heyet nedir?

Delegasyon, yöneticinin çeşitli görevleri astlar arasında dağıttığı bir tür iş organizasyonudur. Basitçe ifade etmek gerekirse, yetki devri, bir çalışana yetkisi dahilinde yerine getirmesi gereken bir görev veya eylemin devredilmesi, bir görevin veya bir dizi görevin bir kişiden diğerine devredilmesi ve onun rızasıyla bir sonucun yerine getirilmesi ve elde edilmesidir. . Bu, etkili bir yöneticinin önemli özelliklerinden biridir. Yetki verenler (yetki verenler), belirlenen hedeflere en hızlı ve verimli bir şekilde ulaşılması için iş akışını organize edebilir ve görevleri planlayabilir.

Sadece görevi tamamlamak için değil, aynı zamanda kurallarımıza ve standartlarımıza göre yapılacağı gerçeğinin sorumluluğunu da aktarıyoruz.

Hayatta ve işte sürekli devrediyoruz yani belirli görevleri devrediyoruz o yüzden en doğru şekilde yapalım.

faydaları nelerdir

Yetkilendirme kısa vadeli ve uzun vadeli olabilir. Örneğin, görevleri tamamlamak için yeterli niteliklere sahip kişilere dış kaynak sağlayarak iş yükünü ve bununla ilişkili stresi azaltabiliriz. Bu, gerçekten doğrudan katılımımızı gerektiren projelere, planlama ve oluşturma gibi organizasyonel düzeydeki görevlere harcayabileceğimiz zamanı artıracaktır. şirket politikası. İşte bu süreçteki çeşitli katılımcıların elde ettiği bir takım faydalar.

Bizim için bu, çalışanlarımızla aramızdaki iletişim ve güven seviyesinin artmasıdır. Bir grup veya takım halinde çalışmayı gerektiriyorsa, hedeflere ulaşmaya yardımcı olur.

Çalışanlarımız için yeni ve mevcut becerilerin geliştirilmesine yardımcı olur. Hedefin ortaklaşa başarılmasında ekip veya grup uyumu duygusunu geliştirir.

Kuruluşumuz için bu, görevleri doğru şekilde dağıttığımız için çeşitli kaynakların maliyetini düşürmeye yardımcı olur. Maliyet tasarrufu yoluyla verimliliği artırır.

Birçok lider, organizatör ve adil yönetici, proje ve personel üzerindeki kontrolü kaybetme veya sorumluluk hakkından vazgeçme korkusuyla yetki vermek konusunda isteksizdir. Ve onlara göre görevleri daha verimli bir şekilde yerine getiriyorlar. Bir düşünelim, ya bu korkular haklı çıkmazsa? Ya klişelerin etkisiyse?

Ve böylece karar verdik! Bakalım nereden başlayabiliriz.

Ne ve ne zaman delege

Başkalarına devredilebilecek işler var. Ve her zaman kendi başınıza yaptığınız ve size zevk veren görevler vardır, bunları başkasıyla paylaşmak istemezsiniz. Bütçe analizi, organizasyon veya yönetim olabilir. Bazı görevler eğitimden sonra tamamlanabilir. Bu, yeni becerilerin geliştirilmesi için bir fırsat sağlayacak ve karmaşık görevlerle başa çıkabilecek insan sayısını artıracaktır. Aksi takdirde, sorumluluk ölçüsünü paylaşabilirsiniz. Örneğin, raporun tamamını kendiniz yazmak yerine, çalışanlardan biriyle ilgili temel sorunları belirleyebilir ve ardından raporun çeşitli bölümlerinin onun versiyonunu kullanabilirsiniz.

Tüm görevler devredilemez. Her zaman şunlardan sorumlu olmalısınız:

* çalışanların çalışmalarının kontrolü ve denetimi;

* müşterilerle önemli veya karmaşık müzakereler;

* Yalnızca sizin sahip olduğunuz çeşitli beceriler gerektiren işler.

Yetkili yetki devrinin faydaları açık görünmektedir. Görevleri nasıl ve ne zaman aktaracağımızı bulalım. Örneğin:

* İş sizden daha düşük maaşlı bir çalışan tarafından yapılabiliyorsa.

Çalışan, maaşı için işinizi yaparak şirkete para kazandırır. Ve bunu yeterince yetkin bir şekilde yaparsa, ekonomik faydanın boyutu ücretlerdeki farkı aşabilir ve çok daha fazlasını yapabilir. Şirket, bir çalışanı aynı kalitede çalışmaya devam etmesi için teşvik etmek için bir ikramiye tahsis etmenin mümkün ve hatta gerekli olduğu daha fazla kar elde eder. Ya da maaşını yükseltin, işinin gerçek sonuçlarını hissedecektir.

* Nitelikli bir görevi yerine getirecek bilgi ve deneyime sahip değilsiniz.

bu her zamanki çalışma durumu. Her şeyi bilemezsiniz ve genellikle yaptığınız şeyi bile farklı şekilde nasıl yapacağınızı bilirsiniz. Astlarınızın bazı görevlerinizle aynı şekilde, hatta sizden daha iyi başa çıkacağını kabul etmekten korkmayın. Bu normaldir ve utanılacak bir şey yoktur. Bu nedenle, daha iyisini yapacağı işin alt kısmına teslim etmekten çekinmeyin. Güçlerle birlikte. Ve kıskanmaya gerek yok - sonuçta, çalışanımızın bu konuyla bizden daha iyi ilgileneceğini zaten anladık.

* Gerçekleştirilen görevler, bir çalışanın profesyonel gelişimine katkıda bulunabilir.

Görevleri, uygulama sonucunda becerilerini geliştireceğini düşündüğünüz birine devrediyorsunuz. Genel olarak, bir iş görevi kisvesi altında, bir çalışan staj gibi bir şey alır. Takım ortamından bir asistan yetiştirmek istediğiniz durum için en iyi çözüm. Onu şirketin yeni bir departmanının yardımcısı veya başkanı olarak atama olasılığı ile. Bu durumda, ona bu departmanı yönetmesi için bir takım yetkiler vererek ve bunları kademeli olarak tam olarak genişleterek başlamak ideal olacaktır. Ve sonuç olarak, sıkı rehberliğiniz altında yetişen ve tüm süreci içeriden bilen yetkin ve deneyimli bir yönetici elde ediyoruz.

Yetki Verilecek Doğru Çalışanı Seçmek

Öncelikle hem kendinizin hem de çalışanlarınızın güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeli, şu veya bu çalışanın neler yapabileceğini ve yapamayacağını net bir şekilde belirlemelisiniz. Becerilerin herhangi bir duruma uyarlanabileceğini düşünmeyin. Örneğin, harika bir telefon satış elemanı yüz yüze görüşmede kaybedebilir. Birkaç kişinin becerilerini kullanmaktan korkmayın. Örneğin, birisi yeni bir broşürün metnini yazabilir ve ardından grafik tasarım ve nihai uygulama için başka bir kişiye teslim edebilir. Astlarınıza becerilerini test edebilecek ve içlerinde yeni yeteneklerin kilidini açabilecek görevler atayın.

İkincisi, gerekirse şirketiniz dışında kaynaklar arayın.Belki personeliniz uygun becerilere sahip kişilere sahip değildir veya kaynaklarınızı tüketmişsinizdir. Şirketinizin dışında, diğer departmanlardaki meslektaşlarınız arasında arama yapın, hizmeti iade etmeyi teklif edin.

Aşağıdaki durumlarda bazen danışmanların veya geçici çalışanların yardımını kullanmanız gerekir:

* özel bir görevi yerine getirmek;

* ihtiyaç bağımsız değerlendirme;

* Başka bir iş için zamandan ve paradan tasarruf edin.

Harici bir danışman tutmadan önce, çalışmaları hakkında geri bildirim toplayın ve neye ihtiyacınız olduğunu açıklayan bir teklif yazın. Bu kişilerin yapacağı işleri kontrol etmeniz gerektiğini unutmayınız.

Görevi devredeceğiniz kişiyle yüz yüze bir görüşme ayarlayın.

Delegasyonda işbirliği önemli bir noktadır. Bu nedenle yüz yüze görüşmeniz gerekmektedir.

Bir tartışma ve önemli noktaların bir özeti için iyi hazırlanın. Bunu kendiniz yapabilir veya çalışanlardan birine sorabilirsiniz:

* görevleri, projeyi veya işlevi açıkça açıklayın;

* görevin amacını ve büyük resme nasıl uyduğunu tanımlayın;

* çalışanın sorumluluğunu tanımlar;

* göreve başka kimlerin dahil olacağını belirleyin ve rollerini tanımlayın;

* görevin gerçek zamanını belirlemek;

* gerekli olabilecek bilgileri sağlamak;

* performans standartlarını, başarı çerçevesini ve sorumluluk düzeyini belirlemek;

* çalışana görevin yerine getirilmesinin belirlenmiş standartlara uyması gerektiğini açıklamak;

* kullanılabilecek kaynakları belirleyin;

* gerekirse seçin ek personel;

* Görevi tamamlamak için hangi yardıma ihtiyacı olabileceğini çalışandan öğrenin;

* bir çalışanın yeni beceriler geliştirmesi gerekiyorsa, bir eğitim planı üzerinde anlaşın;

* Devredeceğiniz yetki düzeyini belirleyin.

Ne tutmalısın?

Astlara devredilebilecek ve verilmesi gereken çok sayıda görev ve iş sorumluluğu arasında, devredildiğinde zararlı olabilecek birkaç tane vardır. Genellikle bunlar en çok aktarmak istediğiniz sorumluluklardır. Bu tam olarak yapmamanız gereken şey. Bazılarına bakalım.

Master planlama İster bir departmandan sorumlu olun, ister tüm şirket, bir plan hazırlamak kolektif olarak gerçekleşebilir, ancak onaylanması yalnızca otoriter olabilir. Gerçekten de, genel olarak, bu plana göre, kişisel olarak sizden başka hiç kimse cevap vermemelidir.

Oyuncu ekibinin seçimi ve ekip üyelerinin değerlendirilmesi Personel konuları liderin ayrıcalığıdır. Bu alanda, astlar sadece tavsiye amaçlı oy kullanabilirler. Sonuçta, işe alma ve işten çıkarma, yalnızca İş Kanunu uyarınca böyle bir hakka sahip olan birim başkanı tarafından yapılmalıdır. Ve bunun doğru olduğunu not ediyoruz.

Ekip üyelerinin değerlendirilmesi, icracının potansiyel yeteneklerinin ve devredilen işlevleri yerine getirme teşvikinin sınırlarının bir kombinasyonuna dayanır. İki ana kritere göre değerlendirmenin basit bir yolunu dikkatinize sunuyoruz: bir çalışanın potansiyeli ve motivasyonu (Şekil 1).

Ekibin çalışması üzerinde kontrol. İş sürecini ve sonuçlarını kişisel olarak tam olarak değerlendiremezseniz, kim değerlendirebilir? Doğal olarak, asıl sorumluluk size aitse, kontrol sizde. Ama bunun için hangi yöntemleri seçeceğiniz kendi işiniz. Küçük bir not: Kontrol konusunda fazla ileri gitmeyin. Aksi takdirde, delegasyon tarafından serbest bırakılan zamanın, delege edilen sorumlulukların uygulanmasını izlemek için harcandığını görünce şaşıracaksınız.

Ekip üyeleri için teşvik sistemi Diğer bir deyişle, çalışma sürecinde gerektiği gibi dağıtacağınız bir dizi çubuk ve zencefilli kurabiye önceden sağlayın. Örneğin, her bir astın kişisel özelliklerini dikkate almaya değer. Birisi için, etrafta dolaşmayı bırakmak için katı bir bakış yeterlidir ve biri için tam olarak yıkamak yardımcı olmayabilir. Bu gibi durumlarda, dedikleri gibi rubleyi cezalandırmanız gerekir. Ve teşvikler ile aynı. Unutmayın: herhangi bir seçenekle, çubukların ve zencefilli kurabiyelerin dağıtımı yalnızca sizin işinizdir.

Delegasyon Yanlış Yapıldığında

* E-posta kutusu her zaman dolu.

* Sadece sizin yapabileceğinizi düşündüğünüz görevleri tamamlamak için işten sonra kalırsınız.

* Belirli konuları açıklama istekleriyle dikkatiniz genellikle dağılır.

* Çalışanların çalışmalarının sonucunu tahmin eder ve sizi tatmin etmeyen sonucu onlar için yeniden yaparsınız.

* Yetki verdiğiniz görevlere sık sık müdahale ediyorsunuz.

* Düşük takım morali ve yüksek personel devir hızı.

* Personeliniz, dağıttığınız, yani devrettiğiniz görevler için sorumluluk almak istemez.

Engellerimizi aşmaya başlayalım.

Ters yetki diye bir şey var. Bu, görevi atadığınız kişi iyi yapmazsa ve size geri verirse veya sorunu çözmenizi veya bir karar vermenizi beklerse olur. Ancak, kendinize yetki verme görevini üstlenme eğilimine karşı koyun. Aşağıdaki durumlarda bir çalışanın güvenini kazanmak için iyi bir fırsatınız var:

* zaten çok şey yapılmış olduğu gerçeğine karşı olumlu bir tutum ifade edin;

* durumu ve bölümlerini anlamaya yardımcı olur;

* Çalışana, karar vermek için çok fazla gücü olduğunu açıkça belirtin;

* karar vermesinde onu destekleyin;

* Yeni becerilerde ustalaşmayı öğrenmede yardımcı olun.

Çalışanınız görevi tamamlama sürecinde zorluklar yaşıyorsa, onu cezalandırmayın veya ondan ve sorunlarından yüz çevirmeyin, durumu onunla tartışın, bunları aşmak için kendi yollarını bulması için onu aktif olarak teşvik edin, attığı adımları destekleyin. özetlenen. Sonucu nasıl elde ettiğini hissetmesine izin verin. Beklentilerinizi karşılamıyorsa, devredilen bir görevi yeniden yapmayın. Astlarınıza neyden ve neden memnun olmadığınızı belirtin, onlardan görevi yeniden yapmalarını isteyin.

Görevin hala bu kişiye bağlı olmadığını ve aynı zamanda müdahale etmemenin ciddi risklerle dolu olduğunu anlarsanız, görevi daha deneyimli bir çalışana emanet edin. Her durumda, davayı kendiniz üstlenmemelisiniz.

Görevi tamamladıktan sonra her zaman sonuçları özetleyin. Bir astla bir değerlendirme yapın:

* Yetkilendirme sürecinin ona nasıl ve ne kazandırdığını sorun.

* Başarısını takdir edin, yapılan işi övün.

* Elde edilen sonuçları önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırın.

* Eleştiri ve suçlamalardan kaçının, gelecekte ne gibi değişikliklere ihtiyaç duyulacağını tartışın.

Çalışanın daha fazla mesleki gelişimi için bir takip planını tartışın. Ast, çalışmalarının yalnızca sizin tarafınızdan değil, müşteriler tarafından da tanındığını hissetmelidir.

Sorumlu bir kişi veya yöneticinin yetki devrini etkileyen olumsuz ve olumlu niteliklerini basit bir biçimde yansıtan küçük bir tablo (tablo 1).

Her şey yoluna girecek, eğer…

Çalışan seçimi ve yetki devrine ilişkin kararın hemen ardından hakların eş zamanlı olarak verilmesi ile yetki devri süreci başlar. Yöneticiler, yetkilendirilmiş astlardan bekledikleri sonuçları açıkça belirtmeli ve görevin yerine getirilmesi gereken koşulları ve kuralları açıkça tanımlamalıdır. Aşağıdaki nüansları dikkate alırsak, bu süreci en etkili hale getireceğiz:

1. Yöneticiler, yetkilendirilmiş bir asttan bekledikleri sonuçları açıkça belirtmelidir. Neye ulaşılacağının ve bunun neden önemli olduğunun net bir şekilde anlaşılması, eş zamanlı yetkilendirme ile yetki devri için gerekli bir ön koşuldur. Faaliyetlerimizin amaçlarının, nedenlerinin ve sonuçlarının farkında olana kadar çalışmamız, çalışmamız veya başka eylemler gerçekleştirmemiz mümkün değildir. Beklenen sonucun diğer çalışanların istekleriyle çelişmemesini sağlamak için, görevin anlam ve önemine odaklanarak, çalışanların kişisel çıkarları ve şirketin misyonu ile ilişkilendirilmelidir. İstenen nihai sonuçlara ek olarak, yöneticinin görevin gerçekleştirileceği koşulları tanımlaması gerekir. Sonuçta, herhangi bir şirketin kuralları, prosedürleri ve kaynakları vardır. Her zaman icracının yeteneklerini sınırlayan belirli sınırlar vardır. Yetki devri yapılırken anlatılması gereken budur.

Ayrıca, yönetici belirli son tarihler ve katı bir raporlama programı belirlemelidir. Görev nasıl ve ne zaman yapılmalı, sonuçlardan kim sorumlu ve raporları kabul ediyor? Yetki devrindeki başka hiçbir hata, bu çerçevenin yanlış anlaşılmasından daha fazla soruna neden olamaz. En az beş farklı inisiyatif seviyesi vardır. Lider, astlarından ne ve ne düzeyde bir inisiyatif beklediğini açıkça anlamalıdır.

2. Çalışanı, yetki devri konusunun değerlendirilmesine katılmaya davet edin. Yöneticiler genellikle astlarına tam seçenek veremezler, ancak bir görevin ne zaman tamamlanabileceğine, hangi sorumluluk düzeyine ve ne zaman uygulamaya başlanacağına, nasıl yapılacağına, hangi kaynakların bağlanacağına karar vermelerine izin verebilirler. Tüm bu noktaların işçilerin etki alanını genişleteceğini belirtmek isterim.

3. Çalışan için en eksiksiz koşulları yaratmak ve ona sadece görev hakkında ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri alma fırsatı vermekle kalmayıp, aynı zamanda işin kendisi hakkındaki düşüncelerini özgürce ifade etmesine izin vermek gerekir. Astların soruları yanıtlamasını beklemek aşırı bağımlılığa yol açabilir. Bununla birlikte, herhangi bir zamanda görüş alışverişinde bulunulabilecek ve istişare edilebilecek bir liderin mevcudiyeti, güvene dayalı profesyonel ilişkilerin güçlendirilmesine yardımcı olur.

4. Çalışanların başarılı olmaları için, kendilerine verilen görevi yerine getirme yetkisine sahip olmaları gerekir. Lider, astlarına aşırı haklar vermemeli, yani onlara aşırı güç ve özgürlük, bilgi ve kaynak vermemelidir. Böyle bir tutarsızlık, sorumluluk düzeyinde bir azalmaya ve yetkinin kötüye kullanılmasına yol açar. Lider, astlarını birincil sorumlulukla, yani geçici sonuçlar için zorunlu kılabilir.

5. Görevi mevcut organizasyon yapısı içinde gerçekleştirin. Aynı zamanda hakların verilmesiyle birlikte önemli bir delegasyon ilkesi, yetkinin görevin gerçekleştirilebileceği en düşük örgütsel düzeye aktarılmasıdır. Sorunu çözmek için doğrudan işe dahil olan kişileri dahil etmelisiniz. Bu tür çalışanlar, kural olarak, konu hakkında en doğru ve eksiksiz bilgiye sahiptir. Bu düşüşe neden olacak işçilik maliyetleri ve bilgi toplamayla ilgili maliyetler. Buna karşılık, yöneticiler sorunu daha geniş bir yelpazede görürken, alt düzey çalışanlar birçok sorunu çözmek için gerekli özel bilgiye sahiptir.

6. Yöneticiler astlarına yetki verirken her türlü desteği garanti etmelidir. Bunun için çeşitli mesajlarla konuşmaları ve astlarından ne beklediklerini açıklamaları gerekiyor. Ayrıca, çalışanlara eldeki görevi yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi ve kaynakları sürekli olarak sağlamalıdırlar. Astların eldeki görevle ilgili raporlara, müşteri verilerine, makalelere, haber bültenlerine erişiminin sağlanması gerekir. Bu tür bir destek, yalnızca görevin tamamlanmasına katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda yönetimin işe olan ilgisini ve astlarına olan ilgisini de gösterir. Lider, astlarına gerekli bilgi ve kaynakları bağımsız olarak elde etmeyi öğretmelidir, çünkü tek başına onlara ihtiyaç duydukları her şeyi sağlayamayabilir.

7. Yapılan işin sonuçlarının sorumluluğuna dikkat edin. Yetki devrinden sonra, yönetici, çalışanlar tarafından görevlerin yerine getirilmesi süreci üzerinde yakın kontrolden vazgeçmelidir. Delegasyonun asıl amacının, yöneticinin favori çalışma yöntemlerinin somutlaştırılması değil, sorunun başarılı bir şekilde çözülmesi olacağı unutulmamalıdır. Diğer astların çıkarlarını ihlal eden veya şirket tarafından kabul edilen kurallarla çelişen eylemler kabul edilemez olarak değerlendirilmelidir.

8. Yönetici, çalışanın nasıl yaptığına değil, işin sonuçlarına özel dikkat göstermekle yükümlüdür. Sonuç için gereksinimlerin ne olduğunu açıkça belirlemek gerekir. Bu parametreleri tanımlamadan, bir liderin bir astın eylemleri üzerinde kontrol sahibi olması zordur.

9. Yetki devri (diğer adıyla yetki devri) sırayla gerçekleştirilmelidir. Yöneticinin delegasyonla ilgili kararları önceden vermesi gerekir. o sahipse yeterli zaman, bağımsız olarak aktarılabilecek ve aktarılması gereken işi yapar. Hem hoş hem de hoş olmayan görevlerin devredilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Yöneticiler genellikle daha ilginç görevleri kendilerine saklar ve daha sıkıcı ve nahoş görevleri astlarına aktarır. Çalışanlar kendilerine yalnızca "kirli işler" verildiğini hissederlerse, bunu iyi ve sonuna kadar yapmaları pek olası değildir. Lider, çalışanlara zor görevler vermekten korkmamalıdır. Sıralı yetki devri, yalnızca kendisi bunaldığında değil, sürekli olarak delege etmesi ve hem hoş hem de nahoş görevlerin devredilmesi anlamına gelir.

10. Devredilen yetkiyi iade etmekten kaçının. Tartışma sürecinde yöneticiler bazen sözde yetki devri ile uğraşmak zorunda kalıyorlar, daha önce bahsetmiştik, bu, belirli yetkilere sahip astların aldıkları görevleri iade etmeye çalıştığı zamandır. Yönetici dürüst ve açık bir şekilde bu tür girişimleri durdurmalıdır. Durumla başa çıkamayanlar, işlerini yapmak için değil, astlarının sorunlarını çözmek için zaman harcamak zorundadırlar.

Yetkinin geri gelmesini önlemenin bir yolu, astlara kendi kararlarını uygulamaları gerektiğini açıklamaktır. Sorunun kendisini tartışmak veya tavsiyede bulunmak değil, çalışanlara sunulan sorunu çözme seçeneklerini ve bunların mantıksallığını düşünmek ve başka bir çözüm değil. Bu nedenle, astın inisiyatifini gösterebileceği ve göstermesi gereken çerçeveyi açıkça belirlemek gerekir. Bu taktik, liderin yalnızca birincil sorumluluğu başkalarına ait olan yetki ve iş performansının geri dönüşünden kaçınmasına izin vermekle kalmaz, aynı zamanda astları sorunları kendileri çözmek için eğitmeye yardımcı olur. Yetkinin geri dönüşü sorunu çözmez, aksine çalışanların yöneticiye bağımlılığını yaratır ve güçlendirir, sonuç olarak işi bir bütün olarak etkiler.

11. Görevin çözümüne hangi olasılıkların dahil edildiğini astlara iletin. Çalışanlar, devredilen yetkiyi kullanmanın sonuçlarının farkında olmalıdır. Soruna olumlu bir çözüm bulunması durumunda kendilerini hangi ödüllerin ve beklentilerin beklediğini bilirlerse, eldeki görevi daha iyi anlayacak ve daha fazla ilgi ve inisiyatif göstereceklerdir. Özünde yönetici, çalışanların görevin başarıyla tamamlanması ile parasal ödüller arasındaki bağlantıyı, kurumsal merdiveni tırmanma ve becerilerini geliştirme fırsatı arasındaki bağlantıyı anlamalarına yardımcı olmakla yükümlüdür.

Sonuçların açıklanması, yetki devrinin yalnızca belirlenen görevlerin yerine getirilmesi için değil, aynı zamanda kişiler arası ilişkilerin güçlendirilmesi için de gerekli olduğunu anlamaya yardımcı olabilir. Görevlerin başarıyla tamamlanması, şirketin çalışanları arasında, bir ekipte veya doğrudan yönetici ile geliştirilmiş ilişkiler gibi sonuçlara da yol açmalıdır. Yukarıdakilere dayanarak, herhangi bir yetki devrinin bir sonucu olarak, hem departmanlar ekibindeki veya ekipteki hem de bir bütün olarak şirketteki ilişkilerin güçlendirildiğinden emin olmak gerekir.

özet gibi

Bir şirkette veya departmanda olan her şeyin net bir resmine sahipseniz, yetkilendirme yeteneğini nasıl uygulayacağınızı anlıyor ve anlıyorsanız ve nihai hedefi ve buna ulaşmanın yolunu açıkça görüyorsanız, o zaman başarı garanti edilir. . Ve Frazil Abdulovich İskender'in dediği gibi, “gerçek sorumluluk yalnızca kişiseldir. Adam tek başına kızar.

Şirketin etkin çalışması, tüm çalışma ekibinin liyakatidir. Böyle bir organizasyonda her çalışan belirlenen görevlerle başa çıkıyorsa ve aynı zamanda daha yüksek bir yöneticinin işini üstlenebiliyorsa, başarı açıktır. Yetki devri ilkelerinin neler olduğunu ve yetki devrinin ne olduğunu bulmaya çalışalım.

Yetki devri nedir?

Her lider delegasyonun ne olduğunu bilmiyor. Yetki devri altında, kuruluşun belirli görevlerini yerine getirmek için yöneticinin işlevlerinin bir kısmını diğer yöneticilere veya çalışanlara devretme sürecini anlamak gelenekseldir. Yöneticinin işgücünü hem iyileştirmek hem de optimize etmek için kullanılır. Yetkilerin devredilebileceği sürecin karşıt kavramlarını ayırmak gelenekseldir. Bu klasik bir kavramdır ve aynı zamanda yetki alma kavramıdır.

Delegasyonun Psikolojisi

İşletmelerde ve kuruluşlarda yetki devri, liderlerin çalışmalarının bir bölümünün diğerlerine devretme sürecidir. Bu tür bir yetkilendirme, aşağıdaki durumlarda psikolojik olarak gerekçelendirilebilir:

1. Yönetici iş yüküyle aşırı yüklenmiştir ve sorunu kendi başına çözemez.
2. Yönetici, işi çalışanlara devrederek, ancak kendisi tarafından çözülebilecek çok önemli sorunları çözmek için daha fazla zamana sahip olacaktır.
3. Ast çalışanlar, yönetsel hazırlık geliştirmiştir ve onları önemli yönetsel kararların hazırlanmasına ve benimsenmesine dahil etmeye ihtiyaç vardır.

Ancak, bazen yetkilendirme işlemi sırasında aşağıdaki hatalar yapılır:

1. Çalışanlara belirli sorumluluklar verilmeden yetki devri.
2. İşin bir kısmının çalışanların iş sorumluluklarına aykırı olarak devredilmesi süreci.
3. Yetkisiz sorumluluk devri.

Delegasyonun görev ayarından farkı nedir?

Gerçekte bu iki işlev birbirinden farklı olsa da, yöneticiler genellikle yetkilendirme ve görev belirleme gibi kavramları aynı şeyle karıştırırlar. Dolayısıyla, yetki devrinin özü, işin belirli bir bölümünü liderden astlara devretme sürecidir. Görevlerin belirlenmesine gelince, burada çalışanın resmi görevleriyle ilgili gerekli çalışmalardan bahsediyoruz.

Temsilciliğin avantajları ve dezavantajları

Yetki devrinin avantajları ve dezavantajları olduğundan, işinizi bir astınıza devretmeden önce sonuçları düşünmek önemlidir. Açıkçası, çalışanları daha üretken çalışmaya ve kariyer gelişimi için çaba göstermeye motive ediyor. Ayrıca yönetimde yetki devri işletme için ekonomik olarak çok faydalıdır. Ancak aynı zamanda yöneticiler, işlerini astlarına devrederek, teslim tarihlerini kaçırma ve bunun için üst yönetime sorumluluk yükleme riskini taşıdıklarını anlamalıdır.

Yetki devrinin faydaları

Delegasyonun bu tür avantajları vardır:

1. İşi astlara devretme süreci, etkili bir motivasyon yöntemidir. Yani lider işini astına devrederse, sorumluluğunu arttırır ve verimliliği arttırır.
2. Bu süreç çok iyi bir yolçalışanların becerilerini geliştirmek. Bir kişi onun için yeni bir iş yaparsa, bu onu yabancı bir faaliyet alanında ustalaşmaya ve edindiği bilgi ve deneyimi daha fazla kullanmaya teşvik edecektir.
3. Yetki devri, belirli iş alanlarında usta gibi hisseden astların çalışmalarında büyük bir teşviktir. Zamanla, bu kendine güvenmeyi öğretir ve insanları yüksek pozisyonlara geçmeye hazırlar.
4. İşin astlara devredilmesi süreci şirkete para tasarrufu sağlar.
5. Yetkilendirme, belirli süreçleri hızlandırmanın mükemmel bir yoludur. Yönetici her şeyi anlayamaz ve anlamamalıdır. Bu tür görevleri astlara devretmek tavsiye edilir.
6. Bu süreç, daha anlamlı ve karmaşık görevlere odaklanmak için büyük bir şanstır. Bu nedenle, bir yönetici rutin işleri astlarına kaydırdığında, önemli sorunları çözmek ve öncelikli projeleri uygulamak için zaman kazanır.

Delegasyonun Dezavantajları

Bir kuruluşta yetki devri gibi bir süreç aşağıdaki dezavantajlara sahiptir:

1. Yönetici, görevlerini çalışanlara devrederken, performansın uygun kalitesinden emin olamaz. Bu nedenle buradaki asıl görev, bu konuda yetkin bir uzmanın seçimi olacaktır.
2. Bir çalışanın atanan görevlerle baş edememe olasılığı. Son tarihler belirlenirken olası mücbir sebepler için birkaç gün bırakmak önemlidir.
3. Her durumda, tamamlanan veya tamamlanmayan görevin sorumluluğu yöneticiye aittir. Sorumluluğun belirli bir kısmı çalışana ait olsa da, zamanında tamamlanmayan görev için ast değil yönetici rapor vermek zorunda kalacaktır.
4. Bir astın verilen bir görevi liderden daha iyi yerine getirme olasılığı.

Yönetimde yetki devri

Bir yöneticinin çalışmasında yetki devri, amaçlarını takip eder:

1. Yetkilendirenin daha zor olduğu veya değiştirilemeyeceği sorunları çözmek için zamanını boşaltmak.
2. Yetki devredilenlerin motivasyonunu artırın.
3. Çalışma ekibine olan güveni artırın.
4. Performans için astları kontrol edin.

Demokratik yönetişim teorilerinde delegasyon, her kişinin doğuştan veya medeni haklara göre yetkiye sahip olduğu anlamına gelir. Vatandaşlar, yönetim becerileri de dahil olmak üzere uzmanlık ve yetkinlik gerektiren belirli görevleri yerine getirmek için seçim sürecinde bu yetkileri devredebilirler.

Delegasyon Hedefleri

Aşağıdaki yetki devri hedeflerini ayırt ediyorum:

1. Astlarınızın performansını artırın.
2. Yöneticilerin iş yükünü azaltın, onları rutin işlerden kurtarın ve hem stratejik hem de uzun vadeli yönetim görevlerini çözmek için en kabul edilebilir koşulları yaratın. Bu durumda, delege etmek ciro ile uğraşmaktır.
3. Gelecek vaat eden çalışanları eğitin ve gelecekte bir yetenek havuzu oluşturun.
4. Çalışanların katılımını ve ilgisini artırın. Yetki devri, özel bir emanet olarak algılanabilir ve aynı zamanda ahlaki bir teşvik aracı olabilir.

Yetkilendirme Kuralları

Aşağıdaki yetkilendirme kuralları vardır:

1. Kendi yetkileri sadece davanın iyiliği için devredilmelidir, prestij için değil.
2. Yetki devri, çalışanları güçlendirmek için bir araç olarak kullanılmalıdır.
3. Delegelerin bir kahyanın desteğine ihtiyacı var. Bunun için hazır olmanız gerekir.
4. En doğru kararları değil, hatalı verme olasılığını dikkate almak önemlidir. Aynı zamanda, çözümü kusursuz olması gereken görevler var. Bu tür görevler bir astına devredilmemelidir.
5. Yetkiler ve işlevler doğrudan görevi yapacak kişiye devredilmelidir.
6. Eleştiri dikkatli bir şekilde ifade edilmelidir. Durumu anlamak ve şu veya bu hatanın hangi sebeple meydana geldiğinin açıklanmasını talep etmek gerekir.
7. Yönetici tüm kararların sorumluluğunu almalıdır.

Temsilci türleri

Yönetimde yetki devri gibi bir süreç iki ana türe ayrılır:

1. Sorumluluk devri olmadan yetki devri, sorumluluğu yöneticiye ait olan çalışanlara görevleri devretme sürecidir. Böylece, ast görevi yerine getirir, yöneticiye rapor verir ve amirine rapor verir.
2. Yetki ve sorumluluk devri, yalnızca görevlerin bir asta değil, aynı zamanda üst yönetime uygulanmasına ilişkin sorumluluğun da devredilmesi sürecidir.

Ters Delegasyon

Bazen yetki devri sorunları, yöneticinin işi astlara devretme ihtiyacı hakkında düşünmesini sağlar. Özellikle lider ters delegasyonla karşı karşıya kaldığında. Ters yetki devri, çalışanların yöneticiler tarafından atanan bir görevi iade ettiği bir durum olarak anlaşılır. Bu işlemin nedenleri şunları içerir:

1. Astlar risk almak istemezler.
2. Astın kendi yeteneklerindeki belirsizliği.
3. Ast, görevlerle başarılı bir şekilde başa çıkmak için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip değildir.
4. Yönetici, yardım taleplerine yanıt olarak nasıl reddedileceğini bilmiyor.

Heyet Üzerine Kitaplar

Delegasyonla ilgili kitaplar, işi bir yöneticiden bir astına devretme sürecinde can sıkıcı hatalar yapmaktan kaçınmanıza yardımcı olacaktır:

1. Kenneth Blanchard tarafından "Bir Dakika Yöneticisi ve Maymunlar". Kitap, işiyle baş edemeyen telaşlı bir yöneticiyi anlatıyor. Adam, ancak maymunları kontrol etmeyi öğrendiğinde, işinde nerede hata yaptığını anladı.
2. Yetki devri nasıl yapılır. Çıkartmalar üzerine 50 ders" Sergey Potapov. Tanınmış bir işletme koçu kitabında pratik tekniklerden pek de öyle değilmiş gibi bahsediyor. basit süreç delegasyon.
3. "Yetki Delegasyonu" Richard Luke. Kitap size her liderin yetkilerini devretmesinin neden önemli olduğunu, sürecin hangi aşamalardan oluştuğunu ve ana sorunların nasıl çözüleceğini anlatacak.

Organizasyon başkanları için, çalışanların çalışmalarını en büyük getiriyi sağlayacak ve potansiyellerini tam olarak ortaya çıkaracak şekilde organize etmeleri önemlidir. Bunu yapmak için, şirketin performansını iyileştirmek için kullanılan yetki devrini mevcut duruma zarar vermeden pratik olarak nasıl uygulayacağınızı bilmeniz gerekir.

Tanım

Yetki devri, sistemin özneleri arasında tek tip bir hak ve yükümlülük dağılımı olarak kendini gösterir. İlkeleri 20. yüzyılın başında P. M. Kerzhentsev tarafından formüle edildi.

Delegasyon, sorumlu bir kişiye görevleri yerine getirme yetkisinin eş zamanlı olarak atanması ile verilmesidir. sorumluluk sonuç için. Yetkilendirme, görevleri çalışanlar arasında düzgün bir şekilde dağıtmanıza olanak tanır ve kuruluşun nihai hedeflerine ulaşmak için kullanılır.

Sorumluluk, çalışanın kendisine verilen işi niteliksel olarak yapma ve tatmin edici bir şekilde tamamlama yükümlülüğündedir. Çalışanlar faaliyetleri alanında üstlerine karşı sorumludur.

Yetkiler (yetkiler), belirli görevleri yerine getirmek için ilgili kaynakları kullanma konusunda sınırlı haklar olarak hareket eder. Organizasyondaki her pozisyona belirli yetkiler eşlik eder. Görev değişikliği aynı zamanda çalışanın yetkilerinin de değişmesine yol açar.

Başvuru

Yetki devri, belirli yetki ve sorumlulukların şirket çalışanlarına devredilmesi ve çeşitli işlevlerin aralarında tek tip olarak dağıtılmasıdır. Resmi yetkilendirme görevlerini, mevcut tüm sorunları hızla çözebilen ve her bir özel görev türüyle en iyi şekilde başa çıkabilen çalışanları ustaca kullanabilen bir lider olarak tanımlayan bir eylem gerçekleştiriliyor.

Hedefler

Yetki devri, kuruluş tarafından aşağıdakiler gibi belirli hedeflere ulaşmak için kullanılır:

• "insan faktörü" bağlantısı - alt düzey çalışanların etkinliğini ve ilgisini artırmak;
• niteliklerinin iyileştirilmesi ve yeni beceri ve yeteneklerin kazanılması nedeniyle çalışanların verimlilik faktöründe (verimlilik faktörü) artış;
• stratejik, operasyonel ve yönetim konularını ele almak için zamanın serbest bırakılmasıyla üst yönetimin yükünü boşaltmak.

görev delegasyonu

Aşağıdaki görev türleri delegasyon için uygundur:

• rutin;
• önemsiz sorular;
• hazırlık çalışmaları;
• özel çalışma.

Ancak tüm görevler sıradan çalışanlara devredilemez. Her liderin görevi, organizasyonun gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek görevleri çözmektir.

Bunlar gizli nitelikte ve standart olmayan sorulardır. stratejik konular ve hızlı çözüm gerektiren beklenmedik durumlar.

Bu nedenle, yetki vermeyin:

• hedeflerin belirlenmesi;
• astların liderliği;
• riskli görevler;
• olağandışı çalışma;
• stratejik ve yönetsel kararlar almak;
• gizli görevlerin yerine getirilmesi;
• örgütsel politikanın geliştirilmesi.

Delegasyon konusu gereksinimleri

Emir aktarma sürecinde hem patronlar hem de çalışanlar bir takım zorluklarla karşılaşabilirler. Yetki devrinin etkin yönetimi, ancak mevcut faaliyetlerin yönetimini ve kontrolünü etkileyen mevcut ve olası tüm engellerin analiz edilmesiyle mümkündür.

Bazen müdür veya bölüm başkanı ile ortaya çıkan ve yetki devrini engelleyen sorunlar:

• mevcut bir pozisyonu ve ilgili gücü kaybetme korkusu;
• diğer çalışanların hazırlıklarına ilişkin şüpheler, faaliyetlerinin düşük değerlendirme özellikleri;
• abartılmış benlik saygısı, aşırı hırs;
• kendinden şüphe duyma, eylemlerinin yanlış anlaşılacağından korkma.

Atanan görevleri yerine getirirken bazen çalışanlarda tespit edilen sorunlar:

• kullanılan kararların doğruluğu hakkında şüphe;
• Tecrübe eksikliği;
• patronla temel anlaşmazlıklar;
• özellikle ceza verme açısından diğer oyuncuları yönetme isteksizliği.

Yetkin bir lider, zorluklar ortaya çıktığında, önce işin etkili bir şekilde düzenlenmesini engelleyen kişisel engellerle başa çıkmalı ve ardından bir astının sorunlarını dikkatlice incelemelidir. Durumun bir analizi, olası yönetim hatalarını gösterecek ve örneğin, sanatçıyı değiştirmek veya ondan fazladan bir yük kaldırmak veya hem kendi hem de psikolojik zorlukları çözmek açısından, bilinçli ve bilinçli kararlar vermenize izin verecektir. Sanatçı.

Yetkilendirme Süreci

Her lider, iş sürecini düzenlerken, gücü kullanırken ve görevleri tamamlama sürecinin sorumluluğunu reddetmeden, ekip içinde çalışma görevlerini eşit bir şekilde planlamak için çaba göstermelidir.

Organizasyondaki delegasyon birkaç aşamaya ayrılmıştır:

Aşama I - siparişin yükleniciye devredilmesi;

Aşama II - yükleniciye yetki ve kaynakların verilmesi;

Aşama III - gerekli uygulama sonucunun bir göstergesi ile çalışanın yükümlülüklerinin formülasyonu.

Astların faaliyetlerini izlerken altın ortalama önemlidir. Aşırı vesayet, işte durgunluğa ve çalışanın inisiyatif almamasına neden olabilir. Süreç kontrol edilmezse, zaman içinde koordine olmayan iş akışı nedeniyle sonuç istenenden kritik derecede uzak olacaktır. Önceden geri bildirim oluşturmak ve çalışanlar arasında saygı ve yüksek otorite elde etmek gerekir.

Yöneticiler, özellikle kendileri bu konuya yüzeysel olarak aşinalarsa, istenmeyen ve ilgi çekmeyen işleri astlarına devrederek günah işlerler. Ancak bu her zaman doğru değildir, çünkü iş akışından patron hala sorumludur. Lider, çıktıda hangi sonuçların beklenmesi gerektiği konusunda hiçbir fikri yoksa, astın faaliyetlerini nasıl kontrol edebilir? Cevap açık.

Deneyimli patronlar, çalışanlara daha önce yaptıklarından biraz daha karmaşık görevler atamayı tercih eder. Bu tür görevler, astların potansiyelini tam olarak ortaya çıkarmaya yardımcı olur. Ancak, bu durumda, çalışanların motivasyonunu artırmak için kağıt üzerinde siparişler hazırlamak daha iyidir.

Bir organizasyon sisteminde yetki tahsis ederken, aşağıdaki hususları dikkate almak son derece önemlidir:

• yetkiler, görev için belirlenen plana tam olarak uymalıdır, yetkilerin kapsamını belirleyen hedeftir, tersi değil;
• tüm çalışanların yetkileri, çelişkiler olmaksızın tek bir komplekse doğru bir şekilde bağlanmalı ve tüm yapının dengesini sağlamalıdır;
• tüm yetkiler açık ve net olmalıdır, böylece çalışanlar kendilerinden ne istendiğini ve hangi kaynakların kullanımlarına sunulduğunu her zaman anlayabilirler.

Yetkinin doğru yönetimi, tüm organizasyonun verimliliğini artırır. Çalışanlar, sorumlu oldukları işi ve kendileri için belirlenen hedefleri net bir şekilde anlar ve bu sayede en iyi sonuçlara ulaşırlar.

Avantajlar

Genel olarak, yetkilendirme süreci iki olumlu yönün varlığı ile karakterize edilir:

1. Yöneticinin, kişisel katılım gerektiren sorunları çözmesi için boş zamanı vardır. Şirketin büyüme beklentilerini ve yönetim stratejisini planlamaya konsantre olma fırsatı var.
2. Yetkilendirme, gelişmek ve öğrenmek isteyen yaratıcı ve aktif çalışanları motive etmenin en iyi yollarından biridir. Daha yüksek bir pozisyon almadan önce personeli eğitmek için kullanılabilir. Çalışanlarda daha başarılı faaliyetler için kullanılan yeni bilgi, beceri ve yeteneklerin geliştirilmesine yardımcı olur.

Yetkilendirme ilkeleri

Yapılandırılmış bir yaklaşım için, yetki devri sırasında aşağıdaki ilkelere uyulması arzu edilir. Aksi takdirde, uyulmaması yönetimde zorluklara ve buna bağlı olarak sistemin bir bütün olarak yetersiz çalışmasına yol açabilir.

İşlevsel tanımlama ilkesi

Her yönetici tarafından kuruluşun yapısal bütünlüğünün tam ve net bir şekilde anlaşılmasına dayanır: sistemin her bir konusunun hangi hak ve yükümlülüklere sahip olduğu, aralarında hangi bilgi ve hizmet bağlantılarının yapıldığı, çalışmalarının yönü ve sonuçları. faaliyetler. Başka bir deyişle, deneyimli bir yönetici her zaman tam olarak neyi ve kimden bekleyeceğini bilir.

skaler ilke

Açık bir görev dağılımına dayanır. Her icracı, çalışmasının sonuçlarından kime karşı doğrudan sorumlu olması gerektiğini ve kimin faaliyetlerini bağımsız olarak düzenlemesi gerektiğini bilmelidir. Bu ilke, tüm grubun astları ve liderleri arasındaki hizmet ilişkileri zincirini gösterir. organizasyon sistemi. Bu çizgi ne kadar anlamlı olursa, yönetim ve çalışanlar arasındaki iletişim o kadar etkili olur. Herhangi bir ast için, yetkiyi kimin kendisine devredeceğini ve yetki sınırları içinde olmayan konuları kime devredeceğini doğru bir şekilde anlaması gerekir.

Yetkilendirme düzeyi ilkesi

Yukarıdaki iki prensibi birleştirir. Her çalışan, kendisine verilen yetkinin kapsamının açıkça farkında olmalı ve kendi yetki düzeyine uygun sorunları kendi başına çözmeli ve bu konuları üst yönetimin değerlendirmesine aktarmamalıdır.

Aksi takdirde, yöneticiler astlarına devredilmiş olan sorunlarla yeniden yüzleşmek zorunda kaldıklarında bir çıkmaz ortaya çıkabilir. Bu kuralı kullanırken sadece yetki devri değil, aynı zamanda sorumluluk devri de gerçekleşmelidir.

Beklenen sonuçlara dayalı prensip

Kuruluşun tüm faaliyetlerinin dikkatli bir planlamaya ihtiyacı olduğunu gösterir. Tüm görevler açıkça tanımlanmış hedeflere ve belirli beklenen sonuçlara sahip olmalıdır. Aksi takdirde, yönetici, astların kendilerine verilen iş için yeterli yetkiye sahip olup olmadığını tam olarak anlamadan, görevleri çalışanlar arasında yetkin bir şekilde dağıtamaz.

Komuta birliği ilkesi

Oyuncu ve lider arasındaki ilişkinin sıkılığına dayanır. İşbirliği düzeyi ne kadar yüksek olursa, astın kişisel sorumluluk duygusu o kadar güçlü olur ve çelişkili emirler alma olasılıkları o kadar az olur. Karışıklık ve "sol elin sağ elin ne yaptığını bilmediği" bir durumu önlemek için görevin sadece bir patron tarafından çalışana devredilmesi önemlidir.

Koşulsuz sorumluluk ilkesi

Bir asta bir görev verilirken, yapılan işin sonuçlarına ilişkin yetki ve sorumluluk aynı anda devredilse de, bu, kendisine yüklenen yükümlülükleri yöneticiden kaldırmak için bir neden değildir. Görevi devretmeye karar veren patrondur, bu nedenle hala sorumludur. emek faaliyeti astlar ve görev tamamlama. Sanatçılar, yapılan işten ve yöneticiler - astların eylemlerinden sorumludur. Bu ilke, devlet yetkilerinin ve yüksek düzeyde yetkiye sahip diğerlerinin devri gerçekleştirilirken özellikle önemlidir.

Yetki ve sorumlulukların korelasyonu ilkesi

Devredilen yetkilerin, asta atanan yükümlülüklere uygun olması gerektiğini belirtir. Yetki miktarı sorumluluktan azsa, icracı kendisine devredilen işi tam olarak yerine getiremez, daha yüksekse, verilen yetkilerin yararsızlığı veya resmi konumun kötüye kullanılması gibi bir durum ortaya çıkabilir.

Her yönetici yetki ve sorumluluk devrini yetkin bir şekilde organize etmelidir. Yukarıda tartışılan ilkeler ona bu konuda yardımcı olacaktır.

yetki türleri

Kuruluş sisteminde, mevcut amaç ve gereksinimlere uygun olarak çeşitli yetki türleri tahsis edilebilir. Departmanların faaliyetleri ve genel işlevleri tarafından belirlenirler.

Doğrusal

Bu yetkiler doğrudan kafadan uygulayıcıya ve ayrıca şemaya göre aktarılır. Doğrusal otoriteye sahip bir patron, diğer patronlarla önceden koordinasyon olmaksızın kendi yetki sınırları içinde kararlar alabilir. Bu yetkilerin sıralı şeması, bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturur.

Aynı zamanda, yetki ve sorumluluk devri, yalnızca komuta birliği ilkesi ve aynı zamanda yönetilebilirlik normları dikkate alındığında gerçekleşir. Komuta birliği ilkesine gelince, yukarıda tartışılmıştı.

Bu ilke, her çalışana yalnızca bir yöneticinin hakim olduğunu ve çalışanın yalnızca en yakın amirine rapor verdiğini gösterir. Ve yönetilebilirlik normu, belirli bir yöneticiye rapor veren çalışan sayısıdır.

Bununla birlikte, liderlik şemasındaki zincir sayısında önemli bir artışla birlikte, operasyonel bilgi alışverişinde güçlü bir yavaşlama gözlenmektedir. Sonuç olarak, tanıtmak için bir ihtiyaç var örgütsel yapı diğer güçler.

kadro

Hangi personel gücü kategorilerinin bulunduğunu belirlemek için, önce aşağıdakilerin öne çıktığı personel aparatı türlerini analiz etmelisiniz:

1. Danışmanlık aparatı, özel sorunları çözmek için kullanılır. Hem geçici hem de kalıcı olarak çalışabilir.
2. Hizmet - belirli hizmetleri gerçekleştirmek için kullanılır (bir örnek, insan kaynakları departmanıdır).
3. Kişisel - servis cihazının bir alt kategorisi. Şef bir asistan veya sekreter tuttuğunda oluşur. Buradaki tüm üyeler yüksek bir resmi güce sahiptir.

Buna göre herhangi bir cihaza aktarılabilecek yetkiler şu şekilde bölünmüştür:

1. Danışmanlık - hakları profesyonel tavsiyelerle sınırlı olan danışma merkezi tarafından kullanılır.
2. Zorunlu onaylar - cihazla birlikte liderler tarafından kararlarının dikkate alınması için genişletilir.
3. Paralel - aygıtın yönetim kararlarını geçersiz kıldığı durumlarda kullanılır, önlemek için kullanılır. ağır ihlaller. Örneğin, iki imzanın gerekli olduğu büyük alımlar yapılırken paralel yetkilerin kullanılması haklıdır.
4. İşlevsel - en üst düzeydedirler, hem belirli eylemlere izin verebilirler hem de bunları iptal edebilirler. Özellikle istihdam kontrolü ve muhasebe yöntemleri gibi alanlarda kullanımları yaygınlaşmıştır.

Ek cihazların kullanımı, çok sayıda çalışanı olan şirketlerde yönetim yapısını önemli ölçüde basitleştirmeye yardımcı olur. Şirketin tüm konularının yakın ve doğru yapılandırılmış etkileşimi sayesinde, bir bütün olarak organizasyonun etkinliği artar. Etkili liderlik için diğer tarafları dikkate almak gerekir: yetki devri ilkeleri, gereksinimler, özellikler, türler vb.

Delegasyonun kullanılması herhangi bir lider için önemlidir. Tüm çalışanların hak ve sorumluluklarını açıkça bölerek iş sürecini yetkin bir şekilde düzenlemeye yardımcı olur. Kendilerinden ne istendiğini ve hangi sonuçlara ulaşmaları gerektiğini bildiklerinde, icracıların çalışması çok daha kolaydır. Ayrıca, yetki devri, her çalışanın verimliliğini artırmak ve yöneticiye stratejik olarak önemli görevleri çözmesi için ek zaman kazandırmak için kullanılan ve buna bağlı olarak tüm sistemin getirisinde ve verimliliğinde bir artışa yol açan önemli bir faktördür.

Selamlar! Yetki devrini herkes duymuş olmalı. Herkes, yetkili delegasyonun şirketin verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza izin verdiğini bilir. Düzinelerce kitap ve yüzlerce eğitim semineri size nasıl doğru bir şekilde yetki devri yapacağınızı öğretiyor.

Ancak bazı nedenlerden dolayı, şimdiye kadar Rusya'da "yetki delegasyonu" egzotik ve "anlaşılmaz" ve isteğe bağlı bir şey olarak kabul edildi.

Bugün bir kez daha yetki devrinin ne olduğu, artıları ve eksileri, neden gerekli olduğu ve liderlerin diğerlerinden daha sık yaptığı hatalar hakkında konuşacağız.

En etkili lider, iş adamı veya aile reisi bile tüm işleri bizzat yürütemez. Her birimizin bir günde sadece 24 saati var. Çalışma süresi “ciro” ve rutine harcanabilir veya önemli ve önemli görevlere harcanabilir.

Buradan mantıklı bir sonuç çıkar: yetkilerin çoğu icra edilmek üzere başkalarına devredilebilir (!) ve devredilmelidir. Görevlerin çalışanlar arasında uygun şekilde dağıtılmasına delegasyon denir. Delegasyonun başka bir tanımı, yöneticinin tamamlaması gereken bir görevin bir astına devredilmesidir.

Doğru delege etmeyi bilen birinin, yönetim faaliyetinde diğerlerinden daha sık ve daha hızlı başarıya ulaştığı kanıtlanmıştır.

Not! Bu, çalışanların doğrudan görevleriyle ilgili değil! Yetki devri, ek görevler ve yetkilerdir (çoğunlukla bir kerelik).

Neden temsilci?

Yetkili hak ve yetki devri, aynı anda birkaç sorunu çözer.

• Yöneticinin önemsiz şeylerle zaman kaybetmesine değil, önemli projelere odaklanmasına izin verir

Lider, işinin tüm ayrıntılarına "burnunu sokmamalı". Ve dahası, her çalışanın çalışmasının en küçük ayrıntılarına girmemelidir. Görevi, şirketin stratejik gelişimi ve genel kontroldür. Bu nedenle, tüm "ciro" (karmaşık ve atipik olanlar bile) başka birine devredilebilir ve devredilmelidir.

• Genel iş verimliliğini artırır

Acil görevlere ek olarak, her çalışanın diğerlerinden daha iyi yapabileceği bir "at" vardır. Her şey bir “at” olabilir: kurumsal tarafların organizasyonu, uyuşmazlık çözümü veya müşterilerle elektronik yazışmalar.

Her çalışan yalnızca “kendi” görevlerini yerine getirirse, ekip mümkün olduğunca verimli çalışacaktır.

• Sağlıklı bir psikolojik iklim yaratır

Personel yönetimindeki uzmanlar, yetki devrini personelin maddi olmayan motivasyon araçlarından biri olarak görmektedir. Lider, astlarına önemli ve ilginç görevler vererek onların önemini hissettirir ve ortak amaca katkıda bulunur.

• Astları "profesyonel uygunluk" için test eder

Etkili yetkilendirmenin sonuçları, gelecek vaat eden çalışanları belirlemenizi sağlar. Terfileri ve kariyer gelişimleri, gelecekte şirketin verimliliğini artıracaktır.

Delegasyonun görev ayarından farkı nedir?

Problem ifadesi daha dar bir kavramdır. Ne olduğunu? Yönetici, astların görevini (kural olarak, resmi görevleri çerçevesinde) belirler ve bu kadar ... bu kadar. Çalışanların bunu nasıl çözeceği onların sorunu.

Delegasyonun amacı, bazı görevleri kendinden uzaklaştırmak ve başkalarına devretmektir. Aynı zamanda, yetkilendirmenin özü, görevi “bütünlüğü içinde” aktarmaktır: görevin belirlenmesinden ve brifingden sonuçların raporlanmasına kadar.

Temsilciliğin avantajları ve dezavantajları

Elbette delegasyonun artıları ve eksileri vardır. Ancak dürüst olmak gerekirse, dezavantajların yalnızca yanlış yetkilendirme ile ortaya çıktığını not ediyorum.

Temsilciliğin faydaları

• Çalışanları eğitir ve geliştirir
• Bir bütün olarak işletmenin gelişimine katkıda bulunur
• Bir ekip oluşturur ve gelecek vaat eden çalışanları seçer
• Yöneticinin daha önemli görevleri çözmek için harcayabileceği çalışma zamanından tasarruf sağlar
• Liderlik becerilerini keskinleştirir
• Tüm alanlarda çalışanların "uzmanlığını" en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanır
• Personeli maddi olmayan yollarla motive eder. Yetki devrederek, değerli çalışanları terfi ettirmeden elinizde tutabilirsiniz.
• Çalışanların yönetime ve bir bütün olarak şirkete bağlılığını artırır
• "Saha" koşullarında çalışanların yetenek ve niteliklerini değerlendirme fırsatı sunar.
• Çalışan özerkliğini artırır

Delegasyonun Eksileri

• Yetki devri sürecinin istenen sonuca yol açacağından %100 emin olamazsınız. “Bir şeyi iyi yapmak istiyorsan kendin yap” formatının yöneticisiyseniz, birisiyle “paylaşmak” sizin için zor olacaktır.

• Tersi durum: Astınızın görevle sizden çok daha iyi başa çıkacağından korkuyorsunuz. Görev, "sensiz olmaz" bahanesiyle yöneticiye geri döndüğünde, çalışanlar bunu hisseder ve "ters yetkilendirme" modunu açar. Bu şekilde astlar "ekstra" işlerden kurtulurlar. Ve lider, vazgeçilmezliğinin onayını alır
• Astlarınıza güvenmek zorundasınız. Gerçekten de, sorumluluğun yanı sıra yetkiler de verilecek (örneğin, gizli bilgilere erişim ve belgeleri imzalama hakkı)

Delegasyon Hedefleri

Delegasyonun üç amacı vardır:

• Organizasyondaki iş verimliliğini artırmak
• Yönetim üzerindeki yükü azaltın
• Personel katılımını artırın

Delegasyonun Önemi

Delegasyon neden bu kadar önemli?

Birincisi, bir liderin bir günde "sindirebileceği" iş miktarı her zaman yeteneklerini aşıyor. Her gün yapabileceğinden fazlasını yapmalıdır. Yetki devri, günü rutinden “boşaltmanıza” ve öncelikli görevlere odaklanmanıza olanak tanır.

İkinci olarak, herhangi bir deneyimli icracı, bazı işleri liderden daha iyi yapabilir. Bu normaldir ve teşvik edilmelidir.

Brian Tracy, "Bir çalışan bir görevin %70'ini tamamlayabiliyorsa, tüm görev ona atanabilir" diyor.

Yetki türleri ve yönetimin merkezileştirilmesi

otorite nedir? Şirketin kaynaklarını amaçlarına ulaşmak için kullanma hakkıdır.

Yetkilendirmeler iki türdür:

• Doğrusal. Yetkiler, "zincir" boyunca şeften vekile, vekilden bölüm başkanına ve son uygulayıcıya aktarılır.
• Kadro. Doğrusal bir yapının çalışmasını kontrol etmenize, tavsiyede bulunmanıza ve etkilemenize izin veren sistem dışı bir aparat.

Yetki türüne bağlı olarak, iki tür yönetim ayırt edilir.

Merkezi kontrol sistemi

Merkezi bir sistemde, kararların çoğunu (en küçük ve en rutin kararları bile) üst yönetim verir. Bu tür yapılarda, "sola atılan bir adım, sağa atılan bir adım kurşuna dizilerek cezalandırılır."

Örnek: bazı şirketlerdeki çağrı merkezi operatörleri için sabit konuşma modülü. Müşterilerle yapılan konuşmaların kayıtları zorunlu dinlemeye tabidir. Konuşma düzeninden en ufak bir sapmada, çalışan para cezasına çarptırılır.

Merkezi olmayan kontrol sistemi

Merkezi olmayan bir sistemde, bir yöneticinin işlevleri o kadar katı bir şekilde sabit değildir. Bir ana hedefleri var ve bunu başarmak için önerilen yollar var. Diğer her şey sanatçının takdirindedir.

Aynı çağrı merkezi örneğini ele alırsak, merkezi olmayan bir sistemde çalışanların müşteri ile istedikleri gibi iletişim kurmalarına izin verilir. Ama arkadaşça bir tonda, kibarca ve konuşma diline özgü ifadeler olmadan. Eşleştirme ilkesi dahildir. Ana görevçalışanlar - kaliteli hizmet ve memnun müşteriler. Böyle bir modelde, kararların "aslan" payı, uygulayıcı tarafından yerinde verilir.

Yetki nasıl düzgün bir şekilde devredilir?

Yetki devri için temel kurallar şunlardır:

• Görevin belirli bir sonucu olmalıdır.

Bir görevi bir astınıza devrederken, sonucu hemen açıkça belirtin. Ancak ona ulaştıktan sonra görev tamamlanmış sayılabilir. Örneğin: “2017 yılı için satış departmanının bir bütün olarak ve her çalışan için sonuçları hakkında bir rapor hazırlayın (ruble cinsinden satışlar, işlem sayısı ve yeni müşteriler, ortalama işlem fiyatı, tamamlanan planın yüzdesi).

• Delegasyonun sorumluluğunu, zamanlamasını ve seviyesini belirliyoruz

Toplamda beş yetkilendirme düzeyi vardır: “talimatlara sıkı sıkıya bağlı kalmaktan” “tam hareket özgürlüğüne”.

• Bir astla tartışmak

Tartışmada yetki devri için üç kural. Çalışanın şunlardan emin olmanız gerekir:

1. Kendisine verilen görevi doğru anladı
2. Zamanında tamamlamaya hazır
3. Soruna önerilen çözümle aynı fikirde olun veya bir alternatif sunabilir

• Yetki derecesini doğru bir şekilde "ölçün"

Yetkilendirmede, asta belirli bir görevi çözmek için ihtiyaç duyduğu kadar yetki vermek çok önemlidir. Ne fazla ne az.

Eğer "aşırıya kaçarsanız" - çalışan resmi pozisyonunu kötüye kullanabilir. "Azaltılmış" ise - sorunu etkili bir şekilde çözemez. Bu, özellikle bir astın hassas bilgilere erişmesi gerektiğinde geçerlidir.

• Alt düzey çalışanlar ayrıntıları daha iyi bilir

Doğrudan icracılar, belirli bir sürecin inceliklerini ve ayrıntılarını her zaman daha iyi bilirler. Bu nedenle, onlara “dar” görevler emanet etmek daha iyidir.

Temsilcilik örneği. Küçük bir kahve dükkanının sahibisiniz. Ürün yelpazesini genişletmeye ve outletin rekabet gücünü artırmaya karar verdik. Müşteri istekleri ile ilgili en doğru ve güncel bilgiler size noktadaki bir barista tarafından sağlanacaktır. Sonuçta, her gün şikayetlerini ve isteklerini dinliyor.
Bu arada, bu yetkilendirme ilkesi her zaman ihlal edilmektedir. Patron görevi vekile veriyor, asistanına “futbol” yapıyor ve bu sonsuza kadar devam ediyor. Tipik bir örnek, herhangi bir görevin zincirde yukarıdan aşağıya "aşağı indiği" ordu veya herhangi bir kamu hizmetidir.

• Heyetin tanıtımı

Birinden satış departmanının sonuçları hakkında istatistik toplamasını istediğinizi herkes bilmeli. Açıklık, yanlış anlamaları ortadan kaldıracak ve yetki devrinin etkinliğini artıracaktır.

• Delege sadece "çöp" değil

Hoş olmayan veya "kirli" işleri sürekli olarak başkalarına devredemezsiniz. Bu yaklaşımın bir bütün olarak ekibin verimliliğini büyük ölçüde azalttığı kanıtlanmıştır. Zaman zaman astlara “iyi” görevler emanet etmeye değer: yaratıcı, ilginç ve anlamlı.

• "Doğru" motivasyon

Çalışanların sürekli olarak daha fazla yeni görev “yüklemesi” yeterli değildir. Motive olmaları gerekiyor! “Doğru” motivasyon, hem bağlılıklarını hem de performanslarını artırır.

Yetki devrinin seviyeleri ve türleri

Yetkilendirmenin "derinliği" ve aşamaları doğrudan çalışanın olgunluk derecesine bağlıdır.

• Düşük olgunluk seviyesi. Buna deneyimsiz çalışanlar ve güvensiz insanlar dahildir. Açık talimatlar ve düzenli izleme ile onlara yetki vermeniz gerekir.
• Ortalama olgunluk seviyesi. Çalışan yapamaz, ancak iyi çalışmak ister (sadece gerekli beceri ve yeteneklerden yoksundur). Burada özel talimatlar vermek de önemlidir. Geri bildirim sağladığınızdan ve coşkunuzu koruduğunuzdan emin olun.
• Orta derecede yüksek seviye. Çalışan, görevi tamamlama konusunda oldukça yeteneklidir. Ama nedense verimli çalışmak istemiyor. Bu düzeyde, nedeni anlamak önemlidir.

Benzer bir sorunu çözmek için aşağıdaki yöntemlerden biri hemen hemen her zaman yardımcı olur:

• Sorunu çözmek için araç seçiminde özgürlük sağlayın
• İlginç ve anlamlı yetkiler verin
• Çalışanları karar verme sürecine dahil edin

• Yüksek düzeyde olgunluk. Çalışan yetenekli ve çalışmaya isteklidir. Burada her şey açık. Başa çıkabileceği yetkileri güvenle devredebilir.

Yetki devrindeki ana hatalar

Delegasyonun altın kuralı: "Bir işi isteyene değil, çözebilecek birine devredeceksiniz."

Tipik yönetici hataları:

1. Astlarınızın düşüncelerinizi okuyabileceğine güvenin. Bu maalesef kimseye verilmiyor. Bu nedenle, birine bir görev verirken, onu mümkün olduğunca açık ve net bir şekilde formüle edin.
2. Oyuncunun karar vermesi için gereken süreyi hafife alın. Birçok antrenör, her zaman birkaç gün "yedekte" bırakılmasını önerir (mücbir sebepler, ayarlamalar ve iyileştirme için). Diyelim ki rapora 20 Mart'a kadar ihtiyaç varsa 15 Mart'ta müteahhide duyurun.
3. Her adımı kontrol edin. Çoğu liderin yaptığı hata budur. Bir çalışanın sürekli olarak “ruhunun üzerinde durmak” neden imkansızdır? Birincisi, pratik değil. Gerçekten de, bu durumda, göreve olduğu kadar kontrole de zaman harcayacaksınız. İkinci olarak, sıkı kontrol, astları etkin bir şekilde çalışma arzusundan tamamen caydırır.
4. Sanatçıya sorumluluğunun "derinliğini" dile getirmeyin. Böyle bir hata, görev bir gruba verilirse, delegasyonun tüm etkisini yok eder. Çalışanlar isteyerek sorumluluğu birbirlerine aktarırlar.
5. Bir astına yetki vermek resmi görevler. İşin garibi, ancak birçok çalışanın (ve liderlerinin) genel olarak neleri içerdiği hakkında çok az fikri var!

Neler devredilebilir?

Araştırmalar, yöneticinin görevlerinin %80'inin devredilebileceğini gösteriyor. Kısaca:

• Rutin çalışma
• Uzmanlaşmış faaliyet (astın uzman olarak kabul edildiği)
• Hazırlık çalışmaları (örneğin, rakiplerin ön analizi, proje hazırlama)
• Özel sorular (tek seferlik)

Neler devredilemez?

Her kuralın istisnaları vardır. Astlara devredilmemeli, ancak her zaman kendiniz yapılmalıdır?

• Çalışanları işe alma ve işten çıkarma

Küçük bir şirkette herkes personel meseleleri lider tarafından karar verilmelidir. Büyük bir tanesinde - ilgili departman ve başka kimse yok.

• Stratejik Planlama

Elbette lider, çalışanlarının fikirleriyle ilgilenmeli ve en başarılı düşünceleri/fikirleri/yorumları şirket yararına kullanmalıdır. Ancak, yalnızca işletmenin sahibi şirketin gelişimi için stratejik yönergeleri belirleyebilir.

• Yüksek düzeyde risk içeren ciddi görevler

Zaman zaman şirketin sonuçları veya beklentileri üzerinde ciddi etkisi olabilecek sorunları çözmeniz gerekir. Bunları kendiniz yapmak da daha iyidir.

• şirketten teşekkür

Bazı çalışan (veya departman) şirket adına teşekkürü hak ediyorsa, bu şahsen ve “tanıklarla” yapılmalıdır.

Delegasyonun Sırları

1. Görevi parçalara değil, bir bütün olarak devretmeye çalışın. Her çalışanın (herhangi bir pozisyonda), tamamen sorumlu olduğu en az bir “iş cephesi” olmalıdır.
2. Tartışmayı teşvik edin. Bir ast, yönetimle doğrudan iletişim kurabilir ve fikirlerini sunabilirse, bu, çalışmalarının getirisini büyük ölçüde artırır.
3. Çalışanı boşuna çekmeyin. Ona bir görev verdiyseniz, belirlenen son tarihi bekleyin. Sürekli ayarlamalar, değişiklikler ve kontroller işin verimliliğini azaltır.

Heyet Üzerine Kitaplar

• Sergey Potapov “Yetki nasıl devredilir. Çıkartmalar üzerine 50 ders»
• Maria Urban “Vekaleten başarı. Etkili yetki devri »
• Brian Tracy "Heyet ve Yönetim"
• Julie-Ann Amos "Heyet"

not İlginç gerçek. Euroset'in eskiden böyle bir kuralı vardı. Bölüm başkanı düzenli olarak işe geç kalmaya başlar başlamaz, bölümdeki iş yükünü gözden geçirmesi ve astları arasında yeniden dağıtması istendi. Bu yardımcı olmadıysa, ona bir asistan “bağlandı”. Willy-nilly, lider yetkilerini devretmek zorunda kaldı.

Her kuruluş, iş tarafından belirlenen belirli görevlerle karşı karşıyadır. Her görev, karmaşıklığına ve önemine bağlı olarak, birimin belirli bir bağlantısı tarafından gerçekleştirilir. En pahalı ve değerli kaynak liderdir. Mümkün olduğu kadar verimli kullanmak için, astlara bir takım yetkiler verilmiştir.

Yetkiyi devretmek ne demektir?

heyet bir dizi işlevi bir liderden bir asta aktarma sürecidir. Delegasyon, sürecin derinlemesine anlaşılmasını gerektiren görevlerde önemlidir. Kural olarak, yönetici süreci genel olarak görür ve bazı görevler için derin detaylı bilgiye ihtiyaç vardır.

Güç ve otorite kavramlarını birbirinden ayırmak gerekir. Yetki devredilemez. Güç, pozisyonla birlikte gelirken, kaynakları yönetme veya belirli bir çerçevede hareket etme yeteneği gibi yetkiler daha yüksek bir yöneticiden devredilebilir. Yetki sahibi olmak için belirli bir konuma sahip olmak şart değildir. Belirli bir durum için gerekli becerilere sahip olmak daha önemlidir.

Yetki türlerinin devredilmesi:

1. Doğrusal. Yöneticiden doğrudan astına görevlerin transferini ima ederler.

2. Personel. Pozisyona göre değil, gerçekleştirilen işlevlere göre tabi olma ile karşılaştırılabilirler. Onlar. bazı birimlerin diğerleri üzerinde yetkisi olabilir.

Neler devredilebilir ve devredilmelidir

Konum ne kadar yüksekse, çalışma saatlerinde "yeşil bölge" (program dışı saatler) olarak adlandırılanlar o kadar fazla olmalıdır. Bunu yapmak için, liderin kendisini yerine getirmemek için astlara ne delege edeceğinizi anlamanız gerekir.

Delegasyon şunlara tabidir:

1. Rutin görevler. Özel bilgi ve beceri gerektirmeyen tüm eylemler. Örneğin postaları sıralamak için bir sekreter var.

2. Uzmanlaşmış görevler. Özel dar profilli bilgiye sahip olmayı gerektiren her şey astlara aktarılır. Örneğin, bir muhasebeci işin finansal sonuçları hakkında daha iyi bir rapor hazırlayacak ve bir psikolog ekipte bir mikro iklimi daha iyi kuracaktır.

3. Küçük özel sorular. Bir liderin katılımı olmadan çözülebilecek her şey, stratejik olarak önemli olmayan sorunlar, onun katılımı olmadan çözülür. Örneğin, bir sonraki konferansı düzenlemek gerekiyor. Tarih, mekan ve katılımcı listesi lider ile kararlaştırılır, ancak hangi renk klasör ve kalemlerin alınacağı, misafir transferinin nasıl organize edileceği vb. organizatöre bağlıdır.

4. Orta seviye (hazırlık) soruları. Bir karar vermek için ön materyal veya veri gerekiyorsa, bu, liderin katılımı olmadan astlar tarafından yapılır. Örneğin, bir tedarikçi seçerken, yöneticiye başvuru sahiplerinin ayrıntılı bir analizini içeren bir liste verilir. Bu verilere dayanarak yönetici bir karar verecektir, ancak analizi kendisi hazırlamaz.

Devredilemez yetki türlerinin devri

Başın ana görevi, biriminin normal çalışmasını sağlamaktır. Bu nedenle, yalnızca liderin karar verebileceği bir dizi konu vardır:

1. Hedef belirleme. Beklentiler ve işin daha da geliştirilmesi ile ilgili her şey, başın yetkinliğine aittir. Kuruluşun hedeflerini doğru bir şekilde belirlemek için kalkınma beklentilerini, uzun vadeli iş planlarını ve siyasi konuların inceliklerini bilmek gerekir. Ve bu bilgiler tamamen sadece lidere aittir.

2. Yüksek riskli görevler, acil ve önemli durumlar. Yöneticinin davaların “acil-önemli” sütununa koyduğu her şeye kendi başına karar vermesi gerekir. İdeal olarak, liderin acil durumları olmamalıdır. Ancak, önemli bir görevin son teslim tarihleri ​​​​varsa, böyle bir görevi devretmeye değmez. Ve sonuçları işletme için gelecekte önemli bir ağırlığı olacak olan görevi tamamlamak gerekiyorsa, bu da yönetici tarafından üstlenilir.

Temsilciliğin faydaları

Belki de “Delegasyon yapmak ne anlama geliyor?” Sorusuna başka bir cevap, yetki devrinin organizasyonun normal işleyişinin ayrılmaz bir parçası olduğu ve çok şey verebileceği cevabı olacaktır:

1. Lidere boş zaman tanır. Yönetici her zaman çalışanlarla toplantılara açık olmalı ve personeli ilgilendiren konuları tartışmaya hazır olmalıdır. Yalnızca sorunlarını bilerek ve anlayarak iş akışlarını etkili bir şekilde oluşturabilirsiniz. Ayrıca yöneticinin kendini geliştirmesi, eğitimlere katılması, özel kurslardan geçmesi ve özel literatürü okuması için zamana ihtiyacı vardır. Lider gelişmezse örgütü de gelişmez.

2. Çalışanın çalışma motivasyonunu artırır. Her şeyden önce kişinin üzerine düşen görevi yerine getirmesinin ve kendini işine vermesinin kalitesinin üst yönetimin güvenine katkı sağladığı bilinen bir gerçektir. Ve çalışanlar için, bir yetki devri olan sorumlu görevleri onlara emanet etmede güven kendini gösterir.

3. Takıma olan güveni artırır. Çalışanlar ne kadar çok göreve girerlerse, devam eden süreçler ve belirli kararların nedenleri onlar için ne kadar şeffaf olursa, iş kararlarının doğruluğuna ve birbirlerine o kadar güvenme eğilimi gösterirler.

4. Hazırlık personel rezervi . Pek çok lider, “bağlanacaklarından” korktukları için yetkilerini devretmezler. Bu, daha ziyade yöneticiye karşı oynuyor, çünkü mevcut pozisyonda yeterli bir değişiklik olmadan, daha fazla büyüme fırsatı olmayacak, tam olarak tatile çıkmanın veya hastalanmanın imkansız olduğu gerçeğinden bahsetmiyorum bile.

Delegasyondaki zorluklar

Çoğu zaman yöneticiler, çalışanların devredilen görevleri yerine getirme isteksizliği ile karşı karşıya kalırlar. Birkaç nedeni olabilir:

1. Motivasyon eksikliği. Bir çalışanın atanan görevi yerine getirmeyi reddetmesi, motivasyon bileşenini çözme meselesidir. Faktörler, “bu benim görevlerimin bir parçası değil” den bir çalışan için imkansız bir görev belirlemeye kadar etkileyebilir. Bir çalışana daha önce hiç yapmadığı bir görev verilirse ve bunun nasıl yapılacağı hakkında hiçbir fikri yoksa, bu onun gelişimine yol açmayacak, ancak onu yönetici ve bir bütün olarak organizasyonla ilgili olarak olumsuz yönde etkileyecektir. . Bir çalışana bu işi nasıl yapacağını öğretmek istiyorsanız, ona bir akıl hocası atayın. Bir süre sonra onu bu işe dahil etmek mümkün olacak.

2. Görev ilginç değil. Her çalışan belirli bir görev için iyidir. Bir alanda onun için bir şey yolunda gitmediyse, bu işin ona uymadığı anlamına gelir. Delegasyon yaparken, yöneticinin hangi personelin hangi görev için en uygun olduğunu görmesi önemlidir.

3. Çalışan, görevi tamamlamanın kendisi için herhangi bir avantaj görmez.. Herhangi bir çaba takdir edilmelidir. Bu sadece parasal ödüllerle ilgili değil. Bazıları için yönetimden bir kamu teşviki önemlidir, bazıları için kariyer beklentileri ve bazıları için onur listesinde bir fotoğrafın olması önemlidir.

4. Fazladan iş yapmaya zaman yok. Bazen en motive çalışanlar bile meşgul oldukları için başka bir görevi yerine getiremezler. Böyle bir durum, tüm görevlerin aynı görevlere inmesi nedeniyle ortaya çıkabilir, yani. açıklamalar için her zaman zaman yoktur ve görevi deneyimli bir sanatçıya vermek daha kolaydır ve yeni başlayanlar bu tür görevlere dahil değildir. Burada, yeni gelenin ekibe gelişinin başlangıcından itibaren, kendisi için bir küratör atamak ve süreçler oluşturmak önemlidir, böylece bir süre sonra ana çalışanın işini zamanında tamamlamaya hazır olur (). Eğer sorun prensipte yeterli çalışma kaynağının olmaması ise, o zaman kadro tablosunun personel birimlerinin arttırılması yönünde revize edilmesi gerekmektedir.

Bir liderin işini organize ederken hatırlaması gereken en önemli şey, gücünün sadece idari olarak meşru olması değil, aynı zamanda tanınması gerektiğidir. Etkili yetki devri için de aynı prensip işe yarar, çünkü yetki devri güvene dayanır. Yönetici, yürütme için astlarına ne verirse versin, sorumluluk tamamen ona ait olacaktır. Lider nihai sonucun sorumluluğunu taşıdığı sürece, takım ona güvenir ve onu takip eder.

iş delegasyonu

Stephen Covey, delegasyonu en yüksek insan etkinliği olarak nitelendirdi. İş dünyasında yetki devrinin özü, bazı görevlerinizi başkalarına atamanızdır. İlk aşamada, başarılı bir şekilde yetki vermek için, yapmaktan hoşlanmadığınız şeyleri yapmaktan hoşlanan birini bulmanız gerekir, bu, iş sürecini optimize edecek ve içinde bulunduğunuz sorunları çözmek için çok zaman kazandıracaktır. en yetkin.

Bir delegasyon örneği vereceğim, bir pazarlamacının konferanslardan birinde konuşması gerekiyordu, konferans yerine limuzinle geldi, bu da katılımcılar arasında bir memnuniyetsizliğe neden oldu, bunu bir tür duruş olarak gördüler. Pazarlamacı konuşmak için dışarı çıktığında, kendisine soruldu. Delegasyonun altında yatan ilkeyi de açıklarken yanıt verdi:

“Şoför ve limuzin saatlik 30 dolara mal oluyor ve bir saatlik işim çok daha pahalı, bu yüzden bir limuzin kiralamak ve konferans salonuna gitme sürecini şoföre devretmek faydalı oluyor ve bu arada daha verimli oluyordum. faaliyetler.”

Bu, yetki devrinin temel ilkelerinden biridir, en az etkili faaliyeti devrediyorsunuz ve kendiniz daha etkili bir faaliyetle meşgul oluyorsunuz.