Melyek a válságkezelés mechanizmusai és módszerei? Hogyan történik a vállalkozás válságkezelése? Hol lehet megrendelni egy válságkezelő szolgáltatást?

Itt van egy nagyon tipikus helyzet az Ön számára. Egy újabb pénzügyi év véget ért. Megalakul és benyújtja a vállalkozás beszámolóját. A problémák azonban ezután sem csökkentek, hanem éppen ellenkezőleg.

Adót kell fizetni tartozás növekszik, elkezdtek megjelenni a banki hitelek késései, az alkalmazottak fizetése az iparági átlag alatt van, a beszállítók nem hajlandók halasztani a fizetéseket. A kép őszintén szólva szomorú, válság van.

De reménytelen helyzetek nem lehet. A legfontosabb, hogy időben megtaláljuk a megfelelő megoldást!

Én, Alla Prosyukova, ma egy hatékony módszert fogok elmondani Önnek a vállalati problémák leküzdésére - kríziskezelés.

Ha cégének nincs is gondja, az üzlet virágzik, a válságkezelés alapjai nem fognak ártani. Ahogy mondják: "Az előre figyelmeztetett fegyveres"!

Tehát kezdjük!

1. Mi a válságkezelés és mire irányul

Javaslom a téma fő koncepciójának meghatározását a kezdetektől fogva.

Eljárások, amelyek célja a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenységének javítása, lehetővé téve a válságból való kilábalást.

Az ilyen menedzsment fő feladatai a következők:

• negatív helyzetek megelőzése a vállalkozásnál;
• válságfelismerés;
• következményeik leküzdése;
• válságfolyamatok mérséklése.

Az anti-válságkezelésre mind válság idején, mind megelőző célokra van igény.

A megelőzés magában foglalja:

• a társaság tevékenységének nyomon követése;
• a negatív folyamatok időben történő felismerése;
• a cég részlegeinek munkájának értékelése;
• intézkedéscsomag kidolgozása a válságjelenségek megelőzésére.

A válságkezelés a következőket tartalmazza:

• a vállalkozás pénzügyi helyzetének stabilizálása;
• az értékesítési mennyiség növekedése;
• a cég kiadásainak optimalizálása;
• a nyereség növekedése;
• belső konfliktusok megoldása.

2. Milyen módszerei vannak a válságkezelésnek - 5 fő módszer

Bármilyen menedzsment különféle eljárások egész sorát foglalja magában. Ez alól az antiválság sem kivétel.

Azt javaslom, hogy ismerkedjen meg a legnépszerűbb módszerekkel.

1. módszer: Költségcsökkentés

Válság idején a vállalat általában pénzügyi nehézségekkel küzd. Ebben az esetben a válságkezelés egy ilyen módszerének alkalmazása költségcsökkentésként indokolt.

A költségeket csökkenti a cég alaptevékenységéhez nem kapcsolódó kiadások kiiktatása, a személyi költségek optimalizálása stb.

Példa

Ennek a módszernek a kiváló példája a Ford 2009-es válsága. Az autógyártó akkori problémáit minden fronton megfigyelték.

A legfontosabbak a következők voltak:

• rendszerszintű gazdasági válság;
• a versenytársak részvényeinek visszavásárlása;
• belső konfliktusok;
• csökken a fogyasztói bizalom.

A főbbek a 30 százalékos béremelést követelő munkatársak sztrájkjaihoz kapcsolódnak. A cég még 15%-os növekedést sem engedhetett meg magának.

Ezen a ponton a menedzsment azzal a feladattal szembesült, hogy csökkentse a vállalkozás költségeit, beleértve a személyi költségeket is.

A vezetőség a következő döntéseket hozta: 1200 fővel csökkenti a dolgozói létszámot, csökkenti a bónuszalapot, csökkenti a részvényesek kifizetését.

Az ilyen intézkedések a gyártott autók modellválasztékának csökkentésével együtt lehetővé tették a válság sikeres leküzdését.

2. módszer: Hozzon létre optimális jelentést

Egy krízisvállalkozás tevékenysége szempontjából kiemelt jelentőséggel bír az optimális beszámolás kialakítása, amely képes objektíven tükrözni a vállalat helyzetét.

A problémás cég cash flow-jának és jövedelmezőségének elemzésén alapul.

Módszer 3. A vállalati struktúra átszervezése

A válságkezelés a cégek átszervezését használja szétválás és/vagy szétválás formájában. Ez a módszer lehetővé teszi a vállalat helyzetének pénzügyi stabilizálását, a piaci érték elvesztésének megakadályozását, a tőke diverzifikálását.

4. módszer. Pénzforgalom növelése

A források növelése lehetővé teszi a válságellenes intézkedések végrehajtását. Itt fontos helyesen meghatározni a vállalkozás pénzforgalmának növelésének prioritási módjait.

A módszerek választéka meglehetősen széles, az alábbiakban részletesebben megvizsgáljuk őket.

Módszer 5. A szervezet fejlesztési stratégiájának meghatározása

Egy kríziscég tevékenységének elemzése szolgál alapul a válságellenes stratégia kialakításához. Ez a stratégia a vállalat belső és külső környezetének számos tényezője hatására változik.

Fontos mindegyiket figyelembe venni. Csak ezzel a megközelítéssel lesz hatékony a válságkezelés.

A válságellenes stratégia meghatározása feltételesen három szakaszra osztható:

1. Átfogó vállalati diagnosztika;
2. A cég céljainak és küldetésének igazítása az elért eredmények alapján.
3. Alternatív stratégia megválasztása, amely kihozhatja a vállalatot a válsághelyzetből.

3. Hogyan hozzuk ki a céget a válságból - 6 fontos lépés

A nehéz gazdasági helyzet, a nemzetközi szankciók, a magas árfolyamok megnehezítik szinte minden orosz vállalkozás tevékenységét.

A válság kialakulásának megelőzése érdekében ismerni kell a vállalat jelenlegi helyzetből való kivonulásának főbb állomásait.

1. szakasz. A válság epicentrumának meghatározása

A vállalat válságból való kivonását a tevékenységében a telephely meghatározásával kell kezdeni, amely a kiindulópont lett. Ez lehet a termelési költségek ellenőrizetlen növekedése, a termék minőségének romlása, a szerződéses kapcsolatok be nem tartása, a kintlévőség növekedése stb.

Csak a válság epicentrumának pontos meghatározása teszi lehetővé számunkra hatékony válságellenes intézkedések kidolgozását.

2. szakasz. Munka a személyzettel

Egy vállalat pénzügyi nehézségeivel küzdő személyzeti menedzsment a válságkezelés legfontosabb eleme.

Ilyen helyzetben a táblázatban bemutatott műveleteket kell végrehajtani:

№	Esemény	Tartalom
1	A személyzet létszámának és szerkezetének optimalizálása	Létszámtábla felülvizsgálata, új munkaköri leírások kialakítása, kisebb műveleteket (feladatokat) végző, részmunkaidőben dolgozó munkavállalók szolgáltatásainak megtagadása stb.
2	Információs támogatás	A csapatnak tisztában kell lennie a cég valós helyzetével - az információhiány pletykákra ad okot és destabilizálja a helyzetet
3	Kedvező mikroklíma kialakítása a csapatban	Szüntesse meg a félreértéseket, nézeteltéréseket a csapatban és minden olyan helyzetet, amely konfliktusokhoz vezethet
4	Kiképzés	Munkavállalók átképzése az új válsághelyzeteknek és követelményeknek megfelelően

A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen akciók képesek új stratégiai feladatok megoldására felállítani a csapatot.

3. szakasz. Költségcsökkentés

A költségcsökkentésnek ésszerűnek kell lennie. Nagyon rossz, ha ez az eljárás negatívan befolyásolja a nyújtott termékek és szolgáltatások minőségét.

A költségcsökkentést általában a következő módon érik el:

• anyagköltségek csökkentése (olcsóbb alapanyagok és alkatrészek vásárlása, erőforrás-takarékos technológiák alkalmazása, szerződések megkötése helyi beszállítókkal);
• a kutatás-fejlesztés finanszírozásának csökkentése;
• bércsökkentés;
• szortiment szabályozás;
• adminisztratív és gazdasági szükségletek kiadásai stb.

Szakember segítségével minden költséget tételesen elemezni szükséges. Biztosan lesznek csökkenthető vagy optimalizálható pozíciók.

4. szakasz. Értékesítés ösztönzése

Számos módja van az eladások ösztönzésének. A konkrét választás a cég tevékenységének típusától függ.

Tehát, ha szükséges, hogy ösztönözze az értékesítést a kereskedelmi vállalkozások, akkor akciók, akciók érvényesek.

Ha egy gyártó vállalkozás értékesítését serkentjük, akkor ez a kereskedelmi ajánlatok terjesztése a potenciális vásárlók adatbázisába, kedvezménykártyák, komplex megoldások az ügyfélszolgálatnál CRM-rendszerek használata az ügyfél kérések feldolgozására.

5. szakasz. Cash flow optimalizálás

A vállalat számos tevékenységen keresztül optimalizálja a cash flow-kat.

Itt van néhány közülük:

• a rendelkezésre álló források egyenlegének napi egyeztetése;
• fizetési nyilvántartás kialakítása;
• a nem működési bevételek növekedése a nem használt berendezések, anyagok stb. eladása révén;
• kedvezmények azon ügyfelek számára, akik készpénzért vásárolnak termékeket;
• a kereskedelmi hitel futamidejének csökkentése;
• az értékesítés növekedése;
• a fel nem használt tárgyi eszközök megőrzése (csökken az ingatlanadó).

6. szakasz. A szállítók átstrukturálása

A válságkezelés egyik fontos állomása a hitelezőkkel szemben fennálló adósságállomány átstrukturálása.

Ezt úgy teheti meg, hogy a követeléseit a cég hitelezőihez rendeli. Ennek a módszernek az az előnye, hogy csökkennek a hitelezők kiszolgálásának költségei, miközben nincs szükség forráselvonásra.

Szintén használt:

• részlet;
• tartozás értékpapírra cseréje;
• adósságelengedés.

4. Ki nyújt válságkezelési szolgáltatásokat - áttekintés a TOP-3 cégekről

A válságkezelés összetett folyamat. A hatékonyság erősen függ a szükséges eljárások és folyamatok kidolgozásában és végrehajtásában részt vevő szakemberektől.

Javaslom megismerkedni a válságkezeléssel hivatásszerűen foglalkozó cégek válogatottjával.

A 2003-ban alapított moszkvai Navigator-Consult cég három területre szakosodott: audit, tanácsadás és értékelés.

A Navigator-Consult LLC fő tevékenységeinek részleteit a táblázat tartalmazza:

A cég minden könyvvizsgálója és értékbecslője képesítési bizonyítvánnyal és bizonyítvánnyal, széleskörű szakmai tapasztalattal rendelkezik. A munkavállalók szakmai felelősségét az Alfa Biztosító biztosítja.

A cég éttermi tanácsadással foglalkozik.

Főbb szolgáltatások:

• intézmények tevékenységének támogatása;
• tervezés;
• tervezés és kivitelezés;
• kríziskezelés;
• éttermek auditálása;
• ügynöki szolgáltatások.

A professzionális RESTCONSALT csapat mélyreható, átfogó elemzés alapján képes olyan stratégiát kidolgozni, amely bármely vendéglátó egység hatékonyságát és jövedelmezőségét növeli.

A "BusinessHelper" üzleti segítséget nyújt ügyfelei számára és szolgáltatásokat nyújt a vezetési tanácsadás területén. A cég az Orosz Föderáció minden régiójában működik.

A cég előnyei:

• az eredményért dolgozik;
• egyedi megoldások minden ügyfél számára;
• a szervezet mélyreható diagnosztikája, figyelembe véve a sajátos jellemzőket;
• Minden alkalmazott gyakorló, nagy tapasztalattal a saját területén.

5. Hogyan lehet növelni egy vállalkozás ellenálló képességét a válsággal szemben - 3 hasznos tipp

A betegséget könnyebb megelőzni, mint gyógyítani. Ezt a közös igazságot mindenki ismeri. A vállalkozások és szervezetek „egészsége” szempontjából is lényeges. Hiszen a cég válsága is egyfajta betegség. Ezért megelőző intézkedéseket kell tenni a kialakulásának megakadályozása érdekében.

Hogyan kell csinálni? Olvasd el a tanácsomat.

Tipp 1. Rendszeresen diagnosztizálja a válságjelenségeket a vállalkozásnál

Főszakmámból adódóan gyakran kell foglalkoznom különböző cégek dokumentációjával. Tehát sokak számára a vezetői jelentéstétel siralmas állapotban van.

Még ha végrehajtják is, adatait nem, vagy felületesen elemzik. Hasonló helyzet alakul ki a könyveléssel is. Természetesen egy ilyen helyzetben a kialakuló válság fontos jelei elmaradnak.

A tanácsom: ne hanyagolja el minden típusú jelentés elemzését! Ez lehetővé teszi a vállalkozás válságjelenségeinek előzetes diagnosztizálását, és a szükséges intézkedések időben történő megtételét.

Tipp 2. Vegye igénybe a válságmenedzser szolgáltatásait

Ha a válság a küszöbön áll, jobb, ha nem próbálja meg egyedül megbirkózni vele. Hívjon meg egy szakembert - egy válságellenes menedzsert. Szolgáltatásai nemcsak a válság csúcspontján hasznosak, hanem a cég munkájában tapasztalható feszültség első jeleinél is.

A menedzser átfogó SWOT elemzést végez, cselekvési tervet dolgoz ki a kataklizmák és a jelentős veszteségek elkerülésére, valamint optimalizálja a pénzáramlást és a költségeket.

3. tipp. Ne késlekedjen a válságellenes mechanizmusok használatával

A közelgő válság első tüneteire azonnal válságellenes intézkedéseket kell alkalmazni. Nem szabad erre számítania "magától feloldódik".

Ne feledje, ha a csónak megrepedt, és nem javítják meg időben, akkor elsüllyed. Szóval ne vidd katasztrófába az ügyet!

A válságról, annak okairól, negatív megnyilvánulásairól és leküzdésének módjairól már sokat írtak. Az ajánlások között sok figyelmet érdemel, és a gyakorlatban is használható. De nagyon fontos megérteni, hogy minden sikeres munka fő feltétele a következetesség, amely válság esetén az üzletvezetés kritikusan szükséges tulajdonságává válik. Az alábbiakban kísérletet teszünk az összes válságellenes intézkedés szisztematikus bemutatására. A rendszer az ábrán látható. 1, hal alakú, amit Isshikawa diagramnak neveznek.

Rizs. egy.

Adjunk rövid leírás az általános sémában bemutatott tényezők mindegyike. Az alábbiak mindegyike kísérlet a válságkezelési intézkedések integrált készletének szisztematikus integrálására. Ez nem azt jelenti minden intézkedéseket kell hozni. Miután áttekintette e bekezdés tartalmát, a menedzsernek magának kell kiválasztania a számára legmegfelelőbbet, és mire kell összpontosítania erőfeszítéseit.

Stratégia kiigazítás. Mint tudják, a hal a fejétől kezd romlani. Ezért a stratégia módosításával kell kezdeni. Változatlanul hagyva a cég küldetését, át kell gondolni jövőképét, egy időre megtagadva a nagy ambiciózus célok elérését. Bár a válság körülményei újabb, ambiciózus célok megjelenését is kiválthatják, például a csődbe ment cégek piacának megszerzése vagy a túlélésre alig esélyes gyengébb cégek felvásárlása terén. Emlékeztetni kell arra, hogy a válság további feltételeket teremt a fejlődéshez, ha helyesen használja ki a felmerülő lehetőségeket.

Gondolja át a válsághoz való hozzáállását a következő pozitív tényezők alapján:

1. A válság serkenti a konszolidációt:
   • az eszközök leértékelődése oda vezet, hogy a gyengék meghalnak, az erősek pedig még erősebbek lesznek,
   • A konszolidáció nagy valószínűséggel a kiskereskedelmi élelmiszer- és háztartási cikkekben, bankokban, gyógyszertárakban stb.
2. A menedzserek elsajátítják a válságkezelés gyakorlatát.
3. A kockázatok rendszerének újraértékelésére kerül sor, amelyet az elmúlt időszakban túl formálisan vettek figyelembe. A válság után a kockázatkezelés hatékonyabb menedzsment eszközzé válik.
4. Számos „szappanbuborékot” „lefújnak”, különösen a részvényeket, ingatlanokat, olajat, fémeket…
5. Az erős hazai szereplők pozícióját erősítheti az importból eredő verseny esetleges mérséklése és a további exportlehetőségek.

A felsorolt ​​tényezőket itt meglehetősen feltételesen nevezzük meg. Pozitívak lesznek azok számára, akik képesek megszabadulni tőlük. És ez lehet a cég új stratégiája.

A termelékenység növekedése. Válsághelyzetben a gyorsaság a döntő tényező a vállalat eredményességének megőrzésében. Kiderült, hogy az általános relativitáselmélet jól ismert képlete működik az üzleti életben: E=mc2 azonban néhány módosítással. E az üzlet teljesítménye (teljesítménye), m a felhasznált erőforrás tömege (térfogata), és c - az erőforrás felhasználási aránya. Itt az egész lényege, hogy a sebességet a négyzetben veszik, i.e. nagyságrenddel nagyobb hatással bír, mint a felhasznált erőforrás mennyisége. A válságot megelőző időszakban a cég nagy része enyhén szólva "megnyugodott valamelyest". A fő hangsúly a tömegen volt m , és nem gyorsasággal: nagy létszámú „back office” munkatársat vettek fel, a kulcsszakemberek fizetése folyamatosan nőtt, felismerve fontosságukat, a kiemelt szakemberek kényelmes körülményeket követeltek (drága személygépkocsik), folyamatosan nőttek a vendéglátási költségek, drága irodák épültek vagy bérelt. Ezt a listát lehetne folytatni. A dolgok odáig fajultak, hogy a fővárosi egyetemeken végzett fiatalok 1000 dolláros kezdő fizetést követeltek. Ugyanakkor senki sem gondolt a sebességre.

Jött a válság, és mindent a helyére tett. Gyorsan megtörtént az értékek újraértékelése. Pontosan feltették a kérdést: „Uraim, jól fizetett menedzserek, ha nem láttátok előre a válságot, és most nem tudjátok leküzdeni a következményeit, akkor miért kaptok magas fizetést, és egyáltalán miért van rátok szüksége az üzleti életnek. Vagy kapcsolja be tevékenységének nagy sebességét, vagy - viszlát, csak viszlát, és nem viszlát. Csak azok maradnak meg, akik hatékonyan tudnak dolgozni. De a hatékonyság nem azt jelenti, hogy gyorsan rohangál az irodában. Gyorsan és részletesen elemezni kell az üzleti termelékenység növekedésének összes tényezőjét, ha lehetséges, kizárva minden olyan tevékenységet, amely nem hoz értéket az üzleti folyamatoknak. Ez mind a technológiai, mind a működési folyamatokra vonatkozik. A legtöbb esetben gyorsítson technológiai folyamatok elég nehéz, mert a minőség romolhat. Ugyanakkor a legtöbb szervezeti folyamat hatalmas gyorsulási tartalékokkal rendelkezik. És itt nem szükséges meggondolatlanul csökkenteni a személyzetet, megtakarítva a költségeket. Általában éppen ellenkezőleg, a termelékenység növelése érdekében többletköltségekre van szükség. Egy, a szerző által jól ismert vállalkozásnál nagyjavítás gázkutak a technológiai ciklus egy bizonyos szakaszában egy operátor helyett kettőt, azaz. megnövekedett költségek. Ennek eredményeként a berendezések állásideje nullára csökkent, és a kutak átfutási aránya nőtt. A sebesség pedig, ahogy Einstein képlete mondja, négyzetes. Más hasonló technikákkal kombinálva nőtt az egyik csapat által a műszakban végzett munka mennyisége. Végül lehetővé vált az öt állandó csapat egyikének teljes csökkentése anélkül, hogy a teljes forgalom elveszett volna. A társaság nyeresége a fix költségek csökkenése miatt meredeken emelkedett.

Ez a recept nem univerzális – akkor hasznos, ha a gyártás nagy mennyiségű állandó rezsiköltséggel jár. Ahogy az ókori bölcsek mondták, az igazság mindig konkrét. Minden esetben meg kell találni a termelékenység javításának azokat a módjait, amelyek egy adott vállalkozás számára elfogadhatók. És ezt senki sem tudja jobban megcsinálni, kivéve a vállalkozásnál dolgozó szakembereket. Igaz, ezeknek a szakembereknek ajánlhatók bizonyos eszközök.

Az egyik ilyen eszköz az E. Goldratt által javasolt korlátozások elmélete (TOC). Vegyük észre, hogy ez egy integrált technológiai rendszer, amely lényegében a leggyengébb láncszem, a technikában jól ismert modelljét reprodukálja. Tegyük fel, hogy meg akarjuk erősíteni a láncot (javítani a rendszert). Hova lenne a leglogikusabb erőfeszítéseit összpontosítani? A leggyengébb láncszemen! Érdemes-e mást erősíteni, olyat, ami nem korlát? Természetesen nem. A lánc leggyengébb láncszeme akkor is eltörik, hiába erősítjük a többit. Más szóval, a korlátokba fektetett erőfeszítések nem okoznak azonnali és észrevehető javulást a rendszer teljesítményében.

Goldratt kidolgozta a folyamatos fejlesztésre vonatkozó megközelítését, és ezt a korlátozások elméletének (TOC) nevezte el. Még olyan regényekben is leírta, amelyek bemutatják a TOC technológia használatát.

A marketinghez való hozzáállás megváltoztatása. Valamennyi marketingügynökség félelme a válság alatt azzal indokolható, hogy "most már minden cég elkezdi csökkenteni a marketing költségvetését". Ez valóban a válság idején figyelhető meg: pánikhelyzetben a vállalatok elkezdik csökkenteni azt, amit átmenetileg nélkülözhetnek. Ez mindenekelőtt a képzés és a termékek piaci promóciójának költségeit jelenti. Az ilyen intézkedések csak a válság kialakulásának bizonyos szakaszában, talán a kezdeti szakaszban tűnnek indokoltnak. Ha ez a stratégia a jövőben is folytatódik, a vállalat egyszerűen elveszítheti versenyelőnyét. A munkatársak nem tudják majd megoldani azokat a feladatokat, amelyeket a vezetés szab rájuk, és a piac fokozatosan elfelejti ezeket a versenyelőnyöket.

Alapvetően két alternatív attitűd létezik a marketinggel kapcsolatban egy vállalatnál.

1. alternatíva. A marketing a fogyasztók politikája a vállalaton belül, amely arra kényszeríti a vállalatot, hogy zökkenőmentesen változzon a legtöbb fogyasztó által kívánt irányba. A cégek így szólítják meg a fogyasztókat a piacon:

• "Bármit megadunk, amit csak akar, ha hűséges ügyfelünk lesz."
• "Készek vagyunk sok pénzt költeni, ha csak az ügyfeleink lennél."

2. alternatíva. A marketingnek nyereségesnek kell lennie. Vagyis a marketingnek fel kell mérnie a termékek promóciójának költségeit a számos marketingprogram eredményeként elért eredménnyel, mindenki számára érthető módon. gazdasági mutatók, valahogy profit, cash flow stb.

Válság esetén elmozdulás történik a második alternatíva irányába. De különböző módon lehet elérni. Az első, radikális útra a cég tulajdonosa és vezetése léphet. Könnyű a lehető legnagyobb mértékben lecsökkenteni a vállalat marketinges személyzetét, miközben az összes marketingprogram költségvetését is csökkenteni kell. A probléma az, hogy lesz-e ennek gazdasági hatása. Kétségtelenül igen! Az összköltség ilyen csökkentés által okozott csökkenése a nyereség és a pénzforgalom növekedéséhez vezet: „A marketingnek köszönhetően költségmegtakarítást jelentett, és mint tudják, a megtakarított pénz bérpénz.”

A második út a nyereséges marketingalternatíva keretein belül a tudatos magatartás: 1) józanul mérjük fel a helyzetet, 2) keressük az új lehetőségeket. Mi az első dolog, amit értékelni kell? A legtöbb cég többféle terméket gyárt és kínál különböző piacokon. Egy működési egység egyszerre több piacot is ki tud szolgálni, különböző perspektívákkal. Különböző üzemi egységek működhetnek ugyanazon a keresleti területen. Tehát valójában hány üzletága van a cégnek? Miért fontos. Itt működik a jól ismert 80/20 szabály: bármely tevékenység eredményének 80%-át az erőfeszítések 20%-a biztosítja. Válsághelyzetben egy vállalat nem engedheti meg magának, hogy az erőforrásokat a nem alap (nem nyereséges) tevékenységekre szórja szét. Először is érdemes a marketingesek figyelmét az ígéretes termékekre, tevékenységekre irányítani, minden marketingköltséget erre a szegmensre összpontosítani.

Gazdasági tényezők kezelése. A válság fő megnyilvánulása, amelytől a vállalkozások szenvednek, a pénzhiány. ábrán A 2. ábra a pénzhiány okait és megnyilvánulásait magyarázó diagram.

Rizs. 2.

Tehát csak három fő oka van: 1) a cégnek nem sikerül sokat eladnia, 2) magas költségek merülnek fel a cégnél, 3) a cég nem tudja, hogyan gazdálkodjon a forgótőkével. Ez a három ok nem szokványos, nem válságos körülmények között jelenik meg, de válságos körülmények között a menedzsment nem hajlandó átszervezni, hogy új körülmények között dolgozhasson. A legrosszabb az egészben, amikor mindhárom ok egyszerre jelenik meg, ami leggyakrabban meg is történik. Amint az az ábrán látható, a menedzsment számára a probléma felmerülését jelző mutatók a profit és a cash flow. Mire összpontosítson először a vezetőség, hogy legalább csökkentse a pénzhiány-probléma hatását - a profitra vagy a cash flow-ra. A profit szükséges, de nem elégséges feltétele a pénzszerzésnek. Más szóval, a vállalat pénztermelő képességének biztosításához profitot kell termelnie. Normál, nem válságos körülmények között ez az állapot megingathatatlannak tekinthető. De válság idején bármilyen módon pénzt kell termelnie, és ezt gyorsan meg kell tennie. Mi történik válság idején? Az eladások esnek. Ez egy mély ok. Nem lehet gyorsan kijavítani – a piacok zsugorodnak. Az eladások visszaesésének részleges kompenzációja a költségcsökkentés miatt következhet be. Ezt „tudják” a legjobban a cégek. De nem tény, hogy a költségcsökkentés nem vezet még nagyobb forgalomcsökkenéshez, ami végül még nagyobb veszteségekhez vezet. Ezt a lehetőséget a marketing szempontok elemzésekor tárgyaltuk.

Válság idején egy vállalatnak időre van szüksége ahhoz, hogy a válsághelyzetekhez képest átstrukturálja tevékenységét: csökkentse, csökkentse egyes tevékenységeket, optimalizálja a személyzetet. Egy ilyen szerkezetátalakítás után a vállalat megtanul új módon élni és profitot termelni, valószínűleg kisebb mennyiségben, de a szűkülő piacoknak megfelelő mértékben. A szerkezetátalakítás során a cég nem tud majd pénz nélkül élni. Ezért pénzt kell keresni vagy megtakarítani bármi áron. ábra szerinti séma két mutatójából tehát. 2 fontosabb a működési cash flow mutatója, mint a profit, legalábbis a válság kezdeti szakaszában.

És itt jön a Total Money Management, vagyis a TCM technológiája, az angol kifejezésből Teljes készpénzkezelés. A TCM lényege a következő két alapvető rendelkezés gyakorlati megvalósításában nyilvánul meg:

1) a vállalkozás tevékenységének minden aspektusában rendelkezésre álló vagy alapvetően rendelkezésre álló pénzügyi forrásokat kell tartalmaznia,
2) a vállalkozás minden alkalmazottja befolyásolhatja a pénzügyi források állapotát néhány egyszerű szabály mindennapi alkalmazásával.

Sok valós helyzetben a vállalkozások vezetői tevékenységük során nem veszik észre a pénz kivételes jelentőségét. Nem értik, hogy a pénz teljesen likvid eszköz. A pénz birtokában egy vállalkozás abszolút minden problémát meg tud oldani, mind a technológiai, mind a marketing és az összes többi problémát. Ez különösen akut válság idején. A TCM pragmatikus célja egy olyan rendszer létrehozása, amely:

• egyrészt hozzájárul a pénzáramlások hatékony generálásához,
• másrészt pedig hozzájárul nem kevésbé hatékony felhasználásukhoz, ismét azzal a céllal, hogy későbbi pénzáramlásokat generáljanak.

Fontos megérteni, hogy a TCM nem csupán a "Spórolj pénzt" szlogenekből áll, amelyeket a cég egészében közzé kell tenni a siker érdekében. Ez korántsem így van: a TCM mindenekelőtt egy olyan rendszer, amely lefedi a vállalat összes tevékenységét. Az ábra a TCM főbb blokkjait mutatja.

Rizs. 3.

A TCM koncepció rendszerszerűsége nemcsak abban nyilvánul meg, hogy minden egyes funkcionális egység, sőt minden ember szerepet játszik a stratégiai célok megvalósításában, hanem abban is, hogy az egységek találkozásánál további hatás jöhet létre. Más szavakkal, az ábrán látható blokkok egyikének fejlesztése más blokkokban is változásokat okozhat, így a kumulatív hatás nagyobb vagy kisebb lehet, mint a két egyedi hatás összege.

Befektetési és pénzügyi tevékenység átalakítása.Általánosan elfogadott, hogy válság idején csökkenteni kell a befektetési aktivitást. A valós gyakorlat is ezt bizonyítja, az új termelő létesítmények építésének felfüggesztéséről, leállításáról, korábbi beruházási döntések visszavonásáról szóló számos bejelentésből ítélve. A beruházási aktivitás csökkenése annak tudható be, hogy 1) egyszerűen nincs elég forrás, 2) nem egyértelműek az új beruházási projektek kilátásai.

A válság ugyanakkor lehetőséget ad a társaság vagyonának növelésére, tevékenységi körének bővítésére más gyengébb vállalkozások felszívódásával. Kétségtelen, hogy a válság idején a tulajdon újraelosztása történik – az erősek felszívják a gyengéket.

A befektetési tevékenység átalakítását tehát két oldalról kell szemlélni:

1) hozzáállás kialakítása a válság előtt hozott befektetési döntésekhez,
2) a befektetési aktivitás növelésének lehetőségeinek elemzése új eszközök beszerzésével, azok árának valószínű csökkenésével.

Válsághelyzetben felül kell vizsgálni a befektetési tevékenység végzésére alkalmazott eljárásokat és technológiákat. Íme a hazai cégek befektetési tevékenységének jellemző vonásai:

1. A vállalkozások számára fontos beruházásfejlesztési feladatot outsourcing útján (tanácsadó céghez rendelve) oldják meg.
2. Olyan zárt szoftvertermékeket használnak, mint például a Project Expert, amelyek nem adnak átlátható képet az üzletről a tulajdonos és a menedzsment számára.
3. A hangsúly a cash flow-előrejelzésen és a standard mutatók (NPV, IRR, DPB) számításán van, anélkül, hogy mélyen belelátna a projekt gyakorlati gazdaságosságába. A diszkontráta megválasztása ugyanakkor nem felel meg a projektfinanszírozás sajátosságainak.
4. A befektetéselemzés 2-4 hónapig tart, és egy meglehetősen nehézkes, sok felesleges részletet tartalmazó leírással zárul.
5. Gyakran nem lehet nyomon követni a közvetlen kapcsolatot egy üzleti ötlet és/vagy technológiai fejlesztés és a projekt gazdaságossága között.

Válsághelyzetben ez nem jó. a fő feladat A befektetés tervezése válságos környezetben a következő:

Megcsináljuk magunknak, gyorsan és hiba nélkül.

Tehát, mint korábban, a meghozott döntések sebessége és minősége. Egyetértenek azzal, hogy nincs egyszerűbb, mint döntést hozni olyan cégek megvásárlásáról, amelyek gyorsan veszítenek hatékonyságukból, aminek következtében tulajdonosaik készek olcsón eladni őket. És akkor mi van? Adja el valakinek magasabb áron. Általában ezt teszik az úgynevezett portfólióbefektetők. Nem biztos, hogy ez a spekulációs művelet sikeres lesz. Szóval, meg kell vásárolni, követve stratégiai célok. A válság idején a gyenge cégek átvételét főként stratégiai befektető végzi majd. Ez utóbbi értelemszerűen a megvásárolt tárgy fejlesztésére törekszik, hogy még több pénzt keressen rajta.

A stratégiai befektetőnek két problémája van. Először is gyorsan kell cselekednie, különben egy másik stratégiai befektető kerül előre. Másodszor, nem hozhat rossz döntést, különben az elköltött pénzt nem térítik vissza. E két hiba kockázatának minimalizálása érdekében az alkalmazott befektetési technológiáknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

1. A technológiának lehetővé kell tennie gyors és korrekt következtetések a beruházások megvalósíthatóságáról.
2. A technológiának lennie kell rugalmas, azaz képes többszöri újraszámításra a változó feltételek függvényében.
3. A technológiának lennie kell Egyedi, azaz tükrözi a meglévő üzlet jellemzőit, valamint a tulajdonosok és a felső vezetés speciális igényeit.
4. A technológiának lennie kell nyitott és átlátható: minden jelző előfordulását nyomon kell követni ( A széles körben használt Project Expert nem felel meg ennek a követelménynek).
5. A technológiának lennie kell a lehető legvilágosabban egy lehetséges befektető számára: elég az indokolt marketing előrejelzések bemutatása és a pénzügyi táblázatok bemutatása, és a befektető készen áll a döntésre.

Ha egy cég rendelkezik ilyen technológiával, képes elkerülni ezeket a hibákat. Ellenkező esetben a negatív gazdasági eredménnyel rendelkező vállalkozásokat megvásárolják és továbbértékesítik.

Pénzügyi tevékenységek a válságban lévő vállalatok a legstresszesebb körülmények között fordulnak elő. Lényegében minden vállalkozás átáll az éhező pénzügyi adagra. Ez elsősorban a hitelfinanszírozási forrásokat érinti.

A pénzproblémák miatt a cégvezető ne „leírja” mindezt a válság miatt. Egy válság, még a külső is, valójában felfedi a cég rejtett problémáit. Az okoknak három csoportja van, amelyek a céget pénzhiányhoz vezetik. Az első csoportba a piaci okok tartoznak, amelyek lehetnek külső és belső okok is. Ezek mindenekelőtt az értékesítési volumen csökkenése és a szortimentkezelés hiányosságai. Valóban, az értékesítési volumen csökkenhet külső ok miatt, pl. a piac zsugorodása miatt, vagy a vállalat tökéletlen marketingstratégiájának eredménye lehet. Még ha a piacok zsugorodnak is, marketing stratégia meg kell találnia a módját a kötetek megtakarításának. A pénzhiány belső okai között szerepel a pénzügyi irányítási rendszer tökéletlensége, ami abban nyilvánul meg

• vezetői számvitel hiánya
• rossz pénzügyi tervezés
• a pénzügyi vezetők alacsony képzettsége,
• szuboptimális pénzügyi irányítási struktúra,
• a költségek feletti kontroll elvesztése.

A kialakuló külső válságnak fel kell tárnia minden belső okot, növelve a vállalat tevékenységének minden aspektusának tökéletességét, szemben az objektíven fennálló külső okokkal.

Mit kell tenni a pénzhiány csökkentése érdekében. Először is nem szabad pánikba esni, és szisztematikusan bemutatni azokat az irányokat, amelyek szerint cselekedni kell. ábrán bemutatott intézkedési rendszer. 4 nagyon egyszerűnek tűnik.

Rizs. 4.

Miután felépítettük a rendszer egyfajta prokrusztészi ágyát, részletesen át kell gondolni a lehetséges utakat. Ezek az intézkedések vállalatonként változnak. Az alábbiakban felsoroljuk az egyes csoportok legjellemzőbb intézkedéseit.

1. Rövid távú intézkedések a pénzbeáramlás növelésére:
   • befektetett eszközök értékesítése vagy bérbeadása,
   • a termékpaletta racionalizálása,
   • a követelések átstrukturálása pénzügyi eszközökké,
   • részleges előleg igénybevétele,
   • kedvezményrendszer kialakítása a vásárlók számára,
   • a rövid távú finanszírozás hitelforrásainak vonzása.
2. Rövid távú intézkedések a pénzkiáramlás csökkentésére:
   • költségcsökkentés,
   • a kötelezettségek fizetésének halasztása,
   • szállítói kedvezmények igénybevétele,
   • a beruházási program felülvizsgálata,
   • adótervezés,
   • számlakiegyenlítések és beszámítások.
3. Hosszú távú intézkedések a pénzáramlás növelésére:
   • további részvények és kötvények kibocsátása,
   • a társaság szerkezetátalakítása - felszámolás vagy külön üzletágra való szétválás,
   • stratégiai befektető keresése,
   • portfólióbefektetőt keresek.
4. Hosszú távú intézkedések a pénzkiáramlás csökkentésére:
   • kedvezményeket vagy halasztott fizetéseket biztosító hosszú távú szerződések,
   • adótervezés.

Nyilvánvaló, hogy a fenti intézkedések közül nem mindegyik érhető el egyformán válság idején, ez vonatkozik például a részvények vagy kötvények további kibocsátására. A pénzügyi lehetőségek szisztematikus keresésének azonban sikerre kell vezetnie.

Mega motivációs rendszer. A vállalati tevékenység válsághelyzetben történő átalakítására vonatkozó átfogó program ezen aspektusa az 1. ábrán látható. 1 halfark formájában. Mint tudják, a hal a farka segítségével növeli mozgásának sebességét. Ez a megamotivációs rendszer jelentése. A vállalati tevékenység átstrukturálásához szükséges összes fenti tényezőnek nagyon gyorsan be kell kezdenie dolgozni, ahogy sok vezető szereti mondani: "Meg kell csinálnom tegnap." Hogyan lehet elérni, hogy mindez mielőbb működjön? Az alapvető válasz egyszerű: olyan körülmények közé kell hozni a cég személyzetét, amikor ők maguk is érdeklődni fognak, vagy rákényszerülnek erre. Emlékszem a „Nemzeti vadászat sajátosságai” című film egy részletére, amikor egy tehenet szállítottak a repülőgép bombaterében. Nem tudták kilökni a bombatérből. Aztán a parancsnok nagyon képletesen így fogalmazott: "ha élni akarsz, nem fogsz annyira ideges lenni."

Ez a megamotiváció kifejezés alapvető jelentése. A megomativáció két poláris módon valósítható meg:

1) csökkentse a létszám N%-át, motiválja a többieket a munka folytatásának lehetőségével,
2) át kell térni az eredményalapú fizetésre, lehetőséget adva az embereknek arra, hogy a válság következtében megjelenő magasabb célok elérésével kereshessenek.

Az első módszer triviális, de hatékony lehet. Ennek a módszernek a végső hatását az határozza meg, hogy a menedzser mennyire „tisztítja” megfelelően a munkatársai sorait. Ha a megmaradt munkatársak „szétszélednek”, hogy mindenki túlélje, akkor a hatás garantált. Ha elkezdenek kirepülni a bombatérből, az azt jelenti, hogy rosszakat „takarítottak ki”.

Ebben az értelemben a második módszer jobban biztosított a hibák ellen. A cég munkatársai vezetői képességeiket és válsághelyzeti munkaképességüket tekintve korántsem homogének. Mivel senkinek nincs tapasztalata a nehéz kríziskörülmények között való munkavégzésről, a vezetési képességeknek magában a válság folyamatában kell megnyilvánulniuk (vagy megjelenniük). Ez nem mindenkivel fog megtörténni. A tulajdonosnak vagy vezetőnek azonban olyan feltételeket kell teremtenie a személyzet számára, amelyek lehetővé teszik, hogy az alkalmazottak maguk is megértsék, képességeik és készségeik megfelelnek-e a kitűzött feladatoknak. Ez egy olyan motivációs rendszer kialakításával valósítható meg, amely minimalizálja a jutalom fix részét, és alapvetően növeli a változó részt, amelyet az elért eredmény határoz meg. Ilyen körülmények között a munkaképtelen dolgozók maguktól távoznak, mivel nem tudják megoldani céljaikat és tisztességes pénzt keresni. Ez a megközelítés KPI-k segítségével formalizálható, amelyek kvantitatívan írják le a munkavállalóhoz rendelt feladatot. A változó rész meghatározásának technológiáját az 1. ábra segítségével ismertetjük. 5.

Rizs. 5.

Az ábra diagramjából következik, hogy ha a munkavállaló eléri a tervezett KPI értéket, megkapja a tervezett jutalmat. A díjazás mértéke a ténylegesen elért KPI csökkenésével arányosan csökken, és nullává válik, ha az elért KPI egy bizonyos minimális értéknél kisebb lesz (az ábrán min pont). Ha a ténylegesen elért KPI magasabb lesz a tervezettnél, akkor a prémium növekszik, de nem korlátlanul, hanem egy bizonyos számig (max pont az ábrán). Ennek az algoritmusnak az utolsó funkciója biztosítja a menedzser számára a tervezett KPI-érték alábecsülését. Válság idején az összkép jobbra tolódik, magasabb célokat tűzve ki a munkavállaló elé, és lehetővé teszi számára, hogy többet kereshessen. Ha egy ilyen helyzetben a kereset állandó részét nagyon kicsinyítik, például az országban elfogadott létbér szintjén, akkor a dolgozó kénytelen lesz mindent megtenni a túlélésért. És ismét egy tehénre hasonlít egy bombaöbölben.

A felsorolt ​​megközelítések egyéni vezetők motivációs technológiája, egyfajta bónuszeszköz. Ha a tulajdonos és a menedzser stratégiailag gondolkodik, meg kell értenie, hogy ez az eszköz önmagában nem elég. Nemcsak a jelenlegi problémákat kell elemeznie, és azt, hogy a cég hogyan fog élni a válság után. A stratégiailag gondolkodó vezetőnek meg kell értenie, hogy egyedül nem tudja kihozni a vállalatot a válságból. Válsághelyzetben való munkavégzés során kritikus fontosságú a csapat létrehozása vagy felépítése. Csak egy erős csapat képes nemcsak ellenállni a válságnak, hanem új előnyök megszerzésére is. Elemezned kell, hogy kik vannak a csapatodban. Milyen tulajdonságok, személyes tulajdonságok jellemzőek a csapattagokra, és milyen feladatokat oldanak meg.

A kurzus bemutatja a szervezet általános elemzését, a projektekben a válsághelyzetek okait, a válságból való kivezető utakat.

A gyakorlati feladatok elvégzése formálja azokat a készségeket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a projekt válságát annak korai szakaszában felismerjük, a projektben felmerülő problémákat és azok szerepét a válság előrejelzésében, valamint a válság valódi okainak feltárását. projektet. És ha a projekt már válságban van, akkor hogyan lehet kijutni minimális veszteséggel.

Tudni:

• közelgő válság jelei;
• a válság főbb szakaszai és az ellenállás az egyes szakaszokban;
• kríziselemzés elvégzésének eljárása és eszközei;
• megközelítések a projektmenedzsment krízis problémáinak megoldására.

• azonosítani a válságprojektek tüneteit;
• meghatározza a projekt válságos helyzetének valódi okait;
• megtalálni a legjobb módszereket a válsághelyzetek megoldására;
• ismerkedjen meg a projektek válságból való kilábalásának gyakorlati módszereivel;
• stratégiát dolgozzon ki a szervezeten belüli további intézkedésekre a válságprojektek kockázatainak csökkentése érdekében.

Kezelje az embereket válság idején.

Határozza meg, hogy a szervezet miért tapasztal rendszeresen válságprojekteket.

Tudja meg, mit kell tennie egy olyan szervezetben, ahol minden (a legtöbb) projekt válságban van.

Tanuljon a válságprojektből.

A tanfolyam célja

A válságveszély megszüntetéséhez és a válsághelyzetből való kilábaláshoz szükséges ismeretek és készségek kialakítása.

A célközönség

• projekt menedzserek,
• műszaki vezetők vagy projektvezető mérnökök,
• kockázatkezelők,
• projektmenedzsment csapatok tagjai,
• olyan szakemberek, akiknek tevékenysége projektmenedzsment folyamatokhoz kapcsolódik.

Előkészítés szükséges

• projektek irányításában vagy azokban való részvételben szerzett tapasztalat;
• a projektmenedzsment alapjai;
• ismeretek és készségek az UP130 "Projektmenedzsment alapjai" kurzus keretében

1. Bevezetés a válságkezelésbe

• Válságok és válságkezelés
• Válságosztályozások
• Válságok, problémák, konfliktusok és kockázatok
• A válságok szakaszai
• Válságok a projekt során

Tanúsítvány

Beérkezett dokumentum

bizonyítvány szakmai fejlődésre, ill Bizonyítvány.

A BSW Windows fő piaci rése, amelyre Harry Seaton már az 1970-es években rájött, az volt, hogy a régi épületek javítását és helyreállítását szabályozó különféle korlátozások a legtöbb meglévő ablakcsere-cég ellen hatnak. Létrehozott egy céget, amely egyedi méreteket és stílust megtartva, de szabványos anyagokat és eljárásokat használva tervezett egyedi ablakokat épületekhez. Harry cége besorolta őket, és az osztályozás eredményeit valamilyen szabványosításhoz használta, amely...

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

A Strategy Partners Group tanácsadói elemezték a válságon túljutott vállalatok globális tapasztalatait és a válság leküzdésének stratégiáit, amelyek a legsikeresebbnek bizonyultak..

Világválságok

Elemeztük a nemzetközi és orosz vállalatok lépéseit az alábbi gazdasági válságok során:

• 1990-1991 . Gazdasági recesszió 1990-1991 az USA-ban indult, ahol még 1987 októberében erőteljesen csökkent a DJIA index. Súlyos problémák a pénzügyi szektorban, az olajár 1990-es emelkedése egyre kevesebb reményt hagyott a sok közgazdász által várt "csodára". Az Egyesült Államok recesszióba került, és ennek következtében magas az infláció, a munkanélküliség, a költségvetési hiány és a gyenge GDP-növekedés.
• 1997. Az ázsiai pénzügyi válság 1997 júliusában sújtotta Dél- és Kelet-Ázsia országait. A válság kiváltó oka az ázsiai gazdaságok rendkívül gyors növekedése volt, amely hozzájárult az országokba irányuló tömeges tőkebeáramláshoz, az állami és vállalati növekedéshez. adósság, a gazdaság túlfűtöttsége és az ingatlanpiac fellendülése. A régió gazdaságai számára 1997-1998 között. A nemzeti valuta esése, a részvényindexek zuhanása, az infláció emelkedése, a vállalati adósságállomány növekedése, a nagy horderejű vállalatok csődje jellemezte.
• 1998. Az oroszországi gazdasági válság okai az olajár esése, a hatalmas államadósság, a likviditási válság, valamint az állam populista gazdaságpolitikája és a GKO-piramis felépítése volt. 1998. augusztus 17-én Oroszország fizetésképtelenné vált. A válság hatására a lakosság és a külföldi befektetők bizalma orosz bankok az államra, valamint a nemzeti valutára; sok kisvállalkozás ment csődbe, sok bank felrobbant. A lakosság elvesztette megtakarításainak jelentős részét, az életszínvonal pedig visszaesett.
• 2008 . A 2008-as globális pénzügyi válság előfutára az Egyesült Államok jelzáloghitel-válsága volt. Elég gyorsan a megbízható hitelfelvevők is problémákat tapasztaltak a hitelezéssel kapcsolatban. A jelzáloghitel-válság fokozatosan pénzügyi válsággá kezdett átalakulni, és ennek következtében az Egyesült Államok határain túlra is kiterjedt. 2008 elejére a válság globális jelleget öltött, és fokozatosan a termelési mennyiségek széles körű visszaesésében, a nyersanyagkereslet és -árak csökkenésében, valamint a munkanélküliség növekedésében kezdett megnyilvánulni.

Mi határozza meg a vállalat magatartását válsághelyzetben

Minden vállalat egy válság idején számos kérdést tesz fel, amelyekre a rossz válasz kritikus lehet:

Amint azt a gyakorlat mutatja, a válság leküzdésének sikere vagy kudarca attól függ, hogy egy vállalatnak sikerül-e megtalálnia a megfelelő választ a fent felsorolt ​​kérdésekre:

Négy sikeres válságkezelési stratégia

Válság idején minden vállalat cselekvési sorrendje egyértelmű. Először is, az üzlet összehúzódása annak érdekében, hogy a csökkenő kereslet mellett fennmaradjon, és további források szabaduljanak fel (költségek csökkentése, a nem hatékony vagy nem alapvető területek és eszközök megszabadulása). Ezután - intenzív fejlesztés egy új üzleti modell keretein belül, vagy új vonzó irányok kialakítása.

Ahhoz azonban, hogy meghatározzuk azt a konkrét eszközkészletet, amely lehetővé teszi, hogy ne csak ne szalasszuk el a megnyíló lehetőségeket, hanem azokat a cég piaci pozícióinak erősítésére is felhasználhassuk, stratégiára van szükség.

A vállalatok leggyakrabban a négy stratégia valamelyikét alkalmazzák a vállalatok válságból való kilábalására:

Az egyes stratégiák megvalósítása során a vállalatok az eszközök széles skáláját alkalmazták. Így a fúziók és felvásárlások folyamatait gyakran megelőzte a meglévő üzletágak átstrukturálása és a nem alapvető eszközök kivonása. 10 sikeres válságból való kilépési stratégiára mutattunk be példát, a stratégia kulcsfontosságúnak bizonyult elemére fókuszálva.

Helyzetváltás

1998-as válság, Oroszország. Az 1998-as válság után sikeresen megjósolta a termékérték-vándorlás irányát, Korkunov belépett a drága csokoládé szegmensbe, és a piac 57%-át elfoglalta.

"Korkunov" 1997 óta cukrászgyárat épít Odintsovóban. A gyár beindítása a válság tetőpontján történt. A gyár 1999 szeptemberében gyártotta első csokoládé termékeit A. Korkunov márkanév alatt. Az "A" márka fogyasztóinak aránya. A Korkunov" a dobozos édességek szegmensében 2003-ra közel 22% -ot ért el, a drága csokoládé szegmensében a piaci részesedés - 57%. A válság alatti sikeres akciók eredményeként Korkunov növelte értékét, és 2007-ben a cég 80%-át eladták a Wrigley-nek 300 millió dollárért.

• Új piaci szegmens. "Korkunov" belépett a drága csokoládé szegmensébe, amelyben senki sem mert fellépni. Az Odintsovo édesipari gyár alig egy évvel a válság után jelent meg, amikor az édességpiac drága szegmense teljesen kilátástalannak és teljesen „csupasznak” számított.
• Verseny. A versenytársak hiánya és a hirdetési árak csökkenése lehetővé tette Korkunov számára, hogy jelentős piaci részesedést szerezzen, és stratégiai irányítást teremtsen a márka rovására.
  • A drága csokoládétermékek nyugati gyártói elhagyták az országot (köztük Korkunov leendő stratégiai partnere, Alfred Ritter, a Ritter Sport csokoládégyártó, aki elhagyta a piacot). Az olasz partner, akivel Korkunov üzletet tervezett, megijedt az 1998-as válságtól, és elhagyta Oroszországot, otthagyva a csokoládégyár befejezetlen épületeit.
  • A hazai gyártók - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo és mások - az olcsó szegmensre összpontosítottak.

2008-2009-es válság, globális. A Subaru megfelelő pozicionálás és értékesítési politika révén növelte az autóeladásokat.

Subaru pénzügyileg függő klaszterhez tartozik, amely nemcsak Európában és Oroszországban, hanem az Egyesült Államokban is sokat szenvedett. A személygépkocsi-termékkategóriát az Egyesült Államokban rendkívül súlyosan érintették, szinte minden márka eladásai visszaestek. A legtöbb gyártó kínálata nem felel meg a vásárlók új igényeinek. Ilyen körülmények között a Subaru növelni tudta eladásait és megerősítette versenypozícióját.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Új termékek. A Subaru új modelleket hozott a piacra. A harmadik generációs Subaru Forester modell időben történő bemutatása jelentős (107%-os) eladási növekedést biztosított a válság körülményei között
• Új árak. A cég kedvező feltételeket kínált autói vásárlásához.
• Kereskedői hálózat. A Subaru hatékony értékesítést és nagyon hatékony márkakereskedői hálózatot tudott megszervezni.

Az üzleti portfólió áttekintése, összpontosítás az alaptevékenységekre

1991-es válság, globális. Az Arrow a válság idején hatszorosára növelte a vállalkozás értékét, kemény szerkezetátalakítást követve.

Nyíl, az elektronikai és számítástechnikai termékek, szolgáltatások és megoldások teljes skáláját kínáló globális disztribútor az 1991-es válság elejére már elvesztette stratégiai pozícióját. Az egész elektronikai ipar súlyos recesszióban volt, és a cég pénzügyi helyzete már meggyengült - 1990-ben a cég árbevétele mindössze 970 millió dollár volt.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• nem alapvető eszközök. A nehéz idők kemény intézkedéseket kényszerítenek ki: a cég megszabadult minden mellék- és kiegészítő művelettől, kivéve a túléléshez szükséges bázist. Különösen az ólomfeldolgozási üzletágat adták el, hogy további forrásokat szerezzenek.
• Új szerzemények. Ezzel egy időben az Arrow más vállalkozásokat is vásárolt, hogy saját fejlesztést fejlesszen ki. Az eladásból befolyt összeget jelentős számú olyan vállalat megvásárlására fordították, amelyek működése szinergiákon és méretgazdaságosságon alapul. Minden egyes új akvizícióval a társaság pénzügyi helyzete javult a többletbevételek és a csökkentett feladatmegkettőzések miatt.
  • Így az Arrow-nak sikerült megszereznie az iparág harmadik legnagyobb szereplőjét, aminek eredményeként a cég az eladások élére került. Ez az akvizíció nemcsak jelentősen növelte a cég pénzügyi teljesítményét, hanem növelte hatékonyságát is.
  • Az Arrow összesen három sikeres felvásárlást hajtott végre az 1991-es válság során, és további tizenkettőt annak vége után, 1994-ben.
• Nagy adósság törlesztése osztalékfizetéskor. 1991 közepe óta a kamatlábak csökkenése és az értékpapírpiac élénkülése hozzájárult a helyzet javulásához. A társaság részvényeinek növekedését kihasználva azonnal új részvényeket bocsátott ki, és a befolyt bevételből jelentős osztaléktartozást fizetett.

1997-es válság, Ázsia. Az YTL Power az ázsiai válság idején a hazai piacra koncentrált, és az államhoz fűződő kapcsolatainak erősítésével és agresszív felvásárlásokkal számos malajziai eszköz felett megszerezte az irányítást.

Fő üzletág YTL teljesítmény- víz értékesítése és használt víz feldolgozása, valamint villamosenergia-ipar. Az akvizíciók után a kapitalizáció 25%-kal nőtt 1997 és 1999 között.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Fókuszban a hazai piac. A gazdasági válság előtt a cég kereste a lehetőségeket külföldi piacokon. A sikeres értékpapír-piaci kihelyezés és adósságtörlés után a társaság szabad pénzügyi forrásokkal rendelkezett, ami versenyelőnyt jelentett. Az YTL a malajziai belföldi piacra összpontosított, és igyekezett befolyást szerezni a kormányzati körökben.
• Agresszív menedzsment. A vállalat agresszív vezetési taktikát és kemény tárgyalási taktikát alkalmazott az agresszív diverzifikációs stratégia részeként.
• Nyereséges cégek felvásárlása. A vállalat vezetése a válság idején a zöldmezős projektekről (amelyekre az YTL-birodalom épült) a már nyereséges projektek felé fordult. Ez lehetővé tette számunkra, hogy lerövidítsük a megtérülési időt, és növeljük az IRR-t és a DCF-et.
• Egyéb projektek finanszírozása. Az YTL más opportunista projektekkel társult és finanszírozott, amelyek hiánya miatt pénzügyi források felfüggesztett építkezés. A társaság a források befektetése helyett jelentős részesedést kapott ezekben a projektekben.

1997 San válság Miguel- Fülöp-szigeteki cég- alatt válság leegyszerűsítette működését és tőkegazdálkodását, ami lehetővé tette számára, hogy 1998-99-ben 40%-kal növelje értékét.

San Miguel 1890-ben alakult kis sörfőzdeként. Jelenleg San Miguel hozzájárulása a Fülöp-szigetek GDP-jéhez 4%, és az összes adóbefizetés 6%-át adja. A cég több területen tevékenykedik: italok, élelmiszerek, csomagolóanyagok és egyéb áruk gyártása.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Műveletek optimalizálása:
  • San Miguel intézkedéseket tett a kihasznált kapacitás arányának növelésére
  • A cég az alaptevékenységre koncentrált, amelyet teljes mértékben a menedzsment irányít
  • A San Miguel egyesült az Ayala's Purefoods-szal, amikor a cég ára vonzóvá vált
• San Miguel átveszi a finomítókat, akiknek nagy szüksége van pénzügyi forrásokra
• A társaság racionalizálta a marketinget és a forgalmazást a fülöp-szigeteki piacon, valamint csökkentette az alkalmazottak számát a Fülöp-szigeteki vállalatoknál.
• A San Miguel sörgyártásának egy részét Kínába helyezte át, és 1999-ben érte el első nyereségét.
• A pénzkezelés fejlesztése
  • A San Miguel időben kifizette adósságait és csökkentette pénzügyi kifizetéseit. A cég megszabadult a magas adósságállományú vállalkozásoktól - a Coca-Cola Beverages-től. A cég kilépett a Coca-Cola Amatil és a Nestle Philippines szövetségből, ami jelentősen megnövelte D / E
  • A cég megszabadult a veszteséges eszközöktől - az eszközöket felülvizsgálták és

    átstrukturálják, és ahol lehetséges, visszavonják

  A gyártott termékek listájának felülvizsgálata: összpontosítson az eszközeik közötti stratégiai kölcsönhatásra

A San Miguel felülvizsgálta termékportfólióját, hogy az arctalan termékekről a hozzáadott értékű márkás termékekre váltson

A cég növelte a csomagolóanyagok gyártását, és elindította értékesítését külső fogyasztók felé (korábban az előállított csomagolóanyagok szinte teljes részét az SM belsőleg fogyasztotta)

Fúziók és felvásárlások

1997-es válság, Ázsia. Az Alaska Milk Corporation óvatos felvásárlási politikát hajtott végre a válság idején, ami lehetővé tette a vállalat számára, hogy a jövőben jelentősen növelje kapitalizációját.

Alaska Milk Corporation száraz tejport, késztejet és egyéb folyékony tejtermékeket gyárt és szállít.

A cég vezető szerepet tölt be a párolt tej és a sűrített tej gyártásában, jelenleg a piac 36, illetve 43 százalékát foglalja el. 1997 és 2000 között a társaság kapitalizációja 52%-kal nőtt.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Átvételek. Alaszka az 1997-es pénzügyi évet 553 millió php többlettel zárta. Ezt elősegítették a válság idején olcsóbbá vált alapanyagok, a cég alacsony tőkeköltségei, valamint a válság idején megnövekedett termékkereslet. Mindezek a tényezők a körültekintő pénzügyi politikával és a nagy adósságok hiányával együtt lehetővé tették a vállalat számára, hogy továbblépjen az erős márkával és forgalmazókkal rendelkező gyártók felvásárlására.
• terjesztés. Alaszka kibővítette disztribúciós hálózatát, és annak érdekében, hogy biztosítsa magát az egyetlen termékkel kapcsolatos kockázatok ellen, partneri kapcsolatot létesített a Nabisco-val és a Kellog's-szal, termékeik forgalmazójává vált.

1997-es válság, Ázsia. A Hana Electronics példája lett az M&A hatékonyságának, mint a válság idején a növekedés eszközének.

HANA Electronics elektronikai termékek széles skálájához gyárt alkatrészeket, köztük órákat, mobiltelefonokat és intelligens kártyákat. A cég forgalma mintegy 400 millió dollár.A HANA Electronics termékeit számítógépek, autóipari, távközlési berendezések és fogyasztási cikkek gyártásában használják. A részvények értéke 1999-ben csaknem megkétszereződött 1997-hez képest.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Egy erős szereplő felszívódása a válság előtt. Az akvizíció eredményeként a HANA Electronics folytathatta termékkorszerűsítési stratégiáját a válság alatt, és nem csak a válság idején, hanem azt követően is bővítette ügyfélkörét.
• Felszívódás válság idején. A HANA Electronics átvett egy félvezető fémalkatrészeket gyártó céget.
• Felszívódás közvetlenül a válság után. A HANA Electronics felvásárolt egy vállalatot egy kapcsolódó high-tech üzletágban, amely félvezetőket használ a gyártás során.
• A kereslet fenntartása. HANA Electronics, befejezés elég hosszú távú szerződéseket kötött az ügyfelekkel, képes volt fenntartani a termékei iránti magas keresletet.
• A bruttó profit növekedése. A javított termelési tevékenységek, a terhelt kapacitások arányának növekedése, a nemzeti valuta (thai baht) pozíciójának gyengülése, a társaság bruttó nyereségének növekedési üteme az 1997-es 19%-ról 1998-ra 25,5%-ra nőtt.

A 2008-2009-es válság Az LHC GROUP a válság alatt akvizíciókkal növekedett, havonta több tranzakciót bonyolított le, ami lehetővé tette számára, hogy a válság 7 hónapja alatt értékének megduplázódását érje el.

LHC CSOPORT egészségügyi szolgáltatásokat nyújt az Egyesült Államokban a nagyobb városokon kívül – otthon és kórházakban egyaránt. A cég saját részlegeken, valamint partnerhálózaton keresztül működik. A cég árbevétele 2007-ben mintegy 300 millió dollár volt, a cég mintegy 3000 embert foglalkoztat.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• A társaság kihasználta a számára megnyíló lehetőségeket - a stabil kereslet és a stabil cash flow jelenléte lehetőséget biztosított az LHC csoportnak a sikeres akvizíciókra.

Helyzetváltás

1991-es válságlegjobb vásárlásaz 1990-1991-es amerikai recesszió után. kedvezményes profitmodellre váltott, megerősítette az értékesítés utáni szolgáltatást, 3 év alatt ötszörösére növelve a kapitalizációt.

legjobb vásárlás az egyik legnagyobb elektronikai szupermarket lánc az Egyesült Államokban. Az 1966-ban alapított hálózat folyamatosan dinamikus növekedést mutat. Jelenleg a hálózat nem csak az Egyesült Államokban működik, hanem Kanadában, Európában, Mexikóban és Kínában is.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• Új formátum. A BestBuy megváltoztatta az üzlet formátumát: az üzletek átlagos területe csaknem megduplázódott, raktárként kezdték használni (a belső tér betonpadló és polc), és megnőtt az ügyfélszolgálat sebessége.
• Hatótávolság. A cég a minimálisra csökkentette a termékkínálatot, optimalizálva készleteit.
• Szolgáltatás. A BestBuy megerősítette az értékesítés utáni szolgáltatást és a garanciális javításokat, ami lehetővé tette a vállalat számára, hogy további bevételeket termeljen és növelje az ügyfelek hűségét.
• Kép. Ugyanakkor a cég továbbra is a korábbi vásárlóira összpontosított, és a „legalacsonyabb árú bolt” arculatát tudta kínálni számukra.

Befektetés az innovációba

Az 1997-es válság a Samsung Electronics nem a stratégiailag fontos folyamatokon spórolt, hanem új típusú termékek kifejlesztésére támaszkodott, ami lehetővé tette számára, hogy a válság után világelsővé váljon.

Samsung Electronics- elektronika gyártója. Világszerte vezető szerepet tölt be a félvezetők, a távközlési berendezések és a digitális konvergencia területén. Memóriachipeket, folyadékkristályos kijelzőket gyárt, mobiltelefonokés monitorok. Körülbelül 138 000 ember dolgozik a vállalat 124 irodájában 56 országban.

Stratégiai kezdeményezések a válság idején:

• K+F. A Samsung Electronics új termékek fejlesztésébe fektetett be, és a válság vége után vezető szerepet tölt be a távközlési berendezések, lapos kijelzők, vékonyréteg-tranzisztorok területén.
• Logisztika. A vállalat áttért a just-in-time logisztikára, felére csökkentette készleteit, és 1,5 milliárd dollár készpénzt szabadított fel.