„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjunk és ne csináljunk semmit!” – gyakran hallok ilyen leírást a beosztottakról az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran olyan szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint például:

• alacsony teljesítményfegyelem;
• megszegett szabályok:
• az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályzatait;
• a dolgozók nem javítanak a szervezet szabályzatain, bár látnak erre lehetőséget;
• az alkalmazottak hibáztatják ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
• az alkalmazottak általában nem érik el céljaikat;
• az alkalmazottak minden fizetést követelnek annak ellenére, hogy a szervezet veszteséget szenved.

A listát még hosszan lehetne folytatni...

Ebben a cikkben arról fogok beszélni, hogyan értem a munkavállalók szervezettel kapcsolatos attitűdjeit, és hogyan lehet javítani ezen attitűdökön.

Jaj, milyen a dolgozók normális hozzáállása a szervezethez?

A konferencián egy japán mesélt nekem arról, hogy honfitársa barátja gyártóüzemet nyitott Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni, és visszamenni Japánba. Amikor a cselekmény okairól kérdezték, azt válaszolta: „Nem tudok olyan alkalmazottakkal dolgozni, akik egy teljes hónapig kibújnak a munkából, majd jönnek és követelik a teljes fizetésüket.”

Által Orosz törvényhozás a munkába járásért bért fizetnek. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, nem az eredményességért. A fizetést azért fizetik ki, ha a munkavállaló időben munkába megy, és a megbeszélt óraszámot erre fordítja. Ezt a játékszabályt a legmagasabb szintű rendszer – országunk jogszabályai – alkotják.

A mi kultúránkban is sajnos még mindig normális:

• nem hajtja végre időben a kijelölt feladatokat;
• legyen közömbös országunk törvényei iránt (emlékezzünk a híres „Törvényeink ostobaságát és merevségét kompenzálja végrehajtásuk fakultatívsága”);
• sőt, bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértése hazánkban a vitézség megnyilvánulásának minősül, és titokban/kifejezetten jóváhagyásra kerül;
• és éppen ellenkezőleg, a törvénysértésre való reagálást szégyenletesnek tartják, sikításnak és „mire van szüksége a leginkább, vagy valaminek”;
• aktívan ellenállni és a "szemek mögött" szidni minden "főnököt".

Ez nem mindig volt így, de most "alapértelmezés szerint" a játékszabályok a következők. A szervezeteknek javítaniuk kell az alkalmazottak hozzáállását a szervezethez. Hiszen ha a szervezet vezetése ezt nem teszi meg, akkor a munkavállalók ugyanúgy viszonyulnak majd a szervezet irányítási rendszeréhez, mint hazánk irányítási rendszeréhez.

Az alkalmazottak szervezettel való kapcsolatának javításához meg kell értenie, hogy általában milyen típusú kapcsolatok léteznek. Erre azért van szükség, hogy legyen egy koordinátarendszer és egy cselekvési terv a kapcsolat javítására.

A szervezethez fűződő munkavállalói kapcsolat hat szintje

Miután megvizsgáltam az alkalmazottak szervezethez való viszonyulási típusainak mindenféle osztályozását (elsősorban Vlagyimir Konsztantyinovics Tarasovnak és Alekszandr Szemenovics Fridmannak köszönhetően), 6 fő szintet javaslok egy adott alkalmazottnak a szervezethez való viszonyulásában (sorrendben). a lojalitás csökkenése):

1. ventilátor- túlságosan elkötelezett alkalmazott, aki nem osztja az övét magánéletés a szervezetben való munkavégzés, gyakran a személyes és a vállalati célokat egyetlen egésszé egyesítve.
2. Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett, a szervezettel együtt maximális fejlődésben érdekelt, személyes célok érdekében a szervezeti célok elérésén keresztül.
3. Végrehajtó- a szervezetre kielégítően ráhangoló, munkája jó végzése iránt érdeklődő alkalmazott „mint mindenki más”. Hozzáállása teljesen összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, sokszor egyszerűen lemásolja a vezetők magatartását.
4. ellenállni- kritikusan (konstruktívan) hajlamos a szervezetben végbemenő változásokhoz, mindenütt elsősorban a gyengeségeket, hiányosságokat és hiányosságokat próbálja megtalálni.
5. Szabotálás- olyan munkavállaló, aki védi komfortzónáját, és szorgalmasan használja a szervezet vezetésének minden gyenge pontját személyes célokra, miközben igyekszik nem eshet semmilyen szervezeti szankció alá.
6. Hadviselő- a szervezet aktívan szembehelyezkedő munkatársa, aki aktív, pártos és gyakran nem konstruktív küzdelmet folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezetben érvényes szabályokkal.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezettel való kapcsolat egyes típusait, nézzük meg közelebbről, hogyan viselkedik a megfelelő alkalmazott általában a szervezettel való interakció különböző eseteiben.

Feladat delegálása

Itt a feladat delegálását úgy fogom értelmezni, mint a munkavállaló többletmunkáját, a beosztása által meghatározott funkcionalitást meghaladó munkát. Az egyszerűség kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjeit:

Hogyan lehet javítani az alkalmazottak hozzáállásán?

A munkatársak újfajta gondolkodásmódjának kialakítása érdekében a szervezet egyik vagy másik összetevőjével kapcsolatban a csapatalakítás (önkéntes kényszer) algoritmusát alkalmazom.

1. Kamat

Az első szakaszban fontos a munkavállalók érdeklődése, felkelteni érdeklődésüket a játékszabályok kialakításának tárgya iránt. A munkavállalók hozzáállását ugyanis a legtöbb esetben nem a külső kultúra rákényszerített játékszabályai határozzák meg tudatosan, és a munkavállalók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, azon nem fog változtatni.

Ezért fontos belépni egységes rendszer fent leírt koordináták. Ezt úgy teszem, hogy ragadós falú előadást tartok, és minden egyes pontról részletesen, saját példáimmal és példázataimmal beszélek.

Rizs. egy. Egy történet a munkavállalók szervezethez való viszonyának hat fő típusáról

Ezek a történetek nagyon nehézek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik önmagukat – megértik, hogy viselkedésük távolról sem hűséges. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és fejjel kirepül a közönség közül. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning résztvevői közül sokan érdeklődnek az iránt, hogy mit kell tenni a szervezethez való hozzáállásuk megváltoztatása érdekében.

2. Eljegyzés

Most, hogy a koordinátarendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A részvétel legegyszerűbb és leghatékonyabb módja közös elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek fel egy szavazati címkét, és névtelenül (ez nagyon fontos!) jelöljék meg az adott pillanatban jellemző kapcsolatukat a szervezettel. A szavazás után az eredmény így nézhet ki:

Rizs. 2. Névtelen szavazási eredmények a szervezethez való jelenlegi hozzáállásáról

Most a résztvevők látják a dolgok jelenlegi állását, és készek javítani rajta.

3. Tanulj meg tárgyalni

Most arra van szükség, hogy a csoport felismerje a jelenlegi helyzetet, mint kiindulópontot a további fejlődéshez. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.

Fontos, hogy a többség megszólaljon, normálisnak tartja-e ezt az arányt. Fontos beszélni arról, hogy milyen attitűd kell egy erős vállalati kultúrában (további részletekért lásd a 4.6. bekezdést), és mindenkit meg kell szólítani, ha készen áll egy fejlesztési projekt részese lenni. Fontos, hogy a többség érezze azt, hogy a hozzáálláson változtatni kell, és „most nem megy a régi módon dolgozni”.

4. Készítsen tervet

A munkavállalók szervezethez való hozzáállásának javításának legegyszerűbb módja, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra fejlesztésének, a szervezet irányíthatóságának növelésének folyamatába. Végül is egy szervezet az alkalmazottai. Mindenki alakítja a vállalat vállalati kultúráját. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és csináld." Fontos, hogy a csapat minden tagja közös elképzelést alakítson ki a jövőbeni eredményről, és mindenképpen megvalósuljon. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meg tudtak állapodni és megtenni valamit, el tudtak valamit elérni együtt, akkor elkezdenek javulni a szervezethez való hozzáállásuk: aki szabotált, az ellenálló vagy végrehajtó lesz, aki pedig egyszerűen teljesített. hűséges.

Az alábbiakban felsorolom azokat a témákat, amelyekkel javítom az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolatát:

• szabályok kialakítása és végrehajtása operatív irányítás, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és legyen ideje elvégezni az aznapra tervezettet;
• a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkcionalitás elosztása az alkalmazottak között, az egyes alkalmazottak saját fontosságának tudatosítása egy közös cél elérése érdekében;
• szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
• stratégiai munkamenet a szervezet céljainak tervezésére;
• ideológiai ülés a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakítására;
• valamint az általános játékszabályok kialakításának bármely más csapatfoglalkozása, azok kötelező és utólagos gyakorlati megvalósításával.

Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai alakítják ki az új játékszabályokat

5. Ossza meg a felelősséget

Miután a terv elkészült és mindenki megérti, pontosan mit kell tenni megoszthatod a felelősséget. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran megtörténik. Sokkal egyszerűbb az embereknek először arra a kérdésre válaszolni, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd megosztani a felelősséget. Először önként, majd a fej utasítására a határidők kiigazításával.

6. Intézd el a dolgokat

Miután világossá válik, hogy mit kell tenni és ki fogja megtenni, megkezdődik a rendszeres irányítás szakasza. Rendszeres, tervnek megfelelő feladatok kitűzése, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.

A vállalati kultúra erejét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőiből álló csapat mennyire képes a kitűzött célokat megvalósítani, biztosítani a kialakított szabályok működését, teljesíteni a tervezett feladatokat.

elemezni

Az eredmény elérése után lehetőség van az egyes alkalmazottak szervezethez való jelenlegi attitűdjének elemzésére, például vizuális elemzés segítségével. És ha a megállapodás megkötése előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik értik az utat és mennek a cél eléréséhez, akkor most 14 fő! Bővült a lojális alkalmazottak száma!

Rizs. 5. A szervezethez való viszonyulás változásának elemzése a tréning végén

Következtetések a gyakorlati alkalmazáshoz:

A hozzáállás általában tudattalan

Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusairól beszélni mindig nagyon feszült. Minden résztvevő elkezdi értékelni saját attitűdjét, és megérti, hogy attitűdje korántsem érintett, nem lojális, gyakran még csak nem is vezetői. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálnak elhagyni a közönséget.

Ez azért van, mert az attitűd általában tudattalan. Ha nem ad megfelelő visszajelzést a dolgozónak, és nem adja meg ezt vagy más koordinátarendszert, akkor a legtöbb alkalmazott érintettnek tekinti magát, nos, vagy végrehajtó. Szinte senki sem fogja tudatosan és önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok."

Történelem a tanácsadók gyakorlatából

Egyik este az Ügyfél csapatának tartott tréning után vacsoráztam a cég vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Emelyannak.

Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy vállalatnál. Baráti kapcsolatot alakított ki a cégalapítóval, mindketten 80 órás hetekben dolgoztak, új termékeket találtak ki, meghódították a piacot. A cég nőtt, Emelyan kárpótlása is, minden rendben volt. Az Alapítóval együtt folyamatosan megvitatták a cég jövőjét, terveket készítettek a világ átvételére, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezetben való további munka esetén.

Egy szép napon jött az Alapító, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most más üzlettel fog foglalkozni. Emelyan számára olyan volt, mint derült égből villámcsapás. Elárultnak, elhagyottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az Alapítót, hogyan látja Emelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Te csak egy bérelt menedzser vagy, mit számít neked, hogy kinek dolgozol? Nincs annyi energiája, mint egy vállalkozó, hogy sajátot hozzon létre. saját üzlet».

Ennek eredményeként Emelyan létrehozta saját vállalkozását. Legjobb alkalmazottait az eladott üzletből új szervezetébe hurcolta. Úgy vélte, az Alapító továbbra is a barátja, ugyanakkor a háta mögött, sőt a cég hivatalos sajtóközleményeiben is hízelgően beszélt szerepéről. Emiatt a kapcsolat megromlott, ami mindkettőjük számára nagyon fájdalmas volt.

Emelyan aznap este elmondta: „Ha korábban tudtam volna azokról a kapcsolatokról, amelyekről ma az edzésen mesélt, visszajelzést adhattam volna magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem. konstruktívabb legyen. És továbbra is barátnak tartottam magam, de ellenségként viselkedtem - ennek eredményeként tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben.

A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges

Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs olyan, hogy semleges. Mert csak azért létezik, amit nem ismerünk. Egy olyan szervezetnél pedig, ahol legalább heti 40 órát vagyunk, mindig kialakul egy bizonyos attitűd. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett attitűdje az Executive, sőt az érintett. De aztán jó irányba változik, ill a legrosszabb oldal a szervezet irányítási rendszerének hatása alatt.

A munkavállaló attitűdje valójában mindig heterogén, de folyamatos a tendencia

Bármelyik egy évnél hosszabb munkatapasztalattal rendelkező munkatársáról egy kis elemzés után magabiztosan kijelentheti, hogy „főleg vezetőként viselkedik”, vagy „általában ellenállóként viselkedik”. Van egy stabil viselkedési minta, bár az ellenálló alkalmazott hirtelen bekapcsolódhat ugyanabba az innovációba, és fordítva. De ha a körülmények megváltoznak, a munkavállaló elkezdhet másként viselkedni, akkor a trendek megváltoznak. Ez különösen akkor szembetűnő, amikor a vállalati kultúra egyik szintről a másikra költözik.

Bármely alkalmazott lojálissá válhat

Minden embernek van egy jó oldala. Akárcsak a sötét. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig az összes emberi képesség kihasználása a maximális eredmény elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, hogy minden nap jobb legyen, mint tegnap.

Eset a gyakorlatból

Egy vállalati kódex kialakításáról szóló tréningen nagyon erős alkalmazotti szabotázsba ütköztem. Ennek leküzdésére sok, igényes munkát terveztem és végeztem: a „Hol vagyunk most” elemzését, a cég vizuális történetének felépítését. Arra kértem a résztvevőket, a történelemben is, hogy jelöljék meg azokat a pillanatokat, amikor egymással, ügyfelekkel, partnerekkel harcoltak. Hogy igazságos legyek. A sok konfliktus rendszerszintű okainak feltárásával sikerült kialakítani egy olyan vállalati kódexet, amely mindenkit egyesített, és drámai módon megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való viszonyát.

Bármely alkalmazott szabotálóvá vagy harciassá válhat

Oroszul ezt a "megromlott kapcsolatok" találó kifejezésnek szokták nevezni. És romlanak egyszerű okból - ez az eltérés a két fél egymáshoz viszonyított elvárásai között. Akkor kezdődhet a háború, ami, mint tudják, megtévesztés. És a csalás a háború útja.

Eset a gyakorlatból

Egyszer egy tanácsadói projekt megvalósítása során a dolgozókat „felvidítani” akaró vezetőség úgy döntött, hogy nem adja ki a szovjet idők óta elfogadott tizenharmadik fizetést a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg – nem kapsz semmit. Kevesebb, mint 10 nap – kapja meg a teljes bónuszt. Persze hagyományosan mindenki számolt ezzel a pénzzel. És persze a menedzsment hagyományosan új kritériumokat hirdetett a tizenharmadik fizetés kifizetésére, miután egyesek megkapták, míg a második értetlen tekintettel érkezett főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet javítása érdekében, de "az üledék továbbra is megmaradt". Egyes alkalmazottak „végrehajtóiból” „szabotálóvá” váltak.

Az ideális és optimális kapcsolati szint aránya egy erős szervezetben

Sok éves gyakorlat során megismerhettem a vállalati kultúrákat különböző szinteken. Az ideális arány, amit magam számára is kritériumként határoztam meg, a bevont munkavállalók 20-30%-a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos az ellenállók 5-10%-a, hogy azonnal lássák minden hiányosságát. hozott döntéseket, javítsa ki azokat a nyilvánvaló hibákat, amelyeket néha az érintettek és a vezetők nem látnak azonnal.

Ugyanakkor természetesen időnként megjelennek a szervezetben a szabotáló, háborúzó alkalmazottak - túl nagy a külső rendszer befolyása. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs- és háborús esetekre, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, beleértve a válás okainak dacosan történő magyarázatát is, hogy mindenki más számára világos legyen.

Az első ember csak hűséges vezetőkre támaszkodhat

Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és nagyvállalatoknál. Mert ha a helyettes vezérigazgató szabotőr, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy megzavarja az egész egység vezetését. Egy nagy cégnél pedig még a vezetői pozíció sem alkalmas, hiszen egy nagy divízióban az vezérigazgató-helyettes feladata többek között az is, hogy inspirálja a dolgozókat, értelmet adjon munkájuknak, ezt pedig csak egy érintett vezető teheti meg. .

Emiatt egyébként az ellenálló funkciót gyakran a First Person tanácsadói veszik át, akik nagy tapasztalattal és képzettséggel rendelkeznek, de nem rendelkeznek döntési, vállalati kultúra változtatási jogkörrel.

El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és mi a szabotáló vagy harcos alkalmazott.

Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készen állnak arra, hogy aktívan tanuljanak, fejlődjenek és pontosan a tőlük elvárt funkciókat látják el. Ezért minél hamarabb megismerik a megfelelő referenciakeretet és a megfelelő szintű attitűdöt a vállalattal szemben, annál hamarabb tudnak az érintett szintre lépni. Ellenkező esetben annak az országnak a külső kultúrája írja elő a játékszabályokat, ahol dolgozol.

Rendszeres visszajelzést ad beosztottainak a mentori foglalkozásokon

Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő alkalmazottakról sem. Külső környezet szorgalmasan ránk erőlteti játékszabályait, és munkájának eredménye természetesen időről időre megjelenik a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres vezetési ciklus mentori üléseinek részeként visszajelzést adjon beosztottainak arról, hogy hozzáállásuk hogyan hat a szervezet vállalati kultúrájára, irányíthatóságára.

Vezető motivátorok minden szinten

Végül pedig szeretném elmondani a gondolataimat a munkatársak vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Csináltam sok org. diagnosztikus, sok „csodálatos” átalakulást látott, amikor az alkalmazottak gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően megváltoztak a motivátoraik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határállapotok kivételével) tudatosan képes változtatni a hozzáállásán. Ehhez elég, ha felismerik az aktuális és elvárt attitűdszintet, valamint megértik pontosan mit kell tenni kapcsolatok javítására.

Ventilátor. A vezető motiváció a nagy szükség, egy nagy ideál szolgálatának igénye, egy nagy, akár elérhetetlen cél elérésére való törekvés. Ezzel a féktelen vággyal igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudják, sok géniusz, akik nagyon sikeresek voltak a szakterületükön, az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok - veszítettek. Egyénként pedig nagyon nehéz volt egy kapcsolatban.

Magában foglal. A vezető motiváció az állandó fejlődés igénye, e világ lehetőségeinek ismerete a maga sokszínűségében, az ember szelleme, teste. Erőit úgy próbálja egyensúlyba hozni, erőforrásokkal gazdálkodni, hogy a maximumot érje el és "mindennel lépést tartson".

Végrehajtó. A vezető motiváció a helyesség igénye. Hogy őszinte legyek, vagyis ahogy az bizonyos magánhangzók vagy kimondatlan szabályok esetében szokás. Ez erősen függ a közvéleménytől, attól, hogy mások mit gondolnak róla. Ezért képes aktívan elhagyni a komfortzónát, ha „szükség van rá”, és fordítva, ellenállni, „ha így elfogadják”.

Ellenálló. A vezető motiváció a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi, bevált módszereket, és mindig keresi a hibákat minden újításban.

Szabotálás. A fő motiváció az, hogy a komfortzónádban maradj.

Hadviselő. A fő motiváció a küzdelem. Valami ellen mindenképpen.

A munkaadók manapság több okból is nehezen számíthatnak a munkavállalók feltétlen lojalitására.
Egyes vezetők úgy gondolják, hogy az alkalmazottak vállalathoz való hozzáállása nem kritikus. A lényeg az, hogy a munkatársak hatékonyan lássák el a rájuk bízott feladatokat. Mások éppen ellenkezőleg, úgy vélik, hogy a munkavállalói lojalitás növeli a munka hatékonyságát, és jelentős forrásokat takarít meg a munkaadó számára, legalábbis az új munkaerő toborzásakor.

Hűség és statisztika

A MASMI Kutatócsoport, a Gallup kutatása kimutatta, hogy még azokban a cégekben is, ahol különféle programok működnek a lojalitás kialakítására és fenntartására, ez továbbra is tovább csökken.
Ha 2009-ben Oroszországban a munkavállalók 15%-a nyilatkozott a céggel szembeni hűtlenségéről, akkor 2010-ben ez az arány 2%-kal nőtt.
A tanulmány azt is kimutatta, hogy az alkalmazottak mindössze 13%-a erősen motivált és érdeklődik munkája iránt. Általában az idősebb generáció (40 éves és idősebb) alkalmazottairól van szó, akiknek lojalitását az magyarázza, hogy abban az időben nevelkedtek, amikor a közös értékeket a személyes értékek fölé helyezték.
Ugyanakkor a válaszadók 67%-a csak szükség esetén dolgozik, 20%-uk pedig bármikor kész állást váltani.
Így elmondhatjuk, hogy a munkavállalók túlnyomó többsége közömbös a cég és a saját feladatai iránt.

Okok, amelyek hozzájárulnak a lojalitás kialakulásához

A lojalitás szintjét nagymértékben befolyásolja személyes tulajdonságok egy adott személy vagy egy egész nemzedék, azonos körülmények között alakult ki. Ha a „munkaadói lojalitás” fogalmának jelentőségét kezdetben lecsökkentik az alany számára, akkor semmilyen program nem készteti arra, hogy sokáig a munkáltatónál maradjon.
Jelenleg az Y generáció a legaktívabb a munkaerőpiacon, akiknek elsősorban személyes céljaik vannak, és akik elsősorban a saját jólétükkel törődnek. Addig lesznek lojálisak a céghez, amíg a munkavégzés feltételei és fizetése megfelel nekik, és ha jobb ajánlatot kapnak, habozás nélkül munkahelyet váltanak.
Ennek ellenére a vállalatoknak be kell fektetniük alkalmazottaik motiválásába és lojalitásának növelésébe, és meg kell tanulniuk, hogyan kell hozzáértően dolgozni velük.

A munkavállalói lojalitás ösztönzése

Elsősorban a mai munkavállalók túlnyomó többségének értékei alapján nem csak a fizetés, hanem a karrierlehetőség is.
Ha egy munkavállaló egy adott munkáltatónál viszonylag gyors növekedést lát kilátásba, akkor nem hagyja el a céget pillanatnyi előnyök után kutatva.
Ezen túlmenően a szokásos biztosítási programok, juttatások és bónuszok mellett, amelyekkel sok vállalat rendelkezik, de nem működnek jól, vannak nem anyagi ösztönzők, amelyeket a mai fiatal munkavállalók nagyon nagyra értékelnek. Ilyen például a rugalmas munkaidő és az otthoni munkavégzés lehetősége.
A merev dress code hiánya és a túl formalizált vállalaton belüli kommunikáció szintén növelheti az alkalmazottak lojalitását, sőt a versenytársak által kínált fizetésemelés egy részét is felülmúlhatja.

Linkek

Ez egy enciklopédikus cikk csonkja ebben a témában. A projekt kidolgozásához hozzájárulhat a kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, kiegészítésével. A használati útmutatót megtalálod

A munkavállaló munkáltató iránti lojalitása abban nyilvánul meg, hogy a munkavállaló pozitív és bizalommal viszonyul a céghez, őszinte akar dolgozni, és esetenként a munkaköri leírásban meghatározottnál többet is teljesíteni szeretne. Nem titok, hogy az emberek gyakran nem bíznak a munkaadókban, kizárólag a munkakörükön belül, a megbeszélt fizetésért dolgoznak. Az ilyen alkalmazottak avatatlanok, és nem meglepő, hogy minden munkáltató másokról álmodik - "hűséges" alkalmazottakról. De nem minden munkáltató érti meg, hogy a munkavállalói lojalitás a munkáltató jelentős erőfeszítésével kezdődik, hogy elnyerje önbizalmát. Ebben a cikkben azokról a tipikus helyzetekről lesz szó, amelyekben a munkaadók munkavállalóik lojalitására törekszenek.

Vállalkozásoknak segítek a képzett informatikusok kiválasztásában, melynek felkutatása mindig nehézkes. Mögött utóbbi évek Mélyrehatóan tanulmányoztam az új munkavállalók felvételének és adaptációjának problémáit, a sikertelen felvételi és elbocsátási okait, a vállalaton belüli munkafolyamatokat, valamint segítettem az új munkatársak adaptációjában. Orosz és nemzetközi cégekkel is dolgozott. Tapasztalataim lehetővé teszik számomra, hogy összehasonlítsam és megértsem a munkaadók problémáit.

1. helyzet – Az alkalmazottak elvárásai nem egyeznek a valósággal

Amikor egy alkalmazott először jön a céghez, a lehető leghűségesebb hozzá. A munkavállaló tudatosan átment az interjún, és önállóan döntött a vállalati munkavégzésről, miután megismerte a vállalattal és a munkafolyamatokkal kapcsolatos információkat. További, új alkalmazott elkezd dolgozni, aktívan részt vesz a munkafolyamatokban, és kialakítja saját megértését a vállalatról és annak struktúráján belül önmaga érzését.

Általában nem tart tovább egy hónapnál. Ekkor a munkavállaló összehasonlítja a felvételi folyamat során kialakult elvárásait a valós munkatapasztalattal. Ha a cég megfelel a munkavállaló elvárásainak, akkor szívesen jön dolgozni, és a cég részének érzi magát. Ekkor készen áll arra, hogy ne csak része legyen a cég üzleti mechanizmusának, hanem többet is vállaljon, mint amennyit a munkaszerződés kötelez. A munkavállaló hisz abban, hogy a vállalat reagálni fog a hűségére, hálás lesz, bónuszt ad, és idővel előlépteti a pozícióban.
Általánosságban elmondható, hogy a munkaszerződés nem kötelezi a munkavállalót hűségre. A szerződés előírja, hogy a vállalt kötelezettségek keretein belül kell dolgozni, és ezért megkapja a megállapodás szerinti fizetést. Ezért a munkavállaló minden lojális cselekedetét jutalmazni kell. A munkavállalók így vélekednek a munkáltatóval való kapcsolatukról.

De sajnos gyakran előfordul, hogy az elvárások nem egyeznek a valósággal. Például olyan esetekben, amikor a vállalat kezdetben félrevezette a leendő alkalmazottat. Az interjún és a munkavállalás során egyet mondtak és ígértek, de valójában másról derült ki. Az alkalmazottnak az az érzése, hogy becsapták, és ekkor általában két döntés közül az egyiket hoz. Vagy azonnal felmond. Vagy ha az életkörülmények megkívánják, egy ideig késik. Amint azonban lehetőség adódik állásváltásra, megteszi – hirtelen a munkáltató kedvéért és visszavonhatatlanul. Megtévesztésre alapozva nem lehet egészséges kapcsolatot kialakítani egy alkalmazottal. A hűség a bizalomra épül.

1. Ne vezesse félre vagy tévessze meg a jelölteket a munkakörülmények és a karrierlehetőségek tekintetében.
2. Érdeklődjön az alkalmazottak benyomásai iránt, különösen az alkalmazkodási időszakban.
3. Apró dolgokban tanúsítson törődést és bizalmat az alkalmazottakban.
4. Ösztönözze a kezdeményezést és a hűséget.

2. helyzet – Rosszul strukturált és átláthatatlan munkafolyamatok

A vállalat olyan társadalom, amelyben a munkavállaló aktív idejének jelentős részét tölti. Fontos, hogy a csapaton belüli interakció kényelmes legyen.

Ez nem azt jelenti, hogy a munkavállaló „pihenni” jön dolgozni, de egyáltalán nem érdekli a túlzott erőlködés. A munkavállaló elvárja, hogy mutassák meg és magyarázzák el, utasításokat és eszközöket kapjanak a munkához, mutassák meg, kihez fordulhat tanácsért vagy probléma esetén. Mindez azt jelenti, hogy a cég megfelelő munkafolyamatokat alakított ki. A munkavállaló hatékonyan tud dolgozni, megmutatva képességeit a szakmai feladatai ellátásában, és nem a küldetések megoldásában – kihez, milyen helyzetben forduljon.

Jellemző probléma, amit a „szovjet” vezetéstől örököltünk, hogy a szakterületüket jól ismerő, de vezetési kérdésekben kevéssé kompetens szakemberek kerülnek vezető beosztásba. Ez átláthatatlan munkafolyamatokhoz, "kézi vezérléshez" és abszolút mindennek a vezető személyétől való függéséhez vezet. Ha a vezető elfoglalt, beteg vagy távol van, akkor egyik alkalmazott sem tudja, mit tegyen. Az ilyen vezetők általában tekintélyelvű modorra kényszerülnek, és sok helyzetet „személyes példával” oldanak meg.

Egy másik gyakori lehetőség, amikor a vezető kivonul a csapat életéből, és nem vesz részt a csapaton belüli viták, konfliktusok rendezésében. Az álláspontja az, hogy „találd ki magad, a fő az, hogy eredményt adj.” Ekkor rendszerint megjelenik egy informális vezető, aki a „koncepciói” szerint elkezdi kialakítani a munkafolyamatokat. Nehéz helyzetekben az alkalmazottak nem tudják, hogyan viselkedjenek - sem a hivatalos utasítások szerint, sem az informális vezető szabályai szerint. És még sok ilyen példa van a rosszul szervezett munkafolyamatokra.

A lényeg az, hogy az ilyen egészségtelen csapatokban az alkalmazottak napi stresszt élnek át. Még a leghűségesebb alkalmazott is utálni kezdi a munkáját, és lehetőséget keres arra, hogy elhagyja a csapatot. Ez gyakran munkáltatóváltás miatt történik. A hirtelen felmondás váratlannak tűnhet a felső vezetés számára, de a jelenlegi helyzethez képest teljesen természetes.

Mit tehet a munkáltató:

1. Jelentős figyelmet kell fordítani szakképzés vezetők.
2. A vezető pozíciókat olyan embereknek kell elfoglalniuk, akik mindkettővel rendelkeznek vezetői tapasztalat valamint jó kommunikációs készség és érzelmi intelligencia.
3. A munkafolyamatoknak világosnak és dokumentáltnak kell lenniük. Munkaköri leírás nem csak formalitás, hanem hatékony eszköz segít a munkában.
4. Gyűjtse és elemezze visszajelzéseit az alkalmazottaktól a munkafolyamatok szervezésével kapcsolatban.

3. helyzet – Az alkalmazottak kritikájának elutasítása

Ha a munkavállaló kritizálja a munkáltatót, az azt jelenti, hogy továbbra is lojális. Úgy véli, hogy kritikája változást hozhat. Ha a munkavállaló abbahagyja a munkáltatóhoz való hozzáállásának kifejezését, és „bezárt”, ez azt jelenti, hogy távozása csak idő kérdése.

A munkavégzés során a munkavállaló nemcsak a jót, hanem a rosszat is észreveszi. Persze lehet, hogy téved, vagy nem érti teljesen a helyzetet. A kritikák meghallgatásával azonban oldja a feszültséget a kapcsolatban. Kifejtheti a helyzetet is, rámutathat olyan tényezőkre, amelyeket a munkavállaló nem vett figyelembe. Ha lehetőséget ad a megszólalásra, és meghallgatja a kritikát, akkor határozottan növeli az alkalmazottak lojalitását. A kritika nem mindig építő jellegű, de meghallgatva lehet találni lehetőséget a csapat légkörének javítására. Megválaszolatlan kérdések és kívánságok – ez mindig rossz. Ha egy alkalmazott kritizál, akkor egy közös ügyért szurkol, nem közömbös a cég iránt, és azt akarja, hogy jobb legyen.

Sok vállalat gyakori hibája, hogy a kritikát "mérgező hatásként" kezeli.

A kritika figyelmen kívül hagyása általában annak felhalmozódásához vezet. A kritika nem lesz mérgező, ha van egy szervezett csatornája a panaszok és kívánságok fogadására. Egy elégedetlen dolgozó nem idegesíti a kollégáit panaszaival, ha van "panasz- és javaslatdobozod", ha van, akkor bármelyik kolléga erre a visszajelzési csatornára irányítja a nyafogót.

Egy tekintélyelvű vezetőnek gyakran kényelmes, ha „túlél” egy elégedetlen alkalmazottat, és elbocsátja. Egy írástudatlan vezető így oldja meg a problémáját, de a cég egésze számára a létszámcsere aligha jövedelmező vállalkozás.

Mit tehet a munkáltató:

1. Hozzon létre egy csatornát a kritikák és javaslatok összegyűjtésére – egy dobozt a panaszokkal és kívánságokkal.
2. Rendszeresen elemezze a beérkező panaszokat és kívánságokat, nyilvánosan válaszoljon rájuk, figyelembe véve néhányat (vagy mindegyiket).
3. Elemezzék a saját akaratukból származó elbocsátások valódi okait.
4. Tanítsd meg a vezetőket, hogyan kezeljék a kritikát.

Ebben a cikkben mindössze 3 problémát írtam le, amelyek véleményem szerint a leggyakoribbak.
Ha más munkáltató hibáival találkoztál, mindenképpen írd meg kommentben.

Arról is érdeklődnék, hogy az Ön cége hogyan növeli az alkalmazottak lojalitását.

Mi a munkavállalói lojalitás?

Jelenleg nagyon sok definíció létezik a hűség fogalmára. Leggyakrabban a hűség alatt jóindulatú, helyes, őszinte, tiszteletteljes hozzáállást értünk a vezetés, az alkalmazottak, más személyek, azok cselekedetei és a vállalat egésze iránt; a munkavállaló tudatos munkavégzése a vállalat céljaival és célkitűzéseivel összhangban, valamint a vállalat érdekében, valamint a normák, szabályok és kötelezettségek betartása, beleértve az informálisakat is, a vállalattal, a vezetéssel, a munkavállalókkal kapcsolatban és az interakció egyéb tárgyai.

A hűséges szó szerint azt jelenti, hogy hűséges. Mit várunk el egy hűséges embertől, ha azt feltételezzük, hogy valaki hűséges hozzánk? Először is, egy ilyen ember valahol a terünkben van, bár nem feltétlenül a közelben, osztja nézeteinket, világnézetünket, kész támogatni elképzeléseinket, meg fogja védeni az érdekeinket, függetlenül attól, hogy hol van, hol vagyunk.

Egy szervezetnél gyakorlatilag minden a régi: ahogy egy embertől, egy hűséges embertől aktív cselekvést várunk el velünk kapcsolatban, úgy a szervezet is aktív cselekvést vár el alkalmazottaitól önmagával kapcsolatban.

Valóban szükségünk van egy alkalmazotti hűségre? Úgy tűnik, itt dolgozik a cégünkben, teljesíti az övét hivatalos feladatokat belül munkaszerződésÉs mi a helyzet a hűségével?

Kiderült, hogy a munkavállalói lojalitás szintje befolyásolja:

A személyzet fluktuációja (például szervezetből való kilépési szándék, vagy éppen ellenkezőleg, a szervezetben maradási szándék; hajlandóság ajánlani munkáltatójukat ismerőseinek stb.);

Hiányzás (a munkahelyről való távolmaradás). Ugyanakkor a munkahelyről való ilyen távolmaradást távollétként kell kezelni jó okok, tiszteletlennek pedig: hiányzás, késés, de például betegség miatti hiányzás is;

Hozzáállás a cégben zajló eseményekhez (aktív vagy passzív részvétel a vállalat életében). Például, ha egy interjúra tervezett jelentkező a megbeszélt időpontnál korábban érkezett hozzám, akkor MINDEN alkalmazott, aki korábban bármilyen módon megkereste őt, értesít erről: felvette a telefont, az ajtóban találkozott, elkísért az öltöző vagy tárgyaló, stb stb., bár ezek közvetlenül nem kapcsolódnak a személyzet kiválasztásához, de mivel a lojalitás mértéke meglehetősen magas, a kollégák kötelességüknek tartják, hogy a várakozó jelöltről mielőbb tájékoztassák. . Természetesen nem azonnal jutottunk el a dolgozók ilyen mértékű lojalitásához, ez egy külön történet ...

munkatermelékenység;

Vásárlói elégedettség, ismételt vásárlások;

Pszichológiai jólét;

Szomatikus egészség.

Bebizonyosodott, hogy a lojálisnak lenni nemcsak a szervezet, hanem magának a munkavállalónak is előnyös. A hűség olyan jellemzőkkel jár, mint a szubjektív jóllét és a szomatikus egészség. Vagyis leegyszerűsítve a lojális alkalmazottak boldogabbak és egészségesebbek.

Emellett a szakmához való hozzáállás, a szakma iránti lojalitás, a tevékenység iránti lojalitás, a szervezésben való részvétel, a munka iránti elkötelezettség és így tovább a lojalitás mértékétől is függ.

Miből áll a lojalitás?

Képzeljünk el egy olyan helyzetet, amikor az ember semmit sem tud arról a szervezetről, amelyben dolgozni fog. Hogyan viszonyul majd ehhez a szervezethez? Igen, semmilyen módon nem fog kapcsolódni, mert nincs információ – nincs kapcsolat. De egy ponton elkezd információt szerezni a szervezetről, mindegy, hogy hol: a szomszéd azt mondta, látta a hirdetést, máshogy. A szervezettel szemben támasztott elvárások alapján már a találkozás előtt kialakul a szervezet iránti attitűd, vagy amit potenciális lojalitásnak nevezünk. közvetlen személy a szervezettel.

Abban a pillanatban, amikor az ember belép egy szervezetbe, elvárásai ütköznek a valósággal. És itt három lehetőség lehet: bármelyik elvárás 100%-ban összhangban van a valósággal. Mi történik ezután a munkavállaló potenciális lojalitásával? Semmi sem fog történni. Állandó marad. De egy ilyen helyzet nagyon valószínűtlen. Mindenesetre előfordulhat némi eltérés. És két másik helyzet, amikor az elvárásaink jobbak voltak, mint a valóság, és amikor az elvárásaink rosszabbak voltak, mint a valóság. Ha a legrosszabbra számítottunk, de a legjobbakkal nézünk szembe, mi történne? Úgy tűnik, a hűségnek növekednie kell. Valójában nem. Valójában a hűség csökkenni fog, akárcsak egy olyan helyzetben, amikor az elvárásaink magasabbak, jobbak voltak, mint a valóság.

A HR vezetők megállapítják, hogy a szervezetben végzett munka első három hónapjában az új munkatársak lojalitása éppen a valósággal való ütközés miatt csökken. Miért csökken a lojalitás egy olyan helyzetben, amikor az ember egy szervezethez kerülve olyan helyzettel szembesül, ahol a valóság jobbnak bizonyul, mint az elvárásai? Disszonancia van. Disszonancia van az elvárásaink és az előttünk álló dolgok között, és általában elkezdünk valamiféle fogást keresni. Valami nem stimmel. Ez csak egy reakció, amely lehetővé teszi az úgynevezett kognitív disszonancia csökkentését, nagyon nem szeretünk tévedni a feltételezéseinkkel. Így hát, hogy ne hibázzunk, hogy megmentsük magunkat, elkezdünk valamiféle egyeztető hiedelmeket találni, például fogást keresni. Mindenesetre, ha az elvárások és a valóság nem egyezik, a lojalitás hanyatlásnak indul.

Ez az első pont, amelyet egy szervezetnek meg kell tennie annak érdekében, hogy ne csökkentse alkalmazottai lojalitását. Valós képet alkotni a megüresedett jelöltekről a toborzás szakaszában, nem "aranyhegyeket" ígérni, hanem ennek megfelelően képet alkotni a valóságról, ahogy az a szervezetben van. Mindenesetre a lojalitás csökkentésének kockázata ebben az esetben lényegesen alacsonyabb lesz.

Mi történik azután, hogy valaki csatlakozik egy szervezethez? Természetesen nem minden elvárása valósul meg azonnal a szervezetbe lépést követően. Vannak halasztott várakozások, és a halasztott várakozások megvalósulása összefügghet azzal, hogy a potenciális lojalitás hogyan fog tovább viselkedni: vagy stabilizálódni fog, vagy tovább csökken. De nem fog növekedni, mert elvárásokon alapul, mielőtt csatlakozik a céghez.

Hogyan lehet azonosítani azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a személyzet lojalitásának kialakulásához a felvétel szakaszában?

A munkavállalók szervezet iránti lojalitásának kialakulását elősegítő tényezők elsősorban a múltbeli tapasztalatok. Az előző munkahelyen fennálló kapcsolati modell, a cégbe vetett bizalom mértéke a fő szempont, amelyen érdemes elidőzni a jelölt interjúzásakor. Ha az előző munkahelyén elég egyértelműen megtapasztalta a bizalom, a céghez tartozás érzését, akkor az új szervezetben valószínűbb az ilyen hozzáállás megnyilvánulása (természetesen kedvező feltételek mellett). Ha a lojalitás szintje alacsony volt, akkor ahhoz, hogy ebben a munkavállalóban lojalitás alakuljon ki a vállalat iránt, sokkal több erőfeszítést kell tenni.

A jelöltek álláspályázati interjúzásakor, múltbeli tapasztalataik és hűségre való hajlamuk/hajlamuk elemzéséhez javaslom, hogy figyeljenek a lojalitás számos kulcsfontosságú mutatója (jele):

Érdeklődés a cég, tevékenysége iránt;

Munka, munkája iránti őszinte odaadás;

Arra törekszik, hogy javítsa szakmai szinten, beosztottjaik, fejlődésükért való törődés;

A munkavállaló és a vállalat céljai megegyeznek;

Kezdeményező és inkluzív megközelítés a menedzsmenttől származó ötletekhez és innovációkhoz;

változás iránti érdeklődés jobb oldala vágy a vállalat helyzetének javítására;

Az alábbi mutatók értékelésére használható kérdések:

– Miért választotta az előző munkahelyét?

„Kérjük, írja le kapcsolatát utolsó munkahelyén – vezetőkkel, beosztottakkal, kollégákkal?”

Módosíthatja a kérdés megfogalmazását is, projekcióssá teheti például: „Milyen legyen Ön szerint a kollégák közötti kapcsolat? Alkalmazottak és vezetők? Alkalmazottak és szervezet?

– Mi illik hozzád és mi nem az utolsó munkahelyeden?

„Szerinted milyen legyen a kapcsolat a kollégák között? Az alkalmazottak és a cég?

„Mit soha nem engedne meg egy osztályon, vállalaton belüli kapcsolatban?”

– Írjon le néhány alapelvet, amelyek vezérelnek az életben? satöbbi.

"Írjon le minden olyan változást, amelynek egyértelműen ellenállt vagy támogatott a vállalatnál."

„Ismerjen meg néhány alkalmat, amikor rájött, hogy a képesítése nem elég, mit tettek?”

Közvetlenül a múlt tapasztalataihoz kapcsolódik egy olyan tényező, mint a személyes értékrendszer. Az idők során közvetlen interakcióban, konkrét élethelyzetekben kialakult hiedelmek ma már meghatározzák az ember kapcsolatát és kapcsolatának természetét. Vagyis ha valaki szilárdan meg van győződve arról, hogy a professzionalizmus és a szorgalom nem határozza meg az eredmények sikerét, és a személyes kapcsolatok és a képesség, hogy a megfelelő időben a megfelelő helyen tudjon lenni elsődleges fontosságú a szakmai fejlődésben, akkor aligha kell olyan viselkedést várjon el tőle, amely megerősíti az ellenkezőjét.

Az értékorientáció számunkra jelzésértékű szempontjait is figyelembe lehet venni az interjún, miután megkaptuk a jelölt válaszait az alábbi kérdésekre:

- "Mit soha nem engedne meg a cégen belüli kapcsolatokban?"

– Mit jelent Önnek a szervezeten belüli hozzájárulás?

- "A fő elvek, amelyek irányítják az életben?" satöbbi.

De van egy másik oldala is, az észlelt lojalitás, amely az egyén munkatapasztalatához kapcsolódik. konkrét szervezet. És az adott szervezetben szerzett tapasztalattól, más alkalmazottak tapasztalatainak értékelésétől függően ez a lojalitás növekedni fog. De az, hogy milyen intenzíven kell növekedni, az az adott szervezettől vagy az adott alkalmazotttól függ. A végső lojalitást a potenciálból összegzik és észlelik.

Ennek megfelelően mit figyelhetünk meg? Először a lojalitás csökkenését figyelhetjük meg, majd szervezettől függően ez lehet akár általános csökkenés, akár stabilizáció, akár további lojalitásnövekedés.

A lojalitás szintjét a következő tényezők befolyásolják:

Munkával való elégedettség.

Bevonás a szervezésbe.

A munka iránti szenvedély.

Szakma hűség.

csoporthűség.

szakmai kiégés.

Az élettel való elégedettség.

A munkavállalói lojalitás kialakulásának fontos tényezője, hogy a vállalat részéről odafigyeljenek a munkavállalóra. A fontosság érzése a vállalat számára nemcsak az iránta való kedvező hozzáálláshoz járul hozzá, hanem a bizalommal történő „visszafizetés” vágyához is. Az emberi tényező szerepét nem lehet túlbecsülni - olyan emberekkel dolgozunk, akik a kötelességük ellátása mellett a kapcsolatrendszerbe is bekerülnek. Egy alkalmazott kezdetben soha nem lesz hűséges ahhoz a szervezethez, amelyhez most csatlakozott. Elkötelezettsé válik, ha a cég bebizonyítja, hogy megéri, ha minden feltételt megteremt egy ilyen kapcsolathoz, és megérdemli ezt a bizalmat.