Оновлено 17.01.2019 о 19:03 11 656 переглядів
Планування є одним з найбільш важливих процесів у господарської діяльностіпідприємств. Складання та реалізація бюджетних планівдозволяє раціонально розподілити ресурси компанії та досягти намічених стратегічних цілей.
На підприємствах розробляються спеціальні бюджетні регламенти, які регулюють завдання, необхідність та порядок складання бюджетів, дозволяють розгляд та затвердження бюджетів перетворити на системний багатоетапний процес.
Порядок розробки бюджетів та їх виконання:
- Складання проекту
- Розгляд проекту
- Твердження
- Виконання
- Розгляд та затвердження звіту про виконання бюджету
Стадії формування місцевого, регіонального та федерального бюджетів подібні до етапів планування на господарських підприємствах.
Принципи формування регламентів бюджетів
Регламенти планування можуть формуватися з різних принципів.
1. «Ринковий принцип» передбачає формування доходної частини з урахуванням планів продажів. Виходячи з обсягу запланованого доходу, розраховується видаткова частина. Вона відображає обсяг необхідних ресурсів, необхідні творення доходу. Такий підхід є оптимальним для підприємств, які мають можливість прогнозувати обсяги продажу з певним рівнем деталізації та мають чіткі механізми взаємодії з контрагентами.
2. "Принцип від досягнутого". Такий підхід до планування підходить компаніям із стабільними показниками діяльності. Як основу для складання бюджетів беруться показники поточного чи попереднього періодів. Такий спосіб досить простий і дозволяє планувати доходну та видаткову частини з високою ймовірністю точного виконання.
3. "Принцип від виробництва". Цей підхід найбільш підходить виробничим підприємствам, що виготовляє нестандартні види продукції. У цьому випадку планування ускладнене тим, що замовлення можуть бути унікальними, обсяги та вартість кожного з них суттєво відрізнятиметься. Як основу для складання бюджетів приймається бажане зростання обсягу виробництва, яке вимірюється в натуральних величинах.
Визначившись із принципом, компанії можуть розпочати формування регламентів.
Порядок затвердження бюджету та його розгляду. Стадія планування
Процес підготовки бюджетів починається із визначення відповідальних осіб:
- за підготовку,
- за виконання.
Готувати проект бюджету може певний співробітник, призначений керівником ЦФЗ. Відповідальними за виконання є керівники різних рівнів, залежно від виду бюджету (ЦФО, бізнес-напрямок, підприємство загалом).
Затверджують бюджети спеціальні колегіальні органи – бюджетні комітети.
Усі етапи планування виконуються відповідно до календарного плану. Регламент розгляду та затвердження бюджетів компанії в Москві чи іншому місті РФ відображає всі етапи планування, відповідальних за виконання, функції бюджетного комітету, терміни виконання та інші виконавчі аспекти.
Стадія планування
Етап | Відповідальний за виконання | Функція бюджетного комітету |
1. Постановка цілей у межах періоду планування | Розробка регламенту |
|
2. Збір вихідних даних та іншої інформації, необхідної для складання проекту бюджету | Структурні підрозділи підприємства | Твердження документальної форми складання бюджету. Затвердження категорій та критеріїв оцінки бюджетів |
3. Аналіз інформації, підготовка проекту бюджету | Співробітники, призначені відповідальними за складання бюджетів | Координація діяльності структурних підрозділів у рамках складання бюджетів |
4. Оцінка проекту бюджету, коригування | Бюджетний комітет | Розгляд проекту, оцінка показників, коригування, аналіз та встановлення бюджетів |
5. Затвердження бюджету | Вище керівництво підприємства | Ознайомлення всіх учасників бюджетного процесуз відповідними планами (наказ про затвердження бюджету) |
Порядок складання проектів бюджетів може передбачати застосування програмних продуктів, які допоможуть автоматизувати процеси, зробити розгляд та затвердження бюджетів якіснішим та коректнішим. «WA: Фінансист» пропонує рішення, в яких застосовано спеціальні механізми, що дозволяють легко реалізувати будь-які моделі узгодження бюджетів. Система «Фінансист» має гнучке настроювання інструментів маршрутизації, тому узгодження відбувається у повній відповідності до регламенту та здійснюється жорсткий контроль виконання на всіх етапах. Система впроваджена на багатьох підприємствах у Москві та інших регіонах Росії та показала високу результативність.
При налаштуванні маршрутизації можна здійснювати різні дії:
- задавати послідовність узгодження (паралельне чи послідовне;
- налаштовувати різні варіанти реагування у разі порушення термінів виконання;
- призначати заступників відповідальних осіб;
- здійснювати заборону роботи із системою певних осіб;
- інші дії.
Стадія виконання бюджету
Порядок виконання бюджету передбачає особливу актуальність оперативності отримання у вигляді фактичних даних. Автоматизувати процес отримання даних з облікових систем та спростити прийняття правильних управлінських рішеньдопомагає "WA: ФІНАНСИСТ". 
За допомогою різних форм звітів, які можна створити за допомогою системи «Фінансист», можна зручно аналізувати відхилення фактичних показників від планових. Усі налаштування структури звіту можуть задаватися безпосередньо користувачем, не потрібно залучати програміста.
Стадія завершення
Система «WA: Фінансист» має спеціальний конструктор звітів, який дозволяє відповідальним особам зручно редагувати поточні звіти та складати нові, створювати форми звітності залежно від потреб бізнесу. Рішення «WA: Фінансист» дозволяє спростити процес розгляду та затвердження бюджетів.
наданий владимиром Новиковим, керівником проектів компанії Neumark елементи бюджетного регламенту приклад. положення про бюджетне планування ват «оптиму» (фрагмент) ват «оптиму» займається розробкою та впровадженням комплексних інформаційних систем, а також управлінським консалтингом та технічною та сервісною підтримкою систем автоматизації.
накази про затвердження, форми складання бюджету
src=» «=»» alt=»Наказ про планування бюджету грошових коштів»>передзвоніть мені
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ 1.1. Основні терміни та скорочення: Компанія – ДК «АТБ».Бюджетно-інвестиційний комітет – орган управління бюджетуванням Компанії, який приймає рішення про затвердження та коригування бюджетів Компанії. Первинний бюджет проекту – бюджет, створений Керівником проекту, який не пройшов затвердження Бюджетно-інвестиційним комітетом.Первинний затверджений бюджет проекту – первинний бюджет, який пройшов затвердження Бюджетно-інвестиційним комітетом.
Про бюджетування: коротко та зрозуміло
Відомо, що економіка на 90% — це розуміння визначень, все інше часто доступне для розуміння інтуїтивним способом. Якщо Ви не хочете вдаватися до тонкощів цього питання і потребуєте лише загальних понять, прочитайте висновок до цієї статті, можливо, цього буде достатньо.Деякі визначення бюджетування Існує безліч визначень бюджетування (бюджетного процесу).
Наказ про затвердження положення про планування бюджетних асигнувань бюджету Сосновського муніципального району на черговий фінансовий рік та плановий період (стор.
Російська Федерація, Челябінська область, Сосновський район, Довгосільське тел.(, Сосновського) муніципального районуна черговий фінансовий рік та плановий період 1.Затвердити Положення про планування бюджетних асигнувань бюджету Сосновського муніципального району на черговий фінансовий рік та плановий період (додаток 1).
Приклад Регламенту системи бюджетування
Центр виручки - несе відповідальність тільки за обсяг реалізації та/або величину надходжень (приклад - менеджер зі збуту тощо). Центр маржинального прибутку відповідає як за обсяг реалізації, так і за маржинальний прибуток.Центр прибутку — це центр, яким визначається повний фінансовий результат, з віднесенням нею як прямих (безпосередньо врахованих), а й непрямих витрат.
Алгоритм формування бюджету руху коштів при короткостроковому (оперативному) плануванні
Фахівці компанії Інталев, наприклад, наводять такі відмінності у статтях БДР та БДДС (Табл.1): Таблиця.1 Відмінності у статтях БДР та БДДС Природно, що БДДС, що розробляється на основі згаданих бюджетів, складається з частин, функціонально пов'язаних з відповідними частинами БДР та інвестиційного бюджету. Джай К. Шим виділяє 4 основні розділи БДДС: Процедуру розробки БДДС доцільно розбити на ряд етапів, що послідовно виконуються.
Наказ про планування бюджету коштів
Розробка та використання бюджету руху платіжних коштів (далі - БДПС) забезпечує вирішення наступних завдань управління: Під відповідністю надходжень та платежів розуміється, що сальдо руху грошових коштів (залишок на початок періоду плюс сума надходжень мінус платежі) не може бути негативним.БДПС розробляється на календарний місяць.
Для цілей бюджетування всі види надходжень та платежів класифікуються за бюджетними статтями.
Онлайн журнал для бухгалтера
Така надійність сприяє залученню інвестицій, отже, гарантує зростання прибутку. Побудова БДДС стає пріоритетним чинником управління діяльністю підприємств. Економічна стабільність підприємства безпосередньо з рухом коштів, ретельним управлінням цим потоком.Аналізом руху коштів, як відомо, займається фінансовий менеджер.
Бюджет коштів: цілі, призначення та процес розробки
У першому випадку видно роль бюджету коштів у всьому циклі підготовки головного бюджету; у другому – його значимість як інструменту управління фінансовими коштами. Бюджет ДС є план надходження ДС та платежів та виплат на майбутній період часу.Він підсумовує всі потоки ДС, які матимуть місце в результаті планованих операцій на всіх фазах загального бюджету.
Субсидування% ставки буде до 01.01.2019 року. Постанова Уряду РФ від 29.02.2019 р. N 150.
2019 (з початку року) - 4,5% Прожитковий мінімум в I кварталі 2019: 9909 руб. - для працездатного населення: З 01.07.2019 р. МРОТ складає 7500 рублів. Регламент БДДС Регламент БДДС (Бюджетування руху коштів) на прикладі Виробництва
Керівна компанія непублічного фонду
прямих інвестицій Cogito Investment, Москва
Бюджетне планування – це інструмент Генерального директора для реалізації стратегічних планів компанії на найближчий рік. Ефективно працюючі системи бюджетування, по-перше, кардинально полегшують керівництву компанії планування та координацію діяльності підрозділів, що дозволяє переключити ресурси керівництва на стратегічне планування; по-друге, вони роблять прозорими всі заходи підрозділів і витрачаються ними ресурси, що суттєво (на мій досвід, до 30%) підвищує ефективність цих заходів.
Етапи формування річного бюджету компанії
Яким компаніям бюджетування не дає користі (або навіть шкодить)
Не слід витрачати час на розробку річного та оперативного бюджету, якщо Ваша компанія має такі особливості:
Всі стратегічні та оперативні рішення приймає перша особа компанії (як правило, з числа власників), повноваження та відповідальність не передаються на рівні рівня управління. Такі компанії можуть бути суперефективними та чудово керованими, і бюджетування їм не потрібне: воно навіть заважає, створюючи ілюзію делегування та відволікаючи цінні ресурси на зайву писанину. Зазначена особливість властива насамперед невеликим компаніям, але нею мають деякі великі фірми (понад 500 млн дол. США річного обороту).
Генеральний директор компанії не ініціює процедури бюджетування і не бере участі в них, бюджетування нав'язується фінансово-економічними службами. Якщо все відбувається так, бюджетне планування та контроль перестають бути інструментом Генерального Директора, перетворюючись на інструмент фінансового директора та зводяться до фінансового прогнозування майбутніх показників діяльності.
У компанії відсутні формалізовані цілі та цільові значення ключових показників діяльності. На сторінках ділових видань часто зустрічаються технології типу «бюджетування згори донизу», «бюджетування знизу догори» та інші теоретичні шаблони. Вони позбавлені практичного сенсу, оскільки сама ідея бюджетування полягає в тому, що зверху для компанії та будь-якого підрозділу встановлюються цілі, а знизу плануються заходи та ресурси. Отже, відсутність цілей позбавляє бюджетування будь-якого сенсу, перетворюючи потужний інструмент на «синдром бурхливої діяльності» окремих менеджерів.
У компанії відсутній чіткий розподіл повноважень та відповідальності за досягнення цільових значень ключових показників діяльності та розподіл ресурсів у рамках фінансової та організаційної структур управління. Як наслідок, немає механізмів стимулювання співробітників до досягнення показників та дотримання лімітів витрачання ресурсів.
Визначення загальних цілей та завдань компанії.
Визначення цільових значень ключових показників діяльності та нормативів для підрозділів.
Формулювання та затвердження припущень.
Підготовка планів заходів та бюджетів на рівні підрозділів – центрів відповідальності та підрозділів – функціональних центрів.
Консолідація бюджетів у зведені бюджети підприємства.
Розгляд планів заходів та бюджетів на засіданні бюджетного комітету, погодження змін та затвердження бюджету.
Доведення бюджетних показників до виконавців. Зупинюся на ключових, найважливіших, з погляду Генерального директора, особливостях кожного етапу.
Етап 1. Визначення загальних цілей та завдань компанії
Цілі на рік розробляються в рамках стратегічного плануваннята закріплюються в макроплані компанії (див. схему). При використанні такого підходу бюджет компанії приймається лише в тому випадку, якщо у ньому досягаються цільові значення на рік, затверджені стратегічним планом компанії. Якщо такий бюджет скласти не вдається, то потрібно коригувати стратегічний план. Генеральний директор компанії відповідає перед власниками (радою директорів) за досягнення показників макроплану. Найбільш важливі показники макроплану формують основу розрахунку його бонуса.
Етап 2. Визначення цільових значень ключових показників та нормативів
На підставі затверджених цільових значень макроплану Генеральний Директор, надаючи відповідні накази, доводить цільові значення ключових показників діяльності та нормативи до нижченаведених підрозділів. Формування річного бюджету компанії проводиться в рамках фінансової структури - сукупності функціональних центрів (наприклад, служба продажів, виробництво), центрів відповідальності (наприклад, складальний цех, виробничий цех) - та системи розподілу між складовими цієї структури повноважень та відповідальності за планування, виконання та контролю за показниками бюджету. Функціональні центри створюються для централізованого управління (нормування, планування, контролю та аналізу виникаючих відхилень) статтями зведеного бюджету підприємства. Центри відповідальності безпосередньо здійснюють господарські операції відповідно до затверджених планів. У рамках річного планування вони формують плани бюджету та виконують їх виходячи із встановлених функціональними центрами цільових значень ключових показників діяльності та нормативів. У табл. 1 наведено приклад угруповання ключових показників діяльності великої російської компанії (галузь - машинобудування). Верхній рівень показників – сфера відповідальності Генерального Директора. Ці показники затверджуються у макроплані. Другий рівень – сфера відповідальності керівників функціональних центрів; цільові значення доводяться до них на основі затвердженого макроплану. Нижній рівень – показники діяльності центрів відповідальності. Важливим елементом системи бюджетного плануванняі контролю є нормування - система технічно та економічно обґрунтованих цільових значень змінних, які безпосередньо впливають на певні функціональні плани та статті бюджету. Нормативи дозволяють:
підвищити прозорість розрахунку ключових показників діяльності та потреб центрів відповідальності в ресурсах;
створити формальний механізм перерозподілу ресурсів між центрами відповідальності;
оцінити обґрунтованість рівня доходів, витрат, запасів та інших показників у планах заходів.
Етап 3. Формулювання та затвердження припущень
З метою обліку зовнішніх факторів і змінних, які значно впливають на формування бюджету, ще до початку його розробки Вашим аналітикам необхідно сформулювати припущення про зміни зовнішніх параметрів середовища. Слід дати прогноз щодо всіх значущих для компанії факторів, наприклад:
динаміки курсів основних валют по відношенню до рубля;
індекс цін на стратегічно важливі ресурси;
ставок податків;
ставок залучення позикового капіталу за джерелами запозичення;
базової ставки дисконтування майбутніх фінансових потоків компанії.
Ця процедура часто включає і визначення меж граничних коливань зовнішніх параметрів. При виході за встановлені кордону запускається процедура коригування бюджету.
Етап 4. Підготовка планів заходів та бюджетів на рівні підрозділів
Генеральний директор видає накази:
початок розробки річного бюджету підприємства;
про цільові значення ключових показників діяльності компанії та підрозділів на наступний рік.
На підставі цих наказів та прогнозу параметрів зовнішнього середовищакерівники центрів відповідальності мають надати комплексні річні плани заходів. Плани включають такі дані:
відповідального за реалізацію працівника;
терміни реалізації;
необхідні ресурси;
заплановані результати та показники ефективності заходів.
Приклад річного плану заходів (SMART-плану) підрозділу наведено у табл. 2(взято з практики компанії, що займається оптовою торгівлею товарами народного споживання). На мій погляд, цей документ – головний у рамках процедур бюджетного планування та контролю. На основі планів заходів функціональні центри та центри відповідальності повинні сформувати показники річного бюджету, який є набором взаємопов'язаних бюджетів, виражених у грошових та натуральних величинах, і включає плани заходів на рік у помісячній або поквартальній деталізації.
Етап 5. Консолідація бюджетів до зведених бюджетів компанії
Цей етап технічний. Проводить його, зазвичай, фінансово-економічна служба компанії. Генеральний директор має отримати консолідований бюджет у встановлений регламентом строк. Відповідальні за консолідацію фахівці мають бути здатними обґрунтувати та розшифрувати будь-який показник у зведеному бюджеті.
Етап 6. Розгляд планів заходів та бюджетів на засіданні бюджетного комітету. Узгодження змін. Затвердження бюджету
Крок 1.Захист бюджетів, потім їх узгодження, доопрацювання та затвердження центрами відповідальності. Тут я ще раз хотів би звернути увагу на необхідність докладно планувати SMART-заходи та визначати нормативи витрат на їх виконання (див. приклад річного плану підрозділу – табл. 2). Таке планування робить процес формування бюджету прозорим та практично позбавляє виконавців шансів завищити планові витрати своїх підрозділів. Крім того, рекомендую призначати головою бюджетного комітету керівника, який розуміється на суті найбільш значущих (для досягнення стратегічних цілей) і при цьому найбільш витратних заходів і зможе кваліфіковано їх узгоджувати (технічний або комерційний директор, але не фінансовий директор).
Крок 2Розгляд, балансування та ухвалення проекту річного бюджету компанії виконавчим органомкомпанії.
Крок 3Твердження річного бюджету у складі річного плану.
Етап 7. Доведення бюджетних показників до виконавців
Усі відповідальні за виконання бюджетних показників працівники повинні отримати затверджений бюджет (у частині, що стосується їхньої сфери відповідальності). Важливо, щоб вони чітко розуміли: з цього моменту їхнє завдання – досягти встановлених для їх підрозділів ключових показників діяльності у рамках затвердженого фінансового плану.
Звичайно, навіть найкращий річний бюджет не може залишатися незмінним протягом усього періоду. З першого місяця нового року доведеться робити бюджетні коригування. Втім, механізм бюджетного управління у рамках року – це вже тема іншої статті.
Регламент формування бюджету на рік
|
Процедури |
Відповідальні за процедури підрозділу |
Відповідальні за узгодження підрозділу |
Відповідальні за затвердження підрозділу |
Результати |
||
|
Попередні умови формування річного бюджету |
||||||
|
Збір та аналіз даних про виконання бюджету передпланового звітного періоду |
Департамент з економіки та фінансів КК (примітка: далі за текстом ДЕФ) |
Підготовлена «Зведена управлінська звітність ЦК за ІІІ квартал» |
||||
|
Збір та аналіз матеріалів про стан ринку (зовнішнє середовище) |
До 29 вересня |
Департамент маркетингу та стратегічного розвиткуКК, комерційний департамент КК (примітка: далі за текстом КД) |
Аналітичні прогнозні матеріали щодо стану ринку та обсягів попиту |
|||
|
Збір та аналіз матеріалів про наявні виробничі потужності |
До 29 вересня |
Виробничий департамент КК (примітка: далі за текстом ПД) |
Матеріали про стан та можливості наявних виробничих потужностей |
|||
|
Формування проекту цільових значень ключових показників діяльності |
До 29 вересня |
Правління КК |
Підготовлений проект цільових значень ключових показників діяльності |
|||
|
Твердження цільових значень ключових показників діяльності |
До 1 жовтня |
Правління КК |
Затверджені цільові значення ключових показників діяльності |
|||
|
Доведення цільових значень ККД до всіх зацікавлених відділів та центрів відповідальності (примітка: далі за текстом ЦО) |
До 1 жовтня |
ДЕФ, ПД, КД |
Доведення цільових значень ККД до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
|||
|
Підготовка планів та бюджетів |
||||||
|
Підготовка проекту плану продажу та графіка надходжень від покупців (зведеного та відокремлених за ЦО) на основі затверджених цільових значень ККД |
До 15 жовтня |
КД, відділи продажу в ЦО, ДЕФ |
КД, відділи продажу в ЦО, правління КК |
Підготовлений проект плану продажу та графіка надходжень від покупців (зведений та відокремлений за ЦО) |
||
|
Затвердження бюджету продажу та графіка надходжень від покупців |
До 20 жовтня |
Правління КК |
Затверджений бюджет продажів та графік надходжень від покупців (зведений та відокремлений за ЦО) |
|||
|
До 20 жовтня |
Доведення затвердженого бюджету продажу та графіка надходжень до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
|||||
|
Підготовка проекту виробничого плану (зведеного та відокремленого за ЦО) на основі затвердженого бюджету продажів |
До 25 жовтня |
ПД, відповідальні підрозділи у ЦО, ДЕФ |
ПД, відповідальні підрозділи у ЦО, правління КК |
Підготовлений проект виробничого плану |
||
|
Затвердження виробничого бюджету (зведеного та відокремленого за ЦО) |
До 1 листопада |
ПД, ДЕФ, правління КК |
Правління КК |
Затверджений виробничий бюджет (зведений та відокремлений за ЦО) |
||
|
До 1 листопада |
Доведення затвердженого виробничого бюджету до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
|||||
|
Підготовка проекту плану закупівель та поставок, а також графіка виплат постачальниками відповідно до затверджених значень ККД та плану виробництва |
До 11 листопада |
Департамент ЗЕД, ДЕФ |
Департамент ЗЕД, ПД, правління КК |
Підготовлений проект плану закупівель та поставок та графіка виплат постачальникам |
||
|
Затвердження бюджету закупівель та поставок (зведеного та відокремленого за ЦО та іншими аналітиками) |
До 15 листопада |
Департамент ЗЕД, ДЕФ, правління КК |
Правління КК |
Затверджений бюджет закупівель та поставок та графік виплат постачальникам |
||
|
До 15 листопада |
Департамент ЗЕД, ДЕФ |
Доведення затвердженого бюджету закупівель та поставок та виплат постачальникам до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
||||
|
Підготовка планів поточних витрат та планів поточних заходів ЦО (з урахуванням затверджених значень ККД та операційних бюджетів) |
До 15 листопада |
Адміністративні директори ЦО чи відповідальні підрозділи ЦО, ДЕФ |
Директора ЦО, ДЕФ, правління КК |
Підготовлені плани поточних витрат та плани поточних заходів ЦО |
||
|
Підготовка планів поточних витрат та планів поточних заходів департаментів КК ЦК (з урахуванням затверджених значень ККД та операційних бюджетів) |
До 15 листопада |
Керівники департаментів, ДЕФ |
Керівники департаментів, ДЕФ, правління КК |
Підготовлені плани поточних витрат та плани поточних заходів КК |
||
|
Затвердження планів поточних витрат та планів поточних заходів департаментів КК та ЦО |
До 1 грудня |
Керівники департаментів, ДЕФ, Правління КК |
Правління КК |
Затверджені плани поточних витрат та плани поточних заходів департаментів КК та ЦО |
||
|
До 1 грудня |
Керівники департаментів КК, ДЕФ |
Доведення затверджених планів поточних витрат та заходів до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
||||
|
Підготовка програм інвестиційних проектів (за департаментами) |
До 9 грудня |
Керівники департаментів КК, Директора ЦО, ДЕФ |
Керівники департаментів КК, відповідальні співробітники департаментів КК та ЦО, директори ЦО, ДЕФ, Правління КК |
Підготовлений проект інвестиційних програм |
||
|
Затвердження бюджету інвестицій |
До 14 грудня |
Керівники департаментів, директори ЦО, ДЕФ, правління КК |
Правління КК |
Затверджений бюджет інвестицій |
||
|
До 14 грудня |
Доведення затвердженого бюджету інвестицій до всіх зацікавлених відділів та ЦО |
|||||
|
Підготовка бюджету фінансової діяльності |
До 19 грудня |
ДЕФ, Правління КК |
Підготовлений бюджет фінансової діяльності |
|||
|
Підготовка прогнозного звіту про рух коштів прямим методом на основі затверджених операційних бюджетів |
До 20 грудня |
|||||
|
Підготовка прогнозного звіту про прибутки та збитки на основі затверджених операційних бюджетів |
До 20 грудня |
ДЕФ, департаменти КК, ЦО, правління КК |
Підготовлений прогнозний звіт про прибутки та збитки |
|||
|
Підготовка прогнозного звіту про рух коштів непрямим шляхом |
До 20 грудня |
ДЕФ, департаменти КК, ЦО, правління КК |
Підготовлений прогнозний звіт про рух коштів |
|||
|
Підготовка прогнозного балансу та прогнозного звіту про рух капіталу на основі затверджених операційних бюджетів та підготовлених фінансових бюджетів |
До 20 грудня |
ДЕФ, департаменти КК, ЦО, правління КК |
Підготовлений прогнозний баланс та звіт про рух капіталу |
|||
|
Підготовка планових фінансових моделей річних бюджетів ЦО (на основі затверджених операційних бюджетів) |
До 23 грудня |
Директора ЦО, ДЕФ |
ДЕФ, департаменти КК, ЦО, правління КК |
Підготовлені планові фінансові моделі річних бюджетів ЦО |
||
|
Перевірка річних фінансових бюджетів на відповідність цільовим значенням ККД (зведено та відокремлено за ЦО) |
До 28 грудня |
ДЕФ, департаменти КК, ЦО, правління КК |
Узгоджені річні фінансові бюджети ЦК та ЦО |
|||
|
Затвердження річного бюджету ЦК |
До 29 грудня |
ДЕФ, правління КК |
Правління КК |
Затверджений правлінням КК річний бюджет ЦК |
||
Приклад макроплану компанії (галузь – спеціалізований ритейл)
|
Ключові показники діяльності |
Разом (20 ... рік) |
|
Економіка та фінанси |
|
|
Обсяг продажів за групою компаній, крб., зокрема. |
|
|
Обсяг продажів у напрямку 1 |
|
|
Обсяг продажів у напрямку 2 |
|
|
ВП1 (маржа) всього за групою компаній, руб., У т.ч. |
|
|
Поточні витрати без амортизації лише за групою підприємств, крб., зокрема. |
|
|
Поточні витрати без амортизації за напрямом 1 |
|
|
EBITDA за групою компаній, руб. |
|
|
NPAT за групою компаній, руб. |
|
|
Інвестиції в оборотний капіталпо групі компаній |
|
|
Інвестиції у довгострокові активи за групою компаній |
|
|
Нормативний IRR з інвестиційних проектів, % |
|
|
Клієнти та ринок |
|
|
Кількість активних магазинів формату 1 на кінець періоду |
|
|
Кількість активних магазинів формату 2 на кінець періоду |
|
|
Персонал |
|
|
Коефіцієнт індексації заробітної плати |
|
|
Наявність нового директора департаменту Х |
|
|
Бізнес процеси |
|
|
Кількість упаковок під власними брендами на кінець періоду, SKU |
|
|
Впроваджена інформаційна система |
|
|
Впроваджена юридична структура |
|
|
Кількість власних приватних марок |
|
|
Частка продажу товару під власними приватними марками |
|
|
Впроваджена система інтернет-продажів |
|
Схема взаємозв'язків бюджетних показників
Департамент освіти
п р і к а з
Соціально-економічний розвиток"соціально-економічного розвитку міста Пермі та проекту бюджету міста Пермі на 2009 рік та плановий період років» та складання проекту бюджету освітніми установами на 2009 рік та плановий період років
НАКАЗУЮ:
2. Затвердити форми складання проекту бюджету.
3. Затвердити бланки розшифровки розподілу доходів за підприємницькою та іншою, що приносить дохід діяльності освітньої установи.
4. Затвердити графік проведення співбесіди з керівниками та головними бухгалтерами освітніх установ з питань захисту проекту бюджету.
5. Затвердити склад бюджетної комісії відповідно.
6. Затвердити показники результативності фінансово-господарської діяльності підвідомчої установи за 2009 рік.
7. Керівники підвідомчих установ несуть персональну відповідальність за якість та своєчасність подання проекту бюджету на роки.
8. Контроль за виконанням наказу покласти на в. о. начальника управління економіки
Голова департаменту
Наказ розіслати:
Управління економіки – 1 екз.
Освітні установи – 1 екз.
Усього __________ примірників
Узгоджено:
В. о. начальника управління економіки
21.09.2007 відділ економіки та розвитку
ЗАТВЕРДЖЕНО
наказом департаменту
освіти адміністрації
міста Пермі
від __30.04.2008_№__474__
1. Основні засади формування бюджету галузі «Освіта»
Відповідно до змін у бюджетному законодавстві Російської Федерації, постанови адміністрації міста Пермі «Про затвердження Регламенту підготовки прогнозу соціально-економічного розвитку міста Пермі та проекту бюджету міста Пермі на 2009 рік та плановий період років» затверджено регламент та порядок формування проекту бюджету міста Пермі.
Слід зазначити, що формування проекту бюджету здійснюється в умовах зниження обсягу дефіциту бюджету, відповідно до бюджетної класифікації РФ.
Враховуються такі елементи планування:
терміни дії зобов'язань.
Відмінною рисою бюджету на середньострокову перспективу є формування проекту бюджету, орієнтованого результат.
Основні напрямки діяльності департаменту освіти визначено відповідно до:
положеннями Конституції РФ,
ФЗ «Про освіту»,
Концепція модернізації російської освітина період до 2010 року,
проведення галузевих заходів (представляються плани галузевих заходів).
придбання витратних матеріалів,
витрати на виконання судових актів (для сплати державного мита, виконання судових рішень),
підготовка кадрів,
придбання обладнання,
оренда приміщень.
Індекси-дефлятори на 2009 рік та плановий період будуть доведені до освітніх установ додатково у строк до 15 червня.
Метод індексації має на увазі визначення обсягу витрат за формулою:
РВ індекс 2009 рік = Р2007 * І 2008, 2009 р.р.
РВ індекс 2010 рік = Р 2009 * І 2010м. р
РВ індекс 2011 рік = Р 2010* І 2011 р. де,
РВ індекс- Витратні зобов'язання, обчислені методом індексації;
Р- Витратні зобов'язання
І 2008, 2009, 2010, 2011- Індекси-дефлятори відповідних років.
3. Плановий методпередбачає встановлення фіксованого обсягу асигнувань у черговому фінансовому році.
Вказаним методом розраховані такі видаткові зобов'язання:
податки на землю та майно,
фонд матеріального забезпечення
Обсяг фонду оплати праці освітньої установи визначено за підсумками попереднього комплектування (тарифікації) на 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 навчальний рік.
При розподілі коштів керівники установ додаткової освітита загальноосвітніх шкіл в обов'язковому порядку враховують основні напрямки розвитку галузі.
4.2. У межах доведеного до освітньої установи ліміту бюджетного фінансування (контрольних цифр) керівник та головний бухгалтерсамостійно формують проект бюджету своєї установи за кодами економічної класифікації та:
субвенції,
платні послуги,
безоплатні надходження,
батьківська плата у дитячих дошкільних закладах,
батьківська плата залучена за рахунок оздоровчої кампанії.
Одночасно з проектом бюджету обов'язково додаються матеріали, підписані керівником та головним бухгалтером установи. А саме:
реєстри з комунальним послугамза 2007 рік,
мережеві показники, згідно з попереднім комплектуванням,
розрахунки за фондом оплати праці за підсумками тарифікації на відповідний навчальний рік,
реєстри за укладеними договорами на надання послуг та виконання робіт,
копію технічного паспорта будівлі освітньої установи,
У разі планування проведення ремонтних робіт необхідно подати розпорядження ДПН та РПН, дефектну відомість, локальний кошторисний розрахунок, графік виконання робіт.
Зазначений перелік матеріалів не є вичерпним і за потреби департаментом освіти можуть вимагатися додаткові відомості для підтвердження заявлених установою бюджетних видатків.
4.3. Основні напрямки розвитку галузі та умови, що забезпечують їх реалізацію:
· Ліцензування освітніх установ
Забезпечує витрати на оплату послуг з обслуговування автоматичної пожежної сигналізації та системи відеоспостереження.
Забезпечення витрат на утилізацію люмінесцентних ламп.
Проведення заходів щодо оформлення паспорта пожежогасіння.
Забезпечення витрат на оплату послуг із виміру опору.
Проведення заходів щодо усунення приписів ДПН, РПН (поточний ремонт та придбання обладнання).
· Реалізація енергозберігаючих заходів
Придбання та встановлення лічильників обліку теплової енергії, електроенергії, водопостачання.
Проведення заходів щодо усунення приписів органів енергонагляду.
· Забезпечення стабільного та безперебійного функціонування установи
Попередження аварійних ситуацій.
Своєчасна підготовка до опалювального сезону (опресування).
Своєчасне виконання договірних зобов'язань за змістом майнового комплексуустанови.
Пріоритетні напрямки витрачання бюджетних коштівмають бути забезпечені у першочерговому порядку.
4.5.Проект бюджету складається в тис. руб., З одним знаком після коми, окремо по кожному виду видатків відповідно до додатку № 2 до наказу.
Бюджетній комісії проект бюджету надається у двох примірниках на паперовому та електронному носіях.
4.6. Керівник освітньої установи самостійно встановлює критерії результативності фінансово-господарської діяльності своєї установи на 2009 рік згідно з додатком 7.
Ступінь досягнення, встановлених керівником освітньої установи критеріїв, буде оцінкою діяльності установи та результатом ефективності витрачання бюджетних коштів за 2009 рік.