Практичне заняття № 6 з дисципліни

«Комерційна діяльність підприємства»

Тема: Організаційна структура комерційної служби підприємства

Основні функції комерційної служби підприємства

Комерційна діяльність підприємства організаційно втілюється у сукупності служб, відділів та інших підрозділів, виконують ті чи інші функції.

У підприємця, який займається виробництвом продукції, потрійна роль:

1) Забезпечує продуктивне використання факторів виробництва - праці, капіталу та природних факторів;

2) Виконує комерційну роль – продає та купує;

3) відповідає за ризик.

Цим ролям підприємця відповідають функції:

· Виробництва продукції

· Комерційна

· Відповідальність за ризик та прийняття рішень.

Крім зазначених для підприємства виконуються також функції: забезпечення безпеки, адміністративна, обліку, контролю, управління персоналом, дослідницька.

Комерційна служба підприємства зазвичай включає такі відділи: маркетингу, збуту, закупівель (матеріально-технічного забезпечення), зовнішньоекономічної діяльності.

На побудову організаційної структури відділів, які входять у комерційну службу, надає низку таких факторов:

1) Ринкові

2) Економічні

3) Технічні

4) Організації виробництва

5) Види каналів збуту

6) Види закупівель матеріальних ресурсів

Ринкові фактори -це фактична ємність та потенціал ринку, на якому працює підприємство, тип ринку, кон'юнктура ринку, що визначається насамперед співвідношенням попиту та пропозиції товарів, а також рівнем цін на цьому ринку, сегменти ринку, освоєні підприємством, територіальні межі ринку, стан інфраструктури, рівень конкуренції , ставлення покупців до товарів, виробленим підприємством

До економічним факторам відносяться: цілі та фінансові можливості підприємства, обсяг виробленої продукції, асортимент товарів і закуповуваних матеріальних ресурс кількість постачальників, форми розрахунків за товари, що закуповуються сировина і матеріали, частка поставок на експорт, частка дрібних відправок і нетранзитних партій відвантаження, конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Технічні факторивключають застосовувану для підприємства техніку, технологію, галузеву структуру, призначення і складність продукції і споживаних матеріальних ресурсів технічну оснащеність транспортно-складського господарства.

Чинники організації виробництватип виробництва (індивідуальне, дрібносерійне, великосерійне, масове), рівень спеціалізації, територіальне розміщення виробництва та складів

Види каналів збуту, використовуваних на підприємстві, у ряді ялин є визначальним фактором при виборі схеми організаційної побудови відділу збуту. Канали збуту є о, ной з найважливіших складових збутової мережі промислово підприємства, вони забезпечують формування комерційних зв'язків між суб'єктами збутової діяльності, розподіл, складування, передпродажне та післяпродажне обслуговування покупців, доставку товарів, а також ряд інформаційно-комерційних функцій. Канал збуту можна як шлях руху товару від виробника до споживача.

Види закупівель матеріальних ресурсіву певному степу впливають на організаційну побудову відділу матеріально-технічного забезпечення (закупівель). Відомі наступні видизакупівель: безпосередньо у товаровиробника, оптові закупівлі через посередника або товарну біржу, закупівлі через торги, закупівлі дрібними партіями в магазинах роздрібної торгівлі.

Різноманітність та взаємопов'язаний характер впливу перерахованих вище факторів на структурну побудову комерційної служби призводить до великої кількості схем організаційних структур відділів маркетингу, збуту, закупівель (матеріально-технічного забезпечення) та інших підрозділів, що входять до комерційної служби промислового підприємства.

Відділу збуту у структурі підприємства відводиться за умов ринкових відносин важлива роль, позаяк у кінцевому підсумку від збуту продукції залежать результати його виробничої діяльності. Сьогодні успіху підприємства над ринком велике значення має правильне побудова системи збуту. В Останніми рокамиу зв'язку з переходом Росії на ринкові відносини відбулися значні зміни в організаційному побудові органів збуту промислових підприємствах. В даний час збутові підрозділи можуть бути організовані таким чином:

Збутові функції виконуються лише товаровиробником, у разі він має власну збутову мережу, куди входить відділ збуту, канали збуту, які включають склади, магазини, транспортні організації та інші підрозділи;

Усі збутові функції виконуються зовнішніми спеціалізованими компаніями;

Змішане побудова органів збуту, у якому функції зі збуту виконуються як власної збутової мережею підприємства, а й посередницькими організаціями.

Власні відділи збуту залежать від товаровиробника повністю: в організаційно-правовому, адміністративному та економічному відносинах. Структурне побудова відділів збуту визначається впливом численних чинників (вони було зазначено вище).

На підприємствах з неширокою номенклатурою, великим або середнім обсягом продукції структуру відділів збуту можна охарактеризувати як функціональну(Рис. 3.2).

Комерційний директор

Начальник відділу збуту

Група замовлень

Група планування

Оперативно-збутова група

Диспетчерська група

Склади готової продукції

3.2. Функціональна структура відділу збуту

У складі відділу збуту можуть бути інші структурні підрозділи, що визначаються специфікою збутової діяльності підприємства.

Для великих підприємств з багатономенклатурним виробництвом та значним обсягом випуску продукції структура відділу збуту може бути організована за товарами (номенклатурою продукції), або за функціями та товарами.

Після цього має місце змішана структура відділу збуту. При товарної спеціалізації кожна товарна група виконує все збуте функції в межах номенклатурної групи продукції, що випускається. При змішаної структури відділу збуту у його складі може бути: бюро замовлень та планування, диспетчерське бюро, тароупаковочный цех (або ділянку), цех експедиції та відвантаження готової продукції, ділянка консервації та упаковки, група (або бюро експорту продукції 1 , а також ряд товарних бюро, що спеціалізувалися по номенклатурі продукції, що випускається.Кожен підпорядковується склад готової продукції.Склади приймають виготовлену продукцію у виробничих цехів, здійснюють зберігання, комплектують партії товарів по вантажоодержувачах і готують до відправки, організують навантаження в транспортному середовищі, оформляють необхідну прибутково-витратну документацію, ведуть оперативний облік надходження та готової продукції.

До власних збутових підрозділів підприємств може належати торгові будинки. Нерідко торгові будинки при промислових підприємствах виконують як збутові, але закупівельні функції.

Існують промислові підприємства, де створені відділи продажу (або торгівлі), що займаються збутом продукції через власну мережу фірмових магазинів, це найчастіше підприємства харчової та легкої промисловості.

Наявність власного збутового апарату для підприємства має такі переваги:

Володіння всією необхідною інформацією про стан ринку

Повний контроль над усією збутовою діяльністю.

Можливість планувати асортимент продукції з урахуванням переваг споживачів.

До нашого часу існують промислові підприємства, котрим характерне розосередження збутових функцій між різними відділами підприємства. Зокрема, така збутова функція, як формування портфеля замовлень, цих підприємствах виконується у виробничих відділах, а відділам збуту доручені оперативно-збутові функції з відвантаження готової продукції. Для ринкових умов подібні організаційні структури непридатні, оскільки можуть бути причиною свавілля продукції, яка не потрібна покупцям.

Група експорту у складі відділу збуту може бути, якщо для підприємства здійснюється зовнішньоекономічна діяльність, а відділ, виконує ці функції, відсутня.

У ряді випадків промислові підприємства передають виконання всіх збутових функцій спеціалізованим компаніям (агентським, дилерським, дистриб'юторським та іншим посередникам) на основі укладання договорів підряду. У цьому підприємство може мати власної збутової мережі і використовувати канали збуту посередників. Така передача непрофільних видів діяльності підприємств зовнішнім спеціалізованим компаніям називається аутсорсингом . До непрофільних видів діяльності промислових підприємств відносяться крім збуту продукції, дослідження ринку, обслуговування оргтехніки, реклама тощо. Сенс використання аутсорсингу проявляється в концентрації всіх ресурсів та зусиль на тих видах основної діяльності (в даному випадку виробничої), яка є основною компетенцією підприємства.

Слід зазначити, що в «чистому вигляді» аутсорсинг став застосовуватися на Заході в останнє десятиліття XX ст., У Росії він відомий з другої половини 1990-х рр., але широкого поширення не набув.

У разі початку ринкових відносин у Росії найчастіше стало застосовуватися змішане побудова органів збуту продукції, у якому збутові функції виконуються як власної збутової мережею підприємства, а й посередницькими організаціями. Нижче (рис. 3.3) наведено приклад змішаної побудови органів збуту на великому підприємстві, яке виробляє продукти харчування.

Така схема організації збуту й у підприємств харчової промисловості.

Збутові функції виконуються, по-перше, торговим відділом, які входять у структуру підприємства міста і, по-друге, самостійним дистриб'ютором, є юридичною особою і мають власну збутову мережу.

Основні функції торговельного відділу підприємствавключає координацію діяльності з відділами маркетингу та логістики, контроль цінової політики, складання звітів про продаж, контроль за роботою управителя торговими представниками. Останній підпорядковується керівнику торгового відділу та здійснює керівництво торговими представниками підприємства, діяльність яких організована за територіальним принципом, тобто. за кожним торговим представником підприємства закріплено певний район збуту продукції. Торгові представники підприємства працюють із найбільш значущими покупцями: оптовиками, великими мережами роздрібних магазинів, VIP-клієнтами. В основі діяльності кожного торгового представника підприємства лежить концепція особистих продажів: торговий представник здійснює візит потенційному клієнту та представляє комерційну пропозицію

від підприємства. При позитивному рішенні купівлі продукції з клієнтом підписується договір поставки, у якому обумовлюються умови поставки і форма оплати продукції. Торговий представник відвідує клієнтів відповідно до наявного графіка, при цьому приймаються замовлення на поставку чергових партій товарів та виконуються заходи мерчандайзингу.

Рис.3.3. Змішана побудова органів збуту промислового підприємства, яке виробляє продукти харчування

Основними заходами мерчандайзингу є:

Розташування місця продажу товарів у клієнтів;

Оформлення зовнішнього виглядумісць продажу, вітрин та придавків у клієнтів;

Вибір торговельного обладнання;

Контролює термін придатності продукції, ротацію товарів у місцях продажу.

Торговий представник постійно систематизує інформацію, що надходить, щодня вносить зміни до бази даних про продаж товарів клієнтам.

З дистриб'ютором підприємство укладає договір дистрибуції, відповідно до якого дистриб'ютор має право купувати продукцію підприємства за спеціальними цінами, дотримуватися своєї діяльності маркетингової політики підприємства, брати участь у проведенні рекламних компаній.

В організаційну структуру дистриб'ютора входять торгові представники, діяльність яких побудована за територіальним принципом як торгових представників підприємства. Разом про те торгові представники дистриб'ютора працюють із менш значними клієнтами проти торговими представниками підприємства, що видно на рис. 3.3.

Торгові представники дистриб'ютора, крім продажу товарів, повинні організувати рекламні компанії локального характеру, забезпечувати клієнтів рекламною продукцією, проводити заходи мерчандайзингу в торгових точках.

Формування організаційних структур відділів маркетингуу Росії ще не завершено, самостійні відділи маркетингу має приблизно третину функціонуючих промислових підприємств. Причому кожне підприємство формує організаційну структуру відділу маркетингу з таким розрахунком, щоб вона сприяла досягненню поставлених підприємством завдань та відповідала існуючим умовам ринку та обраної маркетингової стратегії. Близько 30% підприємств виконують маркетингові функції силами фахівців із маркетингу, які працюють у різних підрозділах підприємства.

Структура відділу маркетингу може мати одну з наступних орієнтацій:

· функціональну;

Товарну;

· Регіональну;

Ринкову;

Функціонально-товарну;

функціонально-ринкову;

Функціонально-регіональну;

· Матричну та ін.

З перелічених схем організаційних структур можна назвати ті, які практично доцільно використовувати на промислових підприємствах Росії.

Структура функціонального типудоцільна для підприємств, що випускають продукцію вузької номенклатури та обслуговують невелику кількість ринків. На рис. 3.4 представлена ​​схема відділу маркетингу, організованого за функціями.

Крім вказаних на рис. 3.4 підрозділів у відділі маркетингу можуть бути створені групи: управління товарорухом, нових товарів планування маркетингу та деяких інших.

Функціональна організація маркетингу базується на розподілі праці за новими і знову виникаючими функціями, на спеціалізації працівників. При невеликій номенклатурі продукції і стійкому виробництві функціональна організація маркетингу ефективна. Проте за розширенні номенклатури продукції ефективність функціональної організації знижується, т.к. зростає період реакцію зміни зовнішніх умов.

Організаційна структура комерційної служби підприємства

На побудову організаційної структури відділів, які входять у комерційну службу, впливає ряд таких факторов:

1) Ринкові

2) Економічні

3) Технічні

4) Організації виробництва

5) Види каналів збуту

6) Види закупівель матеріальних ресурсів

Ринкові фактори -це фактична ємність і потенціал ринку, на якому працює підприємство, тип ринку, кон'юнктура ринку, що визначається насамперед співвідношенням попиту та пропозиції товарів, а також рівнем цін на цьому ринку, сегменти ринку, освоєні підприємством, територіальні межі ринку, стан інфраструктури, рівень конкуренції, ставлення покупців до товарів, виробленим підприємством.

До економічним факторам відносяться: цілі та фінансові можливості підприємства, обсяг виробленої продукції, асортимент товарів і закуповуваних матеріальних ресурсів, кількість постачальників, форми розрахунків за товари та закуповуються сировину і матеріали, частка поставок на експорт, частка дрібних відправок і нетранзитних партій відвантаження, конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Технічні факторивключають застосовувану для підприємства техніку, технологію, галузеву структуру, призначення і складність продукції і споживаних матеріальних ресурсів, технічну оснащеність транспортно-складського господарства.

Чинники організації виробництва:тип виробництва (індивідуальне, дрібносерійне, великосерійне, масове), рівень спеціалізації, територіальне розміщення виробництва та складів

Види каналів збуту, використовуваних для підприємства, часом є визначальним чинником під час виборів схеми організаційного побудови відділу збуту. Канали збуту є однією з найважливіших складових збутової мережі промислового підприємства, вони забезпечують формування комерційних зв'язків між суб'єктами збутової діяльності, розподіл, складування, передпродажне та післяпродажне обслуговування покупців, доставку товарів, а також ряд інформаційно-комерційних функцій. Канал збуту можна як шлях руху товару від виробника до споживача.

Види закупівель матеріальних ресурсівпевною мірою впливають на організаційну побудову відділу матеріально-технічного забезпечення (закупівель). Відомі такі види закупівель: безпосередньо у товаровиробника, оптові закупівлі через посередника чи товарну біржу, закупівлі через торги, закупівлі дрібними партіями у магазинах роздрібної торгівлі.

Різноманітність і взаємопов'язаний характер впливу перерахованих вище факторів на структурну побудову комерційної служби призводить до великої кількості схем організаційних структур відділів маркетингу, збуту закупівель (матеріально-технічного забезпечення) та інших підрозділів, що входять до комерційної служби промислового підприємства.

Відділу збуту у структурі підприємства відводиться за умов ринкових відносин важлива роль, позаяк у кінцевому підсумку від збуту продукції залежить результати всієї його виробничої діяльності. Сьогодні успіху підприємства над ринком велике значення має правильне побудова системи збуту. Останніми роками у зв'язку з переходом Росії на ринкові відносини відбулися значні зміни у організаційному побудові органів збуту промислових підприємствах.

Сьогодні збутові підрозділи бувають організовані так:

Збутові функції виконуються тільки товаровиробником, у цьому випадку він має власну збутову мережу, в яку входить відділ збуту, канали збуту, що включають склади, магазини, транспортні організації та інші підрозділи;

Усі збутові функції виконуються зовнішніми спеціалізованими компаніями;

Змішане побудова органів збуту, у якому функції зі збуту виконуються як власної збутової мережею підприємства, а й посередницькими організаціями.

Власні відділи збуту залежать від товаровиробника повністю: в організаційно-правовому, адміністративному та економічному відносинах. Структурне побудова відділів збуту визначається впливом численних чинників (вони було зазначено вище).

На підприємствах з неширокою номенклатурою, великим або середнім обсягом продукції структуру відділів збуту можна охарактеризувати як функціональну(Рис. 1).

Оперативно-збутова група

Рис.1. Функціональна структура відділу збуту

У складі відділу збуту бувають інші структурні підрозділи, зумовлені специфікою збутової діяльності підприємства.

Для великих підприємств з багатономенклатурним виробництвом та значним обсягом випуску продукції структура відділу збуту може бути організована за товарами (номенклатурою продукції), або за функціями та товарами.

Після цього має місце змішана структура відділу збуту. При товарної спеціалізації кожна товарна група виконує всі збутові функції в межах номенклатурної групи продукції, що випускається.

При змішаної структури відділу збуту у його складі може бути: бюро замовлень та планування, диспетчерське бюро, таропакувальний цех (або ділянку), цех експедиції та відвантаження готової продукції, ділянка консервації та упаковки, група (або бюро експорту продукції, якщо на підприємстві здійснюється ЗЕД) а також ряд товарних бюро, що спеціалізувалися за номенклатурою своєї продукції.

Кожному бюро підпорядковується склад готової продукції. Склади приймають виготовлену продукцію у виробничих цехів, здійснюють зберігання, комплектують партії товарів по вантажоодержувачах і готують до відправки, організують навантаження на транспортні засоби, оформляють необхідну прибутково-витратну документацію та ведуть оперативний облік надходження та відпуску готової продукції.

До власним збутовимпідрозділам підприємств можуть належати торгові вдома. Нерідко торгові будинки при промислових підприємствах виконують як збутові, але закупівельні функції.

Існують промислові підприємства, де створені відділи продажів (або торгівлі), що займаються збутом продукції через власну мережу фірмових магазинів, це найчастіше підприємства харчової та легкої промисловості.

Наявність власного збутового апарату для підприємства має такі переваги:

Володіння всією надзвичайно важливою інформацією про стан ринку

Повний контроль над усією збутовою діяльністю.

Можливість планувати асортимент продукції з урахуванням переваг споживачів.

До нашого часу існують промислові підприємства, котрим характерне розосередження збутових функцій між різними відділами підприємства. Зокрема, така збутова функція, як формування портфеля замовлень, цих підприємствах виконується у виробничих відділах, а відділам збуту доручені оперативно-збутові функції з відвантаження готової продукції. Для ринкових умов подібні організаційні структури непридатні, оскільки бувають причиною виробництва, не потрібної покупцям.

У ряді випадків промислові підприємства передають виконання всіх збутових функцій спеціалізованим компаніям (агентським, дилерським, дистриб'юторським та іншим посередникам) на основі укладання договорів підряду. У цьому підприємство може мати власної збутової мережі і використовувати канали збуту посередників. Така передача непрофільних видів діяльності підприємств зовнішнім спеціалізованим компаніям називається аутсорсингом .

До непрофільних видів діяльності промислових підприємств відносяться крім збуту продукції, дослідження ринку, обслуговування оргтехніки, реклама тощо. Сенс використання аутсорсингу проявляється у концентрації всіх ресурсів та зусиль тим видах основний діяльності (у разі виробничої), що є основний компетенцією підприємства.

Слід зазначити, що у «чистому вигляді» аутсорсинг став застосовуватися у країнах останнє десятиліття ХХ ст., у Росії він відомий з другої половини 1990-х годов.

МОСКІВСЬКИЙ БАНКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ

Спеціальність «Фінанси та кредит»

Курсова робота

на тему: " Організаційна структура комерційного банкута напрямки її вдосконалення»

Науковий керівник:

Галлямова Ганна Захарівна

Роботу виконала:

Студент групи 4-фк1

Волков Денис Дмитрович

Москва 2013

Вступ

Глава 1. Сутність організаційної структури

1Поняття та принципи організаційної структури

2Складові організаційної структури комерційного банку

Глава 2. Аналіз організаційної структури

1Моделі організаційної структури

2Удосконалення та зміна організаційної структури комерційного банку

Висновок

Список літератури

Вступ

Найважливішу роль діяльності комерційного банку грає організаційна структура управління. Від рівня організаційної структури безпосередньо залежить успіх банку над ринком і досягнення поставлених йому завдань. Вибір організаційної структури відповідно до внутрішніх та зовнішніх факторів, що визначають діяльність банку, є одним з найважливіших та відповідальних завдань менеджменту. Кожен із існуючих видів організаційних структур має свої переваги та недоліки, які керівники повинні обов'язково враховуватися при виборі будь-якої з них.

У державі банки здатні проводити незалежну економічну політику. На банки країни покладаються найважливіші функції, виконання яких значною мірою залежить від рівня розвиненості їх організаційної структури. Все це показує актуальність та важливість цієї теми в сучасних умовах. Процес розвитку організаційної структури вітчизняних банків характеризується цілим спектром об'єктивних та суб'єктивних факторів, які будуть розглянуті далі.

Метою даної є аналіз основних видів організаційної структури, а як і визначення значення організаційної структури для комерційного банку.

При виконанні роботи я спробувала вирішити такі завдання:

· показати важливість організаційної структури для комерційного банку

· виявити позитивні та негативні сторони кожного з видів організаційної структури

· визначити основні умови вдосконалення організаційної структури

Глава 1. Сутність організаційної структури

.1 Поняття та принципи організаційної структури

Структура організації - це способи та методи взаємозв'язку між підрозділами банку. Організаційна структура банку забезпечує раціональну роботу банківських працівників, допомагає успішно здійснювати всі функції управління та максимально задовольнити потреби клієнтів. Все це веде до досягнення цілей, що ставить перед собою менеджмент банку.

Основними характеристиками організаційної структури є:

· поділ на відділи (відділення, сектори тощо)

· підзвітність

· підпорядкованість

Успішно обрана організаційна структура має відповідати обставинам та умовам, що склалися у цій організації. Отже, організаційна структура, придатна однієї організації, може негативно вплинути діяльність інший. Цим пояснюється та обставина, що практично всі банки, поряд із основними структурними підрозділамимають свої унікальні відділи, які відбивають специфіку роботи конкретного банку.

Насамперед, структура повинна відображати цілі та завдання організації. Вона має відображати функціональний поділ праці та обсяг повноважень працівників банку. Структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона має функціонувати. Це означає, що формування організаційної структури має залежати від умов роботи.

Загалом раціональна організаційна структура управління підприємством має відповідати таким вимогам:

· мати функціональну придатність, гарантувати надійність і забезпечувати управління на всіх рівнях

· бути оперативною (але водночас, попри постійні зміни, структура банку має орієнтуватися деякі основні засади, які дозволяють досягти стійкості і стабільності роботи)

· структура банку має бути надлишкова, тобто вона має відбивати основні напрями роботи банку та її спеціалізацію.

· бути економічною, мінімізувати витрати на виконання управлінських функцій

Важливим критерієм організаційної структури банку є те, що вона має бути зрозумілою і прозорою з точки зору пруденційного регулювання з боку Центрального Банку Росії та здійснення ефективної взаємодії з ним.

1.2 Складові організаційної структури комерційного банку

Організаційна структура банку визначається двома основними моментами - структурою управління банком та структурою його функціональних підрозділів.

Поділ праці між банківськими підрозділами забезпечує налагоджену роботу всіх управлінських ланок, чіткий розподіл функцій, сувору регламентацію діяльності кожного працівника та підбір кадрів відповідно до їхньої компетентності. Відповідно до федерального закону «Про банки та банківської діяльності» №82-ФЗ «Органи управління кредитної організації» від 19.06.2001 органами управління кредитної організації поряд із загальними зборами засновників (учасників) є рада директорів (наглядова рада), одноосібна виконавчий органта колегіальний виконавчий орган.

Елементами організаційної структури може бути як окремі працівники (керівники, спеціалісти, службовці), і органи апарату управління, які виконують певні функціональні обов'язки. Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято розділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні носять узгоджений характері і є однорівневими. Вертикальні – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких є цілі.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який, у свою чергу, може складатися з декількох рівнів.

Загальну організаційну структуру банку можна подати такою схемою:

При цьому до структури середнього комерційного банку входять блоки:

В· Загальні питання управління

·Комерційна діяльність

В·Фінанси

В· Автоматизація

В· Адміністрація

На структуру управління банком вирішальний вплив надають правова формамобілізації власного капіталубанку (акціонерна, пайова і т.д.) та організаційна побудова банку (ступінь розвитку його мережі та його самостійність). Незалежно від форми організації власного капіталу банку, право управління банком повинні мати його засновники.

Для акціонерного банку найвищим органом управління є загальні збори акціонерів. Збори акціонерів скликаються щорічно, пізніше як за місяць після складання балансу банку за звітний рік. Для загального керівництва роботою банку, і навіть спостереження та контролю за роботою правління і ревізійної комісії банку збори акціонерів обирає Рада банку зазвичай із терміном повноважень до 5 років.

До складу ради банків входять засновники. Вони повинні вирішувати такі питання, як затвердження річного звіту банку, організація щорічних зборів засновників, а також брати участь у вирішенні стратегічних питань банківської діяльності (визначає пріоритетні напрямки діяльності банку, розглядає проекти кредитних та інших планів банку, затверджує плани доходів та витрат та прибутку банку, розглядає питання про відкриття та закриття філій банку, формує склад Правління банку).

До складу правління входять найвищі керівники банку. Це голова банку, його заступники та керівники найважливіших підрозділів банку. Правління банку складається з працівників, які наймаються власниками банку для роботи. До Правління можуть входити або очолювати його особи, які володіють повністю або частково цією організацією. Воно несе відповідальність перед Загальними зборами акціонерів та Радою банку. Засідання Правління банку проводяться регулярно. Рішення приймаються більшістю голосів. За рівності голосів голос Голови є вирішальним.

Правління банку на своїх засіданнях має право визначати чисельність працівників банку, форми та розміри оплати їх праці, розглядати та затверджувати проекти положень про структурні підрозділи, розглядати та затверджувати звіти про роботу підрозділів банку, а також визначати порядок ведення діловодства.

Голова правління банку повинен представляти банк, виконувати рішення вищого органу управління банку та вносити пропозиції щодо вдосконалення діяльності банку.

Служби банку поділяються на функціональні та внутрішні, які у свою чергу поділяються на різні відділи. У функціональні служби банку можуть бути включені:

· Економічний відділ

· Відділ вкладів та розрахунків

· Відділ валютних операцій

· Відділ цінних паперів

· Відділ кредитування

· Операційне управління

· Відділ розвитку міжнародних зв'язків

· Відділ касових операцій, інкасації та безпеки

· Організаційно-адміністративний відділ

· Відділ обслуговування, господарського та соціального забезпечення

· Відділ по роботі з персоналом

· Управління бухгалтерського облікута звітності

· Контрольно-ревізійне управління

· Управління розвитку матеріально-технічної бази

· Відділ перевірки та знищення погашених цінних паперів

· Відділ інформатики та автоматизації банківських робіт

Кожен із відділів може також складатися з підрозділів (секторів).

Різні блоки відповідають різні види діяльності. Блок загальних питань повинен вирішувати завдання організації планування, прогнозування діяльності банку, повинен готувати методологію та забезпечувати безпеку та юридичну службу. Завдяки цьому блоку забезпечується цілеспрямований розвиток банку, виконання поставлених перед ним завдань, регулювання його доходів та витрат. Він допомагає забезпечувати банк ресурсами. І так само блок загальних питань повинен стежити за правильним виконанням вимог Центрального Банку Росії з основних напрямків діяльності.

Блок комерційної діяльностіохоплює організацію різних банківських послуг, пов'язані з обслуговуванням клієнтів на комерційних засадах. Саме цей блок сприяє одержанню банківських доходів. Сюди входять кредитне управління, операційне, управління операціями з цінними паперами, валютними операціями та інше. В рамках цього блоку вирішуються такі питання як призначення та характер забезпечення кредитів, що видаються, механізм надання та терміни кредитування, сфера використання та інші фактори.

Блок фінансів має забезпечувати облік внутрішньобанківських витрат. Це здійснює бухгалтерія, відділ внутрішніх розрахунків, каса, відділ інкасації. Бухгалтерія - структурний підрозділ, що здійснює бухгалтерський облік, у якому безперервно відображаються всі операції банку у грошовій формі. При цьому використовується бухгалтерський баланс, документація, рахунки. За даними бухгалтерського обліку бухгалтерія становить бухгалтерську звітність у системі показників, що характеризують стан коштів та фінансової діяльностібанку за певний період

Комплекс заходів щодо забезпечення безпеки фінансово-комерційної діяльності, надійного функціонування підрозділів банку та його філій здійснюється спеціальним управлінням безпеки банку.

Оскільки всі операції банку неможливо обробляти вручну, блок автоматизації є обов'язковим для банку. Потрібен комплекс технічних засобів, електронних машин. Це технічний блок, який забезпечує електронне оброблення даних.

Ревізійний комітет здійснює контроль за роботою банку. Ревізійний комітет обирається загальними зборами акціонерів, та якщо зі свого складу обирає голови та заступника. Ревізійний комітет перевіряє дотримання банком законодавчих та інших актів, що регулюють їхню діяльність; кредитні, розрахункові, валютні та інші операції, здійснені банком протягом операційного року; стан каси та майна. Ревізійний комітет подає Раді банку, Зборам акціонерів та Центральному банку звіт про проведені ревізії, що супроводжується рекомендаціями щодо усунення недоліків.

Кредитний комітет не є самостійним підрозділом банку, до його складу входять посадові особи інших відділів банку, а також особи, кандидатури яких підбадьорені Радою банку. Цей комітет створюється для підвищення рівня та покращення якості управлінських рішень визначення стратегії у сфері кредитних операцій, координації у реалізації стратегії у сфері кредитних операцій, координації у реалізації кредитної політики та прийняття рішень щодо прийнятих питань.

Керівник кредитної організації, головний бухгалтер і керівник її філії немає права обіймати посади інших організаціях, здійснюють страхову, лізингову чи кредитну діяльність, а як і є професійними учасниками ринку цінних паперів.

Зовнішніми організаційними структурами банку можуть бути такі форми підрозділів: дочірні організації, філії, відділення, додаткові офіси, операційні каси поза касовим вузлом, обмінні пункти, представництва, а також різноманітні групи та об'єднання (тільки банківські та інші - за участю банків та небанківських організацій) . Вони розраховані на освоєння фінансових ресурсів нових груп клієнтури, нових видів виробництв (галузей) та нових територій, з якими чи на яких вже працюють інші банки та інші кредитні організації.

Банк має право мати дочірні банки, дочірні НКО, інші дочірні організації. Дочірній банк - це самостійна юридична особа, реєструється у порядку, встановленому всім комерційних банків. Такий банк:

· діє як формально повністю самостійна комерційна організація

· має окремий кореспондентський рахунок у відповідній установі Центрального Банку Росії

· має відокремлене майно, формує банківські фонди

· має самостійний баланс, укладає договори від свого імені, сам відповідає за своїми зобов'язаннями

· самостійно веде всю звітність

Головний банк має бути власником понад 50% акцій створеного чи придбаного ним дочірнього банку. Відносини дочірнього банку з материнським ґрунтуються на установчому договорі, статуті та інших прийнятих документах. Прибуток, що отримується дочірнім банком, розподіляється серед його учасників відповідно до норм статуту та рішень загальних зборів власників банку.

Кожен банк повинен прагнути максимально чіткому формуванню своєї політики щодо зовнішніх підрозділів, вибираючи ті їх у таких поєднаннях, які найповніше відповідають його цілі над ринком банківських послуг і може бути забезпечені фінансовими, матеріально-технічними і кадровими ресурсами.

Глава 2. Аналіз організаційної структури комерційного банку

.1 Моделі організаційної структури

Банки в ринкових умовах спеціалізуються на наданні різних видівпослуг, що ставлять перед собою різні цілі. З цього випливає, що їхні організаційні структури можуть змінюватись у широких межах. Кожен із видів організаційних структур має свої переваги та недоліки, які мають враховуватися у процесі вибору оптимальної структури організації, що відповідає конкретним ринковим умовам. Організаційні структури банків різняться, насамперед, за принципом бюрократії, т. е. організації документообігу, інформаційних потоків.

Спочатку основи побудови організаційної структури банку мають бути зафіксовані в установчих документах (установчий договір, Статут). У цих документах визначаються основи організаційної побудови банку з урахуванням передбачуваного характеру діяльності та розподіляються повноваження найвищих органів управління банку.

Повноцінно розвинені організаційні структури мають лише великі банки. У малих та середніх банках частина функцій може виконуватись на основі суміщення обов'язків. Таке поєднання закріплюється у посадових інструкціях керівників підрозділів, у положенні про підрозділ.

Структура банку залежить від специфіки його діяльності та має враховувати суб'єктивні особливості керівництва та персоналу банку. Вихідним моментом формування організаційної структури може бути визнаний аналіз, у процесі якого з'ясовують можливість використовувати як базову організаційну структуру конкретного банку однієї з типових структур, а саме: лінійної, функціональної, дивізіональної, матричної та командно-орієнтованої.

Лінійна організаційна структура

У лінійній структурі банку елементи виділяють, з кількісних, територіальних чи інших досить простих чинників. Кожен банк, який має мережу філій, операційних кас, обмінних пунктів, використовує у своїй діяльності лінійну структуру.

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури можна назвати:

· Просте шикування

· Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

· Жорстке керівництво органами управління

· Оперативність та точність управлінських рішень

Недоліки:

· Скрутні зв'язки між інстанціями

· Концентрація влади у керуючій верхівці

p align="justify"> Функціональна організаційна структура комерційного банку заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг, бухгалтерію тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

· Скорочення ланок узгодження

· Зменшення дублювання робіт

· Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю над діяльністю нижчестоящих рівнів

· Висока компетентність фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

· Неоднозначний розподіл відповідальності

· Утруднена комунікація

· Тривала процедура прийняття рішень

· Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання перше місце.

Через наявність та великого значеннявертикальних зв'язків може бути перевантаження осіб, які приймають рішення. Така ситуація називається ефектом «пляшкового горла».

Дивізіональна структура управління

Дивізіональна структура управління відрізняється тим, що має ієрархічний дворівневий характер: перший рівень – функціональна структура; другий рівень - лінійна структура.

Найвищий перший рівень відповідає за стратегічну діяльність, а другий рівень за поточну діяльність. Тобто в такій структурі стратегічна та поточна діяльність організовані окремо.

Ключовими фігурами під управлінням організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а управляючі (менеджери), очолюють відділення.

Різні типи дивізіональної структури мають однакову мету - забезпечити ефективнішу реакцію банку той чи інший чинник довкілля.

До переваг цієї структури управління слід зарахувати:

· Чітке розмежування відповідальності;

· Висока гнучкість та адаптивність системи;

· Висока самостійність структурних одиниць;

· Розвантаження вищого менеджера;

· Простота комунікаційних мереж;

· Кадрова автономія, висока мотивація.

Недоліками є:

· Складна координація;

· Підвищені витрати з допомогою дублювання функцій;

· Складність здійснення єдиної політики;

· Роз'єднаність персоналу;

· Слабкий синергетичний ефект.

Двовимірна матрична модель

Двовимірна матрична модель використовує комбінацію поділу функціонального та за групами клієнтів. Вважається, що два керівники, один з яких відповідає за функціональну складову, а другий - за обслуговування певних груп клієнтів, можуть виробити єдину точку зору та забезпечити таке задоволення потреб клієнта, яке є прийнятним як для банку, так і для клієнта.

У міжнародній практиці банків, мають таку структуру підрозділи, орієнтовані збут послуг прийнято називати front office. Завданням цих підрозділів є просування банківського продукту та залучення нових клієнтів.

Підрозділи, що працюють за виконанням банківських операцій, відносять до back office. Їхнє завдання полягає у розробці та аналізі операцій або проектів, їх оцінки, прийнятті рішень по цих проектах або операціях, а також контроль за їх виконанням.

У процесі роботи двомірної матричної моделі запити клієнтів зовнішнього середовища банку узгоджуються з можливостями внутрішнього середовища банку.

Тривимірна матрична модель

Тривимірна матрична модель базується на взаємодії в рамках організаційної структури трьох факторів, що мають однакову вагу. Наприклад, функціональний, регіональний фактори та фактор, пов'язаний з конкретною групою клієнтів.

Недоліком матричних структур є наявність у кожного спеціаліста як мінімум двох керівників, вимоги яких до діяльності цього спеціаліста досить часто не збігаються. Такий розбіжність вимог можна пояснити різними завданнями, які ставлять перед собою керівники. З цієї причини фахівці, які працюють у матричній структурі управління, часто відчувають підвищені психологічні навантаження, стрес.

Командно-орієнтовані структури управління

Командно-орієнтовані структури управління є розвитком матричних багатовимірних структур. Такі структури покликані покращити якість та прискорити здійснення прийнятих рішень. Командний чи груповий підхід включає перенесення права прийняття рішення з однієї особи на групу працівників. При цьому структурно система управління не може зазнавати істотних змін.

Усередині групи фахівців відсутні ієрархічні відмінності, а функції кожного з них визначаються відповідно до завдання та з урахуванням індивідуальних здібностей.

Особливістю такої структури є наявність спільної групової мети та необхідність координованої поведінки членів команди, їхня участь у прийнятті рішень. При цьому відбувається децентралізація прийняття рішень та забезпечується можливість обліку більшої кількості думок.

Недоліком такої структури управління вважатимуться порушення субординації, придушення індивідуалізму та необхідність стереотипного поведінки членів команди.

.2 Удосконалення та зміна організаційної структури комерційного банку

Правильно обрана організаційна структура, своєчасна її зміна відповідно до мінливих внутрішніх і зовнішніх факторів - важливі умови реалізації банківської стратегії, ефективної діяльності банку.

Ринок банківських послуг є досить об'ємним, його обслуговування вимагає від банку збору та обробки величезного потоку інформації. Розробка нових видів послуг є досить трудомістким процесом, що відбивається з їхньої собівартості. Коливання кон'юнктури ринку змушують банк вдаватися до постійної зміни стратегії дій, забирають чимало часу та коштів. Все це веде до втрати сил і коштів банку, через що знижується ефективність роботи, зменшуються шанси у завоюванні конкурентних переваг, що визначає необхідність регулярного проведення управлінського аналізудіяльності комерційного банку та його підрозділів.

Питання вдосконалення організаційної структури банку має бути постійно у увазі вищого керівного складу банку, і перебувати в тісному зв'язку з політикою та стратегією комерційного банку.

p align="justify"> Між усіма складовими організаційної системи управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них викликають необхідність перегляду всіх інших. Це складний процес, відповідальний і нерідко болісний для банку. Він вимагає врахування таких факторів, як: особливість внутрішньої культури банку, зобов'язання вищого керівництва, завдання перепідготовки персоналу, зміна вимог до комплектації штату фахівцями, нарешті скорочення штату.

Наприклад, якщо керівництвом банку прийнято рішення про запровадження нового органу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі запитання:

· які завдання вирішуватиме новий відділ?

· кому він буде безпосередньо підпорядкований?

· які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію?

· на яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу?

· якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу?

· які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній системі неминуче призводить до багаторазового зростання кількості та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком цього часто є уповільнення процесу управління.

Потреба в організаційних змінах, удосконаленні організаційної структури найчастіше виникає у таких випадках:

· Швидкий ріст

· Зміна ринкових умов діяльності, виклики зовнішнього середовища

· Нові стратегічні напрями

· Необхідність зниження витрат

· Зміна власників

· Відставання організаційної структури від фази розвитку підприємства, криза менеджменту

· Злиття, поглинання, поділ

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати, насамперед, з погляду досягнення поставлених перед нею цілей. У кризовий період зміни у структурах управління спрямовані створення умов виживання організації з допомогою раціональнішого використання ресурсів, зниження витрат і гнучкого пристосування до вимог довкілля.

Найбільш сильно організаційна структура банку може змінитися внаслідок реорганізації внаслідок санкції, злиття чи поглинання. Необхідність у реорганізації банку може породжуватися зовнішніми та внутрішніми факторами.

Організаційна структура не може дуже часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку – процес досить складний, що потребує обліку цілого ряду специфічних факторів.

Структурна організація вимагає відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з підвищенням якості обслуговування клієнтури, розширенням ринку, збільшенням обсягів операцій і введенням нових, більш досконалих технологій і методів роботи.

У ринкових умовах структурна перебудова найчастіше пов'язані з необхідністю скорочення штату. Здійснення цього заходу вимагає ретельного аналізу ситуації, що склалася з тим, щоб уникнути негативних соціальних наслідків. До будь-яких кадрових змін треба підходити з погляду можливості виконання співробітниками своїх. функціональних обов'язківпри мінімальній кількості виконавців та максимальної їх кваліфікації.

комерційний банк дивізіональний матричний

Висновок

У сучасних умовах для російських банків процес управління вимагає від керівників та власників банку дуже ретельної організації діяльності. Виникаючі конфлікти інтересів у співробітників та відділів банку мають бути вирішені на користь оптимального збереження ефективності банківського бізнесу.

Банку слід визначити, а також нормативно (наказами, розпорядженнями, положеннями тощо) закріпити статуси кредитних підрозділів банку, клієнтських підрозділів, депозитних підрозділів.

Необхідність вдосконалення системи управління на етапі визначається багатьма чинниками. Це та оптимізація чисельності апарату управління, його функцій; запровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.

Розробка та запровадження нових структур управління стало характерною рисоюроботи організацій. У ході таких змін нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів та типів структур, які банк пристосовує до конкретних умов його функціонування.

Список літератури

1)Федеральний закон «Про банки та банківську діяльність»

)Бєлоглазова Г.М., Кролівецька Л.П. Банківська справа. Організація діяльності комерційного банку – «Вища освіта», 2008

)Бланк І.А. Управління фінансовими ризиками – «Ніка-Центр», 2006

)Букін С.О. Основи менеджменту – «Гароаріки», 2006

)Владико С.М. Організаційна структура комерційного банку – «Банківський вісник», 2006.

)Глущенко В.В. Організація діяльності комерційного банку - ТОВ НВЦ "Крила", 2007

)Єрмаков С.Л., Юденков Ю.М. Основи організації діяльності комерційного банку – «КноРус», 2009

)Калтирін А.В. Діяльність комерційних банків: Навчальний посібник- «Фенікс», 2005

)Монахова Є.В., Гегоніна Н.Р., Галлямова А.З., Лужнова Л.А, Лазаренко В.Г. Основи організації діяльності комерційного банку – «МБЕК», 2002

Комерційно-посередницька мережа з метою підвищення результативності своєї діяльності має бути конкурентоспроможною у системі всіх ланок сфери товарного обігу. Їй необхідно широко використовувати сучасні принципи менеджменту та маркетингу, постійно впроваджувати нові форми та методи оптової торгівлі, використовуючи найкращий світовий досвід у цій галузі, активно розвивати сервісні послуги на новітніх принципах ринкової взаємодії.

Нерідко доводиться стикатися з дуже спрощеним уявленням про організаційні форми і структуру управління як сукупності органів управління і господарюючих ланок з властивими їм функціями по кожному виду комерційно-посередницької діяльності. При такому підході в структуру нових організацій незалежно від їх специфіки і завдань, що стоять перед ними, нерідко механічно переноситься склад лінійних і функціональних служб без аналізу їх придатності і необхідності в нових умовах, без ретельного обґрунтування всіх елементів системи управління.

Адаптованість структури до умов функціонування, що змінюються, знаходиться в тісному взаємозв'язку з такими параметрами організаційної структури, як рівень структуризації управління (централізація управління і стандартизація, рівень концентрації повноважень, рівень використання лінійних методів управління), рівень допоміжних функцій, не пов'язаних з безпосереднім управлінням, - Транспортне забезпечення, організація харчування та проїзду працівників тощо.

Організаційні форми управління та його структури - це категорія настільки ж динамічна, як і що нині ринок у Росії. Новим і однією з найбільш дохідних елементів комерційно-посередницької діяльності, як зазначалося вище, є сфера послуг, що активно увійшла до неї, що надаються клієнтурі. Саме ця сфера ініціювала появу нових форм управління комерційною діяльністю у сучасних умовах.

При розробці організаційних форм управління комерційно-посередницькою системою слід враховувати всі умови та фактори її ефективного функціонування у господарському механізмі. Це своє чергу вимагає багатоваріантності і різнотипності організаційно-структурних рішень у сфері управління цією системою, і навіть можливо повнішою типізації організаційних форм управління. Проте типізація доцільна лише тоді, коли спирається не так на минулі, що зжили себе форми управління, але в прогресивні організаційні форми, мають високу перспективу у майбутньому. Це вимагає як грамотного аналізу сформованих структур і які з них показників діяльності комерційних ланок сфери звернення, а й прогнозного моделювання.

У сучасних умовах розвитку ринку створення структур управління комерційною діяльністю має здійснюватись з урахуванням своєчасної реструктуризації.

Реструктуризація фірми визначається як "цілеспрямоване перетворення технології та управління, засноване на виборі її конкурентної стратегіїв умовах, що змінюються і що призводить до зміни її виробничої, організаційної та інформаційної структури, а в разі потреби - і організаційно-правового статусу".

Реструктуризація вимагає створення таких гнучких організаційних структур, які змогли б максимально використати всі сукупні можливості для надання широкого спектру послуг щодо зміни структури запитів.

Найбільш ефективними зі всього кола оптово-комерційних підприємств виявилися фірми зі змішаною формою власності.

Внаслідок процесу концентрації комерційно-посередницької діяльності в системі більших підприємств оптової торгівлі змішаної форми власності та подальшого укрупнення таких підприємств у сфері обігу їх кількість зростатиме, зниження обсягу реалізації припиниться, а складська реалізація має збільшитися.

Відповідно до цього прогнозу будуть створені умови для розширення кола функцій, що виконуються комерційними структурами сфери обігу, зокрема лізингових та інших сервісних послуг. Звичайно, вони прямим чином впливають на вирішення завдань розвитку організаційних форм та побудови організаційних структур управління комерційно-посередницькою діяльністю.

Організаційна структура управління оптово-посередницької ланки представляє сукупність взаємозалежних та взаємозалежних елементів, що функціонує як єдина динамічна система та націлену на задоволення численних потреб ринку з одночасним отриманням намічених доходів та виконанням соціальної місії перед суспільством.

Основними складовими елементами будь-якої організаційної структури є органи управління, внутрішні структурні підрозділи з виконавцями, які надають формальній структурі рухомого характеру. Важливо при створенні та розвитку організаційних структур постійно слідувати основним принципам їх побудови. При цьому всі ланки структури, кількість виконавців повинні бути оптимальними, що виключають паралельне дублювання, а створені структури - гнучкими, мобільними з оперативною адаптацією до численних непередбачуваних ринкових змін, і головне ритмічно без збоїв функціонувати задля досягнення поставлених перед фірмою цілей. При цьому необхідно дотримання таких принципів, як відповідності прав та обов'язків між виконавцями та керівниками на всіх рівнях ієрархії управління, персональної відповідальності та постійного контролю за термінами та якістю виконання розв'язуваних завдань.

Побудову організаційних структур слід здійснювати з урахуванням таких факторів: загальна чисельність АУП та робітників, тип комерційно-посередницької діяльності; ранжування товарних ринків з метою результативної участі; обсяг і номенклатура продукції, що реалізується або закуповується; кількість можливих та 4еактичних постачальників, споживачів; найбільш оптимальна форма оптової торгівлі та ефективні способи доставки вантажів; максимально прийнятні для споживачів норми відвантаження продукції та товарів; види поточних і потенційно можливих комерційних послуг; наявність основних елементів ринкової інфраструктури, зокрема транспорту, комунікацій; сервісне та якісне забезпечення клієнтів та ін.

При оцінці ефективності функціонування організаційних структур побудови оптово-посередницьких організацій необхідно враховувати і класифікаційні фактори, визначальними з яких є:

1.Вид діяльності, т. е. основна виконувана функція у сфері купівлі-продажу товарів, і навіть виконання комплексу комерційно-сервісних послуг клієнтам. Цей фактор слід розглядати з урахуванням впливу територіальної ознаки. Так, оптові підприємства, розташовані поблизу виготовлювача, тобто в зоні виробництва продукції, звуться вихідних баз і, як правило, здійснюють збутову торгівлю з одночасним наданням набору виробничих послуг з добірки, сортування, комплектування продукції на замовлення споживачів. Функціонування подібних вихідних баз дозволяє звільнити виробників від виконання функцій збуту в межах певної території.

До іншого типу функціонуючих торгово-посередницьких структур можна віднести основи, діяльність яких територіально віддалена від виробників продукції. Такі основи на практиці російського підприємництва звуться торгових баз. Їхнє функціональне призначення полягає у закупівлі продукції у підприємств-виробників різних регіонів, у тому числі й у підприємств - вихідних баз з метою подальшої реалізації товарів середнім та дрібним підприємствам системи роздрібної торгівлі. Дослідження показали, що у оптовій зоні системи споживчої кооперації подібних торгових баз близько 90%.

Загалом у галузі матеріально-технічного постачання можна назвати дві великі групи торгових підприємств: постачальні та збутові. На постачальницькі фірми та організації припадає близько 90% їх загального та складського обсягів реалізації.

2. Наступний фактор організаційної побудови та функціонування комерційних структур – їх спеціалізація.

Практика торгівлі споживчими товарами дозволяє виділити змішані, універсальні, спеціалізовані та вузькоспеціалізовані фірми.

У асортименті змішаних оптових підприємств є групи як продовольчих товарів, і непродовольчих. У універсальних-широкий видовий асортимент продовольчих чи непродовольчих видів товарів. Спеціалізовані оптові підприємства та фірми здійснюють торгівлю декількома або однією групою товарів певного виду промислового чи непромислового асортименту.

З розвитком ринкових реформ у галузі матеріально-технічного постачання та збуту виділяються великі оптово-посередницькі структури, що раніше функціонують у системі Держпостачу СРСР. Сьогодні на товарному ринку вони працюють як незалежні оптово-посередницькі фірми та компанії, які мають переважно права юридичних осіб зі змішаною формою власності типу акціонерних товариств. Здебільшого вони спеціалізуються в окремих регіонах на постачанні металом, лісом, будматеріалами, машинобудівною та приладовою продукцією.

У містах обласного підпорядкування функціонують підприємства оптової торгівлі, центри оптової торгівлі, посередницькі фірми переважно універсального характеру діяльності.

• 3. Істотним класифікаційним чинником функціонування комерційних ланок є безпосередній район діяльності, т. е. диференціація комерційних структур територією обслуговування клієнтів - від федеральних оптових підприємств, республіканських, крайових до обласних, міжрайонних і районних.
• 4. Чинник відомчої власності також диференціює комерційні структури сфери товарного звернення залежно від своїх підпорядкування окремим міністерствам, відомствам, державним федеральним, республіканським і місцевим органам власти. Відповідно до даного фактора функціонують потужні відомчі комерційні структури на транспорті, промисловості, торгівлі, сільському господарствіта інших особливо важливих секторах економіки.
• 5. Цілком очевидно, будь-яке формування оптово-посередницької ланки починається з розгляду чинника власності, що у законодавчому рівні має у Росії безліч форм, зокрема приватну, державну, муніципальну, змішану та інших.

Організаційно-правові форми підприємств визначено ЦК України. Особливості способу дій підприємств (організацій) різних організаційно-правових форм встановлені федеральними законами від 26 грудня 1995 № 208-ФЗ

"Про акціонерні товариства", від 31 грудня 1998 р. № 193-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю", від 19 липня 1998 р. № 115-ФЗ "Про особливості правового становищаакціонерних товариств працівників (народних підприємств)", від 14 листопада 2002 р. № 161-ФЗ "Про державні та муніципальні унітарні підприємства", від 14 червня 1995 р. № 88-ФЗ "Про державну підтримкумалого підприємництва в Російської Федерації", від 8 серпня 2001 р. № 129-ФЗ "Про державну реєстрацію юридичних осіб" та ін.

Юридичною особою, згідно зі ст. 48 ГК РФ, визнається організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управлінні відокремлене майно, відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном і може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Комерційні організації створюються для ведення бізнесу та отримання прибутку. Створюючи комерційну організацію для ведення торгової діяльності підприємець повинен врахувати ті особливості, які має кожна організаційно-правова форма, та вибрати найбільш оптимальну з фірм з погляду стратегії та тактики ведення бізнесу, виду підприємницької діяльності, своїх фінансових можливостей, специфіки ринку, наявності партнерів тощо.

За організаційно-правовою формою визначають такі види комерційних організацій:

• o повне товариство;
• o товариство на вірі (командитне);
• o виробничий кооператив (артіль);
• o товариство з обмеженою відповідальністю;
• o суспільство з додатковою відповідальністю;
• o закрите акціонерне товариство;
• o відкрите акціонерне товариство;
• o акціонерне товариство працівників (народне підприємство);
• o унітарне підприємство.

Повне товариство - це організація, учасники якої (повні товариші) відповідно до укладеного між ними договором займаються підприємницькою діяльністю від імені товариства та несуть відповідальність за його зобов'язаннями належним їм майном (ст. 69 ЦК України). Необхідність залучення у повні товариства позикових коштівдозволяє провести їхню перереєстрацію в командитні товариства.

Товариством на вірі визнається таке, в якому поряд з учасниками, які здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність та відповідають за зобов'язаннями товариства своїм майном, є один або кілька вкладників (командитистів), які несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах сум внесених ними вкладів і не беруть участі у здійсненні товариством підприємницької діяльності (ст. 82 ЦК України).

Виробничий кооператив (артіль) - це добровільне об'єднання громадян на основі членства для спільної виробничої та іншої господарської діяльності, заснованої на їхній особистій трудовій та іншій участі та об'єднанні його членами (учасниками) майнових пайових внесків (ст. 1 Закону від 8 травня 1996 р.). № 41-ФЗ "Про виробничі кооперативи").

Господарські товариства (товариство з обмеженою відповідальністю та товариство з додатковою відповідальністю; закрите та відкрите акціонерні товариства; народне підприємство) - це комерційні організації, що створюються однією або декількома особами шляхом об'єднання (відокремлення) їхнього майна для ведення підприємницької діяльності.

Товариством з обмеженою відповідальністю визнається засноване однією або декількома особами суспільство, статутний капітал якого поділений на частки певних установчими документами розмірів (ст. 87 ЦК України, ст. 2 Закону від 8 лютого 1998 р. № 14-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю" ).

Суспільством із додатковою відповідальністю визнається засноване однією чи декількома особами суспільство, статутний капітал якого поділено частки певних установчими документами розмірів. Його основна відмінність від суспільства в обмеженій відповідальністю полягає в тому, що тут учасники солідарно несуть субсидіарну відповідальність за його зобов'язаннями своїм майном у однаковому для всіх кратному розмірі до вартості їх вкладів, визначених у установчих документах (ст. 95 ЦК України).

Акціонерне суспільство - це комерційна організація, статутний капітал якої поділено на певну кількість акцій, що засвідчують зобов'язальні права акціонерів по відношенню до суспільства.

Акціонерні товариства можуть існувати у двох організаційно-правових формах: відкритого та закритого типу. Між собою вони різняться тим, що акції відкритого акціонерного товариства розповсюджуються по вільній підписці, а в закритому акціонерному товаристві - лише серед його засновників або іншого заздалегідь визначеного кола осіб. Крім того, кількість учасників закритого акціонерного товариства згідно із законом не повинна перевищувати 50-ти. При перевищенні цієї кількості ЗАТ має перетворитися на ВАТ (відкрите акціонерне товариство). Неоднаковий для акціонерних товариств та мінімальний статутний капітал, визначений законом. Для закритого акціонерного товариства він встановлений у розмірі 100 мінімальних розмірівоплати праці, а відкритого - 1000 мінімальних розмірів оплати труда.

Унітарним підприємством, згідно з п. 1 ст. 113 ЦК України,

визнається комерційна організація, заснована державою або органом місцевого самоврядування з підприємницькою метою або з метою випуску особливо значимих товарів(Виконання робіт або надання послуг), не наділена правом власності на закріплене за нею власником майно. Відносно цього майна вони мають обмежене речове право - господарського відання або оперативного управління. Власником майна унітарного підприємстває його засновником.

Головними завданнями у діяльності комерційних структур сфери товарного звернення є комплексне використання економічних, організаційних та правових важелів з метою високого рівня обслуговування клієнтів, а також надання їм послуг комерційного, виробничого та сервісного характеру з одночасним отриманням прибутку та необхідного іміджу у суспільстві.

Орієнтовна організаційна побудова оптово-посередницької фірми представлена ​​на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

При організації оптово-посередницької діяльності комерційні структури виконують, як правило, такі функції:

• o вивчають попит та пропозицію на товари та послуги з одночасним виявленням джерел покриття потреби у суспільстві;
• o здійснюють закупівлі відповідно до укладених договорів, контрактів та замовлень;
• o беруть участь в організації та проведенні зовнішньоекономічної діяльності на всіх численних етапах товароруху від виробників до кінцевого споживача;
• o організують комерційні зв'язки з використанням різних форм та методів, у тому числі системи паблік рілейшнз на паритетних та взаємовигідних умовах для всіх учасників бізнесу.

Гнучка стратегія, постійний пошукнових методів роботи, серйозні кон'юнктурні дослідження забезпечують комерційним структурам міцні позиції на товарних ринках за умов гострої конкурентної боротьби.

Найважливішою ознакою успішного функціонування організаційних форм управління у сучасних ринкових умовах господарювання є їхня диверсифікаційна спрямованість.

Диверсифікація комерційної діяльності - це об'єктивне явище, що виникає на певному щаблі розвитку відтворювального процесу за рахунок проникнення оптово-посередницьких структур у нові для себе галузі з метою забезпечення сталого становища на ринку та максимального задоволення сукупних потреб у суспільстві.

Оптово-комерційним фірмам слід заздалегідь формувати необхідні розміри диверсифікаційного фонду, які б своєчасно реструктуризувати комерційну спрямованість фірми з урахуванням вимог ринку.

На рис. 6.4 пропонуються основні напрямки використання диверсифікаційного фонду.

Рис. 6.4.

Диверсифікація набула широкого поширення в торгових будинках.

Торгові будинки у сфері товарного обігу представляють особливу форму комерційної діяльності. Правовим підставою їх створення стали постанови Ради міністрів СРСР від 29 липня 1990 р. № 712 " Про вдосконалення роздрібної торгівлі та надання послуг на іноземну валюту біля СРСР " і зажадав від 19 червня 1990 р. № 590 " Про затвердження Положення про акціонерні товариства і товариствах з обмеженою відповідальністю та положення про цінні папери".

Відомо, що торговий дім - це вільна асоціативна спілка однодумців на добровільній основі з входженням до її складу торгових, виробничих, транспортних, будівельних підприємств та організацій, а також банків та страхових компаній. Як правило, торгові будинки створюються у формі акціонерного товариства.

Значні зусилля торгові будинки спрямовують залучення іноземних інвестицій у вітчизняну промисловість. Так, наприклад, діяльність міжнародного торгового дому "РІКО" у Москві не є виразом лише торгових функцій з купівлі-продажу всередині країни та за кордоном. Сфера його діяльності значно ширша. Зусиллями "РІКО" були залучені зарубіжні інвестиції у різні галузі: видобуток та переробку нафти, авіацію та машинобудування, переробку кольорових металів, інформаційні технології, екологію та медицину. За участю торгового будинку було створено: медичний реабілітаційний центр у Росії, російсько-американський центр у Чикаго. Силами МТД "РІКО" було здійснено реконструкцію площі Гагаріна в Москві, організовано виробництво мобільних комплексів для підняття затонулої деревини, а також проведено освоєння унікального Новомихайлівського нафтогазового родовища в Хакасії.

Діяльність МТД "РІКО" щодо реалізації привабливих проектів забезпечується:

• o здійсненням експертизи проектів, на основі якої розглядається доцільність їхнього фінансування;
• o підбором партнерів, зацікавлених у реалізації того чи іншого вигідного проекту з можливим створенням цільової фінансово-промислової групи для комплексного вирішення завдань щодо виконання проекту - від фінансування до постачання сировини та збуту готової продукції;
• o попереднім проведенням дослідження можливого ринку збуту нової продукціїз одночасним виявленням попиту неї і орієнтовного рівня продажної ціни продукції;
• o підготовкою вичерпного бізнес-плану для надання державним органам та можливим інвесторам з метою залучення інвестицій та отримання вигідних субсидій та дотацій.

Зовнішньоекономічні зв'язки дозволяють торговим будинкам оперативно реагувати на кон'юнктуру світових товарних ринків, що змінюється, організувати виробництво і збут конкурентоспроможних товарів, а також знизити витрати звернення за рахунок вигідних умов функціонування на зовнішньому ринку.

Основними цілями торгових будинків є:

• o єдність стратегії та тактики поведінки з метою активного пристосування до змінних потреб покупців при одночасному вплив на формування попиту та його стимулювання;
• o оперативне реагування на змінну кон'юнктуру національного та світового товарних ринків;
• o активізація внутрішньої та зовнішньоекономічної діяльності за рахунок диверсифікації комерційної діяльності, пошуку нових сегментів товарних ринків за збереження колишньої ринкової частки;
• o концентрація зусиль щодо зниження сукупних витрат, забезпечення гідної якості обслуговування клієнтів та формування високого іміджу в очах суспільства і насамперед за рахунок спонсорування та патронажу соціально орієнтованих проектів.

На російському ринку торгові будинки є представниками малого та середнього бізнесу з досить широким діапазоном діяльності – від вузькоспеціалізованих до універсальних.

Серед основних ознак класифікації їх побудови та функціонування слід виділити такі:

• 1. За ступенем інтеграції у виробництво:
  • o торгові будинки зі слабким зв'язком із виробництвом продукції, які зайняті в основному закупівлею та оптово-роздрібною реалізацією. Прикладом діяльності цього типу може бути торговий дім "Узбекистан", створений як спільне підприємство, засновниками якого з'явилися ФКК "Росконтракт" та Узбецька державно-акціонерна асоціація за контрактами та торгівлею "У зконтрактторг";
  • o торгові будинки, що функціонують безпосередньо при заводах, фабриках і реалізують вітчизняну продукцію цих промислових структур. Прикладом є ВАТ Кондитерський концерн "Бабаєвський", куди входять: ВАТ "Бабаївське", ВАТ "Рот-Фронт",

ВАТ "Южуралкондитер", ЗАТ "Сормівська кондитерська фабрика", ЗАТ "Шоколадна фабрика Новосибірська", мережа торгових будинків у Мурманську, Оренбурзі, Смоленську, Казані, Омську, Тамбові, Красноярську, а також у Білорусії. Відомо, що на кондитерському ринку найжорсткіша боротьба йде із західними компаніями "Нестле", "Марс", "Кедбері", які вже купили низку підприємств у Росії, пристосувалися до російських уподобань і випускають нові марки шоколаду. Тому поява нової потужної мережі торгових будинків становитиме серйозну конкуренцію західним фірмам у Росії. Понад 40% продажів йде через цю власну мережу торгових будинків. У перспективі передбачається збільшити цей обсяг до 70%, решта реалізації буде здійснюватися через дистриб'юторську мережу і прямий роздріб;

• o найрідкісніший тип торгових будинків - це глибоко інтегровані у виробництво оптово-посередницькі фірми, які беруть участь і в розміщенні нових замовлень, і у формуванні виробничої програми із привабливим на ринку товарним асортиментом.
• 2. За характером діяльності:
  • o торгові будинки, виконують суто посередницькі функції на кшталт діяльності брокерських контор;
  • o торгові будинки, виконують роль дилерів над ринком, т. е. фірма націлена виключно на власну торгову діяльність від імені і поза свій счет;
  • o фірма функціонує за типом комерційних центрів за рахунок створення інформаційного банку та продажу комерційної інформації про стан ринків, конкурентів, а також надає рекламні послуги;
  • o торгові будинки, повністю інтегровані у виробництво та виконують постачальницько-збутові функції відповідно до потреб та стратегії розвитку промислового виробництва.

Торгові будинки, як зазначалося, є, зазвичай, акціонерні товариства, очолювані радою директорів із головою, президентом компанії, віце-президентами і виконавчою дирекцією, виконує оперативне управління та контролю над діяльністю фірми, її філій, зокрема зарубіжних.

Органи управління здійснюють свою діяльність за двома напрямками:

• - по-перше, займаються загальними проблемами корпоративного управління, тобто вирішують питання маркетингової діяльності, інвестиційної політики, планування як стратегічного, і оперативного загалом по торговому дому, фінансування та управління персоналом;
• - по-друге, безпосередньо керують товарними підрозділами, у яких кожен відділ відповідає за власну групу.

Організаційна структура торгових будинків гнучка та динамічна, вона постійно змінюється відповідно до вимог ринку, а також у міру освоєння нових видів діяльності, товарів та послуг.

Значний вплив формування сформованих російських моделей організаційного побудови торгових будинків надали японські компанії. Ці торгові будинки представляють у Японії торгову монополію, реалізує все - від голок до космічних ракет, й у здебільшого функціонують як транснаціональні компанії, здійснюють свою діяльність через офіційно зареєстровані філії у світі. Більше того, японська компанія "Міцуї Бусан" є третім найбільшим експортером товарів зі США.

Орієнтовна організаційна структура торгового будинку представлена ​​на рис. 6.5.

Для виконання та реалізації основних напрямів діяльності створюється команда однодумців, у складі якої запрошуються досвідчені комерсанти, товарознавці, плановики, технічні фахівці, маркетологи та обслуговуючий персонал.

Рис. 6.5.

Серед внутрішніх підрозділів найважливішими ланками є:

• o відділ маркетингу та збуту. До нього доцільно включати групи (сектору) з маркетингового дослідження, планування та стратегічного прогнозування, зв'язків із засобами поширення реклами та паблік рілейшнз, а також сектор, що вирішує питання логістичного забезпечення клієнтів та виконання послуг, пов'язаних з підготовкою продукції до промислового споживання та сервісним обслуговуванням ;
• o відділ організації торгівлі та послуг, до складу якого доцільно включати такі групи (сектори), як групу, відповідальну за організацію продажу товарів; групу організації торгів, ярмарків, виставок, аукціонів, закритих та відкритих тендерів; групу з надання організаційно-методологічних, інформаційно-комерційних та консалтингових послуг;
• o планово-економічний відділ включає: групу стратегічного та оперативного внутрішньофірмового планування; групу економічного аналізу та перспективного прогнозування розвитку виробничої, торгової та інших вигідних напрямів комерційної діяльності; групу контролю та оцінки реалізації комерційної діяльності;
• o договірно-правова служба покликана вирішувати та забезпечувати юридичне та правове оформленняконтрактів, договорів та замовлень з клієнтами, арбітражні питання та весь комплекс претензій, а також при необхідності виступати при генеральному директорі у ролі відповідача чи позивача у держарбітражному суді та інших правових органахвлади. У невеликих торгових будинках ці питання доцільно вирішувати через запрошеного за трудовою угодою юрисконсульта;
• o відділ фінансів та інвестування здійснює контроль за перерозподілом внутрішнього грошового потоку фірми, у тому числі на своєчасне формування інвестиційного портфеля з наступним перерозподілом фінансів на придбання та вкладення прямих та портфельних інвестицій, пошук вигідного кола інвесторів з метою ефективної реалізації фінансової політики торгового дому та завоювання міцного місця над ринком.

Велику роль організації результативної комерційної діяльності торгового дому здійснюють підрозділи, які управляють матеріальним потоком.

Підрозділи складського, транспортного господарства та системи оптової торгівлі виконують комплексну діяльність, що включає всю сукупність операцій, пов'язаних із складуванням, навантаженням та розвантаженням, а також фізичним переміщенням товарів до кінцевих споживачів.

Від ефективності діяльності цих підрозділів багато в чому залежать результати виконання торговим будинком усієї сукупності бізнес-операцій та якість забезпечення клієнтів.

Велику роль грає швидкість виконання замовлень, яка безпосередньо залежить від правильного вибору оптимальних форм оптової торгівлі та маршрутів доставки вантажів, раціонального використання мобільного транспорту, безвідмовної роботи складського вантажно-розвантажувального обладнання та мережі ремонтної та сервісної служб.

Популярністю серед торгових будинків Росії користується МТД "Росія" з розгалуженою агентською мережею. Торговий дім обслуговує в основному запити фірм та підприємств малого та середнього бізнесу, тобто організацій, які не мають можливостей для придбання великих оптових партій товарів. Торговий дім "Росія" надає численні послуги, у тому числі пов'язані з купівлею, продажем та просуванням вантажів, а також наданням комерційно-посередницьких послуг та послуг виробничого характеру. Послуги, що надаються МТД "Росія", обходяться для клієнтів дешевше, ніж інші торгово-посередницькі організації.

МТД "Росія" знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні Уряду Москви. Ефективність роботи МТД "Росія" залежить від великих зусиль фірми у сфері виконання роботи з дослідження ринків, пошуку товарної ніші як усередині країни, так і за кордоном, організації та проведення міжнародних ярмарків, виставок та надання консалтингових, рекламних та сервісних послуг за запитами численних партнерів . Торгові будинки у своїй господарській та комерційній діяльності мають певні переваги, насамперед за рахунок:

• o інтеграції виробничої, торгової, фінансової та інших видів діяльності, що створює можливість сформувати досить гнучку і оптимальну структуру, що ефективно вирішує основні завдання, що стоять перед трудовим колективом;
• o наявності складської бази, транспортного господарства, засобів комунікації, що дозволяє створити мобільні транспортні термінали, що сприяють використанню прогресивних форм руху товару;
• o формування досить потужної фінансової бази завдяки тісній внутрішній взаємодії з банками, фінансово-кредитними установами, що дозволяє зміцнювати та розвивати ринкову інфраструктуру торгового дому, а також здійснювати вигідну інвестиційну політику. Специфікою функціонування торгових будинків є активне проникнення у сферу матеріального виробництва товарів. На російському ринку вони не обмежують свою діяльність рамками однієї товарної групи та по одному комерційному напрямку, а є багатоцільовими утвореннями, оскільки здійснюють не тільки комерційну діяльність, а й виробничу, науково-дослідну та фінансово-кредитну.

У умовах господарювання комерційна діяльність розглядається як визначальна основа торговельного підприємства. Одночасно посилюється увага до функцій та структури управління комерційною діяльністю підприємства. Система управління носить досить динамічний характер, спрямований на адаптацію структури комерційної діяльності до особливостей та тенденцій розвитку ринку.

При управлінні комерційною діяльністю виконуються функції процесу управління: планування, організація, облік та контроль.

Сутність організації як функції управління полягає у впорядкуванні, погодженні, регламентуванні дій виконавців, які беруть участь у процесах закупівлі, продажу та просування товарів до споживачів.Організація управління включає також оперативне регулювання, під яким маються на увазі поточні управлінські рішення, інструкції, накази, розпорядження, вказівки, що виробляються та приймаються суб'єктами управління відповідно до конкретної ринкової ситуації.

У будь-якій торговій організації спеціалізація передбачає горизонтальне та вертикальний поділпраці та пов'язане з цим делегування прав та відповідальності. У результаті кожної організації формується певна організаційна структура управління. Під нею розуміють формалізовану структуру ролей та постів, що відображає внутрішню будову цієї організації. Наприклад, організаційна структура управління магазином є чітко формалізовану структуру ролей і постів: директор підприємства, заступник директора, товарознавці та ін. Чинники, що визначають організаційну структуру управління торгівельною організацією, Численні, серед них можна виділити:

· Розмір торгової організації;

· стратегію, що реалізується торговою організацією;

· Динамізм зовнішнього середовища;

· Динамізм внутрішнього середовища організації;

· Географічне розміщення торгової організації та її філій;

· Широту і глибину асортименту реалізованих товарів;

· Торгово-технологічний процес;

· Рівень кваліфікації керівників та персоналу та їх відношення до роботи;

· Сформовану систему інформації;

· Методи управління цією організацією;

· Готовність членів організації торгівлі до вдосконалення внутрішньої структури;

· Ресурси.

Вивчення та аналіз використання основних факторів, що впливають на побудову макро- та мікроструктур управління торгівлею, застосування науково обґрунтованого підходу до проектування даних структур, а також облік змін, що відбуваються у самому господарському механізмі галузі, дозволять створити ефективну структурууправління, яка відповідатиме сучасним вимогам.

Численність чинників, визначальних організаційну структуру управління, передбачає, кожна торгова організація повинна мати лише їй властиву структуру. Разом про те всі організаційні структури управління можна поділити на бюрократичні (механічні) та органічні (адаптивні).

Бюрократичні організаційні структури управліннявідповідають принципам бюрократії, сформульованим М. Вебером, які зводяться до такого:

· Чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній області;

· Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим рівнем;

· Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів, які передбачають однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків, а також скоординованість цілей та завдань;

· Дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи повинні виконувати свої обов'язки;

· Здійснення найму на роботу у суворій відповідності з кваліфікацією працівника.

До найпоширеніших типів бюрократичних організаційних структур відносяться лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управлінняпритаманна невеликим (за чисельністю працівників) торгівельним організаціям. При лінійній структурі управління (керівники) працівники, що перебувають у нижчих щаблях управління, підпорядковуються одному керівнику. Керівник відповідає за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів (рис.1).

Рис.1. Лінійна структура управління торгівельною організацією

У чистому вигляді лінійна структура управління торгівлі застосовується лише організацій з невеликою чисельністю працівників.

Функціональна структура управлінняґрунтується на принципі повноправного розпорядження - функціональний керівник у межах своїх функціональних обов'язків має право давати вказівки підлеглим. Кожен спеціаліст у межах своєї компетенції відповідає лише за свою ділянку. Наприклад, головний бухгалтер торгової організації відповідає за функцію обліку та контролю, начальник планового відділу - за функцію планування і т.д.

Водночас функціональна структура значною мірою порушує принцип єдиноначальності та послаблює горизонтальні зв'язки між структурними підрозділами організації торгівлі. У чистому вигляді вона мало зустрічається.

Функціональна організаційну структуру управління торговим підприємством представлено на рис.2.

Рис. 2. Функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управлінняґрунтується на поєднанні переваг лінійної та функціональної форм (рис.3).

Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структурадозволяє забезпечити ефективний розподіл праці в управлінні організацією торгівлі. При лінійно-функціональній структурі лінійні керівники мають право віддавати розпорядження та приймати рішення за участю функціональних служб. У цьому зберігається принцип єдиноначальності. Функціональні керівники підрозділів готують варіанти рішень і доводять їх до лінійних керівників, які з цих варіантів приймають остаточне управлінське рішення. Лінійно-функціональні структури набули найбільшого поширення у торгівлі, а й у інших галузях.

У зарубіжній практиці виділяються два аспекти комерції: один пов'язаний із діяльністю служби комерції, а інший – із забезпеченням взаємних інтересів між структурними підрозділами підприємства та комерційною службою.В рамках першого аспекту діяльність служби комерції орієнтована на один із таких варіантів: товари; функції; товарні ринки та покупці; товари та функції; функції та товарні ринки. З цього переліку переважають варіанти за товарами та за функціями. Розглянемо структуру управління комерційним підрозділом у цих двох випадках.

На рис.4. зображено структуру управління комерційною службою, до складу якої входять комерційні групи, спеціалізовані за товарною ознакою. У кожній групі зосереджено певну номенклатуру товарів. Ці групи здійснюють закупівлю та продаж товарів з урахуванням потреб покупців та скорочення витрат обігу.

На рис.5. представлено структуру управління комерційним підрозділом, що діє за функціональною ознакою. Весь ланцюжок обігу продукції представлена ​​чотирма блоками, кожен із яких наділений властивими йому функціями, зокрема і комерційними. Перший блокзабезпечує закупівлю сировини для виготовлення продукції на своїх підприємствах, яка потім надходить у продаж. Другий блокздійснює прямі закупівлі товарів у виробників для подальшої реалізації. Третій блокпов'язаний з просуванням товарів, що супроводжується складуванням та зберіганням. Четвертий блоквиконує операції з підготовки товарів до продажу та подачі до місць продажу. Усі товари, що у продаж, групуються за однорідним ознакою. Комерційна діяльність координується та контролюється комерційним директором, який підпорядковується керівнику торгової фірми (компанії).

Рис.5. Структура управління комерційною службою за функціональною ознакою

Важливою умовою ефективності управління комерційною діяльністю є її місцезнаходження та взаємопов'язані дії в організаційній структурі торговельного підприємства. Ці ознаки визначаються сферою діяльності підприємства, його стратегічним курсом та обсягом реалізації продукції.

У практиці управління торговими підприємствами зазвичай застосовуються типи організаційної структури певної комбінації. Розмаїття організаційних структур викликано адаптацією торгових підприємств до нових умов, розвитком споживчого ринку, комунікаційних мереж та вдосконаленням комерційної діяльності.

Можна виділити три найбільш характерні варіанти організаціїпро ної структури торгового підприємства у зв'язку з місцезнаходженням та управлінням комерційною діяльністю.

Перший варіант(рис.6.5..) переважний для торговельного підприємства із середнім товарообігом та неширокою номенклатурою товарів, наприклад підприємства, зайняті роздрібним продажеммеблевих товарів. Основне достоїнство цієї організаційної структури - простота системи управління, можливість простежувати компактність і підпорядкованість всіх функціональних підрозділів. Ієрархічний ранг має два ступені, тобто два рівні управління. Передбачається лінійний зв'язок управління функціональними підрозділами із підпорядкуванням адміністрації підприємства.

Такі групи, як планово-економічна, бухобліку та фінансів, комерційно-розпорядча, складають перший рівень організаційної структури. На комерційно-розподільну службу покладено вчинення комерційних угод, закупівлі та організація постачання товарів. Але основні функції комерційної служби - це управління операціями купівлі-продажу та розширення цільових ринків меблів, що діють на комерційній основі. Процеси, пов'язані з реалізацією меблів, представлені другим рівнем управління. Весь технологічний ланцюжок з доведення товарів зі сфери виробництва, у сферу кінцевого споживання спрямовано мінімальні витрати.

Другий варіант(Рис. 6.6) найбільш типовий для торговельного підприємства з великим обсягом реалізації продовольчих товарів. І тут передбачається лінійно-функціональна організаційна структура з централізованим управлінням діяльністю торгового підприємства.

Система управління складається із трьох взаємопов'язаних рівнів. У безпосередньому підпорядкуванні адміністрації торгового підприємства перебувають чотири підрозділи першого рівня, які займаються економічними, бухгалтерськими, фінансовими та комерційними питаннями, а також маркетинговими дослідженнями стану цільових ринків продовольчих товарів. Ha другому рівні управлінняпредставлені служби, що організовують закупівлю, постачання, передпродажну підготовку та реалізацію продовольчих товарів. Продаж товарів виконується за групами товарів однорідного складу. На третьому рівніуправління задіяно виробничий підрозділ, що відповідає за організацію випуску продукції самотужки. До обов'язків підрозділу входить забезпечення управління технологічними процесами та всім ланцюжком виробництва

передбаченої номенклатури продукції. Інформаційне забезпеченнята управлінські рішення розраховані на комп'ютерні засоби. У розглянутій організаційній структурі здійснюються вертикальні та горизонтальні зв'язки, координація та управління всією діяльністю торговельного підприємства.

Третій варіант(Рис. б.7) використовується у великому торговому підприємстві зі значним обсягом реалізації продукції. Зазвичай така схема властива фірмам із централізованим оптовим продажем непродовольчих товарів чи засобів виробництва. Ієрархічний ранг та управління мають два рівні. До першого рівня відносятьсятакі відділи як планово-економічний, фінансовий, маркетингових досліджень, юридичний, бухгалтерія.

p align="justify"> Особлива роль належить комерційній службі, що об'єднує п'ять відділів, які здійснюють комерційну політику фірми. Діяльність відділу закупівель здійснюється на основі постійного вивчення ринкової кон'юнктури попиту та пропозиції. Через війну виробляється стратегія товарно-матеріального забезпечення. До обов'язків цього відділу входять також управління матеріальними запасами та підтримання належного рівня обслуговування споживачів. Окремо виділено транспортний відділ, який відповідає за доставку сировини та засобів виробництва споживачам. Він координує відправлення залізничних вагонів із відвантаженою продукцією, відстежує проходження вагонів до споживачів, контролює погашення