2016 óta szigorodtak a transzferárak ellenőrzése – azok a tranzakciók, amelyeknél az árakat a piaci árak alatt vagy felett határozzák meg. Mit kell tudnia a vállalkozásoknak az új körülmények között történő munkavégzésről – mondja Elena Zhuger, a BelAuditAlliance igazgatója és alapítója.

Fehéroroszországban különféle üzletépítési tervek léteznek. Szabványsá vált, hogy azonos tevékenységet folytató, de kedvezményes feltételekkel leányvállalati hálózatot építenek ki - például a kisvárosok egyszerűsített adórendszerével, a FEZ és a HTP rezidens cégeinek létrehozásával, ilyen forma felhasználásával. egyéni vállalkozó.

Az ilyen vállalkozások alapítói és vezetői feleségek, gyermekek, testvérek, egyéb rokonok és más ellenőrzött személyek. Ilyenkor a cégek a piacitól jobb vagy más áron adnak el egymásnak egy terméket, szolgáltatást. Ez lehetővé teszi, hogy a teljes nyereséget újra feloszthassa, és alacsonyabb adókulccsal fizessen utána adót, vagy egyáltalán nem fizet.

Az adótörvénykönyv újonnan bevezetett normái a transzferár területén, egészséges kisebb adófizetési kedv mellett kötelezik az adóalanyokat a megállapított szabályok betartására. A „körbejárni” vagy a normák be nem tartása iránti vágy (talán nem találják meg) komoly anyagi veszteségekkel járhat a vállalkozás számára.

Íme néhány példa.

1. példa... 2 cég van

• Az A vállalat általános adózási rendszert alkalmaz
• B társaság egyszerűsített adózási rendszert alkalmaz

Az A cég alapítói két férfi. A B cég alapítói a feleségeik. Az A cég árukat importál és a piaci ár alatti minimális felárral értékesíti (több mint 20%-os eltérés a piaci ártól) - a B vállalatnak. Ehhez az A cég a minimális bevételt kapja. A jelentési időszak végén veszteségei lehetnek. Ebben az esetben jövedelemadót nem kell fizetni.

B vállalat piaci áron értékesíti a terméket, és a forgalom 5%-át fizeti.

Így az A cég minimális hozzáadottérték- és jövedelemadót fizet (néha egyáltalán nem). A B társaság egyszerűsített adózási rendszert alkalmazva minimális jövedelemadót fizet. A transzferárak új megközelítésének tükrében az adószámításkor az A vállalat nyereségét a bevétel összegével kell növelni, mintha ezt a terméket piaci áron adnák el. Ennek megfelelően a személyi jövedelemadót is emelik.

2. példa... A polgár a CJSC "T" alapítója 45%-os részesedéssel és tagja a társaság felügyelőbizottságának.

Ugyanakkor a P LLC alapítója és igazgatója. A CJSC "T" a "P" LLC-től vásárol anyagokat a termékek gyártásához a piaci értéktől + 20%, azaz drágább áron. A JSC "T"-nél a jövedelemadót minimálisra csökkentik a túlbecsült anyagköltségek miatt.

2016-ban az ilyen jellegű kiadások adóellenőrzés esetén kizárhatók a kiadási összetételből, és további jövedelemadó kerül felszámításra.

Egy elemi megtakarítási kísérlet jelentős veszteségekhez és problémákhoz vezet. Ahogy el tudod képzelni, sok ilyen helyzet adódhat. Mindegyik példa a transzferárakra (az adótörvénykönyv általános része, 20. cikk).

Egyszerű szavakkal - mi a transzferár

A transzferárképzés különböző szolgáltatások vagy áruk kapcsolt felek általi értékesítése, amely a piaci áraktól eltérő áron történik.

A transzferárak használatával a szervezetek minimalizálják az adókat. Ezt úgy kell megtenni, hogy ne sértse meg a törvény előírásait, és ne járjon további pénzügyi veszteségekkel és szankciókkal az adófelügyelőség részéről. A transzferárak 2012-ben érkeztek hozzánk.

A 2012-től 2014-ig tartó időszakban csak az ingatlanértékesítés, valamint a külkereskedelmi tevékenység keretében külföldi cégeknek/magánszemélyeknek történő áruértékesítési ügyletek voltak ellenőrzés alatt. 2015-től az ellenőrzött ügyletek listája bővült - a külgazdasági tevékenység keretében végzett munka és nyújtott szolgáltatások ellenőrzése is bővült.

A transzferárazás 2016 óta szinte minden tevékenységi területre kiterjed, külföldre és belföldire egyaránt. Az adóhatóság nem csak az áruk, építési beruházások, szolgáltatások értékesítésére, hanem a vagyon- és vagyoni értékű jogok értékesítésével kapcsolatos ügyletekre is figyel majd.

A kapcsolt felekkel folytatott tranzakciók is ellenőrzés alá kerülnek.

Egymástól függő személyek – kik ők?

Ez a koncepció az adótörvény 2016. évi újítása. Kapcsolódó személyek azok a cégek vagy magánszemélyek, amelyek kapcsolata közvetlenül befolyásolja a feltételeket, ill. gazdasági eredményeket az általuk képviselt személyek munkája/tevékenysége.

Egyszerűen fogalmazva, ez egy kapcsolat:

1. Olyan személyek között, akik egy szervezet alapítói (résztvevői).

2. Ha egy személy egy másik szervezet alapítójaként (résztvevőjeként) jár el, ha közvetlen/közvetett részvételének részesedése legalább 20%.

3. Amikor egy személy beosztása szerint alá van rendelve egy másiknak, vagy egy személy (közvetlenül vagy közvetve) egy másik személy irányítása alatt áll.

4. Szervezetek között, ha ezekben a szervezetekben közvetlenül és (vagy) közvetve egy személy vesz részt, és ezekben a szervezetekben a részvétel aránya legalább 20 százalék.

5. Ha az egyének házasok, közeli rokonok, örökbefogadó szülők, és más hasonló esetek.

6. Az adományozó, a vagyonkezelő és a kedvezményezett között. Továbbá - a megbízott és az általa irányított szervezetek között.

7. Szervezetek között, az igazgatóság (felügyelő bizottság stb.) összetételében, amelyek több mint 50%-a megegyezik magánszemélyek... Ráadásul a szervezetekben való részvételük aránya nem kevesebb, mint 20%.

Az „egymástól függő személyek” fogalma csak az adójogszabályokban és csak az adójogviszonyokra vonatkozik.

Tipikus helyzetek, amikor transzferárazás előfordul:

Ha Ön nem alapítója a cégnek, de adjon utasítást az igazgatónak a tranzakciók lebonyolítására.

Ha eladja ingatlanát egy lízingcégnek, majd a piaci ártól +/- 20% eltérő áron bérbe adja.

Ha Ön importőr, és a beszállítója a piaci áraktól eltérő áron szállít Önnek árukat.

Ha az egyik holdingtársaság a piaci árak alatti áron szállít nyersanyagot egy másik holdingnak.

Kihez jönnek először a revizorok?

2016 óta kivétel nélkül minden cégnek és vállalkozónak:

1. Információk benyújtása egymásra utalt személyekről és a velük folytatott tranzakciókról.

2. Adjon tájékoztatást az Adó- és Adóbeszedési Minisztériumban lebonyolított fontosabb ügyletekről, és azokról az ügylet árát igazoló adatokat.

3. Kapcsolt felekkel folytatott ügyletek árának gazdasági indoklásáról dokumentumcsomagot alkotni.

Először is jön a csekk:

1. Több évig (két vagy több évig) veszteséges vállalkozások.

2. Nemzetközi társaságok tagjaként (azaz külföldön kölcsönösen függő szervezetekkel).

3. Elhanyagolható mértékű nyereséget tükröző cégek - jelentős mennyiségű árut két vagy több egymást követő évben értékesítettek (ha ez az arány nem a kifizető iparági sajátosságaiból adódik).

4. Olyan szervezeteknek, amelyek jövedelmezőségi szintje az iparági átlag alatt van. A jövedelmezőség szintjét a Belstat adatai alapján, tevékenységtípusonként határozzák meg az adott adózási időszakra vonatkozóan.

5. Ingatlant értékesítő kapcsolt feleknek.

6. Külföldi partnerrel külkereskedelmi tevékenységet folytató társaságok számára - ha a vele való kölcsönös függőség jelei mutatkoznak, valamint ha az ilyen partner tartósan olyan országban (területen) található, ahol a nyereségadó kulcsa alacsonyabb, mint Fehéroroszországban, kedvezményes adózású szabad (speciális) gazdasági övezetek lakosa stb.

3 típusú tranzakció, amelyek ellenőrzés alá esnek

Ingatlanügyletek(eladás vagy vétel), ideértve a lakáskötvényeket, a tőkebefektetéseket.

Külkereskedelmi tranzakciók- ha a termékek (szolgáltatások) vételi vagy eladási árának összege egy adózási időszakra egy fővel egy fővel meghaladja az 1 milliárd fehérorosz rubelt. A közvetett adókat nem tartalmazza.

Ezeket a feltételeket figyelembe véve a következők tartoznak ellenőrzés alá:

1. Tranzakciók kapcsolt felekkel

2. Ügyletek offshore személlyel

3. Ügyletek kapcsolt személlyel vagy offshore zóna rezidensével, amely egyéb ügyletek sorozatán keresztül történik közvetítő részvételével. Ugyanakkor az ilyen közvetítő (harmadik fél) nem függ egymástól, nem lát el semmilyen további funkciót az ügyletben, és nem vesz részt abban vagyonnal.

4. Tranzakciók, amelyek egy adózási időszakra vonatkozó árának összege meghaladja a 10 milliárd fehérorosz rubelt, és a következőkre vonatkoznak:

• A kormány által meghatározott stratégiai árujegyzékből származó termékek vásárlása/eladása (ez a lista még nem készült el).
• Termékek (építési munkák, szolgáltatások) vásárlása / értékesítése a nagy fizetők listáján szereplő szervezetek által.

3. Hazánkban lebonyolított tranzakciók ha egy fővel egy adózási időszakra vonatkozó összegük meghaladja az 1 milliárdot. Ebben az esetben a személy:

• Interdependens, Fehéroroszország adóügyi illetősége, és különleges adózási rendszert alkalmaz
• Vagy regisztrálva van a HTP-nél vagy a FEZ-nél

Vagy nem számítja ki és nem fizet (adómentes) adót az ügylet megkötésének időszakában keletkezett nyereség után

Ki a felelős a transzferárazásért?

Van egy sztereotípia, miszerint a főkönyvelő a felelős mindenért, ami az árképzéssel és az adószámítással kapcsolatos egy szervezetben. Valójában az igazgató feladata a transzferár munka megszervezése.

Az előadók olyan szakemberek, akik közvetlenül áruk, munkák, szolgáltatások vásárlását és eladását végzik. Főkönyvelő csak információt gyűjt, arról jelentést ad, a jövedelemadó számításánál figyelembe veszi. A transzferár-információkat az elektronikus számlákon található jelöléseken keresztül juttatják el az adóhatósághoz, amely 2016. július 1-től lép hatályba.

Ha az adóhatóságnak „tetszik” az Ön ügylete, jogában áll bekérni minden olyan dokumentumot, amely megerősíti a kifizető által alkalmazott ár gazdasági megvalósíthatóságát.

A transzferárak adóhatósági ellenőrzésének eljárási rendje még nem tisztázott, a gyakorlatot kialakítják.

Annak érdekében, hogy ne váljanak „képzés tárgyaivá”, javasoljuk, hogy már most kezdje meg a lebonyolított tranzakciók okirati igazolásának megszervezését. Az első dolog, hogy listát kell készíteni az egymásra utalt személyekről.

A BelAuditAlliance cég igazgatója és alapítója.

Okleveles könyvvizsgáló. A Könyvvizsgáló Szervezetek Szövetsége Módszertani és Ellenőrző Bizottságának elnöke.

• Kozhin Vlagyimir Alekszandrovics, a tudomány doktora, professzor, professzor
• Nyizsnyij Novgorod Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem
• Jelena Kurzina, mester
• Nyizsnyij Novgorod Menedzsment és Üzleti Intézet
• Shagalova Tatiana Vladimirovna, a tudomány kandidátusa, egyetemi docens
• NOU VPO Nyizsnyij Novgorod Menedzsment és Üzleti Intézet

• KÖLTSÉGVETÉS
• SZÁLLÍTÁSI KÖLTSÉGEK
• ÁRPOLITIKA
• KERESKEDELMI BANKOK
• LIKVIDITÁS

A bankmarketing rendszerében meghatározó helyet foglal el az árpolitika, amelynek fő tartalma a különféle banki termékek esetében a szükséges árszint kialakítása és az adott piaci helyzetnek megfelelő változása.

• Az Orosz Föderáció bankszektora és fejlődésének kilátásai modern körülmények között
• Célok, célkitűzések, menedzsment funkciók a pénzügyi és hitelezési szférában
• A személyzet motiválásának megszervezése a költségvetés-tervezés keretében

Az árazási politika vizsgálatának relevanciáját meghatározza, hogy a Bázel III. rendelkezéseinek végrehajtásával összefüggésben várható, a bankok likviditási követelményeinek szigorítása mellett a bankok a likviditáskezelési folyamat optimalizálására törekszenek, a lehető legtöbbet kiaknázva. az ehhez rendelkezésre álló eszközök közül. Az egyik ilyen eszköz az árképzés.

A vállalkozás árpolitikája olyan árak megállapítása (meghatározása), amelyek biztosítják a vállalkozás fennmaradását piaci körülmények között. Tartalmazza az árazási módszer megválasztását, a vállalati árképzési rendszer kialakítását, az árazási piaci stratégiák meghatározását és egyéb szempontokat.

Az árszínvonal igazolására minden vállalat saját árazási politikáját választja, a külső és belső tényezők hatására kialakuló körülmények alapján. Mivel ezek a tényezők folyamatosan változnak, a gyakorlatban eltérő árpolitikát alkalmaznak. A leggyakoribbak azok.

• bátorító;
• a piacok felosztása alapján;
• a versenyre összpontosít;
• prémium, valamint a behatoló és a csökkenő árak politikája.

Fontolja meg a banki árképzés folyamatát.

A Bank tevékenységének hatékonysága számos tényezőtől függ: eszköz- és forrásgazdálkodás; kockázatkezelési rendszerek; a bank választott fejlesztési stratégiája, amely tükrözi a gazdaság fejlődését országos és globális szinten egyaránt; a pénzügyi források hatékony felhasználása. Ezeket a feladatokat a Bank vezetése látja el. A Bank vezetőségének egyik legfontosabb tagja a Treasury.

Jelenleg a Bank felső vezetésének egyik fő feladata az üzletfejlesztési projektek kidolgozása és megvalósítása. Igyekszik minél több forrást bevonni az ilyen projektek keretében tevékenységei végzéséhez, a Bank igyekszik nagy piaci részesedést elfoglalni banki termékeinek és programjainak a régiókban történő népszerűsítésével. Az ilyen területi terjeszkedés regionális bankfiókok létrehozásában áll.

Természetesen az új ügyfelek vonzásából származó többletforrások beáramlása az üzletfejlesztés pozitív eredménye, új lendületet ad a jövedelmezőség általános növelésének. Ugyanakkor az elvégzett műveletek összvolumen is növekszik, és ezzel együtt a Bank irányítási rendszerének és különösen annak alapján - a költségvetési rendszernek a terhelése.

A Bank által vonzott források tovább mozognak, újra elosztva a bank divíziói között. Így a vonzott és újraelosztott források költsége a Bank számára nem azonos. E rendelkezés figyelembevételével a Bank eredményes gazdálkodásának kulcsa az összes kapott forrás optimális elosztása közöttük. Az ilyen disztribúció eszköze a belső transzferár-mechanizmus, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a részlegek milyen valós árakon részesülnek. pénzügyi források, ami természetesen fontos a költségvetési folyamatban mind a költségvetés készítésének szakaszában, mind a végrehajtásuk nyomon követésének, elemzésének, az egyes részlegek eredményességének meghatározásának szakaszában. Ezen túlmenően a transzferárazási mechanizmus lehetővé teszi a kockázatok divíziók közötti megosztását (hitelkockázat - forrásallokáló részleghez, kamatláb- és likviditási kockázat - likviditáskezeléshez).

Ahogy M.Yu. Kulaev szerint "a transzferárazási költségvetési modell előnye a pénzügyi eredmények értékelésének nagy pontossága, amely minden részleget a jövedelmezőség növelésére és az üzletág fejlesztésére ösztönöz, a viszonylagos egyszerűség és a gyakorlati tesztelés."

A Bankok Treasury Osztálya látja el a legfontosabb feladatot - a belső likviditás elosztását. A belső költségvetési rendszer célja a likviditás elosztásának ellenőrzése, valamint a Bank struktúrájába tartozó üzletágak hatékonyságának felmérése. A Bank strukturális divíziói tevékenységük során nettó kötelezettségeiket értékesítik, nettó eszközeiket a Kincstártól vásárolják aktív működés finanszírozására transzferáron. A Treasury Osztály szabályozza a Bankon belüli pénzügyi áramlásokat és határozza meg az átutalási árakat, megvalósítva a Bank forrásainak központosított kezelésének funkcióját.

Amint azt A.S. Kormányzók, „a pénzügyi források bankon belüli transzferárak segítségével történő újraelosztása a vezetői jelentéstétel eszköze, és nem vezet valódi pénzeszközök átutalásához. A független divíziók megfelelő pénzügyi eredményeit a bank analitikai részlegei számítják ki a vezetői jelentéskészítés során."

A kereskedelmi bankokban a transzferár alkalmazásával megoldandó főbb feladatok négy csoportra oszthatók:

1. központosított kockázatkezelés. A transzferárazás alkalmazása lehetővé teszi, hogy a Kincstár felé történő átruházással az üzletágak mentesüljenek az alábbi kockázatoktól: likviditási kockázat, kamatláb- és árfolyamkockázat;
2. a bank egyes üzletágai teljesítményének értékelése. Ez az értékelés lehetővé teszi az osztályok hatékonyságának elemzését, a munkavállalói motivációs rendszer kialakítását, valamint segíti a vezetést a hitelintézet fejlesztési irányával kapcsolatos stratégiai döntések meghozatalában;
3. vásárlói termékek árazása. A kamatozó ügyféltermékek (pl. hitelek és betétek) árazásához a transzferárak irányadóak;
4. költségvetés tervezési folyamat. A kamatbevételek és ráfordítások üzletági kontextusban történő tervezése, valamint a forrásfelhasználás és a pénzügyi fegyelem, a jövedelmezőség és a bank strukturális divíziói önellátásának ellenőrzése.

A transzferár-mechanizmus a bevételek és kiadások költségvetésének kialakítása során az árak meghatározásának szakaszában kezd működni. Ez különösen jellemzi ennek az eszköznek a fontosságát a menedzsmentben. A transzferárak meghatározásának pontossága és helyessége az alapja a bank által kialakított általános tevékenységi normák teljesítésének, mint a folyó likviditás, az egyes eszközök jövedelmezősége, a tőkemegfelelés, stb., amelyek az árazás egyik fő kritériuma. A transzferárakat előre meg kell határozni, hiszen a profitcentrumok a saját szintjükről tervezik az aktív és passzív műveletek volumenét.

A transzferár lényege a konkrétumokban rejlik banki, nevezetesen egy vonzó és helymeghatározó egység jelenléte. A vezetői számviteli szakemberek ezeket az egységeket pénzügyi felelősségi központoknak nevezik. A „felelősségi központ” kifejezés olyan szerkezeti egységre utal, amelynek vezetői a legtöbb vezetői döntések pénzügyi tevékenységgel kapcsolatban helyben fogadják el, és tevékenységének eredményéért felsőbb vezetői szervnek tartozik elszámolással. Ez a menedzsment-ellenőrzés megszervezésének egyik formája a decentralizált vállalatoknál.

V.Yu. Selezneva hangsúlyozza, hogy „ha a pénzügyi felelősség bármely központja csak az erőforrások vonzására (allokációjára) dolgozik, és nem végez aktív (passzív) műveleteket, akkor kezdetben nem lehet nyeresége, bevételi és kiadási költségvetése pedig csak kiadásokból (bevételekből) áll. ) részek".

Nem lehet felmérni egy ilyen pénzügyi felelősségi központ hatékonyságát. De a költségvetés mint irányítási eszköz egyik feladata csupán az összes részleg eredményességének elemzése és meghatározása. A transzferárak bevezetése ezt a problémát hivatott megoldani. A transzferár a pénzügyi felelősségi központok között újra elosztott pénzügyi források ára. Az ilyen árazás bevezetése teszi lehetővé transzferbevételeik vagy ráfordításaik kimutatását, azaz a Bank pénzügyi felelősségi központjának belső bevételeit (kiadásait), amelyek a bankon belüli piacon az erőforrások értékesítéséből (vásárlásából) származnak. M.V. Panov, a transzferár kiszámításakor a következőket kell figyelembe venni:

1. A központi iroda határköltségeit a saját kötelezettségek előteremtéséhez számítják ki:

PZgb = (PPZ + POZ) / (1-Nro), (1)

ahol PPZ - a központi iroda határkamatköltségei saját kötelezettségeinek emelésére;

POZ- működési határköltségek a kötelezettségek kiszolgálásához,

Nro- a kötelező tartalékalapból történő levonás mértéke.

Erre a számításra azért van szükség, mert a határköltségeket a piaci kamatlábak és a tartalékolási követelmények vezérlik, aminek következtében azok ésszerűek.

2. A CPR átutalási árát a kincstár által azoktól a CFD-ktől vonzott források kiszámítására számítják ki, amelyek a fiókhálózaton belüli forrásbevonásban vesznek részt, mint alternatív költségként hasonló forrásokat a központi banktól vonzani:

Tspr = PZgb (2)

A Bank kalkulált határköltségei alapján a fiókok egyfajta jeladót kapnak - mennyi pénzt kell a passzív tevékenységből bevonni, illetve maga az anyabank is kap egy jeladót -, hogy mennyi pénzt kell bevonni az aktív tevékenységből.

A Bank fiókjai (ahol a fő hitelforrásokat vonzzák) nyereséget kapnak Pfil, ha határköltségeik kisebbek, mint a központi iroda határköltségei (azaz ha a fióktelepektől bevont betétek átutalási ára magasabb, mint a lehívás kamatköltsége és a fiók tényleges költségei):

PZgb> PZfil vagy Pfil = Cpr - PZfil. (3)

A székhely akkor termel nyereséget, ha bevétele (mint a legnagyobb volumenű aktív tevékenységet végző központ) meghaladja a kötelezettségek felvételének számított határköltségét (azaz a hitelfinanszírozás transzferára és a központ tényleges költségei alacsonyabbak, mint az aktív működésből származó bevételek). a központtól). A Bankban az átutalási árak szintjének felülvizsgálata havonta történik.

Ez az árképzési mechanizmus hozzájárul a hatékonyabb gazdálkodáshoz - leegyszerűsíti a pénzügyi felelősségi központok teljesítményének elemzését. Ez az árazási mód lehetővé teszi az erőforrások optimális elosztását a Bank divíziói között, és a külső árazás eszközeként is szolgál. Ezen túlmenően ez az árképzési mechanizmus a fióktelepek és a központi iroda költségeinek csökkentését célozza. Ez pedig lehetővé teszi a hitelezési kamatok csökkentését és a Bank versenyképességének növelését.

A banki kamat és a banki szolgáltatás árképzésével kapcsolatban a fentieken túlmenően az árazási képletek az alábbi formában jeleníthetők meg:

BP = Ptsb + Ib * Kr * Knds + NS, (4)

ahol BP- banki kamat;

Ptsb- a jegybanki irányadó kamatláb, százalékban;

Ib- banki költségek, %-ban;

Kr- jövedelmezőségi együttható,

Knds- ÁFA együttható,

NS- felár, kedvezmény, százalékban.

A Bank szolgáltatásainál egy szolgáltatás egységárát az alábbiak szerint lehet kiszámítani:

Ub = C * Kr * Knds + NS, (5)

ahol Ub- banki szolgáltatások, rubelben.

VAL VEL- szolgáltatási költség rubelben

Kr- jövedelmezőségi együttható,

Knds- ÁFA együttható,

NS- felár, kedvezmény rubelben.

Összegzés. A helyes árazás a bankban és fiókjaiban a költségvetés-szervezés egyik kulcseleme, hatékonyságának és piaci viszonyok közötti stabilitásának alapja.

Bibliográfia

1. 1990.12.02-i 395-1. sz. szövetségi törvény (a 2014.12.01-i módosítással) "A bankokról és a banki tevékenységekről" // orosz újság... - 1996 .-- február 10.
2. Kozhin V.A., Ivanova O.S., Shagalova T.V., Javítás modern módszerek expressz diagnosztikai és elemző költségvetési képességek a vállalkozások számára a pénzügyi és gazdasági válsággal összefüggésben. // Audit és a pénzügyi elemzés. – 2010. - № 1.
3. Kulaev M.Yu. Hitelintézet eszközeinek és forrásainak kezelése, kamatlábkockázat és likviditási kockázat átutalási árfolyamok alapján. // Audit és pénzügyi elemzés. - 2008. - 1. sz.
4. Namesztnyikov A.S. A transzferár használatának előnyei a kereskedelmi bankokban. // Bölcsészet- és társadalomtudományok. - 2013. - 5. sz.
5. Panov M.V. Transzferárképzés a kereskedelmi bank tevékenységeinek költségvetési tervezése során. // Pénzügyi menedzsment. - 2007. - 3. sz.
6. Selezneva V.Yu. Transzferár-mechanizmus egy több fiókkal rendelkező kereskedelmi bankban. // EBK Gazdasági Lapja. - 2002. - 1. sz.
7. Sklyarenko V.K., Kozhin V.A., Pozdnyakov V.Ya. A szervezetek gazdaságtana. - N. Novgorod: NIMB. 2006.
8. Pénzügyi és hitelezési enciklopédikus szótár // Szerk. A.G. Grjaznova. - M .: Pénzügy és statisztika, 2004.
9. Shalyapin A.P. Módszerek a banki üzletágak hatékonyságának statisztikai értékelésére a transzferár koncepció keretében. // Gazdaságtudományok. - 2013. - 6. sz.

A transzferárazást a nyugati bankok fejlesztették ki az ártorta megfelelő rétegekre osztásának módszereként. Ez lehetővé tette annak felmérését, hogy az aktív részlegek kamatmarzsa elegendő-e a költségeik fedezésére, van-e elegendő kamatbevétel az erőforrás-részlegek számára a kiadások finanszírozására, és hogy a Treasury Osztály mennyire szabályozza a kamatkockázatot a bankban.

Az átutalási árak a bankon belül az egyik szervezeti egységtől a másikba átutalt pénzeszközök árai. Képzeljünk el egy bankot székhelyként és három szervezeti egységként:

1) lakossági bank, amely többek között finanszírozási forrásként szolgál;

2) nagykereskedelmi egység, amely többek között az alapok felhasználóját szolgálja ki;

3) az ügyletkötési funkciókat ellátó treasury, amely bankon belüli közvetítőként működik, és képes központilag kezelni a kockázatokat (lásd 3. ábra).

Az egyik treasury funkció az, hogy egy lakossági banktól forrásokat vegyen fel, és kölcsönadjon egy nagykereskedelmi banknak. Mivel a lakossági bank jobban hozzáfér az alapbetétekhez, megfelelő forrásforrás a nagykereskedelmi egység számára.

A vállalaton belüli forgalom értékelésének problémája a költségek helyes és optimális elosztása a betétek között. A pénzügyi elmélet azt feltételezi, hogy az átutalás (transzfer) árának meg kell egyeznie a betétekhez hasonló (kockázatban és lejáratban azonos) értékpapírok lakossági kamatával. Ha a bankon belüli átutalás ára hibásan van meghatározva, akkor egy lakossági bank jövedelmezőbbnek tűnhet, mint egy nagybani, vagy fordítva. A helyes belső ár határozza meg, hogy lakossági vagy nagykereskedelmi banknak kell-e pénzt küldeni.

A transzferárak lehetővé teszik annak meghatározását, hogy mely szervezeti egységek járulnak hozzá a bank értékének növekedéséhez, melyek rombolják azt.

A transzferár kialakításának többféle megközelítése létezik. A hagyományos megközelítés a következőket feltételezi:

1. Az átutalási ár minden számlára a számla megjelenésének pillanatában kerül meghatározásra, és a bezárásig változatlan marad.

2. A vonzási központok transzferárja megegyezik az erőforrás alternatív helyettesítésének költségével a nyílt bankközi piacon adott időszakra.

3. A kihelyezési központok átruházási ára megegyezik a vonzási központok transzferárának és a finanszírozási központ (kincstár) által a kamatlábkockázat kifizetéseként meghatározott felár összegével.

4. A befektetési időszak alatt a transzferár változásának minden kockázatát a finanszírozási központ (treasury) vállalja.

Ez a megközelítés feltételezi egy hatékony analitikai rendszer meglétét az eszközök és források lejárati egyensúlyhiányának, azaz a likviditási és kamatlábkockázatnak a kezelésére. Ezen túlmenően a Kincstárnak a kamatkockázat elleni biztosítás érdekében aktívan együtt kell működnie mind a származékos piac, mind a valós bankközi piac eszközeivel.

Amikor egy bank a klasszikus transzferárazási modellt választja, a kockázatok egy egységben – a treasuryben – halmozódnak fel, amely a piaci kockázat teljes felelősségét viseli. A Kincstár a sikeresen elvégzett munkáért jutalmat kap, amely meghaladja az erőforrás egységek és az aktív működési egységek bevételét. Ugyanakkor a piac befolyása az utolsó divíziók bevételeire nullára csökken, fizetésük stabil és nincs kitéve komoly ingadozásoknak. Ennek a rendszernek a külső vonzereje ellenére jelentős hátránya van végrehajtásának összetettségében, amely az egyes eszközök és források kamatlábkockázatának kiszámítására szolgáló rendszer felépítéséhez kapcsolódik.

A transzferár második lehetősége a bank erőforrás- és aktív részlegei esetében a transzferár egységét feltételezi. Ebben az esetben a Treasury (vagy más struktúra) nem kap bevételt közvetítői funkciókból, csak a bankon belüli áramlásokat szabályozza, ennek a részlegnek a szolgáltatásait a menedzsment központ szolgáltatásaiként fizetik. Ez az egyik példa a bankok munkájának megszervezésére, melynek alapja az általános pénztári alap elve.

Ez a transzferárazási lehetőség a legkönnyebben megvalósítható. Itt a kockázatkezelés túlkerült a transzferár-kontúr határain, és átkerült egy speciális alosztályhoz - a kockázatkezelési osztályhoz. Ebben az esetben a Kincstár csak a bank különböző részlegei közötti pénzügyi áramlások összehangolását és a külső piaci megbízások végrehajtását tudja biztosítani. E módszer egyszerűsége nehézségekbe ütközik a bank különböző aktív műveleteket végző részlegei tevékenységének eredményességének megfelelő értékelésében. A közvetlen hitelező egységet és a vállalati kötvénypiacon működő egységet ugyanis, ahol lényegesen alacsonyabb a mögöttes piaci hozam, aligha lehet azonos forrásfizetési feltételekkel hozni. Hasonló problémák adódhatnak az erőforrás részlegeknél is, amelyek egy része a lekötött betétekre, mások az elszámolási ügyfélszolgálatra specializálódtak. Ha ezektől a részlegektől az erőforrásokat egyetlen áron vásárolják meg, az érdeklődés elvesztéséhez vezethet a "drágább" lekötött betétek vonzása iránt. Ugyanakkor a bérek kiegyensúlyozatlanságának kiegyenlítése a különböző bónuszegyütthatók e divíziókra vonatkozó megállapítása miatt nem mindig biztosíthatja az optimális gazdálkodást. A transzferárazás ebben az esetben elveszítheti célját: kockázatkezelést és a bank összes részlegének tevékenységének megfelelő értékelését, nevezetesen azok jövedelmezőségét vagy megtérülését.

A transzferárazás harmadik lehetősége a transzferár különbségét feltételezi, amikor különböző típusú eszközöket különböző lejáratú kötelezettségek terhére finanszíroznak. Más szóval, a kötelezettségekből „igény szerint” történő finanszírozás transzferára eltér a lejáratú kötelezettségek terhére képződött források árától. Ez a megközelítés a pénzeszközök szétválasztásának elvén alapul, mely szerint ideális esetben a likviditás "arany" szabályának kell teljesülnie, amikor a keresleti kötelezettségeket magas likviditású eszközökbe fektetik, a befektetett eszközöket pedig lejáratú kötelezettségekből finanszírozzák.

Sokkal vonzóbbnak tűnik a források felosztásának és a források típusától függően különböző szintű transzferárak meghatározásának módja. Ebben az esetben a bank lehetőséget kap egyrészt követelményei és kötelezettségei rugalmasabb kezelésére, másrészt divíziói teljesítményének megfelelőbb megítélésére. Ez a módszer a megvalósításban bonyolultabb, mint az előző, mivel növeli az elemző munkát, de lehetővé teszi a piaci kockázatok hatékonyabb kezelését. Ebben az esetben a Treasury közvetítő szerepet tölt be az erőforrás-gazdálkodásban, és a kockázatkezelési részleggel, illetve az elemző szolgálattal együtt biztosítja a bank zavartalan működését. A Kincstár feladatai közé tartozik a különböző sürgősségi források megfelelő költségének kialakítása, amely lehetővé teszi a különböző osztályok méltányos díjazásának megállapítását. A felvett források felhasználási irányainak meghatározása az eszköz- és forrásgazdálkodási bizottság, illetve az elemző osztály feladata.

A transzferárazásnak más lehetőségei is vannak, amelyek a fenti esetek kombinációját jelentik. A megvizsgált lehetőségek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai. Bármelyik opciót is választja azonban a bank vezetése, figyelembe kell vennie, hogy a transzferár meghatározásának fenti megközelítési módjai közötti eltérések Nak nek jelentős különbségek a banki részlegek tevékenységének megítélésében.

8. előadás.

Stratégiai tervezés a kereskedelmi bankokban: koncepció, szervezet, módszertan

A stratégiai tervezés, mint a szervezet fejlődésének előfeltétele

1.1. Stratégiai menedzsment. Stratégiai tervezés a bankirányítási rendszerben

Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés

Stratégiai menedzsment hívásmenedzsment, amely a szervezet alapjaként az emberi potenciálra támaszkodik, a szervezet tevékenységét az ügyfelek igényeihez igazítja, rugalmasan reagál a makrokörnyezet kihívásainak megfelelő, versenyelőnyök elérését lehetővé tévő tevékenységek időben történő változásaira, és végrehajtja ezeket a változásokat, amelyek együttesen lehetővé teszik a szervezet hosszú távú fennmaradását és egyúttal céljaik elérését.
A stratégiai menedzsment tárgyai mind a szervezetek, ideértve a hitelintézeteket is, mind pedig azok egyes funkcionális területei.
A stratégiai menedzsment tárgya vannak:
a szervezet stratégiai céljainak megvalósításával kapcsolatos feladatok;
a szervezet bármely eleméhez kapcsolódó feladatok, megoldások, ha ez az elem a célok eléréséhez szükséges, de pillanatnyilag hiányzik, vagy nem áll rendelkezésre kellő mennyiségben;
külső tényezőkkel (makrokörnyezet) kapcsolatos feladatok, amelyek kívül esnek a szervezet ellenőrzésén.
Kulcs különbségek operatív irányítás a stratégiaitól a következők. Először is, a szervezet fő célja (prioritásai) megváltozik - az áruk és szolgáltatások rövid távú felszabadításától a hosszú távú sikeres piaci fejlődésig. Másodszor, a célok elérésének módjait kiigazítják. A szervezet nem csak arra koncentrál hatékony felhasználása források, hanem új lehetőségek keresése a versenyben, a makrokörnyezet változásainak alkalmazkodása és előnyükre való felhasználása. Harmadszor, megváltozik a szervezet humán tőkéhez való viszonyulása. A munkavállaló nem csak a szervezet erőforrásainak egyik típusához kapcsolódik, hanem jólétének forrásává válik. Negyedszer, egy szervezet teljesítménykritériumait nem a jövedelmezőség és a termelési potenciál felhasználásának racionalitása mutatóival mérik, hanem a rugalmassággal és a változásra való készséggel.
A stratégiai menedzsment három kérdést kíván kezelni: hol (milyen pozícióban) van most a szervezet, hová akar eljutni nth mennyi idő alatt és milyen módon érhető el a kívánt eredmény. Az első kérdés megoldására egy megfelelő információs platform kiépítése zajlik, amely a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemző értékelését tartalmazza. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőre való orientációt, ezért világos elképzelést igényel a szervezet tulajdonosaitól, hogy mire kell törekedni és milyen célokat kell kitűzni. A harmadik kérdés a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, mely során az előző két kérdés korrigálható. Ennek a kérdésnek a legfontosabb elemei a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti felépítés és a stratégiát megvalósító személyzet.
És így, stratégiai menedzsment lényege egy szervezet fejlesztési stratégiájának kialakításában és végrehajtásában áll, amely a tevékenységében bekövetkező változások folyamatos nyomon követésén és értékelésén alapul annak érdekében, hogy fenntartsa a túlélési és hatékony működési képességét instabil külső környezetben.
« Névjegykártya»A stratégiai menedzsment konkrét stratégiai döntések kidolgozása és elfogadása a szervezet fejlesztése érdekében. Stratégiai döntéseket olyan vezetési döntésekre utal, amelyek jövőorientáltak és megalapozzák a működési döntések meghozatalát, jelentős bizonytalansággal járnak, mivel ellenőrizhetetlen külső tényezőket vesznek figyelembe, jelentős erőforrások bevonásával járnak, és rendkívül súlyos, hosszú távú hatásokkal járhatnak. távlati következményei a szervezet számára.
A bankok vonatkozásában a stratégiai döntések közé tartozik az irányítási rendszer átszervezése, a befektetők tőkevonzása, az egyesülési (akvizíciós) folyamatok, a bank termékpalettájának korszerűsítése (a technológia növelése felé), új banki piacokra lépés stb.
A stratégiai döntéseknek számos megkülönböztető tulajdonságok... Közülük az innovatív jelleg, az ígéretes célokra és lehetőségekre való összpontosítás, a képzés összetettsége, sok stratégiai alternatíva mellett, az értékelés szubjektivitása, a visszafordíthatatlanság és a magas kockázati fok.
NAK NEK stratégiai menedzsment alapelvei a következőket tartalmazzák.
A tudományosság művészeti elemekkel kombinálva.
A döntést hozó szervezet tevékenységi területén megszerzett végzettségen túlmenően a vezetőnek számos tudományban kell ismernie, képesnek kell lennie állandóan improvizálni, egyéni megközelítést keresni a probléma megoldásában, képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a kiutat. A legnehezebb helyzetben összpontosítson a fő gyengeségekre, emelje ki szervezete fő előnyeit, és használja azokat.
Céltudatosság.
Stratégiai elemzés a stratégia kialakításánál pedig a céltudatosság elvét kell alkalmazni, i.e. mindig a szervezet globális céljának megvalósítására kell összpontosítani. A szabad improvizációval és intuícióval szemben a stratégiai menedzsment célja a szervezet és a fókusz tudatos, irányított fejlesztése. menedzsment folyamat konkrét problémák megoldására.
Rugalmasság.
Ez az alapelv magában foglalja a korábban meghozott döntések módosításának vagy azok felülvizsgálatának lehetőségét a változó körülményeknek megfelelően. Ennek az elvnek a megvalósítása magában foglalja a jelenlegi stratégia külső környezet követelményeinek és a szervezet adottságainak való megfelelésének felmérését, az elfogadott politika és tervek tisztázását az események előre nem látható fejleménye és a verseny fokozódása esetén.
A stratégiai tervek és programok egysége.
Ahhoz, hogy sikeresek lehessenek, a vezetés különböző szintjein és a szervezet különböző területein hozott stratégiai döntéseknek következetesnek és szorosan össze kell hangolódniuk. A szervezetek stratégiai terveinek egysége a strukturális részlegek stratégiáinak és működési terveinek konszolidációjával, kölcsönös összehangolásával valósul meg.
A stratégiai tervek, programok megvalósításához szükséges feltételek megteremtése.
Minden stratégiai döntésnek a szervezet fejlesztési stratégiájának megvalósítására kell irányulnia. A stratégiai menedzsment folyamata magában foglalja a stratégiai tervek és programok megvalósításához szükséges szervezeti feltételek megteremtését - erős szervezeti struktúra kialakítását, motivációs rendszer kialakítását, a vezetési struktúra fejlesztését.
Amint fentebb megjegyeztük, a stratégiai menedzsment alapja stratégiai rendszerként működik, amely egymással összefüggő speciális üzleti és menedzsment stratégiákból áll.
Stratégia a szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változására, viselkedési vonalára, amelyet a kívánt eredmény elérése érdekében választanak ki. A stratégia egy speciális dokumentum formájában készül, amely formalizálja a szervezet hosszú távú céljait, azok elérésének eszközeit és módjait, a szervezet erőforrásainak allokációját. hosszútávú figyelembe véve a tevékenységek külső környezetében bekövetkezett esetleges változásokat és a szervezet tulajdonosainak prioritásait.
A fejlesztési stratégia kidolgozásának, megvalósításának, nyomon követésének és végrehajtásának ellenőrzésének, valamint naprakészen tartásának folyamatát ún. stratégiai tervezés.
A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment szerves része, céljaiban és a megoldandó feladatok mértékében eltér tőle. A stratégiai menedzsment magában foglalja a stratégiailag kiegyensúlyozott döntések meghozatalát a szervezet fejlesztésének bármely kérdésében, a stratégiai tervezés pedig információs alapot teremt az ilyen döntések meghozatalához.
A stratégiai tervezési folyamat olyan funkciókat foglal magában, mint az előrejelzés, a stratégia kidolgozása és az üzleti tervezés (költségvetés). Az előrejelzés megelőzi a stratégiai tervek elkészítését. A szervezet működésének belső és külső tényezőinek (feltételeinek) széles körének elemzésén alapul, amely alapján meghatározzák a szervezet tevékenységének fejlesztési és kockázatértékelési lehetőségét. Az előrejelzés hagyományosan három dimenziót használ: idő (stratégiai fejlődési időszak), irány (jövőbeni trendek) és nagyságrend (a változások jelentősége).
Az elemzés és az előrejelzés eredményeit figyelembe véve megfogalmazódik a szervezet fejlesztési stratégiája. A szervezet stratégiai céljainak összekapcsolása az egyes részlegek tevékenységének eredményeivel a szükséges cselekvési program kidolgozásával és üzleti terv (költségvetés) elkészítésével valósul meg. Az üzleti tervezés (költségvetés) magában foglalja a stratégia költségbecslését (taktikai tervek kidolgozása) és a megvalósítás érdekében az erőforrások elosztását.
A stratégiai és taktikai tervek megvalósításának megszervezése érdekében megfelelő ütemterveket dolgoznak ki, motivációs rendszert vezetnek be, kiépítik a végrehajtásukat nyomon követő és ellenőrző rendszert stb.
A stratégiai tervek megvalósításának megszervezése magában foglalja a szervezet jövőbeni potenciáljának kialakítását, a struktúra és az irányítási rendszer összehangolását a kiválasztott fejlesztési stratégiával, a stratégiát támogató vállalati kultúra kialakítását.
A vezetők tevékenységét a vállalati stratégia kialakításában és megvalósításában a vezetői döntések összehangolása, valamint a strukturális egységek céljainak és speciális stratégiáinak következetes konszolidációja koordinálja, összhangban a szervezet vállalati fejlesztési stratégiájával.
A motiváció, mint a stratégiai menedzsment egyik funkciója a kitűzött stratégiai célok elérését ösztönző ösztönző rendszer. A monitoring és ellenőrzés a stratégiai tervek megvalósításának folyamatos nyomon követéséből áll. Ugyanakkor a fenyegetéseket előre meghatározzák, feltárják a hibákat, a szervezet által elfogadott stratégiáktól, programoktól való eltéréseket.

Stratégiai tervezés a kereskedelmi bankokban

A mai napig mind a stratégiai tervezés problémájával foglalkozó tudósok, mind pedig a szervezet irányításában közvetlenül részt vevő üzleti szakemberek konkrét példákon keresztül bizonyították a menedzsment stratégiai koncepciójának szükségességét és jövedelmezőségét, mint a legsikeresebbet a stratégia megvalósításában. célokat és célkitűzéseket, valamint hozzájárul a szervezet fennmaradásához a folyamatosan változó makrokörnyezetben.
Bebizonyosodott, hogy azok a szervezetek, amelyekben bevezették a stratégiai tervezést, sokkal hatékonyabban működnek, mint azok a szervezetek, amelyek működési tervezés alapján végzik tevékenységüket. Erről tanúskodnak az ilyen szervezetek teljesítménymutatói, illetve az, hogy stratégiai céljaikat elérték.
A bankok sem kivételek. A stratégiai tervezési eszközöket sikeresen alkalmazó hitelintézet szemléletes példája az orosz Sberbank, amely nagyon korlátozott időn belül (két-három év) elérte a banki ügyfélszolgálat korszerűsítésére és technikai újrafelszerelésére vonatkozó stratégiai célokat, és kilépett a banki ügyfélszolgálat korszerűsítéséről. inert, rendkívül konzervatív hitelintézet, rendkívül alacsony ügyfélvonzóval (nem árral) egy nyugati szolgáltatási színvonalú, legmagasabb szintű technológiai és hatékonyságú bank számára, amely megadja az alaphangot az egész oroszországi bankközösség számára.
A stratégiai tervezés és különösen annak fő eleme - a stratégia - olyan összetett és potenciálisan hatékony eszköz, amellyel egy modern bank képes ellenállni, sőt profitálni is képes a folyamatosan változó üzleti környezetből. Ugyanakkor a stratégiai tervezés, mint vezetési eszköz nem olyan könnyen használható, megvalósítása, használata esetenként költséges a bank számára, az eredményt pedig csak a stratégia által meghatározott idő elteltével lehet megérteni.
Ez a körülmény részben magyarázza a bank vezetőinek és alkalmazottainak ellenállását a stratégiai tervezés banki megvalósításával szemben. Az egyik nehézséget az okozza, hogy sok bankban a döntéshozatali folyamat teljes mértékben az irányítási struktúrától függ. A stratégia bevezeti a racionalizmus egy olyan elemét, amely tönkreteheti a bankban kialakult kapcsolattípust, és alááshatja az igazgatóság politikáját, amely változatlanul a részvényesektől való függetlenségre törekszik. Ennek megfelelően természetesnek tűnik a fellépés a vezetési struktúra kialakult kapcsolatainak lerombolása és a külső környezet okozta problémák megoldásáért való felelősségvállalás gyakorlata ellen.
További, nem kevésbé jelentős probléma, hogy a stratégiai tervezés bevezetése ellentmondáshoz vezet a korábbi, a bank számára stabil nyereséget biztosító tevékenységtípusok és az újak között, amelyek hasznát még meg kell szerezni. A bankoknak általában nincs sem a stratégiai gondolkodási és cselekvési vágyuk, sem a megfelelő motivációjuk.
Az irónia azonban az, hogy a fejlődéshez, és az elért pozíciók legalább megtartásához a banknak stratégiai tervezésre van szüksége. A bank fejlesztési stratégiájának és hatékony stratégiai tervezési rendszerének hiánya kockázatok egész sorának megjelenését vonja maga után, beleértve a stratégiai kockázatot, a hírnév elvesztésének kockázatát, az elmaradt haszon kockázatát stb.
Nyilvánvaló, hogy a bank veszteségeket szenved a kihasználatlan lehetőségek miatt (például nagyvárosi értékesítési pontok megnyitása, internetes technológiák használata), ami a bank tevékenységének formalizált és átlátható, ígéretes területeinek hiánya, a szükséges erőforrások megfelelő kiszámítása miatt. (pénzügyi, tárgyi és műszaki, személyzeti ) és megfelelő szervezési intézkedések megtétele.
Emellett a bank azzal a kockázattal is szembesül, hogy nem tudja megvalósítani a bank holisztikus és folyamatos tervezési rendszer megvalósítására vonatkozó terveit. A tervezési rendszer hiánya egy bankban tevékenységei hatékonyságának csökkenéséhez vezet, ideértve az üzleti területek és az üzleti folyamatok figyelembevételét, a személyzet demotivációját a fejlesztési feladatok végrehajtására, a folyamatmenedzsment megközelítési egységeinek hiányát stb.
A központosított, átlátható tervezési rendszer kialakítása nem lehetséges kulcsfontosságú láncszeme - fejlesztési stratégia és stratégia - nélkül pénzügyi terv, amely a későbbi üzleti tervezés és költségvetés kialakításának, valamint a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének kialakításának alapja.
Az orosz banki közösségben a hosszú távú tervezést gyakran összekeverik a stratégiai tervezéssel, miközben az első és a második típusú tervezés között a fő különbség a jövő értelmezése.
A hosszú távú tervezés abból indul ki, hogy a múltbeli növekedési trendek extrapolálásával megjósolható a jövő. A bankvezetés általában abból a feltételezésből indul ki, hogy a jövőben a működési eredmények mindenképpen javulni fognak a korábbiakhoz képest, és természetesen magasabb mutatókat állít fel. Ennek a gyakorlatnak a jellemző eredménye az optimista célok kitűzése, amellyel a bank tevékenységének valós eredménye nem egyezik.
A stratégiai tervezés rendszerében nem feltételezik, hogy a jövőnek feltétlenül jobbnak kell lennie a múltnál, és nem tekinthető úgy, hogy a jövő extrapolációval tanulmányozható. Ezért első lépésként a bank kilátásainak elemzésére vállalkozik, melynek feladata, hogy tisztázza azokat a trendeket, veszélyeket, esélyeket, illetve egyedi veszélyhelyzeteket, amelyek megváltoztathatják az uralkodó trendeket.
A második lépés a versenyben elfoglalt pozíciók elemzése. Feladata annak meghatározása, hogy a versenystratégia javításával mennyit javítható a bank teljesítménye azokban a tevékenységekben, amelyeket a bank folytat. A versenypozíciók elemzése általában azt mutatja, hogy néhány közülük ígéretesebb, mint mások, és vannak, amelyek egyáltalán nem ígéretesek. A harmadik lépés a bank perspektíváinak összehasonlítása a különböző üzletágak között, a prioritások meghatározása és az erőforrások elosztása a különböző üzletágak között a jövőbeli stratégia támogatása érdekében.
Sok esetben a meglévő lehetőségek elfogadhatatlannak bizonyulnak a bank számára: vagy azért, mert stratégiailag sérülékeny a tevékenységi kör, amivel foglalkozik, vagy azért, mert a hosszú távú és a rövid távú kilátások nem felelnek meg egymásnak, vagy azért, mert a bank vezetése azt állítja, hogy a lehetséges kilátásoknál jóval magasabb növekedési rátákat ér el.
E tekintetben a következő lépés a diverzifikáció módozatainak elemzése. Feladata, hogy felmérje a jelenlegi tevékenységi kör hiányosságait, és azonosítsa azokat az újakat, amelyekre a banknak költöznie kell.
A bank az új tevékenységektől elvárt eredményeket összekapcsolva a jelenlegi lehetőségek sorával általános célokat és célkitűzéseket határoz meg, amelyek megfelelőségét az határozza meg, hogy a bank vezetése milyen nagy célokat tűzött ki, és mennyire energikusan törekszik ezek elérésére, hiszen valamint attól, hogy ezeket a célokat milyen mértékben biztosítják stratégiai erőforrásokkal.
Ezen túlmenően a bank akcióprogramokat, költségvetéseket és eredményterveket dolgoz ki a bank egyes részlegei számára, amelyek végrehajtását ezt követően nyomon követik.
A tervek megfogalmazásához a banknak a feladatokat rövid távú, a jelenlegi megvalósításra számolt és stratégiai vagy hosszú távú csoportokra kell csoportosítania.
Az aktuális programok és költségvetések irányítják a bank részlegeit a napi tevékenységük során, a jelenlegi tevékenységek biztosítását célzó, míg a stratégiai programok és költségvetések megalapozzák a bank jövőbeni fejlődését, amely speciális, projektmenedzsmenten alapuló végrehajtási rendszer kiépítését igényli.
Amikor először megjelent a stratégiai tervezés gondolata, nyilvánvaló volt, hogy az új típusú tevékenységekre való átállás lehetőségei attól függnek, hogy a bank mennyire tud ezekben sikeresen működni. Ezzel kapcsolatban a stratégiaválasztás egyik fő szabálya az volt, hogy az új stratégiáknak mind a hagyományos iparágakban, mind az új üzleti területeken meg kell felelniük a bank felhalmozott potenciáljának. A stratégiai tervezés alapelvei kialakításának egyik első lépése a bank potenciáljának elemzése volt az erősségek és gyengeségek azonosítása szempontjából.
Hamarosan azonban világossá vált, hogy a bank felhalmozott potenciáljával való kapcsolat korlátozza a stratégiai cselekvések lehetőségeit. A bankok gyakran nem találtak ilyen ígéretes irányt maguknak, hogy a felhalmozott tapasztalatokat hasznosíthassák. Egy igazán sikeres stratégia felépítéséhez a bankoknak nem kell félniük úgynevezett bomlasztó célokat kitűzni. Elérésük legfőbb akadálya ugyanakkor nem is a források megléte vagy hiánya lehet, hanem a bankon belüli menedzsment ellenállása, amely öt egymással összefüggő komponensen alapul:
1) a bank vezető vezetőinek képzettsége és kilátásai;
2) a bankon belüli társadalmi klíma (kapcsolatkultúra);
3) a vezetés (hatalom) szerkezete;
4) munkamódszerek és szervezeti felépítés;
5) a felső- és középvezetők képessége a szervezeti munka elvégzésére.
A tapasztalat azt mutatja, hogy azokban az esetekben, amikor a tervezés a lehetőségek gyökeres megváltoztatásának szükségességével jár vállalatirányítás a bank (például az igazgatóság és az osztályok és részlegek vezetőinek eltérő végzettsége, más vállalati kultúra és vezetési struktúra szükséges), a stratégia megvalósítása erős ellenállásba ütközik a bankon belül. Ha a stratégia végrehajtása során nem tesznek intézkedéseket ezen ellenállás csökkentésére, leküzdésére és kezelésének megtanulására, a stratégiai tervezés megbénul.
A stratégiai tervezés olyan folyamat, amely a bankvezetés minden szintjét érinti, és több hónapig tart. Ez a folyamat összetett, hiszen számos külső és belső tényezőt érint, amelyek ráadásul folyamatosan változnak, és a tervezés során. A meglepetéseket a jogszabályok, a versenytársak, a technikai fejlődés a maga hirtelen áttöréseivel stb. Az ilyen gyorsan változó tényezőkkel való megbirkózáshoz a stratégiafejlesztőknek - ez lehet egy szakosodott tanácsadó cég vagy egy speciális banki szolgáltatás (stratégiai tervezési részleg), amely a meglévő irányítási rendszerből kikerült az objektivitás érdekében - át kell vennie az időszerű döntések elvét, ill. úgynevezett stratégiai célok rangsorolásával történő menedzsment, amely a következőket tartalmazza:
a bank tevékenységének külső környezetének minden trendjének folyamatos nyomon követése: piaci, műszaki, általános gazdasági, társadalmi, politikai;
a bank felső vezetésének tájékoztatása e tendenciák elemzésének eredményeiről;
a banki feladatok kategóriákra bontása: a legsürgősebb és legfontosabb azonnali mérlegelést igénylő feladatok; közepesen sürgős fontos, a következő tervezési cikluson belül megoldható feladatok; fontos, de nem sürgős, folyamatos ellenőrzést igénylő feladatok; nem alapvető feladatok, amelyek nem érdemelnek további mérlegelést (téves riasztás)
a tanulmányozási és döntéshozatali sürgős feladatok átadása a bank meglévő részlegeihez, vagy szükség esetén újonnan létrehozott szakosodott részlegekhez;
a vezetői döntések ellenőrzésének kialakítása a felső vezetés részéről az elfogadás lehetséges stratégiai és taktikai következményei tekintetében;
a feladatok listájának és prioritásainak folyamatos felülvizsgálata, aktualizálása a bank felső vezetése által.
A külső környezet elemzésén alapuló stratégiai tervezés meglepetés elemet tartalmaz.
A régi stratégiákat és terveket nem váltják fel újak; az elsajátítandó és tanulmányozandó információ egy folyamban áramlik. A makrokörnyezetben bekövetkezett változások hirtelenségét és a veszteségek valószínűségét a bank vezetése olyan széles körben ismeri fel, hogy általános pánik fenyeget. Az alulról jövő kezdeményezés, amely általában felgyorsítja az ellenintézkedések meghozatalát, a stratégiai meglepetés hatására elveszíti hatékonyságát, és akár nem is biztonságosnak bizonyulhat. A közép- és alsó vezetés, miután cselekvési utasítások nélkül találja magát, megpróbál kitalálni valamit, ami zavart kelt.
E tekintetben a stratégiai tervezés a sürgősségi intézkedések rendszerét írja elő, beleértve:
átlátható információs mező létrehozása, amely lehetővé teszi a szervezeti egységek határainak átlépését, az információk szűrését és gyors átvitelét a bank összes linkjére;
a felső vezetés feladatainak újraelosztása, i.e. a stratégia megvalósításához igazodó erőfeszítések csoportosítása a bank egészséges erkölcsi légkörének ellenőrzésére, megőrzésére; az üzletmenet minimális zavart fokú működésének feladatait; a rendkívüli intézkedések megtételének feladatait;
a kidolgozott tervek tesztelése a bank tevékenységének egyes területein.
Nyilvánvaló, hogy a fejlesztési stratégia kidolgozásának folyamata, valamint a stratégiai tervezési rendszer kialakítása egy bankban sokrétű és meglehetősen bonyolult. Anyagi és nem anyagi erőforrásokat igényel a banktól, változásra készséget igényel. Minden költség és változtatás azonban indokolt, hiszen nyilvánvaló, hogy kisbanknak és nagybanknak is kell egy stratégia, hiszen nem csak a piaci pozíciója, a menedzsment rendszerek működése, az üzleti folyamatok, hanem a A bank jövőbeni létezésének ténye a bank stratégiájától függ. ...

1.2. A stratégiai tervezés szakaszai

Stratégiai tervezés egy holisztikus és folyamatos folyamat, amely három alapvető elemet foglal magában: stratégiai terv kidolgozását (öt-tíz év), üzleti tervezést (1-3 év) és költségvetést (év) (1.1. ábra). A kijelölt elemek mindegyikéhez felügyeleti folyamatok, kapcsolódó KPI-k és KPI-k, vezetői jelentési és elemzési rendszer társul.

A jövedelmezőséggel kapcsolatos belső információk kialakításának fő eleme kereskedelmi tevékenység(a bank egészére, profitcentrumok, termékek (szolgáltatások) és csoportjaik, ügyfelek és csoportjaik szerint) transzferár-rendszer, amelyben a kamatfelár számítása profitcentrumok, termékek (szolgáltatások) (vagy csoportok) szerint történik. termékek (szolgáltatások)), mind az aktív, mind a passzív működés keretében létrejött, lejáratilag kiegyensúlyozott finanszírozás alapján történik.

Szállítási költségek- a banki átutalási árak szerkezetének kialakításának folyamata.

Szállítási költség(átutalási kamatláb) - a piaci mutatókat figyelembe vevő belső kamatláb, amelyet a bevételek és kiadások irányítási területek közötti elosztására használnak egy bank összes strukturális részlegében. A transzferár éves százalékos kamatlábban van kifejezve.

A transzferárazási rendszer segítségével a gazdálkodási objektumok elemzése zajlik, valamint a kamatláb-, deviza-, egyéb piaci és likviditási kockázatok a kereskedelmi tevékenységet végző profitcenterektől a Kincstár vagyonkezelő profitcentrumaihoz kerülnek át. és felelősségkezelési tevékenységek.

A transzferár-rendszert a bruttó megközelítésen belül célszerű alkalmazni.

Durva megközelítés magában foglalja a profitcentrum összes pénzeszközének feltételes eladását az egyes kereskedelmi központok által az általa vonzott (belső) átutalási (belső) pénzeszközök kezelésére, valamint az elhelyezéshez szükséges teljes összeg feltételes megvásárlását ebből a profitközpontból, átutalással. árakat, amelyeket a források és eszközök kezelésével foglalkozó bizottságnak kell megállapítania devizanemenként és az adott eszközök és források lejárata szerint, figyelembe véve a piaci mutatókat.

A transzferárazási rendszer alkalmazása a pénzügyi eredmény profitcenterenkénti pontos elemzését teszi lehetővé, lehetővé teszi, hogy a bank objektív alapon számítsa ki az aktív és passzív termékek (szolgáltatások) (termékcsoportok (szolgáltatások)) nettó kamatmarzsát.

Az egyes termékek (szolgáltatások) átruházási árát a létrehozáskor rögzíteni kell (vagy a végső (külső) ügyfélnek kell nyújtani, vagy ilyen ügyféltől kapni) és változatlannak kell maradnia a termék (szolgáltatás) teljes érvényességi ideje alatt. ), kivéve a termékek (szolgáltatások) lebegő árfolyamát, ahol az átviteli sebesség az ügyfél (nominális) árfolyamának megtekintésekor kerül felülvizsgálatra.

Kereskedelmi tevékenységhez kapcsolódó profitcentrumok, amelyek a Forrás- és Vagyonkezelő Bizottság által meghatározott kereteken belül bankon kívüli piacokon végeznek műveleteket (termékeket és szolgáltatásokat hoznak létre).

A kereskedési alapokat a kereskedési nyereségközpontok adják el vagy vásárolják meg egy eszköz- és forráskezelési profitközpontban, amely belső kereskedés alapján kezeli a likviditást. Ennek érdekében a Kincstár ennek megfelelően határozza meg az árakat.

A kereskedési tevékenységek belső kereskedési árai úgy határozhatók meg, hogy figyelembe veszik a likviditási kockázatkezelés finanszírozását szolgáló pótlólagos fedezet biztosítását, amelyet az eszköz- és forráskezelési tevékenységek megfelelő profit centerei végeznek.

Az eszköz- és forráskezelési tevékenységet végző felelősségi központok belső (feltételes) pénzeszközök vásárlásával és eladásával (kereskedelmi tevékenységhez) és belső kereskedéssel (kereskedelmi tevékenységhez) bonyolítanak ügyleteket, nyílt piacokon műveleteket végeznek eszközök és források kezelése céljából, ideértve a a likviditáskezelés célja, valamint a befektetési és pénzügyi tevékenységhez kapcsolódó műveletek.

Az eszköz- és forrásgazdálkodási tevékenységet folytató profitcentrumok jövedelmezőségének és hatékonyságának számítása a transzferár-rendszer segítségével történik.

Az eszköz- és forráskezelési tevékenység profitközpontjainak jövedelmezősége fedezeti szinten állítható be.

A Forrás- és Vagyongazdálkodási Bizottság az elfogadott szabályzatoknak és eljárásoknak megfelelően a kereskedelmi tevékenység profitcentereinek transzferárakat, a kereskedési tevékenység profitcentereinek belső kereskedési árait hagyja jóvá, figyelembe véve a likviditáskezelés, valamint a kamat-, devizagazdálkodási igényeket. és a kereskedelmi tevékenységek egyéb piaci kockázatai.

A kereskedelmi tevékenységek transzferárait általában a pénzügyi osztály, a kereskedési tevékenységnél - a kincstár a források vásárlásakor - értékesítésekor számítja ki, figyelembe véve a likviditáskezelés és az eszköz- és forráskezelés céljait, valamint a a Felelősség- és Vagyonkezelő Bizottság által megállapított szabályzatok és eljárások.

Az átutalási árak meghatározásának piaci viszonyítási alapja lehet a bankközi piacon az erőforrások vásárlására és eladására vonatkozó ügyletek kamata, a Nemzeti Bank diszkontrátája, az államkötvények elsődleges vagy másodlagos piacon történő forgalomba hozatalára vonatkozó ügyletek kamatai és hasonlók.

A transzferárak meghatározásának legjobb módja a piaci mutatókon alapul.

Az átutalási árakat célszerű megkülönböztetni időzítés, a termék vagy szolgáltatás devizaneme és egyéb tényezők szerint.

Egyes homogén termékek (szolgáltatások) csoportosíthatók. Ebben az esetben a transzferár a termékek (szolgáltatások) csoportjának (poolnak) megfelelően kerül alkalmazásra.

A transzferár úgy állítható be, hogy a kamatmarzsot egy meghatározott profit center és egy kincstári eszköz- és forráskezelési tevékenység profitcenter között ossza el. Ebből a célból kereskedelmi árrés, valamint az eszközök és kötelezettségek tekintetében, árfolyamokban és devizanemekben mutatkozó eltérésekhez kapcsolódó árrés (transzfer margin) rendelhető hozzá.

Kereskedelmi árrés egy bizonyos termék (szolgáltatás) átadási ára és ennek a terméknek (szolgáltatásnak) az ügyfél számára megfelelő ára közötti különbség.

Átviteli árrés az eszköz- és forráskezelési tevékenység árrése, amelyet egy bizonyos típusú (devizanemenként, lejáratonként) feltételesen vásárolt és eladott források transzferárának különbözeteként számítanak ki.

A transzferárazási eljárásokat az alkalmazásszoftverek tartalmazzák. Az átutalási díjakat a termék vagy szolgáltatás (számla, egyenleg vagy szerződés) létrehozásától kezdve rögzíteni és tárolni kell. Ezt követően a rendszernek rendszeresen (lehetőleg naponta) kell számolnia a transzfer (belső) bevételeket (kiadásokat), és számolnia kell a termék vagy szolgáltatás kamatfelárat.

A Forrás- és Eszközkezelő Bizottság határozza meg a kereskedési felelősségi központok számára a megfelelő limiteket, valamint likviditási limiteket és egyéb belső limiteket a bank kockázatkezelési elveinek, céljainak, stratégiájának és egyéb tényezőknek megfelelően.

Ha az eszköz- és forrásgazdálkodás szerkezetében külön profitcentrumot rendelnek a tárgyi eszközökbe és immateriális javakba (hosszú lejáratú eszközök) történő befektetések kezelésére, az feltételesen tartalmazza a bank összes hosszú lejáratú eszközét. A jövőben ezeket az eszközöket feltételes értékesítésük (pénzügyi lízing) útján, speciális átruházási áron osztják szét az összes felelősségi központ között.

Ellenőrző kérdések a fejezethez 7

1. A kereskedelmi bank árpolitikájának lényege, felépítése.

2. A kereskedelmi árpolitika kialakításának főbb állomásai egy bankban.

3. Árképzés szakaszonként életciklus banki termék vagy szolgáltatás.

4. A banki termékek és szolgáltatások keresletének ár- és nem ártényezői.

5. A banki termékek és szolgáltatások iránti kereslet rugalmassága, gyakorlati alkalmazása az árképzési folyamatban.

6. A banki termékek és szolgáltatások iránti kereslet rugalmasságát befolyásoló tényezők.

7. Egy banki termék (szolgáltatás) árszintje és a kereskedelmi bank értékesítéséből származó összbevétele közötti kapcsolat a kereslet árrugalmasságának különböző intervallumai között.

8. Az árak csökkenésével járó banki termék vagy szolgáltatás iránti keresletnövekedés felmérésének módszerei.

9. Az árképzés hagyományos módszerei.

10. Az árdiszkrimináció lényege és célja.

11. A kereskedelmi bank árpolitikájára vonatkozó intézkedések kidolgozásának folyamata.

12. Az alulhatározott árpolitika mutatói.

13. A nem árverseny jelentősége a bankszektorban.

14. Algoritmus banki termékek és szolgáltatások árképzésére.

15. kereskedelmi bank költségei.

16. A kereskedelmi bank kiadási szintjének felmérésére szolgáló együtthatók rendszere.

17. A kockázat csökkentésének módjai a banki termékek és szolgáltatások árképzésében.

18. A hiteltermékek árának szerkezete.

19. Az effektív kamatláb számítása.

20. a kereskedelmi bankok betéti termékek árpolitikája.

21. A banki termékek és szolgáltatások költségei.

22. A funkcionális költségelemzés módszere.

23. Transzferár-rendszer.

24. Bruttó megközelítés a transzferár-rendszerben.

Az áruk és szolgáltatások ára többféleképpen határozható meg. Az egyik ilyen módszer a transzferárképzés (TP). Tekintsük annak összes jellemzőjét.

Mi az a transzferár?

A transzferár a vállalatközi árakon alapuló árképzés. Eltérhetnek a piaci termékektől. Ennek a módszernek a fő előnye a társasági adó maximális csökkentése. Lényege abban rejlik, hogy a teljes nyereséget a minimális adóteherrel rendelkező országokban működő cégek javára utalják át. A transzferárazásnak a következő előnyei vannak:

• A befolyási övezetek megoszlása ​​a vállalat különböző ágai között.
• A leányvállalatok által megszerzett pénzeszközök kivonása olyan államokból, ahol a tőkekivonás korlátozódik.
• A piac nagy részének megszerzése a termelési költségek mesterséges csökkentésével.

A transzferárazás nem csak a nagybirtokok, hanem a kis- és középvállalkozások számára is releváns. Az adócsökkentés és ennek eredményeként a profit növelése teljesen legális úton valósul meg. A végső költség a tárgy szubjektív tulajdonságai alapján alakul ki.

Transzferár szabályozás

Az első transzferár-törvényt több mint fél évszázaddal ezelőtt fogadták el az Egyesült Államokban. A 90-es években megjelentek a megfelelő nemzetközi szabványok. Oroszországban csak 2012-ben fogadtak el törvényeket. A transzferárakat az Orosz Föderáció adótörvénykönyvének 6.1. fejezete, valamint az Orosz Föderáció adótörvénykönyvének 20. és 40. cikke szabályozza. V előírások felsorolja azokat a helyzeteket, amelyekben adószolgáltatások jogosult ellenőrizni a cég által meghatározott árakat. Tekintsük az árszabályozás céljait:

• Akadályok létrehozása a vállalathoz jutó nyereség mesterséges alábecsüléséhez.
• A lelkiismeretes adófizető cégek akadályainak felszámolása.

Az RF törvények nemzetközi tapasztalatokon alapulnak. Különösen egy fontos alapelv működik: az egymásra utalt cégek által meghatározott árak összehasonlítása a független vállalatok által kialakított árakkal.

Mikor kerül szabályozásra a transzferárazás?

Kiegészítő ellenőrzést vezetünk be az olyan tranzakciókkal kapcsolatban, amelyek a következő jellemzőkben különböznek egymástól:

• Egymástól függő felek közötti tranzakciók (beleértve a támogató részvételét is).
• Tranzakciók orosz cégek és más országok képviseletei között.
• A külpiaci tranzakciók cseretermékekkel (ide tartoznak például a fémek). További ellenőrzésre csak akkor kerül sor, ha a vállalat éves bevétele meghaladja a 60 millió rubelt.
• Az egyik szerződő fél adómentes övezetben található.
• Az egyik szerződő félre 0%-os adókulcs vonatkozik.
• Az ügylet egy természeti erőforrásokat kitermelő és a végkielégítési pénztárba utaló szervezet részvételével valósul meg.
• Testvérvállalatok közötti ügyletek, ha részesedésük az anyavállalatban legalább 25%.
• Egy entitás és vezérigazgatója közötti tranzakciók.
• Olyan vállalkozások közötti műveletek, amelyekben a vezérigazgató ugyanaz a személy.

Az ellenőrzésnek más okai is lehetnek. Mindazonáltal mindegyiket törvényben kell megerősíteni. Az ellenőrzésre csak akkor kerül sor, ha a tranzakció összege meghalad egy bizonyos szintet. Általános szabály, hogy ez 60-100 millió rubel.

Milyen esetekben nem lesz ellenőrzés?

Azon tranzakciók listáját, amelyekre vonatkozóan nem végeznek további ellenőrzést, az Orosz Föderáció adótörvényének 104.4. cikke határozza meg:

• A konszolidált csoport képviselői által végrehajtott ügyletek, amelyek megfelelnek az Orosz Föderáció törvényeinek.
• Ugyanazon régión belüli jogi címmel rendelkező személyek közötti tranzakciók.
• Olyan vállalkozások közötti tranzakciók, amelyek nem rendelkeznek külön alegységekkel az ország más régióiban vagy más államokban.
• Az ugyanazon régió költségvetésébe adót fizető felek közötti tranzakciók.
• Az egyik félnek nincs vesztesége az előző időszakra, ami csökkenti az adóterhet.
• Egyik résztvevő sem tért át speciális adórendszerre.

A szabályozás feltételezi, hogy a független cégek közötti tranzakciók értéke a priori.

Kik a kapcsolt felek a transzferárazásban?

A bevásárlóközpont az önköltség számítását a kapcsolt felek között megállapított árak alapján vállalja. De mit értenek egymásra utalt személyek alatt? Ezek olyan cégek, amelyek befolyásolhatják pénzügyi teljesítmény egymás. Az ilyen cégek az adóhatóság speciális ellenőrzése alatt állnak, mivel képesek csökkenteni az adóterhet, és kivonják a nyereséget az adózásból.

A kapcsolt személyek egymás következő mutatóit befolyásolhatják:

• A tranzakciók költsége.
• Jövedelem és haszonkulcsok.
• Egyéb gazdasági paraméterek.

A személyek összekapcsoltságát a következő elvek szerint határozzák meg:

• Egyéni vállalkozó vagy jogi személy közvetlen vagy közvetett részesedése a társaság tőkéjében, legalább 25%.
• FL közötti kapcsolat.
• A hatósági alárendeltség elérhetősége.

Ha az összekapcsolódás egyéb jelei is vannak, az adóhatóságnak jogában áll bírósághoz fordulni és megállapítani azokat. A jeleket a cégek önkéntes alapon ismerhetik fel.

A transzferárképzésben résztvevők kötelezettségei

A transzferárakat alkotó cégeknek a következő feladatai vannak:

• Éves beterjesztés a Szövetségi Adószolgálathoz a kiegészítő ellenőrzés alá tartozó ügyletekkel kapcsolatban. Az értesítést a következő időszak május 20-ig kell elküldeni.
• Az adóhatóság kérésére a vállalkozásnak be kell nyújtania a végrehajtott ügyletre vonatkozó összes dokumentumot.

A cégnél bármikor ellenőrizhető az árképzés objektivitása.

Transzferárazási módszerek

Az összehasonlítható piaci árak módszere

Az összehasonlítható piaci árak módszere prioritást élvez. Vagyis minden esetben használható, kivéve a jogi korlátozásokkal járó helyzeteket. Lényege, hogy a hasonló objektumok árai alapján értéket állapítsanak meg. Ez a módszer csak akkor releváns, ha nyílt forrásokból származó információk vannak az azonos termékek árairól. Fontolja meg azokat a helyzeteket, amelyekben szükséges a СРЦ módszer használata:

• Ügylet egy másik féllel, amelynek feltételei megegyeznek a gazdálkodó egység által kötött belső ügyletek feltételeivel.
• Kölcsön kiadása.
• Védjegy fejlesztése.
• Műveletek olyan termékekkel, amelyekre vonatkozóan vannak tőzsdei árfolyamok vagy egyéb statisztikai adatok.

Mindezekben az esetekben olyan információkat találhat az objektumok árairól, amelyek összehasonlíthatóak az értékesített tárggyal.

Értékesítés utáni ármódszer és költségmódszer

Az utólagos eladási ár és a bekerülési érték módszerének alkalmazásának elve abban rejlik, hogy ebben az esetben a független személyek piaci jövedelmezőségi intervalluma összehasonlításra kerül a függő személlyel kötött tranzakció eredményeként megszerzett bruttó jövedelmezőséggel. a cégen.

Például egy vállalat termékeket vásárol egy kapcsolt féltől, majd eladja azokat a független félnek. Ebben a helyzetben az utólagos eladási ár módszere releváns. Ennek keretében ellenőrzik a bruttó jövedelmezőség (BP) forgalmazói átvételét, a beszerzési árak objektivitását. Ezt az értéket össze kell hasonlítani a független forgalmazók BP-jével. Ha a tranzakción belüli BP a piaci intervallumon belül van, akkor a vételár piaci értékként kerül elszámolásra.

A költségmódszer nem a beszerzési árak, hanem az értékesítési értékek elemzését jelenti. Össze kell hasonlítani a BP kiadásait a független entitások piaci intervallumával.

Ezeket a módszereket ritkán használják. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy egy cégnek meglehetősen nehéz adatokat találnia független személyek ÜT-jéről. Ezenkívül az összehasonlított tranzakcióknak összehasonlíthatónak kell lenniük.

Összehasonlítható jövedelmezőségi módszer

Az összehasonlítható ROI módszer meglehetősen népszerű. Figyelembe veszi a paramétereket működési nyereségesség... Fontolja meg a módszer alkalmazásának szakaszait:

1. Funkcionális elemzés.
2. A tesztelendő résztvevő kiválasztása.
3. Pénzügyi mutató kiválasztása.
4. Keresse meg az adatlekérési forrást.
5. Keressen olyan cégeket, amelyek teljesítménye összehasonlítható.
6. A jövedelmezőség piaci intervallumának meghatározása.
7. A vizsgált résztvevő jövedelmezőségének összehasonlítása a piaci intervallumokkal.

Nézzünk egy példát. A cég nagykereskedelmi beszerzéssel foglalkozik. Vagyis olyan szervezeteket kell találni, amelyek szintén nagybani vásárlásra szakosodtak. Ekkor azok a cégek, amelyek információi nem nyilvánosak, kikerülnek a listából. Ezt követően kerül meghatározásra a piaci intervallum. Ezt követően az entitás jövedelmezőségét összehasonlítják a hasonló szervezetek jövedelmezőségével.

FONTOS! A módszer akkor releváns, ha a fenti módszerek alkalmazásához nem állnak rendelkezésre teljes adatok.

Nyereségelosztási módszer

Ezt a módszert ritkán használják. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy nagyon nehéz. Lényege abban rejlik, hogy a műveletben részt vevő összes résztvevő nyereségét az általuk ellátott funkciók arányában újra elosztják. A forgalmazás során összpontosíthat egy összehasonlítható tranzakció független résztvevői közötti elosztás sajátosságaira.

Információ forrásai

A bevásárlóközpont egy bizonyos adatlista használatát feltételezi. A szükséges információkat olyan forrásokból lehet beszerezni, mint például:

• Adatok a részvény- és árutőzsdék árfolyamairól.
• Vámstatisztika.
• Az állami forrásokról közzétett információk.
• Információs-ár szervezetek által kapott információk.
• Az entitások által már végrehajtott összehasonlítható tranzakciók adatai.
• Pénzügyi és statisztikai jelentéskészítés.
• Független értékelők véleménye.

Ezenkívül a társaságnak joga van más információkat felhasználni, amelyek a megfelelő árképzéshez szükségesek.

FIGYELEM! A felhasznált forrásoknak ellenőrizhetőnek kell lenniük. Erre azért van szükség, hogy biztosítsuk a bevásárlóközpont megfelelőségének ellenőrzésének lehetőségét.

A transzferár-kezelés fő feladatai

A bevásárlóközpontot az adóhivatal kezeli. A menedzsment az alábbi feladatok megoldásához szükséges:

• Munkavégzés a meghatározott árak helyi adóhatóság általi ellenőrzésére.
• A piacon zajló folyamatok elemzése, értékelése.
• Az ország törvényei betartásának ellenőrzése.
• Ármegállapodásokkal kapcsolatos nyilatkozatok figyelembevétele.
• Javaslatok megfogalmazása a vizsgált terület jogszabályainak javítására.
• Vállalkozások tájékoztatása az innovációkról.
• A szabályozó hatóságok stabil munkájának biztosítása.

Az adóhatóságnak jogában áll ellenőrizni a cégeket, bekérni a szükséges dokumentumokat. A bírság kiszabása a kitöltött csekk alapján történik.

Szükséges dokumentumok

A vállalkozásnak meg kell őriznie a bevásárlóközpont dokumentációját, ha az ugyanazon résztvevővel folytatott tranzakciókból származó bevétele meghaladja a 100 millió rubelt. Az okmányok formáját jogszabály nem határozza meg, azonban a papíroknak tartalmazniuk kell az alábbi információkat:

• Az ellenőrzött tranzakciókban résztvevők tevékenységei.
• A műveletekben résztvevők listája.
• Információ a működésről: feltételek, a választott árképzési mód, a fizetések ütemezése.
• Információk az ügylet résztvevőiről: funkcióik, fennálló kockázatok.
• Az árképzési mód választásának magyarázata.
• Hivatkozások az árképzésben használt adatforrásokhoz.
• A művelet bevételi és kiadási adatai.
• Adatok az elvégzett adómódosításokról.

A dokumentumoknak olyan információkat kell tartalmazniuk, amelyek befolyásolhatják a tranzakció árát.

FIGYELEM! Az IRS-nek joga van transzferár-dokumentációt kérni a cégtől. A dokumentumokat az igényléstől számított egy hónapon belül kell a szolgálathoz benyújtani.

Jelentés

Az új szabályok arra kötelezik a társaságot, hogy csak akkor nyújtson be jelentést a befejezett tranzakciókról az adószolgálatnak, ha a tranzakcióból származó bevétel meghaladta a 100 millió rubelt. A dokumentációt legkésőbb a következő év május 20-ig kell benyújtani. A következő információkat kell megadni a dokumentumban:

• A művelet tárgya.
• Információk a tranzakció résztvevőiről.
• Az ügyletből származó bevételre vonatkozó adatok.

Az adóhatóságnak jogában áll ellenőrizni a bevásárlóközpont pontosságát. Ez az adó teljes körű ellenőrzéséhez szükséges.

FIGYELEM! A transzferárak megfelelőségének bizonyítása az adóhatóságot terheli, nem a társaságot. Vagyis az adószolgálat nem kötelezheti a céget a bevásárlóközpont érvényességének bizonyítására.

A társaság jogi felelőssége

Ha az ellenőrzés a megállapított árak és a piaci árak között eltérést tár fel, az adóhatóság a végrehajtott ügylet figyelembevételével pótadó fizetésére kötelezheti a társaságot. A cég bizonyos bírságot is kiszabhat. Ha a 2014-2016 közötti időszakra eltérést találnak, a büntetés mértéke a meg nem fizetett adó összegének 20%-a, 2017-ben pedig akár 40%-a. A bírság kiszabásához a vállalkozás jogsértése bizonyítása szükséges. Ehhez felhasználhatók a szervezet dokumentumai és egyéb források.