Управління організацією є складною роботою, яку не можна виконувати формально або за шаблоном.
Організації створюються задля досягнення найрізноманітніших цілей, задоволення різних потреб людей, тому вони такі різноманітні.
Організація має власну структуру.
Структура організації - це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління та підрозділів.
Структура організації закріплює горизонтальне та вертикальний поділпраці, розстановку та взаємозв'язок персоналу, можливості його успішної діяльності.
Структурі надається велике значення під час аналізу організаційної системивиробництва загалом
Найкраща структура - це та, яка дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Теоретично управління розрізняють кілька видів організаційних структур управління:
- 1) лінійна;
- 2) функціональна;
- 3) лінійно-функціональна;
- 4) лінійно-штабна;
- 5) дивізійна;
- 6) матрична.
Сутність лінійної структури управління у тому, що на чолі кожного колективу стоїть один керівник, який підзвітний вищестоящому керівнику. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього керівника.
Рис. 4. Лінійна структура управління
Переваги лінійного типу структури:
- - встановлення чітких та простих зв'язків із підрозділами;
- - отримання підлеглими чітких та пов'язаних між собою завдань та розпоряджень;
- - Повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;
- - Забезпечення єдності дій зверху вниз.
Лінійна система управління найпростіша, добре працює на нижніх рівнях управління малих підприємств, ефективна, коли коло вирішуваних проблем невелике.
Нестача лінійної структури - керівник повинен бути компетентним у всіх галузях управління, що призводить до перевантаження керівника.
Функціональна структура заснована на розподілі функцій між структурними підрозділами з одночасним підпорядкуванням усіх нижчестоящих підрозділів.
Рис. 5. Функціональна система управління
Переваги функціональної системи управління:
- - підвищення компетенції керівництва внаслідок залучення кваліфікованих спеціалістів з окремих областей управління;
- - підвищення гнучкості системи, що легко реагує потреби організації шляхом створення нових функціональних служб.
Функціональна форма зв'язку порушує єдність розпорядження та принцип єдиноначальності, знижується відповідальність за роботу.
Часто зустрічається у науково-дослідних та проектних організаціях.
Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів та розподіл функцій управління між ними. Ця структура застосовна великих організацій з явно вираженим поділом праці.
Рис. 6. Лінійно – функціональна структура управління
Лінійно-функціональна структура нині є основним базовим типом структур.
Вона забезпечує максимальну стабільність організації, створює найсприятливішу основу для формальної регламентації повноважень та відповідальності.
Однак вона не завжди має необхідну гнучкість і пристосованість при виникненні нових завдань, не забезпечує координацію діяльності з впровадження нових програм.
Лінійно-штабна структура є лінійну структуру, де при кожній ланці створено штаб, що складається з виробничого, технологічного, планового відділів; служб основних фахівців; окремих бюро, важливих виробництва фахівців.
Лінійний керівник затверджує підготовлені штабом рішення та передає їх підлеглим для виконання.
Переваги лінійно-штабної структури в тому, що при необхідності керівник організації може прийняти рішення.
Лінійно-штабна структура передбачає створення соціальних, професійних та консультаційних підрозділів керівника. Здебільшого ця структура застосовується на підприємствах середньої величини.
На великих підприємствахвикористовується дивізійна організаційна структура управління , у якій складна лінійно-функціональна система ділиться на відносно самостійні блоки.
При такій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом продукції передаються одному керівнику, відповідальному за цей вид продукції.
Штаб-1 – штаб для керівника організації
Штаб-2 - штаби спеціалістів за керівника середнього рівня
Виконавець – виконавці нижчого рівня.
Якщо діяльність організації охоплює різні географічні (або міжнародні) зони, доцільно дивізійну структуру організувати за територіальним принципом.
Рис. 7. Лінійно – штабна структура управління
Дивізіонна структура, підвищуючи гнучкість управління, має серйозні вади. Вони стримують зростання продуктивність праці, обмежують можливості використання великого високопродуктивного устаткування.
Широкого поширення у великих та міжнародних компаніях набула матрична структура , що передбачає реалізацію цільових програм (проектів)
Матрична структура допускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників.
Повноваження керівника цільової програми (проекту) делегує вищий керівник. Він відповідає загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які стосуються даному проекту (програмі), за планування, дотримання графіка реалізації.
Переваги матричної структури в тому, що вона дозволяє досягти гнучкості, перерозподілити трудові ресурси залежно від потреб кожної цільової програми (проекту), координувати різні типидіяльності та використання ресурсів.
Вибір типу структури залежить від самої організації та швидкості зміни довкілля.
Рис. 8. Дивізіонна структура управління
Рис. 9. Матрична структура управління
Можлива змішана структура керування.
Рис. 10. Змішана структура управління
Запитання для самоконтролю.
.1. Назвіть основні засади систем управління персоналом?
.2. Чи охарактеризуйте організаційно-розпорядчі методи управління персоналом?
.3. Дайте характеристику економічних методів керування персоналом?
.4. Що стосується соціально-психологічних методів управління персоналом?
.5. Яка сутність лінійної структури управління?
.6. На чому ґрунтується функціональна система управління?
.7. Чи охарактеризуйте лінійно-функціональну структуру управління?
.8. Що є лінійно-штабна структура управління?
.9. У чому суть дивізійної організаційної структуриуправління?
.10. Що передбачено під час використання матричної структури управління?
Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»
Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами
3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами.
1. Лінійна організаційна структура.
Найпростішою структурою управління є лінійна. При такій організації керуючі впливу на об'єкт експлуатації можуть передаватися тільки однією домінантною особою – керівником, який отримує інформацію лише від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб та приймає рішення (і, відповідно, що відповідає) з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта. Усі функції управління та підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління та прямий шлях на підлеглих. Подібна організація управління можлива лише у невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир чи майстер безпосередньо роздає доручення кожному, хто працює у підрозділі.
При збільшенні обсягів експлуатаційних заходів, наприклад, при прийнятті обслуговування нових об'єктів, відповідно збільшуються чисельність експлуатаційного персоналу та його територіальна роз'єднаність. У такій ситуації безпосередній оперативний контакт керівника з кожним працівником стає майже неможливим. Тому застосовується багаторівнева ієрархічна система управління, в якій вищий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчими керівниками, а нижчестоящі керівники підпорядковуються лише одній особі - своєму безпосередньому вищестоящому керівнику (рис. 1). Наприклад, ремонтно-будівельне управління підрозділяється на прорабські та майстерні ділянки.
Багаторівнева лінійна структурауправління має тільки вертикальні зв'язки між елементами та будується за принципом ієрархії. Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо лише одній вищій особі і через нього пов'язаний з вищими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюються ієрархічні сходи з підпорядкованості та відповідальності.
Рис.
Основними перевагами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників та реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність і чіткість розпорядження та виключає дублювання повноважень та суперечливість розпоряджень. Всі обов'язки та повноваження чітко розподілені, що забезпечує все необхідні умовидля підтримки необхідної дисципліни у колективі. Крім цього, забезпечується підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпеченими ресурсами та особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Лінійна організаційна структура забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів.
До недоліків цього типу структур відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. При експлуатації сучасних об'єктів, оснащених великою кількістю різноманітного обладнання та виконаних із застосуванням неординарних матеріалів від керівника потрібен високий рівень універсальної підготовки, що у свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу та можливості керівника з ефективного управління ним. Крім того, велике навантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питанням не приділяється достатньої уваги.
Лінійна структура орієнтована великий обсяг інформації, переданої від рівня управління до іншого. Її негнучкість причина обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Усі перелічені чинники зумовлюють утруднення подальшого зростання та розвитку експлуатаційного підприємства. Тому лінійні структури можна рекомендувати для невеликих організацій із чисельністю працівників до 500 осіб із високим рівнем технологічної чи предметної спеціалізації, за відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями.
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом за відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків. . Справжня структура використовується у системі управління окремими невеликими підрозділами, виробничими ділянками, що займаються виконанням робіт за однією або декількома нескладними технологіями.
Для звільнення керівника служби експлуатації від рутинної роботи та надання йому можливості зосередитись на стратегічних напрямкахпевною мірою сприяє лінійно-штабна організаційна структура управління (рис. 2). Це лінійна структура, що додатково включає спеціалізовані підрозділи (штаби), які допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) та спрямування їх у русло спільних інтересів організації.
Рис. 2. Лінійно-штабна організаційна структура управління.
Подібна структура також забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів при великих можливостях розвитку експлуатаційного підприємства. Тому вона може бути рекомендована для малих та середніх підприємств.
Для управління підрозділами, що займаються повним комплексом робіт з технічної експлуатації складного об'єкта, керівник повинен мати знання та навички в різнобічних галузях науки і техніки. Але підібрати керівника, який добре знає пристрій, принципи роботи та теорію налагодження численних складних інженерних систем, роботу конструктивних схем сучасних будівельдуже складно. Тому часто віддають перевагу функціональній структурі управління, за якої експлуатацію об'єкта виконують кілька вузькоспеціалізованих підрозділів.
Функціональна структура заснована на принципі спеціалізації організаційних під структур за функціональними ознаками (виробництво профілактичних та ремонтних робіт, НДДКР, маркетинг, постачання та ін, тобто однорідних видів діяльності). Кожна спеціалізована функціональна під структура підпорядковується відповідно до особи Вищого керівництва, відповідальної за цей напрямок діяльності (рис. 3). Кожному вищому керівнику делегуються повноваження у межах виконуваної функції. Виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділисистеми управління та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд із лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального спеціаліста.
Таким чином, функціональна організаційна структура управління складається з кількох спеціалізованих лінійних структур, підпорядкованих першій особі компанії. При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва тощо) в межах їхньої компетенції є обов'язковим для лінійних підрозділів.
Рис. 3. Функціональна організаційна структура управління. Суцільні горизонтальні лінії показують горизонтальні керуючі (обов'язкові) зв'язки.
При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків, оскільки відповідальність за експлуатацію об'єкта фактично покладається на багатьох виконавців.
Тому сфера застосування функціональної структури управління обмежена малими та середніми службами експлуатації підприємства з великою кількістю спеціалізованих робіт.
3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Більшість служб експлуатації є організовану сукупність взаємозалежних підрозділів, кожен із яких займається вирішенням специфічних завдань. Тому найбільше поширення в даний час мають лінійно-функціональні структури управління.
Основу лінійно-функціональних структур становить так званий «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесуза функціональними підсистемами організації (виконання експлуатаційних заходів, постачання, фінанси тощо). По кожній із них формується ієрархія служб («шахт»), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань.
Лінійно-функціональна структура управління (рис. 4) складається з:
- лінійних підрозділів, які здійснюють організації основну роботу;
- спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів
Рис. 4. Лінійно-функціональна структура управління.
Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні у стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій, сприяють ефективному виконанню стандартизованих експлуатаційних заходів, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і завдання, що рідко змінюються, і функції.
Лінійно-функціональні організаційні структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних. Їх переваги виявляються у управлінні організаціями, які обслуговують багато однотипних об'єктів.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, проблеми у прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорсткий розподіл праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні лише "своїй" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому з появою нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає потреба у частих погодженнях проектів рішень на рівні управління. Ця обставина ускладнює використання системи управління, оскільки вона найменш сприйнятлива до прогресу в галузі науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління посилюються за рахунок таких умов господарювання, за яких допускається невідповідність між відповідальністю та повноваженнями у керівників різних рівнів та підрозділів; перевищуються норми керованості; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне керуваннявиробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні та документи, що регламентують.
Лінійно-функціональна структура найбільш застосовна на середніх та великих підприємствах, з чисельністю від 500 до 3000 осіб.
За доповнення лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління.
Лінійно-штабна (штабна) структура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праціПроте головним завданням тут є координація дій функціональних служб у штабах різних рівнів і цим напрямок цих дій відповідно до спільних інтересів організації (рис. …5).
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він наділяється правом приймати рішення, лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти решений.
Рис. 5. Лінійно-штабна структура управління.
Завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління лінійно-штабна організація управління забезпечує оперативність та якість рішень за рахунок їхнього всебічного обґрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження та дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності з координації роботи різних служб.
Основні переваги аналізованої структури управління полягають у значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу на вирішення екстрених завдань.
Проте управлінські системи з лінійно-штабною структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології тощо). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних порад, колегій, комісій для координації та вироблення рішень.
Лінійно-штабна структура управління створюється для найбільш успішно розглянутої структури забезпечує оперативне вирішення неординарних завдань - ліквідації наслідків стихійних лих і т.п.
Розвиток і розширення експлуатаційного підприємства може не обмежуватися простим збільшенням кількості об'єктів, що обслуговуються. У вітчизняній та світовій практиці є багато прикладів, коли велике підприємство одночасно займається проектуванням, будівництвом та експлуатацією власних будівель та споруд.
Недоліки лінійних і функціональних структур управління зумовлюють пошук інших варіантів організації, що забезпечує більш ефективне управління. Можливим рішенням у разі є дивізіональна структура. В основному за цією моделлю будують структуру досить великі організації, які в рамках своїх підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Водночас, адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, проектних, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо.
Дивізіональна структура безпосередньо випливає з функціональної при делегуванні значної кількості повноважень керівникам, які очолюють функціональні напрями, наданні їм певної самостійності (рис. 6), залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо.
Рис.6. Дивізіональні (дивізійні) структури управління. Пунктирні горизонтальні лінії показують горизонтальні керуючі (рекомендаційні) зв'язки.
Структуризація організації з відділень, як правило, за одним із трьох критеріїв:
- за видом діяльності (експлуатація об'єктів, надання додаткових послуг, будівництво, проектування);
- з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
- по територіях, що обслуговуються (регіональна спеціалізація)
У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним типом.
Поділ функцій у дивізіональній структурі не обмежується класичним принципом: виконання робіт – постачання – фінанси. На великих підприємствах підпорядковані їм відділення починають спеціалізуватися на виконанні якогось одного виду робіт або збільшують обсяг виконання. Це тягне у себе виникнення виробничої структури. Вихід підприємств із цією продукцією межі свого регіону веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність та нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння та підготовку до виконання нових видів робіт. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатися належними їм засобами не строго за інструкцією, а узгоджуючи з зовнішньою середовищем, що швидко змінюється, і внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, що й реалізується тими, хто виступає з нею, одночасно повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати зміну обстановки, враховувати нові потреби. У результаті забезпечуються мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість виконуваних робіт.
У той самий час дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності, тобто. вертикалі керування. Вони вимагатимуть формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо. Дублювання функцій управління різних рівнях зрештою призводить до зростання витрат утримання управлінського апарату. З іншого боку, значно ускладнюється процес контролю над діями нових структур. Негативні результати можуть проявитися лише з часом, коли пізно виправляти положення зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, за всієї своєї позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання та плутанини у мережі команд та управлінських рішень. Надмірна автономізація елементів організації може призвести до повної втрати впливу з боку центральних структур, і, отже, підпорядкування єдиним цілям та завданням.
Поняття організаційної структури управління
Організаційна структура управління включає в себе внутрішню будову організацій, сукупність підрозділів та членів організацій, які між собою взаємно зв'язуються, а також соціальних спільностей. Дане поняття включає два визначення:
- Організація;
- структура.
Поняття структури включає велику кількість визначень. Це:
- Розташування та зв'язок основних компонентів чогось, будова;
- Форма упорядкованості компонентів системи;
- Сукупність взаємопов'язаних ланок, які утворюють систему незалежно від її компонентів та завдань.
Крім того, структура є певним компонентом системи, який відрізняється від структури наявністю цільової спрямованості. Структура включає у собі внутрішню форму організації системи, і навіть її статику. В управлінні соціальними, а також економічними системами, Поняття організації традиційно застосовують для позначення певної кількості людей або груп, які об'єднані для отримання певної мети із застосуванням принципів розподілу праці та обов'язків, що відбуваються і на основі конкретної структури.
Примітка 1
Складові компоненти, підрозділи чи посади в організаційній структурі утворюються для виконання конкретної кількості функцій управління або робіт, що призводять до досягнення цілей організації загалом. Для виконання цих функцій посадовим особам необхідно мати конкретні права, пов'язані з розпорядженням ресурсами. Крім того, вони повинні нести певну відповідальність за виконання цих функцій.
Між підрозділами та посадами утворюється велика кількість різних зв'язків:
- Лінійні;
- функціональні;
- Між функціональні.
Штабна організаційна структура управління
Традиційно штабна організаційна структура застосовується для стратегічного планування та управління, а також для того, щоб забезпечити ретельну роботу та підготовку найефективніших рішень.
Штабна організаційна структура включає певні підрозділи при лінійних керівниках, які не мають жодного права прийняти будь-які рішення.
Формування штабної організаційної структури управління відбувається з допомогою створення певних служб, тобто штабів, які мають існувати при кожному лінійному керівнику.
Штаби не наділяються будь-якими повноваженнями приймати самостійні рішення, пов'язані зі зміною, а також виконанням конкретних завдань. Вони виконують завдання відповідно до положень та інструкцій, що існують у межах своєї власної служби.
Штабна організаційна структура управління має певні переваги, до яких належать такі:
- Досить ретельна підготовка рішень, а також планів, пов'язаних із спеціалізацією певних категорій персоналу;
- Лінійні менеджери звільняються від необхідності досконального аналізу проблем, що виходять за межі їхнього кола обов'язків;
- Можливість залучення, для якоїсь роботи зовнішніх фахівців, які мають найвищий клас (сюди належать консультанти, а також експерти).
Примітка 2
Крім явних переваг, штабна організаційна структура управління має певні недоліки. Вони не забезпечують необхідної чіткості щодо відповідальності. Це пов'язано з тим, що той, хто займається підготовкою рішень, не бере жодної участі у його виконанні.
Цей варіант структури насамперед призначений організації роботи менеджерів вищої ланки управління. При такому керівнику створюється група підрозділів, метою яких є отримання та аналіз необхідної інформації, підготовка та забезпечення керівництва необхідним набором варіантів вирішення конкретної проблеми.
Переваги структури:
Якісна підготовка планів та варіантів рішень;
високий рівень спеціалізації діяльності; професіоналізм персоналу.
Недоліки структури:
Зниження персональної відповідальності працівників за результати роботи.
Лінійно-штабна структура управлінняЛінійно-штабна структура управління має такі самі характеристики, як і лінійно-функціональна структура. Вона передбачає функціональний поділ управлінської праці штабних службах різних рівнів.
Головним завданнямлінійних керівників у разі є координація дій функціональних служб і спрямування в русло загальних інтересів організації. Саме за таким принципом збудовано управління Москвою.
Переваги структури:
Глибока, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
Деяке розвантаження вищих керівників;
Хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління за умови наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва;
Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.
Недоліки структури:
Недостатньо чіткий розподіл відповідальності у зв'язку з тим, що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
тенденція до надмірної централізації управління;
Багато недоліків аналогічні недолікам лінійної структури, частково більш ослабленому вигляді.
Дивізіональна структура управлінняДивізіональні (від англ. division - Відділення) структури управління стали виникати до кінця 20-х гг. XX ст., коли різко збільшились розміри підприємств. Вони стали багатопрофільними, технологічні процесиускладнилися.
Великі корпорації, що першими використовували дані структури управління, стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам. За керівництвом залишалася стратегія розвитку, науково-дослідні розробки, фінансова та інвестиційна політика. Цей тип структур поєднує централізовану координацію та контроль діяльності з централізованим управлінням. Ключові постаті під управлінням організації з дивізіональної структурою – не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення, звані дивізіони.
Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції – продуктова спеціалізація (за таким принципом побудована, наприклад, відома компанія Procter and Gamble; за орієнтацією на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; за обслуговуваними територіями – регіональна спеціалізація ( Пік практичного використання цих структур припав на 60-70-ті рр. XX століття.
Переваги структури:
Здатність забезпечити управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників порядку сотень тисяч і територіально віддаленими один від одного підрозділами;
Забезпечення більшої гнучкості та швидшої реакції на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно-штабною;
Відділення стають «центрами отримання прибутку» у разі розширення меж їх самостійності;
Більш тісний зв'язок виробництва із споживачами.
Недоліки структури:
Багато «поверхів» управлінської вертикалі; роз'єднаність штабних структур відділень зі штабами підприємства;
Основні зв'язки – вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки, наприклад, тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія під час вирішення питань, суміжних для підрозділів, тощо;
Дублювання функцій різних «поверхах» як наслідок, дуже високі витрати утримання управлінської структури;
У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма її недоліками.
ОРГАНІЧНИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Органічні структури управління почали розвиватися з кінця сімдесятих років минулого століття. Ще такі структури називаються адаптивними, оскільки здатні швидко реагувати зміни ринку. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, швидко пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур такого типу є матричні (програмно-цільові), проектні та бригадні форми структур.
Матричний тип організаційної структури. Вперше ця структура була запропонована Каорі Ішикава і до цього дня з невеликими змінами функціонує на фірмі Toyota та багатьох інших фірмах. Така структура управління називається також програмно-цільовий.
Цей варіант організаційної структури заснований на програмно-цільовому принципі виконання роботи, що передбачає розробку програми (проекту, теми, завдання) задля досягнення конкретної мети. Керівник, який очолює програму, наділяється необхідними правами щодо залучення відповідних виробничих та функціональних підрозділів на час виконання того чи іншого етапу роботи. При цьому фахівці таких підрозділів, які беруть участь у виконанні цього етапу програми, продовжують підпорядковуватися своїм безпосереднім керівникам.
При матричній структурі управління може виконуватись одночасно кілька програм. Головне, щоб для їхнього здійснення було достатньо матеріальних, фінансових та кваліфікованих трудових ресурсів. Таким чином, при матричному типі організаційної структури паралельно функціонують вертикальна та горизонтальна лінії. виконавчої владищо вимагає, насамперед, від менеджерів вищої ланки управління чіткої координації проведених робіт.
Переваги структури:
Орієнтація виконання кінцевої мети програми;
Міжфункціональна координація діяльності;
Ефективне поточне планування; раціональне використання
якісних ресурсів;
підвищення рівня контролю діяльності;
розвантаження найвищого керівництва.
Недоліки структури:
Труднощі у забезпеченні балансу влади між керівниками вертикального та горизонтального рівнів;
Порушення комунікацій між постійними та тимчасовими учасниками діяльності;
складність звітності та контролю діяльності; загроза подвійного підпорядкування для працівників; найвищі вимоги до кваліфікації персоналу.
Проектний тип організаційної структури
Під проектом розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі. Це може бути освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. І тут діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований термін початку та закінчення. Кожен проект має свою структуру і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, а також планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Коли проект виконано, структура його розпадається, а співробітники переходять у новий проект або звільняються (якщо вони наймалися працювати на контрактній основі). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадної чи крос-функціональної структурі, і дивізіональної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, а створюється термін виконання проекту.
Переваги структури:
Висока гнучкість;
Скорочення чисельності управлінського персоналу проти ієрархічними структурами.
Недоліки структури:
Дуже високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей керівника проекту. Такий керівник повинен не лише керувати усіма стадіями життєвого циклупроекту, а також враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;
Дроблення ресурсів між проектами;
Складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
Ускладнення процесу розвитку організації, як єдиного цілого.
Бригадна (крос-функціональна) структура управління
Це організаційна форма має досить давні традиції.
Першими прикладами такої структури управління були робітничі артілі. Основою даної структури є організація робіт з робочих груп або бригад. Найбільше застосування бригадної структури спостерігалося з кінця 70-80-х років. ХХ ст. Основними принципами побудови бригадної структури є: - автономна робота робочих груп (бригад); самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі; заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками, а також залучення для розробки та вирішення завдань працівників різних підрозділів. У таких організаціях можуть зберігатися функціональні підрозділи, але можуть бути відсутніми.
Переваги структури:
скорочення управлінського апарату та підвищення
ефективність управління;
гнучке використання кадрів, їх знань та компетентності;
створення умов самовдосконалення;
можливість застосування ефективних методівпланування та
управління;
скорочення потреби у фахівцях широкого профілю.
Недоліки структури:
ускладнення взаємодії (особливо це проявляється у крос-
функціональної структури);
складність у координації робіт окремих бригад;
потреба у високій кваліфікації та відповідальності персоналу
та високі вимоги до комунікацій.
Порядок виконання:
1. Уважно з наведеними нижче схемами організаційних структур управління.
2. Дайте відповідь на запитання.
3. Запишіть висновки.
Рис. 1. Лінійний тип організаційної структури
Рис.2. Функціональний тип організаційної структури
Рис. 3. Лінійно-функціональний тип організаційної структури
Рис. 4. "Шахтна" структура управління підприємством
Рис. 5. Штабний тип організаційної структури
Рис. 6. Лінійно-штабна структура управління організацією
Рис. 7. Матричний тип організаційної структури
Рис. 8. Дивізіональна структура управління
Завдання.
Вибрати один із типів організаційної структури управління для своєї організації, обґрунтувавши свій вибір (переваги та недоліки)
Скласти конкретну схему організаційної структури управління своєї організації
Проаналізувати ефективність різних організаційних структур управління для обраної студентом конкретної комерційної організації (за профілем своєї спеціальності).
Контрольні питання:
1. Які переваги та недоліки лінійного типу структури управління?
2. Які переваги та недоліки функціонального типу структури управління?
3. Які переваги та недоліки лінійно-функціонального типу структури управління?
4. Які переваги та недоліки «шахтної» структури управління?
5. Які переваги та недоліки штабного типу структури управління?
6. Які переваги та недоліки лінійно-штабної структури управління підприємством?
7. Які переваги та недоліки дивізіональної структури управління?
8. Які переваги та недоліки матричного типу структури управління?
9. Які переваги та недоліки проектного типу структури управління?
10. Які переваги та недоліки бригадної (крос-функціональної) структури управління?
Практична робота № 7
Введение………………………………………………………………………….2
1. Поняття та сутність організаційної структури управління……………3
2. Лінійно - штабна організаційна структура підприємства…………….9
Заключение………………………………………………………………………10
Список використаної литературы…………………………………………...13
Вступ
Сучасне підприємство - це складна виробнича система, що включає такі елементи, як основні фонди, сировину та матеріали, трудові та фінансові ресурси. Найважливіше завдання управління - використання перелічених елементів в такий спосіб, щоб забезпечити ефективне функціонування всієї виробничої системи, виживання та розвитку за умов жорсткої конкурентної боротьби.
У зв'язку з тим, що робота підприємства поділяється на складові, виконується різними працівниками, хтось повинен координувати та спрямовувати зусилля. p align="justify"> Діяльність з координації роботи інших людей становить сутність управління. Для того, щоб підприємство діяло успішно, управлінська робота повинна чітко відокремлюватися від неуправлінської. На підприємстві мають бути призначені керівники та визначено коло їх обов'язків та відповідальності.
Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації.
"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам та методам побудови структур організації, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни та оцінкам відповідності завданням організацій, - це показує актуальність та важливість цієї теми в сучасних умовах.
1. Поняття та сутність організаційної структури управління
Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку та форм взаємодії між органами управління, що входять до її складу, і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами ОСУ може бути як окремі працівники (керівники, спеціалісти, службовці), і служби чи органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;
б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю та управління, що контролюють усі процеси в організації.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер погодження і є однорівневими.
Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети.
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який може складатися з кількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні та функціональні зв'язки. Перші суть відносини щодо прийняття та реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку доручених їм організацій та підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але з наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату надається право приймати рішення та вчиняти дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує так звані функціональні повноваження.
Між усіма названими вище складовими ЗСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів та рівнів, кількості та характеру зв'язків та повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в ЗСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?
Збільшення кількості елементів та рівнів в ОСУ неминуче призводить до багаторазового зростання кількості та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації.
До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для управління значення. Вони враховуються у принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. Основні з цих принципів може бути сформульовані так:
1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відображати цілі та завдання організації, а, отже, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.
2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.
5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає значний вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників та менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (або розбудові) структури управління множини різних факторів на ОСУ.
Головний фактор, що «задає» можливі контури та параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. Велика різноманітність організацій Російської Федерації визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівеньподілу та спеціалізації праці, його кооперування та автоматизації, ієрархічних та «плоських», і так далі.
Очевидно, що структура управління великими підприємствами складніша порівняно з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного-двох членів організації (зазвичай керівника та бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці та формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо), злагоджена робота яких потребує координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв'язки, повноваження та рівні, стає імперативом.
Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти та фахівці, які вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління часто здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи щодо вдосконалення управлінської структури відповідно до потреб та тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває або приєднує себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі низку взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури низку змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації та адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять до мережі.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто зростання кількості персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт із ряду функцій на середньому та низовому рівнях. Це відноситься, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих працівників. Прямим результатом використання локальних мереж можливо розширення сфери контролю керівників при скороченні кількості рівнів управління для підприємства.
У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних системпризводить до формування нового типу підприємств, які у західній літературі дістали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, які є хіба що вузлами на інформаційної мережі, що забезпечує їх тісне взаємодія. Єдність та цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому межі між організаціями, що входять до них, стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.
2. Лінійно – штабна організаційна структура підприємства
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати один із її недоліків, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування.
Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. В іншому, ця структура відповідає лінійній.
Рис.1. Лінійно-штабна організаційна структура підприємства
Так, штаби виконують попередній аналіз інформації, що надходить від нижніх ешелонів, готують по ній аналітичні звіти та огляди, розробляють проекти наказів та розпоряджень. Крім того, штаби ліквідують один з найважливіших недоліків звичайної лінійної структури, здійснюючи тактичне та стратегічне планування діяльності в рамках своєї служби.
Штабні структури створюються у таких випадках:
ліквідація наслідків або запобігання стихійним лихам, аваріям, катастрофам. Наприклад, штаб із ліквідації наслідків повені, штаб цивільної оборони;
освоєння нової продукції, нової технології, не традиційною для цього підприємства. Так, під час Великої Вітчизняної війни для організації виробництва танків на тракторних заводах було створено штабні підрозділи;
вирішення раптово виниклої неординарної задачі, наприклад, пов'язаної з агресивною поведінкою конкурентів на ринку і необхідністю розробки реакції у відповідь.
Штабний підрозділ може мати як тимчасовий, і постійний характері і виконувати консультаційну роль під час постановки та реалізації конкретної проблеми, завдання.
При створенні штабу для ведення консультаційної діяльності як на тимчасовій, так і постійній основі, як правило, їх повноваження суттєво обмежені. Наприклад, юридичний відділ, відділи маркетингу та управління персоналом тощо. Вони проводять свої рішення лише через керівника підприємства. І тут схема лінійно-штабної організаційної структури дещо зміниться.
Штаби та їх співробітники, як правило, не мають права прийняття рішень та керівництва підрозділами.
Переваги лінійно-штабної структури:
більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
деяке розвантаження найвищих керівників;
можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
при наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - добрий перший крок до ефективніших органічних структур управління.
Недоліки лінійно-штабної структури:
порушення принципу єдиноначальності;
складність узгодження виробничих завдань та програм штабу;
виникнення у колективі соціально-психологічних проблем;
переважання організаційно-розпорядчих методів управління економічними.
Порівняно з лінійною, при лінійно-штабній організаційній структурі зростають накладні витрати, але економічна ефективність підприємства підвищується за рахунок підвищення якості прийнятих рішень та скорочення часу на їх прийняття.
Однак при збільшенні розміру підприємства керівник вже не в змозі справлятися зі зростаючим потоком питань, які він повинен попередньо розглянути і направити до штабу. Економічна ефективність підприємства починає зменшуватися, і буде потрібно перехід підприємства до лінійно-функціональної організаційної структури управління.
Основна сфера застосування лінійно-штабних організаційних структур – невеликі та середні широкопрофільні підприємства.
Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
Висновок
Результативність управління значною мірою пов'язані з вибором організаційної структури підприємства.
Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси ту увагу, яку керівники організацій приділяють принципам та методам побудови структур організації, вибору їх типів та видів, вивченню тенденцій зміни та оцінкам відповідності завданням організацій.
Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:
1) Доцільне число ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від найвищого керівника до безпосереднього виконавця;
2) Чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації та ін.);
3) Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;
4) Надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу,
яке має у своєму розпорядженні найбільшу інформацію з даного питання;
5) Пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому та до зовнішнього середовища зокрема.
Отже, найважливішим завданням управління сучасним підприємством є використання всіх наявних можливостей таким чином, щоб забезпечити ефективне функціонування всієї виробничої системи, виживання та розвиток в умовах жорсткої конкурентної боротьби.
Список використаної літератури
Організаційні структури управління(ОСУ)
Реферат >> МенеджментРис.5 та рис.6. В основі лінійно-штабний структури управліннялежить лінійна структура, але при лінійнихкерівниках створюються спеціальні підрозділи...
Акбердін Р.З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за формами господарювання: Навчальний посібник. - М: 2009. - 342с.
Большаков А. С. Менеджмент / Навчальний посібник. – СПб.: Пітер, 2000. – 160 с.
Брасс А. Менеджмент: основні поняття, види, функції, Сучасна школа, 2006 – 247 с.
Веснін В.Р. Менеджмент у питаннях та відповідях: Навчальний посібник. М: Проспект, 2007. - 176 с.
Виханський О.С. Менеджмент: Підручник. М.: Економіст, 2003. - 528 с.
Герчікова І.М. Менеджмент. - М.: Підручник. ЮНІТІ, 2008. - 280с.
Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 2009. - 300с.
Кабушкін Н.І. Основи управління: Навчальний посібник. М: Нове знання, 2006. - 336 с.
Лібкінд Є.В., Рябікова Н.Є., Організаційні структури управління: конспект лекції та методичні вказівки до теми з дисципліни: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОДУ, 2003. - 42 с.
На інші лінійно - штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального... штабніоргани управлінняз керівників проектів або використовуються матричні структури. Матрична структура управління ...