Krizle mücadele yönetiminin mekanizmaları ve yöntemleri nelerdir? İşletmenin krizle mücadele yönetimi nasıl gerçekleştirilir? Bir kriz karşıtı yöneticinin hizmetlerini nereden sipariş edebilirim?

İşte size çok tipik bir durum. Bir mali yıl daha sona erdi. İşletmenin raporlaması oluşturulur ve sunulur. Ancak bundan sonra sorunlar azalmadı, tam tersine.

vergi ödemek zorunda ödenebilir hesaplar büyüyor, banka kredilerinde temerrütler ortaya çıkmaya başladı, personel maaşları sektör ortalamasının altında, tedarikçiler ödemeleri ertelemeyi reddediyor. Açıkçası resim üzücü, bir kriz var.

Ancak umutsuz durumlar olamaz. En önemli şey doğru çözümü zamanında bulmaktır!

Ben, Alla Prosyukova, bugün size şirketteki tüm bu sorunların üstesinden gelmenin etkili bir yolunu anlatacağım - kriz yönetimi.

Şirketinizin hiçbir sorunu olmasa bile, iş gelişiyor, kriz yönetiminin temelleri zarar görmeyecek. Söyledikleri gibi: "Ön uyarılmış, önceden hazırlanmış"!

O halde başlayalım!

1. Kriz yönetimi nedir ve neyi amaçlar?

Konunun ana kavramını en baştan tanımlamayı öneriyorum.

Şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik prosedürler, şirketin krizden çıkmasını sağlar.

Bu tür bir yönetimin ana görevleri şunlardır:

• işletmede olumsuz durumların önlenmesi;
• kriz tanıma;
• sonuçlarının üstesinden gelmek;
• kriz süreçlerinin hafifletilmesi.

Kriz karşıtı yönetim, hem kriz sırasında hem de önleyici amaçlar için talep görmektedir.

Önleme şunları içerir:

• şirketin faaliyetlerinin izlenmesi;
• olumsuz süreçlerin zamanında tespiti;
• şirketin bölümlerinin çalışmalarının değerlendirilmesi;
• kriz olaylarını önlemek için bir dizi önlemin geliştirilmesi.

Kriz yönetimi şunları içerir:

• işletmenin finansal durumunun stabilizasyonu;
• satış hacminde artış;
• şirketin giderlerinin optimizasyonu;
• kar artışı;
• iç çatışmaları çözmek.

2. Kriz karşıtı yönetim yöntemleri nelerdir - 5 ana yöntem

Herhangi bir yönetim, bir dizi farklı prosedürün kullanılmasını içerir. Anti-kriz bir istisna değildir.

En popüler yöntemlerle tanışmayı öneriyorum.

Yöntem 1: Maliyet azaltma

Bir kriz sırasında, şirket kural olarak finansal zorluklar yaşar. Bu durumda, maliyet azaltma gibi bir kriz önleme yönetimi yönteminin kullanılması haklı çıkar.

Şirketin ana işi ile ilgili olmayan giderlerin ortadan kaldırılması, personel maliyetlerinin optimize edilmesi vb. ile maliyetler azaltılır.

Misal

Bu yöntemin en önemli örneği Ford'daki 2009 krizi olabilir. Otomobil üreticisinin o zamanki sorunları tüm cephelerde gözlemlendi.

En önemlileri şunlardı:

• sistemik ekonomik kriz;
• rakipler tarafından hisselerin geri alınması;
• iç çatışmalar;
• tüketici güveninde azalma.

Bunların başlıcaları, ücretlerde %30'luk bir artış talep eden personelin grevleriyle ilişkilendirildi. Şirket büyümesini %15 bile karşılayamadı.

Bu noktada yönetim, personel maliyetleri de dahil olmak üzere işletmenin maliyetlerini düşürme görevi ile karşı karşıya kalmıştır.

Yönetim şu kararları aldı: çalışan sayısını 1.200 kişi azaltmak, ikramiye fonunu kesmek, hissedarlara yapılan ödemeleri azaltmak.

Bu tür önlemler, üretilen otomobillerin model yelpazesinin azaltılmasıyla birlikte, krizin başarıyla üstesinden gelinmesini mümkün kıldı.

Yöntem 2: En uygun raporlamayı oluşturun

Bir kriz girişiminin faaliyetleri için, şirketin durumunu nesnel olarak yansıtabilen optimal raporlamanın oluşturulması özellikle önemlidir.

Sorunlu firmanın nakit akışı ve karlılığının analizine dayanır.

Yöntem 3. Şirket yapısının yeniden düzenlenmesi

Kriz yönetimi, firmaların ayrılma ve/veya ayrılma şeklinde yeniden düzenlenmesini kullanır. Bu yöntem, şirketin konumunu finansal olarak dengelemenize, piyasa değerinin kaybını önlemenize, sermayeyi çeşitlendirmenize olanak tanır.

Yöntem 4. Artan nakit akışı

Fonlardaki artış, kriz karşıtı önlemlerin alınmasını mümkün kılıyor. Burada işletmenin nakit akışını artırmanın öncelikli yollarını doğru belirlemek önemlidir.

Yöntemlerin seçimi oldukça geniştir, bunları aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Yöntem 5. Kuruluşun gelişim stratejisinin belirlenmesi

Bir kriz firmasının faaliyetinin analizi, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi için temel teşkil eder. Bu strateji, işletmenin iç ve dış çevresinin birçok faktörünün etkisi altında değişmektedir.

Hepsini dikkate almak önemlidir. Ancak bu yaklaşımla kriz karşıtı yönetim etkili olacaktır.

Bir kriz karşıtı stratejinin tanımı şartlı olarak 3 aşamaya ayrılabilir:

1. Kapsamlı şirket teşhisi;
2. Elde edilen sonuçlara göre şirketin amaç ve misyonunun ayarlanması.
3. Şirketi kriz durumundan çıkarabilecek alternatif bir strateji seçimi.

3. Şirket krizden nasıl çıkar - 6 önemli adım

Ekonomideki zor durum, uluslararası yaptırımlar, yüksek döviz kurları, hemen hemen her Rus girişiminin faaliyetlerini zorlaştırıyor.

Krizin gelişmesini önlemek için şirketin mevcut durumdan çekilmesinin ana aşamalarını bilmek gerekiyor.

Aşama 1. Kriz merkez üssünün belirlenmesi

Şirketin krizden çıkışı, hareket noktası haline gelen faaliyetlerinde yer tanımıyla başlamalıdır. Bu, üretim maliyetlerinde kontrolsüz bir artış, ürün kalitesinde bozulma, sözleşme ilişkilerine uyulmaması, alacaklarda artış vb. olabilir.

Yalnızca krizin merkez üssünün doğru bir tanımı, etkili kriz karşıtı önlemler geliştirmemize izin verecektir.

Aşama 2. Personelle çalışma

Bir şirketin mali sıkıntılarında personel yönetimi, krizle mücadele yönetiminin en önemli bileşenidir.

Böyle bir durumda, tabloda sunulan eylemlerin gerçekleştirilmesi gerekir:

№	Etkinlik	İçerik
1	Personel sayısı ve yapısının optimizasyonu	Personel tablosunun revize edilmesi, yeni iş tanımlarının oluşturulması, küçük operasyonlar (görevler) yapan çalışanların hizmetlerinin reddedilmesi, yarı zamanlı çalışma vb.
2	Bilgi Desteği	Ekip, şirketteki gerçek durumun farkında olmalıdır - bilgi eksikliği söylentilere yol açar ve durumu istikrarsızlaştırır
3	Takımda uygun bir mikro iklim yaratmak	Takımdaki yanlış anlamaları, anlaşmazlıkları ve çatışmalara yol açabilecek diğer durumları ortadan kaldırın
4	Eğitim	Çalışanların yeni kriz koşullarına ve gereksinimlerine göre yeniden eğitilmesi

Uygulama, bu tür eylemlerin yeni stratejik görevleri çözmek için ekibi kurabildiğini göstermektedir.

Aşama 3. Maliyet azaltma

Maliyet indirimi makul olmalıdır. Bu prosedürün sağlanan ürün ve hizmetlerin kalitesini olumsuz etkilemesi çok kötü.

Tipik olarak, maliyet azaltma şu yollarla sağlanır:

• malzeme maliyetlerini azaltmak (daha ucuz hammadde ve bileşenler satın almak, kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri kullanmak, yerel tedarikçilerle sözleşmeler yapmak);
• araştırma ve geliştirme için finansmanın azaltılması;
• ücret kesintileri;
• ürün çeşitliliği yönetmeliği;
• idari ve ekonomik ihtiyaçlar için giderler, vb.

Bir profesyonelin yardımıyla tüm maliyetleri madde madde analiz etmek gerekir. Kesinlikle azaltılabilecek veya optimize edilebilecek pozisyonlar olacaktır.

Aşama 4. Satış promosyonu

Satışları teşvik etmenin birçok yolu vardır. Spesifik seçim, şirketin faaliyet türüne bağlıdır.

Bu nedenle, satışları teşvik etmek gerekirse ticaret işletmeleri, ardından satış, promosyonlar geçerlidir.

Bir üretim işletmesinin satışlarını teşvik edersek, bu, ticari tekliflerin potansiyel müşterilerin, indirim kartlarının veritabanına dağıtılmasıdır. karmaşık çözümler müşteri hizmetleri için, müşteri isteklerini işlemek için CRM sistemlerinin kullanımı.

Aşama 5. Nakit akışı optimizasyonu

Şirket, çeşitli faaliyetler aracılığıyla nakit akışlarını optimize eder.

Bunlardan bazıları:

• fonların kullanılabilirliği dengesinin günlük mutabakatı;
• ödeme kaydının oluşturulması;
• kullanılmayan ekipman, malzeme vb. satışı yoluyla faaliyet dışı gelirde artış;
• ürünleri nakit olarak satın alan müşteriler için indirimler;
• ticari kredi süresinin azaltılması;
• satışlarda artış;
• kullanılmayan sabit varlıkların korunması (mülkiyet vergisini azaltacaktır).

Aşama 6. Borç hesaplarının yeniden yapılandırılması

Krizle mücadele yönetiminin önemli aşamalarından biri, alacaklılara olan mevcut borcun yeniden yapılandırılmasıdır.

Bu, alacaklarınızı şirketin alacaklılarına devrederek yapılabilir. Bu yöntemin avantajı, alacaklılara hizmet maliyetinde azalma olup, fonları yönlendirmeye gerek yoktur.

Ayrıca kullanılır:

• taksit;
• menkul kıymetler için borç değişimi;
• borç iptali.

4. Kriz yönetimi hizmetlerini kimler sağlıyor - TOP-3 şirketlerine genel bakış

Kriz yönetimi karmaşık bir süreçtir. Verimlilik, gerekli prosedür ve süreçlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alan uzmanlara büyük ölçüde bağlıdır.

Profesyonel olarak kriz karşıtı yönetimle uğraşan bir dizi şirketle tanışmayı öneriyorum.

2003 yılında kurulan Moskova şirketi "Navigator-Consult" üç alanda uzmanlaşmıştır: denetim, danışmanlık ve değerlendirme.

Navigator-Consult LLC'nin ana faaliyetlerinin detayları tabloda sunulmaktadır:

Şirketin tüm denetçileri ve değerlendiricileri, yeterlilik sertifikalarına ve sertifikalarına, kapsamlı uzmanlık deneyimine sahiptir. Çalışanların mesleki sorumluluğu Alfa Sigorta tarafından sigortalanmaktadır.

Şirket, restoran danışmanlığı konusunda uzmanlaşmıştır.

Ana hizmetler:

• kurumların faaliyetlerine destek;
• tasarım;
• tasarım ve yapım;
• kriz yönetimi;
• restoranların denetimi;
• aracılık hizmetleri.

Derin ve kapsamlı bir analize dayalı olarak, profesyonel RESTCONSALT ekibi, herhangi bir catering kuruluşunun verimliliğini ve karlılığını artıran bir strateji geliştirebilir.

"BusinessHelper", müşterilerine iş yardımı sağlar ve yönetim danışmanlığı alanında hizmetler sunar. Şirket, Rusya Federasyonu'nun tüm bölgelerinde faaliyet göstermektedir.

Şirket avantajları:

• sonuç için çalışır;
• her müşteri için bireysel çözümler;
• belirli özellikleri dikkate alarak organizasyonun derin teşhisi;
• Tüm çalışanlar, alanlarında geniş deneyime sahip uygulayıcılardır.

5. Bir işletmenin krize karşı dayanıklılığı nasıl artırılır - 3 faydalı ipucu

Hastalığı önlemek tedavi etmekten daha kolaydır. Bu ortak gerçek herkes tarafından bilinir. Aynı zamanda işletmelerin ve kuruluşların "sağlığı" ile de ilgilidir. Sonuçta şirketin krizi de bir nevi hastalık. Ve bu nedenle, gelişimini önlemek için önleyici tedbirler almak gerekir.

Nasıl yapılır? Tavsiyemi okuyun.

İpucu 1. İşletmedeki kriz olaylarını periyodik olarak teşhis edin

Asıl mesleğim gereği sık sık çeşitli firmaların belgeleriyle uğraşmak zorunda kalıyorum. Dolayısıyla birçokları için yönetim raporlaması içler acısı bir durumda.

Gerçekleştirilse bile verileri analiz edilmez veya yüzeysel olarak analiz edilir. Benzer bir durum muhasebe ile gelişir. Doğal olarak, böyle bir durumda, bira krizinin önemli işaretleri gözden kaçıyor.

Tavsiyem: Her türlü raporlamanın analizini ihmal etmeyin! Bu, işletmenin kriz olgusunu önceden teşhis etmeyi ve gerekli önlemleri zamanında almayı mümkün kılacaktır.

İpucu 2. Bir kriz yöneticisinin hizmetlerini kullanın

Bir kriz eşiğindeyse, onunla tek başına başa çıkmaya çalışmamak daha iyidir. Bir uzmanı davet edin - bir kriz karşıtı yönetici. Hizmetleri sadece krizin zirvesinde değil, aynı zamanda şirketin çalışmasındaki ilk gerginlik belirtisinde de faydalıdır.

Yönetici kapsamlı bir SWOT analizi yapacak, felaket ve büyük kayıpları önlemek için bir eylem planı geliştirecek, nakit akışlarını ve maliyetleri optimize edecektir.

İpucu 3. Kriz önleme mekanizmalarını kullanmayı geciktirmeyin

Yaklaşan bir krizin ilk belirtilerinde, kriz karşıtı önlemler derhal uygulanmalıdır. bunu beklememelisin "kendi kendine çözülecek".

Unutmayın, tekne çatlamışsa ve zamanında tamir edilmezse batar. O halde meseleyi felakete götürmeyin!

Kriz, nedenleri, olumsuz tezahürleri ve üstesinden gelmenin yolları hakkında zaten çok şey yazıldı. Öneriler arasında dikkati hak eden ve gerçek uygulamada kullanılabilecek pek çok şey var. Ancak, herhangi bir başarılı çalışmanın ana koşulunun, bir krizde işletme yönetiminin kritik olarak gerekli bir özelliği haline gelen tutarlılık olduğunu anlamak çok önemlidir. Aşağıda, tüm kriz karşıtı önlemleri sistematik olarak sunmak için bir girişimde bulunulmaktadır. Sistem, Şek. 1, Isshikawa diyagramı olarak adlandırılan bir balık şekline sahiptir.

Pirinç. 1.

hadi verelim kısa açıklama genel şemada gösterilen faktörlerin her biri. Aşağıdakilerin tümü, entegre bir kriz karşıtı yönetim önlemleri setini sistematik olarak entegre etme girişimidir. Bu demek değil ki Tümüönlemler alınmalıdır. Bu paragrafın içeriğini inceledikten sonra, yöneticinin kendisi, kendisine en uygun olanı seçmeli ve çabalarını neye odaklaması gerektiğini seçmelidir..

Strateji ayarı. Bildiğiniz gibi balık kafasından bozulmaya başlar. Bu nedenle, stratejiyi ayarlayarak başlamak gerekir. Şirketin misyonunu değiştirmeden, vizyonu yeniden gözden geçirilmeli ve görünüşe göre bir süreliğine büyük iddialı hedeflere ulaşmaktan kaçınılmalıdır. Her ne kadar kriz koşulları, örneğin iflas etmiş şirketlerin pazarını ele geçirmek veya hayatta kalma şansı çok az olan daha zayıf şirketleri satın almak gibi yeni iddialı hedeflerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Ortaya çıkan fırsatları doğru kullanırsanız, krizin kalkınma için ek koşullar yarattığı unutulmamalıdır.

Aşağıdaki olumlu faktörlere dayalı olarak krize karşı tutumunuzu yeniden gözden geçirin:

1. Kriz konsolidasyonu teşvik ediyor:
   • varlıkların ucuzlaması, zayıfların ölmesine, güçlülerin daha da güçlenmesine yol açacak,
   • Konsolidasyon büyük olasılıkla perakende bakkaliye ve ev eşyaları, bankalar, eczaneler vb.
2. Yöneticiler bir krizde yönetme pratiğini alacaklar.
3. Son dönemde çok resmi olarak değerlendirilen riskler sistemi yeniden değerlendirilecek. Krizden sonra risk yönetimi daha etkin bir yönetim aracı haline gelecektir.
4. Birkaç "sabun köpüğü", özellikle hisse senedi, emlak, petrol, metaller "uçup gider".
5. Güçlü yerli oyuncuların konumu, ithalattan kaynaklanan rekabette olası bir azalma ve ek ihracat fırsatları ile güçlendirilebilir.

Listelenen faktörler burada oldukça şartlı olarak adlandırılır. Onları elden çıkarabilenler için olumlu olacaklar. Ve bu şirketin yeni stratejisi olabilir.

Verimlilik artışı. Bir krizde, şirketin etkinliğini sürdürmede belirleyici faktör hızdır. Genel göreliliğin iyi bilinen formülünün iş dünyasında işe yaradığı ortaya çıktı: E=mc2 ancak bazı değişikliklerle. E işletmenin performansıdır (performansı), m kullanılan kaynağın kütlesi (hacmi) ve c - bu kaynağın kullanım oranı. Buradaki bütün mesele, hızın karede alınmasıdır, yani. kullanılan kaynak miktarından daha büyük bir etkiye sahiptir. Krize giden süreçte, şirketin çoğu, hafifçe söylemek gerekirse, "biraz rahatladı". Ana odak kitle üzerindeydi m , ve hızla değil: büyük bir “arka ofis” personeli işe alındı, kilit uzmanların maaşları sürekli arttı, önemini fark etti, kilit uzmanlar rahat koşullar istedi (pahalı kişisel arabalar), ağırlama masrafları sürekli büyüyordu, pahalı ofisler inşa edildi veya kiralık. Bu liste devam ettirilebilir. Olaylar, başkentin üniversitelerinin genç mezunlarının 1.000 dolarlık bir başlangıç ​​maaşı talep ettiği noktaya geldi. Aynı zamanda, kimse hızı düşünmedi.

Kriz geldi ve her şeyi yerli yerine oturttu. Değerlerin hızlı bir şekilde yeniden değerlendirilmesi oldu. Soru çok açık sorulmuştu: “Beyler, yüksek maaşlı yöneticiler, eğer krizi öngöremediyseniz ve şimdi sonuçlarını aşamazsanız, o zaman neden yüksek ücret alıyorsunuz ve iş size neden ihtiyaç duyuyor? Ya faaliyetinizin yüksek hızını açın ya da - hoşçakalın, sadece hoşçakalın, hoşçakal değil. Sadece etkili bir şekilde çalışabilenler kalacaktır. Ancak verimli olmak, ofiste hızlı koşmak anlamına gelmez. İş süreçlerine değer katmayan tüm faaliyetler dışında, mümkünse iş verimliliği artışının tüm faktörlerini hızlı ve ayrıntılı bir şekilde analiz etmek gerekir. Bu, hem teknolojik hem de operasyonel süreçleri ifade eder. Çoğu durumda, hızlandırın teknolojik süreçler oldukça zor, çünkü kalite düşebilir. Aynı zamanda, çoğu organizasyonel süreç büyük hızlanma rezervlerine sahiptir. Ve burada, düşüncesizce personeli azaltmak, maliyetlerden tasarruf etmek gerekli değildir. Genellikle tam tersine, verimliliği artırmak için ek maliyetlere katlanmak gerekir. Yazarın iyi bildiği bir işletmede, elden geçirmek gaz kuyuları teknolojik döngünün belirli bir aşamasında bir operatör yerine iki tane kullanıldı, yani. artan maliyetler. Sonuç olarak, ekipman arıza süresi sıfıra düşürüldü ve kuyuda çalışma oranı arttı. Ve Einstein'ın formülünün dediği gibi hızın karesi alınır. Diğer benzer tekniklerle birlikte, bir ekibin vardiyası sırasında yaptığı iş miktarı arttı. Sonunda, toplam ciroyu kaybetmeden beş kalıcı takımdan birini tamamen azaltmak mümkün oldu. Sabit maliyetlerin azalması nedeniyle şirketin karı keskin bir şekilde arttı.

Bu tarif evrensel değildir - üretimde büyük miktarda sabit ek yük olduğunda kullanışlıdır. Eski bilgelerin dediği gibi, gerçek her zaman somuttur. Her durumda, belirli bir iş için kabul edilebilir olan üretkenliği artırmanın yollarını bulmak gerekir. Ve işletmede çalışan uzmanlar dışında hiç kimse daha iyisini yapamaz. Doğru, bu uzmanlara bazı araçlar önerilebilir.

Böyle bir araç, E. Goldratt tarafından önerilen Kısıtlar Teorisidir (TOC). Bunun, özünde teknolojide iyi bilinen en zayıf halka modelini yeniden üreten entegre bir teknolojiler sistemi olduğuna dikkat edin. Zinciri güçlendirmek (sistemi geliştirmek) istediğimizi varsayalım. Çabalarınızı nereye odaklamak en mantıklısı olurdu? En zayıf halkada! Başka bir şeyi, sınırlama olmayan bir şeyi güçlendirmeye değer mi? Tabii ki değil. Gerisini ne kadar güçlendirirsek güçlendirelim, zincirin en zayıf halkası yine de kırılacaktır. Başka bir deyişle, kısıtlamalar için harcanan çaba, sistemin performansında ani ve gözle görülür iyileşmelere neden olmayacaktır.

Goldratt, sürekli iyileştirme yaklaşımını geliştirdi ve buna Kısıtlar Teorisi (TOC) adını verdi. Hatta bunu TOC teknolojisinin kullanımını gösteren romanlarda tanımladı.

Pazarlamaya karşı değişen tutumlar. Bir krizdeki tüm pazarlama ajanslarının korkuları, "artık tüm şirketlerin pazarlama bütçelerini kesmeye başlayacağı" gerçeğinde haklı çıkıyor. Gerçekten de, bir kriz sırasında bu gerçekten gözlemlenir: panik içinde olan şirketler, geçici olarak onsuz yapabileceklerini azaltmaya başlar. Bu, her şeyden önce, piyasadaki ürünlerin eğitim ve tanıtım maliyetidir. Bu tür önlemler, yalnızca bazılarına, belki de krizin gelişiminin ilk aşamasına haklı görünüyor. Bu strateji gelecekte de devam ederse, şirket rekabet avantajını kaybedebilir. Personel, yönetimin kendileri için belirlediği görevleri çözemeyecek ve piyasa bu rekabet avantajlarını yavaş yavaş unutacaktır.

Temel olarak, bir şirkette pazarlamaya yönelik iki alternatif tutum vardır.

Alternatif 1. Pazarlama, şirket içindeki tüketicilerin politikasıdır ve şirketi çoğu tüketicinin istediği yönde sorunsuz bir şekilde değiştirmeye zorlar. Şirketler pazardaki tüketicilere şu şekilde hitap ediyor:

• "Sadık müşterilerimiz olursanız size istediğiniz her şeyi veririz."
• "Müşterilerimiz olsaydınız, çok para harcamaya hazırız."

Alternatif 2. Pazarlama karlı olmalıdır. Diğer bir deyişle, pazarlama, çok sayıda pazarlama programı sonucunda elde edilen sonuçla, ürünleri tanıtmanın maliyetlerini herkesin anlayabileceği şekilde ölçmelidir. ekonomik göstergeler, bir şekilde kar, nakit akışı vb.

Bir krizde, ikinci alternatif yönünde bir kayma meydana gelecektir. Ama farklı yollarla elde edilebilir. Şirketin sahibi ve yönetimi ilk radikal yolu seçebilir. Tüm pazarlama programlarının bütçelerini azaltırken, şirketin pazarlama personelini mümkün olduğunca azaltmak kolaydır. Sorun bundan ekonomik bir etkinin olup olmayacağını soruyor. Şüphesiz evet! Böyle bir azalmanın neden olduğu toplam maliyetlerdeki azalma, kar ve nakit akışında bir artışa yol açacaktır: "Pazarlama sayesinde maliyetlerden tasarruf etmemize yardımcı oldu ve bildiğiniz gibi tasarruf edilen para ücret parasıdır."

Karlı pazarlama alternatifi çerçevesindeki ikinci yol, bilinçli davranışı içerir: 1) durumu ayık bir şekilde değerlendiririz, 2) yeni fırsatlar ararız. Değerlendirilecek ilk şey nedir? Çoğu şirket birkaç çeşit ürün üretir ve bunları farklı pazarlarda sunar. Bir işletim birimi, farklı bakış açılarıyla aynı anda birkaç pazara hizmet edebilir. Aynı talep alanında farklı işletim birimleri çalışabilir. Peki şirketin gerçekte kaç iş kolu var? Neden önemli? İyi bilinen 80/20 kuralı burada işe yarar: Herhangi bir faaliyetin sonuçlarının %80'i, çabaların %20'si tarafından sağlanır. Bir krizde, bir şirket kaynakları temel olmayan (karlı olmayan) faaliyetlere dağıtmayı göze alamaz. Her şeyden önce, pazarlamacıların dikkatini gelecek vaat eden ürünlere ve faaliyetlere odaklamak, tüm pazarlama maliyetlerini bu segmente odaklamaya değer.

Ekonomik faktörlerin yönetimi.İşletmelerin muzdarip olduğu krizin ana tezahürü parasızlıktır. Şek. 2, para eksikliğinin nedenlerini ve tezahürünü açıklayan bir diyagramdır.

Pirinç. 2.

Yani, sadece üç ana sebep var: 1) şirket çok satmayı başaramıyor, 2) şirket yüksek maliyetlere maruz kalıyor, 3) şirket işletme sermayesini nasıl yöneteceğini bilmiyor. Bu üç neden standart, kriz dışı koşullarda görünmeyebilir, ancak kriz koşullarında yönetimin yeni koşullarda çalışmak için yeniden örgütlenme isteksizliği nedeniyle ortaya çıktılar. Hepsinden kötüsü, üç neden de aynı anda ortaya çıktığında, ki bu çoğu zaman olur. Diyagramdan da görebileceğiniz gibi, yönetime bir sorunun ortaya çıktığını gösteren göstergeler kâr ve nakit akışıdır. Yönetim ekibi, en azından para eksikliği sorununun - kârlar veya nakit akışı üzerindeki - etkisini azaltmak için ilk olarak neye odaklanmalıdır. Kâr, para elde etmek için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Başka bir deyişle, şirketin para üretme kabiliyetini sağlamak için kar etmesi gerekir. Standart, kriz olmayan koşullarda bu durum sarsılmaz kabul edilir. Ama bir kriz anında herhangi bir şekilde para kazanmanız ve bunu hızlı bir şekilde yapmanız gerekiyor. Bir kriz sırasında ne olur? Satışlar düşüyor. Bu derin bir sebep. Bunu hızlı bir şekilde düzeltmek mümkün değil - pazarlar küçülüyor. Maliyet düşüşü nedeniyle satışlardaki düşüş için kısmi tazminat oluşabilir. Şirketlerin en iyi "nasıl yapacaklarını" bildikleri şey budur. Ancak maliyetlerin düşürülmesinin satışlarda daha da büyük bir düşüşe yol açmayacağı ve bunun da sonunda daha da büyük kayıplara yol açacağı bir gerçek değil. Pazarlama yönlerini analiz ederken bu olasılığı tartıştık.

Bir kriz sırasında, bir şirketin faaliyetlerini kriz koşullarına göre yeniden yapılandırmak için zamana ihtiyacı vardır: küçültmek, bazı faaliyetleri kesmek, personeli optimize etmek. Böyle bir yeniden yapılanmanın ardından şirket, yeni bir şekilde yaşamayı ve büyük olasılıkla daha küçük hacimlerde, ancak daralan pazarlara yetecek kadar kar elde etmeyi öğrenecek. Bu yeniden yapılanma sırasında şirket parasız yaşayamaz. Bu nedenle, ne pahasına olursa olsun para kazanılmalı veya tasarruf edilmelidir. Yani, Şek. 2'deki şemanın iki göstergesinden. 2 daha önemli olan, en azından krizin ilk aşamalarında kardan ziyade işletme nakit akışının göstergesidir.

Ve işte İngilizce teriminden Toplam Para Yönetimi veya TCM teknolojisi geliyor. Toplam Nakit Yönetimi. TCM'nin özü, aşağıdaki iki temel hükmün pratik uygulamasında kendini gösterir:

1) işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleri, mevcut veya temelde mevcut finansal kaynakları içermelidir,
2) İşletmenin her çalışanı, her gün bazı basit kurallar uygulayarak finansal kaynakların durumunu etkileyebilir.

Birçok gerçek durumda, işletme yöneticileri faaliyetleri sırasında paranın istisnai önemini fark etmezler. Paranın tamamen likit bir varlık olduğunu anlamıyorlar. Paraya sahip olan bir işletme, hem teknolojik hem de pazarlama gibi tüm sorunları ve geri kalan her şeyi kesinlikle çözebilir. Bu özellikle kriz zamanlarında akut. TCM'nin pragmatik hedefi, aşağıdakileri sağlayan bir sistem yaratmaktır:

• bir yandan nakit akışlarının verimli üretilmesine katkıda bulunur,
• ve diğer yandan, yine müteakip nakit akışları yaratmak amacıyla, daha az etkin olmayan kullanımlarına katkıda bulunur.

TCM'nin başarılı olmak için firma genelinde ilan edilmesi gereken "Paradan Tasarruf Et" sloganlarından ibaret olmadığını anlamak önemlidir. Bu durumdan çok uzak: TCM, her şeyden önce şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan bir sistemdir. Şekil, TCM'nin ana bloklarını göstermektedir.

Pirinç. 3.

TCM kavramının sistemik doğası, yalnızca her bir işlevsel birimin ve hatta her bir kişinin stratejik yönergelerin uygulanmasında rol oynaması gerçeğinde değil, aynı zamanda birimler arasındaki kavşakta ek bir etki yaratılabilmesi gerçeğinde de kendini gösterir. Başka bir deyişle, şekilde gösterilen bloklardan birindeki iyileştirmeler, diğer bloklarda değişikliklere neden olabilir, böylece kümülatif etki, iki ayrı etkinin toplamından daha büyük veya daha az olabilir.

Yatırım ve finansal faaliyetlerin dönüşümü. Bir kriz sırasında yatırım faaliyetinin azaltılması gerektiği genel olarak kabul edilir. Gerçek uygulama, yeni üretim tesislerinin inşaatının askıya alınması veya sona erdirilmesine ilişkin sayısız rapora bakılırsa, daha önceki yatırım kararlarının iptaline bakılırsa bunu kanıtlıyor. Yatırım faaliyetindeki azalma, 1) yeterli fon olmamasından, 2) yeni yatırım projelerinin beklentilerinin belirsiz olmasından kaynaklanmaktadır.

Aynı zamanda kriz, şirketin varlıklarını artırma ve diğer zayıf işletmeleri özümseyerek faaliyetlerinin kapsamını genişletme fırsatı sunar. Bir kriz döneminde mülkiyetin yeniden dağıtıldığına şüphe yoktur - güçlüler zayıfları emer.

Bu nedenle, yatırım faaliyetinin dönüşümü iki konumdan değerlendirilmelidir:

1) kriz öncesi alınan yatırım kararlarına karşı tutum geliştirmek,
2) fiyatlarında olası bir düşüş kullanarak yeni varlıklar satın alarak yatırım faaliyetlerini artırma fırsatlarının analizi.

Bir krizde, yatırım faaliyetini yürütmek için kullanılan prosedürler ve teknolojiler gözden geçirilmelidir. Yerli şirketlerin yatırım faaliyetinin tipik özellikleri şunlardır:

1. İşletmeler için önemli olan yatırım geliştirme görevi, dış kaynak kullanımı (bir danışmanlık şirketine atanmış) yoluyla çözülür.
2. Sahibine ve yönetimine işletme hakkında şeffaf bir fikir vermeyen Project Expert gibi kapalı yazılım ürünleri kullanılmaktadır.
3. Odak noktası, projenin pratik ekonomisi hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmadan nakit akışı tahmini ve standart göstergelerin (NPV, IRR, DPB) hesaplanmasıdır. Aynı zamanda, iskonto oranı seçimi proje finansmanının özelliklerine uymuyor.
4. Yatırım analizi 2-4 ay sürer ve pek çok gereksiz ayrıntıyı içeren oldukça hantal bir açıklama ile sona erer.
5. Bir iş fikri ve/veya teknolojik gelişme ile projenin ekonomisi arasında doğrudan bir bağlantı izlemek çoğu zaman mümkün değildir.

Bir krizde, bu iyi değil. Ana görev kriz ortamında yatırım tasarımı aşağıdaki gibidir:

Bunu kendimiz için hızlı ve hatasız yapıyoruz.

Yani, daha önce olduğu gibi, alınan kararların hızı ve kalitesi. Etkinliğini hızla kaybeden ve bunun sonucunda sahiplerinin onları ucuza satmaya hazır olduğu şirketleri satın almaya karar vermekten daha basit bir şey olmadığını kabul edin. Ve sonra ne? Birine daha yüksek bir fiyata sat. Bu, sözde portföy yatırımcılarının genellikle yaptığı şeydir. Bu spekülatif operasyonun başarılı olacağı kesin değil. Yani, satın almanız gerekiyor, aşağıdaki stratejik hedefler. Kriz sırasında, zayıf şirketlerin devralınması esas olarak stratejik bir yatırımcı tarafından gerçekleştirilecektir. İkincisi, tanımı gereği, üzerinde daha fazla para kazanmak için satın alınan nesneyi geliştirmeye çalışacaktır.

Stratejik yatırımcının iki sorunu vardır. Öncelikle hızlı hareket etmelisiniz, aksi takdirde başka bir stratejik yatırımcı öne geçecektir. İkincisi, yanlış bir karar veremezsiniz, aksi takdirde harcanan para iade edilmez. Bu iki hatanın risklerini en aza indirmek için kullanılan yatırım teknolojilerinin aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir:

1. Teknoloji izin vermeli yatırımların fizibilitesi hakkında hızlı ve doğru sonuçlar.
2. Teknoloji olmalı esnek, yani değişen koşullara bağlı olarak birden fazla yeniden hesaplama yapabilir.
3. Teknoloji olmalı bireysel, yani mevcut işletmenin özelliklerini ve işletme sahipleri ile üst yönetimin özel isteklerini yansıtır.
4. Teknoloji olmalı açık ve şeffaf: her göstergenin oluşumu izlenmelidir ( yaygın olarak kullanılan Proje Uzmanı bu gereksinimi karşılamıyor).
5. Teknoloji olmalı olası bir potansiyel yatırımcı için mümkün olduğunca açık: pazarlama tahminlerini haklı göstermek ve mali tabloları göstermek yeterlidir ve yatırımcı karar vermeye hazırdır.

Bir şirket böyle bir teknolojiye sahipse, bu hatalardan kaçınabilir. Aksi takdirde ekonomik sonucu olumsuz olan işletmeler alınıp yeniden satılacaktır.

Finansal faaliyetler şirketler bir krizde en stresli koşullarda ortaya çıkar. Özünde, tüm işletmeler bir açlık mali rasyonuna doğru ilerliyor. Bu öncelikle kredi finansman kaynakları ile ilgilidir.

Para ile ilgili sorunları olan şirket başkanı, kriz için hepsini “iptal etmemelidir”. Bir kriz, hatta harici bir kriz, aslında şirketin gizli sorunlarını ortaya çıkarır. Şirketi para sıkıntısına iten üç grup sebep vardır. Birinci grup, hem harici hem de dahili olabilen piyasa nedenlerini içerir. Bunlar, her şeyden önce, satış hacimlerinde bir düşüş ve ürün çeşitliliği yönetimindeki eksikliklerdir. Gerçekten de, satış hacimleri harici bir nedenden dolayı düşebilir, ör. pazar daralması nedeniyle veya şirketin kusurlu bir pazarlama stratejisinin sonucu olabilir. Piyasalar daralsa bile, Pazarlama stratejisi hacimleri kaydetmenin bir yolunu bulmalıdır. Para kıtlığının iç nedenleri arasında kendini gösteren finansal yönetim sisteminin kusurluluğu yer almaktadır.

• yönetim muhasebesi eksikliği
• zayıf finansal planlama
• finansal yöneticilerin düşük kalifikasyonu,
• yetersiz finansal yönetim yapısı,
• maliyetler üzerinde kontrol kaybı.

Ortaya çıkan dış kriz, nesnel olarak mevcut dış nedenler karşısında, şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerinin mükemmelliğini artırarak tüm iç nedenleri ortaya çıkarmalıdır.

Para kıtlığını azaltmak için ne yapmalı. Her şeyden önce, paniğe kapılmamalı ve hareket edilmesi gereken talimatları sistematik olarak sunmamalıdır. Şek. 4 çok basit görünüyor.

Pirinç. 4.

Sistemin bir tür Procrustean yatağını inşa ettikten sonra, olası yolları ayrıntılı olarak düşünmek gerekir. Bu önlemler şirketten şirkete değişiklik gösterecektir. Aşağıda, grupların her biri için en tipik önlemlerin bir listesi bulunmaktadır.

1. Para girişini artırmak için kısa vadeli önlemler:
   • duran varlıkların satışı veya kiralanması,
   • ürün yelpazesinin rasyonelleştirilmesi,
   • alacakların finansal araçlara dönüştürülmesi,
   • kısmi ön ödeme kullanımı,
   • alıcılar için bir indirim sisteminin geliştirilmesi,
   • Kısa vadeli finansman için kredi kaynaklarının çekiciliği.
2. Para çıkışını azaltmak için kısa vadeli önlemler:
   • maliyet azaltma,
   • borç ödemelerinin ertelenmesi,
   • tedarikçi indirimlerinin kullanımı,
   • yatırım programının revize edilmesi,
   • vergi planlaması,
   • fatura yerleşimleri ve mahsuplar.
3. Para akışını artırmak için uzun vadeli önlemler:
   • ek hisse senedi ve tahvil ihracı,
   • şirketin yeniden yapılandırılması - tasfiye veya ayrı iş birimlerine ayrılma,
   • stratejik bir yatırımcı aramak,
   • portföy yatırımcısı aranmaktadır.
4. Para çıkışını azaltmak için uzun vadeli önlemler:
   • indirimler veya ertelenmiş ödemeler sağlayan uzun vadeli sözleşmeler,
   • vergi planlaması.

Yukarıdaki önlemlerin hepsinin bir krizde eşit olarak mevcut olmadığı açıktır, bu örneğin ek hisse veya tahvil ihracı için geçerlidir. Ancak, finansal fırsatlar için sistematik bir araştırma başarıya yol açmalıdır.

Mega motivasyon sistemi. Bir kriz durumunda şirketin faaliyetlerinin dönüştürülmesine yönelik genel programın bu yönü, Şekil 2'deki şemada gösterilmektedir. 1 balık kuyruğu şeklinde. Bildiğiniz gibi balık kuyruğu yardımıyla hareket hızını arttırır. Mega-motivasyon sisteminin anlamı budur. Şirketin faaliyetlerini yeniden yapılandırmanın yukarıdaki faktörlerinin tümü, birçok liderin "Bunu dün yapmam gerek" demeyi sevdiği gibi, çok hızlı bir şekilde çalışmaya başlamalıdır. Her şeyin mümkün olan en kısa sürede çalışmaya başlaması nasıl sağlanır? Temel cevap basittir: Şirketin personelini, kendilerinin ilgileneceği veya yapmaya zorlanacağı koşullara sokmak gerekir. “Ulusal Avın Özellikleri” filminin bir uçağın bomba bölmesine bir inek nakledildiği bir fragmanı hatırlıyorum. Bomba bölmesinden çıkarılamadı. Sonra komutan çok mecazi olarak şunu söyledi: “Yaşamak istiyorsan bu kadar üzülmezsin.”

Megamotivasyon teriminin temel anlamı budur. Megomativasyon iki kutuplu şekilde uygulanabilir:

1) personelin % N'sini azaltmak, geri kalanını çalışmaya devam etme fırsatı ile motive etmek,
2) Sonuca göre ödemeye geçmek, insanlara kriz sonucunda ortaya çıkan daha yüksek hedeflere ulaşarak kazanma fırsatı vermek.

İlk yol önemsizdir, ancak etkili olabilir. Bu yöntemin nihai etkisi, yöneticinin personelinin saflarını ne ölçüde doğru bir şekilde “temizlediği” ile belirlenecektir. Kalan personel herkesin hayatta kalması için “yayılabilir”se, etki garanti edilir. Bomba bölmesinden uçmaya başlarlarsa, yanlış olanları “temizledikleri” anlamına gelir.

Bu anlamda ikinci yöntem hatalara karşı daha sigortalıdır. Şirket personeli, yönetsel beceriler ve kriz koşullarında çalışabilme becerileri açısından homojen olmaktan uzaktır. Hiç kimse bir krizin zor koşullarında çalışma deneyimine sahip olmadığı için, yönetim becerileri kriz sürecinde kendini göstermelidir (veya ortaya çıkmalıdır). Bu herkesin başına gelmeyecek. Ancak mal sahibi veya yönetici, çalışanların yetenek ve becerilerinin verilen görevlere uygun olup olmadığını anlamalarını sağlayacak personel için koşullar yaratmalıdır. Bu, ödülün sabit kısmını en aza indiren ve elde edilen sonuçla belirlenecek olan değişken kısmını temel olarak artıran bir motivasyon sistemi oluşturarak yapılabilir. Bu koşullar altında, aciz işçiler hedeflerini çözemeyecekleri ve iyi para kazanamayacakları için kendi başlarına ayrılacaklar. Bu yaklaşım, çalışana atanan görevi nicel olarak tanımlayan KPI'lar kullanılarak resmileştirilebilir. Değişken parçayı belirleme teknolojisi, şekil 2 kullanılarak açıklanmıştır. 5.

Pirinç. 5.

Şekildeki diyagramdan da anlaşılacağı gibi, çalışan planlanan KPI değerine ulaşırsa, planlanan ödülü alır. Ücret miktarı, fiilen ulaşılan KPI'daki bir düşüşle orantılı olarak azalır ve elde edilen KPI, belirli bir minimum değerin altına düşerse (şekilde nokta min.) sıfır olur. Gerçekte elde edilen KPI, planlanan değerden daha yüksek olursa, prim artar, ancak süresiz olarak değil, belirli bir sayıya kadar (şekildeki maksimum nokta). Bu algoritmanın son özelliği, yöneticinin planlanan KPI değerini küçümsemesine karşı sigortalanır. Bir kriz sırasında, tüm resim sağa kayar, çalışan için daha yüksek hedefler belirler ve daha fazla kazanmasını sağlar. Böyle bir durumda kazancın kalıcı kısmı, örneğin ülkede kabul edilen geçim ücreti düzeyinde çok küçük yapılırsa, işçi hayatta kalabilmek için mümkün olan ve imkansız olan her şeyi yapmak zorunda kalacaktır. Ve yine bomba bölmesindeki bir ineği andırıyor.

Listelenen yaklaşımlar, bireysel yöneticiler için bir motivasyon teknolojisi, bir tür bonus aracıdır. Sahip ve yönetici stratejik düşünüyorsa, bu aracın tek başına yeterli olmadığını anlamalıdır. Sadece mevcut sorunları değil, şirketin krizden sonra nasıl yaşayacağını da analiz etmesi gerekiyor. Stratejik düşünen bir lider, tek başına şirketi krizden çıkaramayacağını anlamalıdır. Bir krizde çalışmak için bir takıma sahip olmak veya bir ekip oluşturmak çok önemlidir. Yalnızca güçlü bir ekip yalnızca krize dayanmakla kalmaz, aynı zamanda yeni avantajlar da elde edebilir. Ekibinizde kimlerin olduğunu analiz etmeniz gerekiyor. Hangi özellikler ve kişisel özellikler ekip üyelerinin karakteristiğidir ve hangi görevleri çözerler.

Ders, organizasyonun genel analizini, projelerdeki kriz durumlarının nedenlerini, krizden çıkış yollarını tanıtır.

Pratik görevlerin tamamlanması, projenin krizini ortaya çıkışının erken bir aşamasında tanımak, projedeki sorunları ve krizi tahmin etmedeki rollerini belirlemek ve aynı zamanda krizin gerçek nedenlerini belirlemek için gerekli becerileri oluşturur. proje. Ve proje zaten krizdeyse, o zaman minimum kayıpla nasıl çıkılır.

Bilmek:

• yaklaşan bir krizin belirtileri;
• krizin ana evreleri ve her evrede muhalefet;
• kriz analizi yapmak için prosedür ve araçlar;
• proje yönetimi krizi problemlerini çözme yaklaşımları.

• kriz projelerinin belirtilerini belirlemek;
• projenin krizde olmasının gerçek nedenlerini belirlemek;
• kriz durumlarını çözmenin en iyi yollarını bulmak;
• projeleri krizden çıkarmanın pratik yöntemlerini tanımak;
• kriz projelerinin risklerini azaltmak için kuruluşta daha fazla eylem için bir strateji geliştirmek.

İnsanları kriz zamanlarında yönetin.

Kuruluşun neden periyodik olarak kriz projeleri yaşadığını belirleyin.

Tüm (çoğu) projenin krizde olduğu bir organizasyonda ne yapılması gerektiğini anlayın.

Kriz projesinden dersler alın.

Kursun amacı

Bir kriz tehdidini ortadan kaldırmak için gerekli bilgi ve becerilerin oluşumu ve bir kriz durumundan çıkış yolları.

Hedef seyirci kitlesi

• proje yöneticileri,
• teknik liderler veya baş proje mühendisleri,
• risk yöneticileri,
• proje yönetim ekiplerinin üyeleri,
• faaliyetleri proje yönetimi süreçleriyle ilgili olan profesyoneller.

Gerekli hazırlık

• projeleri yönetme veya bunlara katılma deneyimi;
• proje yönetiminin temelleri;
• UP130 "Proje yönetiminin temelleri" kursu kapsamındaki bilgi ve beceriler

1. Kriz yönetimine giriş

• Krizler ve kriz yönetimi
• kriz sınıflandırmaları
• Krizler, sorunlar, çatışmalar ve riskler
• krizlerin aşamaları
• Proje sırasında yaşanan krizler

sertifika

Alınan Belge

sertifika mesleki gelişim için veya Sertifika.

Harry Seaton'ın 1970'lerde fark ettiği BSW Windows için ana pazar nişi, eski binaların onarımını ve restorasyonunu yöneten tüm bu çeşitli kısıtlamaların mevcut pencere değiştirme şirketlerinin çoğuna karşı çalışmasıydı. Kendi boyutlarını ve stilini koruyan, ancak bunları yapmak için standart malzemeler ve prosedürler kullanan binalar için özel pencereler tasarlayan bir firma yarattı. Harry'nin firması onları sınıflandırdı ve sınıflandırmanın sonuçlarını bazı standardizasyonlar için kullandı...

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

Strateji Ortakları Grubu danışmanları, krizin üstesinden gelen şirketlerin küresel deneyimlerini ve en başarılı olduğu ortaya çıkan krizi aşma stratejilerini analiz etti..

dünya krizleri

Aşağıdaki ekonomik krizler sırasında uluslararası ve Rus şirketlerin eylemlerini analiz ettik:

• 1990-1991 . Ekonomik durgunluk 1990-1991 Ekim 1987'de DJIA endeksinde güçlü bir düşüşün olduğu ABD'de başladı. Finans sektöründeki ciddi sorunlar, 1990'da petrol fiyatlarındaki artış, birçok ekonomistin beklediği "mucize" için giderek daha az umut bıraktı. ABD bir resesyona girdi ve bunun sonucunda yüksek enflasyon, işsizlik, bütçe açığı ve zayıf GSYİH büyümesi ortaya çıktı.
• 1997. Asya mali krizi Temmuz 1997'de Güney ve Doğu Asya ülkelerini vurdu. Krizin altında yatan neden, Asya ekonomilerinin aşırı hızlı büyümesiydi, bu da bu ülkelere yoğun sermaye akışına, kamu ve şirketlerin büyümesine katkıda bulundu. borç, ekonominin aşırı ısınması ve emlak piyasasındaki patlama. 1997-1998 döneminde bölge ekonomileri için. ulusal para biriminin düşüşü, hisse senedi endekslerinin düşüşü, artan enflasyon, kurumsal borç hacminde bir artış, şirketlerin yüksek profilli iflası ile karakterize edildi.
• 1998. Rusya'daki ekonomik krizin nedenleri, petrol fiyatlarındaki düşüş, devasa kamu borcu, likidite krizinin yanı sıra devletin popülist ekonomi politikası ve GKO piramidinin inşasıydı. 17 Ağustos 1998'de Rusya temerrüde düştü. Kriz sonucunda halkın ve yabancı yatırımcıların güveni arttı. Rus bankaları ve devletin yanı sıra ulusal para birimine; çok sayıda küçük işletme iflas etti, birçok banka patladı. Nüfus tasarruflarının önemli bir bölümünü kaybetti ve yaşam standardı düştü.
• 2008 . 2008 küresel mali krizinin öncüsü ABD'deki ipotek kriziydi. Oldukça hızlı bir şekilde, güvenilir borçlular da borç verme ile ilgili sorunlar hissettiler. Yavaş yavaş, ipotek krizi finansal bir krize dönüşmeye başladı ve bunun sonucunda Amerika Birleşik Devletleri sınırlarının ötesine yayıldı. 2008 yılının başlarında kriz küresel bir nitelik kazandı ve yavaş yavaş üretim hacimlerinde yaygın bir düşüş, hammadde talebinde ve fiyatlarında düşüş ve işsizlikte artış şeklinde kendini göstermeye başladı.

Bir krizde şirketin davranışını ne belirler?

Bir kriz sırasında her şirket, yanlış cevabı kritik olabilecek bir dizi soru sorar:

Uygulamanın gösterdiği gibi, krizin üstesinden gelmedeki başarı veya başarısızlık, bir şirketin yukarıda sıralanan sorulara doğru yanıtı bulup bulamamasına bağlıdır:

Dört Başarılı Krizden Çıkış Stratejisi

Bir kriz sırasında, herhangi bir şirketin eylemlerinin sırası açıktır. Birincisi, düşen talep karşısında ayakta kalmasını sağlamak ve ek fonları serbest bırakmak (maliyetleri azaltmak, verimsiz veya temel olmayan alanlardan ve varlıklardan kurtulmak) için işletmenin daralmasıdır. Ardından - yeni bir iş modeli çerçevesinde yoğun geliştirme veya yeni çekici yönlerin geliştirilmesi.

Ancak, sadece açılış fırsatlarını kaçırmamanıza değil, aynı zamanda şirketin pazardaki konumunu güçlendirmek için kullanmanıza izin verecek belirli araçlar setini belirlemek için bir stratejiye ihtiyacınız var.

Çoğu zaman şirketler, şirketleri krizden çıkarmak için dört stratejiden birini kullanır:

Şirketler, stratejilerin her birini uygularken çok çeşitli araçlar kullandılar. Bu nedenle, birleşme ve devralma süreçleri genellikle mevcut işletmelerin yeniden yapılandırılması ve temel olmayan varlıkların geri çekilmesinden önce geldi. Anahtar olduğu ortaya çıkan strateji unsuruna odaklanarak 10 başarılı krizden çıkış stratejisine örnekler verdik.

pozisyon değişikliği

1998 krizi, Rusya. 1998 krizinden sonra ürün değeri göçünün yönünü başarılı bir şekilde öngören Korkunov, pahalı çikolata segmentine girdi ve bu segmentte pazarın %57'sini işgal etti.

"Korkunov" 1997'den beri Odintsovo'da bir şekerleme fabrikası kuruyor. Fabrikanın lansmanı krizin zirvesinde geldi. Eylül 1999'da fabrika A. Korkunov markasıyla ilk çikolata ürünlerini üretti. Tüketicilerin payı "A. Korkunov'un kutulu şekerleme segmentinde 2003 yılına kadar yaklaşık %22, pahalı çikolata segmentindeki pazar payı ise %57'ye ulaştı. Korkunov, kriz döneminde yaptığı başarılı çalışmalar sonucunda değerini artırdı ve 2007'de şirketin %80'i 300 milyon dolara Wrigley'e satıldı.

• Yeni pazar segmenti. "Korkunov", kimsenin harekete geçmeye cesaret edemediği pahalı çikolata segmentine girdi. Odintsovo şekerleme fabrikası, şekerleme pazarının pahalı segmentinin tamamen ümitsiz olduğu ve tamamen “çıplak” olduğu krizden sadece bir yıl sonra ortaya çıktı.
• Yarışma. Rakiplerin olmaması ve düşen reklam fiyatları, Korkunov'un önemli bir pazar payı almasına ve marka pahasına stratejik kontrol oluşturmasına izin verdi.
  • Pahalı çikolata ürünlerinin Batılı üreticileri ülkeyi terk etti (piyasadan ayrılan Ritter Sport çikolatalarının üreticisi Korkunov'un gelecekteki stratejik ortağı Alfred Ritter dahil). Korkunov'un iş yapmayı planladığı İtalyan ortak 1998 krizinden korkarak çikolata fabrikasının yarım kalan binalarını terk ederek Rusya'dan ayrıldı.
  • Yerli üreticiler - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo ve diğerleri - ucuz segmente odaklandı.

2008-2009 krizi, küresel. Subaru, doğru konumlandırma ve satış politikalarıyla otomobil satışlarını artırdı.

Subaru sadece Avrupa ve Rusya'da değil, aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri'nde de büyük zarar görmüş finansal olarak bağımlı bir kümeye aittir. ABD'deki binek otomobil ürün kategorisi, neredeyse tüm markaların satışlarının düşmesiyle son derece sert bir darbe aldı. Çoğu üreticinin teklifi, alıcıların yeni ihtiyaçlarını karşılamıyor. Bu koşullar altında Subaru, satışlarını artırmayı ve rekabetçi konumunu güçlendirmeyi başardı.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Yeni ürünler. Subaru, pazara yeni modeller getirdi. Üçüncü nesil Subaru Forester modelinin zamanında piyasaya sürülmesi, kriz koşulları için önemli bir satış artışı (%107) sağladı.
• Yeni fiyatlar.Şirket, arabalarının satın alınması için uygun koşullar sundu.
• Satıcı ağı. Subaru, verimli bir satış ve çok verimli bir bayi ağı organize edebildi.

İş portföyünün gözden geçirilmesi, temel faaliyetlere odaklanma

1991 krizi, küresel. Arrow, kriz döneminde işletmenin değerini 6 kat artırarak zorlu bir yeniden yapılanmaya gitti.

Ok, elektronik ve bilgisayar teknolojisi alanında eksiksiz bir ürün, hizmet ve çözüm yelpazesi sunan küresel bir distribütör, 1991 krizinin başlangıcında stratejik konumunu çoktan kaybetmişti. Tüm elektronik endüstrisi ciddi bir durgunluk içindeydi ve şirketin mali durumu zaten zayıflamıştı - 1990'da şirketin satışları sadece 970 milyon dolardı.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• çekirdek olmayan varlıklar Zor zamanlar zorlu önlemleri zorunlu kılıyor: Şirket, hayatta kalmak için gerekli olan üs dışında tüm yan ve ek operasyonlardan kurtuldu. Özellikle, kurşun işleme işi ek fonlar elde etmek için satıldı.
• Yeni satın almalar. Aynı zamanda, Arrow kendi işini geliştirmek için diğer işletmeleri satın aldı. Satıştan elde edilen gelir, operasyonları sinerji ve ölçek ekonomilerine dayalı olan önemli sayıda şirketin satın alınmasında kullanıldı. Her yeni satın alma ile birlikte, şirketin mali durumu, ek gelir girişleri ve azaltılmış işlev tekrarları nedeniyle iyileşti.
  • Böylece Arrow, sektördeki en büyük üçüncü oyuncuyu satın almayı başardı ve bunun sonucunda şirket satışlarda birinci oldu. Bu satın alma, şirketin finansal performansını önemli ölçüde artırmakla kalmamış, aynı zamanda verimliliğini de artırmıştır.
  • Toplamda, Arrow 1991 krizi sırasında üç başarılı kazanım elde etti ve 1994'te sona erdikten sonra on iki tane daha.
• Temettü ödemesinde büyük bir borcun geri ödenmesi. 1991 yılının ortalarından itibaren faiz oranlarındaki düşüş ve menkul kıymetler piyasasının toparlanması durumun iyileşmesine katkıda bulunmuştur. Hisselerindeki büyümeden yararlanan şirket, kısa sürede yeni hisse ihraç etti ve elde edilen gelirlerden büyük bir temettü borcunu ödedi.

1997 krizi, Asya. Asya krizi sırasında iç piyasaya yoğunlaşan YTL Power, devletle bağlarını güçlendirerek ve agresif satın almalar gerçekleştirerek Malezya'daki birçok varlığın kontrolünü ele geçirdi.

Ana iş kolu YTL gücü- su satışı ve kullanılmış suyun işlenmesi ile elektrik enerjisi endüstrisi. Satın almalardan sonra, 1997 ve 1999 yılları arasında kapitalizasyon %25 arttı.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• İç pazara odaklanın. Ekonomik krizden önce, şirket şu alanlarda fırsatlar arıyordu: yabancı marketler. Menkul kıymetler piyasasında başarılı bir yerleştirme ve borç iptalinden sonra şirket, kendisine rekabet avantajı sağlayan serbest finansal kaynaklara sahipti. YTL, Malezya iç pazarına odaklandı ve hükümet çevrelerinde nüfuz kazanmaya çalıştı.
• agresif yönetim. Şirket, agresif bir çeşitlendirme stratejisinin parçası olarak agresif yönetim taktikleri ve zorlu müzakere taktikleri kullandı.
• Karlı şirketlerin satın alınması. Kriz sırasında, şirket yönetimi dikkatini (YTL imparatorluğunun üzerine inşa edildiği) Greenfield projelerinden halihazırda kârlı olan projelere çevirdi. Bu, geri ödeme süresini kısaltmamıza ve IRR ve DCF'yi artırmamıza izin verdi.
• Diğer projelerin finansmanı. YTL, eksikliği nedeniyle diğer fırsatçı projelerle ortak oldu ve finanse etti. finansal kaynaklar askıya alınmış inşaat. Şirket, fon yatırımı yapmak yerine bu projelerdeki hisselerden önemli bir pay aldı.

1997 San krizi Miguel- Filipin şirketi- sırasında kriz, operasyonlarını ve sermaye yönetimini kolaylaştırdı ve bu da 1998-99'da değerini %40 artırmasını sağladı.

San Miguel 1890 yılında küçük bir bira fabrikası olarak kuruldu. Şimdi San Miguel'in Filipinler GSYİH'sine katkısı %4 ve tüm vergi ödemelerinin %6'sını getiriyor. Şirket çeşitli alanlarda faaliyet göstermektedir: içecek, gıda, ambalaj malzemeleri ve diğer ürünlerin üretimi.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Operasyon optimizasyonu:
  • San Miguel, kullanılan kapasitenin payını artırmak için önlemler aldı
  • Şirket, yönetim ekibi tarafından tamamen kontrol edilen temel işlere odaklandı.
  • San Miguel, şirketin fiyatı cazip hale geldiğinde Ayala'nın Purefoods ile birleşti
• San Miguel, finansal kaynaklara çok ihtiyaç duyan rafinerileri devraldı
• Şirket, Filipin pazarında pazarlama ve dağıtımı rasyonalize etti ve Filipin işletmelerindeki çalışan sayısını da azalttı.
• San Miguel, bira üretiminin bir kısmını Çin'e taşıyarak ilk kârını 1999'da elde etti.
• Para yönetiminin iyileştirilmesi
  • San Miguel borçlarını zamanında ödedi ve mali ödemelerini azalttı. Şirket, yüksek borçlu işletmelerden kurtuldu - Coca-Cola İçecekler. Şirket, D / E'yi önemli ölçüde şişiren Coca-Cola Amatil ve Nestle Filipinler ittifaklarından ayrıldı.
  • Şirket kârsız varlıklardan kurtuldu - varlıklar revize edildi ve

    yeniden yapılandırılmış ve mümkünse geri çekilmiştir.

  Üretilen ürünlerin listesini gözden geçirme: varlıkları arasındaki stratejik etkileşime odaklanma

San Miguel, ürün portföyünü yüzsüz ürünlerden katma değerli markalı ürünlere geçecek şekilde revize etti.

Şirket, ambalaj üretimini artırdı ve dış tüketicilere satışını başlattı (önceden üretilen ambalajların neredeyse tamamı SM tarafından dahili olarak tüketiliyordu)

Birleşme ve Devralmalar

1997 krizi, Asya. Alaska Milk Corporation, kriz sırasında şirketin sermayesini önemli ölçüde artırmasını sağlayan temkinli bir satın alma politikası uyguladı.

Alaska Süt Şirketi kuru süt tozu, hazır süt ve diğer sıvı süt ürünleri üretir ve tedarik eder.

Şirket, şu anda pazarın sırasıyla %36 ve %43'ünü işgal eden buharlaştırılmış ve yoğunlaştırılmış süt üretiminde liderdir. 1997'den 2000'e kadar şirketin sermayesi %52 arttı.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Devralmalar. Alaska 1997 mali yılını 553 milyon Php fazla ile kapattı. Bu, kriz sırasında ucuzlayan hammaddeler, şirketin düşük sermaye maliyetleri ve kriz döneminde artan ürün talebi ile kolaylaştırıldı. İhtiyatlı bir finans politikası ve büyük borçların olmaması ile birlikte tüm bu faktörler, şirketin güçlü bir marka ve distribütörlere sahip üreticileri satın almasına izin verdi.
• Dağıtım. Alaska dağıtım ağını genişletti ve tek bir ürünle ilgili risklere karşı kendini güvence altına almak için Nabisco ve Kellog's ile ortaklık kurarak ürünlerinin distribütörü oldu.

1997 krizi, Asya. Hana Electronics, kriz zamanlarında büyüme için bir araç olarak M & A'nın etkinliğinin bir örneği haline geldi.

HANA Elektronik saatler, cep telefonları ve akıllı kartlar dahil olmak üzere çok çeşitli elektronik ürünler için parçalar üretmektedir. Şirketin cirosu yaklaşık 400 milyon $'dır HANA Elektronik ürünleri bilgisayar, otomotiv, telekomünikasyon ekipmanları ve tüketim malları üretiminde kullanılmaktadır. 1999'daki hisselerin değeri 1997'ye kıyasla neredeyse iki katına çıktı.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Kriz öncesi güçlü bir oyuncunun özümsenmesi. Bu satın alma sonucunda HANA Elektronik, ürün modernizasyon stratejisini kriz döneminde de sürdürebilmiş ve müşteri tabanını sadece kriz döneminde değil sonrasında da genişletmiştir.
• Bir kriz sırasında emilim. HANA Electronics, yarı iletkenler için metal parçalar üreten bir şirketi devraldı.
• Krizden hemen sonra emilim. HANA Electronics, üretiminde yarı iletkenler kullanan ilgili yüksek teknoloji işinde bir şirketi satın aldı.
• Talebin korunması. HANA Elektronik, kapanış yeterli müşterilerle uzun vadeli sözleşmeler yaparak, ürünlerine olan talebi yüksek seviyede tutmayı başardı.
• Brüt kar büyümesi.İyileştirilmiş nedeniyle üretim faaliyetleri, yüklü kapasitelerin payında bir artış, ulusal para biriminin (Tayland bahtı) pozisyonunun zayıflaması, şirketin brüt kârının büyüme oranı 1997'de %19'dan 1998'de %25,5'e yükseldi.

2008-2009 Krizi LHC GROUP kriz sırasında satın almalar yoluyla büyüdü ve ayda birkaç işlem yaparak krizin 7 ayı boyunca değerini ikiye katlamasına izin verdi.

LHC GRUBU Amerika Birleşik Devletleri'nde büyük şehirlerin dışında tıbbi hizmetler sunar - hem evde hem de hastanelerde. Şirket, kendi bölümleri ve bir ortaklar ağı aracılığıyla faaliyet göstermektedir. Şirketin 2007 yılı cirosu yaklaşık 300 milyon dolar olarak gerçekleşti ve şirkette yaklaşık 3.000 kişi çalışıyor.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Şirket, kendisine açılan fırsatlardan yararlandı - istikrarlı talep ve istikrarlı nakit akışının varlığı, LHC Grubuna başarılı satın almalar yapma fırsatı verdi.

pozisyon değişikliği

1991 krizien iyi satın alım1990-1991 ABD durgunluğundan sonra. indirimli kar modeline geçildi, satış sonrası hizmetleri güçlendirildi, kapitalizasyonu 3 yılda 5 kat artırdı.

en iyi satın alım Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük elektronik süpermarket zincirlerinden biridir. 1966 yılında kurulan ağ, sürekli olarak dinamik bir büyüme göstermiştir. Şu anda ağ yalnızca ABD'de değil, Kanada, Avrupa, Meksika ve Çin'de de faaliyet gösteriyor.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Yeni biçim. BestBuy mağaza formatını değiştirdi: ortalama mağaza alanı neredeyse iki katına çıktı, depo olarak kullanılmaya başlandı (iç kısmı beton zeminler ve raflar) ve müşteri hizmetlerinin hızı artırıldı.
• Menzil. Şirket, stoklarını optimize ederek ürün yelpazesini gereken minimum seviyeye indirdi.
• Hizmet. BestBuy, satış sonrası hizmeti ve garanti onarımlarını güçlendirerek şirketin ek gelir elde etmesine ve müşteri sadakatini artırmasına olanak sağladı.
• Resim. Aynı zamanda şirket, eski müşterilerine odaklanmayı sürdürdü ve onlara “en düşük fiyatlı mağaza” imajını sunabildi.

İnovasyona yatırım yapmak

1997 krizi Samsung Electronics, stratejik açıdan önemli süreçlerden tasarruf etmedi, ancak krizden sonra dünya lideri olmasını sağlayan yeni ürün türlerinin geliştirilmesine dayandı.

Samsung Elektronik- elektronik üreticisi. Yarı iletkenler, telekomünikasyon ekipmanı ve dijital yakınsama alanında dünya lideridir. Bellek yongaları, sıvı kristal ekranlar üretir, cep telefonları ve monitörler. 56 ülkede 124 şirket ofisinde yaklaşık 138.000 kişi çalışıyor.

Kriz sırasında stratejik girişimler:

• Ar-Ge. Samsung Electronics yeni ürünlerin geliştirilmesine yatırım yaptı ve krizin sona ermesinden sonra telekomünikasyon ekipmanları, düz panel ekranlar, ince film transistörlerde lider oldu
• Lojistik.Şirket tam zamanında lojistiğe geçti, envanteri yarıya indirdi ve 1,5 milyar dolar nakit serbest bıraktı.