Марк Розін

Успіх без стратегії. Технології гнучкого менеджменту

Перекладач А. Калінін

Керівник проекту Є. Гулітова

Редактор В. Подобід

Технічний редактор Н. Лісіцина

Коректори Є. Чудінова, М. Савіна

Комп'ютерна верстка К. Свищев, М. Поташкін

© М. Розін, 2011

© ТОВ «Альпіна», 2011

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Вступ

Немає роботи багатшої спостереженнями та враженнями, ніж робота консультанта. Перед моїм поглядом – поглядом управлінського консультанта – пройшли сотні компаній: великі та дрібні, російські та західні, приватні та державні. Що тільки вони не впроваджували – самі по собі та разом зі мною: бізнес-стратегію, нову корпоративну культуру, систему цінностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Ми перетворювали функціональну структуру на дивізіональну, а дивізіональну – на функціональну, ми виділяли ремонти на аутсорсинг і, навпаки, поглинали ремонти, ми терміново наймали топ-менеджерів і також терміново їх звільняли. Я близько знав підприємця-американця, який створив відому компанію, а потім наклав на себе руки – причини невідомі. Я проводив асесмент для генерального директора найбільшої страхової компанії, який був убитий того дня, коли у нас була призначена стратегічна сесія, а потім слідчий намагався розгадати вбивство, читаючи мій звіт про асесмент. Хтось із знайомих мені бізнесменів сидить у в'язниці. Хтось уже відсидів. Є такі, що працювали на топ-позиціях у «ЮКОСі» та пишаються тим, що їм не довелося сидіти. Я бачив компанії, створені на базі найбільших радянських підприємств, які отримували державні дотації і, незважаючи на все це, розорилися, і бачив такі, які були організовані з нуля, без будь-якої підтримки, і за п'ять-шість років стали лідерами ринку. А ще я знаю сотні керівників, які рік за роком будують свої організації і впроваджують у них різні системи. Щось у них виходить, щось ні, і тоді вони знову пробують, знову спалахують ідеями перетворень і знову впроваджують.

Я часто говорю клієнтам, що ми, консультанти, – бджоли: ми не так багато знаємо самі, зате переносимо пилок (знання та досвід) від одних компаній до інших. Від західних до російських, від телекомунікаційних до виробничих, від приватних до державних. І ось я – бджола, яка 20 років літала, нюхала квіти, – хочу розповісти про те, що дізнався.

Роки моїх спостережень були дуже цікавим етапом у житті Росії. За цей час до Росії прийшов західний менеджмент і виросла плеяда керівників, вихованих у західних традиціях.

На початку 2000-х років. мені та моїм колегам з «ЕКОПСІ» довелося об'їздити всі алюмінієві заводи та оцінити ключових керівників за допомогою методу поглибленого екзек'ютів-асесмента. Один із заводів мав виключно уперту, російською директивну команду менеджерів. Щоденні оперативки, розстріл за невиконання плану, без матюка ніхто нічого не розуміє – зате дбаємо про робітників, і робітники нас люблять (такий типаж керівників можна зустріти по всій Русі великій, на всіх регіональних виробничих підприємствах). Незабаром після нашого візиту генеральним директоромзаводу став австралієць Джек Хейнер. Це був найосвіченіший, наймиліший, інтелігентніший чоловік, який не говорив російською. Експеримент, прямо скажемо, був екстремальним. Як австралієць зможе керувати російським заводом? Яку спільну мову – нехай через перекладача – він зможе знайти з російськими виробниками, які звикли до владної руки і керують традиційною російською авторитарною манерою?

Через два роки після його призначення я та мої колеги знову відвідали цей завод і поспілкувалися з тими самими ключовими керівниками – директорами. Усі вони вивчали англійську мову, обговорювали питання заохочення та залучення співробітників, намагалися прислухатися до підлеглих, пробуджували ініціативу, давали зворотний зв'язок, розвивали таланти шляхом коучингу… Усе це здавалося казкою. Проте факти кажуть за себе: менше ніж за 2 роки Хейнер, який не володіє російською мовою, зміг звернути виробничих директорів у свою віру. Така разюча зміна неможливо було собі уявити. Так що ж – немає пророків у своїй вітчизні? Російські – радянські – люди зголодніли за ідеологією? Чи неможливо так довго жити у вакуумі ідеалів? Західний менеджмент виявився яскравим гуманістичним вченням, яким перейнялися навіть російські виробничники. Не можу сказати, що Хейнер показав видатний бізнес-результат – не так довго він пробув генеральним директором заводу і не так багато встиг зробити. Але зміна свідомості топ-менеджерів стала його визначним досягненням.

Хейнер був справжнім місіонером. Він вивозив директорів за місто та особисто проводив для них тренінги. Він навчав їх основ лідерства, мотивування, делегування, розміщення пріоритетів у своїй діяльності. Звичайно, не обійшлося без SMART-цілей та схеми «терміново – важливо». Місіонерський запал Хейнера псував його стосунки з московськими менеджерами снобіста з головної компанії – вони вважали, що і самі всі знають. Мені пощастило провести для Джека кілька коучингових сесій, спрямованих на покращення його взаємодії із центральним офісом. Я сказав йому: «Ви поводитеся як місіонер, який приїхав до Африки звернути тубільців у справжню віру західного менеджменту. На заводі це відбувається, а в Москві – ні. У Москві ви маєте відмовитися від ролі вчителя». Те, що я запропонував, повністю вписувалося в ідеологію того самого західного менеджменту. Хейнер почув мене і на найближчій нараді в Москві встав і розповів, як багато чому він навчився у російських колег і як цінна для нього їхня думка. Спочатку московські топ-менеджери не зрозуміли, а потім розтанули.

Якщо п'ятдесятирічні виробничі мужики перейнялися ідеями західного менеджменту, то що вже говорити про молодих хлопчиків і дівчаток, які приходили працювати в західні компанії сейлами, секретарями, перекладачами, дивилися на своїх начальників-експатів, навчалися, дуже швидко робили кар'єру, самі ставали начальниками, а потім йшли на топ-позиції в російські компанії! Звичайно, вони на все життя ставали послідовниками Істинного вчення про ефективному управліннікомпанією і звикали до лексикону, для якого перекладів у російській мові не існує: involvement, commitment, performance appraisal, empowerment… Їм доводилося говорити один з одним англійською.

Мені пощастило: я бачив, як західний менеджмент прийшов на землю. Більше того, я сам у міру своїх скромних сил допомагав йому вкорінитися.

Спостереження за спритними і незграбними, вдалими і невдалими спробами впровадження західних підходів до управління оголило переді мною суть цього вчення, показало, наскільки західний підхід до управління цілісний (попри всю різноманітність окремих теорій), продемонструвало його силу і одночасно його обмеження. Десятиліття консалтингової діяльності допомогли мені зрозуміти, як можна впроваджувати західні технології, щоб вони давали ефект.

Водночас я бачив сотні та сотні «неправильних» випадків, які всупереч теорії теж працюють. Я спостерігав менеджерів нестратегічних, що не залучають, не будують правильні системи, не вводять КПЕ, які погано розуміють слово «лідерство», – і ці менеджери та їхні компанії у багатьох випадках є надзвичайно ефективними. Оскільки я сам працював і навчався у західній консалтинговій компанії RHR International, був послідовником Істинного вчення про західний менеджмент, працював не тільки консультантам, а й тренером, навчав російських керівників менеджменту у всіх куточках нашої країни, то я вважав ці випадки винятками. Декілька років тому я зрозумів, що ці винятки складаються в єдину картину, оскільки несуть у собі загальні риси, відрізняються своєрідним і ефективним підходом до управління – теж цілісним і, як це не дивно, досі ніким не описаним! Я назвав цей підхід опортуністичнимв протилежність стратегічному. Так, я маю нахабство стверджувати, що відкрив і описав дуже ефективний, невідомий досі, що має внутрішню логіку підхід до управління, який до мене сприймався виключно як неправильний або взагалі відсутність будь-якого підходу.

Коли я вперше представив на публіці деякі ідеї з цієї книги, до мене підійшла одна жінка і сказала: "Дякую за право на опортунізм". Це чудове формулювання: так, я бачу своє завдання в тому, щоб дати менеджерам право на опортунізм, показати, що опортуністичний підхід до бізнесу також може бути ефективним.

Переможцем міжнародного конкурсумолодих виконавців «Нова хвиля» у Сочі став фіналіст із Росії Дан Розін, розповів журналістам на прес-конференції голова журі конкурсу «Нова хвиля» Ігор Крутой.

«Перше місце (зайняв) Дан Розін. Друге місце поділили вірменський виконавець (Gevorg Harutyunyan) та Дар'я Антонюк. І третє місце – грецька співачка (Demy)», - заявив Крутой.

Дан Розін, виступи, пісня та відео

Цьогорічний конкурс інтригував до останнього - тільки в третій, останній конкурсний день, стали зрозумілі імена фаворитів. До цього журі в особі зірок вітчизняного шоу-бізнесу дуже по-різному оцінювало учасників, не даючи шансу нікому пробитися в лідери.

Після останніх випробувань Розін раптово вибився вперед, хоча спочатку займав місце поряд із трійкою лідерів. У результаті місця розподілилися таким чином: Дан Розін став переможцем «Нової хвилі 2018»; друге місце вибила собі також конкурсантка з Росії, Дар'я Антонюк – дівчина знайома публіці після участі у проекті «Голос». Третє місце посів виконавець із Вірменії Геворг Арутюнян. Співачка з Греції, Демі, яка вважається фавориткою конкурсу, опинилася у фіналі на четвертому місці.

Дан Розін вразив публіку силою вокалу та вмінням тримати себе на сцені. Хлопцеві лише 19, а в ньому вже можна побачити зародки справжнього короля сцени. Творчість є його способом життя, що проглядається неозброєним оком.

Дан Розін, виступ на "Новій хвилі 2018", відео:

Дан Розін, біографія

Ім'я: Дан Розін (Dan Rozin)
Дата народження: 20 квітня 1999
Знак зодіаку: Овен
Вік: 19 років
Місце народження: Москва, Росія
Діяльність: співак, актор, учасник шоу "Успіх", переможець конкурсу "Нова хвиля-2018"
Теги: співак
Сімейний стан: не одружений

Про музичні таланти Дана Розіна країна дізналася завдяки вокальним телепроектам. У 18 років юнак став учасником шоу "Успіх" на каналі СТС. А о 19-й виграв конкурс молодих виконавців «Нова хвиля-2018» у Сочі. Перемога на престижному огляді надихнула юного артиста, який вже успішно розпочав кар'єру: навчається у театральному училищі імені Щепкіна, пише музику, багато виступає, гастролює, знімається у кіно.

Творчість

І хоча творча біографія молодого артиста починається практично з дитинства, популярність приходить до нього з повноліттям.

У листопаді 2017 року музикант-початківець став учасником шоу «Успіх» на телеканалі СТС, в якому 16 талановитих вокалістів виходять на сцену, щоб поборотися за звання найкращих. На телепроекті Дан виконав такі знамениті пісні, як "Нью-Йорк" Френка Сінатри, "Way Down We Go" гурту Kaleo та інші хіти.

Дан одразу знайшов сотні тисяч фанатів, які вболівали за нього та вірили у його беззаперечну перемогу. Можливо, так і сталося б, але Дан покинув шоу через місяць і відлетів до США, щоби взяти участь у проекті Broadway Dreams Foundation New York.

«У мене була мрія – виступити на Бродвеї… Я полетів, щоб повернутися і співати ще краще, ще більше!», – написав конкурсант на сторінці у «Фейсбуці».

Так, у 18 років Дан заспівав на легендарній бродвейській сцені у дуеті із зіркою нью-йоркського мюзик-холу Капатією Дженкінс.

«Зала була заповнена продюсерами, які перешіптувалися про мене «…з Росії? …З таким джазовим вокалом? … З такою англійською? … Ви жартуєте? І потім – оплески стоячи…! Мені! Хлопчику 18 років, якого обіймає велика джазова співачка! Чи це не враження?!» — згадує співак ці тріумфальні хвилини.

Хлопець закохався у Нью-Йорк. За його визнанням, це місто занурює в таку улюблену атмосферу початку XX століття:

«Початок джазу! Початок блюзу! Початок госпелу. Початок всього, чим ми дихаємо у сучасній музиці!».

2018 року Дан підкорює ще одну сходинку на шляху до великої слави – стає переможцем престижного конкурсу молодих виконавців «Нова хвиля-2018», причому наймолодшим в історії.

Особисте життя

В анкетах юна зірка зізнається, що дівчини не має. А ось шанувальниць, судячи з підписок в «Інстаграмі», достатньо. Юні фанатки із задоволенням лайкають нові фото кумира. Він же всю турботу і ласку поки що дарує улюбленому вихованцю - коту Тимофію, він для нього той же член сім'ї.

Про музичні таланти Дана Розіна країна дізналася завдяки вокальним телепроектам. У 18 років юнак став учасником шоу "Успіх" на каналі СТС. А о 19-й виграв конкурс молодих виконавців «Нова хвиля-2018» у Сочі. Перемога на престижному огляді надихнула юного артиста, який вже успішно розпочав кар'єру: навчається у театральному училищі імені Щепкіна, пише музику, багато виступає, гастролює, знімається у кіно.

Дитинство і юність

Дан народився 20 квітня 1999 року у Москві. Батько – Захар Розін, актор та телеведучий. Мати – Інна Луньова, журналіст, телеведуча.

"Хотів стати космонавтом, але батьки з дитинства виховували в мені музиканта", - розповідає про себе співак у конкурсній анкеті "Нової хвилі".

Дитина і справді рано виявив інтерес до музики: любив слухати класиків - , а в 4 роки сам став писати музику і досі, за його словами, насолоджується цим процесом.

Незабаром талановитий хлопчик відправився вчитися у музичну школуза класом фортепіано. Паралельно з навчанням бере участь у всіляких творчих конкурсах, дитячих спектаклях, вивчає мови – англійську та іврит, самостійно освоює гру на гітарі та інших музичних інструментах.

У 2012 році Дан почав працювати з компанією "Стейдж Ентертейнмент Росія", яка займається виробництвом мюзиклів, зіграв у постановці "Звуки музики". У 14 років юний актор брав участь у кастингу першого сезону телепроекту Голос. Діти», але не дійшов до етапу «Сліпих прослуховувань».

У 2014 році юнак вступив до Державного музичного училища естрадно-джазового мистецтва (ДМУЕДІ), закінчив заклад у 2016-му. І цього ж року став студентом Вищого театрального училища імені Щепкіна (майстерня В. І. Коршунова).

Творчість

І хоча творча біографія молодого артиста починається практично у дитинстві, популярність приходить до нього з повноліттям.

У листопаді 2017 року музикант-початківець став учасником шоу «Успіх» на телеканалі СТС, в якому 16 талановитих вокалістів виходять на сцену, щоб поборотися за звання найкращих. На телепроекті Дан виконав такі знамениті пісні, як "Нью-Йорк", "Way Down We Go" гурту та інші хіти.

Дан одразу знайшов сотні тисяч фанатів, які вболівали за нього та вірили у його беззаперечну перемогу. Можливо, так і сталося б, але Дан покинув шоу через місяць і відлетів до США, щоби взяти участь у проекті Broadway Dreams Foundation New York.

«У мене була мрія – виступити на Бродвеї… Я полетів, щоб повернутися і співати ще краще, ще більше!», - написав конкурсант на сторінці у «Фейсбуці».

Так, у 18 років Дан заспівав на легендарній бродвейській сцені у дуеті із зіркою нью-йоркського мюзик-холу Капатією Дженкінс.

«Зала була заповнена продюсерами, які перешіптувалися про мене «…з Росії? …З таким джазовим вокалом? … З такою англійською? … Ви жартуєте? І потім – оплески стоячи…! Мені! Хлопчику 18 років, якого обіймає велика джазова співачка! Чи це не враження?!», - згадує співак ці тріумфальні хвилини.

Хлопець закохався у Нью-Йорк. За його визнанням, це місто занурює в таку улюблену атмосферу початку XX століття:

«Початок джазу! Початок блюзу! Початок госпелу. Початок всього, чим ми дихаємо у сучасній музиці!».

2018 року Дан підкорює ще одну сходинку на шляху до великої слави – стає переможцем престижного конкурсу молодих виконавців «Нова хвиля-2018», причому наймолодшим в історії.

Цього року у вокальному змаганні взяли участь 15 конкурсантів із 10 країн світу: Азербайджану, Італії, Болгарії, Казахстану, України, Греції, Вірменії та інших. Розін випередив конкурентку лише на 1 бал (за загальною сумою балів за весь конкурс). За словами співака, перемогти йому допомогла чесна робота та самовіддача.

Особисте життя

В анкетах юна зірка зізнається, що дівчини не має. А ось шанувальниць, судячи з підписок у "Інстаграмі", достатньо. Юні фанатки із задоволенням лайкають нові фото кумира. Він же всю турботу і ласку поки що дарує улюбленому вихованцю - коту Тимофію, він для нього той же член сім'ї.

У вільний час юнак вивчає мови – італійську та французьку. Любить читання (улюблені автор - , та й інші), хокей та спагетті «Болоньєз».

Дан Розін зараз

Найближчими планами призера «Нової хвилі» – випустити дебютний альбом.

«Мої плани прості, але грандіозні! Для початку – поставити своє шоу та спектакль, а далі подивимося! Ще був би радий заспівати дуетом з: він для мене кумир і приклад для наслідування», - розповів співак.

Творчі плани молодого чоловікасправді масштабні. Адже у них є місце не лише музиці. Дан навчається на актора і серйозно розвиває кар'єру у театрі та кіно. Наразі він знімається у військовій драмі Олексія Франдетті «Щастя моє», який вийде на екрани у 2019 році. Також у картині звучить і голос Розіна: співак виконує один із саундтреків.

Нещодавно на своїй сторінці в

Шрифт: Менше АаБільше Аа

Перекладач А. Калінін

Керівник проекту Є. Гулітова

Редактор В. Подобід

Технічний редактор Н. Лісіцина

Коректори Є. Чудінова, М. Савіна

Комп'ютерна верстка К. Свищев, М. Поташкін

© М. Розін, 2011

© ТОВ «Альпіна», 2011

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

* * *

Вступ

Немає роботи багатшої спостереженнями та враженнями, ніж робота консультанта. Перед моїм поглядом – поглядом управлінського консультанта – пройшли сотні компаній: великі та дрібні, російські та західні, приватні та державні. Що тільки вони не впроваджували – самі по собі та разом зі мною: бізнес-стратегію, нову корпоративну культуру, систему цінностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Ми перетворювали функціональну структуру на дивізіональну, а дивізіональну – на функціональну, ми виділяли ремонти на аутсорсинг і, навпаки, поглинали ремонти, ми терміново наймали топ-менеджерів і також терміново їх звільняли. Я близько знав підприємця-американця, який створив відому компанію, а потім наклав на себе руки – причини невідомі. Я проводив асесмент для генерального директора найбільшої страхової компанії, який був убитий того дня, коли у нас була призначена стратегічна сесія, а потім слідчий намагався розгадати вбивство, читаючи мій звіт про асесмент. Хтось із знайомих мені бізнесменів сидить у в'язниці. Хтось уже відсидів. Є такі, що працювали на топ-позиціях у «ЮКОСі» та пишаються тим, що їм не довелося сидіти. Я бачив компанії, створені на базі найбільших радянських підприємств, які отримували державні дотації і, незважаючи на все це, розорилися, і бачив такі, які були організовані з нуля, без будь-якої підтримки, і за п'ять-шість років стали лідерами ринку. А ще я знаю сотні керівників, які рік за роком будують свої організації і впроваджують у них різні системи. Щось у них виходить, щось ні, і тоді вони знову пробують, знову спалахують ідеями перетворень і знову впроваджують.

Я часто говорю клієнтам, що ми, консультанти, – бджоли: ми не так багато знаємо самі, зате переносимо пилок (знання та досвід) від одних компаній до інших. Від західних до російських, від телекомунікаційних до виробничих, від приватних до державних. І ось я – бджола, яка 20 років літала, нюхала квіти, – хочу розповісти про те, що дізнався.

Роки моїх спостережень були дуже цікавим етапом у житті Росії. За цей час до Росії прийшов західний менеджмент і виросла плеяда керівників, вихованих у західних традиціях.

На початку 2000-х років. мені та моїм колегам з «ЕКОПСІ» довелося об'їздити всі алюмінієві заводи та оцінити ключових керівників за допомогою методу поглибленого екзек'ютів-асесмента. Один із заводів мав виключно уперту, російською директивну команду менеджерів. Щоденні оперативки, розстріл за невиконання плану, без матюка ніхто нічого не розуміє – зате дбаємо про робітників, і робітники нас люблять (такий типаж керівників можна зустріти по всій Русі великій, на всіх регіональних виробничих підприємствах). Незабаром після нашого візиту генеральним директором заводу став австралієць Джек Хейнер. Це був найосвіченіший, наймиліший, інтелігентніший чоловік, який не говорив російською. Експеримент, прямо скажемо, був екстремальним. Як австралієць зможе керувати російським заводом? Яку спільну мову – нехай через перекладача – він зможе знайти з російськими виробниками, які звикли до владної руки і керують традиційною російською авторитарною манерою?

Через два роки після його призначення я та мої колеги знову відвідали цей завод і поспілкувалися з тими самими ключовими керівниками – директорами. Усі вони вивчали англійську мову, обговорювали питання заохочення та залучення співробітників, намагалися прислухатися до підлеглих, пробуджували ініціативу, давали зворотний зв'язок, розвивали таланти шляхом коучингу… Усе це здавалося казкою. Проте факти кажуть за себе: менше ніж за 2 роки Хейнер, який не володіє російською мовою, зміг звернути виробничих директорів у свою віру. Така разюча зміна неможливо було собі уявити. Так що ж – немає пророків у своїй вітчизні? Російські – радянські – люди зголодніли за ідеологією? Чи неможливо так довго жити у вакуумі ідеалів? Західний менеджмент виявився яскравим гуманістичним вченням, яким перейнялися навіть російські виробничники. Не можу сказати, що Хейнер показав видатний бізнес-результат – не так довго він пробув генеральним директором заводу і не так багато встиг зробити. Але зміна свідомості топ-менеджерів стала його визначним досягненням.

Хейнер був справжнім місіонером. Він вивозив директорів за місто та особисто проводив для них тренінги. Він навчав їх основ лідерства, мотивування, делегування, розміщення пріоритетів у своїй діяльності. Звичайно, не обійшлося без SMART-цілей та схеми «терміново – важливо». Місіонерський запал Хейнера псував його стосунки з московськими менеджерами снобіста з головної компанії – вони вважали, що і самі всі знають. Мені пощастило провести для Джека кілька коучингових сесій, спрямованих на покращення його взаємодії із центральним офісом. Я сказав йому: «Ви поводитеся як місіонер, який приїхав до Африки звернути тубільців у справжню віру західного менеджменту. На заводі це відбувається, а в Москві – ні. У Москві ви маєте відмовитися від ролі вчителя». Те, що я запропонував, повністю вписувалося в ідеологію того самого західного менеджменту. Хейнер почув мене і на найближчій нараді в Москві встав і розповів, як багато чому він навчився у російських колег і як цінна для нього їхня думка. Спочатку московські топ-менеджери не зрозуміли, а потім розтанули.

Якщо п'ятдесятирічні виробничі мужики перейнялися ідеями західного менеджменту, то що вже говорити про молодих хлопчиків і дівчаток, які приходили працювати в західні компанії сейлами, секретарями, перекладачами, дивилися на своїх начальників-експатів, навчалися, дуже швидко робили кар'єру, самі ставали начальниками, а потім йшли на топ-позиції у російські компанії! Звичайно, вони на все життя ставали послідовниками Істинного вчення про ефективне управління компанією і звикали до лексикону, для якого і перекладів у російській мові не існує: involvement, commitment, performance appraisal, empowerment… Їм доводилося говорити один з одним англійською.

Мені пощастило: я бачив, як західний менеджмент прийшов на землю. Більше того, я сам у міру своїх скромних сил допомагав йому вкорінитися.

Спостереження за спритними і незграбними, вдалими і невдалими спробами впровадження західних підходів до управління оголило переді мною суть цього вчення, показало, наскільки західний підхід до управління цілісний (попри всю різноманітність окремих теорій), продемонструвало його силу і одночасно його обмеження. Десятиліття консалтингової діяльності допомогли мені зрозуміти, як можна впроваджувати західні технології, щоб вони давали ефект.

Водночас я бачив сотні та сотні «неправильних» випадків, які всупереч теорії теж працюють. Я спостерігав менеджерів нестратегічних, що не залучають, не будують правильні системи, не вводять КПЕ, які погано розуміють слово «лідерство», – і ці менеджери та їхні компанії у багатьох випадках є надзвичайно ефективними. Оскільки я сам працював і навчався у західній консалтинговій компанії RHR International, був послідовником Істинного вчення про західний менеджмент, працював не тільки консультантам, а й тренером, навчав російських керівників менеджменту у всіх куточках нашої країни, то я вважав ці випадки винятками. Кілька років тому я зрозумів, що ці винятки складаються в єдину картину, оскільки несуть у собі спільні риси, відрізняються своєрідним і ефективним підходом до управління – теж цілісним і, як це не дивно, досі ніким не описаним! Я назвав цей підхід опортуністичнимв протилежність стратегічному. Так, я маю нахабство стверджувати, що відкрив і описав дуже ефективний, невідомий досі, що має внутрішню логіку підхід до управління, який до мене сприймався виключно як неправильний або взагалі відсутність будь-якого підходу.

Коли я вперше представив на публіці деякі ідеї з цієї книги, до мене підійшла одна жінка і сказала: "Дякую за право на опортунізм". Це чудове формулювання: так, я бачу своє завдання в тому, щоб дати менеджерам право на опортунізм, показати, що опортуністичний підхід до бізнесу також може бути ефективним.

Отже, для кого та про що ця книга?

Ця книга для керівників, які знають основи менеджменту та намагалися перетворювати компанії. Книга не є підручником: я припускаю, що всі базові терміни та підходи до управління читачам відомі.

Ця книга має бути цікава стратегам, оскільки я розповідаю про найпрактичніші та інноваційні технології управління, що знаходяться в руслі стратегічного менеджменту. Я не лише критикую і ставлю під сумнів стратегічний підхід до управління, а й показую, які стратегічні технології працюють і чому.

У той же час, я виділяю закономірності альтернативного, не описаного раніше опортуністичного підходу до управління – я розповідаю про те, завдяки чому керівник-опортуніст може ефективно вибудовувати організаційну структуру, організовувати роботу, мотивувати, оцінювати та розвивати підлеглих. Ви побачите, що у всіх цих областях опортуніст діє інакше, ніж стратег – нестандартно, неправильно з погляду західних канонів управління, – але при цьому його підхід працює.

І ще хочу сказати, що ця книга може бути сприйнята тільки тими, кому притаманний плюралістичний погляд на життя. У межах кожної теми описано кілька підходів, часто протилежних і несумісних один з одним, і я стверджую, що жоден із них не є безумовно правильним – кожен має право на існування. Можна керувати по-різному і бути успішним.

Спробую узагальнити традиційні передумови, що є фундаментом традиційної теорії управління, і порівняти їх з моїми переконаннями, які лягли в основу цієї книги.

А тепер перевіримо ці тези на практиці.

Глава 1
Управління зростанням, або Оппортунізм теж працює

Опортунізм – це забуття великих, корінних міркувань через хвилинні інтереси дня, гонитва за хвилинними успіхами та боротьба за них без урахування подальших наслідків, це принесення майбутнього руху в жертву сьогодення.

Ф. Енгельс

Кожен опортунізм відрізняється пристосовністю, хоча не будь-яка пристосовність є опортунізм.

Зростання як основна цінність бізнесу

Безумовною фундаментальною цінністю сучасного західного бізнесу є цінність зростання. Мінімальний бізнес - булочна, пекарня, ресторанчик, які, не змінюючись, живуть століттями, - практично не сприймається як бізнес. Основа бізнесу – прагнення до зростання, причому бажано такого зростання, який випереджає ринок.

У ролі генерального директора я рік у рік обговорював, наскільки виросла компанія, чому виросла лише на 30 %, а не на 50, що потрібно, щоб забезпечити зростання наступного року, чи є можливість якісного ривка та зростання на 100 і 200 %. Іноді той чи інший співробітник ставив провокаційне питання: «Навіщо нам далі рости? Може бути, зупинитися та покращити якість? Чи придумати нові технології? Навіщо більше клієнтів, вищий оборот, більше працівників? Чому не можна самореалізуватися без зростання бізнесу? Питання викликало здивування, і якщо чесно відповідати, то доводилося говорити, що відповіді немає. Зростання самоцінне. Немає зростання – бізнес втрачає сенс. Так, можна вирішити, що цього року ми не ростемо, а займаємося технологіями та якістю, - але тільки заради того, щоб підготуватися до ривка і наступного року надолужити втрачене: отримати ще більше клієнтів, ще підвищити оборот, збільшити прибуток тощо. п.

Намагаючись дати раціональне пояснення ідеї зростання, можна сказати: зупинився – помер, тебе випередили конкуренти. Проте ця теза не витримує критики. Шанс збанкрутувати у мегафірм анітрохи не нижче, ніж у компаній малого та середнього розміру, а не зупинятися важливо насамперед не в кількісних, а в якісних показниках. Щоб не вилетіти з гри, зовсім не обов'язково ставати більше, головне – ставати краще.

Отже, цінність зростання обсягів, що постійно прискорюється, – символ віри сучасного бізнесу.

Цінність зростання обсягів, що постійно прискорюється, - символ віри сучасного бізнесу.

Віра у стратегію

Наступне переконання сучасного бізнесу – уявлення, що зростання є наслідком реалізації стратегії.

Першоджерело розвитку бізнесу – це бізнес-стратегія. Не мати стратегії соромно. За часів війни за таланти претенденти, які приходили на співбесіду, вважали гарним тоном поставити майбутньому роботодавцю питання про стратегію компанії. Якщо виявлялося, що стратегії немає зовсім або вона недостатньо амбітна, вони розгорталися і йшли. Наявність стратегії було обов'язковою умовою залучення інвестицій та зростання капіталізації.

Я сам не раз проводив стратегічні сесії і, надихаючи топ-менеджерів на розробку стратегії, вимовляв наступну приказку, що ілюструє дурість нестратегів: «Ніхто нас не зіб'є зі шляху: нам по фігу куди йти».

Що таке стратегія? Це довгостроковий концептуальний план прискореного зростання компанії, у якому зазначені грандіозні цілі компанії та засоби досягнення цих цілей.

Стратегія - це довгостроковий концептуальний план прискореного зростання компанії, в якому вказані грандіозні цілі компанії та засоби досягнення цих цілей.

У стратегії є одна дуже важлива особливість: вона вказує не так на те, що компанія робить, як на те, чого вона неробить. Якщо географічною стратегією є завоювання російського ринку, це означає, що компанія робить максимум зусиль, щоб рости в Росії, при цьому відмовляючись від проектів (поставок) до Казахстану чи Білорусії, навіть якщо тактично такі дії здаються вигідними. У цьому суть протиставлення тактики та стратегії. "Погані" - тактичні - менеджери роблять те, що вигідно в короткостроковій перспективі, і тим самим втрачають довгостроковий фокус. «Справжні» стратегічні менеджери жертвують негайною вигодою задля досягнення довгострокових стратегічних цілей.

Звідки береться стратегія? Одна з її складових – це аналітика. Дуже розумні люди вивчають ринок, його тенденції, аналізують можливості та ризики, швидко зростаючі потенційні ніші, дивляться на сильні та слабкі стороникомпанії та обчислюють найбільш виграшну стратегію, яка може забезпечити якнайшвидше зростання.

Стратегія вказує не так на те, що ми збираємося робити, як на те, що ми робити не будемо.

При цьому очевидно, що аналітика – не єдине і не головне джерело стратегії: багато стратегічних ідей, які виявилися успішними, не могли бути обчислені свого часу на основі наявних даних. Отже, дійсним джерелом стратегії є підприємницька інтуїція.

В основі стратегії лежить краса ідеї та грандіозність задуму. Якщо подивитися докризові стратегії багатьох компаній, то можна виявити велику кількість круглих красивих цифр: мільярд обороту або, якщо мільярд обороту світить не скоро, – мільярд капіталізації, або 1000 магазинів, або, що ще частіше, перше місце у … (Бажано, звичайно, перше місце за часткою ринку – але якщо це неможливо, то можна оголосити своєю метою перше місце за ефективністю. Магія круглих цифр – обов'язковий атрибут справжньої стратегії. І це демонструє нам фундаментальну особливість стратегічного підходу: стратеги відштовхуються не від реальності, а від ідей Дуже часто стратег ігнорує реальність, глибоко вірячи у те, що ідея визначить світ.

Я знаю одного майже олігарха, який створив безліч бізнесів у різних сферах. Один з його бізнесів – банк – є унікальним для Росії та приносить серйозні гроші; всі інші – збиткові. При цьому в основі кожного бізнесу лежить яскрава ідея. Тільки одна з них спрацювала, решта – ні. Мій знайомий олігарх продовжує винаходити нові бізнес-ідеї. Його оточення реагує скептично та часто критикує його, називаючи утопістом. Він на це відповідає: «Коли я вигадав банк, всі теж вважали мою ідею утопією».

Стратегія - це амбітна фантазія, що знаходиться на межі утопії, а в деяких випадках і є утопією.

Стратегія - це амбітна фантазія, що знаходиться на межі утопії або є утопією.

Звертаючись до об'єктивних наслідків стратегічного підходу до бізнесу, можна назвати ще кілька характерних рис.

Перше. Стратегічний розвитоквимагає серйозних інвестицій і, отже, кредитів. Замахнутись на щось велике без зовнішніх запозичень неможливо. І тому стратеги беруть гроші у борг.

Я пам'ятаю скаргу Станіслава Малинецького – генерального директора однієї з найбільших у Росії компаній – системних інтеграторів, яскравого представника стратегічних переконань. Заслухавши бізнес-плани керівників напрямків, він сказав: Чому ніхто не попросив грошей для справжнього розвитку? Ніхто не сказав: дайте мільйон, дайте 10 мільйонів, дайте 100 мільйонів – і напрямок зросте не на 30, а на 200%… Чому?! Це висловлювання відображає перше правило стратега: бери кредити; якщо не знаєш, на що – придумай!

Друге.Безумовним атрибутом хорошої стратегії є поглинання. Органічне розвиток неспроможна забезпечити по-справжньому амбітне зростання. Нехай 70 % поглинань, згідно зі статистикою, не виправдовують покладених на них надій – ідея сильніша за статистику, і тому друге правило стратега говорить: поглинай компанії, потрібні вони тобі чи не потрібні; якщо не зможеш інтегрувати - радуйся, що вбив конкурента!

Третє.Найкраще джерело інвестицій – зовнішні інвестори. Отже, потрібні IPO. Роби компанію публічною– це Третє правило стратега.

Четверте.Інвестори, як і прості люди, вірять у друковане слово. І тому стратегічний бізнес схильний до активної PR діяльності. PR-кампанії спрямовані не тільки на створення попиту, а й на пропаганду тієї самої стратегічної ідеї, яка є основою бізнесу. Краса стратегічної ідеї перевіряється не так через її втілення, як через визнання і захоплення навколишнього бізнес-спільноти. Розкажи про свою стратегію світу – четверте правило стратега.

Чотири правила стратега:

1. Бери кредити, якщо не знаєш, на що – придумай.

2. Поглинай компанії; навіть якщо не зможеш інтегрувати - радуйся, що вбив конкурента.

3. Роби організацію публічної.

4. Розкажи про свою стратегію світу.

Інвестори дивляться у майбутнє. Їх цікавить не лише актуальний прибуток компанії, а й її стратегія. Амбітна мета (вона ж – стратегія, вона ж – утопія) зачаровує не лише самого власника бізнесу та його команду, а й ринок. Виходить позитивне пророцтво, що самоздійснюється: «я задумав грандіозну ідею – ринок повірив ідеї – у бізнесу з'явилися гроші». Перші кроки до реалізації ідеї спричинили зростання вартості бізнесу (інвестиційні витрати пішли – прибутку ще немає). Власник став багатим. Виграла не найприбутковіша, а найстратегічніша компанія. Конкуренція бізнесів перетворилася на конкурс стратегічних ідей.

Соромний опортунізм

Хоча бізнес-гуру, бізнес-книги та бізнес-школи виховують стратегів, все ще існують менеджери та підприємці, які діють тактично. При цьому вони досить часто або відчувають комплекс неповноцінності (соромляться зі своєю тактичною орієнтацією), або мімікірують під стратегів: розробляють стратегії, розповідають про них своїй команді, кандидатам та інвесторам, але на практиці діють тактично.

Я пропоную назвати такий бізнес опортуністичним(Згадаймо Енгельса і Леніна, що таврували своїх опонентів – політичних опортуністів). Слово «опортунізм» походить від англійської opportunity – «можливість». При цьому мається на увазі не якась умоглядна можливість великих перемог, а прагматична миттєва тактична можливість малої перемоги. Опортуністи – не обломові та не власники булочних. Це активні винахідливі люди, які пристрасно бажають зростання. Проте вони керуються не глобальними стратегічними ідеями, а дрібними тактичними можливостями, що випливають із реалій сьогодення.

Opportunity – це прагматична миттєва тактична можливість малої перемоги.

Наведу наочний приклад, що демонструє вказану різницю.

Приклад 1. Територіальний розвиток банку: стратег та опортуніст

Стратегічний банк планує свій територіальний розвиток.Наймаються консультанти (найкраще, звичайно, McKinsey). Консультанти проводять маркетингове дослідження. За результатами дослідження створюється презентація. У ньому представлені графіки насичення потреб у банківських послугах у різних регіонах Росії. Потім виділяються критерії: «на першому горизонті йдемо до міст-мільйонників», «на другому горизонті…», «на третьому горизонті…». Президент банку приносить на раду директорів карту Росії, де розставлені прапорці. Обов'язково вказується, що найкраща регіональна стратегія – це покупка успішного регіонального банку. Директори збираються навколо карти та натхненно обговорюють переможну військову кампанію.

Географічна стратегія має бути агресивною, масштабною і чарівною. Інакше це стратегія.

Оппортуністичний банк не планує свого географічного розвитку.Просто одного чудового дня менеджер банку розповідає голові правління, що клієнт Ікс цікавився, чи немає у банку філії в Самарі. У голови спалахують очі (так-так, і в цьому випадку горять очі), і він розпоряджається негайно відкрити філію в Самарі. При цьому філія з самого початку має клієнта. А потім у літаку голова правління зустрічає пана Ігрека, який працює в «Прима-банку» в Пензі, але хоче піти і може забрати клієнтів, – і голова, природно, не може прогаяти таку можливість, а тому негайно домовляється з Ігреком про відкриття філії у Пензі. А потім виявляється, що ІТ-директор банку родом з Новосибірська і має там багато знайомих. Він розповідає у тому, як швидко розвивається бізнес у Новосибірську, і згадує, що його дядько – фінансовий директор великої новосибірської компанії, якого можна вмовити піти обслуговуватися в банк. І, дивишся, ось уже виникла філія в Новосибірську. А потім підвертається зовсім «ліва» можливість: у власність банку переходить будинок у центрі Донецька. Голова дає доручення вивчити можливості відкриття української філії (тим більше, що деякі клієнти давно запитували про можливість обслуговування в Україні) – і ось уже банк став міжнародним.

Підходиш до карти, на якій відзначені філії опортуністичного банку, – і бачиш абсолютно нелогічну, безсистемну та негарну картину: філії натикані як бог на душу покладе. Чи то справа карта філій стратега!

Жахливо, правда? Чи можна розповісти про таку опортуністичну територіальну стратегію хоч в одній бізнес-школі? Тільки єретик сучасного менеджментуздатний так діяти. Ну, хай би ще сформулювати гарну стратегічну думку: «Ми йдемо в регіони за нашими клієнтами»- Це красиво і навіть оригінально ... Але як вплести в цю картину новосибірського дядька ІТ-директора? Чи знайомство у літаку з пензенським банкіром? Можливо, сформулювати принцип «Люди до стратегії»? Теж красиво. І стратегічно. Тільки ось будиночок на головній вулиці Донецька тоді ні до чого… Але ж гріх не скористатися такою привабливою можливістю: розташування – суттєвий фактор на етапі розкручування…

. «ЕКОПСІ Консалтинг» – консалтингова компанія, створена 1988 р. професором психології Володимиром Століним. Її назва утворена поєднанням слів «ЕКОНОМІКА» та «ПСІхологія». У 1991-2001 роках. компанія «ЕКОПСІ» була афілійована з міжнародною компанією RHR International і називалася «А-Ейч-А Інтернешнл ЕКОПСІ». Я сам приєднався до компанії «ЕКОПСІ» у 1989 р., а у 2005 р. став партнером та генеральним директором. Компанія «ЕКОПСІ» спеціалізується на управлінському та кадровому консалтингу. З 2006 по 2009 р. «ЕКОПСІ» посідала перше місце в рейтингу інформаційного агентства «Експерт» серед консалтингових компаній, що працюють у сфері управління персоналом. Більшість ідей, викладених у цій книзі, була розроблена колективом «ЕКОПСІ» і є ноу-хау нашої компанії. Розділити мої ідеї та ідеї «ЕКОПСІ» – фактично неможливо.

Практично всі імена та назви компаній зі зрозумілих причин у книзі змінені. При цьому всі описані кейси є справжніми. Як виняток залишені імена кількох всесвітньо відомих компаній, ім'я моєї компанії «ЕКОПСІ», а також безпосередньо вказані імена тих моїх нинішніх і колишніх колег, на чиї розробки я спираюсь у своєму оповіданні.

Купити та завантажити за 229 ₽ (€ 3,02 )

Перекладач А. Калінін

Керівник проекту Є. Гулітова

Редактор В. Подобід

Технічний редактор Н. Лісіцина

Коректори Є. Чудінова, М. Савіна

Комп'ютерна верстка К. Свищев, М. Поташкін

© М. Розін, 2011

© ТОВ «Альпіна», 2011

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Немає роботи багатшої спостереженнями та враженнями, ніж робота консультанта. Перед моїм поглядом – поглядом управлінського консультанта – пройшли сотні компаній: великі та дрібні, російські та західні, приватні та державні. Що тільки вони не впроваджували – самі по собі та разом зі мною: бізнес-стратегію, нову корпоративну культуру, систему цінностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Ми перетворювали функціональну структуру на дивізіональну, а дивізіональну – на функціональну, ми виділяли ремонти на аутсорсинг і, навпаки, поглинали ремонти, ми терміново наймали топ-менеджерів і також терміново їх звільняли. Я близько знав підприємця-американця, який створив відому компанію, а потім наклав на себе руки – причини невідомі. Я проводив асесмент для генерального директора найбільшої страхової компанії, який був убитий того дня, коли у нас була призначена стратегічна сесія, а потім слідчий намагався розгадати вбивство, читаючи мій звіт про асесмент. Хтось із знайомих мені бізнесменів сидить у в'язниці. Хтось уже відсидів. Є такі, що працювали на топ-позиціях у «ЮКОСі» та пишаються тим, що їм не довелося сидіти. Я бачив компанії, створені на базі найбільших радянських підприємств, які отримували державні дотації і, незважаючи на все це, розорилися, і бачив такі, які були організовані з нуля, без будь-якої підтримки, і за п'ять-шість років стали лідерами ринку. А ще я знаю сотні керівників, які рік за роком будують свої організації і впроваджують у них різні системи. Щось у них виходить, щось ні, і тоді вони знову пробують, знову спалахують ідеями перетворень і знову впроваджують.

Я часто говорю клієнтам, що ми, консультанти, – бджоли: ми не так багато знаємо самі, зате переносимо пилок (знання та досвід) від одних компаній до інших. Від західних до російських, від телекомунікаційних до виробничих, від приватних до державних. І ось я – бджола, яка 20 років літала, нюхала квіти, – хочу розповісти про те, що дізнався.

Роки моїх спостережень були дуже цікавим етапом у житті Росії. За цей час до Росії прийшов західний менеджмент і виросла плеяда керівників, вихованих у західних традиціях.

На початку 2000-х років. мені та моїм колегам з «ЕКОПСІ» довелося об'їздити всі алюмінієві заводи та оцінити ключових керівників за допомогою методу поглибленого екзек'ютів-асесмента. Один із заводів мав виключно уперту, російською директивну команду менеджерів. Щоденні оперативки, розстріл за невиконання плану, без матюка ніхто нічого не розуміє – зате дбаємо про робітників, і робітники нас люблять (такий типаж керівників можна зустріти по всій Русі великій, на всіх регіональних виробничих підприємствах). Незабаром після нашого візиту генеральним директором заводу став австралієць Джек Хейнер. Це був найосвіченіший, наймиліший, інтелігентніший чоловік, який не говорив російською. Експеримент, прямо скажемо, був екстремальним. Як австралієць зможе керувати російським заводом? Яку спільну мову – нехай через перекладача – він зможе знайти з російськими виробниками, які звикли до владної руки і керують традиційною російською авторитарною манерою?

Через два роки після його призначення я та мої колеги знову відвідали цей завод і поспілкувалися з тими самими ключовими керівниками – директорами. Усі вони вивчали англійську мову, обговорювали питання заохочення та залучення співробітників, намагалися прислухатися до підлеглих, пробуджували ініціативу, давали зворотний зв'язок, розвивали таланти шляхом коучингу… Усе це здавалося казкою. Проте факти кажуть за себе: менше ніж за 2 роки Хейнер, який не володіє російською мовою, зміг звернути виробничих директорів у свою віру. Така разюча зміна неможливо було собі уявити. Так що ж – немає пророків у своїй вітчизні? Російські – радянські – люди зголодніли за ідеологією? Чи неможливо так довго жити у вакуумі ідеалів? Західний менеджмент виявився яскравим гуманістичним вченням, яким перейнялися навіть російські виробничники. Не можу сказати, що Хейнер показав видатний бізнес-результат – не так довго він пробув генеральним директором заводу і не так багато встиг зробити. Але зміна свідомості топ-менеджерів стала його визначним досягненням.

Хейнер був справжнім місіонером. Він вивозив директорів за місто та особисто проводив для них тренінги. Він навчав їх основ лідерства, мотивування, делегування, розміщення пріоритетів у своїй діяльності. Звичайно, не обійшлося без SMART-цілей та схеми «терміново – важливо». Місіонерський запал Хейнера псував його стосунки з московськими менеджерами снобіста з головної компанії – вони вважали, що і самі всі знають. Мені пощастило провести для Джека кілька коучингових сесій, спрямованих на покращення його взаємодії із центральним офісом. Я сказав йому: «Ви поводитеся як місіонер, який приїхав до Африки звернути тубільців у справжню віру західного менеджменту. На заводі це відбувається, а в Москві – ні. У Москві ви маєте відмовитися від ролі вчителя». Те, що я запропонував, повністю вписувалося в ідеологію того самого західного менеджменту. Хейнер почув мене і на найближчій нараді в Москві встав і розповів, як багато чому він навчився у російських колег і як цінна для нього їхня думка. Спочатку московські топ-менеджери не зрозуміли, а потім розтанули.

Якщо п'ятдесятирічні виробничі мужики перейнялися ідеями західного менеджменту, то що вже говорити про молодих хлопчиків і дівчаток, які приходили працювати в західні компанії сейлами, секретарями, перекладачами, дивилися на своїх начальників-експатів, навчалися, дуже швидко робили кар'єру, самі ставали начальниками, а потім йшли на топ-позиції у російські компанії! Звичайно, вони на все життя ставали послідовниками Істинного вчення про ефективне управління компанією і звикали до лексикону, для якого і перекладів у російській мові не існує: involvement, commitment, performance appraisal, empowerment… Їм доводилося говорити один з одним англійською.

Мені пощастило: я бачив, як західний менеджмент прийшов на землю. Більше того, я сам у міру своїх скромних сил допомагав йому вкорінитися.

Спостереження за спритними і незграбними, вдалими і невдалими спробами впровадження західних підходів до управління оголило переді мною суть цього вчення, показало, наскільки західний підхід до управління цілісний (попри всю різноманітність окремих теорій), продемонструвало його силу і одночасно його обмеження. Десятиліття консалтингової діяльності допомогли мені зрозуміти, як можна впроваджувати західні технології, щоб вони давали ефект.

Водночас я бачив сотні та сотні «неправильних» випадків, які всупереч теорії теж працюють. Я спостерігав менеджерів нестратегічних, що не залучають, не будують правильні системи, не вводять КПЕ, які погано розуміють слово «лідерство», – і ці менеджери та їхні компанії у багатьох випадках є надзвичайно ефективними. Оскільки я сам працював і навчався у західній консалтинговій компанії RHR International, був послідовником Істинного вчення про західний менеджмент, працював не тільки консультантам, а й тренером, навчав російських керівників менеджменту у всіх куточках нашої країни, то я вважав ці випадки винятками. Кілька років тому я зрозумів, що ці винятки складаються в єдину картину, оскільки несуть у собі спільні риси, відрізняються своєрідним і ефективним підходом до управління – теж цілісним і, як це не дивно, досі ніким не описаним! Я назвав цей підхід опортуністичнимв протилежність стратегічному. Так, я маю нахабство стверджувати, що відкрив і описав дуже ефективний, невідомий досі, що має внутрішню логіку підхід до управління, який до мене сприймався виключно як неправильний або взагалі відсутність будь-якого підходу.