Одним із принципів калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг) є вибір методу розподілу непрямих (накладних) витрат між об'єктами калькулювання. Протягом тривалого часу у вітчизняній та зарубіжній практиці базою розподілу накладних витрат були прямі трудовитрати на виробництво одиниці продукції, тому що вони легко планувалися та враховувалися. Автоматизація виробничих процесів та зростання вартості ресурсів інфраструктури, не пов'язаних безпосередньо з виробничою діяльністю(Витрати на продаж, налагодження та переналагодження обладнання, технічний контроль продукції і т. д.), сприяли збільшенню частки накладних витрат у структурі собівартості та створили передумови до розширення переліку методів розподілу накладних витрат.

Сучасні можливості автоматизації обліково-розрахункових завдань дозволяють суб'єкту господарювання вибирати методи розподілу накладних витрат, виходячи зі специфіки своєї діяльності, і погоджувати їх з методами обліку витрат і калькулювання собівартості. На виробничих підприємствах застосовують такі методи обліку витрат та калькулювання собівартості: нормативний, позамовний, передільний, попроцесний, облік витрат за функціями.

Розглянемо особливості застосування позамовного методу та обліку витрат за функціями. Застосування обох методів потребує наявності на підприємстві надійної системи виробничого планування та контролю.

Позамовний метод

При позамовній калькуляції об'єктом калькулювання є окреме замовлення, окрема робота, що виконуються відповідно до особливих вимог замовника та термін виконання яких відносно невеликий. На кожне замовлення відкривають окремий аналітичний рахунок та до закінчення робіт усі витрати вважають незавершеним виробництвом. При складанні замовлення складаються звітні калькуляції.

Замовлення проходить через ряд операцій як безперервно визначену одиницю на заводі або в майстерні. Кожна одиниця витрат відрізняється від будь-якої іншої одиниці витрат. При періодичному повторенні деяких замовлень витрати визначаються наново. При велику різноманітність замовлень робота над кожним з них виконується на виробничому устаткуванні протягом нетривалих періодів часу.

Інформація про витрати накопичується окремо для кожного замовлення. Основним обліковим документом для цієї інформації є «Картка/аркуш обліку витрат на виконання замовлення» або «Калькуляційна картка», яка заповнюється в індивідуальному порядкудля всіх замовлень та регулярно коригується відповідно до будь-яких витрат, що виникають у зв'язку з конкретним замовленням. Калькуляційна картка має у своїй основі побудову на кшталт калькуляційного рахунки.

Дані про повні витрати на виконання замовлення, занесені до картки обліку витрат, можуть бути одразу проаналізовані порівняно з інформацією будь-якої попередньої оцінки, зробленої перед початком роботи над замовленням та зазначеною у тій самій картці. Спеціальні закупівлі або інші прямі витрати також записуються в картку обліку витрат.

У міру проходження замовлення через різні виробничі центри витрат підприємства на кожне замовлення нараховується частка виробничих накладних витрат заводу. Нарахування проводиться на основі вибраних баз розподілу.

Час, витрачений на кожне замовлення, враховується у позаказових цехових нарядах або табелях обліку часу особами, які виконують роботу, оцінюється відділом калькуляції витрат, відповідні дані вносяться до картки обліку витрат. Після виконання замовлення в позамовній картці обліку витрат відображається надбавка покриття витрат з реалізації та адміністративних витрат. Потім проводиться порівняння узгодженої продажної ціни із сумарними витратами виконання замовлення і визначається фінансовий результатцього замовлення.

Продовженням позамовного методу є поконтрактний метод калькулювання, який застосовується в тих випадках, коли замовлення (контракти), що розглядаються, є великомасштабними і їх виконання передбачає тривалий період часу (зазвичай більше одного року). Прикладами галузей, де застосовуються методи контрактної калькуляції витрат, є машинобудування, дорожнє будівництво тощо.

Облік витрат за функціями (АВС-метод)

Застосування обліку витрат за функціями або АВС-Методу також має ряд особливостей. Об'єктом обліку витрат у цьому випадку є окремий вигляддіяльності (функція, операція), а об'єктом калькулювання – вид продукції (робіт, послуг). Принципова відмінність АВС-Методу з інших методів обліку витрат і калькулювання полягає в порядку розподілу накладних витрат.

Розглянемо алгоритм розрахунку собівартості із застосуванням АВС-Методу.

Спочатку виділяються основні види діяльності організації – функції чи операції. Кількість видів діяльності залежить від її складності: чим складніший бізнес, тим більше функцій буде виділено. Накладні витрати організації ідентифікуються із виділеними видами діяльності.

Для кожного виду діяльності визначається власний носій витрат, що оцінюється у відповідних одиницях виміру. При цьому повинні дотримуватися двох правил:

• дані, що стосуються носія витрат, повинні легко виходити;
• вимірювання витрат через носій витрат має відповідати їхньому дійсному значенню.

Наприклад, функцію переналагодження обладнання можна виміряти кількістю необхідних переналагодження, функцію прийому замовлень – кількістю зареєстрованих замовлень.

Накладні витрати розподіляються на одиницю продукції: вартість одиниці носія витрат множиться з їхньої за тими видами діяльності (функцій), виконання яких необхідне виготовлення продукції (роботи, послуги). Через війну підсумовуються витрати і визначається собівартість одиниці виробленої продукції (роботи, послуги).

Зверніть увагу! АВС-Метод ефективний для підприємств, діяльність яких характеризується високим рівнем накладних витрат, і є альтернативою позамовному методу обліку витрат і калькулювання.

Приклад

Проведемо розрахунок собівартості продукції із застосуванням АВС-методу та позамовного методу та порівняємо отримані результати.

Як приклад розглянемо віртуальне підприємство «Стек», яке виробляє стелажні конструкції різного призначення: вантажні, архівні та універсальні.

Аналіз процесу виготовлення стелажів виявив вісім основних функцій (видів діяльності):

1) споживання робочої сили;

2) ;

3) оформлення замовлень;

4) переналагодження обладнання;

5) доставка матеріалів;

6) ;

7) контроль якості продукції;

8) .

Кожен із видів діяльності відповідає свій носій витрат. У таблиці 1 представлені дані з регістрів обліку, розподілені за видами діяльності та за видами продукції.

Щоб сформувати собівартість кожного виду стелажних конструкцій, необхідно розрахувати прямі витрати і накладні витрати.

Зробимо розрахунок прямих витрат за виробництво кожного виду продукції. У таблиці 2 наведено питомі витрати (гр. 3, 5 і 7) та обсяг випуску кожного виду продукції (гр. 2), на підставі яких розраховуються сукупні витрати часу, матеріалів та витрати на оплату праці.

Наступний етап розрахунку – розподіл накладних витрат. Щоб розрахувати величину витрат на одну операцію, розділимо суму накладних витрат за кожною функцією (видом діяльності) на кількість операцій за відповідним носієм витрат (табл. 3).

Розподілимо накладні витрати за видами продукції. Для цього витрати на одну операцію (ст. 4 табл. 3) помножимо на кількість операцій щодо кожного носія витрат (табл. 4).

Отже, однією вантажний стелаж доводиться 10 359,07 крб., на архівний – 8539,17 крб., але в універсальний – 3578,11 крб. накладних видатків.

Розрахунок собівартості одиниці стелажної продукції із застосуванням АВС-метода наведено у табл. 7.

Тепер розглянемо формування собівартості продукції із застосуванням позамовного методу. Базою для розподілу накладних витрат оберемо прямі витрати.

Розрахуємо бюджетну ставку розподілу накладних видатків (табл. 5). І тому загальну суму накладних витрат (ст. 2 табл. 3) розділимо на фонд робочого дня (ст. 4 табл. 2).

Прямі матеріальні витрати та заробітна плата, а також фонд часу за видами продукції відомі (табл. 2). Розрахуємо виробничі накладні витрати: помножимо бюджетну ставку розподілу накладних видатків на час виготовлення одиниці продукції. Визначимо собівартість одиниці виробу кожного виду стелажної продукції (табл. 6).

У табл. 7 наведено порівняльний аналіз результатів калькулювання виробничої собівартості з використанням двох методів.

Резюме

1. Позамовний метод дозволяє швидко і просто розподілити накладні витрати організації, але при цьому враховується поведінка лише одного показника - трудовитрат на виготовлення одиниці продукції - і не враховується вплив інших факторів, наприклад контролю якості продукції. Отже, позамовний метод калькулювання собівартості слід застосовувати у тих випадках, коли частка накладних витрат у загальному обсязі витрат невелика, інакше спотворення ступеня впливу окремих факторів матиме суттєвий характер.

2. Для підприємства, бізнес-процес якого складається з великої кількості операцій, краще АВС-метод. Його використання дозволить приймати ефективніші рішення в області маркетингової стратегії, прибутковості продукції і т. д., тому що він дає можливість контролювати витрати на стадії їх виникнення.

3. Правильна оцінка реальної собівартості – одне із важелів управління прибутком і результативністю бізнесу. А визначення шляхів зниження собівартості є найважливішим факторомрозвитку економіки суб'єкта господарювання.

І. М. Костенко, ст. викладач НОУ ВПО «Томський інститут бізнесу

Продовжуючи висвітлення інноваційних методів управлінського обліку, у цій статті будуть викладені основні принципи Activity Based Costing (або ABC) – методу, що набув широкого поширення на європейських та американських підприємствах різного профілю.

Назва Activity Based Costing найправильніше буде перекласти російською як "облік витрат на роботи". Поява та розвиток ABC відповідало певним змінам, що відбуваються в економічній структурі, а саме зміна поглядів на методику обліку витрат та розрахунок собівартості продукції. Раніше розрахунок собівартості здійснювався з урахуванням постійних (absorption costing) та змінних витрат(Direct costing). У першому випадку постійні витрати розподіляються на собівартість продукції, яка, в такий спосіб, відбиває повні виробничі витрати. У другому – постійні витрати не включаються до собівартості продукції, а списуються як витрати на період. Собівартість продукції цьому випадку дорівнює маргінальним витратам. Однак на практиці діяльність підприємства неминуче потребує довгострокового залучення ресурсів у виробництво, маркетинг, збут, обслуговування. Тому, незважаючи на те, що, згідно з розрахунками, рівність маргінальних витрат і доходів приносить максимальний дохід, застосування методу директ-костингу ефективно лише за певних умов. По-перше, прямі витрати на підприємстві становлять більшу частину витрат; по-друге, воно має випускати вузький перелік продукції (один-два види), кожен із яких вимагає практично рівних фіксованих витрат. Якщо підприємство не відповідає подібним вимогам, показники собівартості нестимуть неминучі спотворення.

Серед типових результатів цих спотворень можна назвати такі як заниження націнки на дрібносерійну продукцію та завищення на великосерійну, нижчі показники доходів у фінансовому обліку порівняно з управлінським, що здається високою прибутковістю технологічно складних і інноваційних продуктівпроти простими. Отже, для вирішення основних завдань управлінського обліку – обліку витрат та розрахунку собівартості показники постійних та змінних витратбули не надто придатні.

Пошук нових методів отримання об'єктивної інформації про витрати, що відображає реальність, призвів до появи методу ABC.

У Activity Based Costing підприємство сприймається як набір робочих операцій. Роботи визначають специфіку підприємства. Роботи споживають ресурси (матеріали, інформацію, обладнання) та мають будь-який результат. Відповідно, і початковою стадією застосування ABC є визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві. Це зазвичай проводиться шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ними ресурсів. В рамках АВС виділяють три типи робіт за способом їх участі у випуску продукції: Unit Level (або штучна робота), Batch Level (пакетна робота) та Product Level (продуктова робота). Така класифікація витрат (робіт) в АВС системах відштовхується від досвідченого спостереження залежності між поведінкою витрат та різними виробничими подіями: випуском одиниці продукції, випуском замовлення (пакету), виробництвом продукту як такого. При цьому опускається ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій – витрати, що забезпечують функціонування підприємства загалом. Для обліку таких витрат запроваджується четвертий тип робіт – Facility Level (загальногосподарські роботи). Перші три категорії робіт, а, точніше, витрати на них можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому чи іншому продукту, для їх розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.

Відповідно, з метою досягнення оптимального аналізу в АВС класифікуються і ресурси: вони поділяються на що поставляються в момент споживання та заздалегідь поставляються. До перших можна віднести відрядну оплату праці: працівникам платять за кількість робочих операцій, які вони вже здійснили; до других – фіксовану заробітну плату, Що обумовлюється заздалегідь і не прив'язана до конкретної кількості завдань. Такий поділ ресурсів дає можливість організувати просту систему для періодичних звітів про витрати та доходи, що вирішує як фінансові, так і управлінські завдання.

Усі ресурси, витрачені робочу операцію, становлять її вартість. Наприкінці першого етапу аналізу всі роботи підприємства мають бути точно співвіднесені з необхідними для виконання ресурсами. Наведемо приклад (для простоти пояснення еквівалентом ресурсу вважатимемо статтю витрат). У деяких випадках стаття витрат явно відповідає будь-якій роботі.

"Заробітна плата відділу постачання" входить у вартість робочої операції "Постачання". Але, наприклад, "Оренда офісних приміщень" повинна бути розподілена пропорційно споживанню роботами "Постачання", "Виробництво", "Маркетинг", та ін. Дуже часто буває, що будь-який ресурс не може бути співвіднесений з робочою операцією і, отже, витрачається даремно.

Проте простого підрахунку вартості тих чи інших робіт замало розрахунку собівартості кінцевої продукції. Згідно з АВС, робоча операція повинна мати індекс-вимірювач вихідного результату – кіст-драйвер. Наприклад, кіст-драйвером для статті витрат "Постачання" буде "Кількість закупівель"; для статті “Налаштування” – “Кількість налагодок”. Другий етап застосування АВС полягає у розрахунку кіст-драйверів та показників споживання ними кожного ресурсу. Цей показник споживання множиться на собівартість одиниці виходу. Через війну ми отримуємо суму споживання конкретної роботи конкретним товаром. Сума споживання товаром всіх робіт є його собівартістю. Ці розрахунки становлять третій етап практичного застосуванняметодики АВС

Подання підприємства як набору робочих операцій відкриває широкі можливості для вдосконалення його функціонування, дозволяючи проводити якісну оцінку діяльності у таких сферах як інвестування, персональний облік, управління кадрами тощо.

Корпоративна стратегія має на увазі набір цілей, яких хоче досягти організація. Цілі організації досягаються виконанням її робіт. Побудова моделі робіт, визначення їх зв'язків та умов виконання забезпечує реконфігурацію бізнес-процесу підприємства для реалізації корпоративної стратегії. АВС, зрештою, підвищує конкурентоспроможність підприємства, забезпечуючи доступною та оперативною інформацією менеджерів всіх рівнях організації.

Ще більшого ефекту оптимізації витрат можна досягти, застосовуючи АВС у комплексі з іншою методикою, а саме Life Cycle Costing концепцією обліку витрат життєвого циклу(або, у російському еквіваленті – концепцією обліку витрат життєвого циклу). Цей підхід уперше був застосований у рамках державних проектів у оборонній галузі. Вартість повного життєвого циклу виробу - від проектування до зняття з виробництва - була найважливішою для державних структурпоказником, оскільки проект фінансувався, виходячи з повної вартостідоговору чи програми, а чи не з собівартості конкретного вироби. Нові технології виробництва спровокували переміщення методів LCC до сектору приватної економіки. Серед основних причин цього переходу можна назвати три: різке скорочення життєвого циклу виробів; збільшення вартості підготовки та запуску у виробництво; практично повне визначення фінансових показників(Витрат і доходів) на стадії проектування.

Технічний прогрес скоротив життєвий цикл багатьох продуктів.

Наприклад, у комп'ютерній техніці час виробництва виробів став порівнянним з часом розробки. Висока технічна складністьвироби призводить до того, що до 90% виробничих витрат визначаються саме на стадії НДДКР. Найважливіший принцип LCC, таким чином, можна визначити як "прогноз та управління витратами на виробництво виробу на стадії його проектування".

Такий підхід чітко ілюструє спільність підходів у різних розділах кісток менеджменту. Наприклад, якщо в LCC наказується управляти витратами на даній стадії виробничого циклу з урахуванням наступних, то стратегічний аналіз витрат з тією ж метою розглядає не просто ланцюг додавання вартості всередині підприємства, але повний галузевий ланцюг створення споживчої вартості (ЦГЗ). Щодо стратегічного аналізувитрат було наведено приклади, що розкривають необхідність комплексного аналізуЦГЗ. Для LCC ситуація може бути проілюстрована наступним чином.

Завод виробляє три види продукції: А, В, С. На стадії проектування складного технічного виробу А вирішується питання про обсяг та рівень деталізації технічного опису. Припустимо, що розробка докладних інструкційз обслуговування коштуватиме 250 млн. рублів. Плюс видання для кожного комплекту обладнання ще 7 тис. рублів. Причому наявність чи відсутність інструкцій не позначиться на ціні продажу (1 млн. рублів), оскільки гарантійні зобов'язання включають обслуговування з виїздом до замовника. Тобто споживач не дуже цікавитиметься супровідною документацією через впевненість у технічної підтримки. Сервісний відділ підприємства працює за окладним принципом і витрати на його утримання становлять 50 млн. рублів на місяць.

З умови випливає, що життєвий цикл виробу нашому підприємстві складається з наступних стадій:

Проектування;

Виробництво – передбачуваний тираж 10000 виробів за два роки;

Використання методів традиційного управлінського обліку - маргінального аналізу - наказує відмовитися від випуску інструкцій з обслуговування, оскільки це призведе до збільшення маргінального доходу на 7000 рублів з одиниці випуску. Якщо включити у собівартість витрати на розробку, то ефект збільшиться на 250,000,000/10,000 = 25,000 рублів.

Застосування методів кост-менеджменту наказує проаналізувати вплив випуску/не випуску інструкцій на витрати у всьому життєвому циклі виробу. Щодо нашого прикладу, необхідно розглянути стадію сервісного обслуговування, тобто оцінити вплив управлінського рішеннястадії проектування на витрати на стадії сервісу. І тут проявляється докорінна різниця між просто урахуванням витрат і кістково-менеджментом.

При маргінальному аналізі ми приймали сервісні витрати як постійну величину і не включали її до розгляду через її несуттєвість стосовно прийнятого рішення. У рамках кіст-менеджменту це є серйозним недоглядом. Прийняте в аналітичну схему сервісне обслуговування вимагатиме вирішення наступних завдань: визначення факторів, що впливають на сервісні витрати (кіст-драйверів); віднесення сервісних витрат за вартість життєвого циклу виробу пропорційно споживанню кіст-драйвера; розрахунку та аналізу витрат життєвого циклу виробу з урахуванням зміни його конструкції (появи інструкцій).

Обсяг завдань свідчить про необхідність комплексного застосування методів кост-менеджменту. В даному випадку для використання LCC-аналізу потрібно перебудувати техніку обліку витрат – застосувати АВС.

Нехай кост-драйвер для діяльності сервісного відділу буде кількість викликів на місяць. Середня вартість одного виклику становить 40 тисяч рублів (середні транспортні витрати плюс погодинна ставка персоналу, помножена на середній час виклику). Середня кількість викликів становить 1000 на місяць, і вони розподілені так:

виріб А (випуск без інструкції з обслуговування) – 600; виріб В та С по 200 кожен (забезпечені інструкціями).

Різниця 50,000,000 - 40,000 * 10,000 = 10,000,000 рублів між фактичними витратами та розрахунковими становить резерв: утримання додатково 2-х менеджерів для екстрених випадків. Розподіливши змінну складову сервісних витрат на собівартість виробів пропорційно використанню кіст-драйвера (а не обсягу випуску або розміру прямих виробничих витрат), ми отримаємо збільшення витрат на продукцію А на 40,000 * 600 = 24 млн. рублів на місяць. Застосовуючи техніку обліку АВС можна оцінити вплив підготовки інструкцій на загальний обсяг витрат.

З досвіду виробництва та обслуговування виробів В і З слід, що випуск інструкцій з експлуатації знизить кількість викликів з 600 до 200 на місяць, тобто призведе до скорочення витрат на сервісне обслуговування на 400 * 40,000 = 16 млн. рублів на місяць. Життєвий цикл виробу А становить 2 роки, тому сервісні витрати знизяться весь цикл на 16*24 = 384 млн. рублів. Загальні додаткові витрати на стадії проектування та виробництва складуть 250,000,000 + 7,000 * 10,000 = 320 млн. рублів, що нижче за економію на сервісі на 384 - 320 = 64 млн. рублів. Таким чином, спільне застосування методик LCC та АВС виявило необхідність та ефективність випуску інструкцій з експлуатації.

Успішна робота в умовах глобальної конкуренції вимагає не тільки постійного оновлення номенклатури та якості продукції, а й ретельного аналізу діяльності підприємства для скорочення непотрібних або дублюючих функцій (робіт). Найчастіше підприємства, переслідуючи цілі скорочення витрат, приймають політику тотального урізання витрат. Таке рішення є найгіршим, тому що за такої політики скорочення підлягають усі роботи, незалежно від своєї корисності. Загальне скорочення може знизити виконання основних робіт, що призведе до погіршення загальної якості та продуктивності діяльності підприємства. Падіння продуктивності призведе до чергової хвилі скорочень, а та ще раз знизить ефективність роботи підприємства. Спроби вийти з цього замкненого кола змусять підприємство підняти витрати вище за початковий рівень. Методологія АВС, об'єднана з аналізом ланцюга створення вартості, дозволяє підприємству не просто постатейно скорочувати витрати, а виявляти надлишки ресурсоспоживання та перерозподіляти їх з метою підвищення продуктивності.

Activity based costing ("облік за видами діяльності" або "розрахунок витрат на основі бізнес-процесів") - обчислення собівартості за обсягом господарської діяльності.

Activity Based Costing або ABC – метод , що набув широкого поширення на європейських та американських підприємствах найрізноманітнішого профілю.

У буквальному значенні цей метод означає «облік витрат на роботи», тобто функціональний облік витрат.

У Activity Based Costing підприємство сприймається як набір робочих операцій. Початковою стадією застосування ABC є визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві, яке зазвичай проводиться шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ними ресурсів. В рамках АВС виділяють три типи робіт за способом їхньої участі у випуску продукції: Unit Level (штучна робота), Batch Level (пакетна робота) та Product Level (продуктова робота). Така (робіт) в АВС-системах відштовхується від досвідченого спостереження залежності між поведінкою витрат та різними виробничими подіями: випуском одиниці продукції, випуском замовлення (пакету), виробництвом продукту як такого. При цьому опускається ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій – витрати, що забезпечують функціонування підприємства загалом. Для обліку таких витрат запроваджується четвертий тип робіт – Facility Level (загальногосподарські роботи). Перші три категорії робіт, а точніше, витрати на них можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому чи іншому продукту, для їх розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.

Відповідно, з метою досягнення оптимального аналізу в АВС класифікуються і ресурси: вони поділяються на що поставляються в момент споживання та заздалегідь поставляються. До перших можна віднести відрядну оплату праці: працівникам платять за кількість робочих операцій, які вони вже здійснили; до другого – фіксовану заробітну плату, яка обумовлюється заздалегідь і не прив'язана до конкретної кількості завдань. Такий поділ ресурсів дає можливість організувати просту систему для періодичних звітів про витрати та доходи, що вирішує як фінансові, так і управлінські завдання.

Усі ресурси, витрачені робочу операцію, становлять її вартість. Наприкінці першого етапу аналізу всі роботи підприємства мають бути точно співвіднесені з необхідними для виконання ресурсами. У деяких випадках стаття витрат явно відповідає будь-якій роботі.

Проте простого підрахунку вартості тих чи інших робіт замало розрахунку собівартості кінцевої продукції. Згідно з АВС, робоча операція повинна мати індекс-вимірювач вихідного результату – кіст-драйвер. Наприклад, кост-драйвером для статті витрат «Постачання» буде «Кількість закупівель.

Другий етап застосування АВС полягає у розрахунку кіст-драйверів та показників споживання ними кожного ресурсу. Цей показник споживання множиться на собівартість одиниці виходу. Через війну ми отримуємо суму споживання конкретної роботи конкретним товаром. Сума споживання товаром всіх робіт є його собівартістю. Ці розрахунки становлять 3 етап практичного застосування методики АВС.

Зазначу, що уявлення підприємства як набору робочих операцій відкриває широкі можливості для вдосконалення його функціонування, дозволяючи проводити якісну оцінку діяльності у таких сферах, як інвестування, персональний облік, управління кадрами тощо.

Корпоративна стратегія має на увазі набір цілей, яких хоче досягти організація. Цілі організації досягаються виконанням її робіт. Побудова моделі робіт, визначення їх зв'язків та умов виконання забезпечують реконфігурацію бізнес-процесу підприємства для реалізації корпоративної стратегії. АВС, зрештою, підвищує конкурентоспроможність підприємства, забезпечуючи доступною та оперативною інформацією менеджерів всіх рівнях організації.

Ще більшого ефекту в оптимізації витрат можна досягти, застосовуючи АВС у комплексі з іншою методикою, а саме – концепцією обліку витрат життєвого циклу (Life Cycle Costing – LCC).

Цей підхід уперше був застосований у рамках державних проектів у оборонній галузі. Вартість повного життєвого циклу виробу – від проектування до зняття з виробництва – була найважливішим для державних структур показником, оскільки проект фінансувався, з повної вартості контракту чи програми, а чи не з собівартості конкретного вироби. Нові технології виробництва спровокували переміщення методів LCC до сектору приватної економіки. Серед основних причин цього переходу можна назвати три: різке скорочення життєвого циклу виробів; збільшення вартості підготовки та запуску у виробництво; практично повне визначення фінансових показників (витрат та доходів) на стадії проектування.

Технічний прогрес скоротив життєвий цикл багатьох продуктів. Наприклад, у комп'ютерній техніці час виробництва виробів став порівнянним з часом розробки. Висока технічна складність виробу призводить до того, що до 90% виробничих витрат визначаються саме на стадії НДДКР. Найважливіший принцип концепції обліку витрат життєвого циклу (LCC), таким чином, можна визначити як "прогноз та управління витратами на виробництво виробу на стадії його проектування".

Успішна робота в умовах глобальної конкуренції вимагає не тільки постійного оновлення номенклатури та якості продукції, але й ретельного аналізу діяльності підприємства для скорочення непотрібних або дублюючих функцій (робіт). Найчастіше організація, переслідуючи мети скорочення витрат, приймає політику загального скорочення витрат. Таке рішення є найгіршим, тому що за такої політики скорочення підлягають усі роботи, незалежно від своєї корисності. Загальне скорочення може знизити виконання основних робіт, що призведе до погіршення загальної якості та продуктивності діяльності підприємства. Падіння продуктивності, своєю чергою, призведе до чергової хвилі скорочень, яка ще раз знизить ефективність роботи організації. Спроби вийти з цього замкненого кола змусять компанію підняти витрати вище за початковий рівень.

Методологія АВС дозволяє підприємству не просто постатейно скорочувати витрати, а виявляти надлишки ресурсоспоживання та перерозподіляти їх з метою підвищення продуктивності.

Таким чином, даний метод має ряд переваг:

1. Він дозволяє докладно аналізувати накладні витрати, що має велике значеннядля управлінського обліку.

2. Метод ABC дає можливість більш точно визначити витрати на потужності, що не використовуються, для періодичного їх списання на рахунок прибутків і збитків. Вартість одиниці продукції, оцінена за допомогою даного методу, є найкращою фінансовою оцінкоюспожитих ресурсів, оскільки враховує складні альтернативні способи визначення зв'язків між продукцією та використанням ресурсів.

3. Метод ABC дозволяє непрямим чином оцінити рівень продуктивності праці: відхилення кількості спожитих ресурсів, отже, від випуску чи порівняння фактичного рівня розподілу витрат із тим обсягом, який міг би бути можливим при реальному забезпеченні ресурсами.

4. Метод ABC як доставляє нову інформацію про витрати, а й генерують ряд показників нефінансового характеру, переважно вимірників обсягу виробництва та визначення виробничих потужностей підприємства.

Виходячи з вищесказаного, зазначимо, що впровадження системи ABC у практику роботи російських підприємств забезпечило достовірне обчислення собівартості конкретних виробів, що значно підвищить об'єктивність оцінки рентабельності продукції. Зрештою, застосування АВС дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємства, оскільки при цьому забезпечується доступ до оперативної інформаціїна всіх рівнях.

Призначення методу

Застосовується для отримання інформації про витрати та нефінансову інформацію про діяльність організації, необхідної для прийняття рішень. Метод ABC – інструмент удосконалення діяльності організації.

Мета методу

Ідентифікація, визначення та облік витрат за видами діяльності організації для встановлення її фінансового становища.

Суть методу

Метод АВС (Activity Based Costing) - особлива форма функціонального аналізу витрат (Function Cost Analysis), що забезпечує сучасне розуміння і точніше опис витрат і відображає фінансовий стан організації краще, ніж традиційні методибухгалтерського обліку.

У основі методу АВС лежить припущення, що " діяльність споживає ресурси, а продукція споживає діяльність " . Іншими словами, продукція - результат діяльності, пов'язаної із споживанням ресурсів, облік витрат за якими ведеться на відповідних рахунках.

План дій

• В організації встановлюють всі види діяльності та визначають середні витрати по кожному виду діяльності.
• Діяльність представляється як сукупність процесів (операцій, переходів).
• Витрати по кожному виду діяльності, необхідних виготовлення продукції, визначають як добуток середніх витрат у одиницю часу з даного виду діяльності на тривалість цього виду діяльності.

Особливості методу

Концептуальна схема АВС

Споживчий ланцюжок.Кожен процес є споживачем іншого процесу і, своєю чергою, має своїх споживачів. Всі разом вони утворюють ланцюжок, який працює з метою створення споживчої вартості.

Вираз "наступний процес - споживач твого процесу" вперше ввів у вжиток К. Ісікава в 1950 р.

Ресурси- це економічні елементи, необхідних здійснення діяльності, джерело витрат.

Чинник ресурсу- Показник споживання ресурсу, використовуваний визначення частки від загальних витрат ресурсів, присвоюється кожному виду діяльності, використовує даний ресурс.

Чинник діяльності- Показник, що характеризує результат діяльності. У кожного виду діяльності є свій фактор діяльності, що дозволяє переносити його витрати (розподіл ресурсів на цей вид діяльності) на об'єкти витрат.

Об'єкт витрат (калькулювання)- Результат діяльності.

Чинник витрат- характеристика, що визначає робоче навантаження та зусилля, необхідні для здійснення діяльності, а також необхідні ресурси.

Характеристика ефективності (продуктивності)- Показник, що оцінює результати діяльності.

Додаткова інформація:

1. Підхід, заснований на використанні методу АВС, звертає увагу, насамперед, на діяльність (процеси, процедури), що здійснюється у межах організації, і лише потім - на об'єкти калькулювання.
2. Метод АВС виходить із того, що причиною витрат є діяльність, а продукція (об'єкт витрат) – це результат діяльності.
3. Застосування методу АВС для вдосконалення бізнесу називається управлінням на основі АВС підходу, або просто АВМ (Activity Based Management).
4. Термін "метод АВС" вимовляється як "метод ей-бі-сі".

Переваги методу

Метод АВС дозволяє розробляти ефективну стратегію вибору виробів та споживачів, а також стратегію вдосконалення конструкції виробів та виробничого процесу порівняно із традиційними методами.

Недоліки методу

• При розгляді та визначенні витрат на види діяльності не піддається сумніву необхідність цієї діяльності.
• З використанням методу АВС переважає платіжний, а чи не вартісний аспект.

Очікуваний результат

Підвищення ефективності діяльності організації завдяки отриманню та використанню більш точної АВС-інформації про витрати, види діяльності та об'єкти.

Activity Based Costing або ABC – метод, що набув широкого поширення на європейських та американських підприємствах найрізноманітнішого профілю.

У буквальному значенні цей метод означає «облік витрат на роботи», тобто функціональний облік витрат.

У Activity Based Costing підприємство сприймається як набір робочих операцій. Початковою стадією застосування ABC є визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві, яке зазвичай проводиться шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ними ресурсів. В рамках АВС виділяють три типи робіт за способом їхньої участі у випуску продукції: Unit Level (штучна робота), Batch Level (пакетна робота) та Product Level (продуктова робота). Така класифікація витрат (робіт) в АВС-системах відштовхується від досвідченого спостереження залежності між поведінкою витрат та різними виробничими подіями: випуском одиниці продукції, випуском замовлення (пакету), виробництвом продукту як такого. При цьому опускається ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій – витрати, що забезпечують функціонування підприємства загалом. Для обліку таких витрат запроваджується четвертий тип робіт – Facility Level (загальногосподарські роботи). Перші три категорії робіт, а точніше, витрати на них можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому чи іншому продукту, для їх розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.

Відповідно, з метою досягнення оптимального аналізу в АВС класифікуються і ресурси: вони поділяються на що поставляються в момент споживання та заздалегідь поставляються. До перших можна віднести відрядну оплату праці: працівникам платять за кількість робочих операцій, які вони вже здійснили; до другого – фіксовану заробітну плату, яка обумовлюється заздалегідь і не прив'язана до конкретної кількості завдань. Такий поділ ресурсів дає можливість організувати просту систему для періодичних звітів про витрати та доходи, що вирішує як фінансові, так і управлінські завдання.

Усі ресурси, витрачені робочу операцію, становлять її вартість. Наприкінці першого етапу аналізу всі роботи підприємства мають бути точно співвіднесені з необхідними для виконання ресурсами. У деяких випадках стаття витрат явно відповідає будь-якій роботі.

Проте простого підрахунку вартості тих чи інших робіт замало розрахунку собівартості кінцевої продукції. Згідно з АВС, робоча операція повинна мати індекс-вимірювач вихідного результату – кіст-драйвер. Наприклад, кост-драйвером для статті витрат «Постачання» буде «Кількість закупівель.

Другий етап застосування АВС полягає у розрахунку кіст-драйверів та показників споживання ними кожного ресурсу. Цей показник споживання множиться на собівартість одиниці виходу. Через війну ми отримуємо суму споживання конкретної роботи конкретним товаром. Сума споживання товаром всіх робіт є його собівартістю. Ці розрахунки становлять 3 етап практичного застосування методики АВС.

Зазначу, що уявлення підприємства як набору робочих операцій відкриває широкі можливості для вдосконалення його функціонування, дозволяючи проводити якісну оцінку діяльності у таких сферах, як інвестування, персональний облік, управління кадрами тощо.

Корпоративна стратегія має на увазі набір цілей, яких хоче досягти організація. Цілі організації досягаються виконанням її робіт. Побудова моделі робіт, визначення їх зв'язків та умов виконання забезпечують реконфігурацію бізнес-процесу підприємства для реалізації корпоративної стратегії. АВС, зрештою, підвищує конкурентоспроможність підприємства, забезпечуючи доступною та оперативною інформацією менеджерів всіх рівнях організації.

Ще більшого ефекту в оптимізації витрат можна досягти, застосовуючи АВС у комплексі з іншою методикою, а саме – концепцією обліку витрат життєвого циклу (Life CycleCosting –LCC).

Цей підхід уперше був застосований у рамках державних проектів у оборонній галузі. Вартість повного життєвого циклу виробу – від проектування до зняття з виробництва – була найважливішим для державних структур показником, оскільки проект фінансувався, з повної вартості контракту чи програми, а чи не з собівартості конкретного вироби. Нові технології виробництва спровокували переміщення методів LCC до сектору приватної економіки. Серед основних причин цього переходу можна назвати три: різке скорочення життєвого циклу виробів; збільшення вартості підготовки та запуску у виробництво; практично повне визначення фінансових показників (витрат та доходів) на стадії проектування.

Технічний прогрес скоротив життєвий цикл багатьох продуктів. Наприклад, у комп'ютерній техніці час виробництва виробів став порівнянним з часом розробки. Висока технічна складність виробу призводить до того, що до 90% виробничих витрат визначаються саме на стадії НДДКР. Найважливіший принцип концепції обліку витрат життєвого циклу (LCC), таким чином, можна визначити як "прогноз та управління витратами на виробництво виробу на стадії його проектування".

Успішна робота в умовах глобальної конкуренції вимагає не тільки постійного оновлення номенклатури та якості продукції, але й ретельного аналізу діяльності підприємства для скорочення непотрібних або дублюючих функцій (робіт). Найчастіше організація, переслідуючи мети скорочення витрат, приймає політику загального скорочення витрат. Таке рішення є найгіршим, тому що за такої політики скорочення підлягають усі роботи, незалежно від своєї корисності. Загальне скорочення може знизити виконання основних робіт, що призведе до погіршення загальної якості та продуктивності діяльності підприємства. Падіння продуктивності, своєю чергою, призведе до чергової хвилі скорочень, яка ще раз знизить ефективність роботи організації. Спроби вийти з цього замкненого кола змусять компанію підняти витрати вище за початковий рівень.

Методологія АВС дозволяє підприємству не просто постатейно скорочувати витрати, а виявляти надлишки ресурсоспоживання та перерозподіляти їх з метою підвищення продуктивності.

Таким чином, даний метод має ряд переваг:

Він дозволяє докладно аналізувати накладні витрати, що має значення для управлінського обліку.

Метод ABC дає можливість більш точно визначити витрати на потужності, що не використовуються, для періодичного їх списання на рахунок прибутків і збитків. Вартість одиниці виробленої продукції, оцінена з допомогою даного методу, є найкращою фінансовою оцінкою спожитих ресурсів, оскільки враховує складні альтернативні способи визначення зв'язків між продукцією та використанням ресурсів.

Метод ABC дозволяє непрямим чином оцінити рівень продуктивності праці: відхилення кількості спожитих ресурсів, отже, від випуску чи порівняння фактичного рівня розподілу витрат із тим обсягом, який міг би бути можливим при реальному забезпеченні ресурсами.

Метод ABC як доставляє нову інформацію про витрати, а й генерують ряд показників нефінансового характеру, переважно вимірників обсягу виробництва та визначення виробничих потужностей підприємства.

Виходячи з вищесказаного, зазначимо, що впровадження системи ABC у практику роботи російських підприємствзабезпечило достовірне обчислення собівартості конкретних виробів, що значно підвищить об'єктивність оцінки рентабельності продукції. Зрештою, застосування АВС дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємства, оскільки при цьому забезпечується доступ до оперативної інформації на всіх рівнях.