Які бувають механізми та методи антикризового менеджменту? Як здійснюється антикризове управління підприємством? Де замовити послуги антикризового керуючого?

Ось вам цілком типова ситуація. Закінчився черговий фінансовий рік. Звітність підприємства сформована та здана. Проте проблем після цього не поменшало, а навпаки.

Потрібно сплачувати податки, кредиторська заборгованістьзростає, стали з'являтися прострочення за банківськими кредитами, зарплата в персоналу нижча за середню по галузі, постачальники відмовляють у відстроченні платежів. Картина, прямо скажемо, сумна, очевидна криза.

Але безвихідних ситуаційне буває. Найголовніше – вчасно знайти правильне рішення!

Я, Алла Просюкова, розповім сьогодні про один ефективний спосіб подолання всіх цих проблем у компанії - антикризовому управлінні.

Навіть якщо ваша компанія не має проблем, бізнес процвітає, основи антикризового управління не завадять. Як кажуть: "Попереджений значить озброєний"!

Отже, почнемо!

1. Що таке антикризове управління та на що воно спрямоване

Пропоную із самого початку визначитися з основним поняттям теми.

Процедури, створені задля оздоровлення фінансово-господарську діяльність підприємства, дозволяють вивести її з кризового стану.

Основні завдання такого управління:

• профілактика негативних ситуацій для підприємства;
• розпізнавання криз;
• подолання їх наслідків;
• пом'якшення кризових процесів.

Антикризовий менеджмент потрібний як під час кризи, так і в профілактичних цілях.

Профілактичний напрямок включає:

• моніторинг діяльності компанії;
• своєчасне виявлення негативних процесів;
• оцінка роботи підрозділів фірми;
• розробка комплексу заходів щодо запобігання кризовим явищам.

Управління під час кризи передбачає:

• стабілізацію фінансового становища підприємства;
• збільшення обсягу реалізації продукції;
• оптимізацію витрат підприємства;
• підвищення прибутків;
• вирішення внутрішніх конфліктів.

2. Які бувають методи антикризового управління - 5 основних методів

Будь-яке управління передбачає використання комплексу різних процедур. Антикризове – не виняток.

Пропоную познайомитись із найбільш затребуваними методами.

Метод 1. Скорочення витрат

Під час кризи підприємство, як правило, зазнає фінансових труднощів. І тут виправдано застосування такого методу антикризового управління, як скорочення витрат.

Витрати зменшують за рахунок зведення нанівець витрат, що не належать до основної діяльності фірми, оптимізації витрат на персонал тощо.

Приклад

Яскравим прикладом цього може стати криза 2009 року в компанії «Форд». Проблеми у автоконцерну на той момент спостерігалися на всіх напрямках.

Найважливішими вважалися:

• системна економічна криза;
• перекуплення частини акцій конкурентами;
• внутрішні конфлікти;
• зниження довіри споживачів.

Основні з них були пов'язані із страйками персоналу, який вимагав підвищення зарплати на 30%. А компанія не могла собі дозволити її зростання навіть на 15%.

На цей момент перед менеджментом стояло завдання скорочення витрат підприємства, зокрема витрат на персонал.

Керівництво ухвалило такі рішення: скоротити кількість працівників на 1200 осіб, урізати преміальний фонд, знизити виплати акціонерам.

Подібні заходи в комплексі зі скороченням модельного ряду автомобілів дозволили успішно подолати кризу.

Метод 2. Створення оптимальної звітності

Для діяльності кризового підприємства особливого значення набуває формування оптимальної звітності, тобто здатної об'єктивно відобразити стан справ компанії.

За її основу необхідно взяти аналіз руху коштів та рентабельності проблемної фірми.

Метод 3. Реорганізація структури підприємства

Антикризовий менеджмент використовує реорганізацію фірм у формі виділення та/або поділу. Цей метод дозволяє фінансово стабілізувати становище компанії, запобігти втраті її ринкової вартості, диверсифікувати капітал.

Метод 4. Збільшення надходження коштів

Збільшення коштів уможливлює проведення антикризових заходів. Тут важливо правильно визначити пріоритетні засоби зростання грошового потоку підприємства.

Вибір методів досить широкий, докладніше ми розглянемо їх нижче.

Метод 5. Визначення стратегії розвитку організації

Аналіз діяльності кризової фірми є основою розробки антикризової стратегії. Така стратегія змінюється під впливом безлічі факторів внутрішнього та зовнішнього оточення підприємства.

Важливо враховувати їх усі. Тільки за такого підходу антикризовий менеджмент буде ефективним.

Визначення антикризової стратегії умовно можна розділити на 3 етапи:

1. Всебічна діагностика фірми;
2. Коригування цілей та місії компанії на основі отриманих результатів.
3. Вибір альтернативної стратегії, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.

3. Як вивести підприємство з кризи – 6 важливих етапів

Складна обстановка економіки, міжнародні санкції, високий курс валют ускладнюють діяльність майже будь-якого російського підприємства.

Щоб не допустити розвитку кризи, необхідно знати основні етапи виведення компанії із ситуації.

Етап 1. Визначення кризового епіцентру

Висновок компанії з кризи необхідно починати з визначення ділянки в її діяльності, що стала відправною точкою. Це може бути неконтрольоване зростання виробничих витрат, погіршення якості продукції, недотримання договірних відносин, зростання дебіторки тощо.

Тільки точне визначення епіцентру кризи дозволить розробити дієві антикризові заходи.

Етап 2. Робота з персоналом

Управління персоналом за умов фінансових труднощів у компанії - найважливіша складова антикризового управління.

У такій ситуації необхідно провести заходи, подані у таблиці:

№	Захід	Зміст
1	Оптимізація чисельності та структури персоналу	Перегляд штатного розкладу, формування нових посадових інструкцій, відмову від послуг співробітників, які виконують незначні операції (обов'язки), які працюють за сумісництвом тощо.
2	Інформаційне забезпечення	Колектив має бути в курсі реального стану справ у компанії - відсутність інформації породжує чутки та дестабілізує обстановку
3	Створення у колективі сприятливого мікроклімату	Усунення непорозуміння, незгоди в колективі та будь-яких інших ситуацій, здатних призвести до конфліктів
4	Навчання персоналу	Перенавчання працівників у відповідність до нових кризових умов та вимог

Практика показує, що такі дії здатні настроїти колектив на вирішення нових стратегічних завдань.

Етап 3. Зниження витрат

Зниження витрат має бути розумним. Дуже погано, коли ця процедура негативно впливає на якість продукції, що надаються, послуг.

Зазвичай зниження витрат проводити за рахунок:

• зниження матеріальних витрат (купівля дешевшої сировини та комплектуючих, застосування ресурсозберігаючих технологій, укладання договорів із місцевими постачальниками);
• зменшення фінансування на науково-дослідні розробки;
• скорочення оплати праці;
• регулювання асортименту;
• витрат на адміністративно-господарські потреби та ін.

За допомогою професійного необхідно проаналізувати всі витрати постатейно. Обов'язково виявляться позиції, які можна скоротити чи оптимізувати.

Етап 4. Стимулювання продажів

Способів стимулювання продаж багато. Конкретний вибір залежить від виду діяльності підприємства.

Так, якщо стимулювати продажі необхідно у торгових підприємств, то застосовуються розпродажі, акції.

Якщо стимулюємо продаж підприємства-виробника, то це розсилка комерційних пропозицій по базі потенційних клієнтів, знижкові картки, комплексні рішенняобслуговування клієнтів, використання crm-систем для обробки клієнтських заявок.

Етап 5. Оптимізація грошових потоків

Компанія оптимізує грошові потоки за допомогою цілої низки заходів.

Ось деякі з них:

• щоденне звіряння балансу наявності коштів;
• формування реєстру платежів;
• підвищення позареалізаційних доходів за рахунок продажу обладнання, матеріалів, що не використовуються, тощо;
• знижки покупцям, які купують продукцію за готівку;
• скорочення терміну товарного кредиту;
• підвищення продажів;
• консервація основних засобів, що не використовуються (дозволить знизити податок на майно).

Етап 6. Реструктуризація кредиторської заборгованості

Одна з найважливіших стадій антикризового управління - реструктуризація існуючої заборгованості перед кредиторами.

Це можна зробити, поступившись своєю дебіторською заборгованістю кредиторам підприємства. Плюс такого способу служить зниження витрат на обслуговування кредиторки, при цьому немає необхідності відволікання коштів.

Також використовуються:

• розстрочка;
• обмін заборгованості на цінні папери;
• списання боргу.

4. Хто надає послуги з антикризового управління - огляд ТОП-3 компаній

Антикризове управління – процес складний. Ефективність сильно залежить від фахівців, зайнятих розробкою та впровадженням необхідних процедур та процесів.

Пропоную познайомитися з добіркою компаній, які професійно займаються антикризовим управлінням.

Московська компанія "Навігатор-Консалт", утворена в 2003, спеціалізується за трьома напрямками: аудит, консалтинг та оцінка.

Подробиці про основні напрямки діяльності ТОВ «Навігатор-Консалт» представлені в таблиці:

Усі аудитори та оцінювачі компанії мають кваліфікаційні атестати та сертифікати, великий профільний досвід. Професійна відповідальність працівників застрахована в «Альфа-страхування».

Компанія спеціалізується у сфері ресторанного консалтингу.

Основні послуги:

• супровід діяльності закладів;
• дизайн;
• проектування та будівництво;
• антикризове управління;
• аудит ресторанів;
• брокерські послуги.

Професійна команда «RESTCONSALT» на основі глибокого, всебічного аналізу здатна розробити стратегію, що підвищує ефективність та прибутковість будь-якого закладу громадського харчування.

«БізнесХелпер» надає своїм клієнтам бізнес-допомогу та пропонує послуги у сфері управлінського консалтингу. Свою діяльність фірма веде у всіх регіонах РФ.

Переваги компанії:

• працює на результат;
• індивідуальні рішення кожного клієнта;
• глибока діагностика організації з урахуванням специфічних особливостей;
• всі співробітники – практики з великим досвідом у своїй галузі.

5. Як збільшити стійкість підприємства до кризи - 3 корисні поради

Хворобу легше попередити, ніж лікувати. Ця велика істина відома всім. Актуальною вона є і для «здоров'я» підприємств та організацій. Адже криза компанії - це теж своєрідна хвороба. Отже, слід проводити профілактичні заходи, що дозволяють не допустити її розвитку.

Як це зробити? Читайте мої поради.

Порада 1. Періодично проводьте діагностику кризових явищ на підприємстві

Через мою основну професію мені часто доводиться стикатися з документацією різних фірм. Так от у багатьох управлінська звітність перебуває у жалюгідному стані.

Навіть якщо вона і ведеться, її дані не аналізуються, або аналізуються поверхнево. Аналогічна ситуація складається і з бухотзвітності. Природно, у такій ситуації втрачаються важливі ознаки кризи, що назріває.

Моя порада: не нехтуйте аналізом усіх видів звітності! Це дозволить завчасно проводити діагностику кризових явищ підприємства, своєчасно вживати необхідних заходів.

Порада 2. Скористайтеся послугами антикризового керуючого

Якщо криза на порозі, то краще не намагатися боротися з нею самотужки. Запросіть спеціаліста – антикризового керуючого. Його послуги корисні у пік кризи, а й за перших ознаках напруженості у роботі компанії.

Управитель проведе всебічний SWOT-аналіз, розробить план заходів, що дозволяє уникнути катаклізму та великих втрат, оптимізує грошові потоки та витрати.

Порада 3. Не затягуйте із застосуванням антикризових механізмів

При перших симптомах кризи слід відразу ж застосовувати антикризові заходи. Не слід чекати, що «само розсмокчеться».

Пам'ятайте, якщо човен дав тріщину, і його вчасно не підремонтувати, він потоне. Тож не доводьте справу до катастрофи!

Про кризу, її причини, негативні прояви та шляхи подолання вже написано багато. Серед рекомендацій є багато таких, які заслуговують на увагу і можуть бути використані в реальній практиці. Але дуже важливо зрозуміти, що головною умовою будь-якої успішної роботи є системність, яка в умовах кризи стає критично необхідним атрибутом управління бізнесом. Нижче зроблено спробу системного представлення всіх антикризових заходів. Система представлена ​​на рис. 1, вона має форму риби, яка зветься діаграми Іссікави.

Рис. 1.

Дамо коротку характеристикукожного із наведених на загальній схемі факторів. Все викладене нижче – це спроба системно інтегрувати цілісний комплекс заходів антикризового управління. Це не означає, що Усеміри треба обов'язково виконати. Ознайомившись із змістом цього параграфу, керівник сам повинен вибрати, що йому найбільше підходить і на чому він має зосередити свої зусилля.

Коригування стратегії. Як відомо, риба починає псуватися з голови. Тому треба починати з коригування стратегії. Залишивши незмінною місію компанії, слід переглянути її бачення, відмовившись, мабуть, на якийсь час від досягнення великих амбітних цілей. Хоча умови кризи можуть спровокувати появу нових амбітних цілей, наприклад, у частині захоплення ринку компаній, що розорилися, або поглинання більш слабких компаній, що мають незначні шанси до виживання. Необхідно пам'ятати, що криза створює додаткові умови для розвитку, якщо грамотно скористатися можливостями, що з'являються.

Перегляньте своє ставлення до кризи на підставі наведених нижче позитивних факторів:

1. Криза стимулює консолідацію:
   • здешевлення активів призведе до того, що слабкі помруть, сильні стануть ще сильнішими,
   • консолідація відбудеться, швидше за все, у роздробі продуктових та побутових товарів, банків, аптек тощо.
2. Менеджери отримають практику управління за умов кризи.
3. Відбудеться переоцінка системи ризиків, які в останній період розглядалися надто формально. Після кризи ризик управління стане більш ефективним засобом управління.
4. «Здують» кілька «мильних бульбашок», зокрема, фондовий, нерухомість, нафту, метали…
5. Позиція сильних вітчизняних гравців може посилитись за рахунок можливого зниження конкуренції з боку імпорту та додаткових можливостей щодо експорту.

Перелічені фактори тут названі досить умовно. Позитивними вони виявляться тим, хто зможе ними розпорядитися. І в цьому може бути нова стратегія компанії.

Підвищення продуктивності.У разі кризи вирішальним чинником збереження результативності підприємства є швидкість. Виявляється, у бізнесі працює відома формула загальної теорії відносності: E = mc 2 правда, з деякими поправками. E - Це результативність (продуктивність) бізнесу, m - Маса (обсяг) використовуваного ресурсу, а c - Швидкість, з якою цей ресурс використовується. Тут у тому, що швидкість береться у квадраті, тобто. має значно більший вплив, ніж обсяг використовуваного ресурсу. У період, що передує кризі, більшість компанії, м'яко кажучи, «дещо розслабилися». Основний упор був зроблений на масі m , А не на швидкості: наймався на роботу великий штат «бек-офісу», постійно росла заробітна плата ключових фахівців, усвідомлюючи свою значущість, ключові фахівці вимагали комфортних умов (дорогі персональні автомобілі), незмінно зростали представницькі витрати, будувалися або орендувалися дорогі офіси. Цей перелік можна було б продовжити. Справа дійшла до того, що молоді випускники столичних вишів вимагали стартову зарплату від $1000. При цьому ніхто не думав про швидкість.

Прийшла криза і все розставила на свої місця. Відбулася швидка переоцінка цінностей. Питання було поставлене рубом: «Пане, високо оплачувані менеджери, якщо ви не в змозі були передбачати кризу і зараз не можете подолати її наслідки, то навіщо ви отримуєте високу винагороду і навіщо ви взагалі потрібні бізнесу. Або включайте високу швидкість своєї діяльності, або прощайте, саме прощайте, а не до побачення». Залишаться лише ті, які зможуть ефективно працювати. Але ефективно працювати не означає швидко бігати офісом. Необхідно швидко і детально проаналізувати всі фактори зростання продуктивності бізнесу, по можливості, крім усіх операцій, що не приносять цінності бізнес процесам. Йдеться про, як технологічні, і операційні процеси. Найчастіше підвищити швидкість технологічних процесівдосить складно, оскільки може постраждати якість. У той самий час більшість організаційних процесів мають величезні резерви прискорення. І тут не обов'язково треба бездумно скорочувати персонал, заощаджуючи витрати. Зазвичай навпаки, збільшення продуктивності необхідно понести додаткові витрати. На одному добре знайомому автору підприємстві капітального ремонту газових свердловинзамість одного оператора певному етапі технологічного циклу стали використовувати двох, тобто. збільшили витрати. В результаті скоротилися до нуля простої обладнання та підвищилася швидкість ремонту свердловини. А швидкість, як каже формула Ейнштейна, зводиться у квадрат. У поєднанні з іншими аналогічними прийомами обсяг робіт, що виконується однією бригадою протягом її вахти збільшився. Зрештою, з'явилася можливість з п'яти бригад, що постійно діють, одну скоротити взагалі, не втрачаючи при цьому загальний оборот. Прибуток підприємства різко збільшився рахунок зниження постійних витрат.

Цей рецепт не є універсальним – він корисний, коли виробництво має великий обсяг постійних накладних витрат. Як казали давні мудреці, істина завжди конкретна. У кожному конкретному випадку необхідно знайти ті шляхи підвищення продуктивності, які прийнятні для конкретного бізнесу. І ніхто, крім фахівців, які працюють на підприємстві, не зможе це зробити краще. Щоправда, цим спеціалістам можна рекомендувати певні інструменти.

Одним із таких інструментів є теорія обмежень (ТОС), запропонована Е. Голдраттом. Зауважимо, що це цілісна система технологій, яка по суті відтворює добре відому в техніці модель найслабшої ланки. Припустимо, хочемо зміцнити ланцюг (поліпшити систему). На чому було б логічніше зосередити зусилля? На найслабшій ланці! Чи варто зміцнювати щось інше, те, що не є обмеженням? Звісно, ​​ні. У ланцюзі все одно порветься її слабша ланка, хоч би як ми зміцнили інші. Іншими словами, зусилля, докладені до необмеження, не викличуть негайних та помітних покращень у роботі системи.

Голдратт розробив свій підхід до безперервного вдосконалення та назвав його теорією обмежень (Theory of Constraints - ТГС). Він навіть описав її у романах, де демонструється застосування технології ТГС.

Зміна ставлення до маркетингу.Побоювання всіх маркетингових агентств в умовах кризи обґрунтовано у тому, що «ось зараз усі компанії почнуть урізати маркетингові бюджети». І справді це реально спостерігається під час кризи: перебуваючи в паніці, компанії починають скорочувати те, без чого можна тимчасово обійтися. Це, перш за все, витрати на навчання та просування продукції на ринок. Такі заходи виглядають обґрунтованими лише на якомусь, можливо, на початковому етапі розвитку кризи. Якщо така стратегія збережеться і в майбутньому, компанія може втратити свої конкурентні переваги. Персонал не в змозі вирішувати завдання, які перед ним ставить керівництво, а ринок поступово забуде про ці конкурентні переваги.

Важливо, існують дві альтернативи ставлення до маркетингу у компанії.

Альтернатива 1.Маркетинг - це політика споживачів усередині компанії, що змушує компанію плавно змінюватися в бажану більшістю споживачів сторону. Компанії звертаються до споживачів на ринку приблизно таким чином:

• "Ми дамо вам все, що захочете, якщо ви станете нашими лояльними клієнтами".
• "Ми готові витрачати великі гроші, аби Ви були нашими клієнтами".

Альтернатива 2.Маркетинг має бути прибутковим. Іншими словами, маркетинг повинен порівнювати витрати на просування продукції з тим результатом, що виходить в результаті численних маркетингових програм з точки зору всіх зрозумілих економічних показників, як прибутку, грошового потоку і т.п.

В умовах кризи усунення відбудеться у бік другої альтернативи. Але вона може досягатися по-різному. Власник і керівництво компанії може піти першим, радикальним шляхом. Просто взяти та максимально скоротити маркетинговий персонал компанії, одночасно урізавши бюджети всіх маркетингових програм. У задачі питається, чи буде від цього економічний ефект. Безперечно, так! Зниження загальних витрат, викликане таким скороченням, призведе до зростання прибутку та грошового потоку: «Дякуємо маркетингу, він нам допоміг заощадити витрати, а, як відомо, гроші зекономлені є гроші заробітні».

Другий шлях у рамках альтернативи прибуткового маркетингу передбачає свідому поведінку: 1) тверезо оцінюємо ситуацію, 2) шукаємо нові можливості. Що ж насамперед варто оцінити? Більшість компаній виробляє кілька видів продуктів та пропонує їх на різних ринках. Один операційний підрозділ може обслуговувати відразу кілька ринків, із різними перспективами. Різні операційні підрозділи можуть працювати в одній і тій же галузі попиту. То скільки ж у компанії напрямків діяльності насправді? Чому це важливо? Тут працює відоме правило "80/20": 80% результатів будь-якої діяльності забезпечуються 20% зусиль. В умовах кризи компанія не може собі дозволити розпорошувати ресурси на непрофільні (недохідні) види діяльності. Варто насамперед сфокусувати увагу маркетологів на перспективних продуктах та видах діяльності, зосередивши на цьому сегменті всі маркетингові витрати.

Управління економічними факторами.Головний прояв кризи, від якої страждає бізнес, — брак грошей. На рис. 2 представлена ​​схема, що пояснює причини та прояв нестачі грошей.

Рис. 2.

Отже, лише три основні причини: 1) у компанії не виходить багато продавати, 2) компанія несе великі витрати, 3) компанія не вміє керувати обіговими коштами. Дані три причини у стандартних, некризових, обставинах можливо і не виявляються, але в кризових умовах вони виникли внаслідок неготовності менеджменту перебудується для роботи в нових умовах. Найгірше, коли всі три причини виявляються одночасно, що найчастіше буває. Як видно зі схеми, показники, які сигналізують керівництву про проблему, що виникла, це прибуток і грошовий потік. На що ж насамперед слід зосередити увагу команді менеджерів, щоб принаймні знизити вплив проблеми нестачі грошей — на прибуток чи грошовий потік. Прибуток є необхідною, але не достатньою умовою отримання грошей. Іншими словами, для забезпечення здатності компанії генерувати гроші слід отримати прибуток. У стандартних, некризових умовах ця умова вважається непорушною. Але за умов кризи необхідно генерувати гроші будь-яким шляхом, причому зробити це швидко. Що відбувається під час кризи? Падають продажі. Це глибинна причина. Виправити її швидко не вдається – ринки стискаються. Часткова компенсація падіння продаж може статися з допомогою зниження витрат. Це компанії “вміють” робити найкраще. Але не факт, що зниження витрат не призведе до ще більшого падіння продажів, що призведе до ще більших збитків. Ми обговорювали таку можливість під час аналізу маркетингових аспектів.

Під час кризи компанії потрібен час для розбудови своєї діяльності стосовно кризових умов: стиснутись, урізати деякі види діяльності, оптимізувати персонал. Після такої перебудови компанія навчиться жити по-новому і отримувати прибуток, швидше за все, у менших обсягах, але адекватних ринкам, що стискаються. Протягом цієї перебудови компанія зможе жити без грошей. Тому гроші треба робити чи зберігати за всяку ціну. Отже, із двох показників схеми рис. 2 найважливішим є показник операційного грошового потоку, а чи не прибутку, по крайнього заходу, на початкових етапах кризи.

І тут на допомогу приходить технологія Тотально Управління грошима, або TCM, від англійського терміна Total Cash Management. Сутність TCM проявляється у практичній реалізації наступних двох принципових положень:

1) всі аспекти діяльності підприємства повинні залучати наявні у розпорядженні або принципово доступні грошові ресурси,
2) кожен працівник підприємства може вплинути на стан грошових ресурсів, застосовуючи деякі прості правила щодня.

Багато реальних ситуацій менеджери підприємств у процесі своєї діяльності не усвідомлюють виняткової важливості грошей. Вони не розуміють, що є абсолютно ліквідним активом. Маючи гроші, підприємство може вирішити всі проблеми, і технологічні, і маркетингові, і всі інші. Особливо гостро це проявляється за умов кризи. Прагматична мета TCM полягає у створенні системи, яка:

• з одного боку сприяє ефективному генеруванню грошових потоків,
• а з іншого боку сприяє не менш ефективному їх використанню, знов-таки з метою генерування наступних грошових потоків.

Важливо зрозуміти, що TCM не складається з одних лише гасел типу «Економте гроші», які мають бути розвішані по всій фірмі, і це принесе успіх. Це не так: TCM — це, передусім, система, що охоплює діяльність фірми. На малюнку представлено основні блоки TCM.

Рис. 3.

Системність концепції ТСМ проявляється у тому, що кожен функціональний підрозділ і навіть кожна людина грають свою роль реалізації стратегічних установок, а й у тому, що додатковий ефект може створюватися з кінця між підрозділами. Іншими словами, удосконалення в одному з блоків, вказаних на малюнку, можуть викликати зміни в інших блоках так, що інтегральний ефект може виявитися або більшим, або меншим від суми двох окремих ефектів.

Трансформація інвестиційної та фінансової діяльності.Загальноприйнято вважати, що під час кризи інвестиційна діяльність має скоротитися. Реальна практика доводить це, судячи з численних повідомлень про зупинення або припинення будівництва нових виробничих об'єктів, скасування раніше прийнятих рішень щодо інвестування коштів. Скорочення інвестиційної діяльності відбувається через те, що 1) банально не вистачає коштів, 2) неясні перспективи нових інвестиційних проектів.

Водночас криза надає можливість збільшення активів компанії та розширення сфери її діяльності за рахунок поглинання інших слабших підприємств. Не викликає сумніву той факт, що під час кризи відбувається переділ власності — сильні поглинають слабких.

Отже, трансформацію інвестиційної діяльності слід розглядати із двох позицій:

1) вироблення ставлення до інвестиційним рішенням, прийнятим на початок кризи,
2) аналіз можливостей збільшення інвестиційної активності шляхом придбання нових активів, використовуючи ймовірне зниження їхньої ціни.

У разі кризи слід переглянути використовувані процедури та технології проведення самої інвестиційної діяльності. Ось типові властивості інвестиційної діяльності вітчизняних компаній:

1. Важливе для бізнесу завдання інвестиційного розвитку вирішується за рахунок аутсорсингу (доручається консалтингової компанії).
2. Використовуються закриті програмні продукти типу Project Expert, які не дають прозорого для власника та управління уявлення про бізнес.
3. Основна увага приділяється прогнозу грошових потоків та розрахунку стандартних індикаторів (NPV, IRR, DPB) без глибокого проникнення у суть практичної економіки проекту. У цьому вибір ставки дисконту відповідає особливостям фінансування проекту.
4. Інвестиційний аналіз триває протягом 2-4 місяців і закінчується досить громіздким описом, що містить безліч зайвих деталей.
5. Часто не вдається простежити прямий зв'язок між бізнес-ідеєю та/або технологічним удосконаленням та економікою проекту.

В умовах кризи це не годиться. Головна задачаінвестиційного проектування у кризовому середовищі полягає в наступному:

Ми робимо самі для себе швидко і без помилок.

Отже, як і раніше, швидкість і якість прийнятих рішень. Погодьтеся, що немає нічого простішого, як прийняти рішення про купівлю компаній, які швидко втрачають свою ефективність, внаслідок чого їхні власники готові продати їх дешево. А що потім? Перепродати комусь за вищу ціну. Так зазвичай роблять так звані портфельні інвестори. Не факт, що ця спекулятивна операція завершиться успішно. Значить, купувати треба, слідуючи стратегічним цілям. У період кризи поглинання слабких компаній відбуватиметься переважно стратегічним інвестором. Останній за визначенням прагнутиме розвивати куплений об'єкт з метою заробити на ньому ще більше грошей.

Стратегічний інвестор має дві проблеми. По-перше, діяти треба швидко, інакше інший стратегічний інвестор випередить. По-друге, не можна ухвалити помилкове рішення, інакше витрачені гроші не повернуться. Для мінімізації ризиків цих двох помилок інвестиційні технології, що використовуються, повинні задовольняти наступним вимогам:

1. Технологія має дозволяти робити швидкі та правильні висновки про доцільність інвестицій.
2. Технологія має бути гнучкою, тобто. здатної зробити багаторазові перерахунки залежно від умов, що змінилися.
3. Технологія має бути індивідуальною, тобто. відображати особливості існуючого бізнесу та спеціальних запитів власників та топ-менеджменту.
4. Технологія має бути відкритої та прозорої: поява кожного показника має бути простежено ( Project Expert, що широко використовується, не задовольняє цій вимогі).
5. Технологія має бути максимально зрозумілою для можливого потенційного інвестора: достатньо показати обґрунтувати маркетингові прогнози та показати фінансові таблиці, і інвестор вже готовий прийняти рішення.

Якщо компанія володіє такою технологією, вона може уникнути перелічених помилок. В іншому випадку купуватимуться і перепродуватимуться підприємства з негативним економічним результатом.

Фінансова діяльність Підприємств за умов кризи відбувається у найбільш напружених умовах. Фактично, всі підприємства переходять на голодний фінансовий пайок. Це, насамперед, стосується кредитних джерел фінансування.

Маючи проблеми з грошима, керівник компанії не повинен їх «списувати» на кризу. Криза, навіть зовнішня, насправді розкриває приховані проблеми компанії. Можна виділити три групи причин, що призводять до дефіциту грошей. Перша група включає ринкові причини, які можуть бути як зовнішніми, і внутрішніми. Це, перш за все, падіння обсягів продажу та недоліки в управлінні асортиментом. Справді, обсяги продажів можуть упасти із зовнішньої причини, тобто. внаслідок стиснення ринків, а може бути наслідком недосконалої маркетингової стратегії підприємства. Навіть якщо ринки стискаються, маркетингова стратегіямає знайти спосіб збереження обсягів. До внутрішніх причин дефіциту грошей належить недосконалість системи управління фінансами, яка проявляється в

• відсутності управлінського обліку,
• слабкому фінансовому плануванні,
• низької кваліфікації фінансових менеджерів,
• неоптимальної структури фінансового управління,
• втрати контролю над витратами.

Виникла зовнішня криза має виявити всі внутрішні причини, підвищивши досконалість усіх сторін діяльності компанії, за умов об'єктивно існуючих зовнішніх причин.

Що ж робити, щоби зменшити дефіцит грошей. Насамперед, слід не піддаватися паніці і системно уявити напрями, якими необхідно діяти. Система заходів, подана на рис. 4 виглядає дуже просто.

Рис. 4.

Побудувавши своєрідне прокрустово ложе системи необхідно детально продумати можливі способи. Ці заходи відрізнятимуться у різних компаній. Нижче наведено список найбільш типових заходів для кожної групи.

1. Короткострокові заходи збільшення припливу грошей:
   • продаж або здавання в оренду необоротних активів,
   • раціоналізація асортименту продукції,
   • реструктуризація дебіторської заборгованості у фінансові інструменти,
   • використання часткової передоплати,
   • розробка системи знижок для покупців,
   • залучення кредитних джерел короткострокового фінансування.
2. Короткострокові заходи зменшення відтоку грошей:
   • скорочення витрат,
   • відстрочка платежів за зобов'язаннями,
   • використання знижок постачальників,
   • перегляд програми інвестицій,
   • податкове планування,
   • вексельні розрахунки та взаємозаліки.
3. Довгострокові заходи збільшення припливу грошей:
   • додаткова емісія акцій та облігацій,
   • реструктуризація компанії - ліквідація або виділення в окремі бізнес-одиниці,
   • пошук стратегічного інвестора,
   • пошук портфельного інвестора
4. Довгострокові заходи зменшення відтоку грошей:
   • довгострокові контракти, що передбачають знижки або відстрочення платежів,
   • податкове планування.

Зрозуміло, що далеко не всі перелічені заходи однаково доступні в умовах кризи, це стосується, наприклад, додаткової емісії акцій або облігацій. Проте системний пошук фінансових можливостей має призвести до успіху.

Мегамотиваційна система.Цей аспект загальної програми трансформації діяльності компанії в умовах кризи зображено на схемі рис. 1 у вигляді хвоста риби. Як відомо, за допомогою хвоста риба збільшує швидкість свого руху. Саме такий сенс має мегамотиваційна система. Всі перелічені вище фактори перебудови діяльності компанії повинні почати працювати дуже швидко, як люблять говорити багато керівників: «Мені це треба зробити ще вчора». Як же зробити, щоб усе це почало працювати якомога раніше? Принципова відповідь проста: треба поставити персонал компанії в умови, коли вона сама буде зацікавлена ​​або змушена це робити. Згадується фрагмент фільму «Особливості національного полювання», коли перевозили корову у бомболюку літака. Її не вдалося викинути із бомболюка. Тоді командир дуже образно висловився: "жити захочеш - не так розкоряєшся".

Саме в цьому полягає принципове значення терміна мегамотивація. Реалізувати мегомативацію можна двома полярними способами:

1) скоротити N% персоналу, мотивуючи тих, що залишилися можливістю продовжувати працювати,
2) перейти на оплату за результатом, давши можливість людям заробити за рахунок досягнення підвищених цілей, що виникають унаслідок кризи.

Перший спосіб є тривіальним, але може виявитися дієвим. Кінцевий ефект цього способу визначатиметься тим, наскільки керівник правильно здійснить «чистку» рядів свого персоналу. Якщо персонал, що залишився, зможе «розкорячуватися», щоб усім вижити, то ефект забезпечений. Якщо ж вони почнуть вилітати з бомболюка, то, значить, «вичистили» не тих.

У цьому сенсі другий спосіб більшою мірою застрахований від помилок. Персонал компанії за своїми управлінськими навичками та здатністю працювати в кризових умовах далеко не однорідний. Якщо досвіду роботи у важких умовах кризи ні в кого немає, то навички управління повинні проявитися (або з'явитися) у процесі кризи. Це станеться далеко не у кожного. Але власник чи керівник повинен створити умови для персоналу, які дозволять працівникам самим зрозуміти, чи відповідають їх здібності та навички поставленим завданням. Це можна зробити, створивши мотиваційну систему, яка мінімізує постійну частину винагороди та принципово підвищує змінну частину, яка визначатиметься досягнутим результатом. У таких умовах нездатні працівники самі підуть, бо не зможуть вирішувати поставлених перед ними цілей та заробляти гідні гроші. Формалізувати такий підхід можна за допомогою KPI, які кількісно описують поставлене працівникові завдання. Технологія визначення змінної частини описується з допомогою рис. 5.

Рис. 5.

Як випливає зі схеми малюнка, якщо працівник досягає запланованого значення KPI, він отримує заплановану винагороду. Розмір винагороди зменшується пропорційно при зниженні реально досягнутого KPI і стає нульовим, якщо досягнутий KPI стає менше мінімального значення (точка min на малюнку). Якщо реально досягнутий KPI стає вищим від запланованого значення, то премія збільшується, але не безмежно, а до якогось числа (точка max на малюнку). Остання особливість цього алгоритму страхує керівника заниження планового значення KPI. Під час кризи вся картина зміщується праворуч, ставлячи перед працівником підвищені цілі та дозволяючи йому заробити більше. Якщо в такій ситуації постійну частину заробітку зробити дуже маленькою, наприклад, на рівні прийнятого в країні прожиткового мінімуму, працівник змушений буде зробити все можливе та неможливе, щоб вижити. І це знову нагадує корову у бомболюку.

Перелічені підходи є мотиваційною технологією окремих менеджерів, своєрідним інструментом преміювання. Якщо власник і керівник мислить стратегічно, він повинен зрозуміти, що одного цього інструмента замало. Він має проаналізувати не лише поточні проблеми та те, як компанія житиме після кризи. Стратегічно мислячий керівник повинен розуміти, що він не в змозі вивести компанію з кризи. Для роботи за умов кризи критично важливою умовою є наявність чи створення команди. Тільки сильна команда може не тільки вистояти в умовах кризи, а й здобути нові переваги. Потрібно проаналізувати, хто входить до вашої команди. Які особливості та особисті риси властиві членам команди та які завдання вони вирішують.

Курс знайомить із загальним аналізом організації, причинами кризових ситуацій у проектах, шляхами виходу із кризи.

Виконання практичних завдань формує навички, необхідні для розпізнавання кризи проекту на ранній стадії його виникнення, для визначення проблем у проекті та їхньої ролі у прогнозуванні кризи, а також для визначення справжніх причин кризової ситуації у проекті. А якщо проект уже в кризі, то як вийти із мінімальними втратами.

Знати:

• ознаки кризи, що насувається;
• основні фази кризи та протидії на кожній фазі;
• порядок та інструменти проведення аналізу кризи;
• підходи до вирішення проблем кризи управління проектом

• визначати симптоми кризових проектів;
• визначати справжні причини того, чому проект опинився у кризі;
• знаходити найкращі шляхи вирішення кризових ситуацій;
• ознайомитися з практичними методиками виведення проектів із кризи;
• виробляти стратегію подальших дій у організації зниження ризиків виникнення кризових проектів.

Керувати людьми за умов кризи.

Визначати, чому в організації періодично відбуваються кризові проекти.

Розуміти, що робити в організації, де кризовими є усі (більшість) проектів.

Здобувати уроки з кризового проекту.

Ціль курсу

Формування знань та навичок, необхідних для усунення загрози кризи та шляхів виходу з кризової ситуації.

Цільова аудиторія

• менеджери проектів,
• технічні лідери чи головні інженери проектів,
• ризик-менеджери,
• члени команд управління проектами,
• фахівці, чия діяльність пов'язана із процесами управління проектами.

Необхідна підготовка

• досвід керівництва чи участі у проектах;
• основи управління проектами;
• знання та навички в обсязі курсу УП130 «Основи управління проектами»

1. Введення в антикризове управління

• Кризи та криза-менеджмент
• Класифікації кризових ситуацій
• Кризи, проблеми, конфлікти та ризики
• Стадії криз
• Кризи під час проекту

Сертифікація

Отримуваний документ

Посвідченняпро підвищення кваліфікації, або Сертифікат

Головна ринкова ніша для BSW Windows яку ще в 1970-х усвідомив Гаррі Сітон полягала в тому, що всі ці різні обмеження, що регламентують ремонт і реставрацію старих будівель, працюють проти більшості існуючих фірм, що займаються заміною вікон. Він створив фірму, яка проектувала індивідуальні вікна для будівель, зберігаючи їхні власні розміри та стиль, але використовувала стандартні матеріали та процедури для їх виготовлення. Фірма Гаррі класифікувала їх та використала результати класифікації для деякої стандартизації що...

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Консультанти Strategy Partners Group проаналізували світовий досвід виходу компаній із кризи та стратегії виходу із кризи, які виявилися найбільш успішними.

Світові кризи

Нами було проаналізовано дії міжнародних та російських компаній під час наступних криз економіки:

• 1990-1991 . Економічна рецесія 1990-1991 років. отримала свій початок у США, де ще у жовтні 1987 р. сталося сильне падіння індексу DJIA. Серйозні проблеми у фінансовому секторі, зростання цін на нафту в 1990 р. залишали все менше надій на «диво», на яке очікували багато економістів. У США настала рецесія і, як наслідок, висока інфляція, безробіття, дефіцит бюджету та слабке зростання ВВП.
• 1997. Азіатська фінансова криза вибухнула в країнах Південної та Східної Азії в липні 1997 р. Підоплюванням кризи стало надзвичайно швидке зростання азіатських економік, яке сприяло потужному припливу капіталу в ці країни, зростанню державного та корпоративного боргу, перегріву економіки та буму на ринку нерухомості. Для економік регіону протягом 1997-1998 років. були характерні падіння курсу національної валюти, падіння фондових індексів, зростання інфляції, збільшення обсягу корпоративного боргу, гучні банкрутства корпорацій.
• 1998. Причинами економічної кризи у Росії стали падіння цін на нафту, величезний державний борг, кризу ліквідності, а також популістська економічна політика держави та будівництво піраміди ДКО. 17 серпня 1998 р. Росія оголосила дефолт. Внаслідок кризи було підірвано довіру населення та іноземних інвесторів до російським банкамта державі, а також до національної валюти; розорилася велика кількість малих підприємств, лопнули багато банків. Населення втратило значну частину своїх заощаджень, впав рівень життя.
• 2008 . Попередником світової фінансової кризи 2008 р. стала іпотечна криза у США. Досить швидко проблеми із кредитуванням відчули й надійні позичальники. Поступово криза з іпотечного стала трансформуватися у фінансову і в результаті поширилася за межі США. До початку 2008 р. криза набула світового характеру і поступово почала проявлятися у повсюдному зниженні обсягів виробництва, зниженні попиту та цін на сировину, зростанні безробіття.

Що визначає поведінку компанії під час кризи

Кожна компанія під час кризи задається рядом питань, неправильна відповідь на які може бути критичною:

Як показує практика, від того, чи вдасться компанії знайти правильну відповідь на перераховані вище питання, залежить успіх чи невдача у подоланні кризи:

Чотири успішні стратегії виходу з кризи

Під час кризи послідовність дій будь-якої компанії є зрозумілою. Спочатку - стиснення бізнесу у тому, щоб у умовах падіння попиту забезпечити його виживання і звільнити додаткові кошти (скорочення витрат, рятування від неефективних чи непрофільних напрямів і активів). Потім – інтенсивний розвиток у рамках нової бізнес-моделі або розвиток нових привабливих напрямків.

Однак для того, щоб визначитися з набором конкретних інструментів, які дозволять вам не тільки не упустити можливості, що відкриваються, але і використовувати їх для посилення позицій компанії на ринку, потрібна стратегія.

Найчастіше компанії використовують одну з чотирьох стратегій виходу компаній із кризи:

Реалізуючи кожну стратегію, компанії застосовували широкий спектр інструментів. Так, процесам злиття та поглинання часто передувала реструктуризація існуючих бізнесів та виведення непрофільних активів. Ми навели приклади 10 успішних стратегій виходу з кризи, звертаючи увагу на той елемент стратегії, який виявився ключовим.

Зміна позиціонування

Криза 1998 р., Росія. «Коркунов», вдало пророкувавши напрям міграції цінності товару після кризи 1998, вийшов у сегмент дорогого шоколаду і зайняв у ньому 57% ринку

«Коркунів» c 1997 р. будував кондитерську фабрику в Одинцово. Запуск фабрики припав на розпал кризи. У вересні 1999 року фабрика випустила свою першу шоколадну продукцію під брендом «А.Коркунов». Частка споживачів марки „А. Коркунов» у сегменті цукерок у коробках досягла до 2003 р. майже 22%, частка ринку в сегменті дорогого шоколаду – 57%. Внаслідок успішних дій у період кризи «Коркунов» збільшив вартість, і в 2007 р. 80% компанії було продано компанії Wrigley за $300 млн.

• Новий сегмент ринку. Коркунов вийшов на сегмент дорогого шоколаду, діяти в якому ніхто не наважувався. Одинцівська кондитерська фабрика з'явилася через рік після кризи, коли дорогий сегмент на кондитерському ринку вважався абсолютно неперспективним і був повністю «оголений».
• Конкуренція. Відсутність конкурентів і ціни на рекламу, що впали, дозволили «Коркунову» зайняти значну частку ринку і створити стратегічний контроль за рахунок бренду.
  • Західні виробники дорогої шоколадної продукції пішли з країни (зокрема, ринок покинув і майбутній стратегічний партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, виробник шоколадок Ritter Sport). Італійський партнер, з яким Коркунов планував робити бізнес, злякався кризи 1998 р. і пішов із Росії, залишивши недобудовані корпуси шоколадної фабрики.
  • Вітчизняні виробники – «Бабаєвський», «Червоний Жовтень», «Солодко» та ін. – зосередилися на дешевому сегменті.

Криза 2008-2009 рр., світова. Subaru збільшила продаж автомобілів за рахунок правильного позиціонування та політики продажів.

Subaruналежить до фінансово залежного кластера, сильно постраждалого у Європі та Росії, а й у США. Продуктова категорія легкових автомобілів у США постраждала дуже сильно, продажі практично всіх марок впали. Пропозиція більшості виробників відповідає новим потребам покупців. У цих умовах Subaru змогла збільшити свої продажі та посилити конкурентне становище.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Нові продукти. Subaru вивела на ринок нові сучасні моделі. Своєчасний запуск на ринок моделі Subaru Forester третього покоління забезпечив серйозне для умов кризи зростання продажів (107%)
• Нові ціни.Компанія запропонувала вигідні умови купівлі своїх автомобілів.
• Дилерська мережа. Subaru змогла організувати ефективні продажі та дуже ефективну дилерську мережу.

Перегляд портфеля бізнесів, концентрація на основній діяльності

Криза 1991 р., світова. Arrow під час кризи збільшила вартість бізнесу у 6 разів, пішовши на жорстку реструктуризацію.

Arrow, дистриб'ютор світового масштабу, що надає весь спектр товарів, послуг та рішень у сфері електроніки та комп'ютерної техніки, до початку кризи 1991 р. вже втратила стратегічні позиції. Вся галузь електроніки переживала серйозний спад, а фінансове становище компанії й так було ослаблено - в 1990 р. продажу компанії становили лише $970 млн.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Непрофільні активи.Жорсткі часи змушують йти на жорсткі заходи: компанія позбавилася всіх побічних і додаткових операцій, крім бази, необхідної для виживання. Зокрема, для отримання додаткових коштів було продано бізнес із переробки свинцю.
• Нові придбання.Одночасно Arrow здійснила покупку інших бізнесів для розвитку власного бізнесу. Виручені від продажу кошти були спрямовані на придбання значної кількості компаній, операції яких засновані на синергії та ефект масштабу. З кожним новим придбанням фінансовий стан компанії покращувався за рахунок додаткового надходження доходів та скорочення дублювання функцій.
  • Так, Arrow вдалося придбати третього за величиною гравця в галузі, в результаті чого компанія вийшла на перше місце з продажу. Це придбання як значно підвищило фінансові показники компанії, а й збільшило її ефективність.
  • Усього Arrow здійснила три вдалі придбання в кризу 1991 р. і ще дванадцять - після його завершення, 1994 р.
• Погашення великого боргу з виплати дивідендів. З середини 1991 р. зниження відсоткових ставок і зростання ринку цінних паперів сприяли поліпшенню ситуації. Скориставшись зростанням своїх акцій, компанія оперативно випустила нові акції та за рахунок отриманих надходжень погасила великий борг із дивідендів.

Криза 1997, Азія. YTL Power під час азіатської кризи сконцентрувалася на внутрішньому ринку та, посилюючи свої зв'язки з державою та проводячи агресивні поглинання, отримала контроль над багатьма активами в Малайзії.

Основний напрямок діяльності YTL Power- продаж води та переробка використаної води, а також електроенергетика. Після проведених придбань капіталізація з 1997 до 1999 р. зросла на 25%.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Фокус на внутрішньому ринку. До економічної кризи компанія шукала можливості на зовнішніх ринках. Після успішного розміщення на ринку цінних паперів та списання боргів у компанії з'явилися вільні фінансові ресурси, що дало їй конкурентну перевагу. YTL зосередилася на внутрішньому ринку Малайзії та на спробах отримати вплив у державних колах.
• Агресивний менеджмент. Компанія використовувала тактику агресивного менеджменту та тактику жорстких переговорів як частину стратегії агресивної диверсифікації.
• Придбання прибуткових підприємств.Під час кризи менеджмент компанії переключив свою увагу з Greenfield projects (на яких і була побудована імперія YTL) на проекти, що вже приносять прибуток. Це дозволило скоротити термін віддачі та збільшити IRR та DCF.
• Фінансування інших проектів. YTL була партнером та фінансувала інші опортуністичні проекти, які внаслідок нестачі фінансових ресурсівзупиняли будівництво. Замість вкладених коштів компанія отримала значну частку акцій у цих проектах.

Криза 1997 р. San Miguel- філіппінська компанія- під час кризи оптимізувала свої операції та управління капіталом, що дозволило їй збільшувати вартість на 40% в 1998-99 рр.

San Miguelбула створена в 1890 як маленька пивоварня. Зараз внесок San Miguel у ВВП Філіппін становить 4% і приносить 6% усіх податкових виплат. Компанія працює за декількома напрямками: виробництво напоїв, продуктів харчування, пакувальних матеріалів та інших товарів.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Оптимізація операцій:
  • San Miguel вжила заходів, спрямованих на збільшення частки використовуваних потужностей
  • Компанія сконцентрувалася на основному бізнесі, який повністю підконтрольний керуючого складу
  • San Miguel здійснила злиття з Ayala's Purefoods, коли ціна цієї компанії стала привабливою
• San Miguel поглинула рафінадні заводи, що гостро потребують фінансових ресурсів
• Компанія раціоналізувала маркетинг та дистрибуцію на філіппінському ринку, а також скоротила частину працівників на філіппінських підприємствах
• San Miguel перенесла частину виробництва пива до Китаю, що принесло перший прибуток у 1999 році.
• Поліпшення управління капіталом
  • San Miguel своєчасно погасила свої борги та скоротила фінансові виплати. Компанія позбавилася бізнесів з високим боргом - Coca-Cola Beverages. Компанія залишила альянси Coca-Cola Amatil та Nestle Philippines, які значно завищували D/E
  • Компанія позбулася неприбуткових активів - активи були переглянуті та

    реструктуровані, а у випадках, де це можливо, виведені

  Перегляд переліку продукції, що виробляється: акцент на стратегічну взаємодію між своїми активами

San Miguel переглянула перелік виробленої продукції, наголосивши не на безликі товари, а на брендові продукти з високою доданою вартістю

Компанія збільшила виробництво упаковки та запустила її продаж зовнішнім споживачам (раніше практично вся вироблена упаковка споживалася всередині SM)

Злиття та поглинання

Криза 1997, Азія. Alaska Milk Corporation під час кризи реалізувала політику обережних поглинань, що дозволило компанії надалі значно збільшити капіталізацію.

Alaska Milk Corporationвиробляє та постачає сухий молочний порошок, готове молоко та інші рідкі молочні продукти.

Компанія - лідер у виробництві випареного та згущеного молока, зараз займає на ринку 36% та 43% відповідно. З 1997 до 2000 р. капіталізація компанії збільшилася на 52%.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Поглинання. Alaska закінчила 1997 фінансовий рік з профіцитом 553 млн філіппінських песо. Цьому сприяла сировина, що подешевшала в умовах кризи, низькі капітальні витрати компанії, що підвищився під час кризи попит на продукцію. У сукупності з акуратною фінансовою політикою та відсутністю великих боргів, всі ці фактори дозволили компанії перейти до поглинань виробників із сильним брендом та дистриб'юторами.
• Дистрибуція. Alaska розширила дистрибуторську мережу і щоб застрахувати себе від ризиків, пов'язаних з єдиним продуктом, створила партнерство з Nabisco and Kellog's, ставши дистрибутором їхньої продукції.

Криза 1997, Азія. Hana Electronics стала прикладом ефективності застосування M&A як інструменту зростання в кризовий час.

HANA Electronicsвиробляє деталі для широкого спектру електронної продукції, у тому числі для наручного годинника, мобільних телефонів і смарт-карт. Оборот компанії - близько $400 млн. Продукція HANA Electronics використовується у виробництві комп'ютерів, автомобілебудуванні, виробництві телекомунікаційного обладнання та споживчих товарів. Вартість акцій 1999 р. зросла майже 2 разу проти 1997 р.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Поглинання сильного гравця перед кризою. Внаслідок цього поглинання, HANA Electronics під час кризи змогла продовжити стратегію модернізації своєї продукції та розширила клієнтську базу не лише під час кризи, а й після неї.
• Поглинання під час кризи. HANA Electronics поглинула компанію, яка виготовляє металеві деталі для напівпровідників.
• Поглинання одразу після кризи. HANA Electronics поглинула компанію у суміжному високотехнологічному бізнесі, який використовує напівпровідники у своєму виробництві.
• Збереження попиту. HANA Electronics, уклавши достатня кількістьДовгострокові контракти з клієнтами змогли зберегти високий рівень попиту на свою продукцію.
• Зростання валового прибутку.Внаслідок покращення виробничої діяльності, збільшення частки завантажених потужностей, ослаблення позиції національної валюти (таїландського бата) показник зростання валового прибутку компанії збільшився з 19% у 1997 р. до 25,5% у 1998 р.

Криза 2008-2009 рр. LHC GROUP під час кризи зростала через поглинання, здійснюючи кілька угод на місяць, що дозволило їй досягти подвоєння вартості протягом 7 місяців кризи.

LHC GROUPнадає медичні послуги США поза великих міст - як удома, і у госпіталях. Компанія діє через власні підрозділи, а також через мережу партнерів. Виручка компанії в 2007 р. склала близько 300 млн дол. У компанії працює близько 3000 співробітників.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Компанія використовувала можливості, що відкрилися перед нею - наявність стабільного попиту і стійкого Cash Flow надало LHC Group можливість зробити успішні придбання.

Зміна позиціонування

Криза 1991 р.BestBuyпісля рецесії США 1990-1991 гг. перейшла до моделі прибутку дискаунтера, посилила післяпродажне обслуговування, збільшивши капіталізацію у 5 разів за 3 роки.

BestBuy- одна з найбільших у США мереж супермаркетів електроніки. Виникнувши 1966 р., мережа постійно показувала динамічний зростання. Нині мережа працює у США, а й у Канаді, Європі, Мексиці, Китаї.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Новий формат. BestBuy змінила формат магазинів: була збільшена середня площа магазинів майже вдвічі, вони стали використовуватися як склади (інтер'єр при цьому – бетонні підлоги та полиці), була збільшена швидкість обслуговування клієнтів.
• Асортимент. Компанія скоротила асортименти товарів до мінімально необхідного, оптимізувавши свої запаси.
• сервіс. BestBuy посилила післяпродажне обслуговування та гарантійний ремонт, що дозволило компанії отримати додатковий дохід та підвищити лояльність клієнтів
• Імідж.При цьому компанія зберегла фокус на своїх колишніх клієнтах і спромоглася запропонувати їм імідж «магазину з найнижчою ціною»

Інвестування в інновації

Криза 1997 р. Samsung Electronics не заощаджувала на стратегічно важливих процесах, а зробила ставку на розвиток нових видів продуктів, що дозволило їй після кризи вийти у світові лідери.

Samsung Electronics- Виробник електроніки. Є світовим лідером у виробництві напівпровідників, телекомунікаційного обладнання та цифрової конвергенції. Випускає чіпи пам'яті, рідкокристалічні дисплеї, мобільні телефонита монітори. У 124 офісах компанії на території 56 країн світу працюють близько 138 тисяч осіб.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• R & D. Samsung Electronics інвестувала у розробку нових продуктів і після закінчення кризи стала лідером у телекомунікаційному обладнанні, виробництві плоских дисплеїв, тонкоплівкових транзисторів.
• Логістика.Компанія перейшла до організації логістики just-in-time, що скоротило товарні запаси вдвічі та вивільнило 1,5 млрд дол. коштів.