Mark Rozin

Stratejisiz başarı. Esnek yönetim teknolojileri

Tercüman A. Kalinin

Proje Müdürü E. Gulitova

Editör V. Podbed

Teknik editör N. Lisitsyna

düzelticiler E. Chudinova, M. Savina

bilgisayar düzeni K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tüm hakları Saklıdır. Bu kitabın elektronik versiyonunun hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmaksızın, internet ve kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, özel ve genel kullanım için herhangi bir biçimde veya herhangi bir yolla çoğaltılamaz.

Tanıtım

Gözlemler ve izlenimler açısından bir danışmanın çalışmasından daha zengin bir çalışma yoktur. Yüzlerce şirket gözümün önünden geçti - bir yönetim danışmanının gözleri: irili ufaklı, Rus ve Batılı, özel ve kamu. Uygulamadıkları ne varsa - kendi başlarına ve benimle birlikte: bir iş stratejisi, yeni bir kurum kültürü, bir değer sistemi, yetenek yönetimi, performans yönetimi... İşlevsel yapıyı bölümsel yapıya, bölümsel yapıyı da işlevsel yapıya dönüştürdük. işlevsel olanı, onarımları dış kaynak kullanımına tahsis ettik ve tam tersine, onarımları üstlendik, acilen üst düzey yöneticileri işe aldık ve onları aynı hızla işten çıkardık. Tanınmış bir şirket kuran ve ardından intihar eden Amerikalı bir girişimciyi yakından tanıyordum - nedenleri bilinmiyor. Strateji seansımız olduğu gün öldürülen büyük bir sigorta şirketinin CEO'su için bir değerlendirme yapıyordum ve ardından müfettiş değerlendirme raporumu okuyarak cinayeti çözmeye çalıştı. Tanıdığım iş adamlarından biri hapiste. Birisi zaten hizmet etti. Yukos'ta üst sıralarda çalışan ve oturmak zorunda olmadıkları için gurur duyanlar var. Devlet sübvansiyonu alan ve tüm bunlara rağmen iflas eden en büyük Sovyet işletmeleri temelinde oluşturulan şirketleri gördüm - ve sıfırdan, herhangi bir destek almadan organize edilenleri gördüm ve beş veya altı yıl içinde lider pazar haline geldi. Ayrıca her yıl organizasyonlarını kuran ve içinde çeşitli sistemler uygulayan yüzlerce lider tanıyorum. Bir şeyi başarırlar, bir şeyi başaramazlar ve sonra tekrar denerler, yeniden dönüşüm fikirleriyle aydınlanırlar ve onu yeniden uygularlar.

Müşterilere sık sık biz danışmanların arı olduğumuzu söylerim: Kendimizi pek tanımıyoruz ama polenleri (bilgi ve tecrübeyi) bir şirketten diğerine aktarıyoruz. Batı'dan Rusya'ya, telekomünikasyondan imalata, özelden kamuya. Ve işte buradayım - 20 yıldır uçmakta olan, çiçek koklayan bir arı - Size öğrendiklerimi anlatmak istiyorum.

Gözlemlerimin yılları, Rusya'nın hayatında son derece ilginç bir aşamaydı. Bu süre zarfında Batılı yönetim Rusya'ya geldi ve Batı geleneklerinde yetişen bir liderler galaksisi büyüdü.

2000'lerin başında ben ve ECOPSY'den meslektaşlarım, tüm alüminyum fabrikalarını ziyaret etme ve derinlemesine yönetici değerlendirmesi yöntemini kullanarak kilit yöneticileri değerlendirme fırsatı bulduk. Fabrikalardan biri, son derece inatçı, Rus tarzı direktif bir yönetici ekibine sahipti. Günlük ajanlar, planı yerine getirmeme nedeniyle idam, kimse küfretmeden hiçbir şey anlamaz - ama biz işçilere bakarız ve işçiler bizi sever (bu tür liderler Büyük Rusya'nın her yerinde, tüm bölgesel bölgelerde bulunabilir). üretim işletmeleri). Ziyaretimizden kısa bir süre sonra CEO bitki Avustralyalı Jack Hayner oldu. Rusça bilmeyen en eğitimli, en tatlı, en zeki adamdı. Deney, açıkçası, aşırıydı. Bir Avustralyalı bir Rus fabrikasını nasıl yönetebilir? Güçlü ele alışmış ve geleneksel Rus otoriter tarzında yöneten Rus üretim işçileriyle, bir tercüman aracılığıyla bile hangi ortak dili bulabilir?

Onun atanmasından iki yıl sonra, meslektaşlarım ve ben bu fabrikayı tekrar ziyaret ettik ve aynı kilit yöneticilerle konuştuk. Hepsi İngilizce okudu, çalışanları teşvik etme ve dahil etme konularını tartıştı, astları dinlemeye çalıştı, inisiyatif aldı, geri bildirim verdi, koçluk yoluyla yeteneklerini geliştirdi… Hepsi bir peri masalı gibiydi. Yine de gerçekler ortada: Rusça bilmeyen Heiner 2 yıldan kısa bir süre içinde yapım yönetmenlerini kendi inancına döndürmeyi başardı. Böyle dramatik bir değişiklik düşünülemezdi. Ne yani - kendi ülkelerinde peygamber yok mu? Rus - Sovyet - insanlar ideolojiye aç mı? Bu kadar uzun süre idealler boşluğunda yaşamak imkansız mı? Batılı yönetimin, deneyimli Rus üretim işçilerinin bile aşılandığı canlı bir hümanist doktrin olduğu ortaya çıktı. Heiner'in olağanüstü bir iş sonucu gösterdiğini söyleyemem - fabrikanın genel müdürü olarak uzun süre kalmadı ve yapacak fazla zamanı yoktu. Ancak üst düzey yöneticilerin bilincini değiştirmek onun olağanüstü başarısıydı.

Hayner gerçek bir misyonerdi. Yöneticileri şehir dışına çıkardı ve onlara bizzat eğitimler verdi. Onlara faaliyetlerinde liderlik, motivasyon, delegasyon, önceliklendirmenin temellerini öğretti. Doğal olarak, SMART hedefleri ve “acil-önemli” şema olmadan değildi. Heiner'in misyonerlik dürtüsü, ana şirketin her şeyi kendilerinin bildiğini sanan züppe Moskova yöneticileriyle olan ilişkisini bozdu. Jack'e merkez ofisle olan iletişimini geliştirmek için birkaç koçluk seansı verme zevkini yaşadım. Ona dedim ki: “Yerlileri Batı yönetiminin gerçek inancına dönüştürmek için Afrika'ya gelen bir misyoner gibi davranıyorsunuz. Bu fabrikada olur, ancak Moskova'da olmaz. Moskova'da öğretmen rolünden vazgeçmelisiniz.” Önerdiğim şey, aynı Batılı yönetimin ideolojisine tam olarak uyuyor. Heiner beni duydu ve Moskova'daki bir sonraki toplantıda ayağa kalktı ve Rus meslektaşlarından ne kadar çok şey öğrendiğini ve fikirlerinin onun için ne kadar değerli olduğunu söyledi. İlk başta, Moskova üst düzey yöneticileri anlamadı ve sonra eriyip gittiler.

Elli yaşındaki üretim adamları Batılı yönetimin fikirleriyle doluysa, o zaman Batılı şirketlerde satıcı, sekreter, tercüman olarak çalışmaya gelen, gurbetçi patronlarına bakan, okudu, okudu, yapan genç erkek ve kızlar hakkında ne söyleyebiliriz. çok hızlı bir kariyere sahip oldular, kendileri patron oldular ve daha sonra Rus şirketleri! Tabii ki, onlar hakkında Gerçek Öğreti'nin takipçileri oldular. Etkili yönetim ve Rusça'da çevirisi olmayan sözlüğe alıştı: katılım, bağlılık, performans değerlendirmesi, yetkilendirme… Birbirleriyle İngilizce konuşmak zorunda kaldılar.

Şanslıydım: Batı yönetiminin Rus topraklarına nasıl geldiğini gördüm. Üstelik ben kendim, mütevazı yeteneğimin en iyisiyle onun kök salmasına yardım ettim.

Batılı yaklaşımları yönetime tanıtmak için zekice ve beceriksiz, başarılı ve başarısız girişimlerin gözlemlenmesi, bana bu öğretinin özünü ortaya çıkardı, Batılı yönetim yaklaşımının (tüm çeşitli bireysel teorilere rağmen) ne kadar bütünsel olduğunu gösterdi, gücünü ve gücünü gösterdi. aynı zamanda sınırlamaları. Onlarca yıllık danışmanlık çalışması, Batı teknolojilerini etki yaratacak şekilde nasıl uygulayacağımı anlamama yardımcı oldu.

Aynı zamanda, teorinin aksine işe yarayan yüzlerce "yanlış" vaka gördüm. Stratejik olmayan, katılım sağlamayan, doğru sistemleri oluşturmayan, KPI'ları tanıtmayan, "liderlik" kelimesini iyi anlamayan yöneticiler gördüm - ve bu yöneticiler ve şirketleri çoğu durumda alışılmadık derecede etkili. Batılı danışmanlık şirketi RHR International'da çalıştığım ve okuduğum için, Batı Yönetiminin Gerçek Öğretisi'nin takipçisi olduğumdan, sadece danışman olarak değil, aynı zamanda bir eğitmen olarak da çalıştım, ülkemizin her köşesindeki Rus liderlere yönetim öğretti. Uzun zamandır bu durumları istisna olarak görüyordum. Birkaç yıl önce, bu istisnaların tek bir resim oluşturduğunu fark ettim, çünkü ortak özellikler, yönetime kendine özgü ve kendi yollarıyla etkili bir yaklaşımla ayırt edilir - aynı zamanda bütünsel ve şaşırtıcı bir şekilde, hala tanımlanmamış! bu yaklaşımı aradım fırsatçı aksine stratejik. Evet, benden önce sadece yanlış ya da herhangi bir yaklaşımın eksikliği olarak algılanan çok etkili, şimdiye kadar bilinmeyen, içsel olarak mantıklı bir yönetim yaklaşımını keşfettiğimi ve tanımladığımı iddia etme cesaretim var.

Bu kitaptaki bazı fikirleri halka ilk kez sunduğumda, bir kadın yanıma geldi ve "Oportünizm hakkınız için teşekkür ederim" dedi. Bu harika bir formül: evet, yöneticilere fırsatçı bir iş yaklaşımının da etkili olabileceğini göstermek için oportünizm hakkını vermekteki görevimi görüyorum.

kazanan Uluslararası Yarışma Yeni Dalga yarışmasının jüri başkanı Igor Krutoy'un basın toplantısında gazetecilere verdiği demeçte, Soçi'deki Yeni Dalga'nın genç sanatçıları Rusya'dan finalist Dan Rozin oldu.

“Birincilik (kazandı) Dan Rozin. İkinciliği bir Ermeni sanatçı (Gevorg Harutyunyan) ve Daria Antonyuk paylaştı. Üçüncüsü ise bir Yunan şarkıcı (Demy)," dedi Krutoy.

Dan Rozin, performanslar, şarkı ve video

Bu yılki yarışma sonuncusu için ilgi çekiciydi - yarışmanın sadece üçüncü, son gününde favorilerin isimleri belli oldu. Bundan önce, yerli şov dünyasının yıldızlarının temsil ettiği jüri, katılımcıları çok farklı değerlendirdi ve kimseye liderliği kırma şansı vermedi.

Son testlerden sonra, Rozin ilk üçün yanında bir yer işgal etmesine rağmen aniden liderliği ele geçirdi. Sonuç olarak, yerler şu şekilde dağıtıldı: Dan Rozin "Yeni Dalga 2018"in galibi oldu; ikincilik de Rusya'dan bir yarışmacı olan Daria Antonyuk tarafından elendi - kız Ses projesine katıldıktan sonra halka tanıdık geliyor. Üçüncülüğü ise Ermenistanlı sanatçı Gevorg Harutyunyan aldı. Yarışmanın favorisi kabul edilen Yunan şarkıcı Demi, finalde dördüncü oldu.

Dan Rozin, vokallerin gücü ve kendini sahnede tutabilme yeteneği ile seyirciyi etkiledi. Çocuk sadece 19 yaşında ve onun içinde sahnenin gerçek bir kralının başlangıcını zaten görebilirsiniz. Yaratıcılık, çıplak gözle görülebilen yaşam tarzıdır.

Dan Rozin, "New Wave 2018" performansı, video:

Dan Rozin, biyografi

İsim: Dan Rozin
Doğum tarihi: 20 Nisan 1999
Burç: Koç
Yaş: 19 yaşında
Doğum yeri: Moskova, Rusya
Meslek: şarkıcı, oyuncu, "Success" programına katılan, "New Wave-2018" yarışmasının galibi
Etiketsiz
medeni durum: evli değil

Ülke, vokal televizyon projeleri sayesinde Dan Rozin'in müzikal yeteneklerini öğrendi. 18 yaşında, genç adam STS kanalında "Başarı" şovunun bir üyesi oldu. Ve 19 yaşında Soçi'de genç sanatçılar "New Wave-2018" yarışmasını kazandı. Prestijli gösterideki zafer, kariyerine başarıyla başlamış olan genç sanatçıya ilham verdi: Shchepkin Tiyatro Okulu'nda okuyor, müzik yazıyor, çok oynuyor, turlar yapıyor ve filmlerde oynuyor.

oluşturma

Ve genç bir sanatçının yaratıcı biyografisi neredeyse çocukluktan başlasa da, popülerlik ona yetişkinlikte gelir.

Kasım 2017'de, hevesli müzisyen, 16 yetenekli vokalistin en iyi unvanı için rekabet etmek için sahne aldığı STS kanalındaki "Başarı" gösterisine katıldı. TV projesinde Dan, Frank Sinatra'nın "New York", Kaleo'nun "Way Down We Go" ve diğer hit gibi ünlü şarkıları seslendirdi.

Dan hemen onu destekleyen ve koşulsuz zaferine inanan yüz binlerce hayran kazandı. Belki de olurdu, ama Dan bir ay sonra gösteriden ayrıldı ve Broadway Dreams Foundation New York projesinde yer almak için ABD'ye uçtu.

“Bir hayalim vardı - Broadway'de sahne almak ... Geri dönmek ve daha da iyi şarkı söylemek için uçtum!” Yarışmacı Facebook sayfasında yazdı.

Böylece, 18 yaşında Dan, efsanevi Broadway sahnesinde New York müzik salonu Kapatia Jenkins'in yıldızı ile düet yaparak şarkı söyledi.

“Salon benim hakkımda fısıldayan yapımcılarla doluydu”... Rusya'dan mı? … Böyle caz vokallerle mi? … Böyle bir İngilizce ile? … Şaka mı yapıyorsun? Ve sonra - ayakta alkışlandı ...! Bana göre! Büyük bir caz şarkıcısı tarafından kucaklanan 18 yaşındaki bir çocuk!!! Bu bir izlenim değil mi?! ”Şarkıcı bu muzaffer dakikaları hatırlıyor.

Genç adam New York'a aşık oldu. Ona göre bu şehir, çok sevdiği 20. yüzyıl başı atmosferine dalıyor:

"Cazın Başlangıcı! Blues başlıyor! Müjdenin başlangıcı. Modern müzikte soluduğumuz her şeyin başlangıcı!

2018'de Dan, büyük şöhret yolunda bir adım daha atıyor - genç sanatçılar "New Wave-2018" için prestijli yarışmanın galibi ve tarihin en küçüğü oldu.

Kişisel hayat

Anketlerde genç yıldız sevgilisi olmadığını itiraf ediyor. Ancak Instagram'daki aboneliklere bakılırsa pek çok hayran var. Genç hayranlar, idolün yeni fotoğraflarını beğenmekten mutlu. Şimdiye kadarki tüm özeni ve şefkati sevgili evcil hayvanı kedi Timofey'e verir, onun için aynı aile üyesidir.

Ülke, vokal televizyon projeleri sayesinde Dan Rozin'in müzikal yeteneklerini öğrendi. 18 yaşında, genç adam STS kanalında "Başarı" şovunun bir üyesi oldu. Ve 19 yaşında Soçi'de genç sanatçılar "New Wave-2018" yarışmasını kazandı. Prestijli gösterideki zafer, kariyerine başarıyla başlamış olan genç sanatçıya ilham verdi: Shchepkin Tiyatro Okulu'nda okuyor, müzik yazıyor, çok oynuyor, turlar yapıyor ve filmlerde oynuyor.

çocukluk ve gençlik

Dan 20 Nisan 1999'da Moskova'da doğdu. Baba - Zakhar Rozin, oyuncu ve TV sunucusu. Anne - Inna Luneva, gazeteci, TV sunucusu.

Şarkıcı, New Wave yarışma anketinde kendisi hakkında “Astronot olmak istedim, ancak ailem beni çocukluğumdan beri müzisyen olarak yetiştirdi” diyor.

Çocuk müziğe gerçekten erken ilgi gösterdi: klasikleri dinlemeyi severdi - ve 4 yaşında müzik yazmaya başladı ve ona göre hala bu süreçten hoşlanıyor.

Yakında yetenekli çocuk çalışmaya gitti müzik Okulu piyano sınıfında. Çalışmalarına paralel olarak çeşitli etkinliklere katılmaktadır. yaratıcı yarışmalar, çocuk performansları, dilleri öğrenir - İngilizce ve İbranice, bağımsız olarak gitar ve diğer müzik aletlerini çalan ustalar.

2012 yılında Dan, bir müzik prodüksiyon şirketi olan Stage Entertainment Russia ile çalışmaya başladı ve The Sound of Music'in yapımında oynadı. 14 yaşında genç oyuncu, “Voice” adlı televizyon projesinin ilk sezonunun dökümünde yer aldı. Çocuklar ", ancak" Kör seçmeler " aşamasına ulaşmadı.

2014 yılında genç adam Devlet Müzik Çeşitlilik ve Caz Sanatı Koleji'ne (GMUEDI) girdi, 2016 yılında kurumdan mezun oldu. Aynı yıl Shchepkin Yüksek Tiyatro Okulu'nda (V. I. Korshunov'un atölyesi) öğrenci oldu.

oluşturma

Ve genç bir sanatçının yaratıcı biyografisi neredeyse çocuklukta başlasa da, popülerlik ona yetişkinlikte gelir.

Kasım 2017'de, hevesli müzisyen, 16 yetenekli vokalistin en iyi unvanı için rekabet etmek için sahne aldığı STS kanalındaki "Başarı" gösterisine katıldı. TV projesinde Dan, grubun "New York", "Way Down We Go" gibi ünlü şarkıları ve diğer hitleri seslendirdi.

Dan hemen onu destekleyen ve koşulsuz zaferine inanan yüz binlerce hayran kazandı. Belki de olurdu, ama Dan bir ay sonra gösteriden ayrıldı ve Broadway Dreams Foundation New York projesinde yer almak için ABD'ye uçtu.

“Bir hayalim vardı - Broadway'de sahne almak ... Geri dönmek ve daha da iyi şarkı söylemek için uçtum!” Yarışmacı Facebook sayfasında yazdı.

Böylece, 18 yaşında Dan, efsanevi Broadway sahnesinde New York müzik salonu Kapatia Jenkins'in yıldızı ile düet yaparak şarkı söyledi.

“Salon benim hakkımda fısıldayan yapımcılarla doluydu”... Rusya'dan mı? … Böyle caz vokallerle mi? … Böyle bir İngilizce ile? … Şaka mı yapıyorsun? Ve sonra - ayakta alkışlandı ...! Bana göre! Büyük bir caz şarkıcısı tarafından kucaklanan 18 yaşındaki bir çocuk!!! Bu bir izlenim değil mi?! ”, - şarkıcı bu muzaffer dakikaları hatırlıyor.

Genç adam New York'a aşık oldu. Ona göre bu şehir, çok sevdiği 20. yüzyıl başı atmosferine dalıyor:

"Cazın Başlangıcı! Blues başlıyor! Müjdenin başlangıcı. Modern müzikte soluduğumuz her şeyin başlangıcı!

2018'de Dan, büyük şöhret yolunda bir adım daha atıyor - genç sanatçılar "New Wave-2018" için prestijli yarışmanın galibi ve tarihin en küçüğü oldu.

Bu yıl dünyanın 10 ülkesinden 15 yarışmacı vokal yarışmasına katıldı: Azerbaycan, İtalya, Bulgaristan, Kazakistan, Ukrayna, Yunanistan, Ermenistan ve diğerleri. Rozin, rakibinin sadece 1 puan önündeydi (tüm yarışma için toplam puan miktarına göre). Şarkıcıya göre, dürüst çalışma ve özveri kazanmasına yardımcı oldu.

Kişisel hayat

Anketlerde genç yıldız sevgilisi olmadığını itiraf ediyor. Ama abonelere bakılırsa hayranlar "Instagram", yeterli. Genç hayranlar, idolün yeni fotoğraflarını beğenmekten mutlu. Şimdiye kadarki tüm özeni ve şefkati sevgili evcil hayvanı kedi Timofey'e verir, onun için aynı aile üyesidir.

Boş zamanlarında genç adam dilleri inceler - İtalyanca ve Fransızca. Okumayı (en sevdiği yazar - ve diğerleri), hokey ve spagetti "Bolognese" sever.

Dan Rozin şimdi

"Yeni Dalga" nın galibinin acil planları - bir ilk albüm çıkarmak.

“Planlarım basit ama görkemli! Başlamak için şovunuzu ve performansınızı sergileyin, sonra göreceğiz! Bir düet söylemekten de memnuniyet duyarım: o benim için bir idol ve rol modeli ”dedi.

yaratıcı planlar genç adam gerçekten devasa. Sonuçta, sadece müzik için bir yerleri yok. Dan aktör olmak için okuyor ve ciddi bir şekilde tiyatro ve sinemada kariyer geliştiriyor. Şimdi, Alexei Frandetti'nin 2019'da vizyona girecek olan askeri draması My Happiness'in çekimlerini yapıyor. Filmde Rozin'in sesi de duyuluyor: şarkıcı, film müziklerinden birini seslendiriyor.

Çok uzun zaman önce onun sayfasında

Yazı Tipi: Daha Küçük Ah Daha Ah

Tercüman A. Kalinin

Proje Müdürü E. Gulitova

Editör V. Podbed

Teknik editör N. Lisitsyna

düzelticiler E. Chudinova, M. Savina

bilgisayar düzeni K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tüm hakları Saklıdır. Bu kitabın elektronik versiyonunun hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmaksızın, internet ve kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, özel ve genel kullanım için herhangi bir biçimde veya herhangi bir yolla çoğaltılamaz.

* * *

Tanıtım

Gözlemler ve izlenimler açısından bir danışmanın çalışmasından daha zengin bir çalışma yoktur. Yüzlerce şirket gözümün önünden geçti - bir yönetim danışmanının gözleri: irili ufaklı, Rus ve Batılı, özel ve kamu. Uygulamadıkları ne varsa - kendi başlarına ve benimle birlikte: bir iş stratejisi, yeni bir kurum kültürü, bir değer sistemi, yetenek yönetimi, performans yönetimi... İşlevsel yapıyı bölümsel yapıya, bölümsel yapıyı da işlevsel yapıya dönüştürdük. işlevsel olanı, onarımları dış kaynak kullanımına tahsis ettik ve tam tersine, onarımları üstlendik, acilen üst düzey yöneticileri işe aldık ve onları aynı hızla işten çıkardık. Tanınmış bir şirket kuran ve ardından intihar eden Amerikalı bir girişimciyi yakından tanıyordum - nedenleri bilinmiyor. Strateji seansımız olduğu gün öldürülen büyük bir sigorta şirketinin CEO'su için bir değerlendirme yapıyordum ve ardından müfettiş değerlendirme raporumu okuyarak cinayeti çözmeye çalıştı. Tanıdığım iş adamlarından biri hapiste. Birisi zaten hizmet etti. Yukos'ta üst sıralarda çalışan ve oturmak zorunda olmadıkları için gurur duyanlar var. Devlet sübvansiyonu alan ve tüm bunlara rağmen iflas eden en büyük Sovyet işletmeleri temelinde oluşturulan şirketleri gördüm - ve sıfırdan, herhangi bir destek almadan organize edilenleri gördüm ve beş veya altı yıl içinde lider pazar haline geldi. Ayrıca her yıl organizasyonlarını kuran ve içinde çeşitli sistemler uygulayan yüzlerce lider tanıyorum. Bir şeyi başarırlar, bir şeyi başaramazlar ve sonra tekrar denerler, yeniden dönüşüm fikirleriyle aydınlanırlar ve onu yeniden uygularlar.

Müşterilere sık sık biz danışmanların arı olduğumuzu söylerim: Kendimizi pek tanımıyoruz ama polenleri (bilgi ve tecrübeyi) bir şirketten diğerine aktarıyoruz. Batı'dan Rusya'ya, telekomünikasyondan imalata, özelden kamuya. Ve işte buradayım - 20 yıldır uçmakta olan, çiçek koklayan bir arı - Size öğrendiklerimi anlatmak istiyorum.

Gözlemlerimin yılları, Rusya'nın hayatında son derece ilginç bir aşamaydı. Bu süre zarfında Batılı yönetim Rusya'ya geldi ve Batı geleneklerinde yetişen bir liderler galaksisi büyüdü.

2000'lerin başında ben ve ECOPSY'den meslektaşlarım, tüm alüminyum fabrikalarını ziyaret etme ve derinlemesine yönetici değerlendirmesi yöntemini kullanarak kilit yöneticileri değerlendirme fırsatı bulduk. Fabrikalardan biri, son derece inatçı, Rus tarzı direktif bir yönetici ekibine sahipti. Günlük operatörler, planı yerine getirmeme nedeniyle idam, kimse küfür etmeden hiçbir şey anlamıyor - ama biz işçilerle ilgileniyoruz ve işçiler bizi seviyor (bu tür liderler Büyük Rusya'nın her yerinde, tüm bölgesel üretim işletmelerinde bulunabilir). Ziyaretimizden kısa bir süre sonra Avustralyalı Jack Heiner fabrikanın genel müdürü oldu. Rusça bilmeyen en eğitimli, en tatlı, en zeki adamdı. Deney, açıkçası, aşırıydı. Bir Avustralyalı bir Rus fabrikasını nasıl yönetebilir? Bir tercüman aracılığıyla bile, otoriter ele alışmış ve geleneksel Rus otoriter tarzında yöneten Rus üretim işçileriyle hangi ortak dili bulabilir?

Onun atanmasından iki yıl sonra, meslektaşlarım ve ben bu fabrikayı tekrar ziyaret ettik ve aynı kilit yöneticilerle konuştuk. Hepsi İngilizce okudu, çalışanları teşvik etme ve dahil etme konularını tartıştı, astları dinlemeye çalıştı, inisiyatif aldı, geri bildirim verdi, koçluk yoluyla yeteneklerini geliştirdi… Hepsi bir peri masalı gibiydi. Yine de gerçekler ortada: Rusça bilmeyen Heiner 2 yıldan kısa bir süre içinde yapım yönetmenlerini kendi inancına döndürmeyi başardı. Böyle dramatik bir değişiklik düşünülemezdi. Ne yani - kendi ülkelerinde peygamber yok mu? Rus - Sovyet - insanlar ideolojiye aç mı? Bu kadar uzun süre idealler boşluğunda yaşamak imkansız mı? Batılı yönetimin, deneyimli Rus üretim işçilerinin bile aşılandığı canlı bir hümanist doktrin olduğu ortaya çıktı. Heiner'in olağanüstü bir iş sonucu gösterdiğini söyleyemem - fabrikanın genel müdürü olarak uzun süre kalmadı ve yapacak fazla zamanı yoktu. Ancak üst düzey yöneticilerin bilincini değiştirmek onun olağanüstü başarısıydı.

Hayner gerçek bir misyonerdi. Yöneticileri şehir dışına çıkardı ve onlara bizzat eğitimler verdi. Onlara faaliyetlerinde liderlik, motivasyon, delegasyon, önceliklendirmenin temellerini öğretti. Doğal olarak, SMART hedefleri ve “acil-önemli” şema olmadan değildi. Heiner'in misyonerlik dürtüsü, ana şirketin her şeyi kendilerinin bildiğini sanan züppe Moskova yöneticileriyle olan ilişkisini bozdu. Jack'e merkez ofisle olan iletişimini geliştirmek için birkaç koçluk seansı verme zevkini yaşadım. Ona dedim ki: “Yerlileri Batı yönetiminin gerçek inancına dönüştürmek için Afrika'ya gelen bir misyoner gibi davranıyorsunuz. Bu fabrikada olur, ancak Moskova'da olmaz. Moskova'da öğretmen rolünden vazgeçmelisiniz.” Önerdiğim şey, aynı Batılı yönetimin ideolojisine tam olarak uyuyor. Heiner beni duydu ve Moskova'daki bir sonraki toplantıda ayağa kalktı ve Rus meslektaşlarından ne kadar çok şey öğrendiğini ve fikirlerinin onun için ne kadar değerli olduğunu söyledi. İlk başta, Moskova üst düzey yöneticileri anlamadı ve sonra eriyip gittiler.

Elli yaşındaki üretim adamları Batılı yönetimin fikirleriyle doluysa, o zaman Batılı şirketlerde satıcı, sekreter, tercüman olarak çalışmaya gelen, gurbetçi patronlarına bakan, okudu, okudu, yapan genç erkek ve kızlar hakkında ne söyleyebiliriz. çok hızlı bir kariyer, kendileri patron oldular ve sonra Rus şirketlerinde en üst sıralara çıktılar! Tabii ki, hayatlarının geri kalanında etkili şirket yönetimi hakkında Gerçek Öğreti'nin takipçisi oldular ve Rusça'da çevirisi olmayan kelimelere alıştılar: katılım, bağlılık, performans değerlendirmesi, yetkilendirme… Her biri ile konuşmak zorunda kaldılar. diğer ingilizce.

Şanslıydım: Batı yönetiminin Rus topraklarına nasıl geldiğini gördüm. Üstelik ben kendim, mütevazı yeteneğimin en iyisiyle onun kök salmasına yardım ettim.

Batılı yaklaşımları yönetime tanıtmak için zekice ve beceriksiz, başarılı ve başarısız girişimlerin gözlemlenmesi, bana bu öğretinin özünü ortaya çıkardı, Batılı yönetim yaklaşımının (tüm çeşitli bireysel teorilere rağmen) ne kadar bütünsel olduğunu gösterdi, gücünü ve gücünü gösterdi. aynı zamanda sınırlamaları. Onlarca yıllık danışmanlık çalışması, Batı teknolojilerini etki yaratacak şekilde nasıl uygulayacağımı anlamama yardımcı oldu.

Aynı zamanda, teorinin aksine işe yarayan yüzlerce "yanlış" vaka gördüm. Stratejik olmayan, katılım sağlamayan, doğru sistemleri oluşturmayan, KPI'ları tanıtmayan, "liderlik" kelimesini iyi anlamayan yöneticiler gördüm - ve bu yöneticiler ve şirketleri çoğu durumda alışılmadık derecede etkili. Ben kendim Batılı danışmanlık şirketi RHR International'da çalıştığım ve okuduğum için, Batı Yönetiminin Gerçek Öğretisi'nin takipçisi olduğum için, sadece danışman olarak değil, aynı zamanda bir eğitmen olarak da çalıştım, ülkemizin her köşesindeki Rus liderlerine yönetim öğretti. Uzun zamandır bu durumları istisna olarak görüyordum. Birkaç yıl önce, bu istisnaların tek bir tablo oluşturduğunu fark ettim, çünkü ortak özellikler taşıyorlar, kendine özgü ve kendi yollarıyla etkili bir yönetim yaklaşımında farklılık gösteriyorlar - aynı zamanda bütünsel ve şaşırtıcı bir şekilde, hala tanımlanmamış! bu yaklaşımı aradım fırsatçı aksine stratejik. Evet, benden önce sadece yanlış ya da herhangi bir yaklaşımın eksikliği olarak algılanan çok etkili, şimdiye kadar bilinmeyen, içsel olarak mantıklı bir yönetim yaklaşımını keşfettiğimi ve tanımladığımı iddia etme cesaretim var.

Bu kitaptaki bazı fikirleri halka ilk kez sunduğumda, bir kadın yanıma geldi ve "Oportünizm hakkınız için teşekkür ederim" dedi. Bu harika bir formül: evet, yöneticilere fırsatçı bir iş yaklaşımının da etkili olabileceğini göstermek için oportünizm hakkını vermekteki görevimi görüyorum.

Peki, bu kitap kimin için ve ne hakkında?

Bu kitap, yönetimin temellerini bilen ve şirketleri dönüştürmeye çalışan yöneticiler içindir. Kitap bir ders kitabı değil: Yönetime ilişkin tüm temel terimlerin ve yaklaşımların okuyucular tarafından bilindiğini varsayıyorum.

Bu kitap, stratejistlerin ilgisini çekecek, çünkü ben bunlarla uyumlu en pratik ve yenilikçi yönetim teknolojilerinden bahsediyorum. stratejik Yönetim. Sadece yönetime yönelik stratejik yaklaşımı eleştirip sorgulamakla kalmıyorum, aynı zamanda hangi stratejik teknolojilerin işe yaradığını ve nedenini de gösteriyorum.

Aynı zamanda, yönetime yönelik daha önce tanımlanmayan fırsatçı yaklaşımın alternatif modellerini vurguluyorum - oportünist bir liderin etkili bir şekilde nasıl inşa edebileceği hakkında konuşuyorum. örgütsel yapı işi organize etmek, motive etmek, değerlendirmek ve astları geliştirmek. Tüm bu alanlarda oportünistin stratejistten farklı davrandığını - kutunun dışında, Batılı yönetim kanonları açısından yanlış - ama aynı zamanda yaklaşımının da işe yaradığını göreceksiniz.

Ayrıca şunu da söylemek isterim ki bu kitap ancak hayata çoğulcu bir bakış açısıyla bakanlar tarafından algılanabilir. Her konu içinde, genellikle birbirine zıt ve birbiriyle uyumsuz olan çeşitli yaklaşımlar açıklanmaktadır ve bunların hiçbirinin koşulsuz olarak doğru olmadığını iddia ediyorum - herkesin var olma hakkı vardır. Farklı şekillerde yönetebilir ve yine de başarılı olabilirsiniz.

Geleneksel yönetim teorisinin temelini oluşturan geleneksel önermeleri özetlemeye ve bu kitabın temelini oluşturan inançlarımla karşılaştırmaya çalışacağım.

Şimdi bu tezleri pratikte kontrol edelim.

Bölüm 1
Büyüme Yönetimi veya Fırsatçılık da İşe Yarar

Oportünizm, günün anlık çıkarları nedeniyle büyük, temel düşünceleri unutmak, anlık başarıların peşinde koşmak ve daha sonraki sonuçlara bakmaksızın onlar için mücadele etmek, geleceğin hareketinin bugüne fedakarlık yapmasıdır.

F. Engels

Tüm oportünizm, uyarlanabilirlikle karakterize edilir, ancak her uyarlanabilirlik oportünizm değildir.

Temel bir iş değeri olarak büyüme

Modern Batı ticaretinin mutlak temel değeri, büyümenin değeridir. Küçük işletme - fırın, fırın, yüzyıllardır değişmeden yaşayan bir restoran - aslında bir işletme olarak algılanmaz. İşin temeli, büyüme arzusu ve tercihen pazarın önünde olan böyle bir büyümedir.

CEO olarak rolümde her yıl şirketin ne kadar büyüdüğünü, neden %50 değil de sadece %30 büyüdüğünü, gelecek yıl büyümeyi sağlamak için neyin gerekli olduğunu, bir büyüme olasılığı olup olmadığını tartıştım. niteliksel atılım ve %100 ve %200 büyüme ... Zaman zaman şu veya bu çalışan kışkırtıcı bir soru sordu: “Neden büyümeye devam etmeliyiz? Belki durup kaliteyi artırabilirsiniz? Veya yeni teknolojiler icat etmek? Neden daha fazla müşteri, daha fazla ciro, daha fazla çalışan? İş büyümesi olmadan kendini gerçekleştirmek neden imkansız? ” Soru şaşırtıcıydı ve dürüst olmak gerekirse, cevap olmadığını söylemek zorunda kaldım. Büyüme değerlidir. Büyüme yok - iş anlamını kaybeder. Evet, bu yıl büyümediğimize, teknoloji ve kaliteyle uğraştığımıza karar verebilirsiniz - ancak yalnızca bir atılıma hazırlanmak ve gelecek yıla yetişmek için: daha fazla müşteri edinin, ciroyu daha da artırın, kârı artırın, vb. .P.

Büyüme fikrine rasyonel bir açıklama getirmeye çalışarak şunu söyleyebiliriz: durdu - öldü, rakipleriniz tarafından sollandınız. Ancak, bu tez incelemeye dayanmaz. Mega şirketler için iflas şansı, küçük ve orta ölçekli şirketlerden daha düşük değildir ve her şeyden önce nicel olarak değil, niteliksel olarak durmamak önemlidir. Oyundan uçmamak için daha büyük olmak gerekli değildir, asıl şey daha iyi olmaktır.

Dolayısıyla, sürekli hızlanan hacim büyümesinin değeri bir inanç meselesidir. modern iş.

Sürekli hızlanan hacim büyümesinin değeri, modern iş dünyasının bir inancıdır.

Stratejiye olan inanç

Modern iş dünyasının bir sonraki inancı, büyümenin stratejinin uygulanmasının bir sonucu olduğu fikridir.

İş geliştirmenin birincil kaynağı bir iş stratejisidir. Bir stratejiye sahip olmamak utanç verici. Yetenek savaşı sırasında, mülakata gelen adaylar, müstakbel bir işverene şirketin stratejisi hakkında bir soru sormanın iyi bir yol olduğunu düşündüler. Hiçbir strateji olmadığı veya yeterince iddialı olmadığı ortaya çıkarsa, dönüp gittiler. Bir stratejinin varlığı, yatırımları çekmek ve sermayeyi artırmak için vazgeçilmez bir koşuldu.

Ben kendim sık sık strateji oturumları düzenledim ve üst düzey yöneticilere strateji geliştirmeleri için ilham verirken, stratejist olmayanların aptallığını gösteren şu sözü söyledim: "Kimse bizi yanlış yola saptıramaz: nereye gittiğimiz umurumuzda değil."

Strateji nedir? Şirketin büyük hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını özetleyen bir şirketin hızlandırılmış büyümesi için uzun vadeli bir vizyon planıdır.

Strateji, şirketin görkemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını özetleyen, bir şirketin hızlandırılmış büyümesi için uzun vadeli bir kavramsal plandır.

Stratejinin çok önemli bir özelliği vardır: Şirketin ne yaptığından çok ne yaptığını gösterir. olumsuzluk yapmak. Coğrafi strateji fetih ise Rus pazarı, bu, şirketin Kazakistan veya Beyaz Rusya'daki projeleri (tedarikleri) reddederken, taktiksel olarak bu tür eylemler karlı görünse bile, Rusya'da büyümek için her türlü çabayı gösterdiği anlamına gelir. Taktik ve strateji arasındaki karşıtlığın özü budur. "Kötü" - taktik - yöneticiler kısa vadede faydalı olanı yaparlar ve böylece uzun vadeli odaklarını kaybederler. "Gerçek" stratejik yöneticiler, uzun vadeli stratejik hedeflere ulaşmak için kısa vadeli kazanımları feda ederler.

Strateji nereden geliyor? Bileşenlerinden biri analitiktir. Çok akıllı insanlar piyasayı, eğilimlerini inceler, fırsatları ve riskleri analiz eder, hızla büyüyen potansiyel nişleri inceler, güçlü yönlere ve zayıf taraflarşirketleri ve en hızlı büyümeyi sağlayabilecek en çok kazandıran stratejiyi hesaplayın.

Strateji, ne yapacağımızı değil, ne yapmayacağımızı gösterir.

Aynı zamanda, analitiğin stratejinin tek ve ana kaynağı olmadığı açıktır: başarılı olduğu ortaya çıkan birçok stratejik fikir, o sırada mevcut verilere dayanarak hesaplanamadı. Dolayısıyla, stratejinin gerçek kaynağı girişimcilik sezgisidir.

Strateji, fikrin güzelliğine ve fikrin ihtişamına dayanır. Birçok şirketin kriz öncesi stratejilerine bakarsanız, çok sayıda yuvarlak güzel rakamlar bulabilirsiniz: bir milyar ciro veya bir milyar ciro yakında gelmiyorsa, bir milyar büyük harf veya 1000 mağaza veya daha sık olarak , ... içinde birincilik (Tabii ki, pazar payında birincilik arzu edilir - ancak bu mümkün değilse, o zaman verimlilikte birinciliği hedefiniz olarak ilan edebilirsiniz.) Yuvarlak sayıların büyüsü zorunlu bir niteliktir. bu stratejinin Ve bu bize temel özelliği gösteriyor stratejik yaklaşım: stratejistler gerçeklikten değil, fikirlerden yola çıkarlar. Çoğu zaman stratejist gerçeği görmezden gelir ve bir fikrin dünyayı tanımlayacağına derinden inanır.

Çeşitli alanlarda birçok iş kurmuş neredeyse oligark birini tanıyorum. İşlerinden biri olan bir banka, Rusya'da benzersiz ve ciddi para getiriyor; diğerleri kârsızdır. Aynı zamanda, her işin kalbinde parlak ve güzel bir fikir yatar. Sadece biri çalıştı, diğerleri çalışmadı. Tanıdık oligarşim yeni iş fikirleri icat etmeye devam ediyor. Çevresi şüpheci tepkiler veriyor ve sık sık onu ütopik olarak nitelendirerek eleştiriyor. Şu yanıtı veriyor: “Bankayı kurduğumda herkes benim fikrimi de bir ütopya olarak gördü.”

Strateji, bir ütopyayla sınırlanan hırslı bir fantezidir ve bazı durumlarda bir ütopyadır.

Strateji, bir ütopyayla sınırlanan veya bir ütopya olan hırslı bir fantezidir.

İşe stratejik yaklaşımın nesnel sonuçlarına dönersek, birkaç karakteristik özelliği daha not edebiliriz.

Birinci. Stratejik Gelişim ciddi yatırımlar ve dolayısıyla krediler gerektirir. Dış borçlanma olmadan büyük bir şeyi hedeflemek imkansızdır. Bu yüzden stratejistler borç para alırlar.

Rusya'nın en büyük şirketlerinden birinin CEO'su Stanislav Malinetsky'nin şikayetini hatırlıyorum - stratejik inançların önde gelen bir temsilcisi olan sistem entegratörleri. İş dünyasının liderlerinin iş planlarını dinledikten sonra şunları söyledi: “Gerçek kalkınma için neden kimse para istemedi? Kimse demedi: bir milyon ver, 10 milyon ver, 100 milyon ver - ve yön 30 değil, % 200 büyüyecek ... Neden?! Bu ifade yansıtıyor bir stratejistin ilk kuralı: kredi almak; Ne olduğunu bilmiyorsan, bir düşün!

İkinci. Satın almalar, iyi bir stratejinin mutlak bir özelliğidir. Organik kalkınma, gerçekten iddialı bir büyüme sağlayamaz. İstatistiklere göre, satın almaların% 70'inin kendilerine verilen umutları haklı çıkarmasına izin vermeyin - fikir istatistiklerden daha güçlüdür ve bu nedenle Bir stratejistin ikinci kuralı şudur: İhtiyaç duysanız da duymasanız da şirketleri devralın; entegre edemiyorsanız - bir rakibi öldürdüğünüz için sevinin!

Üçüncü. En iyi yatırım kaynağı dış yatırımcılardır. Bu, halka arzların gerekli olduğu anlamına gelir. Şirketi halka arz edin- Bu stratejistin üçüncü kuralı.

Dördüncü. Sıradan insanlar gibi yatırımcılar da basılı söze inanırlar. Ve bu nedenle stratejik iş, aktif PR faaliyetlerine eğilimlidir. Halkla ilişkiler kampanyaları yalnızca talep yaratmayı değil, aynı zamanda işin altında yatan stratejik fikri teşvik etmeyi de amaçlar. Stratejik bir fikrin güzelliği, uygulanmasıyla değil, çevredeki iş dünyasının tanınması ve coşkusu ile test edilir. Dünyaya stratejinizden bahsedin - bir stratejistin dördüncü kuralı.

Bir stratejistin dört kuralı:

1. Kredi alın, ne için olduğunu bilmiyorsanız düşünün.

2. Şirketleri absorbe edin; entegre olamasanız bile, rakibinizi öldürdüğünüz için şükredin.

3. Şirketi halka arz edin.

4. Dünyaya stratejinizden bahsedin.

Yatırımcılar geleceğe bakıyor. Sadece şirketin gerçek kârıyla değil, aynı zamanda stratejisiyle de ilgileniyorlar. İddialı bir hedef (aynı zamanda bir stratejidir, aynı zamanda bir ütopyadır) sadece işletme sahibini ve ekibini değil, piyasayı da büyüler. Kendi kendini gerçekleştiren olumlu bir kehanet ortaya çıkıyor: "Muhteşem bir fikir tasarladım - piyasa fikre inandı - iş para aldı." Fikrin uygulanmasına yönelik ilk adımlar, işletmenin değerinde bir artışa yol açtı (yatırım maliyetleri gitti - henüz kar yok). Sahibi zengin oldu. Kazanan en karlı değil, en stratejik şirketti. İş rekabeti, stratejik fikirlerin rekabetine dönüştü.

utanç verici fırsatçılık

İşletme guruları, işletme kitapları ve işletme okulları stratejistler yetiştirirken, hala taktiksel olan yöneticiler ve girişimciler var. Aynı zamanda, genellikle ya bir aşağılık kompleksi yaşarlar (taktik yönelimlerinden utanırlar) ya da stratejistleri taklit ederler: stratejiler geliştirirler, takımlarına, adaylarına ve yatırımcılara onlar hakkında bilgi verirler, ancak pratikte taktiksel hareket ederler.

Böyle bir işletmeye isim vermeyi öneriyorum fırsatçı(Muhaliflerini siyasi oportünistler olarak damgalayan Engels ve Lenin'i hatırlayın). "Oportünizm" kelimesi İngilizce fırsattan gelir - "fırsat". Bu, büyük zaferlerin spekülatif bir olasılığı anlamına gelmez, küçük bir zaferin pragmatik bir anlık taktik olasılığı anlamına gelir. Oportünistler, Oblomovlar ya da fırın sahipleri değiller. Bunlar, tutkuyla büyümeyi arzulayan aktif yaratıcı insanlardır. Ancak, küresel stratejik fikirler tarafından değil, günümüz gerçeklerinden kaynaklanan küçük taktik olasılıklar tarafından yönlendirilirler.

Fırsat, küçük bir zafer için pragmatik, kısa vadeli bir taktik fırsattır.

getireceğim iyi örnek, belirtilen farkı gösteren.

Örnek 1. Bir bankanın bölgesel gelişimi: stratejist ve oportünist

Stratejik banka kendi bölgesel gelişimini planlıyor. Danışmanlar işe alınıyor (en iyisi elbette McKinsey). Danışmanlar yürütür Pazarlama araştırması. Çalışmanın sonuçlarına dayanarak bir sunum oluşturulur. Rusya'nın çeşitli bölgelerinde bankacılık hizmetleri ihtiyaçlarının doygunluk grafiklerini sunar. Ardından kriterler ayırt edilir: “birinci ufukta milyonlarca şehre gidiyoruz”, “ikinci ufukta…”, “üçüncü ufukta…”. Banka başkanı, yönetim kuruluna bayrakların asıldığı bir Rusya haritasını getirir. En iyi bölgesel stratejinin başarılı bir bölgesel banka satın almak olduğunu söylemeye gerek yok. Yönetmenler haritanın etrafında toplanır ve muzaffer askeri kampanyayı coşkuyla tartışır.

Coğrafi strateji agresif, büyük ölçekli ve büyüleyici olmalıdır. Aksi takdirde bu bir strateji değildir.

Fırsatçı bir banka coğrafi gelişimini planlamaz. Sadece güzel bir gün, banka müdürü yönetim kurulu başkanına müşteri X'in bankanın Samara'da bir şubesi olup olmadığıyla ilgilendiğini söyler. Başkanın gözleri parlıyor (evet, evet ve bu durumda gözleri parlıyor) ve Samara'da bir şubenin derhal açılmasını emrediyor. Aynı zamanda şubenin en başından beri bir müşterisi var. Ve sonra, uçakta, yönetim kurulu başkanı, Penza'daki Prima-Bank'ta çalışan, ancak ayrılmak isteyen ve müşterilerini alabilen Bay Igrek ile tanışır - ve başkan elbette bu fırsatı kaçıramaz ve bu nedenle Penza'da bir şube açma konusunda Igrek ile hemen anlaşır. Ve sonra bankanın CIO'sunun aslen Novosibirsk'ten olduğu ve orada birçok tanıdığı olduğu ortaya çıktı. Novosibirsk'te işlerin ne kadar hızlı geliştiğinden bahsediyor ve amcasının hizmet için bankaya gitmeye ikna edilebilecek büyük bir Novosibirsk şirketinin mali direktörü olduğundan bahsediyor. Ve görüyorsunuz, Novosibirsk'te zaten bir şube ortaya çıktı. Ve sonra tamamen “solcu” bir olasılık ortaya çıkıyor: Donetsk'in merkezindeki bir bina bankanın mülkü oluyor. Başkan, Ukrayna şubesi açma olanaklarını inceleme talimatı veriyor (özellikle bazı müşteriler uzun süredir Ukrayna'da hizmet verme olasılığını sorduğundan) - ve şimdi banka uluslararası hale geldi ...

Fırsatçı bir bankanın şubelerini gösteren bir haritaya yaklaşıyorsunuz ve kesinlikle mantıksız, sistemsiz ve çirkin bir tablo görüyorsunuz: Allah'ın ruhunuza koyduğu gibi şubeler dürtülüyor. İster bir stratejistin şubelerinin haritası olsun!

Korkunç, değil mi? En az bir işletme okulunda böyle fırsatçı bir bölgesel stratejiden bahsetmek mümkün mü? Sadece bir kafir modern yönetim bunu yapabilmek. Güzel bir stratejik düşünce formüle etmek güzel olurdu: "Müşterilerimizi takip eden bölgelere gidiyoruz"- bu güzel ve hatta orijinal ... Ama BT direktörünün Novosibirsk amcasını bu resme nasıl örülür? Veya uçakta Penza bankacısı olan bir tanıdık mı? Belki bir ilke formüle "Stratejiden Önce İnsanlar"? Bu da güzel. Ve stratejik olarak. Ama sonra Donetsk'in ana caddesindeki evin bununla hiçbir ilgisi yoktu ... Ama böyle cazip bir fırsattan yararlanmamak günahtır: terfi aşamasında konum önemli bir faktördür ...

. ECOPSY Consulting, 1988 yılında psikoloji profesörü Vladimir Stolin tarafından kurulmuş bir danışmanlık şirketidir. Adı "Ekonomi" ve "Psikoloji" kelimelerinin birleşiminden oluşur. 1991-2001'de ECOPSY, uluslararası RHR International şirketine bağlıydı ve A-H-A International ECOPSY olarak adlandırıldı. Ben kendim ECOPSY'ye 1989'da katıldım ve 2005'te ortak ve CEO oldum. ECOPSY, yönetim ve personel danışmanlığında uzmanlaşmıştır. 2006'dan 2009'a kadar ECOPSY, personel yönetimi alanında çalışan danışmanlık şirketleri arasında Uzman bilgi ajansı derecelendirmesinde ilk sırada yer aldı. Bu kitapta sunulan fikirlerin çoğu ECOPSY ekibi tarafından geliştirilmiştir ve şirketimizin bilgi birikimidir. Fikirlerimi ECOPSY'ninkilerden ayırmak neredeyse imkansız.

Kitapta yer alan firmaların hemen hemen tüm isimleri ve isimleri bariz sebeplerden dolayı değiştirilmiştir. Ayrıca, açıklanan tüm vakalar gerçektir. İstisna olarak, dünyaca ünlü birkaç şirketin adı bırakılmış, şirketimin adı ECOPSY olup, hikayemde gelişmelerine güvendiğim mevcut ve eski meslektaşlarımın isimleri doğrudan belirtilmiştir.

için satın alın ve indirin 229 ₽ (€ 3,02 )

Tercüman A. Kalinin

Proje Müdürü E. Gulitova

Editör V. Podbed

Teknik editör N. Lisitsyna

düzelticiler E. Chudinova, M. Savina

bilgisayar düzeni K. Svishchev, M. Potashkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Tüm hakları Saklıdır. Bu kitabın elektronik versiyonunun hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmaksızın, internet ve kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, özel ve genel kullanım için herhangi bir biçimde veya herhangi bir yolla çoğaltılamaz.

Gözlemler ve izlenimler açısından bir danışmanın çalışmasından daha zengin bir çalışma yoktur. Yüzlerce şirket gözümün önünden geçti - bir yönetim danışmanının gözleri: irili ufaklı, Rus ve Batılı, özel ve kamu. Uygulamadıkları ne varsa - kendi başlarına ve benimle birlikte: bir iş stratejisi, yeni bir kurum kültürü, bir değer sistemi, yetenek yönetimi, performans yönetimi... İşlevsel yapıyı bölümsel yapıya, bölümsel yapıyı da işlevsel yapıya dönüştürdük. işlevsel olanı, onarımları dış kaynak kullanımına tahsis ettik ve tam tersine, onarımları üstlendik, acilen üst düzey yöneticileri işe aldık ve onları aynı hızla işten çıkardık. Tanınmış bir şirket kuran ve ardından intihar eden Amerikalı bir girişimciyi yakından tanıyordum - nedenleri bilinmiyor. Strateji seansımız olduğu gün öldürülen büyük bir sigorta şirketinin CEO'su için bir değerlendirme yapıyordum ve ardından müfettiş değerlendirme raporumu okuyarak cinayeti çözmeye çalıştı. Tanıdığım iş adamlarından biri hapiste. Birisi zaten hizmet etti. Yukos'ta üst sıralarda çalışan ve oturmak zorunda olmadıkları için gurur duyanlar var. Devlet sübvansiyonu alan ve tüm bunlara rağmen iflas eden en büyük Sovyet işletmeleri temelinde oluşturulan şirketleri gördüm - ve sıfırdan, herhangi bir destek almadan organize edilenleri gördüm ve beş veya altı yıl içinde lider pazar haline geldi. Ayrıca her yıl organizasyonlarını kuran ve içinde çeşitli sistemler uygulayan yüzlerce lider tanıyorum. Bir şeyi başarırlar, bir şeyi başaramazlar ve sonra tekrar denerler, yeniden dönüşüm fikirleriyle aydınlanırlar ve onu yeniden uygularlar.

Müşterilere sık sık biz danışmanların arı olduğumuzu söylerim: Kendimizi pek tanımıyoruz ama polenleri (bilgi ve tecrübeyi) bir şirketten diğerine aktarıyoruz. Batı'dan Rusya'ya, telekomünikasyondan imalata, özelden kamuya. Ve işte buradayım - 20 yıldır uçmakta olan, çiçek koklayan bir arı - Size öğrendiklerimi anlatmak istiyorum.

Gözlemlerimin yılları, Rusya'nın hayatında son derece ilginç bir aşamaydı. Bu süre zarfında Batılı yönetim Rusya'ya geldi ve Batı geleneklerinde yetişen bir liderler galaksisi büyüdü.

2000'lerin başında ben ve ECOPSY'den meslektaşlarım, tüm alüminyum fabrikalarını ziyaret etme ve derinlemesine yönetici değerlendirmesi yöntemini kullanarak kilit yöneticileri değerlendirme fırsatı bulduk. Fabrikalardan biri, son derece inatçı, Rus tarzı direktif bir yönetici ekibine sahipti. Günlük operatörler, planı yerine getirmeme nedeniyle idam, kimse küfür etmeden hiçbir şey anlamıyor - ama biz işçilerle ilgileniyoruz ve işçiler bizi seviyor (bu tür liderler Büyük Rusya'nın her yerinde, tüm bölgesel üretim işletmelerinde bulunabilir). Ziyaretimizden kısa bir süre sonra Avustralyalı Jack Heiner fabrikanın genel müdürü oldu. Rusça bilmeyen en eğitimli, en tatlı, en zeki adamdı. Deney, açıkçası, aşırıydı. Bir Avustralyalı bir Rus fabrikasını nasıl yönetebilir? Bir tercüman aracılığıyla bile, otoriter ele alışmış ve geleneksel Rus otoriter tarzında yöneten Rus üretim işçileriyle hangi ortak dili bulabilir?

Onun atanmasından iki yıl sonra, meslektaşlarım ve ben bu fabrikayı tekrar ziyaret ettik ve aynı kilit yöneticilerle konuştuk. Hepsi İngilizce okudu, çalışanları teşvik etme ve dahil etme konularını tartıştı, astları dinlemeye çalıştı, inisiyatif aldı, geri bildirim verdi, koçluk yoluyla yeteneklerini geliştirdi… Hepsi bir peri masalı gibiydi. Yine de gerçekler ortada: Rusça bilmeyen Heiner 2 yıldan kısa bir süre içinde yapım yönetmenlerini kendi inancına döndürmeyi başardı. Böyle dramatik bir değişiklik düşünülemezdi. Ne yani - kendi ülkelerinde peygamber yok mu? Rus - Sovyet - insanlar ideolojiye aç mı? Bu kadar uzun süre idealler boşluğunda yaşamak imkansız mı? Batılı yönetimin, deneyimli Rus üretim işçilerinin bile aşılandığı canlı bir hümanist doktrin olduğu ortaya çıktı. Heiner'in olağanüstü bir iş sonucu gösterdiğini söyleyemem - fabrikanın genel müdürü olarak uzun süre kalmadı ve yapacak fazla zamanı yoktu. Ancak üst düzey yöneticilerin bilincini değiştirmek onun olağanüstü başarısıydı.

Hayner gerçek bir misyonerdi. Yöneticileri şehir dışına çıkardı ve onlara bizzat eğitimler verdi. Onlara faaliyetlerinde liderlik, motivasyon, delegasyon, önceliklendirmenin temellerini öğretti. Doğal olarak, SMART hedefleri ve “acil-önemli” şema olmadan değildi. Heiner'in misyonerlik dürtüsü, ana şirketin her şeyi kendilerinin bildiğini sanan züppe Moskova yöneticileriyle olan ilişkisini bozdu. Jack'e merkez ofisle olan iletişimini geliştirmek için birkaç koçluk seansı verme zevkini yaşadım. Ona dedim ki: “Yerlileri Batı yönetiminin gerçek inancına dönüştürmek için Afrika'ya gelen bir misyoner gibi davranıyorsunuz. Bu fabrikada olur, ancak Moskova'da olmaz. Moskova'da öğretmen rolünden vazgeçmelisiniz.” Önerdiğim şey, aynı Batılı yönetimin ideolojisine tam olarak uyuyor. Heiner beni duydu ve Moskova'daki bir sonraki toplantıda ayağa kalktı ve Rus meslektaşlarından ne kadar çok şey öğrendiğini ve fikirlerinin onun için ne kadar değerli olduğunu söyledi. İlk başta, Moskova üst düzey yöneticileri anlamadı ve sonra eriyip gittiler.

Elli yaşındaki üretim adamları Batılı yönetimin fikirleriyle doluysa, o zaman Batılı şirketlerde satıcı, sekreter, tercüman olarak çalışmaya gelen, gurbetçi patronlarına bakan, okudu, okudu, yapan genç erkek ve kızlar hakkında ne söyleyebiliriz. çok hızlı bir kariyer, kendileri patron oldular ve sonra Rus şirketlerinde en üst sıralara çıktılar! Tabii ki, hayatlarının geri kalanında etkili şirket yönetimi hakkında Gerçek Öğreti'nin takipçisi oldular ve Rusça'da çevirisi olmayan kelimelere alıştılar: katılım, bağlılık, performans değerlendirmesi, yetkilendirme… Her biri ile konuşmak zorunda kaldılar. diğer ingilizce.

Şanslıydım: Batı yönetiminin Rus topraklarına nasıl geldiğini gördüm. Üstelik ben kendim, mütevazı yeteneğimin en iyisiyle onun kök salmasına yardım ettim.

Batılı yaklaşımları yönetime tanıtmak için zekice ve beceriksiz, başarılı ve başarısız girişimlerin gözlemlenmesi, bana bu öğretinin özünü ortaya çıkardı, Batılı yönetim yaklaşımının (tüm çeşitli bireysel teorilere rağmen) ne kadar bütünsel olduğunu gösterdi, gücünü ve gücünü gösterdi. aynı zamanda sınırlamaları. Onlarca yıllık danışmanlık çalışması, Batı teknolojilerini etki yaratacak şekilde nasıl uygulayacağımı anlamama yardımcı oldu.

Aynı zamanda, teorinin aksine işe yarayan yüzlerce "yanlış" vaka gördüm. Stratejik olmayan, katılım sağlamayan, doğru sistemleri oluşturmayan, KPI'ları tanıtmayan, "liderlik" kelimesini iyi anlamayan yöneticiler gördüm - ve bu yöneticiler ve şirketleri çoğu durumda alışılmadık derecede etkili. Ben kendim Batılı danışmanlık şirketi RHR International'da çalıştığım ve okuduğum için, Batı Yönetiminin Gerçek Öğretisi'nin takipçisi olduğum için, sadece danışman olarak değil, aynı zamanda bir eğitmen olarak da çalıştım, ülkemizin her köşesindeki Rus liderlerine yönetim öğretti. Uzun zamandır bu durumları istisna olarak görüyordum. Birkaç yıl önce, bu istisnaların tek bir tablo oluşturduğunu fark ettim, çünkü ortak özellikler taşıyorlar, kendine özgü ve kendi yollarıyla etkili bir yönetim yaklaşımında farklılık gösteriyorlar - aynı zamanda bütünsel ve şaşırtıcı bir şekilde, hala tanımlanmamış! bu yaklaşımı aradım fırsatçı aksine stratejik. Evet, benden önce sadece yanlış ya da herhangi bir yaklaşımın eksikliği olarak algılanan çok etkili, şimdiye kadar bilinmeyen, içsel olarak mantıklı bir yönetim yaklaşımını keşfettiğimi ve tanımladığımı iddia etme cesaretim var.