátai, igazi megközelítés; optimalitás a jövőbeli mozgás pályái annak érdekében, hogy elkerüljék a leszállási célpontokat és a vágyakozást; egyensúly a prioritási rendszer megvalósítása, munkaerő, szellemi, természeti, anyagi, pénzügyi források biztosítása; ugyanakkor nem szabad törekedni az összes erőforrás teljes lefedésére, felismerve, hogy a stratégiai áttörés szektora mellett jelentős terek vannak a gazdaság normális evolúciós fejlődése számára.

2. A stratégiai terv horizontja. A stratégiai terv kialakításának kilátásainak elegendőnek kell lenniük a modellek generációváltásával, a technológia és a technológiai struktúrák generációváltásával, valamint a gazdasági, környezeti és területi dinamika pályájának változásával kapcsolatos fő problémák sikeres megoldásához. Ebből a szempontból a 20-30 éves hosszú távú stratégiai terv az optimális. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a hosszú távú célok eléréséhez bizonyos, rövidebb szakaszokra van szükség, amelyek saját jellemzőkkel rendelkeznek (például a gazdasági ciklusok különböző fázisaiban). Ezért egy hosszú távú stratégiai tervet ötvöznek egy középtávú tervvel (5-10 évre), ami lehetővé teszi a horizont időszakos mozgatását, és szükség esetén a prioritások és általánosító mutatók kiigazítását. Következésképpen a stratégiai tervezésnek, akárcsak Oroszországban (a Szovjetunióban), kétlépcsős jellegűnek kell lennie, amely egy általánosabb hosszú távú perspektívát ötvöz egy részletesebb középtávú perspektívával. Ebben az értelemben a stratégiai tervezés folyamatos és hullámzó, ahogy maga az élet is folyamatos és hullámzó. A hosszú távú útmutatástól, a hosszú távú céloktól és prioritásoktól való megtagadás stratégiai vaksághoz, a hatóságok kényes fellépéséhez vezet a „próba és hiba” módszerével, a stratégiai hibák céljához, amelyekért az ország és a lakosság kifizetve az árat.

3. A stratégiai tervezés tárgya.Általában az állam stratégiai terveinek tárgyát a gazdaság fejlesztésének tekintik, fő paraméterei a GDP növekedési üteme, az infláció, a beruházások stb. A gazdasági dinamika pályája elsősorban az elsődleges tényezőktől és korlátoktól függ - demográfiai (változások a népesség méretében és szerkezetében, egészségének és iskolázottságának szintjében, munkanélküliségben és migrációban) és természeti és ökológiai (a fejlődés és az élet biztosítása a természeti erőforrások fő típusai, a környezetszennyezés mértéke és egyéb környezeti korlátozások); és. ráadásul maga a gazdaság nem öncél, hanem csak eszköz a lakosság szintjének, életminőségének és biztonságának biztosítására; ez az állam létének és működésének legmagasabb, végső célja. A gazdasági dinamikát közvetlenül a technológiai dinamika, az erőforrások innovatív és technológiai megújítása, valamint a termelési prioritások határozzák meg a technológia és a technológiai struktúrák változó generációjának folyamatában. Maga a gazdaság, mint a stratégiai dinamika tárgya, sokrétű - nem redukálható csak a GDP változására, sok más általánosító mutatót és folyamatot kell figyelembe venni - a szintek változásának üteme, valamint az árak és az infláció aránya, a különböző népességcsoportok reáljövedelmeinek dinamikája és aránytalansága, a fejlettségi szint (volumen) stb. a civilizációk orientációja, intézményi átalakulások, a pénzügyi és hitelmechanizmus működése, a külgazdasági kapcsolatok stb. figyelembe venni, hogy milyen hatással van az állampolitikai tényező és a szellemi reprodukció tényezője (a tudomány, az oktatás, a kultúra, az etika stb. ideológia fejlődése).

Következésképpen a stratégiai tervnek ki kell terjednie a civilizáció teljes szerkezetére-demográfiai és természeti-ökológiai, technológiai és gazdasági, állampolitikai és társadalmi-kulturális tényezőkre. Mindazonáltal a tényezők ezen csoportjaira gyakorolt ​​hatás mértéke és formái nem azonosak-ha néhányuk az állam közvetlen befolyásának tárgya, akkor másokra (a demográfiai, államgazdasági, társadalmi-kulturális tényezőcsoportok) ) csak közvetve gyakorolhatók, figyelembe véve ugyanakkor a gazdaságra gyakorolt ​​fordított hatásukat.

4. Ciklusok és válságok elszámolása. A stratégiai tervezés hosszú távú horizontja megköveteli, hogy figyelembe vegyük a gazdasági, ciklikus és egyéb dinamikák elkerülhetetlen ingadozásait a ciklusok fázisaiban-középtávú (átlagosan tízéves) és hosszú távú, fél évszázados (Kondratieff) . Előzetesen fel kell mérni, hogy mikor jön el a következő válság ideje, meg kell határozni annak diagnózisát, jellegét, következményeit, korlátait, és be kell építeni a válságellenes programokat a stratégiai tervezés rendszerébe. Ebben az esetben mind a belső, mind a külső ciklikus ingadozásokat figyelembe kell venni, amelyek idővel és jelleggel nem egyezhetnek meg teljesen. A globalizáció és a nyitottság összefüggésében a gazdaságok hirtelen felbukkanhatnak, és komoly sokkokhoz és negatív következményekhez vezethetnek. Készen kell állnia a válságra való reagálás eszközeinek és módszereinek egységes készletére annak érdekében, hogy a válság nyilvánvalóvá válásakor azonnal működésbe léphessenek, szükség esetén kiigazítva a közép- és hosszú távú mutatókat és mérlegeket. -távlati stratégiai tervek.

5. A stratégiai tervek indikatív jellege. A fent felsorolt ​​tényezők, valamint a piacgazdaság vegyes jellege miatt kerülni kell a stratégiai tervek általánosító mutatóinak (mutatóinak) túlzott közvetlenségét, túlzott részletezését, hogy ne kerüljenek olyan helyzetbe: "Sima volt papíron, de megfeledkeztem a szakadékokról. " A mutatóknak orientáló jellegűeknek kell lenniük a független termelők, gazdaságok, régiók, önkormányzatok számára. Tárgy a szervek számára végrehajtó hatalom, a gazdaság közszférájának kötelezővé kell tennie a stratégiai terv általános mutatóinak általánosítását. Ezeket a törvényhozásnak jóvá kell hagynia, és el kell számolniuk a végrehajtásukért. Ellenkező esetben a stratégiai terv csak a jókívánságok szubjektív összege lesz, "felhő nadrágban", amely fedezi a kormánytisztviselők és az állam által felbérelt felsővezetők eredménytelenségét és felelőtlenségét.

6. Egyensúly módszer. Ahhoz, hogy a stratégiai tervek valódiak és megvalósíthatók legyenek, és ne az erőszakos fantáziák és önkéntes törekvések gyümölcsei legyenek, perspektivikus egyensúlyi rendszerre kell támaszkodniuk - mind a fő erőforrások (munka, természeti, energia, nyersanyagok, pénzügyi ), valamint a társadalmi termék forgalmazásában és felhasználásában. a Nobel-díjas Vaszilij Vasziljevics Leontjev által javasolt és többdimenziós reprodukciós-ciklikus makromodellben kifejlesztett input-output módszerekkel (input-output) összhangban. A stratégiai tervezés minden szakaszát mérlegszámításokkal kell kísérni és ellenőrizni. A modellrendszernek készen kell állnia arra is, hogy a zavarok váratlan lehetséges megnyilvánulásai esetén többlépcsős számításokat végezzen tényezőikről és következményeikről, és meg kell indokolnia a mutatók (mutatók) és a stratégiai tervek mérlegeinek szükséges kiigazítását.

7. A stratégiai tervek többszintű jellege. A társadalmi-gazdasági rendszer többdimenziós és többszintű, különböző alapon oszlik meg-nemzeti gazdasági komplexumok és iparágak, régiók és önkormányzatok, gazdasági struktúrák szerint, kiterjedt és gyorsan növekvő kapcsolatokkal rendelkezik a külföldi országokkal és a világpiaccal. Ezért elvi alapú mechanizmusra van szükség a különböző témák és hierarchikus szintek stratégiai terveinek összehangolásához: szövetségi, regionális és önkormányzati; nemzeti és nemzetközi; állami és vállalati stb. Az érdekek többdimenziós koordinációját kell végrehajtani mind a stratégiai terv kidolgozása, mind annak végrehajtása során. Szükségünk van ennek a folyamatnak a nyitottságára; a közelség a nem szakemberek, vagy a saját önző érdekeiket folytató tisztviselők és üzletemberek kezébe játszik.

8. A stratégiai tervezés professzionalizmusa. A stratégiai tervezés fenti jellemzői alapján nyilvánvaló, hogy magas szintű szakembereket kell bevonni ebbe. A professzionalizmus hiánya, a stratégiai gondolkodás, a tudományos képzés és a szakmai készségek végrehajtóinak és döntéshozóinak (döntéshozóinak) hiánya komoly és néha tragikus hibákhoz és téves számításokhoz vezet. Emlékszem I. Krylov figyelmeztetésére: "Az a baj, ha a cipész elkezdi sütni a pitét, és a süteménykészítő a csizmáját használja." Szükséges a közalkalmazottak (különösen magas rangú) és a tudomány, a művészet, a stratégiai tervezés felső vezetőinek képzése, átképzése, továbbképzése, szakmai gyakorlata, folyamatos távoktatása.

9. A stratégiai tervezés jogi keretei. Az állam stratégiai és innovatív funkciója a legfontosabb és legösszetettebb, és ezt törvényileg is rögzíteni kell. Eddig nem volt szövetségi törvény a stratégiai tervezésről, és annak elemeit, amelyeket a 2007. július 20 -i szövetségi törvény mutat be, valójában nem hajtják végre, vagy nem hajtják végre időben a legmagasabb végrehajtó hatóságok. Szükségünk van egy alapvető szövetségi törvényre, amely meghatározza a célokat, a struktúrát és a fejlesztési eljárást. Hosszú távú és középtávú stratégiai tervek mérlegelése és végrehajtása, végrehajtásuk nyomon követése és a végrehajtás elmulasztása. Az ilyen törvény koncepcióját kidolgozták és nyilvános vitára bocsátották (honlap: www. Strategy. *****).

Tekintsük a stratégiai tervezés elméletének és módszertanának néhány rendelkezését, amelyeket a "Társadalmi-gazdasági fejlődés előrejelzése és stratégiai tervezése" című tankönyv tartalmaz.

A stratégiai tervezés elvei és formái

A stratégiai tervezés általában a szervezet céljainak (társadalmi-gazdasági struktúrájának) és azok változásainak, valamint azok eléréséhez szükséges erőforrásoknak, valamint ezen erőforrások megszerzésére és felhasználására irányuló politika meghatározásának folyamata1.

A megadott definíció a nagy szervezetek (vállalatok) stratégiai tervezési tapasztalatainak általánosításaként alakult ki. A stratégiai tervezés technikáinak és elveinek további bemutatása rányomja bélyegét erre a tapasztalatra, bár igyekszik elérni azok alkalmazhatóságának szintjét nagyobb és bonyolult szerkezetek, például a nemzeti és regionális gazdaságok. A vonatkozó elvek alkalmazhatóságának fő kérdése pedig a stratégiai fejlődés feltételeinek megfelelőségében rejlik szervezetek(vállalatok) és makrórendszerek.

Négy fő komponens határozza meg a stratégiai tervezés és irányítás tartalmát és jellemzőit a társadalmi-gazdasági rendszerrel kapcsolatban: gólokatés alapok eredményeiket, idő(horizont) megoldások és térbeli rendszer felépítése. A stratégiák kulcseleme természetesen a rendszer (szervezet) céljai, amelyek azonban a gyakorlatban keveset fognak jelenteni, ha a másik három összetevőtől elkülönítve tekintjük őket.

Általában kiemelkedik Általános rendeltetésű egy szervezet (rendszer) fejlesztése a legszélesebb döntés, amelyet egy szervezet (vagy kormány) hoz a stratégiai tervezés keretében. Az általános cél kiválasztása meghatározást vagy tisztázást jelent küldetések szervezetek (rendszerek). A küldetés általánosságban jellemzi, hogy mi a szervezet, miért létezik ez utóbbi, és mi az egyedi helye a fejlesztési térben. Egy ország (régió) számára a misszió fogalma természetesen nem teljesen megfelelő, itt jobb az általános cél fogalmával operálni.

A szervezet (rendszer) általános céljának meghatározása után kiválaszthatók a részcélok és az általános célok. Lehet mennyiségi és minőségi formájuk, de kellően kiterjesztett (stabil) jelleggel kell rendelkezniük. Célok és részcélok alapján fogalmazták meg feladatokat azok a konkrét, időhöz kötött eredmények, amelyeket a szervezet el kíván érni stratégiája végrehajtása során. Ebben a kategóriában stratégia a szervezet (rendszer) általános irányként jelenik meg, amelyen a célok elérésének módjait kell keresni.

Ami egy gazdasági szervezetet illeti, a megjelenésében és működésében bekövetkezett ilyen változásokat a stratégiai tervezés érdemi eredményének tekintik:

    a K + F és a területek új szintjeinek elérése; új típusú termékek jóváhagyása a piacon; a termékek és szolgáltatások portfóliójának diverzifikálása; cégek egyesülése és felvásárlása; a szervezeten belüli hatáskörök és felelősségek átszervezése és újraelosztása; a veszteséges iparágak megszorítása és felszámolása; új létesítmények tervezése és létrehozása; személyzeti képzés szervezése; új piacok létrehozása.

Teljesen nyilvánvaló, hogy a társadalmi-gazdasági rendszer (nemzetgazdaság, régió stb.) Esetében a stratégiai programok értelmes céljellemzőinek köre eltérő, szélesebb funkciójú és kevésbé részletes. De a kilátásokra vonatkozó stratégiai szemlélet általános jelentése a makrorendszerek keretében sok tekintetben közel áll ahhoz, amit a sikeres vállalatok stratégiai menedzsmentje során megvalósítanak. A lényeg az, hogy távolodjunk el a környezeti változásokra adott tisztán szituációs válaszoktól és a proaktív válaszra való áttéréstől, amely lehetővé teszi olyan új tényezők korai aktiválását, amelyek bizonyos fokig képesek célirányosan megváltoztatni magát a környezetet.

A stratégiai tervezés a társadalmi-gazdasági rendszer szintjén sikeres lehet, ha kiegyensúlyozottan viszonyul a stratégiai tervezés és menedzsment elveinek valódi lehetőségeihez és ellentmondásaihoz.

Először is, a stratégiai menedzsment nemcsak és nem csak előre összeállított terv, ez is viselkedés típusa (modellje)... A világ túl bonyolult, ezért egy részletes stratégiaalkotás a társadalmi-gazdasági rendszerrel kapcsolatban az első lépéstől a végéig értelmetlen, ha nem a stratégiák folyamatos konkretizálására és egyes célok formába való átültetésére gondolunk. indikatív tervekről és konkrét projektekről. A stratégiákat fokozatosan, lépésről lépésre kell kialakítani, mivel a stratégiai menedzsment szerveinek (személyzetének) "kiképzése" megtörténik, és az önmagukat nem indokoló ötleteket elvágják.

Másodszor, a siker akkor jön, amikor stratégiát terveznek és irányítanak felsővezetés szervezetek (a nemzetgazdasággal kapcsolatban - állam- vagy kormányfő). Ezért az egyik legfontosabb alapelv a stratégiai tervezés funkcióinak a felső vezetők általi teljesítése. Bármennyire is fontos szerepe van a szakmai tervezőknek a stratégiai tervezési folyamatban, ők nem a stratégiák megalkotói, lényegükben nem más, mint asszisztensek. Ugyanakkor a felső vezetés valódi foglalkoztatása általában olyan, hogy stratégiák tervezőjeként betöltött szerepe gyakran csak a stratégiák opcióinak jóváhagyására szorítkozik, és nem "építésére". Emellett a politikai vezetők szerepe és érdekei jelentősen eltérnek a határozott vezetőkétől: a politikusok motivációja nagyrészt a választási ciklusokhoz kötődik. Ezért a társadalmi-gazdasági rendszerek skáláján a stratégiáért felelős személyeket történelmi módon össze kell kapcsolni a közérdekkel és a demokratikus ellenőrzéssel. Egyrészt a szakértők és a szakmai tervezők, másrészt a felső vezetés stratégiai folyamatában való felelősségteljes részvétel mechanizmusainak létrehozása a makrorendszerek szintjén a stratégiai tervezés egyik legnehezebb problémája.

Harmadszor, a társadalmi-gazdasági rendszerek stratégiai folyamata összetett kombinációja biztosító készen áll a nagyszabású változásokraés stabilitási tényezők... Egy stratégiai irányultságú rendszerben a felső vezetésnek képesnek kell lennie az egyensúly és a rend fenntartására, a struktúra általános hatékonyságának biztosítására, ugyanakkor újítóknak kell lenniük, meg kell reformálniuk a szervezeti struktúrát, alkalmazkodniuk kell, reagálniuk kell, tanulniuk kell. Ezért a stratégiai menedzsmentről szóló komoly munkákban a stratégiát nem a változással, hanem a stabilitással összefüggő fogalomként mutatják be. A fenntarthatóságra és következetességre való törekvés hajtja a szervezeteket stratégiák kidolgozására és végrehajtására2.

Negyedszer, a forrásoknak és a stratégiai tervek elkészítéséhez szükséges időnek elegendőnek kell lennie, de nem túl nagynak. "A stratégiai döntések természete, amely lehetővé teszi a tervező számára, hogy ne siessen a választással, hozzájárulhat"-jegyzi meg W. King és D. Cleland. "A döntéshozatal késleltetése, amíg további információ nem áll rendelkezésre. egyáltalán elkészült "3. Ezért a túlzott lelkesedés a stratégiák tudományos és szellemi kidolgozása és a tervek alátámasztása miatt a menedzsment bénulását okozhatja az elemzésre való hajlam miatt.

Az ország társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciójának fejlesztéséről és időszakos finomításáról az Orosz Föderáció 01.01.01-i "Az állami előrejelzésről és az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének programjairól" szóló szövetségi törvény rendelkezik. gyakorlat, ilyen koncepciót nem dolgoznak ki vagy tesznek közzé.

Az ország társadalmi-gazdasági fejlődését célzó stratégiai tervek hosszú távú előrejelzések alapján történő kidolgozására szolgáló eljárások rendszeres gyakorlatba történő bevezetése a jelen szakaszban az orosz "elit" jelentős része körében kialakult előítéletek leküzdésével függ össze. a "stratégiai tervek és programok" makroszintű összeegyeztethetőségének értelmezése a piaci természettel gazdasági rendszer... Ezeket az elfogultságokat, amelyek a piaci reformok módszertani alapjául szolgáló posztulátumok primitivizálódásához vezettek, bizonyos mértékig utólag meg lehet magyarázni (és igazolni) az események mulandóságával és az akut politikai harc költségeivel, de nem engedhető meg további kitartás ebben a kérdésben, függetlenül attól, hogy a "tiszta piac" hívei milyen kifinomult érveket fogalmaznak meg a "denacionalizálás" elméletei stb.

"Ma - hosszú idő óta először - nem több hónapra, nem is egy évre, hanem évtizedekre előre meg tudjuk jósolni az életünket" - hangsúlyozta az elnök az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűléséhez intézett üzenetében, 01.01. .01 Ez a fontos kijelentés a gazdaságunk átalakításának gyökeresen megváltozott feltételeiről tanúskodik, és egyben az ország stratégiai fejlődésének mechanizmusairól alkotott elképzelés megnövekedett érettségének mutatója.

1 Stratégiai tervezés és gazdaságpolitika. M.: Haladás, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Stratégiák iskolái / Per. angolról SPb: "Péter" kiadó, 2000. S. 303.

3 Stratégiai tervezés és gazdaságpolitika. - M.: Haladás, 1982. S. 145.

Egy hajónak, amelynek nincs pályája

nem lesz igazságos szél.

Az ókori római filozófus

és Seneca államférfi

Hogyan kezdjünk hozzá egy stratégiai terv kidolgozásához?

Milyen szakaszoknak kell szerepelniük a stratégiai tervben?

Milyen módszerekkel kell ellenőrizni a stratégiai fejlesztési terv helyességét?

Hogyan elemezhető a szervezet külső és belső kontextusa?

Hogyan fogalmazzunk meg küldetést és dolgozzunk ki stratégiákat a szervezet fejlesztésére?

Hogyan lehet üzleti tervet kidolgozni egy szervezet fejlesztésére?

Hogyan lehet biztosítani a stratégiai fejlesztési terv végrehajtását?

Hogyan lehet biztosítani a szervezet stratégiái, üzleti fejlesztési tervei és költségvetése közötti kapcsolatot?

Az a társaság, amely nem rendelkezik stratégiai fejlesztési célokkal és konkrét tervekkel azok elérésére, arra van ítélve, hogy nagyon homályos jövőbeli kilátásokkal kövesse az aktuális eseményeket. A helyes stratégiai fejlesztési terv kidolgozása azonban magas szintű kompetenciákat és készségeket igényel a vezetéstől, mivel nem annyira a gazdasági tevékenység mutatóinak kiszámítását foglalja magában, mint az üzleti dinamika előrejelzését, figyelembe véve mind a külső, mind a külső kockázatokat és lehetőségeket. a szervezet belső kontextusa.

Gyakran találkozhatunk azzal a vélekedéssel, hogy stratégiai tervezésre van szükség azoknak a nagyvállalatoknak, amelyek már piaci szegmensük vezetőjének vallották magukat, és magabiztosan tekintenek a jövőbe.

De mindenekelőtt minden vállalatnak konkrét célja van tevékenységével és legalább hozzávetőleges üzleti tervével. És ezek már a stratégiai tervezés elemei.

Másodszor, még a kezdő vállalkozók is megbecsülik a piac méretét, ahol dolgozni fognak, versenykörnyezetés lehetőségeik belépni erre a piacra. Vagyis stratégiai elemzéssel foglalkoznak, ami szintén a stratégiai tervezés egyik összetevője.

Más szóval, a legtöbb kis- és középvállalkozás valójában stratégiai tervezést is alkalmaz, de a piac nagy szereplőivel ellentétben ezt szisztematikusan és nem teljes egészében teszik.

A nagyvállalatoknál pedig előfordul, hogy a nagy idő- és erőfeszítéssel kidolgozott stratégiai fejlesztési tervek csak tervek maradnak. Ehhez számos külső és belső tényező vezethet, amelyek közül a leggyakoribb a tervezési módszer integritásának hiánya, valamint a stratégiák, az üzleti fejlesztési tervek és a vállalati költségvetések közötti kapcsolat megsértése.

Javaslatot teszünk egy módszertanra a leghatékonyabb stratégiai fejlesztési terv és ajánlások kidolgozására, amelyek segítenek elkerülni a téves előrejelzések lehetséges kockázatait, beszélni fogunk a stratégiai fejlesztési terv kialakításának sorrendjéről, feltárjuk a összefüggést, a célokat és az erőforrásokat a vállalat stratégiai fejlesztési tervében.

Természetesen a nagy, közepes és kisvállalatok fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervek eltérnek a gazdasági tevékenység mértékének, az üzlet sajátosságainak, a szervezeti felépítés és az üzleti folyamatok összetettsége miatt.

Mindenesetre egy jól kidolgozott stratégiai fejlesztési tervet alakítanak ki az egymást követő szakaszok alapján:

A szervezet külső és belső kontextusának elemzése

Bármely vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Hatásuk mértékének megértése nélkül lehetetlen megállapítani a vállalat stratégiai helyes irányát.

A vállalat maga is befolyásolja a külső környezetet (kontextust) - a termékek piacát, beszállítóit, vevőit, partnereit, szabályozó hatóságait stb.

Jegyzet!

A vállalat stratégiájának sikeres végrehajtása nagyban függ attól, hogy képes -e megszervezni a belső környezetet (kontextust), amely magában foglalja az üzleti folyamatokat, a szervezeti erőforrásokat, a személyzetet, a szerkezetet és a gyártási technológiákat, valamint a vállalati kultúrát és elveket.

A vállalat belső kontextusának összessége összességében meghatározza versenyképességét.

Ezért a küldetés és stratégia kidolgozása előtt stratégiai elemzést kell végezni a vállalat külső és belső összefüggéseiről, amelynek eredményeként fel kell mérni egy adott vállalat kockázatait és lehetőségeit az őt körülvevő piaci környezetben. .

A három leggyakoribb stratégiai elemzési módszer:

    SWOT analízis;

    „Valószínűség / hatás” mátrixok felépítése;

    a kockázatok és lehetőségek nyilvántartásának kialakítása.

A SWOT elemzés (erő - erő, gyenge - gyengeség, lehetőség - lehetőségek és fenyegetések - fenyegetések) célja a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek meghatározása, kapcsolatuk kialakítása a külső lehetőségekkel és fenyegetésekkel.

Az elemzés eredményei alapján a vállalat stratégiáit dolgozzák ki, amelyek célja a lehetőségek megragadása és a fejlődést fenyegető veszélyek kiküszöbölése.

A valószínűség / hatás mátrixok külön készülnek a vállalat külső környezetének képességeinek pozicionálásához és a vállalat külső környezetét fenyegető helyzetek pozícionálásához.

Minden mátrixban a lehetőségek és a fenyegetések eloszlása ​​a bekövetkezésük valószínűsége és a vállalatra gyakorolt ​​hatás erőssége szerint történik.

A mátrixok segítenek a külső tényezők ellenőrzésében és az üzleti fejlesztési stratégiák kidolgozásában.

A kockázatok és lehetőségek nyilvántartásának kialakítása részletesebb elemzést tartalmaz a két korábbi módszerhez képest. Először is azonosítják a vállalat külső és belső összefüggéseinek kockázatait és lehetőségeit. Ezenkívül az azonosított kockázatokat és lehetőségeket a felmerülésük valószínűsége és a vállalat üzleti tevékenységére gyakorolt ​​hatás mértéke alapján értékelik. Ezután kialakul a kockázatok és lehetőségek mátrixa, amely tükrözi az értékelt kockázatok és lehetőségek kumulatív mértékét („Magas”, „Közepes”, „Alacsony”). Az utolsó lépés a kockázatok és lehetőségek nyilvántartásának elkészítése. Rögzíti a vállalat számára jelentős kockázatokat és lehetőségeket, azok minimalizálásának és megvalósításának módjait (valójában ezek a vállalat stratégiái), valamint minden kockázat és lehetőség felelősségét (tulajdonosát).

Kimenet

A fejlesztési stratégia kiválasztásakor a vállalatnak erősségeire kell összpontosítania (kiváló minőségű termékek, ügyfélszolgálat, pozitív üzleti hírnév) annak érdekében, hogy kihasználja az üzleti bővítési lehetőségeket (növelje az értékesítést, új típusú terméket engedjen ki, további szolgáltatásokat nyújtson az ügyfeleknek).

Ugyanakkor meg kell erősíteni gyengeségeit (a pénzeszközök értékcsökkenése, a személyzet elégtelen képesítése, a kölcsönök függősége) annak érdekében, hogy minimálisra csökkentsék a külső fenyegetések kockázatát (növekvő nyersanyagárak, fokozott verseny a piacon, csökkent fogyasztói kereslet) ).

A szervezet küldetésének és fejlesztési stratégiájának kidolgozása

Annak érdekében, hogy megértsük, melyik irányba kell haladni, fejlődni, a vállalatnak először is meg kell határoznia küldetését, vagyis létezésének fő célját.

A szervezet küldetése szükségszerűen tükrözi a tevékenységi területet és végső célját. Az elfogadott küldetés alapján kidolgozzák a vállalat fejlesztési stratégiáit, amelyek biztosítják a küldetés teljesítését.

A fejlesztési stratégiáknak egyrészt ki kell terjedniük a vállalat küldetésének minden aspektusára, másrészt nem szabad eltérniük annak jelentésétől.

Az első feltételnek való megfelelés szükséges a vállalat küldetésének sikeres végrehajtásához, a második - annak érdekében, hogy ne terelje el a vállalat erőforrásait és erőfeszítéseit olyan problémák megoldására, amelyek nem szolgálják a vállalat küldetésének teljesítését.

A vállalat fejlesztési stratégiáinak kidolgozásakor gondosan ellenőrizni kell a jóváhagyott küldetéssel való kapcsolatukat.

Mivel a vállalaton belüli fejlesztési stratégiák globális jellegűek, és végrehajtásuk a vállalat minden részlegének erőfeszítéseit igényli, ezeket át kell alakítani az egyes részlegek stratégiáiba, hogy az egyes részlegek vezetői és személyzetei egyértelműen tudják céljaikat. a vállalat általános stratégiájának végrehajtása.

Ezenkívül a vállalat stratégiájának divíziós stratégiákra történő felosztása biztosítja a helyes teljesítménycélok kitűzését. Egyetértek azzal, hogy ha a vállalatnak egy célja van mindenki számára, ami több osztály munkájának eredménye, akkor lehetetlen megérteni, hogy melyikük nem fejezte be a munka részét, és ki a hibás, amiért nem érte el az általános célt.

A Volga társaság ilyen adásának példája a következő (2. ábra).

Megfogalmazzuk a vállalat stratégiai fejlesztési céljait

A vállalat stratégiai fejlesztési tervének kialakítása azonban nem korlátozódik a küldetés és a stratégiák kidolgozására. A cselekvés irányán (azaz a stratégián) kívül szükség van a siker kritériumainak (célok) és azok elérésének módjainak (üzletfejlesztési tervek) kidolgozására is. Csak ebben az esetben lehet biztos abban, hogy a vállalatnak világos programja van küldetésének teljesítésére, amelyet cselekvési tervek és a végrehajtáshoz szükséges források kiszámítása támogat.

A stratégiai céloknak (vagy kulcsfontosságú céloknak) konkrétnak és mérhetőnek kell lenniük, hogy bármely időszak végén egyértelmű legyen, hogyan hajtották végre a stratégiát, és mi a végrehajtás dinamikája.

Például, ha egy stratégiai cél, mint például az értékesítési volumen növekedése, kifejezhető az előző időszak volumenéhez viszonyított százalékos növekedésként vagy egy meghatározott összegben. És ha a cél egy tevékenység végrehajtása, akkor ennek a tevékenységnek a becsült befejezési dátumát kell feltüntetni annak elérésének mutatójaként.

A stratégiai célokat általában egy évre határozzák meg, és ezt követően igazítják a vállalat tényleges eredményeihez.

A fejlesztési stratégiák végrehajtásának mutatóinak megjelenítéséhez használja a stratégiai célok térképét, amely jelzi:

    általános vállalati stratégiák;

    megosztott stratégiák;

    a stratégia végrehajtásának kulcsfontosságú területei;

    minden stratégia célkitűzése;

    a cél tulajdonosa (a stratégia végrehajtásáért felelős egység).

A stratégiai céltérkép egy példája a táblázatban található. 1.

Üzleti tervet dolgozunk ki a szervezet fejlesztésére

A vállalat stratégiai fejlesztésének egyik legfontosabb szakasza a vállalat előrejelzési időszakra vonatkozó üzleti terve.

Az üzleti terv 4 fő funkciója:

    Átalakítja stratégiai célok a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenységeinek mutatóinak alakulása az előrejelzési időszakban.

    Ellenőrzési forrásként szolgál a kidolgozott stratégiák megvalósíthatóságához (összehasonlítva az előrejelzési mutatókat a vállalat erőforrás -potenciáljával).

    Ez az alapja a vállalat egészének és divízióinak az évre vonatkozó költségvetésének kidolgozásához.

    Iránymutatásként szolgál a vállalat fejlesztési stratégiáinak a következő időszakokra történő kiigazításához.

Jellemzően az üzleti terveket három -öt éves időszakra készítik, vannak lehetőségek akár tíz évre is.

A stratégiai tervezési időszak kiválasztásának fő kritériumai a jelenlegi piaci helyzet és a vállalat helyzete. Például, ha a piaci helyzet elég erős, és a vállalat már régóta sikeresen működik rajta, akkor megengedheti magának, hogy a "siker stratégiája" alapján hosszú távon megjósolja az eredményeket.

Ha a piac lázas, és a vállalat nem érzi magát elég stabilnak, akkor kénytelen a „túlélési stratégia” szerint dolgozni, amelyben a hosszú távú előrejelzés a helyzet további alakulásának bizonytalansága miatt nem praktikus. Ebben az esetben egy üzleti tervet készítenek egy -három évre.

A Volga cég üzleti terve három évre - táblázatban. 2.

Amint azt az üzleti terv adatai is bizonyítják, a vállalat stratégiái és céljai reálisak és megvalósíthatók. A Volga nyereséges vállalkozás, működési bevétele meglehetősen kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi, hogy fenntartsa az adott megtérülési rátát, miközben növeli az értékesítést.

A nettó nyereség növekedése miatt a vállalat a külső finanszírozástól való nagy függőség problémáját is megoldhatja úgy, hogy a kapott nyereséget az üzleti tevékenységhez szükséges forgóeszköz -utánpótlásba fekteti.

A stratégia, az üzleti fejlesztési tervek és a szervezet költségvetése közötti kapcsolat biztosítása

Ideális esetben a vállalatnak stratégiai fejlesztési terv kidolgozásakor biztosítania kell a stratégia, az üzleti fejlesztési terv és a vállalat és divíziók költségvetése közötti kapcsolatot. Ez a kapcsolat garantálja a stratégiai terv sikeres végrehajtását, mert a vállalat stratégiáinak célmutatói az üzletfejlesztési terv paramétereihez kötődnek, amelyek alapján a társaság összes költségvetését megtervezik. Következésképpen a költségvetési feladatok teljesítése a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez vezet. Vizuálisan ez az összefüggés látható az ábrán. 3.

A Volga cég által fontolóra vett stratégiai fejlesztési terv példáján keresztül nyomon kövessük, hogy van -e kapcsolat a fenti tervek között.

A vállalkozás fejlesztésére irányuló stratégiai terv utolsó részében szerepeltesse a kockázatkezelési módszerek leírását, mivel a hosszú távú tervezés során a bizonytalanság szintje a tervezési horizont növekedésével egyidejűleg nő.

Bár az év előrejelzésének elkészítése során teljesen lehetséges az adatok nagy pontosságának elérése és az összes tervezési elem összekapcsolásának biztosítása, az ötéves stratégiai terv kidolgozásakor jelentős számú feltételezést és feltételezést kell megfogalmazni. Ezért minden érdekelt félnek (tulajdonosoknak, menedzsmentnek, menedzsmentnek) nem lesz felesleges megérteni, amikor egy stratégiai tervben megállapodnak, hogy milyen kockázatok akadályozhatják annak megvalósítását, és mit tehet a vállalat ezek előfordulásának minimalizálása érdekében.

Kimenet

A vállalkozás fejlesztésére vonatkozó teljes stratégiai terv a következő részeket tartalmazza:

  • A szervezet külső és belső kontextusának elemzésének eredményei a terv kidolgozásakor.
  • A szervezet jelenlegi tevékenységeinek és hosszú távú fejlesztési céljainak leírása.
  • A vállalat küldetésének és fejlesztési stratégiájának leírása.
  • A vállalat divízióinak funkcionális stratégiái.
  • A vállalat fejlesztésére irányuló projektek leírása.
  • Üzleti tervek fejlesztési projektek megvalósítására.
  • A stratégiai terv végrehajtásához szükséges kockázatkezelési módszerek leírása.

A stratégiai fejlesztési terv kidolgozása az alapja a vállalkozás hosszú távú céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásához. A stratégiai tervezés elősegíti a vállalat erőforrásainak hatékony elosztását és felhasználását a kiválasztott küldetés megvalósításához szükséges fő célok eléréséhez.

Kérjük, vegye figyelembe: szisztematikusan ellenőrizni kell a jóváhagyott tervet, hogy ne veszítse el relevanciáját, és felül kell vizsgálni a vállalat stratégiáit, mivel a vállalat piaci helyzete és belső folyamatai jelentősen megváltozhatnak olyan tényezők hatására, amelyek nem nyilvánultak meg magukat a stratégiai terv kidolgozásakor. Jobb időben azonosítani a választott út eredménytelenségét, mint kitartóan vesztegetni a vállalat idejét és erőforrásait egy olyan cél elérése érdekében, amely elvesztette relevanciáját.

Lényegében a stratégiai tervezés egy folyamatos folyamat, amelyben a vállalatnak meg kell találnia a sikerhez vezető legrövidebb és leghatékonyabb utat.