Це засіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу середовища, на стратегічний план організації. До інструментів стратегічного аналізу відносяться формальні моделі, кількісні методи, аналіз, що враховує специфіку організації.
Стратегічний аналіз може бути поділений на два основні етапи:
1. порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, запропонованих середовищем, аналіз розриву з-поміж них;
2. аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.
Коли стратегічні альтернативи визначено, фірма ступає до завершального етапу розробки стратегії - вибору певного варіанта стратегії та підготовки стратегічного плану.
Аналіз розриву
Аналіз розриву - простий, але ефективний метод та аналізу. Його мета - визначити, чи існує розрив між цілями фірми та її можливостями та, якщо так, встановити, як "заповнити" його.
Алгоритм аналізу розриву:
визначення основного інтересу фірми, вираженого в термінах стратегічного планування (наприклад, у збільшенні кількості продажів);
З'ясування реальних можливостей фірми з погляду поточного стану середовища проживання і передбачуваного майбутнього стану (через 3, 5 років);
визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному інтересу фірми;
встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, що диктуються реальним становищем фірми;
Розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для заповнення розриву.
Інший спосіб застосування аналізу розриву – це визначення різниці між найбільш високими очікуваннями та найскромнішими прогнозами. Наприклад, якщо вище керівництво розраховує на реальну ставку обороту на вкладений капітал у 20%, але аналіз показує, що найбільш реалістичною величиною буде 15%, потрібні обговорення та вжиття заходів щодо заповнення розриву 5%.
Заповнення можна зробити декількома способами, наприклад:
За рахунок зростання продуктивності та досягнення бажаних 20%;
за рахунок відмови від більш амбітних планів на користь 15%;
Наступні методи стратегічного аналізу зазвичай застосовують визначення стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану.
Аналіз динаміки витрат та крива досвіду
Одна із класичних моделей стратегій розроблена у 1926 році. Вона пов'язує визначення стратегії із досягненням переваги у витратах.
Зниження витрат зі збільшенням обсягу виробництва обумовлено комбінацією наступних факторів:
1. переваги у технології, що виникають з розширенням виробництва;
2. навчання досвіді найефективнішим способом організації виробництва;
3. ефект економії масштабу.
Відповідно до кривої досвіду основним напрямом стратегії фірми має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме у найбільшого конкурентів з'являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків.
Застосування кривої досвіду можливе у галузях матеріального виробництва.
В сучасних умовахДосягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язані з збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічне обладнання розраховане як на великі виробництва, а й у невеликі. Сьогодні навіть маленька фірма може використовувати комп'ютери, модульне обладнання, які забезпечують високу продуктивність та можливості перебудови для вирішення різноманітних специфічних завдань. Головним недоліком моделі є облік лише однієї з внутрішніх проблем організації та неувага до зовнішнього середовища (насамперед до потреб покупців).
Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу
В основі аналізу динаміки ринку цього продукту лежить відома модельжиттєвого циклу товару, що є аналогією життєвого циклу біологічної істоти.
Життя товару над ринком поділяється кілька основних етапів, кожному у тому числі відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:
- народження та впровадження на ринок - невеликий збут та стратегія, орієнтована на зростання;
- стадія зростання - суттєве збільшення збуту та стратегія швидкого зростання;
- стадія зрілості - стійкий збут та стратегія, орієнтована на стабільність;
- стадія насичення ринку та занепаду - зниження збуту та стратегія скорочення.
Мета моделі життєвого циклу – правильно визначити стратегію бізнесу для кожного етапу життєдіяльності товару на ринку. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів, залежно від типів товарів. Проте, не можна занадто тісно прив'язувати стратегію до моделі життєвого циклу.
Моделі "кривий досвіду" та "життєвого циклу" є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки пов'язують розробку стратегії лише з одним із факторів діяльності фірми. Описані далі методи мають більш комплексний характер, йдуть шляхом ув'язування різних компонентів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.
Модель "продукт – ринок"
Запропоновано А.Дж. Стейнером в 1975 р. є матрицю, що включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і абсолютно нові продукти.
Рис. 1. Матриця "ринок-продукт"
Матриця показує рівні ризику та відповідно ступінь ймовірності успіху при різних поєднаннях "ринок-продукт". Модель використовується для:
1. визначення ймовірності успішної діяльності під час виборів тієї чи іншої виду бизнеса;
2. вибір між різними видамибізнесу, у тому числі щодо співвідношення інвестицій для різних ділових одиниць, тобто при формуванні портфеля цінних паперів фірми.
Портфельні моделі аналізу стратегії
Портфельні моделі визначають справжнє та майбутнє становище бізнесу з погляду привабливості ринку та здатності бізнесу конкурувати всередині нього. Початковою, класичною портфельною моделлю є матриця БКГ (Бостонської консультаційної групи).
Матриця вказує на чотири основні позиції бізнесу:
1. висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках - ідеальне становище "зірка";
2. висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках (приносять стійкі прибутку " дійні корови " , чи " грошові мішки " ) - хороше джерело готівки для фірми;
3. не мають хороших конкурентних позицій, але діють на перспективних ринках "знаки питання", чиє майбутнє невизначене;
Про поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, які перебувають у стані застою, - "собаки" - знедолені світу бізнесу.
Модель БКГ використовується:
Для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію ділової одиниці (бізнесу), що входить до складу організації, та її стратегічні перспективи;
За допомогою матриці БКГ фірма формує склад свого портфеля (тобто визначає поєднання вкладень капіталу різні галузі, різні ділові одиниці).
В рамках матриці БКГ можуть бути запропоновані варіанти стратегій:
1. Зростання та збільшення частки ринку - перетворення "знака питання" на "зірку" (агресивні "знаки питання" іноді називають "дикими кішками").
2. Збереження частки ринку – стратегія для "дійних корів", доходи яких важливі для зростаючих видів бізнесу та фінансових інновацій.
3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокової частки прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення частки ринку - стратегія для слабких "корів", позбавлених майбутнього, невдалих "знаків питання" та "собак".
4. Ліквідація бізнесу або відмова від нього та використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях - стратегія для "собак" та "знаків питання", які не мають більше можливостей інвестувати для покращення своїх позицій.
Модель БКГ має такі переваги та недоліки:
Переваги:
Модель використовується для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями, що входять до організації, а також їх довгострокових цілей;
Модель може бути основою аналізу різних стадій розвитку ділової одиниці (бізнесу);
Являє собою простий, доступний розуміння підхід до організації ділового портфеля організації (портфеля цінних паперів).
Недоліки:
Не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може порекомендувати відхід з ринку, тоді як зовнішні та внутрішні зміни можуть змінити позицію бізнесу. Так, дрібне фермерське господарство, що поставляє овочеву продукцію, у 70-ті роки могло бути оцінено як "собака", але вже до 90-х років погіршення екологічної обстановки та особливе ставлення до "чистих" продуктів створили нові перспективи для цього бізнесу;
Надмірно зосереджена на потоках готівки, у той час як для організації не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Націлена на суперзростання та залишає поза увагою можливості оздоровлення бізнесу, застосування. найкращих методівуправління.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця Маккінзі компанії, яка розробляє її на замовлення "Дженерал Електрик".
Оцінка багатопрофільної портфельної моделі:
Її перевагою порівняно з простою портфельною моделлю є облік найбільшої кількості значимих факторів внутрішнього та зовнішнього середовища фірми;
У застосуванні даної моделі існують обмеження, яких можна віднести відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки тому чи іншому ринку, і навіть можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.
Джерело - І.А.ПОДЕЛІНСЬКА, М.В. БЯНКІН СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ Навчальний посібник. - Улан-Уде: Вид-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
Стратегічний аналіз передбачає дослідження положень організації, навіщо вивчаються зміни у зовнішньому середовищі організації та оцінюються переваги (недоліки) ресурсів організації, які може мати за даних змінах. Основна мета стратегічного аналізу – оцінка ключових впливів на нинішнє та майбутнє становище організації.
Виділяють 3 компоненти стратегічного аналізу:
1) Мета, завдання та очікування. Мета та основні завдання становлять фон, за умов якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються. Мета встановлює сенс існування організації та характер її діяльності. Основні завдання визначають, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.
2) Аналіз зовнішньої обстановки. Другим компонентом стратегічного аналізу є дослідження параметрів зовнішнього середовища, в якому діє організація. Зовнішня обстановка може створювати можливості чи загрози організації: організація існує на тлі складної зовнішньої обстановки, що включає безліч елементів: політичні, технологічні, соціальні та економічні. Зовнішня обстановка зазнає значних змін, що ставить перед організацією найважливіше стратегічне питання.
3) Аналіз внутрішніх ресурсів. Третій компонент стратегічного аналізу - аналіз внутрішніх ресурсів, що є у розпорядженні організації ключових переваг і недоліків організації. Мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх впливів та обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох сферах: визначення сильних і слабких сторін організацій та визначення очікувань та можливостей впливати на процес стратегічного планування підприємства. Одним із результатів стратегічного аналізу є формулювання спільних цілей організації, що визначає сферу її діяльності. З цілей висуваються завдання.
Модель «Семи – С»
Сім "С" - це рамки для аналізу ефективності організацій. Вони є сім елементів, ключових для успіху організації - це: стратегія, структура, системи, стиль, вправність, співробітники та спільні цінності. Ця теорія допомогла змінити підхід керівників до питання вдосконалення організацій. Вона говорить про те, що недостатньо тільки розробити нову стратегію і слідувати їй. І справа не у створенні нових систем, що генерують покращення. Для досягнення ефективності, ваша організація повинна мати високий рівень відповідності (внутрішня злагодженість) між усіма семи “С”. Кожна “С” має бути узгодженою з іншими “С” та підкріплювати їх.
Усі “З” взаємозалежні, отже зміна однієї з них впливає всі інші. Неможливо досягти прогресу в одній сфері без прогресу за іншими напрямками. Тому, щоб удосконалити організацію, потрібно приділяти увагу одночасно всіма семи елементами.
Стратегія- Вибраний організацією шлях подальшого розвитку; план, складений із метою отримання стійкого конкурентного переваги.
Структура- рамки, у яких координується діяльність членів організації. Чотирьма базовими формами структури є: функціональна, філіальна, матрична та мережева.
Системи- формальні та неформальні процедури, включаючи керуючі повсякденною діяльністю системи компенсацій, управління інформацією та розподілу капіталу.
Стиль- лідерський підхід вищого керівництва до справи та загальний виробничий підхід організації; також манера уявлення себе співробітниками організації: постачальникам та покупцям.
Снорівка- що компанія робить найкраще, відмінні здібності та можливості організації.
Співробітники- Трудові ресурси організації; відноситься до розвитку, навчання, соціалізації, інтеграції, мотивації кадрів та управління їх просуванням по службі.
Спільні цінності- спочатку називалися підпорядкованими цілями - керівна концепція та принцип цінностей та прагнень організації. Часто неписані фундаментальні ідеї, що виходять за межі заявлених цілей корпорації, навколо яких будується справа, фактори, що впливають на роботу групи над досягненням спільної мети.
Сутність SWOT - аналізу
SWOT – ця абривіатура складена з перших літер англійських слів. SWOT - аналіз означає визначення сильних і слабких сторін організації, зовнішніх загроз і можливостей, які можуть стати на заваді або допомогти організації в її діяльності. Техніка SWOT - аналізу полягає у зіставленні внутрішніх сильних та слабких сторін компанії, з її зовнішніми можливостями та загрозами і є дуже корисним та простим у застосуванні інструменту для швидкого огляду стратегічного становища фірми. В його основі лежить положення про те, що стратегія повинна забезпечувати сувору відповідність між внутрішніми здібностями фірми та ситуації поза нею.
Під час проведення SWOT - аналізу розглядаються:
1 – сильні сторони – це щось, що компанія робить особливо добре і що вважається її важливою характеристикою у конкурентній боротьбі;
2 – слабкості – те, чого не вистачає компанії або що вона в порівнянні з іншими робить погано, тобто внутрішні умови, які ставлять її у невигідне становище.
3 - можливості - сприятливі фактори та зміни у зовнішньому середовищі, які можуть дати конкретної компанії будь-які конкурентні переваги або відкрити важливі для неї шляхи зростання та розвитку.
4 - загрози - фактори зовнішнього оточення конкретної компанії, які створюють небезпеку її добробуту та процвітання, наприклад: виникнення більш дешевої технології, запровадження конкурентами на ринок нових та дешевших продуктів.
Портфельний аналіз: матриця Бостонської консультативної групи
Стратегічний аналіз компанії отримав назву портфельного аналізу. Портфель підприємства або корпоративний портфель - це сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (СЕБ), що належать одному власнику. Портфельний аналіз - це інструмент за допомогою, якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та скорочення інвестицій у неефективні проекти.
При цьому оцінюється відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному із цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства може бути збалансований, тобто. має бути забезпечене правильне поєднання товарів, які відчувають потребу у капіталі для подальшого розвитку з господарськими одиницями, що мають деякий надлишок капіталу. Мета портфельного аналізу - узгодження бізнес-стратегій та розподіл фінансів між господарськими підрозділами компанії.
Процес нормального аналізу включає 4 етапи та здійснюється за наступною схемою:
1 етап. Усі види діяльності підприємства розбиваються на СЕБ.
2 етап. Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес – одиниць та перспектива розвитку відповідних ринків.
3 етап. Розробляються стратегія кожної бізнес - одиниці та господарських підрозділи, зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.
4 етап. Керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з погляду їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, з допомогою матриць портфельного аналізу.
В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить 4 стадії:
1) Вихід ринку (товар - «знак питання»);
2) Зростання (товар – «зірка»);
3) Зрілість (товар – «доєна корова»);
4) Спад (товар – «собака»). Для оцінки конкурентоспроможності окремих видівбізнесу, використовують 2 критерії: темп зростання галузевого ринку та відносна частка ринку.
«Зірка» – це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої часткина ринку. «Питальний знак» - товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але потребує значних коштів на підтримку зростання. Стосовно цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку цих товарів або припинити їхнє фінансування. "Дійні корови" - товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для утримання їх зростання.
Вони є основним джерелом фінансових коштів для інвестування у новий продукт. «Собаки» - це продукти, які перебувають у невигідному становищі витрат і немає можливості зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами за невеликих шансів на поліпшення становища. Не потребують інвестицій, якщо вони приносять прибуток доцільно зберегти у складі підприємства. Можливий продаж. В ідеалі збалансований портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - "корови", 1-2 - "зірки", кілька "запитувальних знаків", як зачепила на майбутнє невелике число товарів "собак".
Портфельний аналіз на основі матриці «МакКінсі»
Характеристика матриці ведеться у схемі координат, однією з осей яких є привабливість галузі, в якій функціонує СЕБ, а іншою віссю – конкурентна позиція СЕБ у галузі. Привабливість галузі: прибутковість, зростання галузі, її обсяг, технологічна стабільність. Конкурентна позиція у галузі: витрати виробництва, продуктивність, частка ринку. По горизонталі відкладається конкурентна позиція, а по вертикалі – привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на 3 рівні частини, що характеризують ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) та стан конкурентної позиції (хороший, середній, поганий). Усередині матриці виділяються 9 квадратів, потрапляння у яких свідчить про те, яке місце стратегії фірми має їм відводитися у майбутньому.
По відношенню до тих СЕБ (продуктів), які потрапили у квадрат «успіх», фірма має застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію у привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. СЕБ (продукти), що опиняються у квадраті «запитання» можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великих зусиль для покращення їх конкурентної позиції. СЕБ, що опинилися у квадраті «прибутковий бізнес», є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі підтримки нормального життя фірми. Але можуть померти, т.к. привабливість для фірми галузі, у якій вони низька. Потрапляння у квадрат « середній бізнесне дають можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийняте лише за результатами аналізу стану всього портфеля бізнес (товарів).
Щодо СЕБ, які потрапили в квадрат «ураження» можна зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаній позиції, вимагає досить швидкого та ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативних наслідківдля компанії. Доцільність даної стратегії полягає в інвестуванні в СЕБ з метою утримання зайнятої позиції та слідування за розвитком ринку. На «екрані бізнесу» відображають результати дослідження за всіма стратегічними одиницями підприємства і на основі цього формують ринкову стратегію підприємства в цілому.
Висновки для стратегії по матриці «Мак – Кінсі»:
1 - у тих, хто програв, повинні бути вилучені ресурси та віддані переможцям, становище переможців зміцнюється.
2 - «знаки запитання» організація намагається перетворити на переможців.
3 - ресурси інвестуються в переможців та «запитувальні знаки». За підсумками цих висновків організація вибирає стратегію розвитку.
ДИПЛОМАТИЧНА АКАДЕМІЯ МЗС РОСІЇКафедра державного управління
та національної безпеки
Сучасний
стратегічний аналіз
Сурма І.В.
Доцент, к.е.н., член експертної ради
комітету з фінансового ринку ГД РФ
Москва
2013Стратегічне планування:
основні етапи та інструменти
«Знання деяких
принципів легко відшкодовує
незнання деяких фактів».
Клод Гельвецький Основні етапи:
1. Визначення глобальної мети організації
(Місії);
2. Визначення цілей організації;
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища організації;
4. Виявлення сильних та слабких сторін
організації;
5. Аналіз стратегічних альтернатив;
6. Вибір стратегії;
7. Реалізація стратегії;
8. Оцінка результатів реалізації
стратегії. Етап № 1. Визначення глобальної
цілі організації (місії)
Місія організації (установи) – це констатація
філософії, визначення сенсу її існування, потреби,
які вона прагне задовольнити, вибір ніші та сегменту ринку,
ідентифікація споживачів, способу задоволення їх
потреб, тобто сформульована глобальна мета,
пояснює, для чого і чому створена і функціонує
дана організація (установа).
Правильно сформульована місія має
бути джерелом єдності колективу,
орієнтиром для керівництва, служити для
вибору цілей-орієнтирів та стратегічних
альтернатив, пов'язувати цілі
в єдине дерево цілей.
Метод декомпозиції дерева цілей (варіант № 1)
Рівень цілей
Характеристика
Рівень цілей "0"
Глобальна мета
організації
Рівень цілей "1"
Мета основних підсистем та
керуючої системи
Рівень цілей "2"
Цілі, що визначаються
призначенням кожної
підсистеми
Рівень цілей "3"
Цілі, що ініціюються
напрямом діяльності
Рівень цілей "4"
Заходи щодо реалізації
цілей
Приклад Етап № 2. Визначення цілей організації
Метод декомпозиції дерева цілей (варіант № 2)
Місія організації (установи)
Цілі, що ініціюються оточенням організації (установи)
Макросереда
Мікросереда
Внутрішнє середовище
Напрями діяльності менеджменту організації (установи)
Найбільш актуальні
фактори макросередовища
Найбільш актуальні
фактори мікросередовища
Найбільш актуальні
фактори внутрішнього середовища
Заходи, що плануються менеджментом організації (установи)
У напрямку
У напрямку
У напрямку
макросередовища
мікросередовища
внутрішнього середовища
Завдання, що реалізуються менеджментом організації (установи)
По кожному заходу
По кожному заходу
По кожному заходу
PEST-аналіз макрооточення
PEST-аналіз – за першими буквами англійських слів: Political – політико-правовий аспект; Economical –
економічний аспект; Sociocultural – соціокультурний; Technological – технологічний аспект.
Позитивні аспекти
Негативні аспекти
Політико-правові фактори: політична стабільність, освітнє законодавство,
активність профспілок тощо.
Економічні фактори: податкова політика, рівень інфляції, рівень заробітної плати
освіта, система оплати праці і т.д.
Соціокультурні фактори: демографічна ситуація, мобільність населення, стиль життя.
Технологічні чинники: інноваційні технології; захист інтелектуальної власності. Етап № 3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища організації
Матриця можливостей та загроз
Ймовірність
використання
можливості
Вплив на стратегію організації (установи)
Сильне
Помірне
Мале
Висока
Поле "ВС"
Поле "ВУ"
Поле "ВМ"
Середня
Поле "СС"
По лісі"
Поле "СМ"
Низька
Поле "НС"
Поле "НУ"
Поле "НМ" Етап № 4. Виявлення сильних та
слабких сторін організації
SWOT-аналіз
Внутрішнє середовище
організації
(Установи).
Оцінка потенціалу
Сили ("S"):
1. _______________
2. _______________
Слабкості ("W"):
1. _______________
2. _______________
Зовнішнє середовище організації (установи)
Можливості ("Про"):
1. ______________
2. ______________
Загрози ("Т"):
1. ______________
2. ______________
1. Поле "SO"
ІІ. Поле "ST"
IV. Поле "WO"
ІІІ. Поле "WT" SWOT - метод аналізу у стратегічному
плануванні, що полягає у поділі
факторів та явищ на чотири категорії: Strengths
(Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони),
Opportunities (Можливості) та Threats (Загрози).
SWOT був вперше введений у 1963 році в Гарварді на
конференції з проблем бізнес-політики професором
K. Andrews. Спочатку SWOT аналіз був заснований на
озвучування та структурування знань про поточну ситуацію та
тенденції.
В
1965
році
четверо
професорів
Гарвардського
університету - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
запропонували технологію використання SWOT моделі для
розробка стратегії поведінки фірми. Була запропонована
схема LCAG (за початковими літерами прізвищ авторів),
яка
заснована
на
послідовності
кроків
що призводять до вибору стратегії.
Оскільки SWOT аналіз у загальному виглядіне містить
економічних категорій, його можна застосовувати до будь-яких
організаціям, окремим людям та країнам для побудови
стратегій у різних галузях діяльності. SNW-аналіз - це аналіз слабких та
сильних сторін організації, що оцінюється
внутрішнє середовище за трьома значеннями:
Strength (сильна сторона),
Neutral (нейтральна сторона),
Weakness (слабка сторона).
Як показала практика, у ситуації
стратегічного аналізу внутрішнього середовища
організації як нейтральна позиція краще
всього фіксувати середньоринковий стан для
даної конкретної ситуації.
Зазвичай SNW аналіз застосовують для більш
глибокого вивчення внутрішнього середовища компанії після
проведення SWOT аналізу. Приклад SNW - аналізу
N
п/п
Якісна оцінка позиції
Стратегічна позиція
1.
Корпоративна
стратегія
2.
Бізнес стратегії (або
стратегії Бізнес-одиниць) у тому
числа:
Бізнес 1
Бізнес 2
3.
Оргструктура
4.
Фінанси як загальне
фінансове положення,
в тому числі:
Фінанси як статки
поточного балансу
Фінанси як фінструктура
Фінанси як інвестиційні
ресурси
S
N
W
Сильна
Нейтральна
Слабка
Матриця стратегічного SWOT-аналізу
СприятливаМатриця стратегічного
SWOT-аналізу
OPPORTUNITIES – Можливості
Ключові Фактори Успіху
(КФУ)
Несприятлива
ОЦІНКА
STRENGTHS – Сили
Конкурентні переваги
(Ключові компетенції)
Стратегічні
альтернативи
THREATS – Погрози
(Загрози із зовнішнього середовища)
WEAKNESSES – Слабості
(Недоліки фірми) STRENGTHS – конкурентні переваги
Надійність компанії
Низька вартість послуг
Високопрофесійна система управління
Досвід залучення та утримання клієнтів
Концентрація на певних продуктах та послугах
Індивідуальне обслуговування клієнтів
Доступ до грошових ресурсів (бажано «довгих»)
Передові інформаційні технології
Професійний персонал
Динамічний реагування на ринкові зміни
Висока якість обслуговування
Ефективний зв'язок із місцевими органами влади
Популярність торгової марки
Вдале місце розташування WEAKNESSES – слабкі сторони
Не має професійної системи
управління
Не керується потребами клієнтів
Не відстежує конкурентів
Не розуміє які клієнти для нього цільові
Не здійснює інновацій бізнесу
Не проводить маркетингових досліджень
Не виділяє та не вдосконалює бізнес-процеси
Не робить достатніх зусиль для розвитку
бренду
Не використовує нові технології
Не навчає персонал
Не виявляє і прогнозує ризики тощо. OPPORTUNITIES – ключові фактори успіху (КФУ) сприятливі обставини, використання
яких створить перевагу
Поліпшення інвестиційного клімату в
країні
Погіршення позиції конкурентів
Зниження інфляції
Зміцнення курсу рубля по відношенню до
долару
Недостатньо освоєні види
обслуговування
Різке зростання попиту на окремі види
продуктів та послуг
Зростання рівня доходів населення тощо. TREATS – Погрози
(Фактори, які можуть потенційно погіршити
становище)
Нестача капіталу
Обмежена ресурсна база
Вихід на ринок нових
конкурентів
Зміна переваг
клієнтів
Зростання податків тощо.
SWOT-аналіз
Щоб конкретизуватиматрицю стратегічного
SWOT-аналізу додатково
будують ще дві матриці:
Матрицю можливостей
Матрицю погроз Матриця можливостей
Вплив
Сильне
Середнє
Слабке
Ймовірність
Висока
1
2
3
Середня
4
5
6
Низька
7
8
9Матриця погроз
Вплив Крах
Тяжке
стан
Середній
тяжкості
Легке
Ймовірність
Висока
1
2
3
4
Середня
5
6
7
8
Низька
9
10
11
12
Під час проведення SWOT – аналізу використовуються різні методи:
Ситуаційний аналіз із використанням,кабінетних та польових досліджень
Розробка аналітичних карт на основі
експертних оцінок («мозковий штурм» або
метод вільних асоціацій, метод Дельфі,
синектика та ін.)
Оцінка сильних та слабких сторін у порівнянні з
основними конкурентами.
Позиціонування шляхом проведення фокусгруп, анкетування та ін.
Формулювання стратегічних цілей та стратегічних альтернатив
Стратегічні альтернативи та цілікомпанії визначаються після
формулювання Місії, Бачення та проведення
SWOT-аналізу.
Цілі показують, чого компанія прагне
і чого вона хоче досягти.
Цілі компанії піддаються ретельному
аналізу та поділяються на довгострокові,
середньострокові та короткострокові та зазвичай
представляються у вигляді впорядкованого
дерева цілей.
SMART – принцип Цілі повинні задовольняти кільком обов'язковим умовам
Вони мають бути:конкретними (Specific)
вимірюваними (Measurable)
узгодженими (Agreeable or Accordant):
- з Баченням та Місією компанії,
- між собою,
- з тими, кому їх належить виконувати;
досяжними (Realistic)
визначеними у часі (Time bound)
альтернатив
Діловий екран Г.М. Константинова
Привабливість даної
стратегії
Висока
Конкурентна позиція цієї альтернативи
Сильна
Середня
Слабка
"Зірка"
"Дика кішка"
"Дійна
корова"
"Собака"
Середня
Низька
"Зірка" – стратегія, яка максимально приваблива та конкурентоспроможна;
"Дика кішка" - стратегія приваблива, але вже не конкурентоспроможна;
"Дійна корова" - стратегія вже не приваблива, але ще конкурентоспроможна;
"Собака" – це стратегія, від якої потрібно якомога раніше відмовлятися, тому що вона
вже не приваблива та не конкурентоспроможна. Етап № 5. Аналіз стратегічних
альтернатив
Тривимірна схема Абеля
Хто?
Сегменти ринку
Що???
Характеристики
потреб
Як???
Технології Етап №6. Вибір стратегії організації
Метод комісій
Метод комісій полягає у відкритій дискусії щодо
обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки
команди, групи, колектив. Колективна думка
визначається в результаті відкритого або таємного
голосування.
Побічний позитивний ефект – зростання
поінформованості колективу про стан справ організації
(Установи).
Побічні негативні ефекти – прояв
конформізму, дискусія часто лише провідних експертів.
Реалізація вибраного варіанта стратегії може
здійснюватися різними інструментами, включаючи
традиційні:
програма розвитку,
щорічний план діяльності,
система тактичних завдань,
здійснення управлінських
процедур та правил,
розробка та впровадження положень,
посадових інструкцій,
мережеві графіки виконання робіт,
методичні рекомендації та ін. Етап №7. Реалізація стратегії
Матриця "Карта ключових учасників"
Ступінь впливу на
проект (підтримка
даної особи, групи)
Життєво
необхідна
Безумовно
бажана
Бажана
Ставлення до проекту
Ентузіаст
Нейтрал
Опонент
Фінансовий
директор
Бухгалтер
Батьківський
комітет
Необов'язкова
Різні ключові учасники можуть розуміти цілі проекту. Слід
узгоджувати розуміння цілей "до", "у процесі" та "після" реалізації проекту.
стратегії
Крок № 1. - Виділення провідних параметрів, що визначають
стан установи. Для кожного параметра вибирається
контрольований показник.
Як варіант – основні розділи "Публічної доповіді
освітнього закладу", що мають кількісні параметри.
Наприклад, - "Кількість учнів".
Крок № 2. Фіксація фактично досягнутого по кожному
контрольованому показнику результату. Цей показник приймається
за вихідний рівень.
"Кількість учнів" - 450 осіб. Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КОД СЦ"
Крок № 3. - Визначення експертним шляхом гранично
можливого результату за кожним показником.
Ці значення оцінюються дискретною шкалою (до 10 балів).
"Кількість учнів" - вихідний рівень - 450 чол.
Кількість
учнів
(чол.)
400
420
440
460
480
500
Дискретні
бали
1
2
3
4
6
10Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КОД СЦ"
Крок № 4. - Визначення максимально можливого (прийнятного)
показника погіршення ситуації щодо кожного параметра.
Наприклад, - "Кількість учнів" – не менше 400.
Крок № 5. – Визначення ваги кожного параметра у балах.
1. "Кількість учнів"
5 балів
2. "Кількість кваліфікованих постійних співробітників"
4 бали
3. "Кількість наявних комп'ютерів"
1 бал
4. "Кількість старшокласників, які успішно здали ЄДІ"
2 бали
5. і т.д. Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КОД СЦ"
Крок № 6. - Визначення індексу контрольованих показників
(за кожним параметром) = бал (крок № 3) х бал (крок № 5).
Наприклад, 4 бали (показник кількості учнів –
460 чол.) х 5 балів (вага параметра "Кількість учнів") =
20 балів.
Саме цей індекс є основою для порівняння
запланованих показників за всіма основними параметрами
стратегічного плану розвитку освітньої установи,
в тому числі і порівняння з раніше досягнутими результатами його
діяльності у попередні роки. Замість укладання вступної частини:
"Багато дрібних успіхів не
є гарантією великої перемоги.
Потрібна система!
В. Швебель У верхній частині малюнка представлена крива сукупного споживання
традиційних ресурсів у світі, що наближається у точці,
відповідної 20-30-м рокам XXI ст., До граничної лінії. Тим самим
підкреслюється, що потреби людей, які нині швидко зростають,
залучених і залучених у суспільство споживання, надто сильно
випереджають можливості людства та його ресурсну базу.
Робиться висновок, що «безмежне зростання глобальної економіки при
обмеженість ресурсної бази неможливий. Сучасна економіка
або повинна кардинально перебудуватися (а це в будь-якому випадку
пов'язано з великими потрясіннями і хоча б тимчасовим занепадом), або
досягти меж свого розвитку та увійти в смугу кризи та розпаду
глобальних економічних зв'язків».
На малюнку показано два можливі варіанти розвитку країн Заходу в
рамках традиційних принципів. При цьому як «соціал-ліберальний»,
так і «неоконсервативний» варіанти стратегій виявляються
нездатними вийти за межу зростання ВВП. Тим більше цього
межі не досягають, за прогнозом, ні «нові індустріальні
суспільства», ні Китай. Фактичний та прогнозований розвиток країн світу наприкінці другого та
початку третього тисячоліття Щодо Росії виділяються три можливі
варіанти:
1) варіант прямування у фарватері стратегій Заходу,
який стає для Росії «кінцем історії»;
2) варіант «великих потрясінь», який може
скластися у разі нової соціальної революції в
країні;
3) варіант «альтернативної стратегії», що з'являється в
у разі консолідації російського суспільства навколо
інноваційно- соціальних програм, сформованих
виходячи з справжніх інтересів країни. Цей (третій) варіант стратегії передбачає свідому орієнтацію країни
(її керівництва, «еліти» та всього суспільства) на інноваційний тип розвитку. Тільки на
На основі цієї стратегії країна зможе у всеозброєнні увійти в очікувану нову науково-технічну революцію. Хоча контури нової НТР залишаються багато в чому розпливчастими,
тільки вона - при зацікавлених та узгоджених діях усіх країн світу -
може дати людству шанс вийти за межі, що намітилися на сьогодні.
традиційного економічного зростання.
На основі теорії передбачення Н.Д. Кондратьєва та методології інтегрального
макропрогнозування побудований Глобальний прогноз «Майбутнє цивілізації» на період
до 2050 р., розроблений російськими та казахстанськими вченими у 2007-2009 рр.,
опублікований у 10 частинах та представлений на засіданні Круглого столу в рамках 64-ї
сесії Генеральної асамблеї ООН 27 жовтня 2009 р. Прогноз оцінює кластер
глобальних криз (цивілізаційна, енергоекологічна, геополітична та
соціодемографічний) першої чверті XXI ст. Форсайт-проекти національного рівня
Країна, назва Замовник (спонсори), Тимчасовий
проекту
рік реалізації
небокрай
Японія
Великобританія,
«Партнерство заради
прогресу»
США,
Міністерство
освіти, культури,
спорту, науки та
технологій, разів на п'ять
років, починаючи з 1971;
останній –2005 р.
Офіс з науки та
технологіям, 1995 р.
Метод
Основні
результати
30 років
Панелі,
Дельфі
Звіти, переліки
рекомендацій щодо розвитку
тематичних напрямків,
рекомендації з наукової
політиці
10-20 років
Панелі,
Дельфі
Рекомендації щодо заходів
науково-технічної
політики
Критичні
технології
Перелік критичних
Технологій
Панелі
Список критичних
Технологій
Метод
критичних
технологій,
опитування РК
Переліки критичних
Технологій
Офіс з науки та
технологіям, 1995 р.
5-10 років
Нідерланди,
Міністерство
економіки, 1998 р.
10 років
США,
Офіс з науки та
технологіям, 1998 р.
«Національні
критичні
технології»
«Технологічний
радар»
«Нові сили в
дії»
Швеція,
«Шведський
технологічний
Форсайт»
Франція,
«Критичні
технології, 2005»
1999 р.,
2004 р.
2000
5-10 років
Звіти за напрямами
10-20 років
Панелі
5-10 років
Критичні
технології,
експертні
групи, опитування
Перелік ключових
технологій Країна,
Назва проекту
Замовник (спонсори),
рік реалізації
Німеччина,
"Футур"
Міністерство
освіти та науки, з
1999 р.
Великобританія,
Офіс з науки та
технологіям, кілька
міністерств,
1999-2002 рр.
«Програма
Форсайт»,
2-й раунд
Офіс з науки та
технологіям, кілька
«Програма
міністерств, з 2002 р.
Форсайт», 3-й раунд
Чехія,
Міністерство
«Пропозиції для
освіти та науки,
національної
дослідницької
2002 р.
Тимчасової
небокрай
Метод
Основні
результати
20 років
Панелі, сценарії
10-20 років
Панелі,семінари,
відкриті дискусії,
інтернет-платформа
Стратегічні
напрямки розвитку,
пріоритети для
дослідницьких
програм
Великобританія,
10-20 років
10 років
Групи експертів
сценарії,
сканування
технологій
Критичні
технології
програми»
Пропозиції щодо
підтримці
національної
інноваційної
системи
Пропозиції щодо
інноваційному
розвитку
Пропозиції для
національної
дослідницької
програми
Корея
Міністерство науки та
технологій, 2003 р.
25 років
Аналіз
потреб,
Дельфі, сценарії,
бенчмаркінг
Звіти, сценарії,
пропозиції для 3-го науково-технічного плану
Росія
Міністерство
освіти та науки
РФ, 2005 р.
10 років
Критичні
технології,
експертні групи,
опитування експертів
Список
пріоритетних
напрямів та
критичних
технологій КРЕАТИВНІСТЬ
Форсайт-ромб
ДОКАЗНІСТЬ Сьогодні методологія Форсайту активно застосовується на
національному, наднаціональному, галузевому, регіональному та
корпоративному рівнях. При цьому основною перевагою
даної методології порівняно з традиційними підходами
є орієнтація на залучення всіх зацікавлених
сторін, що дозволяє не тільки максимально повно врахувати все
важливі аспекти розглянутих проблем, але й знаходити ґрунт
для узгодження позицій щодо знаходження взаємоприйнятних
шляхів їх вирішення.
Сфери застосування Форсайту та коло завдань, що вирішуються з його
допомогою, дуже різноманітні. Вже накопичено великий досвід
реалізації проектів на національному, галузевому,
регіональному та корпоративному рівнях. В Останніми рокамиУсе
більше проектів реалізується у співпраці двох і більше
країн, що формуються спеціальні програми в рамках
міжнародних організацій - це проекти так званого
наднаціонального рівня. На кожному з цих рівнів можна
знайти приклади проектів, що зачіпають найрізноманітнішу тематику
- від переважно науково-технологічної до галузевої,
освітньої, соціальної, екологічної та ін. ■ Розробка соціальних програм (старіє
населення, охорона здоров'я, освіта):
Німеччина, Японія, Австрія, Нідерланди
2008 р.
■ Стратегічні програми інноваційного
розвитку країни:
Японія, Ірландія, Австралія
■ Прогнози, сценарії, технологічні карти
розвитку галузей економіки:
Великобританія, Італія, Канада
■ посилення інтеграції науки та освіти:
ЄС
■ Розробка національних (міжнародних) науково-технічних програм:
Чехія, Китай, ЄС
■ Формування переліків критичних технологій:
США, Франція, Нідерланди
■ Позиціонування країни у світовому науково-технологічному просторі (бенчмаркінг):
Японія, Великобританія, Німеччина
1970 р. Контрольні питання та завдання
1. Які функції прогнозування у системі державного регулювання
соціально-економічного розвитку? Покажіть на конкретних прикладах, як ці
функції здійснюються.
2. Назвіть основні тези теорії передбачення Н.Д. Кондратьєва. Якою мірою
ці положення враховуються в сучасній практиці прогнозування в Росії та за
кордоном?
3. У чому є сутність методології інтегрального макропрогнозування? Які її
переваги в порівнянні з методами, що зазвичай використовуються (екстраполірування,
форсайту та ін)?
4. Які види циклів необхідно враховувати у довгостроковому та середньостроковому
прогнозування соціально-економічного та інноваційно-технологічного розвитку?
5. У чому особливості, переваги та обмеження застосування методу Форсайту в
прогнозування?
6. Намалюйте схему узагальнюючих показників та балансів макропрогнозування та
покажіть зв'язок між ними.
7. Чим зумовлені глобальні енергоекологічні, продовольчі, фінансово-економічні кризи початку XXI ст.? Визначте можливі сценарії подолання цих
криз. Яка роль Росії у створенні та реалізації цих сценаріїв? Чи можливо
передбачити кризу?
Частина 1
Майстер
напрямок «Менеджмент»,
програма "Системний менеджмент"
напрямок «Економіка»
програма « Фінансове плануваннята контроль»
Викладач – к.е.н., доцент Щерба Тамара Андріївна
Калінінград
| Стор. | ||
| 1. | Концепція стратегічного аналізу. Роль аналітичного блоку у системі стратегічного менеджменту………………………………… | |
| 2. | Аналіз факторів макросередовища: PEST-аналіз…………………………… | |
| 3. | Сучасний підхід до аналізу галузевої структурита конкуренції. Концепція стійкої конкурентної переваги…………… | |
| 4. | Аналіз ресурсів та компетенцій компанії. SNW-аналіз……………….. | |
| 5. | Оцінка стратегічного типу підприємства: матриця споживача і матриця виробника…………………………………………………….. | |
| 6. | Матричні моделі портфельного аналізу диверсифікованих компаний…………………………………………………………………….. | |
| 7. | Узагальнюючі методи ситуаційного аналізу: SWOT-аналіз, GAP-аналіз, вартісний аналіз……………………………………………… | |
| 8. | Перелік основної та додаткової навчальної літератури……………. | |
| 9. | Практичні ілюстрації……………………………………………… | |
| 10. | Глосарій………………………………………………………………… |
Тема № _1__ «Концепція стратегічного аналізу. Роль аналітичного блоку у системі стратегічного менеджменту»
План:
1. Місце стратегічного аналізу у системі стратегічного менеджменту
2. Сучасна концепція стратегічного аналізу
3. Стратегічний аналіз як основа формування стратегії компанії
4. Джерела інформації щодо стратегічного аналізу
Навчальна інформаціяпо темі
Процес стратегічного управлінняпочинається із стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз є основою для оцінки стратегічної позиції та формування стратегічних альтернатив. Сутність стратегічного аналізу у тому, щоб виявити тенденції, характері і динаміку зовнішнього оточення, оцінити стан компанії, оцінити стан компанії, виявити її сильні й слабкі боку, оцінити ступеня впливу ризиків.
Структура базової моделі стратегічного управління включає елементи трьох розділів: стратегічний аналізз, стратегічне планування, реалізація стратегії та стратегічний контроль
Призначення стратегічного менеджменту:
- забезпечення спрямованості всієї компанії на ключовий аспект стратегії: "Що ми намагаємося робити і чого домагаємося?" визначення, таким чином, вектор розвитку.
- необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, нові можливості і загрозливі тенденції.
- можливість менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень та розширення персоналу, тобто. розумно переносити ресурси у стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти.
· Можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів, пов'язаних із стратегією.
- створення середовища, що сприяє розвитку та протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.
Дослідження різних поглядів на стратегію компанії дозволило виділити найкраще, дане М. Портером:
«Сутність стратегії полягає в умінні обрати те, від чого слід відмовитись. Якби не було альтернативи, не було б потреби й у стратегії. Хороша ідеябуде швидко скопійована конкурентами. І знову прибуток залежатиме від операційної ефективності компанії. Вибір стратегії зводиться до вибору точок зростання та конкурентної переваги».
Призначення стратегічного аналізу полягає в об'єктивній оцінці стратегічних альтернатив та виборі «точок зростання» на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.
Мета стратегічного аналізу- Сформувати достовірну думку про те:
¾ що являє собою компанія як суб'єкт господарювання, як вона функціонує і управляється, які результати її діяльності і як вони формуються, які є сильні і слабкі сторони в даний момент часу;
¾ які зовнішні фактори впливають на розвиток компанії як системи, якою
механізм їх впливу, як виявляються та вимірюються дані фактори, якими є тенденції їх зміни в майбутньому.
Концептуально процес стратегічного аналізу представлений малюнку 1.
Рисунок 1- Процес стратегічного аналізу
Вихідним етапом є формулювання стратегічних ініціатив. Стратегічні ініціативи– це наміри власників та вищого керівництва щодо ключової ідеї та моделі бізнесу, бачення та місії, стратегічних цілей та завдань. У термінах стратегічних альтернатив власники та керівники висловлюють свої наміри, побажання та вимоги до майбутнього стану компанії. Стратегічні ініціативи характеризуються:
¾ амбітністю задумів;
¾ масштабом охоплення діяльності та структури компанії;
¾ визначальним впливом на результати діяльності.
Як приклади стратегічних ініціатив можна назвати:
¾ зміна ключової ідеї бізнесу;
¾ удосконалення бізнес-моделі;
¾ злиття або поглинання, продаж частини бізнесу;
¾ залучення стратегічних партнерів та ін.
Основні етапи стратегічного аналізу:
- Аналіз внутрішнього середовища- Це процес оцінки діяльності компанії за певний період часу за функціональними напрямками, метою якого є формування достовірної думки про те, що являє собою компанія, як вона функціонує та управляється, які має можливості та проблеми в даний момент.
- Аналіз зовнішнього середовища– це процес визначення стану та ключових факторів, виявлення тенденцій їх зміни та оцінки ступеня впливу на діяльність компанії, метою якого є визначення можливостей та загроз ззовні на основі оцінки конкурентного та макросередовища.
- Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз– SWOT-аналіз,результати якого дозволяють сформувати поле стратегічних альтернатив та оцінити кожну з них з позицій зміцнення конкурентоспроможності компанії.
- Аналіз ризиків,який необхідний розуміння ступеня схильності компанії впливу невизначених зовнішніх чинників. Сутність даного етапу аналізу полягає в ідентифікації ризиків, визначенні факторів, що їх викликають, та виявленні можливих наслідків їх наступу.
Результати стратегічного аналізу дозволяють сформувати достовірне та повне уявлення про те, що відбувається всередині та зовні компанії, про її конкурентні переваги та недоліки, про можливості та загрози розвитку, ступеня ризикованості стратегічних альтернатив. Кожна альтернатива в результаті отримує характеристику в наступних аспектах:
¾ напрямки розвитку: портфель стратегічних бізнес-одиниць, продуктова лінійка, цільові групиклієнтів;
¾ сутність розвитку: бізнес-модель, концентрація чи диверсифікація бізнесу, конкурентні переваги, пріоритети розвитку;
¾ сильні та слабкі сторони компанії, можливості та загрози розвитку;
¾ джерела розвитку: зростання власного та позикового капіталу, злиття та поглинання, стратегічні альянси, реструктуризація;
¾ оцінку ризиків та ступеня їх впливу на розвиток компанії;
¾ відповідність стратегічної альтернативи стратегічним ініціативам та очікуванням власників та керівників.
На підставі результатів аналізу можуть прийматися рішення про вибір стратегічних альтернатив, що є основою визначення мети.
У таблиці 1 представлено матрицю суміщення методик стратегічного аналізу з етапами розробки стратегії підприємства.
Таблиця 1 – Використання методик стратегічного аналізу у процесі розробки стратегії
| Методики стратегічного аналізу | Етапи розробки стратегії | ||||
| Розробка бачення та місії | Розробка стратегічних цілей | Вибір стратегії | Реалізація стратегії | Оцінка стратегії | |
| PEST-аналіз | + | + | + | ||
| SWOT-аналіз | + | + | + | ||
| Аналіз галузі та конкурентний аналіз | + | + | + | + | + |
| Позиційний аналіз | + | + | + | + | + |
| Ресурсний аналіз (SNW-аналіз) | + | + | + | + | |
| Стратегічний вартісний аналіз | + | + | + | ||
| Діагностика системи керування | + | + | + | + | |
| Діагностика орг. культури | + | + | + | + | + |
Ефективне здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища компанії неможливе без налагодженого системи інформаційного забезпечення . У загальному вигляді інформаційні джерела поділяються на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх джерелвідносять законодавчі та нормативні документи, статистичні дані, періодичні видання, економічну літературу, оцінку незалежних експертів, відомості про ринки тощо. До внутрішнім джереламвідносяться дані бухгалтерського та управлінського облікута звітності, установчі документи, технічна документація, аудиторські висновки та ін.
Порівняльна оцінка джерел інформації для стратегічного аналізу наведено у таблиці 2.
Таблиця 2 – Джерела інформації щодо стратегічного аналізу
| Джерела інформації | Характеристика |
| 1.Офіційно розкривається інформація (річні звіти та ін.). | Це одне з найбільш надійних та повних джерел. Мінус полягає в тому, що офіційно розкривають інформацію лише відкриті акціонерні товариства, і для аналізу невеликих компаній доведеться шукати інші шляхи. |
| 2. Офіційна статистика | Дані державної статистики можуть не містити даних про деяких важливих ринкових гравців. Тому статистика корисна не стільки сама по собі, скільки разом із загальними тенденціями ринку та інформацією, отриманою іншими шляхами. |
| 3. Внутрішня преса підприємства | Великі компаніїдуже часто розміщують у собі на сайті випуски корпоративної газети, підготовлені співробітниками підприємства. У них піднімаються найбільш актуальні проблеми. Зазвичай вони насилу виявляються в ході інтерв'ю з провідними фахівцями компанії, а тут вони представлені в готовому вигляді. |
| 4. Публікації у пресі (аналітика, новини). | Значення цього джерела часто недооцінюється, хоча іноді він дозволяє знайти повністю закриту інформацію. Крім того, це джерело інформації дуже добре для попереднього ознайомлення з ситуацією в галузі та дозволяє зрозуміти основну специфіку бізнесу, його головні проблеми та тенденції. |
| 5. Конкуренти | Вони цікаві насамперед своїми оцінками ринку, тим, як вони позиціонують свою продукцію, які методи використовую для її просування та стимулювання збуту. Іноді отримання від них інформації прямим способом виявляється неможливим, і можуть використовуватися різні варіанти. Найдоступніший спосіб – діяти від імені покупця. Непрямими джерелами інформації можуть бути рекламні кампаніїконкурентів, інформація обслуговуючих їх сервісних, транспортних фірм тощо. |
| 6. Експерти ринку | Крім компаній-конкурентів існує безліч різноманітних галузевих експертів: НДІ, різні асоціації, великі клієнти Їхня головна особливість і перевага в тому, що вони бачать ситуацію в галузі цілком, можуть чітко вловити загальні особливості та тенденції. |
| 7. Виставки | Дозволяють швидко встановити контакт та зібрати дані про основних гравців галузі. Вони хороші тим, що перед очима знаходяться всі цікаві компанії відразу на одному майданчику. Понад те, вони, зазвичай, налаштовані спілкування, готові ділитися інформацією. |
| 8. Галузеві об'єднання, інформаційні. портали | Як правило, містять інформацію достатньо високої якості, підготовлену фахівцями, які добре знають особливості своєї галузі. Це хороше та надійне джерело інформації. |
| 9. Покупна аналітика | Різні дослідження представлені зараз над ринком дуже широко. Їх використання – хороша альтернатива самостійному проведенню ринкового аналізу, але є низку істотних обмежень. Отримуючи дослідження, необхідно бути впевненим у тому, що воно містить необхідну інформацію. Іншою проблемою може стати якість інформації, що є у звіті. Намагайтеся уточнити, як ви зможете отримати відповіді на ці питання, до того, як купите дослідження». |
Особливого значення серед джерел зовнішньої інформації мають результати досліджень та прогнози незалежних експертів, що спеціалізуються у конкретній галузі.
Запитання для самоконтролю
- Визначте місце стратегічного аналізу в загальної системистратегічного менеджменту
- Що таке стратегічні ініціативи?
- Які етапи стратегічного аналізу можна назвати?
- Назвіть основні методики стратегічного аналізу. Як вони пов'язані із етапами розробки стратегії?
- Які ви знаєте джерела інформації щодо стратегічного аналізу? Охарактеризуйте їх.