A modern menedzsmentben a személyzet motivációjának kérdése a legjelentősebb. Minden vezetőnek, aki magas munkatermelékenységet akar elérni beosztottjai eredményes tevékenységével, gondoskodnia kell a munkavégzés ösztönzéséről, ezért fő feladat A modern vezetésnek olyan munkakörülményeket kell teremtenie, amelyek mellett az alkalmazottak potenciálját a lehető legjobban kihasználják.

Érdemes megjegyezni, hogy a vezetők mindig is felismerték, hogy ösztönözni kell az embereket a szervezetnél végzett munkára, de a legtöbben úgy vélték, ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. De a modern körülmények között megváltoztak a prioritások, és ma már a nem anyagi motívumok is nagyon fontos szerepet játszanak a munkaválasztásban.

A mai napig az ösztönzők feltételes felosztása anyagi és nem anyagi jellegű. Ugyanakkor ezeknek az ösztönzőknek az aránya cégenként jelentősen eltér. Így a legtöbb nyugat-európai cégnél fokozatosan csökken az anyagi jutalmak aránya, és nő a nem anyagi ösztönzők aránya. Míg az orosz vállalkozások és cégek jelentős részét az jellemzi, hogy a menedzserek politikája az állami fogyasztási alapok arányának csökkentését célozza a családi bevételekben, és növeli az anyagi jutalmak arányát a bevételekben.

A személyzet anyagi motivációjának formái a következők:

· Hivatalos fizetés, mérete és a munka összetettségének való megfelelés.

· A fizetésemelés kilátásai.

· Állandó prémiumok végzettségért, szolgálati időért, a szervezetnek nyújtott szolgáltatásokért.

· A javadalmazási rendszer átláthatósága és egyértelműsége; "fehér" fizetés.

· Pénzbírságok és levonások hiánya a kereset állandó részéből.

· Eredményalapú fizetés, bónuszok; lehetőséget nem kapni, hanem keresni.

· Részvétel a vállalkozás tulajdonában (nyereség százalékos aránya, részvények osztaléka).

További bevétel a szervezetben (projektekben való részvétel, gazdasági szerződések, támogatások stb.)

Ma a bérek lényeges elem javadalmazási rendszer, amellyel ösztönözheti a munkatársak tevékenységét, valamint befolyásolhatja a dolgozó hatékonyságát. Figyelembe véve azt a tényt, hogy Munka Törvénykönyve Az Orosz Föderáció tiltja fegyelmi eljárás a munkavállaló fizetéséből való levonás formájában a munkáltató számára előnyös, hogy a bérek nem fixek, vagyis függenek a munkaidőtől, az értékesítés mennyiségétől, a gyártott termékektől stb. Ebben az esetben a munkavállaló arra törekszik, hogy a lehető leggondosabban teljesítse a rá bízott feladatokat, mivel fizetésének nagysága ettől függ. Egyes cégek vegyes javadalmazási rendszert alkalmaznak, vagyis a fix fizetés mellett jutalmakat kapnak, ha elérik az adott mértéket. A bónusz kiszámításának módja a szervezettől függően is eltér, egyes vállalatoknál a százalékot az üzletek teljes számától függően, másokban az egyes alkalmazottak személyes hozzájárulásától, valahol pedig a betöltött pozíciótól függően rendelik hozzá. Minden vállalkozás saját bónuszrendszert alakít ki, figyelembe véve tevékenységének sajátosságait.

Fontolja meg az oroszországi OJSC Sberbank anyagi motivációs rendszerét. A bank a munkavállalók hatékonyságának javítása érdekében vegyes javadalmazási rendszert alkalmaz, vagyis a fizetés fix, a betöltött pozíciótól függően változó fizetésből, valamint a ledolgozott órák számától függő prémiumból áll, a banki áruk és szolgáltatások értékesítési tervének végrehajtása, valamint a regionális együttható. Vagyis ebben az esetben egyéni motivációról beszélünk, amikor minél magasabb a prémium, annál több betét, hitelkártya, hitel, érme stb. egy banki alkalmazott értékesítette. Egy ilyen rendszer lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megduplázza a fizetését, sőt néha még többet is, ami kétségtelenül nem csak az értékesítési tervek teljesítésére, de akár túlteljesítésre is motiválja a munkavállalót. Létezik kollektív motiváció is, ez negyedéves vagy éves prémium felhalmozásánál történik, ekkor a dolgozó pénzbeli jutalma a bankfiók általános mutatóitól, vagyis az értékesítési tervek meghatározott időszakra szóló teljesülésétől függ.

Mivel a hatékony motivációhoz a javadalmazást a munkavállalónak méltányosnak kell tekintenie, ennek érdekében az osztályvezetők feladata, hogy tájékoztassák a dolgozókat arról, miből áll a fizetésük és mi a motiváció. A bank még a személyzet ellenőrzését is megszervezi, melynek célja, hogy feltárja, hogy a munkavállalók mennyire ismerik motivációjukat, mert csak így lehet magas munkatermelékenységet elérni egy alkalmazottból.

A kezdeményező munkavállalók anyagi motiválásának másik módja a 25 000-50 000 rubel összegű kifizetés, az alkalmazás területétől függően, vagy az elért hatás 10% -a, de 1 millió rubelen belül azoknak, akik elküldték javaslataikat a hatékonyság javítására. a bank költségeinek csökkentése stb. az Ötletbörzére, és akinek ötletei igazán hasznosnak bizonyultak.

Ezenkívül az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében a Sberbank rendszeresen versenyeket rendez a fiókok között. Például az a fióktelep, amely a legtöbb hitelkártyát bocsátotta ki vagy a legtöbb ügyfelet vonzotta az NPF-ekhez, fix pénzjutalomban részesül, amelyet ezt követően felosztanak az alkalmazottak között.

Általánosságban elmondható, hogy a Sberbank a külföldi cégek példáját követve nagy figyelmet fordít a munkatársak motiválására, és termelési rendszere szerves részének tekinti.

A személyzet nem anyagi (nem pénzbeli) motivációja magában foglalja: szociális segélyek, kiegészítő nyugdíjak, egészségbiztosítás, utazási költség, étkezés, mobilkommunikáció, medence tagság stb. hagyományosan nem anyagi ösztönzés módszereként emlegetik, hiszen a munkavállaló nem kap „élő” pénzt, holott a vállalat minderre pénzt költ.

A modern nem anyagi motiváció módszerei közül a következők különböztethetők meg:

1. Kényelmes munkavégzés biztosítása a személyzet számára. A Google például úgy szereli fel irodáit, hogy az alkalmazottak ott akarjanak dolgozni. Ez mindenben megnyilvánul: a szekrények színvilágától a büféig és a szabad munkarendig.

2. Vállalati kultúra. Fontos motiváció a személy fontosságának a hatóságok előtti átérzése. A LandsEndnél a vezetőség a medence melletti lapokra ráírta a cég mind az 1300 alkalmazottjának nevét, akik a cég tulajdonosa, Gary Comer szerint lehetővé tették a boldogulást.

3. Szociális támogatás. A jövőbe vetett bizalom egy másik motiváló erő. A Távol-Keleten vasúti hivatalosan is megkezdődött a kompenzált szociális csomag (CSP) megvalósítása. A munkavállalónak meghatározott pénzeszközök korlátja van, amelyen belül joga van önállóan kiválasztani a szükséges összeget szociális szolgáltatások egész évben, mintha egy kávézó étlapjáról választana. A KSP egy további kompenzáció. Például a vállalati szociális támogatás nem nyújt kedvezményt az internet és a mobilkommunikáció fizetéséhez, de ezt a szolgáltatást az egyedi csomag tartalmazza. További fontos előny az óvoda befizetése, még ha nem is tagozatos, hanem önkormányzati vagy magán. Az Orosz Vasutak is fizet munkavállalóik gyermekeinek nyári szabadsága, szanatóriumi kezelés, munkahelyre utazás tömegközlekedéssel, sport- és kulturális intézmények szolgáltatásai, a VHI alapszabályát meghaladó egészségügyi szolgáltatások, további személyes hozzájárulások az NPF "Jólét" részére stb. Vonzó, ezáltal motivációt fokozó dolgozók jöhetnek létre óvodák a vállalkozásoknál. Ez különösen fontos egy olyan cégnél, ahol a dolgozók jelentős része gyermekes anya. óvodás korú. Ilyenkor a gyerekek eltartásának költsége alacsonyabb, a szülők mindig tisztában vannak gyermekük fejlődésével. Azok között, akik sikeresen elindították saját központjukat az alkalmazottak gyermekeinek eltartására, olyan nagyvállalatok, mint a Wang Laboratories, a Corning Glass Works és mások.

4. Lehetőség az önmegvalósításra, a karrierlétrán mászásra. A BOSCH háromféle karrier-növekedést kínál alkalmazottainak: vertikális (vezetői karrier), kapcsolódó területeken (projektmenedzseri karrier) és magas professzionális (szuperspecialista karrier). Minden munkavállaló évente értékelő interjún vesz részt, amely alapján egyéni tervezés az ő karrierje. A cégnél a karrierterv mellett sok pozícióra több évre előre szóló helyettesítési terv van: vezetőnél - 8 évre, szakembernél - 3 évre.

5. Versenyek. A Sberbank rendszeresen versenyeket rendez a banki szolgáltatások értékesítésére tanácsadók, SOCHL-ek vagy promóterek között. Így például azok az alkalmazottak, akik a legtöbb Mobilbankot kapcsolták be, ajándékutalványt kapnak a kozmetikai boltokba vagy bowlingozni; az általuk összekapcsolt Sberbanks Online számától függően az első öt promótert díjazzák e-könyv- az első helyért MP3 lejátszó - a második és számítógépes egér - a harmadik, negyedik és ötödik helyezésért.

6. A motiváció legelterjedtebb módja a rugalmas munkarend megszervezése a munkavállaló számára. Ez a módszer egy munkaidő-tervezési rendszer, amelyben a munkavállalóknak hetente meghatározott óraszámot kell ledolgozniuk, és önállóan beoszthatják munkaidejüket. Az elmúlt néhány évben népszerűvé vált a "lebegő" diagram létrehozásának ötlete. Tehát a Sberbankban a magánszolgálati szakemberek 3/2, 2/2 vagy 2/1 munkarenddel rendelkeznek, és az alkalmazottak is egyeztethetik munkarendjüket a vezetővel, hogy kiválaszthassák a maguk számára legmegfelelőbb munkaidőt.

7. A munkafeladat szétválasztása. Vagyis a heti 40 órát felölelő munka két vagy több alkalmazott között oszlik meg. Egy ilyen rendszer előnyt jelent mind az egyes dolgozók, mind a szervezet egésze számára, hiszen ennek a módszernek köszönhetően nem egy, hanem több munkatárs tapasztalata is hasznosítható. Ezenkívül ez a rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy olyan képzett alkalmazottakat vegyen fel, akik nem akarnak vagy nem tudnak teljes munkaidőben dolgozni. Így a Primorye Bank promóciós munkát kínál a hallgatóknak napi két-négy órás munkavégzés lehetőségével, az órarendtől függően.

8. A vállalat költségére történő képzés az egyik erős motivációs eszköz. A munkáltató külön szerződéssel biztosíthatja magát, amely szerint a képzett szakember meghatározott ideig köteles ugyanazon a helyen dolgozni. Csoportos képzést is kínálhat – például idegen nyelvet. A Sberbank arra törekszik, hogy a folyamatos fejlesztést vállalati kultúrája szerves részévé tegye a személyzet fejlesztési programokba való aktív bevonásával. A vállalati intranet portálon egy speciális „Képzés” szakaszt hoztak létre, amelyben a Sberbank minden alkalmazottja minden szükséges információt megkaphat bizonyos tanterveket, regisztrálj és passzolj távoktatás. Van egy Sberbank virtuális könyvtár is, amely minden alkalmazott számára ingyenes. A vállalati portálon online áruház működik, ahol a Sberbank minden alkalmazottja vállalati kedvezményekkel rendelhet könyvet a munkahelyéről. Ez különösen igaz a távoli és vidéki területekre, ahol nincs nagy játékosok könyvpiac, és az új üzleti szakirodalom gyakran nehezen szerezhető be. A Bank célja, hogy intenzív fejlesztési programokkal biztosítsa a menedzsment maximális lefedettségét, esélyt adjon bármely vezetőnek a hatékonyság és az önmegvalósítás új szintjére. Aktívan használják a modern oktatási formákat: üzleti játékok, üzleti esetek, üzleti szimulációk. Összességében a területi bankok mintegy 165 ezer, a központi irodában 2,7 ezer alkalmazottat (az alkalmazottak mintegy 70%-a) képeztek ki 2010-ben. A megfelelő költségek körülbelül 515 millió rubelt tettek ki.

9. Az erkölcsi megbecsülést szolgáló intézkedések, mint például az alkalmazottak munkájukért járó elemi dicséret, említések és fényképek a médiában, vállalati kiadványokban. A Sberbankban a vállalati weboldalon közzéteszik azon alkalmazottak fotóit, akik magas eredményeket értek el a banki áruk és szolgáltatások értékesítésében, valamint a banknak nyújtott érdemeik leírását, valamint az alkalmazottak történetét arról, hogyan sikerült elérniük ezeket az eredményeket. Ez azért történik, hogy megdicsérjen egy kiváló alkalmazottat, és megmutassa a többi alkalmazottnak, mire kell törekednie. Ezenkívül a Sberbank minden fiókjában vannak tiszteletbeli táblák, ahol fel vannak írva azoknak az alkalmazottaknak a neve, akik a legjobbak a szolgáltatás minősége, sebessége és az eladások száma tekintetében minden hónap végén.

10. Elég még egy hatékony módszer Az ösztönző ösztönző kártyák kiadása az alkalmazottak számára, hogy saját üzletükben vásároljanak árut. A nem anyagi motivációnak ez a formája sok nagy üzletláncban működik. Például az "Ile de Beauté"-ban, L "Az Etoile, a Gloria Jeans, az Adidas és a Reebok az üzletek dolgozói számára 10-25% kedvezményt biztosítanak saját termékeikre.

11. Kedvezményes kamatozású hitelek és kedvezmények egyéb banki szolgáltatások vásárlásához. Például a Sberbankban az alkalmazottak 17,9% -os fogyasztási hitelt kapnak, míg a hétköznapi ügyfelek kamata évi 20% -tól kezdődik.

12. Jelentős eseményeknek, ünnepeknek szentelt céges rendezvények szervezése. Például a és beruházás- építőipari cég"ÁRKÁD" minden vállalati ünnepek az alkalmazottaknak a cég fizet, ez jó motiváció, hiszen gyakran előfordul, hogy egyes cégeknél az alkalmazottak nem vesznek részt a céges rendezvényeken, mert nem akarják rá költeni a pénzüket. A munkatársak informális kommunikációjának megszervezése pedig fontos a jó hangulathoz a csapatban, hiszen így jobban megismerhetik egymást, kipihenhetik magukat a munkából.

13. Utazások a társaság költségére. Olga Prilepina, egy szentpétervári IT-cég alkalmazottja azt mondja: „Minden évben az egész csapattal a Szentpétervár-Helsinki-Stockholm-Pétervár útvonalon utazunk. Az út egy részét busszal tesszük meg, majd komppal szállunk fel. Skandinávia fővárosaiban múzeumokat, vízi parkokat látogatunk, sétálunk, fotózunk. Nagyon meleg a légkör ezeken az utazásokon és irodánkban. Az alkalmazottak nagyon várják ezeket a kirándulásokat, és úgy gondolom, hogy ez nagyban növeli a cég iránti hűségüket.

14. Fizetett központosított ebédek. Ezt a nem anyagi motivációs módszert alkalmazzák például a Sotka szupermarketben, mivel az alkalmazottaknak általában napi 10-12 órát kell dolgozniuk, a vezetés szerint gondoskodni kell arról, hogy dolgozóik jól lakjanak.

15. Fizetett szabadság.

16. Részvétel a szervezet problémáinak megbeszélésében, megoldásában, figyelembe véve a dolgozók véleményét, ésszerű kezdeményezés támogatása.

17. Világos munkakövetelmények, világosan megfogalmazott szolgáltatási funkciók, a munka céljai és célkitűzései.

18. Függetlenség és függetlenség a munkában, a szigorú ellenőrzés hiánya.

19. Kreativitás és önkifejezés lehetősége a munkában.

20. Távoli jelenlét a munkahelyen személyi számítógép segítségével.

21. Stabilitás a munkában, a munkahely biztonsága, a jövőbe vetett bizalom.

Általánosságban elmondható, hogy az anyagi és pénzbeli ösztönzés a „haladás” motorja, de mégsem az egyetlen tényező, amely a szakembert munkára ösztönzi. A személyzeti menedzsmentben fontos szerepet játszik a nem anyagi motiváció is, amely kétségtelenül a legerősebb munkavállalási ösztönző.

Bevezetés

Évezredekkel azelőtt, hogy a „motiváció” szó bekerült a vezetők lexikonjába, köztudott volt, hogy az embereket szándékosan lehet befolyásolni a szervezeti célok sikeres megvalósítására. Az alkalmazott technikák közül a legelső a „répa és rúd módszer” volt. A Bibliában, az ősi hagyományokban, sőt az ősi mítoszokban is sok olyan történet található, amelyben a királyok kitüntetést tartanak az állítólagos hős szeme láttára, vagy kardot emelnek a feje fölé. A királyi leányokat és kincseket azonban csak néhány kiválasztottnak ajánlották fel. A legtöbb tetteért jutalmul felajánlott "mézeskalács" alig volt ehető. Egyszerűen természetesnek vették, hogy az emberek mindenért hálásak lesznek, ami lehetővé teszi számukra és családjuk túlélését.

Miért dolgoznak az emberek? Miért végeznek egyes emberek könnyű munkát és maradnak elégedetlenek, míg mások keményen dolgoznak és elégedettek? Mit kell tenni annak érdekében, hogy az emberek jobban és produktívabban dolgozzanak? Hogyan teheted vonzóbbá a munkát? Mi készteti az embert dolgozni? Ezek és hasonló kérdések mindig aktuálisak az üzleti élet bármely területén.

A szervezet vezetése kiváló terveket és stratégiákat dolgozhat ki, megtalálhatja az optimális struktúrákat és hatékony rendszereket hozhat létre az információk továbbítására és feldolgozására, a legmodernebb berendezéseket telepítheti a szervezetbe, és alkalmazhatja a legjobb technológiákat. Mindez azonban semmissé válik, ha a szervezet tagjai nem dolgoznak megfelelően, ha nem boldogulnak a feladataikkal, ha munkájukkal nem törekszenek arra, hogy hozzájáruljanak a vállalati célok eléréséhez, a szervezet céljainak teljesítéséhez. küldetés. Minden szervezet működésének egyik kulcsfontosságú sikertényezője, hogy az ember készen áll a munkájára.

Az ember hatékony irányításához vezető út a motivációjának megértésében rejlik. A motiváció vezető helyet foglal el a személyiség szerkezetében, és az egyik fő fogalom, amelyet a viselkedés hajtóereinek magyarázatára használnak. Csak annak ismeretében, hogy az embert mi motiválja, tevékenységre ösztönzi, milyen indítékok húzzák meg tetteit, akkor megpróbálhatja hatékony kezelési forma- és módszerrendszert kidolgozni. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek, illetve keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat tettekre váltani, hogyan motiválják az embereket.

A téma jelentősége abban rejlik, hogy a személy motivációs szférájának kialakulásának mechanizmusát megértve a vezetők képesek lesznek hatékonyan irányítani a személyzetet, növelve a vállalat termelékenységét alkalmazottaik motiválásával; és ha képet kapunk arról, hogy mi a motiváció és mik a valódi indítékaink, mi a motiváció tényleges mechanizmusa, hatékonyabban tudjuk irányítani saját életünket, megfelelően érzékelni nem csak a körülöttünk lévő embereket, hanem az egészet. interakciós helyzetet, élvezzük a jelent, figyeljünk szükségleteinkre és vágyainkra, készítsünk terveket a jövőre nézve, valódi indítékaik alapján.

A munka termelékenysége közvetlenül függ a munkavállalók munkamotivációjának szintjétől és e motiváció típusától.

Így a termelékenység növelésének módjainak meghatározása, a kreatív kezdeményezések növelésének módjai, valamint a munkavállalók ösztönzése és motiválása prioritássá válik az orosz menedzsment gyakorlatában, és a választott téma relevanciája kétségtelen.

Egyetlen irányítási rendszer sem működik hatékonyan, ha nem dolgoznak ki hatékony motivációs modellt, mivel a motiváció egy adott egyént és a csapat egészét személyes és kollektív (szervezeti) célok elérésére ösztönzi.

A személyzeti motiváció modern elméletei és gyakorlati alkalmazása azt bizonyítja, hogy az anyagi ösztönzés korántsem mindig készteti az embert keményebb munkára. Rendkívül nehéz meghatározni azokat a valódi indítékokat, amelyek miatt maximális erőfeszítést teszel a munkában. A motivációs tevékenység modern technológiáinak elsajátítása után a menedzser jelentősen bővítheti képességeit az alkalmazottak vonzására olyan feladatok elvégzésére, amelyek célja bármely üzleti területen releváns elérése.

Az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek széles skálájával a vezetőnek magának kell kiválasztania, hogyan ösztönözze az egyes alkalmazottakat a fő feladat elvégzésére - a vállalat túlélésére az éles versenyben. Ha ez a választás sikeres, akkor a vezető lehetőséget kap arra, hogy összehangolja sok ember erőfeszítéseit, és közösen megvalósítsa egy embercsoportban, egy csapatban rejlő lehetőségeket a szervezet és a társadalom egésze érdekében.

A kurzusmunka célja a személyzet ösztönző és motivációs rendszereinek jellemzőinek elemzése modern körülmények között, valamint a motivációs és ösztönző rendszerek mérlegelése egy adott szervezet példáján.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat dolgozták ki:

1. Adjon elméleti indoklást a munkatársak motiválásához;

2. Tekintse át a motiváció és stimuláció főbb tudományos megközelítéseit munkaügyi tevékenység.

3. Tanulmányozni a hazai vállalkozások személyzeti ösztönzési rendszereinek kiépítésének módszertanát és gyakorlatát.

4. Elemezze a munkaerő-ösztönzés és -motiváció rendszerét egy adott vállalkozásnál. A vizsgálat eredményei alapján tegyen rövid következtetéseket és javaslatokat!

Kutatási tárgy: modern stimulációs és motivációs rendszerek.

Tanulmányi tárgy:

Ennek a tanulmánynak a gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a motivációs tevékenység modern technológiáinak tanulmányozása után a vezető jelentősen bővítheti képességeit, hogy vonzza a munkavállalót a vállalati célok elérését célzó feladatok elvégzésére.

1. fejezet A személyzet motiválása és ösztönzése a szervezetben:

az ösztönző rendszer kiépítésének alapjai

1.1. A szükséglet, az indíték és az ösztönzés fogalma

Amikor elkezdünk elemezni egy olyan problémát, mint a személyzet motivációja és ösztönzése a szervezetben, nem nélkülözhetjük olyan kulcsfogalmakat, mint a „szükséglet”, „motiváció” és „inger”, mivel ez a három kategória közvetlenül kapcsolódik a projektben tárgyalt kérdésekhez. a munkánk.

A munkamotiváció fogalmának lényegét illetően megoszlanak a vélemények, hiszen pszichológusok, közgazdászok, szociológusok foglalkoznak a motiváció problémáival, figyelmüket ennek különböző aspektusaira összpontosítva.

A szükségletek kérdését önálló tudományos problémaként a pszichológiában viszonylag nemrégiben, a 20. század első negyedében kezdték tárgyalni.

Volgina O.N. „A pénzügyi és hitelintézetek személyzetének motivációja” című könyvében azt írja, hogy a motiváció fogalmát az iparban és az enciklopédikus szótárakban a következőképpen értelmezik.

A motiváció a következő:

Érvek, motívumok halmaza valami mellett;

Motiváció - hajlam vagy készenlét állapota, hajlam arra, hogy egy bizonyos módon cselekedjen (cselekvés). Az emberi viselkedés középpontjában jelentős helyet foglalnak el a személyiségorientációk, amelyeket a szociológiában bizonyos társadalmi értékekhez való stabil attitűdökként értünk;

Az emberi viselkedés motívumainak felhasználása tevékenységei irányításának gyakorlatában, tevékenységre és munkatermelékenységre ösztönözve; magában foglalja a motívumok kialakítását az emberi tevékenység folyamatában, és ezek állandó dominánsként való rögzítését;

Egy személy, egy társadalmi csoport ösztönzése erőteljes tevékenységre; jelzi a társadalmi cselekvések okait és mechanizmusait, az emberek célok elérését célzó viselkedését. Az ember motiváló erői szükségletei, érdeklődése, ösztönei;

Önmagunk vagy mások ösztönzése a szervezet egyéni vagy általános céljainak elérésére;

A viselkedés és tevékenység motívumainak összessége; az a folyamat, amikor egy személyt (alkalmazottat) saját maga és mások olyan tevékenységekre ösztönöznek, amelyek célja a szervezet egyéni és általános céljainak elérése

Bármilyen külső és belső inger hatása, amely képes viselkedést kiváltani vagy aktiválni. Az indítékok szerepe lehet szükségletek és érdekek, késztetések és érzelmek, attitűdök és ideálok.

1) stabil motívumok halmaza, amelyek konkrétan tárgyiasultak egy személy korábbi élettapasztalatában, sajátos szükségleteivel kapcsolatban; 2) bármely motívum aktualizálásának folyamata és működése - egy belső pszichológiai folyamat, amely közvetlenül okozza annak aktiválását és orientációját;

3) motiváló ok, bármilyen cselekvés oka, egy személy (agyi struktúrái) aktív állapota, amely arra készteti, hogy örökletesen rögzült vagy tapasztalattal szerzett cselekvéseket hajtson végre, amelyek célja az egyén kielégítése (például szomjúság, éhség stb.) vagy csoportos (gyermekgondozás, stb.) szükségletek;

4) az alany (egyén, csoport, közösség) tevékenységének és tevékenységének motivációja, amely bizonyos szükségletek kielégítésére irányuló vágyhoz kapcsolódik;

5) a gazdálkodó szervezet külső vagy belső motivációja arra, hogy valamely cél elérése érdekében cselekedjen, az ilyen tevékenységek iránti érdeklődés és annak kezdeményezési módjai;

E fogalom egyes értelmezésének kulcspontjait kiemelhetjük.

A motiváció a következő:

viselkedési motívumok használata;

motiváció az erőteljes tevékenységre;

ösztönző folyamat; az esetleges ösztönzők hatása;

a hajlam és a készenlét állapota;

stabil motívumok halmaza;

belső ösztönzők halmaza.

A munkaerő-motiváció folyamatának első szakasza és mozgatórugója a szükséglet kialakulása. A szükségletek kérdését önálló tudományos problémaként a pszichológiában viszonylag nemrégiben, a huszadik század első negyedében kezdték tárgyalni, a szükségletek az emberi tevékenység forrásai. Nagyon sokfélék lehetnek: élelemszükséglet; anyagi jutalom; van társadalmi státusz, hely, szerep a társadalomban; képességeik megvalósításának szükségessége; a biztonság iránti igény; tudásszükséglet; az elvégzett munka jóváhagyásának és elismerésének szükségessége; a munka szükségessége és így tovább.

Az igények ugyanolyan sokfélék, mint maguk az emberek. Hogy az embernek mire van szüksége, az a fejlettségi szintjétől függ. Az igények hajlamosak fejlődni. A szükségletek lehetnek veleszületettek vagy nevelés útján szerzettek.

A szükségletek eredetüket tekintve természetesek (élelmiszer, víz stb.) és társadalmiak (elismerés, hírnév), és tartalmilag -

anyagi és nem.

Az igények kielégítésének három szintje van:

Minimális - biztosítja a túlélést;

A Normál kellő odaadással fenntartja a dolgozó képességeit

dolgozni (a racionális fogyasztói költségvetésben tükröződik);

A luxus szintje, amikor az igények kielégítése öncélúvá válik

vagy a magas társadalmi státusz bizonyításának eszköze. A szembetűnő fogyasztási tárgyak iránti igényeket, amelyek költsége önmagában is szükségletté válik, mesterségesnek nevezzük.

A szükséglet megvalósulásának formája a kamat, vagyis az a konkrét forma, amelyben az igény kifejezhető (pénz, jogcím, jóváhagyás, új pozíció stb.). A motiváció folyamatának ez a szakasza egybeesik a szükségletkielégítés folyamatának pszichológiai magyarázatának szakaszával. A kamat lehet anyagi (bér, prémium, szanatóriumi utalvány stb. formájában) vagy erkölcsi (hála formájában munkakönyv, fényképek a becsületlapon, szóbeli köszönet). Az érdeklődés egyesítheti az anyagi és erkölcsi tulajdonságok elemeit.

A motivációs folyamat következő legbonyolultabb és legfontosabb szakasza bármely tevékenység motívumának kialakítása.

Az emberi viselkedést általában nem egy indíték, hanem azok kombinációja határozza meg, amelyben a motívumok az emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatásuk mértéke szerint bizonyos kapcsolatban lehetnek egymással. Ezért az ember motivációs struktúrája bizonyos cselekvések végrehajtásának alapjának tekinthető. Az ember motivációs struktúrája bizonyos stabilitást mutat. Ez azonban különösen tudatosan változhat az ember nevelése, oktatása során.

Az indítékoknak a következő fő típusai vannak:

1) a motívum, mint belsőleg megvalósított szükségletek (érdekek), amelyek ösztönzik

az elégedettségükhöz kapcsolódó cselekvések (kötelességtudat);

2) az indíték, mint tudattalan szükséglet (vágy);

3) a motívum mint eszköz a szükségletek kielégítésére. Például az indíték

akkor válhat céllá, ha az ember számára különleges jelentést nyer;

4) a motívum mint viselkedésre ösztönző szándék;

5) a motívum mint a felsorolt ​​tényezők együttese.

Az emberek viselkedését befolyásoló különböző motívumok aránya alakítja ki motivációs struktúráját. Minden ember egyedi és

sok tényező határozza meg: nem, életkor, iskolai végzettség,

nevelés, jóléti szint, társadalmi helyzet, pozíció, személyes értékek, munkához való hozzáállás, munkaképesség stb.

A motiváció egy személy befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük.

A motiváció az emberi menedzsment magja és alapja.

A menedzsment eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a motivációs folyamat milyen sikeresen valósul meg.

A következő típusú motivációk léteznek:

1) munkaerő (keresetorientáció);

2) szakmai (az értelmes munka iránti érdeklődés, képességeinek elsajátítása, önkifejezés);

2) uralkodó (magas pozíció megszerzése);

3) ideológiai (a közjó érdekében való munkára való hajlandóság);

4) mesterképzés (függetlenségvágy, szaporodási lehetőség

jólét);

5) kreatív (valami új keresése);

6) kollektivista, a csapatmunkára összpontosítva

(a keleti kultúrákra jellemző);

7) lumpenizált (a hangsúly a szintezésen).

A személyiség motivációs struktúrája meglehetősen stabil, de megadja magát

formáció és változás például az oktatás folyamatában,

ami viselkedésváltozáshoz vezet.

A beosztottak sikeres irányításához legalább általánosságban ismerni kell viselkedésük fő motívumait és befolyásolási módjait, valamint ezen erőfeszítések lehetséges eredményeit.

Motivációs mechanizmus

Az a mechanizmus, amellyel olyan feltételek alakulnak ki, amelyek arra ösztönzik az embereket

a tevékenységet motivációsnak nevezzük. Kettőből áll

elemei: a külső célirányos, serkentő hatás (indukálás és kényszer) mechanizmusa és az adott tevékenységre való belső pszichológiai hajlam megvalósításának mechanizmusa.

A motivációs mechanizmus felépítésének alapelvei a következők:

Kapcsolódás a tevékenység céljainak szerkezetéhez, jelentőségéhez;

Egyszerűség, világosság, igazságosság;

A végrehajtáshoz szükséges feltételek megléte;

Korrekciós lehetőség;

Orientáció egy új létrehozásának és elfogadásának támogatására;

Racionalitás, az elemek összekapcsoltsága elszigeteltségükben

(a motivációs mechanizmus elemeinek eltérő időtartamúaknak kell lenniük

életciklus az örökkévalóig).

A szükségleteken és indítékokon kívül a motivációs mechanizmus a következőket tartalmazza:

1) igény - a szükségletek kielégítésének kívánt szintje,

determinisztikus viselkedés. A helyzet, a sikerek és a kudarcok befolyásolják. Ha ez megvalósul, akkor nagy valószínűséggel a szükségletek nem válnak indítékokká;

2) elvárások - egy személy értékelése az esemény valószínűségéről

esemény, amely konkretizálja az állításokat a helyzethez képest;

az a feltételezés, hogy egy tevékenység eredménye biztos lesz

hatások. Az elvárásokat és elvárásokat alaposan meg kell fontolni, hogy ne így legyen

demotiváló tényezővé válik;

3) létesítmények - pszichológiai hajlam, egy személy felkészültsége

bizonyos cselekvésekre egy adott helyzetben;

4) értékelések - a lehetséges teljesítési fok jellemzői

a szükségletek eredménye vagy kielégítése;

4) ösztönzők - előnyök, lehetőségek stb., amelyek kívül vannak

alany, amelynek segítségével kielégítheti szükségleteit, ha ez nem igényel lehetetlen cselekvéseket.

A motivációs mechanizmus a következőképpen működik:

1) a szükségletek megjelenése;

2) a belőlük érkező impulzusok észlelése;

3) a helyzet elemzése az elvárások, követelések, ösztönzők figyelembevételével (a közelmúltban

ugyanakkor elutasítható vagy elfogadható;

4) a motívumok aktualizálása (befoglalása);

Ez a folyamat történhet automatikusan, halmaz alapján, vagy racionális értékeléssel (az ingerben foglalt tudatos elemzés)

Ennek eredményeként a motívumok egy részét kiválasztják és frissítik, a többit pedig

konzervált vagy kiselejtezett.

5) egy bizonyos személyiségállapot (motiváció) kialakulása,

cselekvései kívánt intenzitásának meghatározása

(a motiváció mértékét) az adott szükséglet relevanciája, megvalósításának lehetősége, érzelmi kísérete, az indíték erőssége határozza meg);

6) konkrét intézkedések meghatározása és végrehajtása.

Az érdek önmagában nem lehet olyan erő, amely képes munkára késztetni az embert, ha nincs mód ennek megvalósítására. A motiváció folyamatában fontos, néha kulcsszerep az ösztönzés. Az idegen szavak szótára a következőképpen értelmezi ezt a fogalmat:

"Stimulus (lat. stimulus) - cselekvésre ösztönző, motiváló ok." Így az inger külső ösztönző minden olyan tevékenységhez, amely nem a munkavállalótól függ. A vezető feladata olyan munkakörülmények megteremtése, hogy az ösztönzés egy indíték felbukkanására irányuljon, pl. belső, szubjektív jelentőségű és a munkaerő-aktivitás-ösztönző alanya igényeit kielégítő.

Pszichológiai szempontból egy motívum, és nem önmagában az inger indukálja és irányítja az emberi tevékenységet. Az inger, az ingerlés, az ingerlés valami külső dolog az emberen. Az inger válhat indítékká, de lehet, hogy nem. Motívummá válik, amikor találkozik a „belsővel” - egy szükséglettel, egy szükségletrendszerrel vagy egy már kialakult indítékrendszerrel.

Az indíték a „külső” (inger) és a „belső” (a múltban kialakult szükséglet- vagy motívumrendszer) találkozásának terméke, vagy ahogy a pszichológusok mondják, az indíték tárgyiasult szükséglet. Ebben az értelemben minden motiváció nem anyagi, még akkor is, ha egy nagyon jelentős anyagi ösztönzővel járó találkozásból született. Ezt egy egyszerű képlettel lehet kifejezni:

inger + szükséglet = indíték.

Az ingerről is elmondható, hogy olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok működését váltják ki. Az ösztönzők bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, mindaz, amit az embernek fel lehet ajánlani tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne megszerezni. Az ember sok ingerre öntudatlanul reagál. Bizonyos esetekben előfordulhat, hogy reakcióját nem lehet tudatosan irányítani.

A különböző ingerekre adott válasz egyénenként eltérő. Ezért az ingereknek nincs abszolút értéke, ha az emberek nem tudnak reagálni rájuk. Erős infláció mellett tehát a bérek és a pénz nagymértékben elveszítik ösztönző szerepüket, és már korlátozottan felhasználják az embergazdálkodás keretei között. Különféle ösztönzők használata az emberek motiválására olyan ösztönző folyamatot biztosít, amely sokféle formát ölt. Az egyik leggyakoribb az anyagi ösztönzés. Ez utóbbi szerepe piaci helyzetben különösen jelentős. Itt fontos helyesen felmérni azt a helyzetet, amelyben az anyagi ösztönzőket végrehajtják, ne próbálja eltúlozni a képességeit, tekintettel arra, hogy egy személyt a szükségletek, érdekek, prioritások és célok nagyon összetett rendszere jellemez.

Az ösztönzők alapvetően különböznek a motivációtól. A különbség abban rejlik, hogy a stimuláció egy eszköz, amellyel motivációt lehet végrehajtani. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. Az oktatás, a képzés, mint az emberek motiválásának módszerei meghatározzák azt a helyzetet, amikor a szervezet tagjai érdeklődő részvételt mutatnak a szervezet ügyeiben, várakozás nélkül, vagy akár serkentő hatás nélkül végrehajtják a szükséges intézkedéseket.

Most, ha van elképzelése a szükségletről, az indítékról és az ösztönzésről, megfontolhatjuk a leghíresebb motivációs elméletek főbb rendelkezéseit és a munkaerő-aktivitás ösztönzésének jellemzőit.

1.2. A motiváció alapvető elméletei

A különböző országokban különböző modellek léteznek a munkaerő motiválására és ösztönzésére. Például Japánban a rangok hierarchiáján alapul. Az Egyesült Államokban a munkaösztönzési rendszer magában foglalja a szervezet stratégiai és taktikai céljainak indoklását, az egység és az egyes alkalmazottak céljainak ez alapján történő megállapítását, a célok eléréséhez szükséges eszközök megválasztását, az általános, konkrét és egyéni célok.

Alapként Maslow, Alderfer és McGregor viselkedési modelljeit használják leggyakrabban, amelyek célja az emberek viselkedésében meglévő "furcsaságok" magyarázata. Miért nem dolgoznak hatékonyan az éhező és gyakorlatilag hajléktalan polgártársak a társadalom érdekében – ez Maslow és Alderfer elmélete. McGregor elmélete segít megmagyarázni, hogy a dolgozók néha miért törik össze az "okos" gépeket, ahelyett, hogy keményen dolgoznának rajtuk.

De ha a történések lényegének egyszerű megértésétől a konkrét és hatékony vezetői cselekvések felé kell elmozdulni, vagyis ezek a problémák, amelyekkel a hazai vezetők többsége szembesül, akkor egyszerűen lehetetlen a motiváció alkalmazása nélkül. elmélet.

A motiváció elmélete két kategóriába sorolható: tartalomra és folyamatra. A motiváció tartalmi elméletei azon belső késztetések, az úgynevezett szükségletek azonosításán alapulnak, amelyek arra késztetik az embereket, hogy így cselekedjenek, és nem. Ennek szentelt munkái: A. Maslow, D. McClelland és F. Herzberg.

A motiváció folyamatelmélete modernebb, az emberek viselkedésére vonatkozó elképzeléseken alapul, figyelembe véve észlelésüket és tudásukat. A fő folyamatelméletek az elváráselméletek, a méltányosság-elmélet, valamint a motiváció Porter-Lawler és W. Vroom modellje.

Vizsgáljuk meg részletesebben az egyes elméletek tartalmát.

Maslow elmélete fiziológiai szükségletekre épül, amelyek kielégítése szükséges a várakozáshoz. Ide tartozik az élelem, víz, menedék és pihenés iránti igény. A biztonságra és a jövőbe vetett bizalomra van szükség. Ide tartozik a külvilágból érkező fizikai és pszichológiai veszélyekkel szembeni védelem igénye, valamint a fiziológiai szükségletek jövőbeni kielégítésében való bizalom; társadalmi szükségletek. Ide tartozik a szociális kapcsolatok iránti igény, a mások általi elfogadás érzése, a szeretet és a támogatás érzése; szükségletek tiszteletben tartása. Ide tartozik az önbecsülés, a személyes teljesítmény, a hozzáértés, a másoktól való tisztelet, az elismerés; önkifejezési igények. Ide tartozik az, hogy ki kell aknázni a benne rejlő lehetőségeket és fejlődni kell.

Rizs. 1.2. Maslow szükségletpiramisa

Maslow szerint a fiziológiai szükségletek közül a biztonság iránti igény akkor kerül előtérbe, amikor az ember meg akarja védeni magát az esetleges testi sértésektől, valamint a kedvezőtlen gazdasági körülményektől vagy a fenyegető emberi magatartástól. A következő szükséglet a lelki intimitás és szeretet iránti igény. Ennek kielégítése megköveteli az embertől, hogy elvtársi kapcsolatokat létesítsen, és meghatározza helyét a csoportban. Ezen szükségletek kielégítése a tisztelet és az önbecsülés szükségességét veti fel. Gyakran ezek a szükségletek fontosak az ember számára, éreznie kell saját jelentőségét, amelyet mások elismerése is megerősít. Maslow szükségleti hierarchiája azzal ér véget, hogy az embernek szüksége van önmaga megvalósítására, erősségei, képességeinek tartalékát tevékenységbe fordítani, sorsát teljesíteni.

Mivel az egyik szint szükségletei részben kielégítettek, a következő szint szükségletei válnak dominánssá. Fontos szem előtt tartani, hogy csak azok az ösztönzők motiválnak, amelyek a domináns szükségletet kielégítik. Például széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a hatékony munkavégzés fő tényezője a pénz: minél többet kap az ember, annál jobban dolgozik. Az ilyen hiedelem nem igaz, mert ha az embert például a közeli kapcsolatok igénye vagy az önmegvalósítás igénye uralja, akkor a pénz helyett olyan helyet választ, ahol ezt az igényét kielégítheti.

McClelland a legmagasabb szintek szükségleteire összpontosít, úgy vélte, hogy az embereknek három szükségletük van: hatalom, siker és összetartozás.

A hatalom iránti igény más emberek befolyásolására irányuló vágyként fejeződik ki. Amikor az embereknek szükségük van a hatalomra a legtisztább formájában, ez az elmélet szerint nincs hajlam a kalandozásra vagy a zsarnokságra, a lényeg az, hogy kinyilvánítsák befolyásukat.

A siker szükségletét nem elégítik ki az illető sikerének hirdetésével, ami csak megerősíti státuszát, a munka sikeres befejezésének folyamatával. Azok az emberek, akiknek magas a sikerigényük, mérsékelt kockázatot vállalnak, például olyan helyzeteket, amelyekben felelősséget vállalhatnak egy probléma megoldásáért, és konkrét jutalmat szeretnének az eredményeikért.

A bevonódási igényen alapuló motiváció meghatározza az emberek érdeklődését az ismeretségi társaság, baráti kapcsolatok kialakítása, mások segítése iránt.

Herzberg kéttényezős elmélete azon az elgondoláson alapul, hogy a higiéniai tényezőket és a motivációt meg kell különböztetni.

A higiéniai tényezők a munkavégzés környezetéhez kapcsolódnak. A higiéniai tényezők hiánya vagy elégtelensége miatt az ember elégedetlen a munkával. De ezeknek a tényezőknek a megfelelősége önmagában nem okoz elégedettséget a munkával, és nem motiválja az embert semmire. E tényezők közé tartozik a kereset, a munkakörülmények, az adminisztrációs politika, az ellenőrzés mértéke, a kollégákkal, a felettessel, a beosztottakkal való kapcsolatok.

A motiváció a munka természetéhez és lényegéhez kapcsolódik. A motiváció hiánya vagy elégtelensége nem vezet munkahelyi elégedetlenséghez, de jelenléte elégedettséget okoz, és teljesítmény javítására motiválja a dolgozókat.

A motiváció lehet a siker, az előléptetés, a munkaeredmények elismerése, a kreatív növekedés lehetősége, a nagy felelősség.

Az elvárások elmélete V. Vroom munkáihoz kapcsolódik, és azon a tényen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen feltétele annak, hogy egy személyt egy bizonyos cél elérésére motiváljunk. Ezenkívül az embernek hinnie kell abban, hogy az általa választott viselkedéstípus a kívánt kielégítéséhez vagy megszerzéséhez vezet.

Az elvárás egy személy becslése egy bizonyos esemény valószínűségére vonatkozóan. A motiváció elemzésekor az elvárások elmélete három összefüggés fontosságát hangsúlyozza: munkaráfordítás - eredmények - jutalom - jutalom - elégedettség.

Ha az emberek nem éreznek közvetlen kapcsolatot a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között, akkor a motiváció gyengül.

Az igazságosság elmélete azt feltételezi, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, és azt korrelálják más hasonló munkát végző emberek jutalmával.

Visszaállíthatja az igazságérzetet a ráfordított erőfeszítés vagy a kapott jutalom szintjének megváltoztatásával. Azok az alkalmazottak, akik úgy érzik, hogy túlfizetik őket, hajlamosak a munkaintenzitásukat változatlan szinten tartani, vagy akár növelni is. Az igazságosság elméletének alkalmazása akkor lehet sikeres, ha sikerül méltányos javadalmazási rendszert kialakítani, és ennek lehetőségeit elmagyarázni a munkavállalóknak.

A Porter-Lawler modell várakozáselmélet és méltányosságelmélet elemeit tartalmazza. Öt változó jelenik meg modelljükben: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom, elégedettség mértéke. E modell szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól, valamint szereptudatától függenek.

Porter és Lawler egyik legfontosabb megállapítása, hogy a teljesítmény elégedettséghez vezet. Úgy gondolják, hogy a sikerélmény elégedettséghez vezet, és javítja a teljesítményt. A kutatások alátámasztják Porter és Lawler azon véleményét, hogy a nagy teljesítmény az általános elégedettség oka, nem pedig következménye.

A bérek egyensúlyi szintjéhez képesti csökkenése esetén a munkaerő-piaci kereslet meghaladja a kínálatot. Ennek eredményeként az alacsonyabb béreket elfogadni hajlandó munkavállalók hiánya miatt betöltetlen állások képződnek.

Az első és a második esetben is helyreáll az egyensúly a munkaerőpiacon, és ez a piac a teljes foglalkoztatottság állapotába kerül. De a bérek nagysága nemcsak a munkaerő-kereslet és -kínálat ingadozásától függ, hanem a munkaerő minőségétől, képzettségétől és szakmai felkészültségétől is. Különböző fajták Az állások különböző mértékben lehetnek vonzóak az ember számára, más-más költségeket igényelnek szakmai oktatás Ezért a béreknek ösztönözniük kell például a kevésbé tekintélyes munkatípusok elvégzését, vagy kompenzálniuk kell az oktatás anyagi költségeit. Ezt a bérkülönbséget "kiegyenlítő különbségeknek" nevezik. ».

A Porter-Lawler modell következtetése az, hogy a produktív munka a szükségletek kielégítéséhez vezet.

Mindegyik elméletnek van valami különleges, jellegzetes, ami lehetővé tette, hogy az elméleti szakemberek és a gyakorlati szakemberek széles körben elismerjék, és jelentősen hozzájáruljanak a motivációval kapcsolatos ismeretek fejlesztéséhez. Az alapvető különbségek ellenére minden elméletben van valami közös, ami lehetővé teszi közöttük bizonyos párhuzamok megállapítását.

Valamennyi elmélet jellegzetessége, hogy tanulmányozzák a szükségleteket, és megadják azok osztályozását, lehetővé téve következtetések levonását az emberi motiváció mechanizmusára vonatkozóan. Az összes elmélet osztályozását összevetve megállapítható, hogy a különböző munkákban azonosított szükségletcsoportok és mechanizmusok bizonyos mértékig kiegészítik egymást.

A fenti motivációs elméletek mindegyike lefedi az ember munkához való hozzáállásának legfontosabb aspektusait, de egyik sem képes meggyőző magyarázatot adni a motiváció meglétére vagy hiányára, ami kivétel nélkül az élet minden esetére igaz lenne. A motivációs elméletek jelzik a személyzetbe bevont vezetőknek, hogy milyen irányban hajtsák végre a motivációs politikákat, de nem adnak egyértelmű recepteket konkrét cselekvésekre.

1.2. A munkaerő-ösztönzés lényege

A stimuláció (stimuláló hatás) olyan ösztönzők alkalmazásának folyamata, amelyek célja, hogy biztosítsák vagy az ember engedelmességét általában, vagy viselkedésének céltudatosságát. Ezt úgy érik el, hogy korlátozzák, vagy fordítva, javítják a képességét, hogy megfeleljen az igényeinek.

A stimuláció a következő fő funkciókat látja el:

Gazdaságos - hozzájárul a termelés hatékonyságának növeléséhez;

Erkölcsi - megteremti a szükséges erkölcsi és pszichológiai légkört;

Szociális - a munkavállalók bevételeit és kiadásait képezi.

Az ösztönzés alapelvei a következők:

Komplexitás, amely magában foglalja az összes típusának optimális kombinációját;

Egyéni megközelítés;

világosság;

Észlelhetőség;

Folyamatos új módszerek keresése;

Anti-ingerek alkalmazása olyan ösztönzőkkel együtt, amelyek csökkentik az eredmények iránti érdeklődést.

Az ösztönzők lehetnek aktuálisak (aktuálisak), amelyeket bérek segítségével valósítanak meg, és ígéretesek (karrierfeltételek, vagyoni részvétellel). Ez utóbbi hatékonyabb, ha az ember előtt nagy célok állnak, nagy a valószínűsége annak, hogy eléri őket, ha van türelme, céltudatossága.

Két lehetőség van a stimulációra - lágy és kemény.

A merev stimuláció bizonyos cselekvésekre kényszeríti az embereket, és egy bizonyos minimumértéken (félelem) alapul.

Példaként említhető a darabbér vagy a végeredmény kifizetése (esetleg nem kapják meg), a szociális védelem hiánya (jelenléte gyengíti az ösztönzést és a mechanizmust).

A puha ösztönzők a tevékenységekre való ösztönzésen alapulnak

megfelelés a maximum értékkel. Eszköze például a szociális csomag (juttatások, garanciák).

A motivációs mechanizmus kialakításánál figyelembe kell venni az ember típusát (primitív, gazdasági, szociális, spirituális).

A motivációs mechanizmus ideális változata azt feltételezi, hogy a belső

az indítékoknak (vágyaknak) elsőbbséget kell élvezniük a külső pozitív motívumokkal szemben (indukálás), ezek pedig a külső negatív indítékokkal (kényszer) szemben.

Az ösztönzők lehetnek differenciált (egy inger a tevékenység számos aspektusára hat, de eltérő módon) és differenciálatlan (mivel a cél speciális ingert igényel) hatású.

Az emberek motiváltabbak, ha világos elképzeléssel rendelkeznek a feladatról, megfelelnek a munka követelményeinek, csapattámogatásban, képzési lehetőségben részesülnek, a vezető segítséget nyújt, érdeklődést és tiszteletet mutat személyiségük iránt, cselekvési jogot biztosít. függetlenül a sikert kellően elismerik, különféle ösztönzőket alkalmaznak, mert ugyanazok unalmasak.

Az ösztönzők alkalmazásának folyamata a termelés megszervezésének és irányításának különböző szakaszaiban is eltérő legyen. Az ösztönzők leginkább az áruk gyártásával és piacra szállításával foglalkozó termelőegységekben terjedtek el. A munkatársak motivációja és ösztönzése jelentős hatással van munkájuk olyan fontos jellemzőinek alakulására, mint a munkavégzés minősége, hatékonysága, szorgalom, szorgalom, kitartás, lelkiismeretesség stb.

Az ideális munkakörnek:

célja van, pl. bizonyos eredményhez vezet;

a munkatársak fontosnak és megérdemeltnek ítélik meg;

lehetővé tegye a munkavállaló számára a végrehajtásához szükséges döntések meghozatalát, pl. autonómiának kell lennie (határok között);

visszajelzést adni a munkavállalónak, értékelni kell munkája hatékonyságától függően;

a munkavállaló szempontjából méltányos díjazást hozzon.

Ezen elvek szerint megtervezett munka belső elégedettséget nyújt. Ez egy nagyon erős motivációs tényező, amely serkenti a munka minőségét, és az igények növekedésének törvénye szerint összetettebb munkavégzésre is ösztönöz.

A stimuláció, mint a munkaerő-magatartás befolyásolásának módszere a motiváción keresztül történik. Ösztönzés esetén a munkára való ösztönzés a munkaerõfeszítések kompenzációja formájában jelentkezik. Az ösztönzésen keresztüli hatás általában erősebb, mint a közvetlen hatás, szervezetében azonban bonyolultabb, mint az utóbbi. Az ösztönzők „anyagira” és „erkölcsire” való felosztása feltételes, mivel összefüggenek egymással. Például a jutalom egy alkalmazott elismeréseként, érdemeinek értékeléseként is működik, és nem csupán anyagi jutalom a munka eredményéért. Előfordul, hogy az alkalmazottak szociálisan orientáltabbak, egy bizonyos közösséghez tartoznak, és a presztízs erősebb, mint a pénzbeli jutalom irányultsága.

1.4 Motiváció és stimulálás módszerei

Különféle motivációs módszerek léteznek. Három fő: gazdasági, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív.

1.4.1. Gazdasági módszerek

Fontolja meg a legnépszerűbb gazdasági motivációs módszereket.

A munkabér mellett a teljesítményen alapuló készpénzes kifizetések (bónuszok) vagy speciális egyéni jutalmak kellenek a munkavállaló értékének elismeréseként” – mondja Tatyana Kostyaeva, a Planet Fitness Group HR osztályának vezetője.

A munkáltatónak joga van különféle típusú prémiumokat, juttatásokat és ösztönző kifizetéseket megállapítani. Ennek az eljárásnak figyelembe kell vennie a munkacsoport véleményét. Emellett a munkáltató a munkaszerződésben meghatározhatja az anyagi ösztönzés rendszerét.

A bónuszokra vonatkozó rendelkezés a teljes bónuszrendszer alapja. Az adminisztráció vagy külön dokumentumként, vagy szerves részévé teszi munkaszerződés. A cég önállóan fejleszti. A vezetés a Szabályzatban megjelöli a jutalmazható munkavállalói kategóriákat, a kifizetések fajtáit (éves, negyedéves, havi, ünnepnapi), a feltételeket, forrásokat, célokat és egyéb szempontokat az ösztönzés mértékének meghatározásához. A társaság vezetése ebben a dokumentumban megjelöli a prémiumok kifizetéséért felelős személyt és azokat a dokumentumokat, amelyek alapján azok kifizetését végzik. Minden kritériumot egyértelműen meg kell határozni.

A jogalkotók úgy határozták meg, hogy a prémium egyszeri is lehet, vagyis azt nem kell a vállalkozás bérrendszerének biztosítania. A hatóságok általában korlátozott számú alkalmazottnak fizetik ki a munkában elért eredményekért: racionalizálási javaslatok, találmányok, szolgálati idő, sikeres egységmunka stb. Ilyen bónusz csak a munkáltató döntése alapján kerül kiadásra. A munkavállaló a kollektív szerződésben foglaltaktól eltérően annak kifizetését nem követelheti. Az egyszeri jutalmakról nincs vita, mert a munkatársak tudják, hogy kiemelt érdemekért ítélik oda. Emlékeztetni kell azonban arra, hogy a monetáris motiváció természeténél fogva "telítetlen", és az ember gyorsan megszokja az új, magasabb fizetési szintet. Ez a fizetési szint, amely még tegnap motiválta őt a magas munkajövedelemre, nagyon hamar megszokottá válik, és elveszti motiváló erejét. Ezért fontos más motivációs módszerek alkalmazása.

Az ajándékok különleges helyet foglalnak el a munkatársak motivációjának rendszerében. „Ha alkalmazottainknak ugyanazt az ajándékot adjuk, mint ügyfeleinknek, nagy valószínűséggel nem fogják értékelni őket” – mondja Elena Zhulanova, a TNT Express oroszországi humánerőforrás vezetője. "Valószínűbb, hogy olyan érzés lesz, hogy a fel nem használt egyenlegeket eladják." Az ajándék értékének arányosnak kell lennie az eredmény értékével, bár egyes cégek a fizetés arányában határoznak meg értékmércét. De nem mindig van értelme a költségekre koncentrálni: a legjobb ajándék az, amely felhívja a figyelmet az ember személyiségére: egy fotókollázs, valami, ami a hobbijához kapcsolódik, stb.

A szolgálati időért járó kompenzáció és prémiumok.

A személyzet fluktuációjáról mint negatív jelenségről szokás beszélni. A valóságban ez nem mindig van így. Előfordul, hogy egy vállalkozás személyzeti politikája éppen a nagy fluktuáció ösztönzése, a legjobbak megtartásának és a fizetésképtelen munkavállalók távozásának biztosítása. Egyes esetekben ez a megközelítés gazdaságilag indokolt.

Ha azonban egy vállalkozás érdekelt abban, hogy az alkalmazottak a munkahelyükön maradjanak, érdemes a megfelelő mechanizmusokat átgondolni a kompenzációs tervben. A szolgálati időért járó kiegészítő kifizetésekről, valamint a bónuszokról beszélünk.

A hatékony munkavégzést és a munkahelyhez való kötődést ösztönző egyik fő motiváló tényező, mint már említettük, a munkáltató által a karrier, a személyes és szakmai fejlődés lehetőségei. Egy modern ambiciózus ember (akár férfi, akár nő) három-öt évente úgy érzi, hogy „feljebb” kell költöznie. Sajnos a modern orosz üzlet úgy van megszervezve, hogy nem minden vállalkozás képes vonzó karrier létrát építeni alkalmazottai számára. Ebből kifolyólag a munkaerőpiacon egyre gyakrabban tapasztalhatunk munkahelyváltást a kilátástalanság miatt ugyanitt.

Ezt a problémát részben megoldhatja a cégnél eltöltött idő után fizetett pótlék. Főleg, ha ez a pozíció megnevezésének megváltozásával jár együtt, például „menedzser”, „felsőbb vezető”, „vezető menedzser” stb. Ha valaki tudja, hogy sikeres munkája esetén minden alkalommal ilyen előléptetésben részesül. két-három év, akkor csökken a helyváltoztatási kedv.

Ami a bónuszokat illeti, nagyon kellemes, hosszan tartó „jelzésként” szolgálnak a munkáltatónak, megmutatva, mennyire becsüli munkatársait. Furcsa módon a bónuszrendszer nem feltétlenül vezet jelentős személyi költségek növekedéséhez. Különböző tantermekben a következő kísérletet hajtottuk végre: két kompenzációs terv közül választhattak a résztvevők. Az első stabil, a piaci átlagot kissé meghaladó havi béreket feltételezett. A második ugyanilyen stabil fizetést tartalmazott, de az elsőnél 15 százalékkal alacsonyabb, de évente egyszer a munkavállaló az első tervhez képest „alulfizetett” teljes összegének megfelelő prémiumot kapott. Jól látható, hogy a évi összbér mindkét esetben azonos. Csak a második változatban egy részét nem havonta, hanem egyszerre fizették ki. Könnyen kiszámolható, hogy egy ilyen bónusz csaknem kétszerese egy havi fizetésnek. Általában a felmérésben résztvevők több mint fele a második lehetőséget részesíti előnyben, ezt a következőképpen magyarázza: „Nekem személy szerint nehéz pénzt megtakarítani, de itt a cég ezt megteszi helyettem.” Ebben az esetben a nők általában a második modellre, a férfiak pedig az elsőre hajlanak.

A nagy bónuszok egyszerre két motiváló tényezőként működnek: legalább egy évre „kötözik” a munkavállalót a céghez, és hosszú időre inspirálják a kapott, drága vásárlásra fordított nagy összegről vagy pl. , utazás

Ingyenes ebédek.

Az ingyenes ebéd nagyszerű módja annak, hogy az alkalmazottak lojálisak maradjanak, és megköszönjék nekik a jól végzett munkát. Tom Brocks, a New York-i székhelyű Central Hudson Gas and Electric részlegének emberi erőforrásokért felelős alelnöke remek módot talált arra, hogy kifejezze elismerését az alkalmazottak felé. Nem is kellett messzire mennie: történetesen a szomszédban, ugyanabban az utcában volt, mint Brocks irodája, a Culinary Institute of America (CIA) üzletlánc egyik étterme.„A munkatársaink elég gyakran kapnak CIA-ajándékutalványt. Megszokták ezt, és az ingyenes ebédet egyszerűen köszönetnek tekintik. Ezt a gyakorlatot nem tartjuk szokatlannak – magyarázza Brox. - Kezdetben az ajándékutalványt az új ötletek jutalmaként tekintették a munka hatékonyságát javító program részeként. Ekkor döntöttünk úgy, hogy az ünnepek előtti kiegészítő jutalomként és az egész éves teljesítmények jutalmaként adjuk ki őket.” Sok munkáltató egyetért azzal a népi bölcsességgel, hogy a szívhez a gyomron keresztül vezet az út. A menedzserek a kulináris vívmányokat nemcsak a személyzet köszönetére használják, hanem a csapatszellem és az alkalmazottak hűségének erősítésére is.

Ginny Fitzgerald a Yarde Metals, egy rozsdamentes acél- és alumíniumértékesítő vállalat felügyeleti asszisztense. Arról beszél, hogy cége vezetése az ebédre való meghívást az alkalmazottak jutalmazására használta fel.

1.4.2. Szociálpszichológiai módszerek

Kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban. A feladat nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, és gyakran a megoldásához szakemberek - pszichológusok és tanácsadó szakemberek - szolgáltatásait veszik igénybe. Ha a csapat mérete megengedi, a vezetőnek néha meg kell próbálnia nem munkahelyi témákról beszélgetni a beosztottakkal.

A siker megosztása.

A vállalat sikerének megosztása az alkalmazottakkal több. Mint az elismerés kifejezése vagy akár a készpénzes bónusz. Amikor az emberek úgy érzik, hogy hozzájárulnak egy vállalat eredményéhez, tovább maradnak hűségesek ahhoz, és nagyobb felelősséget vállalnak munkájukért.

Részvétel az innovációban.

Az innovációban való részvétel olyan, mint egy kétirányú utca. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy megbíznak és megbecsülnek, különösen akkor, ha néhány ötletet figyelembe vesznek, vagy ami még jobb, a gyakorlatba is átültetnek.

Küldetés, mint jutalom. Azok számára, akik gyakran utaznak hivatalos ügyben, az üzleti út egyáltalán nem jutalom. De egy alkalmazott, aki állandóan az irodában ül, úgy élvezheti az utazást, mintha nyerne a lottón.

Munkahely.

A dolgozók munkájának termelékenysége és hatékonysága szorosan összefügg a munkakörülményeikkel. Minden számít: a munkaterület, a felszerelés, a légkondicionálás megléte vagy hiánya, még a bútorok kényelmének mértéke is.

Zene a munkahelyen.

A munkahelyi zene összetett kérdés. Egyesek számára a zene elvonja a figyelmét, másoknak éppen ellenkezőleg, segít a jobb munkavégzésben. Ha megengedte alkalmazottainak, hogy zenét hallgatjanak a munkahelyükön, kérdezze meg, hogy mindenki egyetért-e ezzel. Ellenkező esetben olyan hangerőn kell tárgyalnia a zene szerelmeseivel, amely nem zavarja a szomszédokat.

Buli

A munkahelyi buli éppolyan elkerülhetetlen, mint az évszakváltás. Ha érdekesek, nagy motivációt adnak, lehetőséget adva az embereknek arra, hogy jobban megismerjék egymást és jól érezzék magukat.

Vitatható, hogy ez megfelel-e az érzelmi szükségleteknek, de manapság sokak számára a munka jelenti a kommunikáció nagy részét. Azok számára, akik szeretik a társasági életet, a bulik mindig szórakoztatóak lesznek, és segítenek jobban értékelni a munkáját.

A motiváció és stimuláció szociálpszichológiai módszerei a következő fő elemeket tartalmazzák.

Először is, olyan feltételek megteremtése, amelyek között az emberek megtapasztalják

szakmai büszkeség a rábízott munkában való részvételre, személyes

felelősséget annak eredményeiért.

Másodsorban a kihívás jelenléte, lehetőséget adva arra, hogy a munkahelyén mindenki megmutathassa képességeit, jobban megbirkózzon a feladattal, érezze saját fontosságát. Ehhez a feladatnak tartalmaznia kell egy bizonyos mértékű kockázatot, de a siker esélyét is.

az alkalmazottak felhatalmazást kaphatnak arra, hogy aláírják azokat a dokumentumokat, amelyekhez hozzájárultak.

Negyedszer, a nagy megbecsülés, amely lehet személyes és nyilvános.

A személyes értékelés lényege, hogy különösen kitüntetett munkatársak

különjelentésekben szerepeltek a szervezet vezetésének, bemutatták neki, és az adminisztráció személyesen gratulált ünnepek és családi randevúk alkalmából. Hazánkban ez a gyakorlat még nem terjedt el.

A nyilvános értékelés magában foglalja a köszönetnyilvánítás lehetőségét,

értékes ajándékok, díszoklevelek, jelvények adományozása, a Díszkönyvbe és a Dísztáblába kerülés, kitüntető címek adományozása, a szakma legjobbjai címe stb.

Ötödször, a szociálpszichológiai módszerek magukban foglalják a magasabb célokat, amelyek hatékony, néha önzetlen munkára ösztönzik az embereket. Az elért elégedettség kihat a hasonló helyzetekben a jövőbeni viselkedésre.

Hatodszor, erkölcsileg serkentik az olyan pszichológiai pillanatokat, mint pl

a kölcsönös tisztelet, bizalom, a személyes érdekek iránti törődés légkörének megteremtése,

az ésszerű kockázat ösztönzése, a hibákkal és kudarcokkal szembeni tolerancia és így tovább.

Hetedszer, az esélyegyenlőség biztosítása mindenki számára, beosztástól, hozzájárulástól, személyes érdemtől függetlenül, a bírálattól tilos területek felszámolása.

Az ösztönzők egyik formája valójában a fentieket egyesíti. Előléptetésről beszélünk, amely egyszerre ad magasabb fizetést (gazdasági ösztönző), valamint érdekes és tartalmas munkát (szervezeti ösztönző), és egyben az egyén érdemeinek, tekintélyének elismerését is tükrözi a magasabb státuszú csoportba kerülés révén (morális ösztönző) .

Ez a motivációs módszer azonban belsőleg korlátozott: nem sok magas beosztású pozíció van a szervezetben, főleg szabadok; nem minden ember képes vezetni, és nem mindenki törekszik rá, és mindenekelőtt az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel. Ugyanakkor, amikor kevés az üresedés, a munkahely elvesztésétől való félelem elégséges, bár nem ideális ösztönző egy kívánatos termelő biztosítására. Szem előtt kell tartani, hogy a felsorolt ​​szervezeti és erkölcsi, pszichológiai tényezők a hivatali idő függvényében eltérően motiválnak, de azután

5 évig egyik sem ad megfelelő motivációt, így esik a munkával való elégedettség.

1.4.3. Szervezési és adminisztrációs módszerek

Karrier.

Az emberek szeretik azt gondolni, hogy karrierjük előrehalad. Már a felelősség kismértékű növekedése is pozitív lendületet ad. A karrier nagy motiváció. Minél gyakrabban helyezkednek el a karrierlétra fokai, minél változatosabbak a címek, annál több a lehetőség a folyamatos növekedésre. A folyamatos növekedés pedig elősegíti a tapasztalt munkatársak megtartását a cégnél, és lehetőséget teremt arra, hogy mindenkit a sivatagja szerint jutalmazzunk meg. Ez az áramkör jól működik.

Szakmai fejlődés.

Minden létező motivációs elmélet két különböző fogalomként beszél az előléptetésről és a szakmai növekedésről, mivel az első tényező egy adott szervezet keretein belül működik, a második pedig a munkahelyváltáshoz járul hozzá. A szakmai növekedés faktora azonban kiválóan használható egy nagyvállalaton belül, ahol lehetőség nyílik az egyik tevékenységi területről a másikra való áttérésre.

Rugalmas munkarend.

NÁL NÉL utóbbi évek Egyre erősödő tendencia társul a csúcsidőszakok enyhítésére irányuló vágyhoz, amely rugalmas munkaidőként vált ismertté.

Rugalmas munkarend - olyan rendszer, amely egy bizonyos ideig kötelező munkahelyi jelenlétet és heti meghatározott számú óra ledolgozását jelenti. A munkavállalók azonban maguk szabályozhatják a munkanap kezdetének és végének időpontját.

A rugalmas munkaidő hatékony eszköz a munkavállalók motiválására, mivel az alábbi előnyöket nyújtja:

1) Pontosan lehetővé teszi a munkavégzést, amikor az emberek a legproduktívabbak (a „baglyok” ne jöjjenek 8:00-ra, a „pacsirták” pedig korábban kezdhetik a munkanapot);

2) Lehetőséget ad az alkalmazottaknak a munkaidő beosztására.

Csapat létrehozása.

Napjaink egyik legnépszerűbb motivációs stratégiája a csapatépítés. A vezető által vezetett csapatban dolgozni a helyes elv. A csapat létrehozása során a következő célokat kell követni:

Érezze az alkalmazottakkal, hogy hozzájárulásukat értékelik;

Ismerjék fel, hogy egyetlen cél sem érhető el mindazok részvétele nélkül, akik ebben az irányban dolgoznak, függetlenül a hierarchiában elfoglalt pozíciójuktól;

Teremtse meg a tisztelet és bizalom légkörét a csapattagok között;

Hatékonyabb kommunikáció biztosítása az alkalmazottak között.

A csapatok egy közös cél által egyesített embercsoportok, amelyek minden csapattag képességeit és az egyesült csoport képességeit használják fel ennek elérésére.

1.5 A javadalmazás mint a személyzet motiváló tényezőjének lényege

A pénz a legkézenfekvőbb módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza alkalmazottait. A hatékony cselekvés motiválásához szükséges pénzösszeg ellentmondó becslései az emberi kapcsolatok elméletének hajnaláig nyúlnak vissza. Ennek az elméletnek a támogatói azt állítják, hogy az emberek társadalmi szükségletei kiemelkedő fontosságúak, míg a tudományos menedzsment elméletének hívei szerint az anyagi és gazdasági jellegű jutalmak szükségszerűen a motiváció növekedéséhez vezetnek.

A javadalmazás racionális formáinak és rendszereinek megválasztása a piaci viszonyok között minden vállalkozás számára nagy társadalmi-gazdasági jelentőséggel bír. A munkavállalók javadalmazási formái és rendszerei a vezetés minden szintjén megteremtik az anyagi alapot a humán tőke fejlesztéséhez, a munkaerő ésszerű felhasználásához, hatékony irányítás minden kategória személyzete. A személyi állomány díjazása vagy az alkalmazottak ellentételezése a ráfordított erőfeszítésekért igen jelentős szerepet játszik a munkaerő-források vállalkozásokhoz való vonzásában, a szükséges szakemberek motiválásában, alkalmazásában és megtartásában egy szervezetnél vagy cégnél.

A nem hatékony vagy méltánytalan javadalmazási rendszer elégedetlenséget válthat ki a munkavállalókban mind a jövedelem nagyságával, mind a jövedelemmegállapítási és -elosztási módszerekkel, ami végső soron a munka termelékenységének, a termékminőség csökkenéséhez, a munkafegyelem megsértéséhez stb. A szabadpiaci viszonyok között a kialakult bérrendszerrel elégedetlen dolgozók egyszerűen nyílt konfliktusba keveredhetnek a cég vezetésével, abbahagyják a munkát vagy sztrájkot szervezhetnek, amit a hazai vállalkozások valós gyakorlata is az utóbbi időben megerősít.

A munkavállalók javadalmazásának kapcsolata egyes szervezetek termelési tevékenységének tényleges eredményeivel az általuk alkalmazott bérformák és -rendszerek segítségével valósul meg. Meghatározzák az egyes alkalmazottak javadalmazásának a munkavégzés teljesítményétől való függésének mechanizmusát. Bármely szervezetben egy adott vállalkozó által ráfordított munkaerő kifejezhető az általa ledolgozott munkaidő mennyiségével vagy az előállított termékek, az elvégzett munka vagy a nyújtott szolgáltatások mennyiségével. Attól függően, hogy milyen közgazdasági mutatókkal mérik a munkaerő költségeit vagy eredményeit, szokás különbséget tenni a személyzet időalapú és darabmunkás javadalmazási formái között. Időarányos fizetés esetén a munkavállaló díjazásának mértéke a ténylegesen ledolgozott munkaidőtől, darabmunkánál pedig a munka és az elvégzett szolgáltatások mennyiségétől függ.

A modern gyakorlatban gyakran alkalmaznak vegyes bérezési rendszereket - minden alkalmazott javadalmazásának egy része a csoport teljesítményétől függ (általában változó), a másik része pedig egyéni jellemzők(állandó fizetés).

A vámmentes bérrendszer a dolgozó keresetét teljes mértékben a teljes munkaerő végső teljesítményétől teszi függővé. Ezért ez a rendszer csak ott alkalmazható, ahol ezek az eredmények pontosan meghatározhatók, és közös érdek és felelősség van a vajúdás végeredményéért. A dolgozók meghatározott képesítési szintet kapnak, de ennek megfelelő tarifa nem kerül meghatározásra.

A jutalékos javadalmazási rendszert a megállapodások és szerződések alapján dolgozó munkavállalók esetében alkalmazzák. Ebben az esetben a kifizetést a vállalkozás által a munkavállaló által előállított termékek (szolgáltatások) értékesítéséből származó bevétel fix része formájában állapítják meg.

A változó béren alapuló javadalmazási rendszer azt feltételezi, hogy az adott hónap munkájának eredménye alapján a következő hónapban új fizetések alakulnak ki a szakemberek számára.

Kisvállalkozások javadalmazási rendszerei, melynek tárgya szolgáltatásnyújtás, tanácsadás, mérnöki munka, lehetőség van ún.

Az emberek hajlamosak összehasonlítani magukat másokkal. Korrelálják a fizetésük nagyságát a körülöttük lévőkével. Az elvégzett munka díjazásával kapcsolatos igazságtalanság érzése súlyosan ronthatja a motivációt. A tisztességes javadalmazási politikának jó oka van. Jelenleg az egyik legerősebb ösztönző a munkában az a felismerés, hogy az Ön munkáját – a kollégák erőfeszítéseitől eltérően – méltányosan értékelik.

Meg kell érteni, hogy a munkavállaló jutalmazása lehetőséget ad neki, hogy érezze fontosságát.

Fizetés a munkakörülményekért.

A kedvezőtlen munkakörülményeket, ha azok javítása gyakorlatilag nem lehetséges, elsősorban a pihenőidő növelésével, a munkahelyi térítésmentes étkezéssel, valamint megelőző és terápiás intézkedésekkel kell a munkavállalóknak kompenzálniuk. A műszakfizetés az esti és éjszakai műszakban végzett munkavégzésre vonatkozik. A műszak alatti foglalkoztatás szintjéért felárat főként a többgépkezelők, beállítók és javítószemélyzetek esetében vezetik be. A szakmák (funkciók) kombinálásakor is felárat állapítanak meg.

Juttatások.

Normát meghaladó termelékenységi pótdíjra darabbér formájában kerülhet sor, ha a normatíva túlteljesítésének oka az volt, hogy a munkavállaló ezt a munkát az átlagot meghaladó mértékben tudja elvégezni. A hatékonyság javításához való személyes hozzájárulásért jutalmakat állapítanak meg: 1) a műszaki és technológiai fejlesztést célzó racionalizálási javaslatok szerzői; 2) a munkaszervezés, a termelés és az irányítás javítására irányuló javaslatok szerzői; 3) a műszaki és szervezeti innovációk megvalósításában közvetlenül részt vevő dolgozó szakemberek és vezetők.

A fizetésen kívül van egy másik motivációs eszköz is -

cégen belüli juttatások:

1) az orvosi szolgáltatásokért a társaság általi fizetés; 2) biztosítás tartós rokkantság esetére; 3) a munkavállaló munkavégzési helyére és onnan történő utazásának költségeinek teljes vagy részleges kifizetése; 4) munkavállalóinak kamatmentes vagy alacsony kamatozású kölcsönök biztosítása; 5) a társaság közlekedési eszközeinek használati jogának megadása; 6) nyaralás; 7) klubtagság;

8) tanácsadás jogi, pénzügyi és egyéb kérdésekben; 9) étkezés munka közben; 10) egyéb kiadások.

1.6 Épületrendszerek módszertana és gyakorlata

a személyi motiváció ösztönzése és kialakítása

Elég sokat írtak már az ösztönző rendszerek kiépítésének és a munkatársak motivációjának alakításának módszertanáról. Mire szeretnél elsősorban figyelni? Mindenekelőtt az a tény, hogy az orosz vezetők saját értékelési, ösztönzési és motivációs modelleket próbálnak felépíteni, a tevékenység sajátos feltételei alapján. Vegyünk egy példát.

A Russzkaja Korona cégcsoportban az alulról építkező alkalmazottak havonta esnek át tanúsítási eljáráson. Az a szervezet, amelynek munkája az ügyfelek vonzására és kiszolgálására, szolgáltatások értékesítésére épül, egyszerűen nem engedheti meg magának, hogy félévente vagy évente értékelje az ilyen személyzetet, különben elveszik a munkájuk feletti ellenőrzés.

A junior alkalmazottak értékelésének leggyakoribb kritériumai a munkavállaló munkaviszonyának alábbi mutatói:

A vállalt kötelezettségek teljesítése

A munka minősége,

Függetlenség a munkahelyen

kompetencia,

Megbízhatóság,

a munkához való hozzáállás,

Hozzáállás a szakmához

Fegyelem,

Szakmai fejlődésre való törekvés

Kapcsolatok a kollégákkal

Kapcsolatok az ügyfelekkel.

A hatályos jogszabályok értelmében a közalkalmazott 2 évenként többször és 4 évnél ritkábban igazolható. Ebben az esetben felesleges a minősítés oktató és motivációs funkcióiról beszélni. A megvalósítás időzítése és formája nullára csökkenti őket. A tanúsítás azonban továbbra is bizonyos szerepet tölt be a közszolgálatban, de ez egy másik tanulmány témája.

De a legérdekesebb dolog az, hogy ha a tanúsítás nem kötelező a szövetségi törvény vagy más szabályozási jogi aktus szerint, de végrehajtását a szervezet helyi szabályozási aktusa írja elő, akkor azt az általános szabályok szerint kell elvégezni. a volt Szovjetunió törvényei határozták meg (például az ipari, építőipari, mezőgazdasági, közlekedési és hírközlési vállalkozások és szervezetek vezetőinek, mérnöki és műszaki dolgozóinak, valamint egyéb szakembereinek tanúsítási eljárásáról szóló szabályzat, amelyet a Tanács határozatával hagytak jóvá. A Szovjetunió Állami Tudományos és Technológiai Bizottsága és a Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága, 1973. október 5., 470/267. sz.). Ez pedig azt jelenti, hogy a kereskedelmi szervezeteknek, miközben törvényben rögzítik az igazolási eljárást, gondoskodniuk kell arról, hogy az megfeleljen a „fejlett szocializmus alapelveinek”. Úgy gondolom, hogy itt a további megjegyzések nem lennének helyénvalóak. Nyilvánvalóan komoly fejlesztésre szorul a közszolgálati rendszer, többek között a köztisztviselők értékelésének új modelljének kialakítása szempontjából.

Az Russian Crown társaságban minden kategóriájú biztosítási ügynök (a főspecialista kivételével), ügyfélszerzési menedzser és ügyfélszolgálati vezető rendelkezik minősítéssel. Ezt a munkavállalói kategóriát havonta egyszer értékelik. Egy olyan szervezet számára, amelynek munkája az ügyfelek vonzására és kiszolgálására, szolgáltatások értékesítésére épül, valószínűleg egy ilyen ciklikus értékelés az optimális.

A hitelesítési bizottságba egy tevékenységi körhöz tartozó alkalmazottak csoportját hívják meg közvetlen felettesükkel. A nagy zsűri pedig a közölt adatok alapján értékeli minden dolgozójának eredményét ennek a csoportnak a jelenlétében. Igyekeznek elérni, hogy minden felsővezető havonta legalább egy értékelésen részt vegyen, „tiszteletbeli elnökként”, különösen akkor, ha tudja, hogy az általa felügyelt irány megbukott a beszámolási hónapban. És alapvetően a bizottságba tartoznak az osztályvezető és a feletti vezetők, valamint a vállalat legidősebb alkalmazottai; csak az alkalmazottak, akiket megbecsülnek, a gyakornokok, akik a személyzeti tartalékban vannak; bizottság titkára - a személyzeti osztálynak az igazolt irányért felelős alkalmazottja. A bizottság nem állandó, tagjai negyedévente egyszer változnak, mert. a jutalék hetente egyszer, tulajdonképpen az egész munkanapon dolgozik. A bizottság létszáma 3-5 fő. Az irány dolgozóinak létszáma nem haladja meg a 20 főt; havonta legfeljebb 200 embert kell tanúsítani – ez a kategória alulról szerveződő személyzetének maximális száma.

Részletesen felmérik az erősségeket és gyengeségeket, az egyes alkalmazottak potenciáljának kiaknázásának mértékét, tevékenységének konkrét eredményeit. Azonosítják az irányzat legjobb alkalmazottját, akit azonnal jutalmaznak, és a legrosszabb alkalmazottat, akinek a következő hónapban egy személyes kurátor felügyelete mellett kell dolgoznia (előterjeszti javaslatait az alkalmazott további felhasználására a következő tanúsítás).

A Tanúsító Bizottság azonosítja azokat a munkavállalói csoportokat is, akik következetesen és eredményesen dolgoznak, következetesen dolgoznak és változó sikerrel dolgoznak. Az „eredménykövetkezetesen” dolgozók között nemcsak a tervet túllépő, hanem a megvalósításhoz kreatívan közelítő munkatársak is szerepelnek. Valamelyik csoporthoz való tartozásától függően a munkavállaló havi sávos jövedelmet kap, és a megfelelő kiváltságokat élvezi.

A munkaügyi felmérés eredményeit és a tanúsító bizottság minden alkalmazottra vonatkozó kívánságát belső kommunikáción keresztül teszik közzé, és a szervezet bármely alkalmazottja számára hozzáférhetők. Így a tanúsítás ebben az esetben nemcsak a személyi teljesítményértékelés egyik elemeként működik, hanem a munkaerő-motiváció és -ösztönzés egyik elemeként is. Ebben a verzióban ez nem formális. Az eljárás elején a meghatározott személyi kategóriájú alkalmazottak beszámolnak a havi munkaterv végrehajtásáról, jelentését a közvetlen vezető megjegyzései egészítik ki. A minősített személy nemcsak a zsűri kategorikus ítéletét hallhatja, hanem azt is, hogy a tanúsító bizottság tagjaiként a szervezet tekintélyes embereitől szakmai értékelést kapjon munkájáról, részt vegyen saját értékelésében. , forduljon a szervezet felső vezetéséhez, ha nem ért egyet a végső következtetésekkel.

A kollégák tanúsításnál való jelenléte és a tanúsítás eredményeivel kapcsolatos információk elérhetősége erős motivációs tényező a produktív munkához. Természetesen ilyen nyitottság mellett be kell tartani az objektivitás és a korrektség elvét. Nem lehet egyformán elítélni például azt a munkavállalót, aki tapasztalat hiányában nem teljesítette a tervet, és azt a munkavállalót, aki a munkaidőt személyes érdekeinek megfelelően használta fel. A legrosszabb alkalmazott azonosítása nem lehet ennek a folyamatnak a vége. De ha még mindig létezik, akkor segíteni kell neki. És itt jelentős szerepe van egy személyes kurátornak, aki a következő hónapban nem csak ellenőrzi ennek az alkalmazottnak a munkáját, hanem segíti annak optimális felépítését az egyéni terv teljesítéséhez. A személyi gondnok a többletmunka után a havi jövedelemhez egyéni juttatást kap. Ennek a juttatásnak alsó és felső határa van, és a felügyelt munkavállaló havi munkájának eredménye alapján kerül megállapításra.

A személyi értékelésnek nyilvánosnak kell lennie.

Mivel ebben az esetben nemcsak a lelkiismeretes dolgozók nyernek, hanem a szervezet teljes állománya is, ami láthatóvá válik a munka sikerei és hiányosságai, a szervezet fejlődésének dinamikája, az üzleti élet informális megközelítése, a vezetők érdeklődése minden szinten. A havi díjazás nyilvános meghatározása pedig azt mutatja, hogy az alkalmazottak a szervezet vezetése érdekelt a „mindenkinek a munkája szerint” elv betartásában, kizárja a „kedvencekről” és a „fosztottakról” oly gyakori pletykákat minden struktúrában.

a vállalkozásnál

2.1 A vállalkozás rövid leírása

A Kakadu cégcsoport 2003-ban alakult, ma már kiterjedt kávézóhálózattal rendelkező közétkeztetési vállalkozás. A cég gyorsétterem, pizzéria formájában működik.

A Kakadu Cégcsoport fő feladata a lakosság gyorséttermi ellátása.

A piaci körülmények között végzett sikeres munkavégzés szükséges feltétele volt a modern marketingtechnológiák fejlesztése, a strukturális, szervezeti és személyi intézkedések végrehajtása.

Az adott eredményeket a tevékenységbiztosítás szubjektív feltételei tekintetében a vezetőkkel, szakemberekkel és személyzettel szembeni szigorú intézkedések sorozatával érték el. A vállalkozás jelenleg egy meglehetősen erős, önállóan működő gazdasági mechanizmus, egy jól koordinált csapat, amely képes megoldani az előtte álló feladatokat.

A vállalkozás vezetése nemcsak termékeinek minőségére fordít figyelmet, hanem az ügyfélszolgálati kultúrára, a vállalkozás dolgozóinak külső és erkölcsi jellegére, képzettségére és szakmai felkészültségére is. Magas követelményeket támasztanak a tisztasággal és általában a renddel szemben a vállalkozásnál, annak egyes részlegeiben.

A vállalat technológusa minden hónapban „Minőség Napot” tart, amelyen a termékek és a munkaerő minőségének javításával kapcsolatos kérdéseket azonnal megoldják, ahol a vállalat hétköznapi alkalmazottai jelen vannak és részt vesznek a megbeszélésen. Ezzel együtt kiemelt figyelmet fordítanak a vállalat személyzetének munkamódszer-képzésére, különös tekintettel a termékek minőségének javítására és árcsökkentésére, a modern minőségirányítási módszerekkel rendelkező személyzet képzésére.

2.2.A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének értékelése

a vállalkozásnál

A cég több mint 150 embert foglalkoztat. Az alkalmazottak potenciáljának hatékony kihasználása magában foglalja:

a személyzettel való munka tervezése és javítása;

az alkalmazottak képességeinek és képzettségének támogatása, fejlesztése.

A személyi szolgálat fő feladata a vállalkozásnál:

aktív személyzeti politika folytatása

feltételek biztosítása a munkavállalók kezdeményezőkészségéhez, alkotó tevékenységéhez, figyelembe véve egyéni sajátosságaikat és szakmai felkészültségüket

anyagi és szociális ösztönzők fejlesztése a pénzügyi-gazdasági szolgáltatással együtt a közétkeztetés szervezése, egyes munkavállalói kategóriák szociális védelme terén.

Ennek a munkának a megszervezésére a vállalkozásnál humánerőforrás-igazgató-helyettesi beosztás áll rendelkezésre. Az utóbbi időben a gazdag szakmai és gyakorlati tapasztalattal rendelkező vezetők gerince teljesen kiépült a vállalkozásnál. A megbeszéléseken és a tervezési értekezleten a vezetők értékelik a különböző osztályok munkáját. Pozitív eredményekkel köszönetet fejeznek ki mind az egyes dolgozók, mind a csoportok felé.

A vállalkozás alkalmazottainak ösztönző rendszere erkölcsi és anyagi jutalmakat tartalmaz.

A vállalkozás demográfiai politikája a csapat és különösen a vezetők és szakemberek személyzetének "fiatalítását" célozza.

A vállalat szisztematikus munkát végez a személyzettel, előléptetési tartalékkal, amely olyan szervezeti formákon alapul, mint az előléptetésre jelöltek egyéni tervek szerinti képzése, speciális kurzusokon való képzés és szakmai gyakorlatok megfelelő pozíciókban. Fajsúly a fiatal munkavállalók aránya több mint 80%.

A vállalkozásnál olyan javadalmazási rendszert dolgoztak ki, amelyet nem korlátoznak a minimális és maximális létszámok, és a csapat egésze és különösen az egyes alkalmazottak munkájának eredményétől függ. Az egyes alkalmazottak és munkavállalói csoportok számára minőségi fokozatokat alakítanak ki, hogy az alkalmazottak láthassák, mit tudnak elérni a munkájuk során, ezzel is ösztönözve őket a kívánt minőség elérésére. Az alkalmazottak fizetése teljes mértékben összhangban áll a csapat munkájának végső eredményeivel, beleértve a termékek minőségének javításával kapcsolatos munkájukkal. A javadalmazás nem korlátozódik a csapat által megszerzett pénzre.

A dolgozók termelési igények által megszabott képzettségi szintjének megőrzése érdekében személyi bizonyítványok és átalakítások valósulnak meg.

A dolgozók készségeinek következetes fejlesztése, a fejlett technológia elsajátításához szükséges műszaki ismeretek megszerzése, a komplex és felelősségteljes munkavégzés nagy teljesítményű módszerei, e szakterület magasabb szintjein a következők:

* gyártási és műszaki tanfolyamok;

* célzott tanfolyamok;

* a munkavállalók képzése a második és a kapcsolódó szakmákban;

* gazdasági képzés.

Az egyösszegű támogatás folyósítása:

* nők gyermek születésekor;

* munkahelyi baleset következtében bekövetkezett haláleset esetén;

* alacsony jövedelmű és nagycsaládosok stb.

A munkatársak elégedettségét növeli a csapatban az egészséges munkahelyi légkör megteremtése, a technikailag felszerelt munkahelyek szervezése, a szervezeti tevékenységben bekövetkezett változások lebonyolításában való részvétel.

A munkakörülményekkel való magas elégedettség példája a sérülések és megbetegedések minimális szintje a vállalkozásban”, az ipari panaszok gyakorlati hiánya, a személyzet nagyon alacsony fluktuációja, a szervezet által alkalmazottai számára nyújtott szolgáltatások és szolgáltatások széles skálája. . A csapat új dolgozóinak adaptációjára, rallyra program valósul meg.

Így a személyi gazdálkodás terén átgondolt stratégia megvalósításával a vállalat sikeresen működik és jó eredményeket ér el a munkatermelékenység terén.

2.3.Következtetések, javaslatok az ösztönző rendszer kialakításához ill

a vállalkozás személyzetének motivációja.

Összegezve a vállalkozás személyi állományának ösztönzési és motivációs rendszerének indoklását és gyakorlati elemzését, a következő koncepcionális következtetéseket vonhatjuk le.

1. Az ösztönzők olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok cselekvését váltják ki. Az ösztönzők bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, mindaz, amit az embernek fel lehet ajánlani tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne megszerezni.

2. A különböző ingerekre adott reakció nem egyforma különböző embereknél. Ezért az ingereknek nincs abszolút értéke, ha az emberek nem tudnak reagálni rájuk. Erős infláció mellett tehát a bérek és a pénz nagymértékben elveszítik ösztönző szerepüket, és már korlátozottan felhasználják az embergazdálkodás keretei között.

3. Különféle ösztönzők alkalmazása az emberek motiválására olyan ösztönző folyamatot biztosít, amely sokféle formát ölt. Az egyik leggyakoribb az anyagi ösztönzés. Ez utóbbi szerepe piaci helyzetben különösen jelentős. Itt fontos helyesen felmérni azt a helyzetet, amelyben az anyagi ösztönzőket végrehajtják, ne próbálja eltúlozni a képességeit, tekintettel arra, hogy egy személyt a szükségletek, érdekek, prioritások és célok nagyon összetett rendszere jellemez.

4. A stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól. A különbség abban rejlik, hogy a stimuláció egy eszköz, amellyel motivációt lehet végrehajtani. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. Az oktatás, a képzés, mint az emberek motiválásának módszerei meghatározzák azt a helyzetet, amikor a szervezet tagjai érdeklődő részvételt mutatnak a szervezet ügyeiben, várakozás nélkül, vagy akár serkentő hatás nélkül végrehajtják a szükséges intézkedéseket.

5. A motiváció nagy hatással van az ember munkavégzésére, termelési feladataira. Ugyanakkor nincs közvetlen kapcsolat a motiváció és a munkavégzés végeredménye között. Néha az, aki a rábízott munka minőségi elvégzésére összpontosít, rosszabb eredményeket ér el, mint a kevésbé, sőt rosszul motivált ember. A motiváció és a munkavégzés végeredménye közötti közvetlen kapcsolat hiánya abból adódik, hogy ez utóbbit számos egyéb tényező is befolyásolja, így különösen a munkavállaló képzettsége, képességei, az elvégzett feladat helyes megértése, környezet hatása a munkafolyamatra stb.

6. A motiváció és a munkavégzés végeredménye közötti szakadék komoly vezetői probléma: hogyan kell értékelni az egyes alkalmazottak munkájának eredményeit, és hogyan lehet őt ösztönözni? Ha csak a munka eredménye alapján jutalmaz, akkor demotiválhatja azt a munkavállalót, aki alacsony eredményt ért el, de aki igyekezett és sokat tett. Ha azonban a munkavállalót a motivációval egyenes arányban ösztönzik, anélkül, hogy figyelembe veszik munkája valós eredményeit, akkor a kevésbé motivált, de eredményes dolgozók munkaeredményeinek csökkenése valós. Általában egy ilyen probléma megoldása helyzetfüggő. A menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy az általa vezetett csapatban ez a probléma felléphet, és a megoldása egyáltalán nem nyilvánvaló.

A motivációs és munkaerő-ösztönzési rendszer kiépítésének általában pozitív tapasztalatai ellenére meg kell jegyezni, hogy a munkavállalók motivációs struktúrájáról gyakorlatilag nincs tanulmány. Véleményem szerint modern körülmények között elfogadhatatlan a munkaerő-motivátorok monitorozásának figyelmen kívül hagyása, hiszen előbb-utóbb a meglévő rendszer megbukhat. E tekintetben célszerűnek tartjuk, hogy kérdőívként felajánljuk a vállalat személyzeti osztályának a munkavállalók motivációs tevékenységének szerkezetének azonosítását. (Függelék). A felmérés során kapott eredmények elemzése lehetővé teszi a vállalkozás ösztönzési és motivációs rendszerének igazítását, életképesebbé, a munkatársak motivációs elvárásainak megfelelővé tételét.

Emellett szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy a hatékony személyi ösztönzési rendszer kiépítése bizonyos elveken alapuljon. Ezeket az elveket soroljuk fel:

bonyolultság;

következetesség;

szabályozás;

szakosodás;

stabilitás;

céltudatos kreativitás.

Foglalkozzunk ezen elvek lényegével.

Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt sugallja, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely minden lehetséges tényezőt figyelembe vesz: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.

A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.

A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.

A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.

Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.

A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, szociális segítségnyújtással, valamint a munkavállalók részvételét a csapat irányításában.

Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különféle formái.

A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket az egészségügyi és higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek tartalmazzák a munkahelyek felszerelésére és a racionális munka- és pihenési rend kialakítására vonatkozó normákat. A fiziológiai tényezők nem kevésbé fontos szerepet játszanak az elvégzett munka hatékonyságának és minőségének javításában, mint mások.

Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.

A komplexitás elve már a nevében is meghatározza e tevékenységek végrehajtását nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.

A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer létrehozását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.

A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelése alapján történik, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és hatékonysága, valamint az azt követő díjazás között.

A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. Ebben a tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és azok végrehajtásának ellenőrzését igénylik, és azokat a területeket, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle. Ezen túlmenően a végmunka elbírálásának kérdésében is szabályozásra van szükség, vagyis egyértelműen meg kell határozni azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkavállaló végső munkáját értékelik. Az ilyen szabályozás azonban nem zárhatja ki a kreativitást, amelyet viszont a munkavállaló későbbi javadalmazásánál is figyelembe kell venni.

A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmának szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania:

1) az alkalmazottakra kiosztandó munkák és műveletek meghatározása;

2) a munkavállalók tájékoztatása a rájuk bízott feladatok elvégzéséhez szükséges információkkal;

3) a munka és a műveletek megosztása a vállalat részlegei között az ésszerűség elve szerint;

4) az egyes munkavállalók képzettségének és iskolai végzettségének megfelelő konkrét munkaköri kötelezettségek megállapítása.

A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja. Az elvégzett munka ösztönzése szempontjából nagyon fontos szerepe van az elvégzett munka eredményének szabályozásának. Tartalmazza: a vállalkozás részlegeinek tevékenységét és az egyes munkavállalókat külön-külön jellemzõ számos mutató meghatározása, amelyek figyelembe veszik az üzletágak és az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalkozás tevékenységének összeredményéhez; mennyiségi értékelés meghatározása az egyes mutatókra; közös rendszer kialakítása a munkavállaló hozzájárulásának értékelésére az átfogó teljesítményeredmények eléréséhez, figyelembe véve az elvégzett munka hatékonyságát és minőségét.

Így elmondható, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik az ösztönzési szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.

A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.

Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában bekövetkező bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlege funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.

A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és a felhasznált berendezések vagy anyagfajták tervezése, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.

A vállalkozás egésze, a szerkezeti egység és az egyes alkalmazottak kreatív tevékenységének eredményei alapján anyagi és erkölcsi ösztönzőket biztosítanak. Az a munkavállaló, aki tudja, hogy az általa előterjesztett javaslat további anyagi és erkölcsi hasznot hoz neki, megvan a vágy a kreatív gondolkodásra. A vállalkozásnál az ösztönző rendszer megszervezésénél figyelembe kell venni az egyszerű és összetett munkavégzés, a különböző képzettségű munkavállalók közötti fizetés arányát.

Egy vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vállalkozó számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt a munkavállaló javadalmazását a személyes munkavégzéstől, a vállalkozás egészének eredményeiről.

A vezetők, a szakemberek és az alkalmazottak méltányos díjazásának is ugyanezeken az elveken kell alapulnia, de az e munkavállalói kategóriákra jellemző mutatók alkalmazásával, figyelembe véve a megoldandó feladatok összetettségét, a felelősség mértékét, a dolgozók számát. beosztottak stb.

A rugalmas javadalmazási rendszerek alkalmazása, a munkahely és a munkaköri kötelezettségek ésszerű értékelése, valamint a munkavállalók ezt követő profitban való részvétele és a kollektív prémiumok a munkaerőköltségek termelési költségen belüli részarányának csökkentése érdekében a negatív hozzáállás. a szervezet személyzetének a meglévő munkájuk javadalmazási rendszeréhez való alkalmazkodást, és ennek a kifizetésnek az összegét.

Következtetés

A vállalati személyzet ösztönzésének problémájának elméleti és gyakorlati elemzése azt mutatta, hogy a tapasztalatlan szem számára láthatatlan munkavállaló munka iránti érdeklődésének elvesztésének folyamata, passzivitása olyan negatív eredményekkel jár, mint a fluktuáció, az alacsony munkatermelékenység, a megnövekedett konfliktus a csapatban. stb. A vezető hirtelen azt tapasztalja, hogy minden részletbe bele kell mélyednie a beosztottak által végzett üzleti tevékenységek minden részletébe, akik viszont a legcsekélyebb kezdeményezést sem mutatják. A szervezet hatékonysága összességében csökken.

Munkánk első fejezetében az olyan fontos fogalmak meghatározásának különböző megközelítéseit vizsgáltuk, mint az „indítvány”, „inger”, „szükséglet”. Az egyes fogalmak főbb pontjait kiemeljük.

Ebben a munkában a következő főbb ösztönzőket és motivációs kritériumokat határoztuk meg a szakmai tevékenységekben:

Minden ösztönző cselekvést gondosan meg kell tervezni, és mindenekelőtt azoknak, akik cselekvést követelnek másoktól;

Fontos, hogy az emberek megtapasztalják a munka örömét, felelősséget vállaljanak az eredményekért, személyesen vegyenek részt az emberekkel való munkában, hogy valakinek kifejezetten fontosak legyenek a tetteik;

A munkahelyén mindenki arra hivatott, hogy megmutassa, mire képes;

Bárki igyekszik kifejezni magát a munkában, megismerni önmagát annak eredményeiben, valódi bizonyítékot kapni arra vonatkozóan, hogy képes hasznos dolgokra, amelyeket alkotója nevéhez kell kötni;

Fontos, hogy érdeklődjünk az emberek hozzáállása iránt a munkakörülményeik esetleges javításához;

Minden alkalmazottnak lehetőséget kell adni arra, hogy felmérje fontosságát a csapatban;

Sokkal több energiát fog mutatni annak a célnak az elérése során, amelyet a munkás kitűzött magának, vagy amelynek megfogalmazásában részt vett;

A jó munkásoknak minden joguk megvan az anyagi és erkölcsi elismeréshez;

Az alkalmazottaknak szabad, akadálytalan hozzáférést kell biztosítani minden szükséges információhoz;

A munkavállalók munkájában bekövetkezett változásokkal kapcsolatos bármilyen komoly döntést az ő közvetlen részvételükkel, tudásuk és tapasztalataik alapján, pozíciójuk figyelembevételével kell meghozni;

Önkontroll: kísérnie kell a munkavállaló minden cselekedetét;

Az alkalmazottaknak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a munkafolyamat során folyamatosan új ismereteket és készségeket sajátítsanak el;

Mindig ösztönözni kell a kezdeményezést, és nem arra törekedni, hogy mindent kipréseljen az alkalmazottakból, amire képesek;

Fontos, hogy a munkavállalók folyamatosan tájékoztatást adjanak szakmai tevékenységük eredményéről, minőségéről;

Minden dolgozó legyen a saját főnöke, amikor csak lehetséges.

A jól megtervezett munka belső motivációt, a termékekhez való személyes hozzájárulás érzését kell, hogy keltse. Az ember társas lény, ami azt jelenti, hogy az összetartozás érzése mély pszichológiai elégedettséget válthat ki benne, egyben lehetővé teszi, hogy önmagát emberként megvalósítsa.

Az elemzés azt is kimutatta, hogy minden vállalkozásnak önállóan kell kidolgoznia egy olyan rendszert a személyzet ösztönzésére és motiválására, amely pontosan megfelel a céljainak és célkitűzéseinek. A különféle elméletek bősége ellenére még nem remélhető, hogy abszolút objektív módszerek születnek egy ilyen összetett objektum személyi teljesítményének értékelésére.

Ez a cikk a Kakadu cégcsoportban a személyzet ösztönzési és motivációs rendszerének megszervezésének tapasztalatait elemzi. A cég sikeresen fejlődik, a hatékony személyzeti menedzsmentre támaszkodva. A munkaerő-motivációt a munkavállalók igényeinek teljes spektrumában végzik.

Az emberi tényezőre való orientáció meggyőző eredményeket ad az átmeneti gazdaságban.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a vállalkozás személyzetének hatékony ösztönző rendszerének minden esetben meg kell felelnie az alábbi elveknek:

bonyolultság;

következetesség;

szabályozás;

szakosodás;

stabilitás;

céltudatos kreativitás.

Ezen elvek betartása mellett szinte minden vállalkozás vezetése képes hatékony rendszert kialakítani alkalmazottai munkájának ösztönzésére.

A felhasznált irodalom listája:

1. Normatív jogi aktusok és normatív dokumentumok

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. - M.: LLC "VITREM", 2002. - 192 p.

Nagy gazdasági szótár / Szerk. A.N. Azrilyan. - M.: Új Gazdaságtudományi Intézet, 1997. - P.344

Nagy kereskedelmi szótár / szerk. T. F. Rjabova. - M.: Háború és béke, 1996.

A modern orosz irodalmi nyelv szótára. T. 6 L-M, Moszkva-Leningrád: A Szovjetunió Tudományos Akadémiájának Kiadója, 1957. - S. 1295

Szótár-referenciakezelő. - M.: INFRA-M, 1996. - S.270

Társadalmi menedzsment: szótár / Szerk. P.I. Dobrenkova, I.M. Szlepenkov. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1994.

Az Orosz Föderáció elnökének 1996. március 9-i, 353. sz. rendelete „A szövetségi közalkalmazotti képesítésről szóló szabályzat jóváhagyásáról”

2. Monográfiák, gyűjtemények, tankönyvek és taneszközök

Ashirov D.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv, pótlék. - M.: TK Velby, Prospekt Kiadó, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv tanulóknak. átl. prof. tankönyv intézmények / T.Yu. Bazarov. - 4. kiadás, M .: "Akadémia" Kiadói Központ, 2006. - 224 p.

Barkov S. A. Személyzeti menedzsment. - M .: Jogász, 2001, - 451 p.

Beljatszkij N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Személyzeti menedzsment - Minszk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 p.,

Belyatsky N. P., Reusch P., Susha N. V. A menedzser munka technikája - Minszk: Könyvesház, 2002. - 255 p.

Biryuk A.N. Hogyan motiváljuk a személyzetet a következetes teljesítményre // Problémamentes üzlet - Személyzet.-2002.-5. sz.

Vesnin V.R. Gyakorlati személyzetkezelés (kézikönyv a személyzeti munka). - M.: "Jogász", 2004. - 230 p.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Rövid gazdasági enciklopédia. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - P.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

Volkov IP A fejhez az emberi tényezőről. - Szentpétervár: "Piter", 2002. - 211 p.

Vorozheinik IE A szervezet társadalmi fejlődésének irányítása. - M.: UNITI, 2001. - 472 p.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faybushevich S. I. Személyzeti menedzsment és a vállalati hatékonyság. - M.: Pénzügy és statisztika, 2004. - 213 p.

Grachev M.V. Superframes. Személyzeti menedzsment egy nemzetközi vállalatnál. - M.: Delo, 2003. - 218 p.

Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv egyetemek számára. - 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI-DANA, 2005. - 511 p.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv gazdasági egyetemek és karok hallgatói számára. - M.: "PRIOR Kiadó", 2003. - 415 p.

Egorshin A.P. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv egyetemek számára. - 4. kiadás helyes - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Zharikov E.S. A menedzsment pszichológiája. - M.: Prospekt, 2002. - 298 p.

Zaiceva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. A menedzsment alapjai: A tanulmányi útmutató egyetemeknek / Nauch. Szerkesztő A. A. Radugin. - M.: center, 2005. - 432 p.

Zolotarev V.G. Közgazdasági enciklopédikus szótár. - Minszk: Polymya, 1997. - 242 p.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladyshev A. G. A társadalmi menedzsment alapjai. - M.: Jogász, 2001. - 317 p.

Ivancevics J.M., Lobanov A.A. Emberi Erőforrások menedzsment. - M.: Gardarike, 2004. - 318 p.

Kabushkin N. I. A menedzsment alapjai: Proc. juttatás / N. I. Kabushkin - 4. kiadás. - Minszk: Új kiadás, 2001. - 336 p.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK Személyzetirányítási rendszer kialakítása a vállalatnál. - M.: Delo, 2004. - 412 p.

Kibanov A. Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. - M.: Pénzügy és statisztika, 2005. - 320 p.

Knorring AI A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete. - M.: Delo, 2004. - 199 p.

Kondarkov N.P. Számvitel A.N., Kézikönyv vezetőknek. - M.: CJSC Business - "Intel-sintez" iskola, 2002. - 296 p.

Kochetkova AI A személyzeti menedzsment pszichológiai alapjai. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 p.

Kravchenko A. I. Munkaügyi szervezetek: a magatartás szerveződésének szerkezete. - M.: Jogász, 2001. - 114 p.

Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás az egyetemek számára. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 p.

Krichevsky R.A. Ha vezető vagy. - M.: Prospect, 2001. - 301 p.

Lifinets AS A személyzeti menedzsment alapjai. - Ivanovo.: Könyvek Háza, 2006. - 256 p.

Magura M. I. Személyzet keresése és kiválasztása. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez", 2001. - 368 p.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Modern személyzeti technológiák. - M.: CJSC Business School "Intel-sintez", 2001. - 376 p.

Mayburd E. M. Bevezetés a közgazdasági gondolkodás történetébe. A prófétáktól a professzorokig. M.: UNITI, 2006. - 411 p.

Makarov S.F. Menedzser a munkahelyen. - M.: Jogász, 2003. - 291 p.

Maslov E.V. Az "Infra-M", Moszkva-Novoszibirszk, 2006 - 432s vállalkozás személyzeti irányítása.

Menedzsment: Tankönyv egyetemeknek / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov és mások; Szerk. M. M. Maksimcova, A. V. Ignatieva. - M.: Bankok és tőzsdék, Unity, 2001. - 343 p.

Menedzsment: elmélet és gyakorlat Oroszországban: Tankönyv / Szerk. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tikhomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

Mercer D. Menedzsment a világ legsikeresebb vállalatában. - M.: Felsőiskola. 2002. - 501 p.

Mercer D. IBM: Menedzsment a világ legsikeresebb vállalatában.: Per. angolból - M.: Haladás, 2002. - 512 p.

Meskon N., Albert M., Heduoori F. A menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2002. - 800 p.

Mordovin S.K. Személyzeti menedzsment: Modern orosz gyakorlat. 2. kiadás - Szentpétervár: Péter, 2005. - 304 p.

42. Ne ismételje meg a hibákat: (Gyakorlati tanács a vezetőnek).// Összeg. I. V. Lipsits. - M.: Közgazdaságtan, 2006. - 312 p.

Negashev E. V. A vállalkozás elemzése a piaci körülmények között.: Proc. juttatás. - M.: Feljebb. Shk, 2007. - 343 p.

Ouchi UG Gyártásszervezési módszerek: japán és amerikai megközelítés. - M.: Közgazdaságtan, 2005. - 311 p.

Személyes menedzsment: Tankönyv / S.D. Reznik és mások; -- 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-M, 2005. - 622 p.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Emberi erőforrás menedzsment Japánban" - M.: Közgazdaságtan, 2003.

Pugachev V. P. A szervezet személyzeti irányítása. - M.: UNITI, 2002. - 205 p.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. modern gazdasági szótár. - M.: INFRA-M, 1996.- 413p.

Spivak VA Szervezeti viselkedés és személyzeti menedzsment. - Szentpétervár, 2001.

Travin VV A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: Felsőiskola, 2005. - 362 p.

Travin VV, Dyatlov VA Enterprise személyzeti menedzsment. 2. kiadás - M.: Finpress, 2005. - 203 p.

Gercsikov DV A személyzetirányítási politika szervezetének küldetése és jellemzői // Személyzeti menedzsment, 2004. - № 12. - 6 - 8 p.

Mausov N. Személyzeti menedzsment - kulcsfontosságú láncszem a vállalaton belüli menedzsmentben // A vezetés elméletének és gyakorlatának problémái, 2006. - No. 5.- 8 - 12 p.

Hekhauzen H. Motiváció és aktivitás. M., 1986.

Függelék.

Kérdőív

Számos, a munkájával kapcsolatos kérdésre kérjük Önt. Válaszainak összehasonlítása más alkalmazottak véleményével lehetővé teszi, hogy megfelelő következtetéseket vonjon le munkája megszervezésével és fizetésével kapcsolatban. De ez természetesen a válaszok őszinteségétől, pontosságától és teljességétől függ. Kérjük, tartsa szem előtt, hogy az egyes személyek véleménye nem kerül nyilvánosságra.

A lehetséges válaszokat a legtöbb esetben rányomtatjuk a kérdőívre. Ki kell emelnie azokat a pontokat, amelyek kifejezik véleményét. Ha a válasz nincs kinyomtatva, vagy a kinyomtatott válaszok egyike sem felel meg Önnek, írja meg maga a választ. Mielőtt válaszolna egy kérdésre, figyelmesen olvassa el az összes lehetséges választ.

Kérjük, határozza meg, hogy mennyire elégedett munkája különböző aspektusaival (húzza át a megfelelő négyzetet kereszttel).

Mennyire elégedett a következőkkel:

Elégedett Inkább elégedett, mint elégedetlen Nehéz válaszolni Inkább elégedetlen, mint elégedett Nem elégedett

1. Bevétel

2. Üzemmód

3. Változatos munka

4. Függetlenség a munkában

5. A munka megfelelése a személyes képességeknek

6. Előléptetési lehetőség

7. Egészségügyi és higiéniai feltételek

8. Kollégákkal való kapcsolatok

9. Kapcsolat közvetlen felettesével

10. Technikai felszereltség szintje

2. A következő kérdés lineáris skála segítségével épül fel. Kérjük, jelölje meg a skálán, hogy mennyire elégedett munkájával (százalékban). Ehhez karikázzuk be a megfelelő számot.

Teljesen elégedetlen a munkával

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Teljesen elégedett a munkával

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Mik a terveid a következő 1-2 évre (a választ aláhúzva)?

továbbra is ugyanabban a pozícióban dolgozzon;

lépjen a következő pozícióba;

más szerkezeti egységbe dolgozni;

szakterület megváltoztatása nélkül költözz egy másik szervezetbe;

szakterületváltással más szervezetbe költözni;

mi mást (írni).

4. Milyen mértékben és hogyan befolyásolják az alábbi tényezők az Ön munkatevékenységét (húzza át a szükséges négyzetet)?

Egyáltalán nem működik Kissé működik Jelentősen működik Nagyon jelentős mértékben

\ 1. Pénzügyi ösztönzők

2. Erkölcsi stimuláció

H. A közigazgatási befolyásolás intézkedései

4. A csapat munkahangulata

5. Gazdasági innovációk a vállalatban

6. Általános társadalmi-gazdasági helyzet az országban

7. Félelem az állás elvesztésétől

8. A verseny elemei

5. Ön szerint a gazdasági innovációk hozzájárulnak-e az egység hatékonyságának javításához (aláhúzás)?

Igen Nem Nehéz válaszolni.

6. Az ország jelenlegi társadalmi-gazdasági helyzete készteti-e Önt további bevételi források keresésére (aláhúzás)?

Igen Nem Nehéz válaszolni

7. Kérjük, válassza ki az alábbi 5 legfontosabb munkaköri jellemzőt az Ön számára. A számodra legfontosabb jellemzővel szemben tedd az 1-es számot, a kevésbé fontos 2-t, majd a 3-at, 4-et, 5-öt.

Munka jellemzői:

1. Irodai berendezésekkel való ellátás

2. Szakmai fejlődési lehetőség

3. Előléptetési lehetőség

4. Változatos munka

5. A munka összetettsége

6. Magas bérek

7. Önállóság a munkavégzésben

8. A szakma presztízse

9. Kedvező munkakörülmények

10. Alacsony munkaintenzitás

11. Kedvező pszichológiai klíma

12. Kommunikációs képesség a munkafolyamatban

13. Részvétel a társaság irányításában

Rendkívül alacsony szintű munkatevékenység és elhivatottság

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Magas szintű munkavégzés és elhivatottság

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Írja meg, kérem, mi segítheti a munkaerő-aktivitás növelését ________________________________________________________

10. Aggaszt az állása elvesztésének lehetősége (aláhúzva)?

Igen Nem Nehéz válaszolni .

11. Az Ön pozíciója..________________________________________

12. Nem (aláhúzott): férfi nő

13. Életkor (aláhúzva):

20 évig

20-30 év;

31-40 év;

41-50 év;

14. Iskolai végzettség (aláhúzva):

Szakirányú középfokú;

Befejezetlen magasabb;

Magasabb.

15. Munkatapasztalat:

Tábornok ___________________________________________________________

szakterület szerint _________________________________________________________

16. Az Ön átlagos havi fizetése (az elmúlt 2 hónapban)________

17. Az Ön által kapott bónuszok, juttatások összege:

Tavaly______________________________________

a folyó évben _____________________________________________

Köszönjük munkánkban nyújtott segítségét.

Bevezetés 3

1. fejezet A személyzet motiválása és ösztönzése a szervezetben:

az ösztönző rendszer kiépítésének alapjai……………………………………….7

1.1. A szükséglet, az indíték és az ösztönzés fogalma……………………………………….7

1.2. A motiváció alapvető elméletei……………………………………………………….. 16

1.3 A munkaerő-ösztönzés lényege………………………………………………………………………………………

1.4 Motivációs és stimulációs módszerek………………………………………………………………………………………

1.4.1 Gazdasági módszerek…………………………………………………………25

1.4.2 Szociálpszichológiai módszerek………………………………….30

1.4.3 Szervezeti és adminisztratív módszerek .............................. 34

1.5 A javadalmazás mint a személyzet motiváló tényezőjének lényege………….…….35

1.6 Az ösztönző rendszerek kiépítésének és a személyzeti motiváció kialakításának módszertana és gyakorlata…………………………………………………..39

2. fejezet A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének elemzése

a vállalkozásnál………………………………………………………………………….43

2.1 A vállalkozás rövid leírása ………………………………………….43

2.2. A személyi motiváció és ösztönzési rendszer felmérése

a vállalkozásnál………………………………………………………………………

2.3.Következtetések, javaslatok az ösztönző rendszer kialakításához ill

a vállalkozás személyzetének motivációja……………………………………………………….47

Következtetés………………………………………………………………………………………………………………..

Modern munka személyzetés autók. Középszintű vezetőnek..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimization mód stimuláció személyzet a munka jellemzőinek felmérése alapján ...

Modern mód stimulációértékesítés

Absztrakt >> Marketing

árak, vagy más módon. Egy tárgy stimuláció - személyzet kereskedelmi vállalkozás Képzés: a ... munka a témán " Modern mód stimuláció eladások", részletesen tanulmányoztam mód tovább serkenteniértékesítés és marketing; tanult...

Mód stimuláció személyzet (2)

Absztrakt >> Menedzsment

Osztályozás mód stimuláció klasszikus. NÁL NÉL kortárs menedzsment használt űrlapokat és mód növekvő munkaaktivitás személyzet, melyik...

Orosz Állami Kereskedelmi és Gazdasági Egyetem

Absztrakt az általános és vámkezelésről

A témában: A munkatársak motiválásának modern módszerei.

Készítette: Khokhlova Ksenia

Kar: MEIT

Szakterület: "Vámügy"

Csoport: 27

Elfogadta: Staroverova K.O.

BEVEZETÉS 3

1. Személyzeti motivációs rendszer. 6

2. A személyzet ösztönzése. tizenegy

3. Modell modern rendszer anyagi motiváció. tizennégy

4. Az anyagi és nem anyagi ösztönző rendszer kialakításának és megvalósításának rendje. 20

KÖVETKEZTETÉS 25

IRODALOM 28

BEVEZETÉS

Az elmúlt évek munkamotivációjával kapcsolatos tanulmányok kimutatták, hogy ez, mint rendszer, negatív szerkezeti változásokon ment keresztül. Ez azt jelenti, hogy a magasabb igények messze háttérbe szorultak, és a legtöbb dolgozó viselkedését az alacsonyabb szükségletek irányítják (Maslow hierarchiája szerint) 1 , ami egyben következménye és oka is a modern orosz sajátos mentalitás kialakulásának. munkás. Emellett a motiváció is tipológiai változásokon ment keresztül - általában a munkahelyválasztás és -megtartás motivációjára redukálódott, nem pedig a magas aktivitás és a megfelelő fizetés melletti munkaerő megtérülés motivációjára.

A külső környezet motivációs szerepének elemzése a hagyományos munkaerő-ösztönző rendszerek teljes hatástalanságát mutatta. Ennek oka az a tény, hogy a régi ösztönző rendszerek leromboltak, miközben újak alakulnak ki. Az ilyen következtetések alapot adnak arra, hogy a jelenlegi motivációs válságról beszéljünk, és új megközelítést kell kialakítani a munkavállalók magasabb szükségleteinek fejlesztésére és kielégítésére 2 .

A motiváció új módjainak megtalálásának nehézsége elsősorban a társadalom növekvő differenciálódásában, a gazdagok és szegények éles megosztottságában rejlik, ami a szükségletek nagy különbségét eredményezi. Másodszor, az alsóbb társadalmi rétegek növekvő elszegényedése a szükségletek tisztán fiziológiai szintre csökkenéséhez vezet, ami gyakran a spiritualitás hiányához és a napról a másikra élni vágyáshoz vezet.

Emellett a tulajdonosi formák jelenleg is létező változatossága rányomja bélyegét az egyes szervezeteknél a motiváció eszköz- és módszerválasztására.

A motiváció közvetlenül összefügg a teljesítménnyel. És most minden korábbinál fontosabb szerepet játszik minden menedzser életében. Azok az idők, amikor a vezetők egyszerűen megmondták a beosztottjaiknak, mit tegyenek, már régen elmúltak. A munkavállalók most minden korábbinál nagyobb igényt támasztanak munkaadóikkal szemben. Tudni akarják, mi történik a szervezetben, részt akarnak venni annak életében, konzultálni akarnak velük.

Ráadásul ahhoz, hogy élvezzék a munkát és persze az elégedettséget, érezniük kell, hogy mindennek, amit csinálnak, valódi értéke van. Ha az emberek elégedettek egy munkával, akkor azt jól végzik. Ha a dolgozók nem kellően motiváltak, ez többféleképpen is megnyilvánulhat: nő a hiányzások száma, több időt töltenek a személyes telefonálásokkal, személyes problémák megoldásával, elidőznek a szünetekben. Ugyanakkor a bürokrácia a mindennapi tevékenységek részévé válik. Emellett az érdeklődés és a figyelem hiánya miatt a munkavégzés minősége csökken, üteme lelassul, a dolgozókban nincs felelősségvállalási kedv.

Általában véve ezeket a tüneteket figyelembe véve megállapíthatjuk, hogy a munka eredménye minden szempontból szorosan összefügg a motivációval. A kellően motivált munkavállalók olyan produktív emberek, akik hajlandók és képesek megtenni azt, amit elvárnak tőlük, oly módon, hogy a feladatokat elvégezzék és a munkaeredményeket folyamatosan javítsák.

A motiváció feltételeinek megteremtése azt jelenti, hogy „minden alkalommal élvezni kell az embereket a munkájukban”, így kevesebb negatív érzést, több pozitív érzést keltő tényező legyen. Nyilvánvalóan a motiváció őszinteséget és őszinteséget kíván a vezetőtől. Nagyon nehéz hatékony motivációra számítani, ha közömbösen bánik az emberekkel.

Ebben a tekintetben a vezetőnek emlékeznie kell arra, hogy minden embernek saját ösztönzőre van szüksége a siker eléréséhez. Ez az egyik olyan tényező, amely nélkül a motiváció standard és kevésbé hatékony lesz. A legtöbb alkalmazott a biztonságot elsősorban a munkahelyén keresi. Ez olyan szempontokat foglal magában, mint a világos munkaköri leírás és a kedvező munkakörülmények, a követelmények és az értékelési kritériumok világos megértése, az elismerés és a tisztelet, a hatékony vezetővel és a döntéseket tudó vezetővel való együttműködés.

1. Személyzeti motivációs rendszer.

A motiváció (mint folyamat) a szükségletről alkotott kép érzelmi-érzéki összehasonlításának folyamata egy külső tárgy (a szükséglet tárgyára jelölt) képével. Vagy a motiváció (mint mechanizmus) az ember belső mentális mechanizmusa, amely egy szükségletnek megfelelő tárgy felismerését biztosítja, és ennek a tárgynak a kisajátítása érdekében irányított viselkedést indít (ha megfelel egy szükségletnek). Az 1. séma azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is áramolhat az emberben.

Motiváció

Emlékezzünk vissza az alkalmazottak fő mozgatórugóira:

A javadalmazás motívuma - a munkavállaló pénzért és egyéb juttatásokért dolgozik.

Társadalmi motívum - a vezetőség és a csapat jóváhagyása fontos a munkavállaló számára.

Folyamat motívuma - a munkavállaló a munkafolyamat öröméért dolgozik.

Eredményi motívum - a munkavállaló önmegerősítésre és önmegvalósításra törekszik.

Ideológiai motívum - fontos, hogy a munkavállaló magas célokat érjen el a vállalattal közösen.

A munkaerő-motivációs rendszernek az optimális munkaerő-stimulációs mechanizmus részeként kell tartalmaznia (2. séma) 4 .

Az optimális szülés-stimuláció mechanizmusa

A munkaerő-motivációs rendszer célja, hogy megfelelő motivációt biztosítson a munkavállalóknak a szervezetben végzett munkához és a szakmai feladataik köréhez.

A motivációs rendszer ösztönzi a munkavállaló olyan munkáját, amely értékes a szervezet számára. E tekintetben a következőkre kell irányulnia: a szükséges teljesítmény fenntartása; termelékenység növekedése; a szervezeti szabványok fenntartása; a szervezeti normák javítása.

A tevékenység jellegének megfelelő motivációs politika középpontjában az áll, hogy ösztönözni kell a szervezet dolgozóinak az öt fő szabályozási követelménycsoportnak való megfelelését (3. séma) 5 .

A szabályozási követelmények főbb csoportjai

Általános szabályozási követelmények a szervezet minden dolgozójára vonatkozóan (a fegyelem és a vállalati kultúra követelményei). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Sőt, kívánatos, hogy a vezetés hangsúlyozza a vállalati normák betartását, mivel ez a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára állíthatja be a kívánt modellt. Éppen ellenkezőleg, a mindenki számára közös normák vezetői általi megsértése nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben. A vezetői (vezetők) és a teljesítő (előadóművészek) tevékenységekre vonatkozó szabályozási követelmények. Köztudott, hogy a teljesítményfegyelem minden vállalkozás tevékenységében a szervezettség garanciája, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezetben a motivációs feltételeknek támogatniuk kell a teljesítményfegyelmet.

A tapasztalat azt mutatja, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus általában meglehetősen hatékony a teljesítményfegyelem fenntartásában 6 . Az ilyen teljesítményszervezés azonban gyakran csak „külső képernyő”, és direktív „túllépésekkel” annyira formálissá válhat, hogy destruktivitáshoz vezet. Ám az irányítottság ellentéte – a cselekvő stílus tovább járul a teljesítményfegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók tudattalan részében. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. Egy hozzáértő motivációs rendszer ebben felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tehet számára a rend végrehajtására ösztönző feltételek révén.

Szakmai és funkcionális szabványok. Munkájában minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását a vállalat átfogó feladatába. Ezt a normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy interfunkcionális interakciók normái). A saját szakterületük magas szakembereinek jelenléte a társaságban szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egészének eredményes működésének. Ugyanilyen fontos a különböző részlegek alkalmazottai közötti interakció jól bejáratott mechanizmusa.

A mechanizmus jól működőképes működése viszont csak akkor lehetséges, ha az üzleti kapcsolatok normatív bizonyossága és a munkavállalók hajlandósága ezeknek a normáknak megfelelni. Ebből következően a motivációs orientáció egyik területe az alkalmazottak, részlegek stb. közötti konstruktív kapcsolatokat kell, hogy szolgálja 7 .

Egyes pszichológusok és konfliktustudósok a gyakorlati tevékenységek elemzésekor a legtöbb szervezet konfliktusának okait kizárólag a konfliktusban lévő alkalmazottak interperszonális diszharmóniájában látják. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni az üzleti alapon felmerülő konfliktusok jelenlétét. Különösen az interfunkcionális interakció normáinak az alkalmazottak hiánya vagy tudatlansága miatt. Ez abban nyilvánul meg, hogy „határmenti” munkát akarnak előírni, például a termék „szomszédnak” való átadásánál stb. Az alkalmazottak kölcsönös követeléseinek üzleti jellege gyorsan interperszonális ellenszenvessé válik.

A személyközi kapcsolatok szabályai. Az előző bekezdéssel ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a jelentőségét mindenki megerősíti, aki átélt egy vállalkozás kudarcát interperszonális ellenszenv, nem elvi (mindennapi) okok miatti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés alkalmazottnak sikerül nem átadni személyesen. antipátiák a kapcsolatok üzleti szférájába. A legjobb módja a normális interperszonális kapcsolatok fenntartásának:

a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékek beépítése a vállalati kultúrába;

olyan motivációs feltételek fenntartása, amelyek felkeltik a munkavállalók érdeklődését a konfliktusmentes interakció iránt.

Megállapíthatjuk tehát, hogy a vállalat optimális motivációs és ösztönző rendszerének az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

a munkabérnek elegendőnek kell lennie, vagyis a munkavállalónak annyit kell keresnie, hogy az alapvető szükségleteit kielégítse. Ellenkező esetben a munkavállaló további lehetőségeket keres a pénzszerzésre vagy egy másik cégre. A fizetés megfelelőségének biztosítása érdekében a munkavállalók "kategóriánkénti" fizetési rendszerének kialakítása és bevezetése minimális méret, amely alá nem esnek a fizetések ennél a cégnél;

a változó komponensű bérszintnek versenyképesnek kell lennie a munkaerőpiacon. A fizetésemelés ténye motiválja a munkavállalókat a vállalathoz való lojális hozzáállásra, a változó komponens növekedésének ténye - a produktív munkára, jobb eredmények elérésére;

a bért a munkavállalónak méltányosnak kell tekintenie. A munkavállalók tevékenységének, az eredmények elérésének értékelési szempontjait a vállalat helyi szabályzatában rögzíteni kell, a munkatársak számára ismert és könnyen mérhető. Ha a munkavállaló nem tudja pontosan meghatározni a fizetése összegét, akkor úgy ítéli meg, hogy az alulbecsült.

Az összetett fizetési rendszer nem teszi lehetővé a munkavállaló számára, hogy megtervezze költségvetését, ami többletköltségekhez vezet, és ezért elégedetlenséget okoz a fizetésével.

• MOTIVÁCIÓ
• SZEMÉLYZET
• HATÉKONYSÁG
• ANYAGI DÍJAZÁS
• MEGSZERZETETLEN ÖSZTÖNZŐK

• A Primorsky Terület banki tevékenységének fő mutatóinak dinamikájának elemzése
• Agrárgazdaság fejlesztése a település agráripari komplexumában
• Személyi motiváció kezelésének javítása útjavító és építő vállalkozásban

A modern menedzsmentben a személyzet motivációjának kérdése a legjelentősebb. Minden vezetőnek, aki beosztottjai hatékony tevékenységével magas munkatermelékenységet kíván elérni, gondoskodnia kell a munkavégzésre ösztönzők rendelkezésre állásáról, ezért a modern vezetés fő feladata olyan munkakörülmények megteremtése, amelyek mellett az alkalmazottak potenciálja kibontakozik. a lehető legjobb módon használják fel.

Érdemes megjegyezni, hogy a vezetők mindig is felismerték, hogy ösztönözni kell az embereket a szervezetnél végzett munkára, de a legtöbben úgy vélték, ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. De a modern körülmények között megváltoztak a prioritások, és ma már a nem anyagi motívumok is nagyon fontos szerepet játszanak a munkaválasztásban.

A mai napig az ösztönzők feltételes felosztása anyagi és nem anyagi jellegű. Ugyanakkor ezeknek az ösztönzőknek az aránya cégenként jelentősen eltér. Így a legtöbb nyugat-európai cégnél fokozatosan csökken az anyagi jutalmak aránya, és nő a nem anyagi ösztönzők aránya. Míg az orosz vállalkozások és cégek jelentős részét az jellemzi, hogy a menedzserek politikája az állami fogyasztási alapok arányának csökkentését célozza a családi bevételekben, és növeli az anyagi jutalmak arányát a bevételekben.

A személyzet anyagi motivációjának formái a következők:

• Fizetés, annak nagysága és a munka összetettségének való megfelelés.
• A fizetésemelés kilátásai.
• Állandó bónuszok végzettségért, munkatapasztalatért, a szervezetnek nyújtott szolgáltatásokért.
• a javadalmazási rendszer átláthatósága és egyértelműsége; "fehér" fizetés.
• Pénzbírságok és levonások hiánya a kereset állandó részéből.
• Eredményalapú fizetés, bónuszok; lehetőséget nem kapni, hanem keresni.
• Részvétel a vállalkozás tulajdonában (nyereség százalékos aránya, részvények osztaléka).
• További bevétel a szervezetben (projektekben való részvétel, gazdasági megállapodások, támogatások stb.)

A javadalmazási rendszernek mindmáig a bér a legfontosabb eleme, amellyel ösztönözheti a munkatársak tevékenységét, valamint befolyásolhatja a munkavállaló hatékonyságát. Figyelembe véve azt a tényt, hogy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve tiltja a fegyelmi szankciókat a munkavállaló fizetéséből való levonás formájában, a munkáltató számára előnyös, hogy a bérek nem rögzítettek, vagyis a munkaidőtől, az értékesítési volumentől függenek. , gyártott termékek és így tovább. Ebben az esetben a munkavállaló arra törekszik, hogy a lehető leggondosabban teljesítse a rá bízott feladatokat, mivel fizetésének nagysága ettől függ. Egyes cégek vegyes javadalmazási rendszert alkalmaznak, vagyis a fix fizetés mellett jutalmakat kapnak, ha elérik az adott mértéket. A bónusz kiszámításának módja a szervezettől függően is eltér, egyes vállalatoknál a százalékot az üzletek teljes számától függően, másokban az egyes alkalmazottak személyes hozzájárulásától, valahol pedig a betöltött pozíciótól függően rendelik hozzá. Minden vállalat saját bónuszrendszert alakít ki, figyelembe véve tevékenységének sajátosságait.

Fontolja meg az oroszországi OJSC Sberbank anyagi motivációs rendszerét. A bank a munkavállalók hatékonyságának javítása érdekében vegyes javadalmazási rendszert alkalmaz, vagyis a fizetés fix, a betöltött pozíciótól függően változó fizetésből, valamint a ledolgozott órák számától függő prémiumból áll, a banki áruk és szolgáltatások értékesítési tervének végrehajtása, valamint a regionális együttható. Vagyis ebben az esetben egyéni motivációról beszélünk, amikor minél magasabb a prémium, annál több betét, hitelkártya, hitel, érme stb. egy banki alkalmazott értékesítette. Egy ilyen rendszer lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megduplázza a fizetését, sőt néha még többet is, ami kétségtelenül nem csak az értékesítési tervek teljesítésére, de akár túlteljesítésre is motiválja a munkavállalót. Létezik kollektív motiváció is, ez negyedéves vagy éves prémium felhalmozásánál történik, ekkor a dolgozó pénzbeli jutalma a bankfiók általános mutatóitól, vagyis az értékesítési tervek meghatározott időszakra szóló teljesülésétől függ.

Mivel a hatékony motivációhoz a javadalmazást a munkavállalónak méltányosnak kell tekintenie, ennek érdekében az osztályvezetők feladata, hogy tájékoztassák a dolgozókat arról, miből áll a fizetésük és mi a motiváció. A bank még a személyzet ellenőrzését is megszervezi, melynek célja, hogy feltárja, hogy a munkavállalók mennyire ismerik motivációjukat, mert csak így lehet magas munkatermelékenységet elérni egy alkalmazottból.

A kezdeményező munkavállalók anyagi motiválásának másik módja a 25 000-50 000 rubel összegű kifizetés, az alkalmazás területétől függően, vagy az elért hatás 10% -a, de 1 millió rubelen belül azoknak, akik elküldték javaslataikat a hatékonyság javítására. a bank költségeinek csökkentése stb. az Ötletek Piacterére, és akinek ötletei igazán hasznosnak bizonyultak.

Ezenkívül az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében a Sberbank rendszeresen versenyeket rendez a fiókok között. Például az a fióktelep, amely a legtöbb hitelkártyát bocsátotta ki vagy a legtöbb ügyfelet vonzotta az NPF-ekhez, fix pénzjutalomban részesül, amelyet ezt követően felosztanak az alkalmazottak között.

Általánosságban elmondható, hogy a Sberbank a külföldi cégek példáját követve nagy figyelmet fordít a munkatársak motiválására, és termelési rendszere szerves részének tekinti.

A személyzet nem anyagi (nem pénzbeli) motivációja magában foglalja: szociális segélyek, kiegészítő nyugdíjak, egészségbiztosítás, utazási költség, étkezés, mobilkommunikáció, medence tagság stb. hagyományosan nem anyagi ösztönzés módszereként emlegetik, hiszen a munkavállaló nem kap „élő” pénzt, holott a vállalat minderre pénzt költ.

A modern nem anyagi motiváció módszerei közül a következők különböztethetők meg:

1. Kényelmes munkakörnyezet biztosítása a személyzet számára. A Google például úgy szereli fel irodáit, hogy az alkalmazottak ott akarjanak dolgozni. Ez mindenben megnyilvánul: a szekrények színvilágától a büféig és a szabad munkarendig.
2. Vállalati kultúra. Fontos motiváció a személy fontosságának a hatóságok előtti átérzése. A LandsEndnél a vezetőség a medence melletti lapokra ráírta a cég mind az 1300 alkalmazottjának nevét, akik a cég tulajdonosa, Gary Comer szerint lehetővé tették a boldogulást.
3. Szociális támogatás. A jövőbe vetett bizalom egy másik motiváló erő. A Távol-keleti Vasúton hivatalosan is megkezdődött a kompenzált szociális csomag (CSP) bevezetése. A munkavállaló számára meghatározott keretösszeg van meghatározva, amelyen belül joga van önállóan megválasztani az év során szükséges szociális szolgáltatásokat, mintha egy kávézó étlapjáról választana. A KSP egy további kompenzáció. Például a vállalati szociális támogatás nem nyújt kedvezményt az internet és a mobilkommunikáció fizetéséhez, de ezt a szolgáltatást az egyedi csomag tartalmazza. További fontos előny az óvoda befizetése, még ha nem is tagozatos, hanem önkormányzati vagy magán. Az Orosz Vasutak is fizet munkavállalóik gyermekeinek nyári szabadsága, szanatóriumi kezelés, munkahelyre utazás tömegközlekedéssel, sport- és kulturális intézmények szolgáltatásai, a VHI alapszabályát meghaladó egészségügyi szolgáltatások, további személyes hozzájárulások az NPF "Jólét" részére stb. Vonzó, ezáltal motivációt fokozó dolgozók jöhetnek létre óvodák a vállalkozásoknál. Ez különösen fontos a cég számára, ahol a dolgozók jelentős része óvodás korú gyermeket nevelő anya. Ilyenkor a gyerekek eltartásának költsége alacsonyabb, a szülők mindig tisztában vannak gyermekük fejlődésével. Azok között, akik sikeresen elindították saját központjukat az alkalmazottak gyermekeinek eltartására, olyan nagyvállalatok, mint a Wang Laboratories, a Corning Glass Works és mások.
4. Lehetőség az önmegvalósításra, a karrierlétrán mászásra. A BOSCH háromféle karrier-növekedést kínál alkalmazottainak: vertikális (vezetői karrier), kapcsolódó területeken (projektmenedzseri karrier) és magas professzionális (szuperspecialista karrier). Minden munkavállaló évente értékelő interjún vesz részt, amely alapján egyéni karriertervezés történik. A cégnél a karrierterv mellett sok pozícióra több évre előre szóló helyettesítési terv van: vezetőnél - 8 évre, szakembernél - 3 évre.
5. Versenyek. A Sberbank rendszeresen versenyeket rendez a banki szolgáltatások értékesítésére tanácsadók, SOCHL-ek vagy promóterek között. Így például azok az alkalmazottak, akik a legtöbb Mobilbankot kapcsolták be, ajándékutalványt kapnak a kozmetikai boltokba vagy bowlingozni; Az első öt promóter – az általuk összekapcsolt Sberbanks Online számától függően – az első helyen e-könyvet, a második helyen MP3-lejátszót, a harmadik, negyedik és ötödik helyet pedig számítógépes egérrel jutalmaznak.
6. A motiváció legelterjedtebb módja a rugalmas munkarend megszervezése a munkavállaló számára. Ez a módszer egy munkaidő-tervezési rendszer, amelyben a munkavállalóknak hetente meghatározott óraszámot kell ledolgozniuk, és önállóan beoszthatják munkaidejüket. Az elmúlt néhány évben népszerűvé vált a "lebegő" diagram létrehozásának ötlete. Tehát a Sberbankban a magánszolgálati szakemberek 3/2, 2/2 vagy 2/1 munkarenddel rendelkeznek, és az alkalmazottak is egyeztethetik munkarendjüket a vezetővel, hogy kiválaszthassák a maguk számára legmegfelelőbb munkaidőt.
7. A munkafeladat felosztása. Vagyis a heti 40 órát felölelő munka két vagy több alkalmazott között oszlik meg. Egy ilyen rendszer előnyt jelent mind az egyes dolgozók, mind a szervezet egésze számára, hiszen ennek a módszernek köszönhetően nem egy, hanem több munkatárs tapasztalata is hasznosítható. Ezenkívül ez a rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy olyan képzett alkalmazottakat vegyen fel, akik nem akarnak vagy nem tudnak teljes munkaidőben dolgozni. Így a Primorye Bank promóciós munkát kínál a hallgatóknak napi két-négy órás munkavégzés lehetőségével, az órarendtől függően.
8. A vállalat költségére történő képzés az egyik hatékony motivációs eszköz. A munkáltató külön szerződéssel biztosíthatja magát, amely szerint a képzett szakember meghatározott ideig köteles ugyanazon a helyen dolgozni. Csoportos képzést is kínálhat – például idegen nyelvet. A Sberbank arra törekszik, hogy a folyamatos fejlesztést vállalati kultúrája szerves részévé tegye a személyzet fejlesztési programokba való aktív bevonásával. A vállalati intranet portálon egy speciális „Képzés” szakaszt hoztak létre, amelyben a Sberbank minden alkalmazottja megkaphatja a szükséges információkat a különféle képzési programokról, regisztrálhat és távoktatáson vehet részt. Van egy Sberbank virtuális könyvtár is, amely minden alkalmazott számára ingyenes. A vállalati portálon van egy intranet bolt, ahol a Sberbank minden alkalmazottja vállalati kedvezményekkel rendelhet könyvet a munkahelyéről. Ez különösen igaz a távoli és vidéki területekre, ahol nincsenek jelentős szereplők a könyvpiacon, és gyakran nehéz új üzleti irodalomhoz jutni. A Bank célja, hogy intenzív fejlesztési programokkal biztosítsa a menedzsment maximális lefedettségét, esélyt adjon bármely vezetőnek a hatékonyság és az önmegvalósítás új szintjére. Aktívan használják a modern oktatási formákat: üzleti játékok, üzleti esetek, üzleti szimulációk. Összességében a területi bankok mintegy 165 ezer, a központi irodában 2,7 ezer alkalmazottat (az alkalmazottak mintegy 70%-a) képeztek ki 2010-ben. A megfelelő költségek körülbelül 515 millió rubelt tettek ki.
9. Az erkölcsi megbecsülés eszközei, mint például az alkalmazottak munkájáért végzett elemi dicséret, említések és fényképek a médiában, vállalati kiadványokban. A Sberbankban a vállalati weboldalon közzéteszik azon alkalmazottak fotóit, akik magas eredményeket értek el a banki áruk és szolgáltatások értékesítésében, valamint a banknak nyújtott érdemeik leírását, valamint az alkalmazottak történetét arról, hogyan sikerült elérniük ezeket az eredményeket. Ez azért történik, hogy megdicsérjen egy kiváló alkalmazottat, és megmutassa a többi alkalmazottnak, mire kell törekednie. Ezenkívül a Sberbank minden fiókjában vannak tiszteletbeli táblák, ahol fel vannak írva azoknak az alkalmazottaknak a neve, akik a legjobbak a szolgáltatás minősége, sebessége és az eladások száma tekintetében minden hónap végén.
10. Egy másik meglehetősen hatékony ösztönző módszer az ösztönző kártyák kiadása az alkalmazottak számára, hogy saját üzletükben vásároljanak árut. A nem anyagi motivációnak ez a formája sok nagy üzletláncban működik. Például az "Ile de Beauté"-ban, L "Etoile,Gloria Farmer, AdidasésReebokaz üzletek dolgozói számára 10-25% kedvezmény jár a saját termékeikre.
11. Kedvezményes kamatozású hitelek és kedvezmények egyéb banki szolgáltatások vásárlásakor. Például a Sberbankban az alkalmazottak 17,9% -os fogyasztási hitelt kapnak, míg a hétköznapi ügyfelek kamata évi 20% -tól kezdődik.
12. Jelentős eseményekhez vagy ünnepekhez kötődő céges rendezvények szervezése. Például a és befektetési és építőipari cég « ÁRKÁD» A munkavállalók összes céges szabadságát a cég fizeti, ez jó motiváció, hiszen gyakran előfordul, hogy egyes cégeknél a dolgozók azért nem vesznek részt a céges rendezvényeken, mert nem akarják rá költeni a pénzüket. A munkatársak informális kommunikációjának megszervezése pedig fontos a jó hangulathoz a csapatban, hiszen így jobban megismerhetik egymást, kipihenhetik magukat a munkából.
13. Céges kirándulások. Olga Prilepina, egy szentpétervári IT-cég alkalmazottja azt mondja: « Minden évben az egész csapattal utazunk a Szentpétervár-Helsinki-Stockholm-Pétervár útvonalon. Az út egy részét busszal tesszük meg, majd komppal szállunk fel. Skandinávia fővárosaiban múzeumokat, vízi parkokat látogatunk, sétálunk, fotózunk. Nagyon meleg a légkör ezeken az utazásokon és irodánkban. Az alkalmazottak már nagyon várják ezeket a kirándulásokat, és úgy gondolom, hogy ez nagyban növeli a cég iránti hűségüket.”.
14. Fizetett központi ebéd. Ezt a nem anyagi motivációs módszert alkalmazzák például a Sotka szupermarketben, mivel az alkalmazottaknak általában napi 10-12 órát kell dolgozniuk, a vezetés szerint gondoskodni kell arról, hogy dolgozóik jól lakjanak.
15. Fizetett szabadság.
16. Részvétel a szervezet problémáinak megbeszélésében, megoldásában, a munkavállalók véleményének figyelembe vételével, ésszerű kezdeményezés támogatása.
17. Világos munkakövetelmények, világosan megfogalmazott szolgáltatási funkciók, a munka céljai és célkitűzései.
18. Függetlenség és függetlenség a munkában, a szigorú ellenőrzés hiánya.
19. Kreativitási és önkifejezési lehetőség a munkahelyen.
20. Távoli jelenlét a munkahelyen személyi számítógép segítségével.
21. Stabilitás a munkában, munkahelyi biztonság, bizalom a jövőben.

Általánosságban elmondható, hogy az anyagi és pénzbeli ösztönzés a „haladás” motorja, de mégsem az egyetlen tényező, amely a szakembert munkára ösztönzi. A személyzeti menedzsmentben fontos szerepet játszik a nem anyagi motiváció is, amely kétségtelenül a legerősebb munkavállalási ösztönző.

Bibliográfia

1. Karasyuk E. Elefánt a táncparketten. Hogyan tanítja táncra German Gref és csapata a Sberbankot: A banki ügyek, az üzlet népszerű; Mann, Ivanov és Ferber, 2013 - 280 pp.
2. Abasin, A. Kostya, üljön a zongorához! Vagy ahol a nem anyagi motiváció kezdődik / Alexander Abashin // Kadrovik.ru, No. 1. - 2006. - p.39.
3. Oleg Kulagin: A munkaerő-motiváció 40 tényezője [Elektronikus forrás]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. A személyzet ösztönzése és motiválása [Elektronikus forrás]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Személyzeti motivációs technikák a legmenőbb cégeknél [Elektronikus forrás]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. A munkavállalói motiváció innovatív módszerei [Elektronikus forrás]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

A jó vezető tudja, hogy egy cég sikeres működéséhez nagy figyelmet kell fordítani a dolgozókra, folyamatosan bátorítani őket. Régebben nagyon népszerűek voltak a tisztelt testületek és a céges bulik, de ma már gyakorlatilag nem működnek, és más módszerekre van szükség.

A személyzeti menedzsment tudományában nagy figyelmet fordítanak a személyi motiváció módszereire. Ahhoz, hogy a munkavállalókat konfliktusok és problémák nélkül tudja menedzselni, ismernie kell, mi a motiváció és annak minden fő módszere.

Mi a munkamotiváció?

A motiváció egy eszköz arra, hogy az alkalmazottakban vágyat keltsen, hogy jobban dolgozzanak és a legjobbat nyújtsák. A szakembereknek van egy belső indítékuk, ami arra készteti őket, hogy elérjék céljaikat. Vagyis maga a munkavállaló akarja javítani teljesítményét és javítani munkája minőségén.

Ma a legelterjedtebb alkalmazottak motivációs módszerei a céges partik és a bónuszok. Csakhogy kevés vezető gondolja, hogy az alkalmazottak erőszakos mulatsága egy céges bulin nem segít, ha az irodában mindig nyomasztó légkör uralkodik.

A gazdagabb képzelőerővel rendelkező menedzserek új módszereket találnak a munka motiválására és ösztönzésére. Általában vannak olyan szakemberek, akiket egyszerűen alábecsültek, nem dicsértek meg a jól végzett munkáért, vagy nem kaptak érdekes feladatot.

Még a legigazibb karrierista is a szigorúság és a felelősség álarca alatt vágyik arra, hogy hálás szavakat halljon, vagy egyszerűen arról álmodik, hogy rendkívüli nyaralást kapjon.

A személyzet motivációjának osztályozása

Léteznek a leghíresebb motivációs elméletek, amelyek a különböző típusú munkavállalói motiváció kialakulásának alapját képezték.

F. Herzberg elmélete. Herzberg szerint a legtöbb legjobb gyakorlatok A vállalkozás motivációja a külső munkakörülmények (pl. pénz) és a munka tartalma (pl. munkával való elégedettség).

F. Taylor elmélete. Véleménye szerint a dolgozókat csak az ösztönök, a fiziológiai szintű szükségletek kielégítésének vágya hajtja. A jobb kezelés érdekében a következő tényezőknek kell jelen lenniük:

• óra fizetés;
• kényszer;
• az elvégzett munka bizonyos szabványai;
• bizonyos szabályokat, amelyek leírják a feladatok sorrendjét.

D. McClelland elmélete. Elmélete alapján az emberi motívumoknak három formája van: az összetartozás vágya, a hatalomvágy, a sikervágy. A vezetők a hatalmat keresik. Azok a vezetők, akik megszokták, hogy egyedül dolgoznak, általában sikeresek.

A. Maslow elmélete. A vállalat alkalmazottai hierarchikus igényeiket elégítik ki. Vagyis a legalacsonyabbtól a legmagasabbig:

1. Élettani, mint az étel, ital, melegség, vagyis a túlélés módjai;
2. Biztonság. Az élettani alapelvek megőrzésének vágya az elért életszínvonal fenntartása érdekében;
3. Szerelem. A vágy, hogy elfogadjanak a társadalomban, a csapatban;
4. Elismerés. Vágy, hogy megbecsült személy legyen a társadalomban;
5. Önmegvalósítás. A vágy, hogy jobb legyen.

Sok más elmélet is létezik, de mindegyiknek van egy általános fogalom: vannak bizonyos módszerek a munkavállalók ösztönzésére a vállalkozásban.
A személyzet motiválásának főbb módszerei a jobb munka megszervezésében a következőkre oszlanak:

• anyag;
• megfoghatatlan.

A motiváció anyagi és nem anyagi típusai

Az anyagi motiváció 2 csoportra osztható:
1. A bírságok rendszere. A jobb munkafolyamat megszervezésében szankciós módszereket alkalmaznak. Azaz, ha egy alkalmazott nem dolgozik jól, rossz eredményeket mutat fel vagy durván hibázik, pénzbírságot kap, ez motiválja a jobb munkavégzésre;

2. Jutalmazási rendszer. Ellenkezőleg, vagyis a munkavállalók ösztönzésére minden teljesítményért, jól végzett munkáért jutalmat fizetnek. Tehát minden dolgozó tudja, hogy ha jobban látja el a feladatait, ha többre törekszik, bónuszt kap.

A nem anyagi motivációnak több fajtája is van:

1. Dicsérjétek a fejet. Valójában ez a stimulációs módszer nagyon hatékony, bár sokan másként gondolják. A hatóságok nyilvános és személyes dicsérete továbblépésre, többre való törekvésre ösztönöz. Emiatt sok vállalkozás még mindig használ becsülettáblákat, mind fizikai, mind virtuális;

2. Karrier növekedés. Minden alkalmazott tudja, hogy ha munkáját jobban és gyorsabban végzi, akkor előléptetést kap, ami jelentősen emeli társadalmi státuszát és garantálja a további szakmai fejlődést;

3. Képzés a cég költségére. Remek módszer a motivációra, ha egy vállalat felajánlja alkalmazottainak, hogy tanfolyamokon vegyenek részt készségeik fejlesztésére a vállalat költségére;

4. Jó légkör a csapatban. Az alkalmazottak sokkal jobban és jobban végzik munkájukat, ha meleg, barátságos csapatban vannak. És fordítva, ha a légkör korántsem nyugodt, az nem tud munkakedvre tenni;

5. A cég képe. Sokan inkább olyan szervezetben dolgoznak, amelyet mindenki ismer, és a szolgáltatásaira, termékeire nagy a kereslet, mert tekintélyes. Itt nem csak a piacon, hanem munkáltatóként is figyelembe kell venni a vállalat presztízsét;

6. Sport és kulturális rendezvények. Szabadtéri kirándulások, közös kirándulások koncertekre, színházra, sportolásra – mindez remek motiváció, melegebbé, kellemesebbé teszi a csapatban a légkört. A dolgozóknak jól kell pihenniük, csak akkor tudnak jól dolgozni.

Minden vezető maga választja ki a szervezet személyzetének motiválásának kézzelfogható és megfoghatatlan modern módszereit, amelyek megfelelnek a vállalkozásának, és segítenek elérni a munkavállalók maximális megtérülését.

A személyi motiváció kezelésének modern módszerei

A módszerek segítségével a célok megvalósulnak. A személyzet motivációs módszereinek olyan hatást kell gyakorolniuk az alkalmazottakra, hogy viselkedésük megfeleljen a vállalkozás követelményeinek. A modern módszerek meglehetősen változatosak, de csoportokra oszthatók:

• az egyének célja az azonos motivációkkal és igényekkel rendelkező munkavállalók szűk körének motiválása;
• a diagnosztikai módszereket arra használják, hogy értékeljenek egy adott alkalmazottat, és megmutassák, hogyan motiválják őt;
• a szervezetiek arra szolgálnak, hogy egy szervezeten belüli ösztönző rendszert hozzanak létre, például osztályozási rendszer kidolgozása és bevezetése.

A munkatársak motivációjának előkészítése során felmerülő problémák

A személyi motiváció modern módszereinek megvannak a maga nehézségei. Minden vezető gondolkodik azon, hogyan lehet megfelelően ösztönözni az alkalmazottakat, ugyanakkor magas költségek nélkül, de magas eredménnyel.

Emellett olyan motivációs rendszert kell kialakítani, amely könnyen alkalmazkodik minden változó körülményhez.

Emellett egyértelműen meg kell határozni az ösztönző módszerek optimális kombinációját, amely nem igényel magas költségeket a menedzsmenttől.

A legjobb modern módszerek a személyzet motiválására

Mint fentebb említettük, nem szükséges anyagi formákat és módszereket alkalmazni a személyzet motiválására a jobb munkaszervezésben. Számos egyszerű és érdekes módszer létezik, amelyek nem igényelnek nagy összegeket.

Vicces büntetés a legrosszabb alkalmazottaknak. Nem kell megbírságolni a legrosszabb dolgozókat, kitalálhatsz különféle játékos címeket, címeket, amiket a munkájukat nem végzőknek adnak. Például a "A hónap teknősének" címe.

Szórakozás. Sok modern külföldi cég rendelkezik játszóterekkel, ahol az alkalmazottak pihenhetnek, és elterelhetik a figyelmüket a problémákról. Hatékonyabbá válik a munkavégzés, és a személyzetnek nem jut eszébe, milyen nyomasztó a légkör az irodában.

Spontán ajándékok. Kis ajándékok az alkalmazottaknak Jó hangulatot nem tud örülni, és nem ösztönöz a munkára.

Figyelem a munkavállalók családtagjaira. Táborba vagy szanatóriumba utalványt biztosíthat gyerekeknek, édes ajándékokat oszthat ki az ünnepekre, egészségbiztosítást garantálhat minden dolgozó családtagja számára.

A prémium felváltása több költségvetési lehetőséggel. Nem mindenki engedheti meg magának, hogy kitüntetéseket adjon kiváló munkatársainak. Például adhat egy személynek egy előre nem tervezett szabadnapot.

Bónuszok azoknak, akik jó egészségnek örvendenek. Más országokban már régóta alkalmazzák a személyzet ösztönzésének és ösztönzésének olyan módszereit, mint például a bónusz nyújtása azoknak, akik egész évben nem voltak betegek, és állandóan orvosi vizsgálaton estek át.

Ingyenes munkalátogatás. Egy bizonyos időre beállíthatók a legjobb szakemberek szabad menetrend látogatások.

Nyeremények nagy választéka Jó munka. Például edzőterem-tagság, kirándulás egy étterembe vagy moziba.

És végül...

Természetesen a jó fizetés a legjobb motiváció. Minden vezetőnek emlékeznie kell egy dologra: jó pénzért és karrier növekedésért jönnek hozzájuk, és a nyomasztó légkör és a nem megfelelő vezetés miatt távoznak.

A nem anyagi motiváció fő módszerei a legjobb lehetőségek a jobb munkához sok pénz kiadása nélkül.

Ha vannak saját lehetőségeid vagy példáid a jó motivációra, írd meg kommentben, az emberek szívesen olvasnak róluk 🙂