У сучасному менеджменті питання мотивації персоналу набуває найбільшої актуальності. Будь-який керівник, який бажає досягти високої продуктивності праці за допомогою ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен подбати про наявність для них стимулів працювати, тому головним завданнямсучасного менеджменту є створення умов праці, у яких потенціал працівників буде використано найкраще.

Варто зазначити, що керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, проте більшість вважала, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Але в сучасних умовах пріоритети змінилися, і тепер нематеріальні мотиви також грають дуже важливу роль при виборі місця роботи.

На сьогоднішній день існує умовний поділ стимулів на матеріальні та нематеріальні. При цьому співвідношення цих стимулів значно відрізняється залежно від компанії. Отже, більшості фірм Західної Європи відбувається поступове скорочення частки матеріальних винагород і збільшується частка нематеріальних стимулів. У той час як значна кількість російських підприємств і фірм характеризується тим, що політика керівників спрямована на скорочення у доходах сімей частки громадських фондів споживання та збільшення частки у доходах матеріальної винагороди.

До форм матеріальної мотивації персоналу можна віднести:

· Посадовий оклад, його розмір та відповідність складності роботи.

· Перспективи збільшення посадового окладу.

· Постійні надбавки за кваліфікацію, стаж роботи, заслуги перед організацією.

· Прозорість та зрозумілість системи оплати праці; "біла" зарплата.

· Відсутність штрафів та утримань із постійної частини заробітку.

· Оплата за результатами, премії; можливість не отримувати, а заробляти.

· Участь у власності підприємства (відсоток від прибутку, дивіденди з акцій).

· Додатковий заробіток в організації (участь у проектах, госпдоговору, гранти та ін.)

На сьогоднішній день заробітна плата є найважливішим елементомсистеми оплати праці, з допомогою якого можна стимулювати діяльність персоналу, і навіть впливати ефективність праці працівника. Беручи до уваги той факт, що Трудовий кодексРосійської Федерації забороняє дисциплінарні стягненняяк відрахування з окладу працівника, для роботодавця вигідно, щоб заробітна плата була нефіксованою, тобто залежала від трудового годинника, обсягу продажу, виробленої продукції тощо. У цьому випадку співробітник прагнутиме, якомога ретельніше виконувати, покладені на нього обов'язки, оскільки саме від цього і залежатиме розмір його зарплата. У деяких компаніях застосовується змішана система оплати праці, тобто, крім фіксованої зарплати, вони отримують преміальні, у разі досягнення заданої норми. Спосіб нарахування премії теж відрізняється в залежності від організації, в одних компаніях відсоток призначається в залежності від загальної кількості продажів магазину, в інших – від особистого вкладу окремого працівника, а десь залежно від посадової. Кожне підприємство розробляє власну систему преміювання з урахуванням специфіки його діяльності.

Розглянемо систему матеріальної мотивації у ВАТ «Сбербанк Росії». Для підвищення ефективності діяльності працівників у банку застосовують змішану систему оплати праці, тобто заробітна плата складається з постійного окладу, який варіюється в залежності від посади, а також премії, яка залежить від кількості відпрацьованих годин, виконання плану з продажу банківських товарів та послуг та регіонального коефіцієнта Тобто в даному випадку йдеться про індивідуальну мотивацію, коли премія тим більше, чим більше вкладів, кредитних карток, кредитів, монет тощо. продав окремий працівник банку. Така система дозволяє співробітнику збільшити свою заробітну плату в два, а іноді й більше разів, що, безсумнівно, мотивує співробітника не тільки на виконання планів продажів, але навіть на їх перевиконання. Також існує колективна мотивація, вона має місце при нарахуванні квартальної чи річної премії, тоді грошова винагорода працівника залежить від загальних показників відділення банку, тобто від виконання планів продажу за певний період.

Так як для ефективної мотивації оплата праці повинна сприйматися співробітником як справедлива, з цією метою обов'язки керівників відділень входить інформування співробітників про те, з чого складається їхня зарплата і в чому полягає мотивація. Банк навіть організовує перевірки свого персоналу, які спрямовані на те, щоб виявити, наскільки співробітники обізнані про свою мотивацію, бо тільки таким чином можна досягти від працівника високої продуктивності праці.

Ще одним способом матеріальної мотивації ініціативних співробітників є виплати у розмірі 25000-50000 рублів залежно від території застосування або 10% від отриманого ефекту, але в межах 1 млн. рублів, тим, хто надіслав свої пропозиції щодо підвищення ефективності роботи банку, зниження витрат та і т.д. на «Біржу ідей», і чиї ідеї виявилися справді корисними.

Також з метою підвищення мотивації працівників у «Сбербанку» періодично проводяться змагання серед відділень. Наприклад, відділення, які видали найбільшу кількість кредитних карт або залучили до НПФ найбільше число клієнтів, отримує фіксовану грошову винагороду, яка ділиться серед співробітників.

Загалом, можна сказати, що «Сбербанк», наслідуючи приклад зарубіжних компаній, приділяє велику увагу мотивації персоналу та вважає її невід'ємною частиною своєї виробничої системи.

До нематеріальної (негрошової) мотивації персоналу відносять: соціальні пільги, додаткове пенсійне забезпечення, медичне страхування, оплата проїзду, обідів, мобільного зв'язку, абонементу до басейну тощо. Зазвичай відносять до методів нематеріального стимулювання, оскільки співробітник не отримує руки «живі» гроші, хоча фірма й витрачає все це гроші.

Серед способів сучасної нематеріальної мотивації можна назвати такі:

1. Забезпечення персоналу зручною роботою. Наприклад, компанія Google облаштовує свої офіси так, щоби співробітники хотіли там працювати. Це проявляється у всьому: починаючи від колірної гами кабінетів, закінчуючи шведським столом та вільним графіком роботи.

2. Корпоративна культура. Важливою мотивацією є почуття важливості своєї персони перед начальством. У компанії LandsEnd керівництво написало на плитках поруч із басейном імена всіх 1300 співробітників фірми, які, як заявив власник фірми Гері Комер, і уможливили її процвітання.

3. Соціальна підтримка. Впевненість у завтрашньому дні – ще одна мотиваційна сила. На Далекосхідній залізниціофіційно почалося запровадження компенсованого соціального пакета (КСП). Працівнику встановлюється певний ліміт коштів, у межах якого він має право самостійно вибрати необхідні йому соціальні послугипротягом року так, наче він робив свій вибір по меню в кафе. КСП – це додаткова компенсація. Наприклад, корпоративна соціальна підтримка не передбачає пільгу на оплату Інтернету та стільникового зв'язку, а в індивідуальному пакеті ця послуга є. Ще одна важлива перевага – оплата дитячого садка, навіть якщо він не відомчий, а муніципальний чи приватний. ВАТ «РЗ» також оплачуєлітній відпочинок дітей своїх співробітників, санаторно-курортне лікування, проїзд до місця роботи на міському транспорті, послуги спортивних та культурних установ, медичні послуги понад базовий поліс ДМС, додаткові особисті внески до НВФ «Добробут» та ін. співробітників, можуть виявитися дитячі садки, створені на підприємствах. Це особливо важливо для компанії, значну частину співробітників якої складають матері, які мають дітей дошкільного віку. У таких випадках витрати на утримання дітей виявляються нижчими, а батьки завжди в курсі того, як розвивається їхня дитина. Серед тих, хто успішно ввів у дію власні центри утримання дітей співробітників, такі великі корпорації як Wang Laboratories, Corning Glass Works та інші.

4. Можливість самореалізуватися, піднятися кар'єрними сходами. Компанія BOSCH пропонує співробітникам три види кар'єрного зростання: вертикальний (кар'єра керівника), у суміжних областях (кар'єра проектного менеджера) та вузькопрофесійний (кар'єра суперспеціаліста). Кожен співробітник щорічно проходить оцінне інтерв'ю, на підставі якого здійснюється індивідуальне плануванняйого кар'єру. Крім кар'єрного плану в компанії для багатьох позицій існують плани заміщення на кілька років уперед: для керівника – на 8 років, для спеціаліста – на 3 роки.

5. Змагання. У «Сбербанку» періодично проводяться змагання з продажу банківських послуг серед консультантів, СОЧЛів чи промоутерів. Так, наприклад, співробітникам, які підключили найбільше «Мобільних банків», дарують подарункові картки в магазини косметики або похід у боулінг; першим п'ятьом промоутерам, залежно від кількості підключених ними «Сбербанків Онлайн» вручають електронну книгу- за перше місце, MP3-плеєр – за друге та комп'ютерні миші – за третє, четверте та п'яте місця.

6. Організація гнучкого графіка роботи співробітника – найпоширенішим способом мотивації. Цей спосіб являє собою систему планування робочого часу, при якій службовці повинні відпрацювати на тиждень певну кількість годин, причому вони можуть самостійно розподіляти свій робочий час. В останні кілька років популярною стала ідея створення «плаваючого» графіка. Так у «Ощадбанку» фахівці з обслуговування приватних осіб мають графік роботи 3/2, 2/2 або 2/1, співробітникам також дозволяється узгоджувати свій графік роботи з керівником, щоб вибрати найбільш вдалий для себе час роботи.

7. Поділ робочого завдання. Тобто роботу, що охоплює 40 годин на тиждень, поділяють між двома чи кількома службовцями. Така система забезпечує перевагу як окремих службовців, так організації в цілому, оскільки, завдяки цьому методу, можна використовувати досвід одного, а кількох сотрудников. До того ж, дана система дає можливість організації наймати кваліфікованих службовців, які не хочуть або не можуть працювати повний робочий день. Так, у банку «Примор'я» для студентів пропонують роботу промоутера з можливістю працювати від двох до чотирьох годин на день залежно від розкладу його занять.

8. Навчання за рахунок компанії – один із потужних мотиваційних інструментів. Роботодавець може застрахувати себе особливим договором, яким пройшов навчання фахівець зобов'язаний відпрацювати колишньому місці певний час. Можна запропонувати групове навчання – наприклад, іноземної мови. Ощадбанк прагне зробити безперервний розвиток невід'ємною частиною своєї корпоративної культури, активно залучаючи персонал до програм розвитку. На корпоративному інтранет-порталі створено спеціальний розділ «Навчання», в якому кожен співробітник Ощадбанку може отримати всю необхідну інформацію про тих чи інших навчальних програмах, зареєструватися та пройти дистанційне навчання. Існує також віртуальна бібліотека Ощадбанку із безкоштовним доступом для всіх співробітників. На корпоративному порталі працює інтернет-магазин, де кожен співробітник Ощадбанку може замовити книгу зі свого робочого місця з корпоративними знижками. Це особливо актуально для віддалених та сільських районів, де не працюють великі гравцікнижкового ринку, а новинки бізнес-літератури найчастіше складно придбати. Мета Банку – забезпечити максимальне охоплення менеджменту інтенсивними програмами розвитку, дати будь-якому керівнику шанс вийти на новий рівень ефективності та самореалізації. Активно використовуються сучасні форми навчання: ділові ігри, бізнес-кейс, бізнес-симуляції. Загалом у 2010 році пройшли навчання близько 165 тис. співробітників територіальних банків та 2,7 тис. співробітників центрального апарату (близько 70% співробітників). Відповідні витрати становили близько 515 млн рублів.

9. Заходи моральної вдячності, такі, як елементарні компліменти працівникам за їхню роботу, згадки та фотографії у засобах масової інформації, у корпоративних виданнях. У Ощадбанку на корпоративному сайті виставляють фотографії тих співробітників, які досягли високих результатів у продажах банківських товарів та послуг та описом їх заслуг перед банком та розповіддю співробітників про те, як їм вдалося досягти таких результатів. Це робиться для того, щоб похвалити співробітника, що відзначився, і показати іншим співробітникам, чого потрібно прагнути. Також у всіх відділеннях Ощадбанку є дошки пошани, де пишуться імена співробітників найкращих як обслуговування, швидкість та кількість продажів за підсумками кожного місяця.

10. Ще одним досить ефективним методомстимулювання є видача заохочуваним працівникам дисконтних карток на придбання товарів у своєму магазині. Така форма нематеріальної мотивації діє у багатьох великих мережах магазинів. Наприклад, в "Ile de Beauté", Л"Етуаль, Gloria Jeans, Adidas та Reebok для співробітників магазинів передбачені знижки на власну продукцію від 10-25%.

11. Кредити за пільговими процентними ставками та знижки на придбання інших банківських послуг. Наприклад, у Ощадбанку споживчі кредити співробітники отримують під 17.9%, тоді як відсоткову ставку для звичайних клієнтів починається від 20% річних.

12. Організація корпоративних заходів, присвячених значущим подіям чи святам. Наприклад, в і нвестиційно- будівельної компанії«АРКАДА»Усе корпоративні святадля співробітників оплачує компанія, це хороша мотивація, тому що часто буває, що в деяких компаніях співробітники не відвідують загальнофірмові заходи просто тому, що не хочуть витрачати на це свої гроші. А організація неформального спілкування співробітників важлива для хорошої атмосфери в колективі, оскільки це дозволяє людям краще пізнати одне одного та відпочити від роботи.

13. Поїздки за рахунок підприємства. Співробітниця петербурзької IT-компанії Ольга Прилепіна розповідає: «Щороку ми всім колективом подорожуємо за маршрутом Петербург-Хельсінкі-Стокгольм-Петербург. Частину шляху проробляємо автобусами, потім сідаємо на пором. У столицях Скандинавії відвідуємо музеї, аквапарки, гуляємо, фотографуємось. Обстановка у цих поїздках та в офісі у нас дуже тепла. Співробітники чекають на ці екскурсії, і я думаю, це сильно підвищує їхню відданість фірмі» .

14. Оплачувані централізовані обіди. Такий спосіб нематеріальної мотивації застосовується, наприклад, у супермаркеті «Сотка», оскільки співробітникам зазвичай доводиться працювати по 10-12 годин на день, керівництво вважає, що необхідно дбати про те, щоб їхні працівники були ситі.

15. Оплачувана відпустка.

16. Участь у обговоренні та вирішенні проблем організації, облік думок співробітників, підтримка розумної ініціативи.

17. Чіткі вимоги до роботи, чітко сформульовані службові функції, цілі та завдання роботи.

18. Самостійність та незалежність у роботі, відсутність жорсткого контролю.

19. Можливість творчості та самовираження у роботі.

20. Дистанційна присутність на робочому місці за допомогою персонального комп'ютера.

21. Стабільність у роботі, гарантія зайнятості, впевненість у завтрашньому дні.

Загалом можна зробити висновок, що матеріально-грошові стимули - двигун «прогресу», але все ж таки не єдиний фактор, що спонукає спеціаліста працювати. Важливу роль управлінні персоналом грає і нематеріальна мотивація, яка, безсумнівно, є потужним стимулом до праці.

Вступ

Ще тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло до лексикону керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був «метод батога і пряника». У Біблії, стародавніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, у яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над його головою. Однак королівські дочки та скарби пропонувалися лише небагатьом обраним. Пропоновані «пряники» в нагороду за більшість справ навряд чи їстівні. Просто приймалося як зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм і їх сім'я вижити.

Чому люди працюють? Чому одні роблять легку роботу та залишаються незадоволені, а інші роблять важку роботу та отримують задоволення? Що потрібно робити для того, щоб люди працювали якісніше та продуктивніше? Яким чином можна зробити роботу привабливішою? Що викликає у людини бажання працювати? Ці та подібні питання завжди актуальні у будь-якій сфері бізнесу.

Керівництво організації може розробити прекрасні плани та стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Однак усе це буде зведено нанівець, якщо члени організації не працюватимуть належним чином, якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не прагнутимуть своєю працею сприяти досягненню корпоративних цілей та виконанню організацією своєї місії. Готовність людини виконувати свою роботу є одним із ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації.

Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Мотивація займає чільне місце у структурі особистості і одна із основних понять, які застосовуються пояснення рушійних сил поведінки. Тільки знаючи те, що рухає людиною, спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм та методів управління ним. І тому треба зазначити, як виникають чи викликаються ті чи інші мотиви, як і якими способами мотиви може бути приведені у дію, як здійснюється мотивування людей.

Актуальність цієї теми у тому, що, зрозумівши механізм формування мотиваційної сфери людини, керівники зможуть ефективно управляти персоналом, підвищуючи продуктивність підприємства з допомогою мотивування своїх працівників; а отримавши уявлення про те, що ж таке мотивація і які наші справжні мотиви, який власне механізм мотивації, ми зможемо ефективніше розпоряджатися власним життям, адекватно сприймати не тільки навколишніх людей, але і всю ситуацію взаємодії, насолоджуватися сьогоденням, прислухаючись до своїх потреб і бажанням, будувати плани на майбутнє, спираючись на свої справжні мотиви.

Продуктивністю праці безпосередньо залежить від рівня мотивованості працівників до праці та типу цієї мотивації.

Таким чином, визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників набувають пріоритетного значення в практиці російського менеджменту, і актуальність обраної тематики не викликає сумнівів.

Жодна система управління стане ефективно функціонувати, а то й буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив загалом до досягнення індивідуальних і колективних (організаційних) целей.

Сучасні теорії мотивації діяльності персоналу та використання їх на практиці доводять, що далеко не завжди матеріальні стимули спонукають людину працювати старанніше. Справжні спонукання, що змушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити надзвичайно складно. Опанувавши сучасні технології мотиваційної діяльності, керівник може значно розширити свої можливості у залученні працівника до виконання завдань, спрямованих на досягнення актуальні в будь-якій сфері бізнесу.

За всієї широті методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник має сам вибирати, як стимулювати кожного працівника до виконання головного завдання - виживання фірми у жорсткої конкурентної боротьби. Якщо цей вибір зроблено вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей, колективу на благо процвітання організації та суспільства загалом.

Мета даної курсової роботи є аналіз особливостей систем стимулювання та мотивування персоналу в сучасних умовах та розгляд систем мотивування та стимулювання на прикладі конкретної організації.

Для досягнення цієї мети були вироблені такі завдання:

1. Дати теоретичні обґрунтування мотивації персоналу;

2. Здійснити огляд основних наукових підходів до мотивації та стимулювання трудової діяльності.

3. Вивчити методологію та практику побудови систем стимулювання персоналу на вітчизняних підприємствах.

4. Проаналізувати систему стимулювання та мотивації праці на конкретному підприємстві. Зробити короткі висновки та пропозиції за результатами дослідження.

Об'єкт дослідження: сучасні системи стимулювання та мотивування.

Предмет дослідження:

Практична значимість даного дослідження у тому, що вивчивши сучасними технологіями мотиваційної діяльності, керівник може значно розширити свої можливості у залученні працівника до виконання завдань, вкладених у досягнення цілей підприємства.

Глава 1. Мотивація та стимулювання персоналу в організації:

основи побудови системи стимулювання

1.1. Поняття потреби, мотиву та стимулу

Приступаючи до аналізу, такої проблеми як мотивація і стимулювання персоналу в організації, не можна обійтися без визначення таких ключових понять, як "потреба", "мотив" і "стимул", оскільки ці три категорії мають пряме відношення до питань, що розглядаються в нашій роботі.

Щодо сутності поняття мотивації праці існують різні думки, оскільки проблемами мотивації займаються психологи, економісти, соціологи, які акцентують увагу на різних аспектах цього питання.

Як самостійна наукова проблема питання потреб стало обговорюватися в психології порівняно недавно, у першій чверті ХХ століття.

Волгіна О.М. у своїй книзі «Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних організацій» пише, що поняття мотивації у галузевих та енциклопедичних словниках трактується так.

Мотивація – це:

Сукупність аргументів, мотивів на користь чогось;

Мотивування - стан схильності чи готовності, схильності діяти (надходити) певним чином. В основі поведінки людини значне місце займають орієнтації особистості, під якими в соціології розуміються стійкі установки на ті чи інші соціальні цінності;

Використання мотивів поведінки людини на практиці управління її діяльністю, що спонукають людину до активності та продуктивності праці; включає і формування мотивів у процесі діяльності, і закріплення їх як постійно діючої домінанти;

Сприяння людини, соціальної групи до активної діяльності; вказує на причини та механізми соціальних дій, поведінки людей, спрямовані на досягнення цілей. Споживні сили людини - її потреби, інтереси, інстинкти;

Процес стимулювання самого себе чи інших для досягнення індивідуальних чи загальних цілей організації;

Сукупність мотивів поведінки та діяльності; процес стимулювання людиною (працівником) самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації

Дія будь-яких стимулів, як зовнішніх, і внутрішніх, здатних викликати чи активізувати поведінка. У ролі мотивів можуть виступати потреби та інтереси, потяги та емоції, установки та ідеали

1) сукупність стійких мотивів, безпосередньо опредмеченных у попередньому життєвому досвіді людини його певних потреб; 2) процес актуалізації будь-якого мотиву та його функціонування - внутрішній психологічний процес, що безпосередньо викликає її активацію та орієнтацію;

3) спонукальна причина, привід до будь-якої дії, активний стан людини (його мозкових структур), що спонукає його здійснювати спадково закріплені або набуті досвідом дії, спрямовані на задоволення індивідуальних (наприклад, спрага, голод та ін.) або групових (турбота про дітях та ін) потреб;

4) спонукання до активності та діяльності суб'єкта (особистості, групи, спільності людей), пов'язане з прагненням задовольнити певні потреби;

5) зовнішнє чи внутрішнє спонукання економічного суб'єкта до діяльності в ім'я досягнення будь-яких цілей, наявність інтересу до такої діяльності та способи його ініціювання;

Можна виділити ключові моменти кожного варіанта трактування цього поняття.

Мотивація – це:

використання мотивів поведінки;

спонукання до активної діяльності;

процес стимулювання; дію будь-яких стимулів;

стан схильності та готовності;

сукупність стійких мотивів;

Сукупність внутрішніх стимулів.

Перший етап та рушійна сила процесу мотивації праці – формування потреби. Як самостійна наукова проблема питання потреб стало обговорюватися в психології порівняно недавно, у першій чверті ХХ століття Потреби є джерелом активності людини. Вони можуть бути найрізноманітнішими: потреба в їжі; матеріальну винагороду; мати соціальний статус, місце, що у суспільстві; потреба реалізувати свої можливості; потреба у безпеці; потреба у знаннях; потреба отримати схвалення та визнання за виконану роботу; потреба працювати і таке інше.

Потреби настільки ж різноманітні, як самі люди. Те, в чому людина має потребу, залежить від рівня її розвитку. Потреби мають тенденцію розвиватись. Потреби можуть бути вродженими та набутими внаслідок виховання.

За походженням потреби бувають природними (в їжі, воді тощо) і соціальними (у визнанні, славі), а виходячи із змісту -

матеріальними та не.

Виділяється три рівні задоволення потреб:

Мінімальний – забезпечує виживання;

Нормальний підтримує у працівника здатність із належною віддачею

трудиться (відбивається у раціональному споживчому бюджеті);

Рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю

або за допомогою демонстрації високого суспільного становища. Потреби в об'єктах демонстративного споживання, вартість яких сама стає потребою, отримали назву штучних.

Формою реалізації потреби є інтерес, тобто конкретна форма, де може виражатися потреба (гроші, звання, схвалення, нова посада тощо.). Цей етап процесу мотивації збігається з етапом психологічного пояснення процесу задоволення потреб. Інтерес може бути матеріальним (у вигляді заробітної плати, премії, путівки до санаторію тощо) або моральним (у формі подяки, занесеної до трудову книжку, фотографії на дошці пошани, усній подяці). Інтерес може поєднувати елементи матеріальної та моральної якості.

Наступний найскладніший і найважливіший етап процесу мотивації - формування мотиву будь-якої діяльності.

Поведінка людини зазвичай визначається одним мотивом, які сукупністю, у якій мотиви можуть бути певному відношенні друг до друга за рівнем їхнього впливу поведінка людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення ним певних дій. Мотиваційна структура людини має певну стабільність. Однак вона може змінюватися, зокрема, свідомо у процесі виховання людини, її освіти.

Виділяють такі основні типи мотивів:

1) мотив як внутрішньо усвідомлені потреби (інтереси), що спонукають до

діям (почуття обов'язку), пов'язаних з їх задоволенням;

2) мотив як неусвідомлена потреба (бажання);

3) мотив як інструмент задоволення потреби. Наприклад, мотивом

може стати мета, якщо набуває для людини особливого сенсу;

4) мотив як намір, що спонукає поведінку;

5) мотив як комплекс перелічених факторів.

Співвідношення різних мотивів, які впливають поведінка людей, утворює його мотиваційну структуру. У кожної людини вона індивідуальна, та

обумовлена ​​безліччю факторів: статтю, віком, освітою,

вихованням, рівнем добробуту, соціальним статусом, посадою, особистими цінностями, ставленням до праці, працездатністю та ін.

Мотивування - це процес на людини з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження у ньому певних мотивів.

Мотивування становить серцевину та основу управління людиною.

Ефективність управління дуже великою мірою залежить від того, наскільки успішно здійснює процес мотивування.

Вирізняють такі типи мотивованості:

1) трудовий (орієнтація на заробіток);

2) професійний (зацікавленість у змістовній роботі, оволодіння її навичками, самовираження);

2) владний (придбання високої посади);

3) ідейний (готовність працювати заради загального блага);

4) господарський (прагнення самостійності, можливість примноження

багатства);

5) творчий (пошук нового);

6) колективістський, що ставить в основу роботу в команді

(характерний для східних культур);

7) люмпенізований (упор на зрівняльність).

Мотиваційна структура особистості досить стабільна, але піддається

формуванню та зміні, наприклад у процесі виховання,

що призводить до зміни поведінки.

Для успішного керівництва підлеглими необхідно хоча б у загальних рисах знати основні мотиви їхньої поведінки та способи впливу на них та можливі результати таких зусиль.

Мотиваційний механізм

Механізм, за допомогою якого формуються умови, що спонукають людей до

діяльності, отримав назву мотиваційного. Він складається з двох

елементів: механізму зовнішнього цілеспрямованого, стимулюючого впливу (спонукання та примусу) та механізму реалізації внутрішньої психологічної схильності до тієї чи іншої діяльності.

Принципами побудови мотиваційного механізму є:

Ув'язування зі структурою та ступенем значущості цілей діяльності;

Простота, зрозумілість, справедливість;

наявність необхідних умов реалізації;

Можливість коригування;

Спрямованість як у підтримку створення нового, і його прийняття;

Раціональність, взаємопов'язаність елементів за їх відокремленості

(елементи мотиваційного механізму повинні мати різну тривалість

життєвого циклу, до вічної).

Крім потреб та мотивів, мотиваційний механізм включає:

1) претензії - бажаний рівень задоволення потреб,

Детермінізації поведінки. На нього впливають ситуація, успіхи та невдачі. Якщо він досягнутий, то, швидше за все, потреби не перетворюються на мотиви;

2) очікування - оцінку особистістю ймовірності наступу

події, яка конкретизує претензії стосовно ситуації;

припущення про те, що результат діяльності матиме певні

наслідки. Очікування і потрібно ретельно враховувати, щоб вони не

стали демотивуючим фактором;

3) установки – психологічна схильність, готовність людини

до тих чи інших вчинків у конкретній ситуації;

4) оцінки – характеристики ступеня можливого досягнення

результату чи задоволення потреб;

4) стимули - блага, можливості та ін., що знаходяться поза

суб'єкта, за допомогою яких він може задовольнити свої потреби, якщо це вимагає неможливих дій.

Дія механізму мотивації виглядає приблизно так:

1) виникнення потреб;

2) сприйняття імпульсів, що від них;

3) аналіз ситуації з урахуванням очікувань, домагань, стимулів (останні

може при цьому відкидатися або прийматися;

4) актуалізація (включення) мотивів;

Цей процес може відбуватися або автоматично, на основі установки, або шляхом раціональної оцінки (свідомий аналіз, що міститься в стимулі)

В результаті відбувається відбір та актуалізація частини мотивів, а решта

консервуються чи відкидаються.

5) формування певного стану особистості (мотивованості),

що обумовлює необхідну інтенсивність її дій

(Ступінь мотивованості) визначається актуальністю тієї чи іншої потреби, можливістю її реалізація, емоційним супроводом, силою мотиву);

6) визначення та здійснення конкретних дій.

Сам собою інтерес не може бути силою, здатною змусити людину працювати, якщо немає можливості її реалізувати. Важливе, котрий іноді ключове значення у процесі мотивації займає стимул. Словник іноземних слів трактує це поняття так:

"Стимул (лат. stimulus) - спонукання до дії, спонукальна причина". Таким чином, стимул - зовнішня спонукальна причина до будь-якої діяльності, яка не залежить від працівника. Завдання менеджера - створити такі умови праці, щоб стимул спрямовано виникнення мотиву, тобто. внутрішнього, суб'єктивно значущого та відповідального потреб суб'єкта трудової діяльності стимулу.

З психологічного погляду, мотив, а чи не стимул сам собою, спонукає і спрямовує діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє стосовно людини. Стимул може стати чи стати мотивом. Мотивом він стане тоді, коли зустрінеться з "внутрішнім" - потребою, системою потреб або системою мотивів, що вже склалася.

Мотив є продукт зустрічі "зовнішнього" (стимул) і "внутрішнього" (системи потреб або мотивів, що склалися в минулому), або, як кажуть психологи, мотив є опредмеченная потреба. У цьому сенсі будь-яка мотивація є нематеріальною, навіть якщо вона народилася від зустрічі з дуже вагомим матеріальним стимулом. Сказане можна виразити простою формулою:

стимул + потреба = мотив.

Також про стимул можна сказати, що є інструментами, що викликають дію певних мотивів. Як стимули виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань та можливостей, все те, що може бути запропоноване людині як компенсацію за її дії, або те, що він хотів би придбати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимулів несвідомо. У ряді випадків його реакція може і не піддаватися свідомому контролю.

Реакція різні стимули неоднакова в різних людей. Звідси стимули немає абсолютного значення, якщо люди здатні реагувати ними. Так, в умовах сильної інфляції заробітна плата, гроші багато в чому втрачають роль стимулів і обмежено використовуються в рамках управління людьми. Використання різноманітних стимулів для мотивування людей і надає процес стимулювання, який має різні форми. Однією з найпоширеніших є матеріальне стимулювання. Роль останнього в обстановці ринку є особливо значною. Тут важливо правильно оцінювати ситуацію, у межах якої матеріальне стимулювання реалізується, намагатися не перебільшувати його можливості, враховуючи, що людина характерна дуже складною системою потреб, інтересів, пріоритетів та цілей.

Стимулювання у принципі відрізняється від мотивування. Різниця у тому, що стимулювання виступає засобом, з допомогою якого можна здійснювати мотивування. Чим вище рівень розвитку людських відносин в організації, тим рідше як інструмент управління людьми використовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей зумовлюють становище, коли члени організації виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи або навіть не отримуючи жодного стимулюючого впливу.

Тепер маючи уявлення про потребу, мотив і стимул можна розглянути основні положення найбільш відомих теорій мотивації та особливості стимулювання трудової діяльності.

1.2. Основні теорії мотивації

У різних країнах існують різні моделі мотивації та стимулювання праці. Наприклад, у Японії, у її основі лежить ієрархія рангів. У система стимулювання трудової діяльності передбачає обґрунтування стратегічних і тактичних цілей організації, встановлення на цій основі цілей підрозділу та кожного співробітника, вибір засобів для досягнення цілей, узгодження загальних, приватних та індивідуальних цілей.

Як базис найчастіше використовуються поведінкові моделі Маслоу, Альдерфера і Мак-Грегора, які покликані пояснити деякі існуючі "дива" в поведінці людей. Чому голодні і майже безпритульні співгромадяни нічого очікувати ефективно працювати на благо суспільства - звідси теорії Маслоу і Альдерфера. Чому робітники іноді ламають "розумні" машини замість того, щоб ударно на них працювати, допоможе пояснити теорія Мак-Грегора.

Але якщо необхідно перейти від простого розуміння суті того, що відбувається до конкретних та ефективних управлінських дій, а саме такі проблеми, що стоять перед більшістю вітчизняних менеджерів, то без застосування теорії мотивації просто не обійтися.

Теорія мотивації поділяють на дві категорії: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, які називаються потребами, які змушують людей діяти так, а не інакше. Цьому присвячені роботи: А. Маслоу, Д. МакКлелланда та Ф. Герцберга.

Процесуальні теорії мотивації сучасніші, ґрунтуються на уявленнях про те, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття та пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорії очікування, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера та В. Врума.

Розглянемо докладніше зміст кожної з теорій.

Теорії Маслоу заснована на фізіологічні потреби, задоволення яких необхідне для вичікування. До них відносяться потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку. Потреби у безпеці та впевненості у майбутньому. До них відносяться потреби у захисті від фізичних та психологічних небезпек з боку навколишнього світу та впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені у майбутньому; соціальні потреби. До них відносяться необхідність соціальних зв'язків, почуття, що тебе приймають інші, почуття прихильності та підтримки; потреби у повазі. До них відносяться самоповага, особисті досягнення, компетентність, повага з боку оточуючих, визнання; потреби самовираження. До них відносяться потреби в реалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особистості.

Рис. 1.2. Піраміда потреб Маслоу

Відповідно до Маслоу,среди фізіологічних потреб першому плані виходить потреба у безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, і навіть від несприятливих економічних умов чи загрозливого поведінки людей. Наступна потреба - потреба у духовній близькості та любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємин та визначення свого місця у групі. Задоволення цих потреб висуває потреби у повазі та самоповазі. Часто важливими для людини є саме ці потреби, йому необхідно відчувати власну значущість, що підтверджується визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати своє призначення.

У міру того, як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу. Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботи є гроші: чим більше отримує людина, тим краще вона працює. Таке переконання не є істинним, тому що, якщо в людини домінує, наприклад, потреба у близьких стосунках або потреба в самореалізації, то вона віддасть перевагу грошам на місце, де зможе задовольнити цю потребу.

МакКлелланд робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виявляється, як бажання впливати інших людей. При потребі влади в чистому вигляді у людей, за цією теорією, відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, основною є потреба прояву свого впливу.

Потреба успіху задовольняється не проголошення успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких можуть взяти він відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Мотивація виходячи з потреби у причетності визначає зацікавленість людей компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим .

Двофакторна теорія Герцберга ґрунтується на уявленнях про те, що слід виділяти гігієнічні фактори та мотивацію.

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота. Відсутність чи недостатність гігієнічних факторів викликає в людини незадоволення роботою. Але і достатність цих факторів сама по собі не викликає задоволення роботою і не може мотивувати людину на щось. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, рівень контролю, відносини з колегами, керівником, підлеглим.

Мотивація пов'язана з самим характером та сутністю роботи. Відсутність чи неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але її наявність викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

До мотивації можуть бути віднесені успіхи, просування по службі, визнання результатів роботи, можливість творчого зростання, висока відповідальність.

Теорія очікувань пов'язана з роботами В. Врума і полягає в тому, що наявність активної потреби - не єдина умова мотивації людини до досягнення певної мети. Людина, крім того, повинна вірити, що обраний ним тип поведінки призведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування - це оцінка цієї особистістю ймовірності певного події. При аналізі мотивації теорія очікування наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати - винагорода - задоволеність винагородою.

Якщо люди не відчувають прямого зв'язку між зусиллями і досяганими результатами, то мотивація буде слабшати.

Теорія справедливості постулює, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і співвідносять його з винагородою інших людей, виконують аналогічну работу.

Відновити почуття справедливості можна, змінивши рівень зусиль, що витрачаються, або рівень одержуваної винагороди. Співробітники, які вважають, що їм переплачують, прагнутимуть підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Використання теорії справедливості може бути успішним, якщо вдається встановити справедливу систему винагород та роз'яснити її можливості працівникам.

Модель Портера - Лоулера включає елементи теорії очікувань та теорії справедливості. У їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до цієї моделі, досягнуті результати залежать від докладених співробітником зусиль, його здібностей та характерних рис, а також усвідомлення ним своєї ролі.

Один з найважливіших висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Вони вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення та сприяє підвищенню результативності. Дослідження підтверджують думку Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не його наслідком.

У разі зниження рівня заробітної плати порівняно з її рівноважним рівнем попит на ринку праці перевищуватиме пропозицію. В результаті утворюються незаповнені робочі місця через брак працівників, згодних на нижчу заробітну плату.

Як у першому, і у другому випадках рівновагу ринку праці відновлюється, і це ринок входить у стан повної зайнятості. Але розмір заробітної плати залежить не тільки від коливань попиту на працю та пропозиції праці, а й від якості праці, кваліфікації та професіоналізму працівників. Різні видиробіт можуть бути різною мірою привабливими для людини, вимагати різних витрат на професійну освітутому заробітна плата повинна стимулювати, наприклад, виконання менш престижних видів робіт або компенсувати матеріальні витрати на освіту. Така диференціація у заробітній платі називається «зрівнювальними відмінностями ».

Висновок моделі Портер-Лоулера у тому, що результативний працю веде задоволення потреб.

Кожна з теорій має щось особливе, відмінне, що дало можливість отримати широке визнання теоретиків і практиків і зробити істотний внесок у розробку знань про мотивацію. Незважаючи на важливі відмінності, всі теорії мають загальне, що дозволяє встановити певні паралелі між ними.

Характерною особливістю всіх теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їхню класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх теорій, можна назвати, виділені у різних роботах групи потреб і механізмів певною мірою доповнюють друг друга.

Всі наведені вище мотиваційні теорії висвітлюють найважливіші аспекти ставлення людини до роботи, однак жодна з них не в змозі дати переконливого пояснення наявності або відсутності мотивації, яка була б вірною на всі без винятку випадки життя. Мотиваційні теорії вказують менеджерам, які займаються персоналом, у напрямі здійснювати мотиваційну політику, але з дають однозначних рецептів для конкретних действий.

1.2. Сутність стимулювання праці

Стимулювання (стимулююче вплив) є процес застосування стимулів, які мають забезпечувати або послух людини взагалі, або цілеспрямованість його поведінки. Це досягається шляхом обмеження чи, навпаки, поліпшення можливостей задоволення потреб.

Стимулювання виконує такі основні функції:

Економічну – сприяє підвищенню ефективності виробництва;

Моральну – створює необхідний морально-психологічний клімат;

Соціальну - формує доходи та витрати працівників.

Принципами стимулювання є:

Комплексність, що передбачає оптимальне поєднання всіх його видів;

Індивідуалізований підхід;

Зрозумілість;

Відчутність;

Постійний пошук нових методів;

Використання поряд зі стимулами антистимулів, що знижують зацікавленість у отриманні результату.

Стимулювання може бути актуальним (поточним), що здійснюється за допомогою заробітної плати, та перспективним (за допомогою умов для кар'єри, участі у власності). Останнє ефективніше за великих цілей, що стоять перед людиною, високої ймовірності їх досягнення, наявності у неї терпіння, цілеспрямованості.

Виділяють два варіанти стимулювання – м'який та жорсткий.

Жорстке стимулювання передбачає примус людей до певних дій і ґрунтується на певному ціннісному мінімумі (страху).

Його прикладом є відрядна заробітна плата або оплата за кінцевий результат (його можна не отримати), відсутність соціального захисту (її наявність послаблює стимул і механізм).

М'яке стимулювання засноване на спонуканні до діяльності

відповідність із ціннісним максимумом. Його інструментом є, наприклад, соціальний пакет (благ, гарантій).

Під час створення мотиваційного механізму необхідно враховувати тип людини (примітивний, економічний, соціальний, духовний).

Ідеальний варіант мотиваційного механізму передбачає, що внутрішні

мотиви (бажання) повинні бути першими по відношенню до зовнішніх позитивних мотивів (спонукань), а ті, у свою чергу, мають пріоритет перед зовнішніми негативними мотивами (примусом).

Стимулювання може мати диференційований (один стимул вплив на багато аспектів діяльності, але по-різному) та недиференційований (як мета вимагає спеціального стимулювання) ефект.

У людей підвищується мотивованість, якщо вони мають чітке уявлення про завдання, відповідають вимогам роботи, отримують підтримку колективу, можливість навчання, керівник надає їм допомогу, виявляє інтерес та повагу до їхньої особистості, надає право діяти самостійно, успіх отримують належне визнання, застосовуються різні стимули , тому що одні й ті ж набридають.

Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також має бути різним. Найбільшого поширення стимулювання набуло у виробничих підрозділах, зайнятих виготовленням товарів та їх постачанням ринку. Мотивація і стимулювання персоналу значно впливають на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як якість роботи, результативність, старання, старанність, наполегливість, сумлінність тощо.

Ідеальна робота має:

мати мету, тобто. призводити до певного результату;

оцінюватися товаришами по службі як важлива і варта бути виконаною;

давати можливість службовця приймати рішення, необхідних її виконання, тобто. має бути автономія (у встановлених межах);

забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватись залежно від ефективності його праці;

приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, який стимулює якісне виконання роботи, а також, за законом підвищення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

Стимулювання як засіб на трудове поведінка опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Вплив через стимули зазвичай виявляється сильнішим за прямий вплив, але за своєю організацією воно складніше останнього. Розподіл стимулів на «матеріальні» та «моральні» умовний, оскільки вони взаємопов'язані. Наприклад, премія виступає і як акт визнання стосовно працівника, як оцінка його заслуг, а не лише матеріальну винагороду результатів праці. Іноді у працівників орієнтації на спілкування, належність до певної спільноти, престиж виявляються сильнішими, ніж орієнтація на грошову винагороду.

1.4 Методи мотивації та стимулювання

Існують різні методи мотивації. Можна виділити три основні: економічні, соціально-психологічні, організаційно-розпорядчі.

1.4.1. Економічні методи

Розглянемо найпопулярніші економічні методи мотивування.

Крім заробітної плати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи або спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого співробітника», - зазначає керівник HR-департаменту Групи компаній «Планета Фітнес» Тетяна Костяєва.

Роботодавець має право встановлювати різні види преміювання, надбавок та стимулюючих виплат. Цей порядок має враховувати думку колективу. Крім того, роботодавець може визначити системи матеріального заохочення у трудовому договорі.

Положення преміювання - це основа всієї преміальної системи. Адміністрація оформляє його або окремий документ, або робить складовою трудового договору. Фірма розробляє його самостійно. Керівництво вказує у Положенні категорії працівників, яких можна преміювати, види виплат (річна, квартальна, щомісячна, до свята), умови, джерела, цілі та інші критерії визначення розміру заохочення. Керівництво фірми вказує у цьому документі відповідального за виплату премій та документи, на підставі яких вони виплачуються. Кожен критерій слід чітко викласти.

Законодавці визначили, що премія може бути разовою, тобто, її необов'язково передбачати системою оплати праці на підприємстві. Начальство виплачує її зазвичай обмеженій кількості працівників за досягнення у праці: раціоналізаторські пропозиції, винаходи, вислугу років, успішну роботу підрозділу та інші. Така премія видається лише за рішенням роботодавця. Співробітник неспроможна вимагати її виплати, на відміну тієї, що передбачена колективним договором. За разовими преміями суперечок немає, оскільки персонал знає, що її присуджують за особливі заслуги. Однак, необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасиченою», і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу. Тому важливо використати інші способи мотивації.

Подарунки займають особливе місце у системі мотивації персоналу. «Якщо ми даруємо співробітникам те саме, що і клієнтам, жодної вдячності з їхнього боку, швидше за все, не виникне, - каже Олена Жуланова, начальник відділу роботи з персоналом TNT Express в Росії. - Швидше, з'явиться відчуття, що збувають незатребувані залишки». За її словами, вартість подарунка має бути пропорційною значущості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості у пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок – це той, який привертає увагу до особи людини: фотоколаж, щось пов'язане з його хобі тощо.

Доплата за стаж та бонуси.

Про плинність кадрів заведено говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих та догляд неспроможних працівників. У окремих випадках такий підхід економічно виправдовується.

Проте, якщо підприємство зацікавлене у тому, щоб працівники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми компенсаційного плану. Йдеться про доплати за стаж, а також бонуси.

Одним з головних мотиваторів, що стимулюють ефективну працю та прихильність до робочого місця, як уже зазначалося, є можливості, що надаються роботодавцем для кар'єри, особистісного та професійного зростання. Сучасна амбітна людина (не важливо, чоловік чи жінка), кожні три-п'ять років відчуває потребу в просуванні «наверх». На жаль, сучасний російський бізнес влаштований так, що далеко не кожне підприємство здатне вибудувати для своїх працівників привабливі кар'єрні сходи. В результаті ми все частіше спостерігаємо на ринку праці зміну роботи через відсутність перспектив на колишньому місці.

Доплата за стаж роботи у компанії здатна частково вирішити цю проблему. Особливо якщо вона супроводжується зміною назви посади, наприклад «менеджер», «старший менеджер», «провідний менеджер» тощо. Якщо людина знає, що при успішній роботі вона раз на два-три роки отримає таке підвищення, то прагнення зміни місць знижується.

Що стосується бонусів, то вони служать дуже приємним, що надовго запам'ятовується "сигналом" роботодавця, що показує, наскільки він цінує своїх працівників. Як не дивно, бонусна система може і не призвести до суттєвого зростання витрат на персонал. У різних аудиторіях ми проводили наступний експеримент: пропонували учасникам на вибір два компенсаційні плани. Перший передбачав стабільну, трохи вищу за середню по ринку, щомісячну оплату праці. Другий містив таку ж стабільну оплату, але на 15 відсотків нижче за першу, зате один раз на рік співробітник отримував бонус у розмірі всієї «недоплаченої» порівняно з першим планом суми. Зрозуміло, що сумарна оплата праці протягом року обох випадках однакова. Лише у другому варіанті її частина виплачувалася не з розбивкою на місяці, а одноразово. Неважко підрахувати, що такий бонус становив суму майже вдвічі більшу за місячну зарплату. Як правило, понад половина учасників опитування віддають перевагу другому варіанту, пояснюючи його так: «Мені особисто важко накопичити гроші, а тут за мене це робить фірма». При цьому жінки зазвичай схиляються до другої моделі, а чоловіки – до першої.

Великі бонуси виступають двома мотивуючими факторами одночасно: «прив'язують» працівника до компанії, принаймні на рік і надовго надихають спогадами про отриману велику суму, витрачену на дорогу покупку або, наприклад, подорож

Безкоштовні обіди.

Безкоштовні обіди можуть стати чудовим способом підтримки лояльності співробітників та висловлення їм подяки за хорошу роботу, пише HR Magazine. Том Брокс (Tom Brocks), віце-президент з питань людських ресурсів одного з підрозділів нью-йоркської компанії Central Hudson Gas and Electric, знайшов чудовий спосіб висловити вдячність співробітникам. Йому навіть не довелося далеко ходити: один із ресторанів мережі Culinary Institute of America (CIA) опинився по сусідству, на тій же вулиці, що й офіс Брокса. «Наші співробітники отримують подарункові сертифікати CIA досить часто. Вони звикли до цього та сприймають безкоштовні обіди просто як подяку. Ми не вважаємо таку практику чимось надзвичайним, - пояснює Брокс. – Спочатку подарункові сертифікати розглядалися як нагорода за нові ідеї у рамках програми підвищення ефективності праці. Потім ми вирішили видавати їх як додаткову пільгу перед відпусткою та заохочення за різні досягнення протягом року». Багато роботодавців згодні з народною мудрістю, яка свідчить, що шлях до серця лежить через шлунок. Керівники використовують досягнення кулінарії не тільки для того, щоб подякувати персоналу, а й для зміцнення командного духу та лояльності співробітників.

Джіні Фітцджеральд (Ginny Fitzgerald) працює помічником керівника служби контролю компанії Yarde Metals, що займається продажем нержавіючої сталі та алюмінію. Вона розповідає про те, як керівництво її компанії використало запрошення на обід як інструмент заохочення співробітників.

1.4.2. Соціально-психологічні методи

Створення сприятливого психологічного клімату у колективі. Завдання не таке просте, як може здатися, і найчастіше для його вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів та фахівців з консалтингу. Якщо розміри колективу дозволяють, керівник повинен намагатися іноді розмовляти з підлеглими на неробочі теми.

Поділ успіху.

Поділ успіху компанії зі співробітниками – це щось більше. Чим вираз подяки чи навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що роблять свій внесок у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи.

Участь у інноваціях.

Участь в інноваціях - це вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.

Відрядження як нагорода. Для тих, хто часто їздить у службових справах, відрядження зовсім не нагорода. Але співробітник, який постійно сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.

Робоче місце.

Продуктивність та ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їхньої праці. Все має значення: робочий простір, обладнання, наявність або відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортності меблів.

Музика на роботі

Музика на роботі – це складне питання. Деяких музика відволікає, іншим навпаки допомагає краще працювати. Якщо ви дозволили своїм співробітникам слухати музику на роботі, поцікавтеся, чи з цим згодні. В іншому випадку ви повинні обговорити з любителями музики таку гучність, яка не турбуватиме сусідів.

Вечірка

Вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать чудовим засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати одне одного і трохи повеселитися.

Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана більшість спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою та допоможуть більше цінувати свою роботу.

Соціально-психологічні методи мотивації та стимулювання включають такі основні елементи.

По-перше, створення умов, за яких люди відчували б

професійну гордість за причетність до дорученої роботи, особисту

відповідальність за результати.

По-друге, присутність виклику, забезпечення можливості кожному своєму робочому місці показати свої здібності, краще впоратися із завданням, відчути власну значимість. Для цього завдання має містити відому частку ризику, але й шанс досягти успіху.

працівники можуть отримувати право підписувати документи, у яких вони брали участь.

По-четверте, висока оцінка, яка може бути особистою та публічною.

Суть особистої оцінки полягає в тому, що працівники, що особливо відзначилися,

згадувалися у спеціальних доповідях керівництву організації, представляються йому, персонально вітаються адміністрацією з нагоди свят та сімейних дат. У нашій країні така практика широкого поширення ще не набула.

Публічна оцінка передбачає можливість оголошення подяки,

нагородження цінними подарунками, почесними грамотами, нагрудними значками, занесення до Книги пошани та на Дошку пошани, присвоєння почесних звань, звань кращого за професією та ін.

По-п'яте, до соціально-психологічних методів відносяться вищі цілі, які надихають людей на ефективну, а часом і самовіддану працю. Задоволеність, що виникає за її досягненні, впливає поведінка у подібних ситуаціях у майбутньому.

По-шосте, морально стимулюють такі психологічні моменти, як

створення атмосфери взаємної поваги, довіри, турбота про особисті інтереси,

заохочення розумного ризику, терпимість до помилок та невдач та ін.

По-сьоме, надання всім рівних можливостей незалежно від посади, вкладу, особистих заслуг, ліквідації зон, заборонених для критики.

Однією з форм стимулювання, насправді, що об'єднує у собі розглянуті вище. Йдеться про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний стимул), і цікаву та змістовну роботу (організаційний стимул), а також відображає визнання заслуг та авторитету особи шляхом попадання у вищу статусну групу (моральний стимул).

Однак цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рангу, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку. У той самий час, коли вакансій мало, страх втратити роботу служить достатнім, хоч і ідеальним стимулом, які забезпечують бажану виробник. Потрібно мати на увазі, що перелічені організаційні та морально-психологічні фактори мотивують неоднаково залежно від часу перебування на посаді, але після

5 років жоден із них не забезпечує мотивацію належним чином, тому задоволеність роботою падає.

1.4.3. Організаційно-розпорядчі методи

Кар'єрний ріст.

Людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра – відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходи службових сходів, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, у свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу та створює можливість для відплати кожному за заслуги. Ця схема працює просто чудово.

Професійний ріст.

Всі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про два різні поняття, оскільки перший з факторів діє в рамках однієї конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи. Однак фактор професійного зростання може відмінно використовуватися в рамках великої компанії, де є можливість переходу з однієї сфери діяльності в іншу.

Гнучкий графік роботи.

В Останніми рокамипоширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити годинник пік, що дістала назву гнучкого графіка роботи.

Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу та відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Проте працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня.

Гнучкий графік роботи - дієвий засіб мотивації працівників, оскільки дає такі переваги:

1) Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність («сови» не повинні приходити до 8:00, а «жайворонки» можуть раніше розпочинати робочий день);

2) Надає співробітникам самим розподіляти робочий час.

Створення команди.

Одна з найпопулярніших сьогодні стратегій мотивації – створення команди. Робота в команді під керівництвом лідера – це правильний принцип. Під час створення команди переслідують такі цілі:

Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінений;

Визнати, що жодної мети не може бути досягнуто без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх становища в ієрархії;

Створити атмосферу поваги та довіри між членами команди;

Забезпечити ефективніший зв'язок між працівниками.

Команди - групи людей, об'єднаних спільною метою, що використовують для її досягнення здібності кожного члена команди та можливості об'єднаної групи.

1.5 Сутність оплати праці як фактора мотивації персоналу

Гроші – це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити працівників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідні мотивації ефективних дій, сягають ще часів зародження теорії людських відносин. Прибічники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прибічники теорії наукового управління стоять у тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть посилення мотивації.

Вибір раціональних форм та систем оплати праці персоналу має найважливіше соціально-економічне значення для кожного підприємства в умовах ринкових відносин. Форми та системи оплати праці працівників створюють на всіх рівнях господарювання матеріальну основу розвитку людського капіталу, раціонального використання робочої сили та ефективного управлінняперсоналом усіх категорій. Винагорода персоналу за працю чи компенсація працівникам витрачених зусиль грає дуже істотну роль залученні трудових ресурсів на підприємства, у мотивуванні, використанні та збереженні необхідних фахівців у створенні чи фірмі.

Неефективна чи несправедлива система винагороди може викликати в працівників незадоволеність як розмірами, і способами визначення та розподілу доходів, що зрештою може призвести до зниження продуктивності праці, якості продукції, порушення трудової дисципліни тощо. У вільних ринкових відносинах працівники, незадоволені системою оплати праці, що склалася, можуть просто вступити у відкритий конфлікт з керівництвом фірми, припинити роботу або організувати страйк, що останнім часом підтверджується реальною практикою вітчизняних підприємств.

Зв'язок винагороди працівників із фактичними результатами виробничої діяльності тих чи інших організацій здійснюється за допомогою використовуваних ними форм та систем заробітної плати. Вони визначають механізм залежності винагороди кожного працівника від результативності трудової діяльності. У будь-якій організації праця, витрачена конкретним виконавцем, може бути виражена кількістю відпрацьованого ним робочого часу або обсягом виробленої продукції, виконаних робіт або послуг. Залежно від цього, у яких економічних показниках вимірюються витрати чи результати праці, прийнято розрізняти погодинну і відрядну форми оплати праці персоналу. При погодинній оплаті величина винагороди працівника залежить від фактично відпрацьованого робочого часу, а при відрядній – від обсягу виконаних робіт та послуг

У сучасній практиці часто використовуються змішані системи заробітної плати – одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи (як правило, змінна), а інша – від індивідуальних особливостей(Постійна, посадовий оклад).

Бестарифна система оплати праці ставить заробіток робітника на повну залежність від кінцевих показників роботи всього трудового колективу. Тому застосовувати цю систему можна лише там, де ці результати можуть бути точно уточнені і є загальна зацікавленість та відповідальність за кінцеві результати праці. Працівникам надається певний кваліфікаційний рівень, але жодної відповідної тарифної ставки не встановлюється.

Комісійна система оплати праці застосовується для працівників, які працюють за угодами та договорами. І тут оплата встановлюється як фіксованої частки доходу, одержуваного підприємством від продукції (послуг), виробленої працівником.

Система оплати праці, що базується на плаваючих окладах, передбачає, що за результатами роботи цього місяця наступного місяця для фахівців утворюються нові посадові оклади.

Системи оплати праці малих підприємствах, предметом діяльності яких є надання послуг, консалтинг, інжиніринг, можливе застосування так званої ставки трудового вознаграждения.

Людям властиво порівнювати себе з іншими. Вони співвідносять розмір своєї платні з тим, що мають оточуючі. Відчуття, що у винагороді за виконану роботу має місце несправедливість, може серйозно погіршити мотивацію. Політика справедливої ​​винагороди має досить вагоме підґрунтя. В даний час одним із найсильніших стимулів у роботі стає усвідомлення того, що ваша праця, на відміну від зусиль колег, оцінена справедливо.

Необхідно розуміти, що заохочення співробітника – це надання йому можливості відчути своє значення.

Доплати за умови праці.

Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо покращити, повинні компенсуватися працівникам насамперед за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних та лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу у вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни запроваджуються переважно для багатоверстатників, наладчиків та ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються під час поєднання професій (функцій).

Надбавки.

Надбавки за продуктивність вище норми у формі відрядного приробітку можуть мати місце, якщо причиною перевиконання норм стала наявність у працівника здібностей до цієї роботи, що перевищують середній рівень. Надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності встановлюються: 1) авторам раціоналізаторських пропозицій щодо вдосконалення техніки та технології; 2) авторам пропозицій щодо вдосконалення організації праці, виробництва та управління; 3) робочим спеціалістам та керівникам, які безпосередньо брали участь у реалізації технічних та організаційних нововведень.

Крім зарплати, є інший засіб мотивації –

внутрішньофірмові пільги:

1) оплата фірмою медичних послуг; 2) страхування у разі тривалої втрати працездатності; 3) повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи та назад; 4) надання своїм працівникам безвідсоткових позичок або позичок з низьким рівнем відсотка; 5) надання права користування транспортом фірми; 6) відпустка; 7) членство у клубах;

8) консультування з юридичних, фінансових та інших проблем; 9) харчування під час роботи; 10) інші витрати.

1.6 Методологія та практика побудови систем

стимулювання та формування мотивації персоналу

Про методологію побудови систем стимулювання та формування мотивації персоналу написано чимало. На що хотілося б звернути увагу насамперед? Насамперед те що, що російські керівники намагаються вибудовувати власні моделі оцінки, стимулювання і мотивації, з конкретних умов діяльності. Наведемо приклад.

У групі компаній "Російська корона" низовий персонал процедуру атестації проходить щомісяця. Організація, чия робота побудована на залученні та обслуговуванні клієнтів, продажу послуг, просто не може собі дозволити оцінювати такий персонал раз на півроку або на рік, інакше буде втрачено контроль над їхньою роботою.

Найбільш загальними критеріями оцінки нижчого персоналу є такі показники трудового поведінки працівника:

Виконання взятих зобов'язань,

Якість роботи,

Самостійність у роботі,

Компетентність,

Надійність,

Ставлення до праці,

Ставлення до професії,

Дисциплінованість,

Прагнення підвищення кваліфікації,

Взаємини з колегами,

Взаємини із клієнтами.

Відповідно до чинного законодавства, державний службовець не може піддаватися атестації частіше одного разу на 2 роки і рідше одного разу на 4 роки. Зайве в цьому випадку говорити про виховну та мотиваційну функції атестації. Вони зведені до нуля термінами та формою її проведення. Втім, на державній службі атестація все ж таки відіграє певну роль, але це вже тема для іншого дослідження.

Але найцікавіше полягає в тому, що якщо атестація не є обов'язковою відповідно до федерального закону або іншого нормативного правового акту, але її проведення передбачено локальним нормативним актом організації, то вона повинна проводитися за загальними правилами, які були встановлені ще актами колишнього СРСР (наприклад , Положенням про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших фахівців підприємств та організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту та зв'язку, затвердженого постановою ДКНТ СРСР та Держкомпраці СРСР від 5 жовтня 1973 р. № 470/267). І це означає, як і комерційні організації, нормативно закріплюючи у собі процедуру атестації, мають дбати про її відповідності “принципам розвиненого соціалізму”. Думаю, що і тут подальші коментарі будуть недоречними. Вочевидь, що система державної служби потребує серйозного вдосконалення, зокрема і з погляду формування нової моделі оцінки державних службовців.

У компанії “Російська корона” атестуються страхові агенти всіх категорій (крім головних спеціалістів), менеджери із залученням клієнтів обслуговування і менеджери з обслуговування клієнтів. Цю категорію працівників оцінюють один раз на місяць. Для організації, чия робота побудована на залученні та обслуговуванні клієнтів, продаж послуг така циклічність оцінки є, ймовірно, оптимальною.

На атестаційну комісію запрошується група працівників одного напряму діяльності на чолі із своїм безпосереднім керівником. І велике журі на основі даних оцінює в присутності всієї цієї групи результати кожного її співробітника. Намагаються, щоб кожен топ-менеджер побував хоча б на одній атестації на місяць, як “почесний голова”, особливо якщо знають, що напрямок, що курується ним, спіткала у звітному місяці невдача. А в основному до комісії входять керівники від начальника відділу і вище, а також старші працівники компанії; просто співробітники, які користуються повагою, співробітники-стажери, які перебувають у кадровому резерві; секретар комісії - співробітник відділу персоналу, що курирує напрямок, що атестується. Комісія який постійно діє, її члени змінюються щокварталу, т.к. комісія працює 1 раз на тиждень практично цілий робочий день. Число членів комісії – 3-5 осіб. Число співробітників напряму не перевищує 20 осіб; на місяць піддаються атестації трохи більше 200 людина - це максимальне число низового персоналу зазначеної категорії.

Відбувається детальна оцінка слабких та сильних сторін, ступеня реалізації потенціалу кожного працівника, конкретних результатів його діяльності. Виявляються найкращий співробітник напряму, який одразу негайно преміюється, і найгірший співробітник, який має весь наступний місяць працювати під наглядом персонального куратора (він і представить до наступної атестації свої пропозиції щодо подальшого використання цього працівника).

Атестаційна комісія також виділяє групи співробітників, які працюють стабільно з результатами, працюють стабільно стійко та працюють зі змінним успіхом. До працюючих “стабільно з результатами” ставляться як співробітники, перевиконують план, а й ті, хто творчо підходить до його реалізації. Залежно від приналежності до однієї з груп, працівник отримує щомісяця ранжований дохід та користується відповідними привілеями.

Результати оцінки праці та побажання атестаційної комісії до кожного співробітника публікуються за внутрішніми комунікаціями та доступні будь-якому працівнику організації. Отже, атестація у разі виступає як як із елементів оцінки діяльності персоналу, а й як із елементів мотивації і стимулювання праці. У такому варіанті вона не має формального характеру. На початку процедури кожен працівник зазначеної категорії персоналу звітує за виконання місячного плану роботи, його звіт доповнюється коментарями лінійного керівника. Атестується дається можливість не тільки почути безапеляційний вирок журі, але й дізнатися про професійну оцінку своєї роботи авторитетними людьми організації, що входять до атестаційної комісії, самому взяти участь у власній оцінці, апелювати до вищого керівництва організації за незгоди з підсумковими висновками.

Присутність на атестації колег та доступність інформації про результати атестації виступають як сильні чинники мотивації до результативної праці. Природно, що за такої відкритості мають бути дотримані принципи об'єктивності та коректності. Не можуть однаково суворо засуджуватися, наприклад, співробітник, який не виконав план через брак досвіду, і працівник, який використовував робочий час у особистих інтересах. Виявлення найгіршого співробітника не має стати самоціллю цього процесу. Але якщо він таки є, то треба йому допомагати. І тут неабияку роль відіграє персональний куратор, який весь наступний місяць не тільки контролює роботу цього співробітника, але й допомагає побудувати її оптимальним чином для виконання індивідуального плану. Персональний куратор за додаткове навантаження отримує індивідуальну надбавку щомісячного доходу. Ця надбавка має нижню і верхню межі та визначається за результатами місячної роботи курованого співробітника.

Оцінка персоналу має бути публічною.

Оскільки в цьому випадку виграють не лише сумлінні працівники, а й увесь колектив організації, якому стають помітні успіхи та недоліки в роботі, динаміка розвитку організації, неформальний підхід до справи, зацікавленість керівників усіх рівнів. І громадське визначення місячного винагороди показує співробітникам зацікавленість керівництва організації у дотриманні принципу “кожному - з праці”, виключає настільки поширені у структурах пересуди щодо “улюбленців” і “обделенных”.

на підприємстві

2.1 Коротка характеристика підприємства

Група компаній «Какаду» створена у 2003 р. і є підприємством сфери громадського харчування, має розгалужену мережу кафе. Підприємство працює у форматі фастфуд, піцерія.

Основне завдання Групи компаній Какаду - це забезпечення жителів продуктами швидкого харчування.

Необхідною умовою для успішної роботи в ринкових умовах стало освоєння сучасних маркетингових технологій, проведення структурних та організаційно-кадрових заходів.

Наведені результати у частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуто комплексом жорстких заходів до керівників, спеціалістів та персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, злагоджений колектив, здатний вирішити завдання, що стоять перед ним.

Керівництво підприємства приділяє увагу як якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та моральному вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються у питанні чистоти та порядку загалом для підприємства, його окремих підрозділах.

Щомісяця технологом підприємства проводиться "День якості", на якому оперативно вирішуються питання покращення якості продукції та праці, де присутні та беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поруч із приділяють особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром підвищення якості продукції і на зниження її ціни, підготовці кадрів, які мають сучасними методами управління.

2.2.Оцінка системи мотивації та стимулювання персоналу

на підприємстві

На підприємстві працює понад 150 осіб. Ефективне використання потенціалу працівників включає:

планування та вдосконалення роботи з персоналом;

підтримку та розвиток здібностей та кваліфікації працівників.

Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:

проведення активної кадрової політики

забезпечення умов для ініціативної та творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей та професійних навичок

розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних та соціальних стимулів у питаннях організацією громадського харчування, соціальний захист окремих категорій працюючих.

Для організації цієї роботи на підприємстві є посада заступника директора з кадрів. Останнім часом на підприємстві повністю сформовано кістяк управлінців, які мають багатий професійний та практичний досвід. На нарадах та планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, і групам.

Система заохочення працівників підприємства включає моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на “омолодження” колективу та особливо кадрового складу керівників та спеціалістів.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, із резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах та стажування на відповідних посадах. Питома вагамолодих працівників на робочих посадах становить понад 80%.

Розроблено на підприємстві систему оплати праці, яка не обмежена мінімальними та максимальними розмірами та залежить від результатів роботи колективу в цілому та кожного працівника зокрема. Для окремих працівників та груп працівників встановлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається у повній відповідності до їх трудових вкладів у кінцеві результати праці колективу, у тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається. Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.

Задля підтримки рівня кваліфікації працівників, диктованого виробничої необхідністю, проводиться атестація кадрів, перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, отримання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних та відповідальних робіт, що тарифікуються за вищими розрядами цієї спеціальності, організовуються:

* виробничо-технічні курси;

* курси цільового призначення;

* навчання робітників другим та суміжним професіям;

* економічне навчання.

Одноразова допомога виплачується:

* Жінкам при народженні дитини;

* у разі смерті внаслідок нещасного випадку на виробництві;

* малозабезпеченим та багатодітним сім'ям та д.р.

Задоволеність персоналу підвищується за рахунок створення здорової робочої атмосфери у колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі у управлінні змінами у діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може бути мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві” практична відсутність виробничих скарг дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей та послуг, що надаються організацією своїм співробітникам. Реалізується програма з адаптації нових співробітників колективу, згуртуванню.

Таким чином, здійснюючи продуману стратегію у питаннях управління персоналом, компанія успішно працює та досягає хороших результатів продуктивності праці.

2.3.Висновки та пропозиції щодо формування системи стимулювання та

мотивації персоналу підприємства

Підсумовуючи нашим міркуванням та практичному аналізу системи стимулювання та мотивації персоналу підприємства, можна зробити такі концептуальні висновки.

1.Стимули є інструментами, що викликають дію певних мотивів. Як стимули виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань та можливостей, все те, що може бути запропоноване людині як компенсацію за її дії, або те, що він хотів би придбати в результаті певних дій.

2.Реакція різні стимули неоднакова в різних людей. Звідси стимули немає абсолютного значення, якщо люди здатні реагувати ними. Так, в умовах сильної інфляції заробітна плата, гроші багато в чому втрачають роль стимулів і обмежено використовуються в рамках управління людьми.

3.Використання різноманітних стимулів для мотивування людей і надає процес стимулювання, який має різні форми. Однією з найпоширеніших є матеріальне стимулювання. Роль останнього в обстановці ринку є особливо значною. Тут важливо правильно оцінювати ситуацію, у межах якої матеріальне стимулювання реалізується, намагатися не перебільшувати його можливості, враховуючи, що людина характерна дуже складною системою потреб, інтересів, пріоритетів та цілей.

4.Стимулювання у принципі відрізняється від мотивування. Різниця у тому, що стимулювання виступає засобом, з допомогою якого можна здійснювати мотивування. Чим вище рівень розвитку людських відносин в організації, тим рідше як інструмент управління людьми використовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей зумовлюють становище, коли члени організації виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи або навіть не отримуючи жодного стимулюючого впливу.

5. Мотивація надає великий вплив виконання людиною своєї роботи, своїх виробничих обов'язків. Разом про те між мотивацією і кінцевим результатом праці немає прямої залежності. Іноді людина, спрямований на якісне виконання дорученої йому роботи, має результати гірші, ніж людина менш або навіть слабко мотивована. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці зумовлено тим, що на останні впливає багато інших факторів, зокрема, кваліфікація та здібності працівника, правильне розуміння ним завдання, що виконується, вплив на процес роботи з боку оточення тощо.

6.Розрив між мотивацією і кінцевими результатами праці - серйозна управлінська проблема: як оцінювати результати роботи кожного працівника і як його заохочувати? Якщо винагороджувати тільки за результатами праці, то можна демотивувати працівника, який отримав низький результат, але намагався і загальмував великі зусилля. Якщо ж стимулювати працівника у прямій залежності від мотивації, без урахування реальних результатів його праці, то реальне зниження результатів роботи менш мотивованих, але продуктивних працівників. Як правило, вирішення подібної проблеми має ситуаційний характер. Менеджер повинен усвідомлювати, що у керованому ним колективі дана проблема може мати місце і її рішення аж ніяк не є очевидним.

Незважаючи на цілому позитивний досвід побудови системи мотивації та стимулювання праці на підприємстві, слід зазначити, що тут практично відсутні дослідження мотиваційної структури співробітників. На мій погляд, у сучасних умовах ігнорування моніторингу мотиваторів праці є неприпустимим, оскільки рано чи пізно існуюча система може дати збій. У зв'язку з цим ми вважаємо за доцільне запропонувати кадровій службі компанії таку форму виявлення структури мотиваційної діяльності працівників як Анкета (Додаток).Аналіз результатів, отриманих у ході опитування дозволить скоригувати систему стимулювання та мотивації на підприємстві, зробити її більш життєздатною та адекватною мотиваційним очікуванням персоналу.

Крім того, хотілося б звернути увагу на те, що побудова ефективної системи стимулювання персоналу має будуватися на певних принципах. Перерахуємо ці принципи:

комплексність;

системність;

регламентація;

спеціалізація;

стабільність;

цілеспрямовану творчість.

Зупинимося на сутності цих принципів.

Перший принцип – комплексність. Комплексність передбачає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням усіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних та соціологічних.

Організаційні чинники - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей та завдань. Як було зазначено, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.

З організаційними чинниками тісно взаємодіють правові чинники, які є мети забезпечення відповідності правий і обов'язків працівника у процесі праці з урахуванням покладених нею функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.

Технічні фактори передбачають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Як і організаційні, ці аспекти є основними у роботі підприємства.

Матеріальні чинники визначають конкретні форми матеріального стимулювання: зарплатню, премії, надбавки тощо. та їх розмір.

Соціальні чинники передбачають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різноманітних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників у управлінні колективом.

Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морального клімату в колективі, правильний підбір та розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.

Фізіологічні чинники включають комплекс заходів, вкладених у збереження здоров'я та підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічних, ергономічних та естетичних вимог, які містять у собі норми щодо оснащення робочих місць та встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори відіграють не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.

Всі ці фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.

Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не стосовно одного чи кількох співробітників, а стосовно всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект лише на рівні всього підприємства.

Другий принцип – системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням усіх її факторів, то принцип системності передбачає виявлення та усунення протиріч між факторами, їх ув'язування між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів та здатна ефективно працювати на благо організації.

Прикладом системності може бути система матеріального та морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки вкладу працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшою винагородою.

Третій принцип – регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку як інструкцій, правил, нормативів і контролю над виконанням. У цьому важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій та контролю над їх виконанням, від тих сфер, у яких працівник може бути вільний у діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого співробітника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить до його обов'язків та яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені критерії, за якими оцінюватиметься кінцева робота співробітника. Така регламентація, проте, має виключати творчий підхід, який у своє чергу також має бути врахований у наступному винагороді працівника.

Регламентація змісту виконуваної роботи працівників підприємства має вирішувати такі завдання:

1) визначення робіт та операцій, які мають бути покладені на працівників;

2) забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;

3) розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;

4) встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікації та рівня освіти.

Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи. З погляду стимулювання виконуваної роботи дуже значної ролі грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає: визначення низки показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника окремо, які враховували б внесок підрозділів та окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства; визначення кількісної оцінки щодо кожного з показників; створення загальної системи оцінки вкладу працівника на досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.

Отже, можна сказати, що регламентація у питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання для підприємства.

Четвертий принцип – спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства та окремими працівниками певних функцій та робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростання ефективності та поліпшення якості роботи.

П'ятий принцип – стабільність. Стабільність передбачає наявність колективу, що склався, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються у роботі підприємства, повинні відбуватися без порушення нормального виконання функцій того чи іншого підрозділу підприємства чи працівника. Тільки тоді не буде зниження ефективності та якості виконуваної роботи.

Шостий принцип – цілеспрямована творчість. Тут слід зазначити у тому, що система стимулювання для підприємства має сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести створення нових, досконаліших виробів, технологій виробництва та конструкцій застосовуваної техніки чи видів матеріалів, і пошук нових, ефективніших рішень у сфері організації виробництва та управління.

На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу та кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального та морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозиція, висунута ним, принесе йому додаткові матеріальні та моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простою і складною працею між працівниками різних кваліфікацій.

При створенні системи стимулювання для підприємства необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівнику певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвіду та професійних знань, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника у залежність від його особистих показників у роботі та від результатів роботи підприємства в цілому .

Справедлива оплата керівників, фахівців та службовців також має бути заснована на тих самих принципах, але із застосуванням специфічних для цих категорій працівників показників, що враховують складність розв'язуваних завдань, рівень відповідальності, кількість підлеглих та ін.

Саме із застосуванням гнучких систем оплати праці, з використанням обґрунтованої оцінки робочого місця та посадових обов'язків та подальшою участю працівників у прибутках та колективних преміях за зниження частки витрат на оплату праці в собівартості продукції може бути подолано негативне ставлення персоналу організації до існуючої системи оплати їх праці та розмір цієї оплати.

Висновок

Теоретичний та практичний аналіз проблеми стимулювання персоналу на підприємствах показав, що непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів, низька продуктивність праці, підвищена конфліктність у колективі тощо. Керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати в усі деталі будь-якої справи, яку виконують підлеглі, які, у свою чергу, не виявляють жодної ініціативи. Ефективність організації падає загалом.

У першому розділі нашої роботи було розглянуто різні підходи до визначення таких найважливіших понять як «мотив», «стимул», «потреба». Виділено основні моменти кожного з понять.

У цій роботі ми виділили такі найважливіші стимули та мотивуючі критерії у професійній діяльності:

Будь-які стимулюючі дії мають бути ретельно опрацьованими, причому, насамперед тими, хто потребує дій від інших;

Людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхні дії були для когось важливі;

Кожен своєму робочому місці покликаний показати те, що він здатний;

Будь-яка людина прагне висловити себе у праці, пізнати себе у його результатах, отримувати реальні докази те, що він здатний робити корисне, що має пов'язані з ім'ям свого творця;

Важливо цікавитися ставленням людей до потенційних покращень умов їхньої роботи;

Кожному працівнику слід надати можливість оцінити свою значущість у колективі;

У досягненні мети, яку працівник сам собі визначив або у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

Гарні працівники мають повне право на матеріальне та моральне визнання;

Співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

Будь-які серйозні рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися за їх безпосередньої участі, з опорою на їх знання та досвід, з урахуванням їхньої позиції;

Самоконтроль: має супроводжувати будь-які дії працівника;

Співробітникам має бути надана можливість постійно набувати в процесі роботи нових знань та вмінь;

Завжди слід заохочувати ініціативу, а чи не прагнути вичавлювати із співробітників усе, що вони здатні;

Співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати та якість їх професійної діяльності;

Кожен працівник по можливості має бути сам собі шефом.

Грамотно спроектована робота має створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску у продукцію, що випускається. Людина - істота соціальне, отже, почуття причетності здатне викликати у ньому глибоке психологічне задоволення, так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

Аналіз також показав, що кожне підприємство має самостійно розробляти систему стимулювання та мотивації персоналу, яка б відповідала саме її цілям та завданням. Незважаючи на велику кількість різних теорій, сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

У цьому роботі проаналізовано досвід організації системи стимулювання і мотивації персоналу групи компаній «Какаду». Підприємство успішно розвивається, роблячи ставку на ефективне керування персоналом. Мотивація праці здійснюється по всьому спектру потреб працівників.

Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати та в умовах перехідної економіки.

Разом з тим слід мати на увазі, що в будь-якому випадку ефективна система стимулювання персоналу підприємства повинна відповідати таким принципам, як:

комплексність;

системність;

регламентація;

спеціалізація;

стабільність;

цілеспрямовану творчість.

Дотримуючись цих принципів керівництво практично будь-якого підприємства може сформувати ефективну систему стимулювання праці своїх співробітників.

Список використаної литературы:

1. Нормативні правові акти та нормативні документи

Трудовий кодекс Російської Федерації. – М.: ТОВ «ВІТРЕМ», 2002. – 192 с.

Великий економічний словник/Под ред. О.М. Азрілян. - М: Інститут нової економіки, 1997. - С.344

Великий комерційний словник/під ред. Т.Ф.Рябовий. - М: Війна і мир, 1996.

Словник сучасної російської мови. Т. 6 Л-М, Москва-Ленінград: Вид-во АН СРСР, 1957. - С. 1295

Словник-довідник менеджера. - М: ІНФРА-М, 1996. - С.270

Соціальне управління: Словник / За ред. П.І. Добренькова, І.М. Слєпєнкова. - М: Изд-во МДУ, 1994.

Указ Президента Російської Федерації "Про затвердження Положення про проведення атестації федерального державного службовця" від 9 березня 1996 № 353

2. Монографії, збірники, підручники та навчальні посібники

Ашіров Д.А. Управління персоналом: навчань, посібник. - М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 432 с.

Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник для студ. середовищ. проф. навч. закладів/Т.Ю. Базарів. – 4-те вид., М.: Видавничий центр «Академія», 2006. – 224 с.

Барков С. А. Управління персоналом. - М.: Юрист, 2001, - 451 с.

Біляцький Н. П., Велесько С. Є., Пітер Ройш. Управління персоналом. - Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектива, 2002. - 352 с,

Біляцький Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техніка роботи менеджера. - Мн.: Книжковий будинок, 2002. - 255 с.

Бірюк О.М. Як мотивувати персонал до результативної постійної роботи // Бізнес без проблем - Персонал.-2002. - №5.

Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу (посібник з кадрової роботи). – М.: «Юрист», 2004. – 230 с.

Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляєв В.Т. Коротка економічна енциклопедія. - Спб.: ТОВ ТК "Петрополіс", 1998. - С.197

Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-тє вид. – М.: Гардаріки, 2003. – 528 с.

Волков І. П. Керівнику про людський фактор. – СПб: «Пітер», 2002. – 211 с.

Ворожейник І. Є. Управління соціальним розвитком організації. - М: ЮНІТІ, 2001. - 472 с.

Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. І. Управління персоналом та ефективність підприємств. – М.: Фінанси та статистика, 2004. – 213 с.

Грачов М. В. Суперкадри. Управління персоналом у міжнародній корпорації. – М.: Справа, 2003. – 218 с.

Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-те вид., перероб. та дод. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2005. – 511 с.

Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Піхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів та факультетів. – М.: «Видавництво ПРІОР», 2003. – 415 с.

Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-те вид. іспр. – Н.Новгород: НІМБ, 2003. – 720 с.

Жаріков Є. С. Психологія управління. – М.: Проспект, 2002. – 298 с.

Зайцева О. А., Радугін А. А., Радугін К. А., Рогачова Н. І. Основи менеджменту: Вчений посібник для вузів/Наук. Редактор А. А. Радугін. – М.: центр, 2005. – 432 с.

Золотарьов В.Г. Енциклопедичний словник з економіки. - Мінськ: Пламя, 1997. - 242 с.

Іванов В. Н., Пойрушев В. І., Гладишев А. Г. Основи соціального управління. - М.: Юрист, 2001. - 317 с.

Іванцевіч Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурсиуправління. – М.: Гардарике, 2004. – 318 с.

Кабушкін Н. І. Основи менеджменту: Навч. посібник / Н. І. Кабушкін - 4-те вид. – Мн.: Нове видання, 2001. – 336 с.

Кібанов А. Я., Захаров Д. К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. – М.: Справа, 2004. – 412 с.

Кібанов А. Я. Основи управління персоналом: Підручник. – М.: ІНФРА-М, 2005. – 304 с.

Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом: Підручник. – М.: Фінанси та статистика, 2005. – 320 с.

Кноррінг А. І. Теорія, практика та мистецтво управління. – М.: Справа, 2004. – 199 с.

Кондарков Н. П. Еккаунтинг А. Н., Посібник для менеджерів. – М.: ЗАТ Бізнес – школа «Інтел-синтез», 2002. – 296 с.

Кочеткова А. І. Психологічні засади управління персоналом. – М.: Зерцало, 2004. – 303 с.

Кравченко А. І. Трудові організації: структура організації поведінки. - М.: Юрист, 2001. - 114 с.

Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навч. посібник для вузів. - 2-ге вид., перероб. та дод. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Кричевський Р.А. Якщо ви є керівником. - М: Проспект, 2001. - 301 c.

Ліфінець А. С. Основи управління персоналом. – Іваново.: Будинок книги, 2006. – 256 с.

Магура М. І. Пошук та відбір персоналу. – М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. – 368 с.

Магура М. І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. – М.: ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2001. – 376 с.

Майбурд Е. М. Введення в історію економічної думки. Від пророків до професорів. М.: ЮНІТІ, 2006. – 411 с.

Макаров С.Ф. Менеджер за роботою - М.: Юрист, 2003. - 291 с.

Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Інфра-М», Москва-Новосибірськ, 2006 - 432с.

Менеджмент: Підручник для вузів/М. М. Максимцов, А. В. Ігнатьєва, М. А. Комаров та ін; За ред. М. М. Максимцова, А. В. Ігнатьєвої. – М.: Банки та біржі, Юніті, 2001. – 343 с.

Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник/За ред. А.Г. Поршньова, А.П. Разу, А.В. Тихомирової. - М: ІД ФБК-ПРЕС, 2003. - 528 с.

Мерсер Д. Управління в найуспішнішій корпорації світу. - М: Вища школа. 2002. – 501 с.

Мерсер Д. ІБМ: Управління в найуспішнішій корпорації світу.: Пер. з англ. - М: Прогрес, 2002. - 512 с.

Мескон Н., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. – М.: Справа, 2002. – 800 с.

Мордовін С.К. Управління персоналом: Сучасна російська практика. 2-ге вид. – Спб.: Пітер, 2005. – 304 с.

42. Не повторювати помилок: (Практичні поради керівнику).// Упоряд. І. В. Ліпсіц. – М.: Економіка, 2006. – 312 с.

Негашев Є. У. Аналіз підприємства у умовах ринку.: Навч. посібник. - М: Вища. Шк, 2007. – 343 с.

Оучі У. Г. Методи організації виробництва: японської та американський підходи. – М.: Економіка, 2005. – 311 с.

Персональний менеджмент: Підручник/С.Д. Резник та ін; - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 2005. - 622 с.

Пронніков У. А., Ладанов І. Д. «Управління персоналом у Японії».- М.: Економіка, 2003.

Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації. - М: ЮНІТІ, 2002. - 205 с.

Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. сучасний економічний словник. - М: ІНФРА-М, 1996. - 413с.

Співак В. А. Організаційні поведінки та управління персоналом. – Санкт – Петербург, 2001.

Травін В. В. Основи кадрового менеджменту. – М.: Вища школа, 2005. – 362 с.

Травін В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персоналу підприємства. 2-ге вид. - М: Фінпрес, 2005. - 203 с.

Герчиков Д. В. Місія організації та особливості політики управління персоналом / / Управління персоналом, 2004. - № 12. - 6 - 8 с.

Маусов Н. Менеджмент персоналу – ключова ланка внутрішньофірмового управління // Проблеми теорії та практики управління, 2006. - № 5. - 8 - 12 с.

Хекхаузен Х. Мотивація та діяльність. М., 1986.

Додаток.

Анкета

Просимо Вас відповісти на низку питань, що стосуються Вашої роботи. Зіставлення Ваших відповідей з думками інших співробітників дозволить зробити правильні висновки щодо організації Вашої праці та її оплати. Але це, звичайно, залежить від щирості, точності та повноти Ваших відповідей. Ми просимо мати на увазі, що думка кожної окремої людини не буде оголошена.

Ваші можливі відповіді здебільшого надруковані в анкеті. Потрібно виділити ті пункти, які висловлюють Вашу думку. Якщо відповідь не надрукована або якщо жодна з надрукованих відповідей Вас не влаштовує, напишіть відповідь самі. Перш ніж відповідати питанням, уважно прочитайте всі варіанти можливих відповідей.

Визначте, будь ласка, якою мірою Вас задовольняють різні сторони Вашої роботи (відповідний квадрат закресліть хрестом).

Наскільки Ви задоволені:

Задоволений Швидше задоволений, ніж незадоволений Важко відповісти Швидше задоволений, ніж задоволений Не задоволений

1. Розмір заробітку

2. Режим роботи

3. Різноманітність роботи

4. Самостійність у роботі

5. Відповідність роботи особистим здібностям

6. Можливість посадового просування

7. Санітарно-гігієнічні умови

8. Відносини з колегами

9. Відносини з безпосереднім керівником

10. Рівень технічної оснащеності

2. Наступне питання побудовано за допомогою лінійної шкали. Позначте, будь ласка, на шкалі, якою мірою Ви задоволені своєю працею (у відсотках). Для цього необхідно обвести відповідну цифру кухлем.

Роботою зовсім незадоволений

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Роботою повністю задоволено

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Які Ваші плани на найближчі 1-2 роки (відповідь наголосити)?

продовжувати працювати на колишній посаді;

перейти на наступну посаду;

перейти працювати до іншого структурного підрозділу;

перейти працювати до іншої організації без зміни спеціальності;

перейти працювати до іншої організації зі зміною спеціальності;

що ще (напишіть).

4. Наскільки і як діють на Вашу трудову активність такі фактори (закресліть необхідний квадрат)?

Абсолютно не діє чи діє незначно діє суттєво діє дуже істотно

\ 1. Матеріальне стимулювання

2. Моральне стимулювання

З. Заходи адміністративного впливу

4. Трудовий настрій колективу

5. Економічні нововведення у компанії

6. Загальна соціально-економічна ситуація у країні

7.Боязнь втратити роботу

8.Елементи змагальності

5. Чи вважаєте Ви, що економічні нововведення сприяють підвищенню ефективності роботи підрозділу (підкресліть)?

Так Ні Важко відповісти.

6. Чи змушує Вас соціально-економічна ситуація, що склалася в країні, шукати додаткові джерела доходу (підкресліть)?

Так Ні Важко відповісти

7. Виберіть, будь ласка, з наведених нижче характеристик роботи 5 найважливіших для Вас. Навпроти найважливішої для Вас характеристики поставте цифру 1 менш важливою 2, потім 3, 4, 5.

Характеристика роботи:

1. Забезпеченість оргтехнікою

2. Можливість професійного зростання

3. Можливість посадового просування

4. Різноманітність роботи

5. Складність роботи

6. Висока заробітна плата

7. Самостійність у виконанні робіт

8. Престиж професії

9. Сприятливі умови праці

10. Низька напруженість праці

11. Сприятливий психологічний клімат

12. Можливість спілкування у процесі роботи

13. Участь в управлінні компанією

Вкрай низький рівень трудової активності та самовіддачі

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Високий рівень трудової активності та самовіддачі

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Напишіть, будь ласка, що могло б сприяти підвищенню Вашої трудової активності.

10. Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з перспективою втратити роботу (підкресліть)?

Так Ні Важко відповісти .

11. Ваша посада.

12. Стать (підкресліть): чоловіча жіноча

13. Вік (підкресліть):

до 20 років

20 – 30 років;

31 – 40 років;

41 -50 років;

14. Освіта (підкресліть):

Середнє спеціальне;

Незакінчена вища;

Вища.

15. Стаж роботи:

загальний ___________________________________________________________

за спеціальністю _________________________________________________

16. Ваша середньомісячна заробітна плата (за останні 2 місяці) ________

17. Розмір премії, надбавок, отриманих Вами:

в минулому році______________________________________

у поточному році ______________________________________

Ми дякуємо Вам за допомогу у нашій роботі.

Вступ 3

Глава 1. Мотивація та стимулювання персоналу в організації:

основи побудови системи стимулювання…………………………………….7

1.1. Поняття потреби, мотиву і стимула…………………………………….7

1.2. Основні теорії мотивації……………………………………………….. 16

1.3 Сутність стимулювання праці……………………………………………22

1.4 Методи мотивації та стимулювання………………………………………25

1.4.1 Економічні методи…………………………………………………25

1.4.2 Соціально-психологічні методи………………………………….30

1.4.3 Організаційно-розпорядчі методи…………………………34

1.5 Сутність оплати праці, як чинника мотивації персонала………….…….35

1.6 Методологія та практика побудови систем стимулювання та формування мотивації персоналу……………………………………………..39

Глава 2. Аналіз системи мотивації та стимулювання персоналу

для підприємства…………………………………………………………………….43

2.1 Коротка характеристика підприємства …………………………………….43

2.2. Оцінка системи мотивації та стимулювання персоналу

для підприємства…………………………………………………………………44

2.3.Висновки та пропозиції щодо формування системи стимулювання та

мотивації персоналу предприятия…………………………………………….47

Заключение………………………………………………………………………...55

Сучасні роботи персоналута машин. Для менеджера середнього рівня..., 2006. Степов В. В. Одинцов В. А., Сергєєв С. С. Оптимізація методів стимулювання персоналуна основі оцінки особливостей трудової...

Сучасні методи стимулюванняпродажів

Реферат >> Маркетинг

Цінам, або іншим способом. Об'єкт стимулювання - персоналторгового підприємства Навчання: є... робота на тему « Сучасні методи стимулюванняпродажів», я докладно вивчила методипо стимулюванняпродажів, збуту; вивчила...

Методи стимулювання персоналу (2)

Реферат >> Менеджмент

Класифікація методів стимулюванняє класичною. В сучасномуменеджменті використовувані форми та методипідвищення трудової активності персоналу, які...

Російський Державний Торгово-Економічний Університет

Реферат з Загального та митного менеджменту

Сучасні методи мотивації персоналу.

Виконала: Хохлова Ксенія

Факультет: МЕІТ

Спеціальність: «Митна справа»

Група: 27

Прийняла: Староверова К.О.

ВСТУП 3

1. Система мотивації персоналу. 6

2. Стимулювання персоналу. 11

3. Модель сучасної системиматеріальної мотивації 14

4. Порядок розробки та впровадження системи матеріального та нематеріального стимулювання. 20

ВИСНОВОК 25

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 28

ВСТУП

Дослідження мотивації праці останніх років показали, що вона як система зазнала негативних структурних змін. Це означає, що вищі потреби відступили далеко другий план, а поведінкою більшості працівників управляють нижчі потреби (по ієрархії Маслоу) 1 , що як наслідком, і причиною формування специфічного менталітету сучасного російського працівника. Крім того, мотивація зазнала і типологічних змін – загалом, вона звелася до мотивації вибору та збереження місця роботи, а не до мотивації високої активності та віддачі праці за достатньої її оплати.

Аналіз значення довкілля для мотивації показав повну неефективність традиційних систем стимулювання праці. Це з тим, що старі системи стимулювання зруйновані, а нові ще формуються. Такі висновки дають підстави говорити про кризу мотивації на сучасному етапі та необхідність створення нового підходу до розвитку та задоволення у працівників вищих потреб 2 .

Складність пошуку нових шляхів мотивування полягає, по-перше, у зростаючій диференціації суспільства, у різкому поділі на багатих і бідних, наслідком чого є велика відмінність у потребах. По-друге, зростання зубожіння нижчих соціальних верств веде до зниження рівня потреб до суто фізіологічних, що часто призводить до бездуховності та бажання жити одним днем.

Крім цього, існуюче в даний час різноманіття форм власності накладає свій відбиток на вибір інструментів і способів мотивування кожної окремо взятої організації.

Мотивація має прямий стосунок до результатів роботи. І зараз вона грає більш важливу роль у житті кожного менеджера, ніж будь-коли раніше. Часи, коли керівники просто говорили своїм підлеглим, що робити, вже давно минули. Наразі співробітники більш вимогливо ставляться до своїх роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь у її житті, хочуть, щоби з ними радилися.

Крім того, щоб отримувати задоволення від роботи і, звичайно, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, роблять її добре. Якщо працівники мало мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону та вирішення особистих проблем, що затримуються на перервах. У цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через нестачу зацікавленості та уваги знижується якість виконання роботи, уповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.

Загалом, розглядаючи ці симптоми, можна дійти невтішного висновку, що результати роботи у всіх своїх аспектах тісно пов'язані з мотивацією. Працівники з достатньою мотивацією – це люди продуктивні, котрі хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання виконувались, а результати роботи послідовно покращувалися.

Створювати умови для мотивації – значить «робити так, щоб люди щоразу із задоволенням виконували свою роботу», щоб факторів, які викликають негативні почуття, було менше, а факторів, що породжують позитивні, – більше. Очевидно, що мотивація вимагає від керівника чесності та щирості. Дуже важко розраховувати на ефективну мотивацію, якщо ви ставитеся до людей байдуже.

У зв'язку з цим керівнику слід пам'ятати, що кожній людині потрібний свій стимул для досягнення успіху. Це один із факторів, без якого мотивація стає стандартною та менш ефективною. Більшість співробітників шукають на роботі насамперед захищеності. Це включає такі аспекти, як чітка посадова інструкція та сприятливі умови роботи, ясне розуміння вимог та критеріїв оцінки, визнання та повага, робота з ефективним керівником та лідером, який вміє приймати рішення.

1. Система мотивації персоналу.

Мотивація (як процес) – є процес емоційно-чуттєвого зіставлення образу своєї потреби з образом зовнішнього предмета (претендента щодо потреби). Або, мотивація (як механізм) – це внутрішній психічний механізм людини, який забезпечує впізнання предмета відповідного потреби і запускає спрямоване поведінка із присвоєння цього предмета (якщо вона відповідає потреби). На схемі 1 видно, що мотивація може протікати у людини без сторонньої 3 допомоги.

Мотивоутворення

Нагадаємо основні рушійні мотиви працівників:

Мотив винагороди – співробітник працює заради грошей та інших благ.

Соціальний мотив – працівникові важливе схвалення керівництва та колективу.

Процесний мотив – співробітник працює заради задоволення від процесу роботи.

Мотив досягнення – співробітник прагне самоствердження та самореалізації.

Ідейний мотив – для співробітника важливим є досягнення спільних з компанією високих цілей.

Система мотивації праці повинна включати як частину механізм оптимального стимулювання праці (схема 2) 4 .

Механізм оптимального стимулювання праці

Система мотивації праці покликана забезпечувати адекватну мотивацію працівника до праці організації та до кола своїх професійних завдань.

Система мотивації заохочує таку працю працівника, яка цінна для організації. У зв'язку з цим вона має бути спрямована на: підтримання необхідної продуктивності; підвищення продуктивності; підтримання норм організації; удосконалення норм організації.

В основі мотиваційної політики відповідно до природи діяльності лежить необхідність заохочення відповідності співробітників організації до п'яти основних груп нормативних вимог (схема 3) 5 .

Основні групи нормативних вимог

Загальні нормативні вимоги до всіх працівників організації (вимоги дисципліни та корпоративної культури). Це нормативні рамки спільні всім членів організації, включаючи керівництво. Більше того, для керівництва бажано підкреслено відповідність загальнокорпоративним нормам, оскільки цим можна задавати бажаний зразок менш свідомим членам організації. Навпаки, порушення управлінськими працівниками загальних всім норм дуже швидко призводить до розкладання дисципліни й у всій організації. Нормативні вимоги управлінської (для менеджерів) та виконавської (для виконавців) діяльності. Відомо, що виконавська дисципліна – запорука організованості у діяльності будь-якого підприємства, а її відсутність – джерело розвалу. Тому мотиваційні умови організації повинні підтримувати виконавську дисципліну.

Досвід показує, що авторитарний стиль управління, як правило, досить дієвий за підтримки виконавчої дисципліни 6 . Однак, часто така виконавська організованість лише “зовнішня ширма” і за директивних “перегинів” може стати настільки формальною, що призводить до деструктивності. Але антипод директивності – потурання ще більше сприяє зниженню виконавської дисципліни, особливо у малосвідомої частини працівників. Встановити баланс між зазначеними крайнощами і є одним із найважливіших завдань керівника. Грамотна система мотивації може в цьому неоціненну послугу через умови, що заохочують виконавський порядок.

Професійно-функціональні норми. У кожного працівника на своєму робітнику має бути суворо певне коло типових завдань, і кожен співробітник повинен відповідати вимогам, що випливають із логіки вирішення цих завдань. Мотиваційні умови всередині організації повинні сприяти культивування професійно-функціонального духу працівників, розуміння ними вбудованості своєї частини завдань у загальне завдання фірми. Мотиваційна система, що обслуговує даний нормативний акцент, повинна виключати будь-яку професійну дискримінацію, створюючи рівні моральні та матеріальні можливості для представників різних функцій.

Позиційні норми (чи норми міжфункціональних взаємодій). Наявність у компанії високих професіоналів своєї справи – необхідна, але недостатня умова ефективної діяльності компанії загалом. Не менш важливою є налагодженість механізму взаємодії між співробітниками різних відділів.

У свою чергу, налагодженість механізму можлива лише за наявності нормативної визначеності ділових взаємовідносин та готовності працівників відповідати цим нормам. Отже, один із напрямів мотиваційної спрямованості має обслуговувати конструктивні взаємини між працівниками, підрозділами тощо 7 .

Деякі психологи та конфліктологи, при аналізі практичної діяльності, причини більшості конфліктів в організації бачать виключно у міжособистісній дисгармонії працівників, що конфліктують. Не заперечуючи існування таких видів конфліктів, ми хочемо підкреслити наявність та конфліктів, що виникають на діловому грунті. Зокрема – через відсутність чи ігнорування працівниками норм міжфункціональної взаємодії. Це виявляється у прагненні нав'язати “прикордонну” роботу, наприклад, з передачі свого продукту, свого “сусіда” тощо. Діловий характер взаємних претензій працівників досить швидко перетворюється на площину міжособистісних антипатій.

Правила міжособистісних стосунків. На відміну від попереднього пункту, тут наголошується на значущості підтримки мотиваційною системою “теплих” міжособистісних відносин. Важливість цього мотиваційного шару підтвердить кожен, хто стикався з провалом справи через міжособистісні антипатії, міжіндивідуальні конфлікти на не принциповому (побутовому) грунті та ін Взагалі дуже і небагатьом працівникам вдається не переносити особистісні антипатії в ділову сферу відносин. Найкращий засіб підтримання нормальних міжособистісних відносин:

включення до корпоративної культури ціннісних установок, які стосуються сфери міжіндивідуальних відносин усередині організації;

підтримання мотиваційних умов, що породжують зацікавленість працівників у безконфліктній взаємодії.

Отже, ми можемо зробити висновок, що оптимальна система мотивації та стимулювання компанії має відповідати наступним вимогам:

оплата праці має бути достатньою, тобто працівник повинен заробляти стільки, щоб забезпечити задоволення своїх нагальних потреб. В іншому випадку співробітник шукатиме додаткові способи заробляння грошей або іншу компанію. Забезпечити достатність оплати можуть розробка та впровадження системи оплати «за категоріями» працівників із запровадженням мінімального розміру, нижче якого оклади у цій компанії не опускаються;

рівень заробітної плати зі змінною складовою має бути конкурентоспроможним на ринку праці. Факт підвищення окладу мотивує співробітників до лояльного ставлення до компанії, факт підвищення змінної складової – до продуктивної роботи, досягнення більш високих результатів;

оплата праці має сприйматися співробітником як справедлива. Критерії оцінки діяльності співробітників, досягнення результатів мають бути зафіксовані у локальних нормативних актах компанії, відомі персоналу та легко вимірювані. Якщо працівник не має можливості точно визначити розмір своєї оплати, він вважатиме, що вона занижена.

Складна система оплати праці не дозволяє співробітнику планувати свій бюджет, що призведе до додаткових витрат і, отже, викличе невдоволення зарплатою.

• МОТИВАЦІЯ
• ПЕРСОНАЛ
• ЕФЕКТИВНІСТЬ
• МАТЕРІАЛЬНА ВИНАГОРОДА
• НЕМАТЕРІАЛЬНІ СТИМУЛИ

• Аналіз динаміки основних показників банківської діяльності у приморському краї
• Розвиток агробізнесу в АПК муніципальної освіти
• Удосконалення управління мотивацією персоналу у дорожньому ремонтно-будівельному підприємстві

У сучасному менеджменті питання мотивації персоналу набуває найбільшої актуальності. Будь-який керівник, який бажає досягти високої продуктивності праці за допомогою ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен подбати про наявність для них стимулів працювати, тому головним завданням сучасного менеджменту є створення таких умов праці, за яких потенціал працівників буде використаний найкращим чином.

Варто зазначити, що керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію, проте більшість вважала, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Але в сучасних умовах пріоритети змінилися, і тепер нематеріальні мотиви також грають дуже важливу роль при виборі місця роботи.

На сьогоднішній день існує умовний поділ стимулів на матеріальні та нематеріальні. При цьому співвідношення цих стимулів значно відрізняється залежно від компанії. Отже, більшості фірм Західної Європи відбувається поступове скорочення частки матеріальних винагород і збільшується частка нематеріальних стимулів. У той час як значна кількість російських підприємств і фірм характеризується тим, що політика керівників спрямована на скорочення у доходах сімей частки громадських фондів споживання та збільшення частки у доходах матеріальної винагороди.

До форм матеріальної мотивації персоналу можна віднести:

• Посадовий оклад, його розмір та відповідність складності роботи.
• Перспективи збільшення посадового окладу.
• Постійні надбавки за кваліфікацію, стаж роботи, досягнення перед організацією.
• Прозорість та зрозумілість системи оплати праці; "біла" зарплата.
• Відсутність штрафів та утримань із постійної частини заробітку.
• Оплата за результатами премії; можливість не отримувати, а заробляти.
• Участь у власності підприємства (відсоток від прибутку, дивіденди з акцій).
• Додатковий заробіток в організації (участь у проектах, госпдоговори, гранти та ін.)

Сьогодні заробітна плата є найважливішим елементом системи оплати праці, з допомогою якого можна стимулювати діяльність персоналу, і навіть впливати ефективність праці працівника. Зважаючи на той факт, що Трудовий Кодекс Російської Федерації забороняє дисциплінарні стягнення у вигляді відрахування з окладу працівника, для роботодавця вигідно, щоб заробітна плата була нефіксованою, тобто залежала від трудового годинника, обсягу продажу, виробленої продукції тощо. У цьому випадку співробітник прагнутиме, якомога ретельніше виконувати, покладені на нього обов'язки, оскільки саме від цього і залежатиме розмір його зарплата. У деяких компаніях застосовується змішана система оплати праці, тобто, крім фіксованої зарплати, вони отримують преміальні, у разі досягнення заданої норми. Спосіб нарахування премії теж відрізняється в залежності від організації, в одних компаніях відсоток призначається в залежності від загальної кількості продажів магазину, в інших – від особистого вкладу окремого працівника, а десь залежно від посадової. Кожне підприємство розробляє власну систему преміювання з урахуванням специфіки його діяльності.

Розглянемо систему матеріальної мотивації у ВАТ «Сбербанк Росії». Для підвищення ефективності діяльності працівників у банку застосовують змішану систему оплати праці, тобто заробітна плата складається з постійного окладу, який варіюється в залежності від посади, а також премії, яка залежить від кількості відпрацьованих годин, виконання плану з продажу банківських товарів та послуг та регіонального коефіцієнта Тобто в даному випадку йдеться про індивідуальну мотивацію, коли премія тим більше, чим більше вкладів, кредитних карток, кредитів, монет тощо. продав окремий працівник банку. Така система дозволяє співробітнику збільшити свою заробітну плату в два, а іноді й більше разів, що, безсумнівно, мотивує співробітника не тільки на виконання планів продажів, але навіть на їх перевиконання. Також існує колективна мотивація, вона має місце при нарахуванні квартальної чи річної премії, тоді грошова винагорода працівника залежить від загальних показників відділення банку, тобто від виконання планів продажу за певний період.

Так як для ефективної мотивації оплата праці повинна сприйматися співробітником як справедлива, з цією метою обов'язки керівників відділень входить інформування співробітників про те, з чого складається їхня зарплата і в чому полягає мотивація. Банк навіть організовує перевірки свого персоналу, які спрямовані на те, щоб виявити, наскільки співробітники обізнані про свою мотивацію, бо тільки таким чином можна досягти від працівника високої продуктивності праці.

Ще одним способом матеріальної мотивації ініціативних співробітників є виплати у розмірі 25000-50000 рублів залежно від території застосування або 10% від отриманого ефекту, але в межах 1 млн. рублів, тим, хто надіслав свої пропозиції щодо підвищення ефективності роботи банку, зниження витрат та і т.д. на «Біржу ідей», і чиї ідеї виявилися справді корисними.

Також з метою підвищення мотивації працівників у «Сбербанку» періодично проводяться змагання серед відділень. Наприклад, відділення, які видали найбільшу кількість кредитних карт або залучили до НПФ найбільше число клієнтів, отримує фіксовану грошову винагороду, яка ділиться серед співробітників.

Загалом, можна сказати, що «Сбербанк», наслідуючи приклад зарубіжних компаній, приділяє велику увагу мотивації персоналу та вважає її невід'ємною частиною своєї виробничої системи.

До нематеріальної (негрошової) мотивації персоналу відносять: соціальні пільги, додаткове пенсійне забезпечення, медичне страхування, оплата проїзду, обідів, мобільного зв'язку, абонементу до басейну тощо. Зазвичай відносять до методів нематеріального стимулювання, оскільки співробітник не отримує руки «живі» гроші, хоча фірма й витрачає все це гроші.

Серед способів сучасної нематеріальної мотивації можна назвати такі:

1. Забезпечення персоналу комфортною роботою. Наприклад, компанія Google облаштовує свої офіси так, щоби співробітники хотіли там працювати. Це проявляється у всьому: починаючи від колірної гами кабінетів, закінчуючи шведським столом та вільним графіком роботи.
2. Корпоративна культура. Важливою мотивацією є почуття важливості своєї персони перед начальством. У компанії LandsEnd керівництво написало на плитках поруч із басейном імена всіх 1300 співробітників фірми, які, як заявив власник фірми Гері Комер, і уможливили її процвітання.
3. Соціальна підтримка Впевненість у завтрашньому дні – ще одна мотиваційна сила. На Далекосхідній залізниці офіційно почалося запровадження компенсованого соціального пакета (КСП). Працівнику встановлюється певний ліміт коштів, у межах якого він має право самостійно вибрати необхідні йому соціальні послуги протягом року так, наче він робив свій вибір за меню в кафе. КСП – це додаткова компенсація. Наприклад, корпоративна соціальна підтримка не передбачає пільгу на оплату Інтернету та стільникового зв'язку, а в індивідуальному пакеті ця послуга є. Ще одна важлива перевага – оплата дитячого садка, навіть якщо він не відомчий, а муніципальний чи приватний. ВАТ «РЗ» також оплачуєлітній відпочинок дітей своїх співробітників, санаторно-курортне лікування, проїзд до місця роботи на міському транспорті, послуги спортивних та культурних установ, медичні послуги понад базовий поліс ДМС, додаткові особисті внески до НВФ «Добробут» та ін. співробітників, можуть виявитися дитячі садки, створені на підприємствах. Це особливо важливо для компанії, значну частину співробітників якої складають матері, які мають дітей дошкільного віку. У таких випадках витрати на утримання дітей виявляються нижчими, а батьки завжди в курсі того, як розвивається їхня дитина. Серед тих, хто успішно ввів у дію власні центри утримання дітей співробітників, такі великі корпорації як Wang Laboratories, Corning Glass Works та інші.
4. Можливість самореалізуватися, піднятися кар'єрними сходами. Компанія BOSCH пропонує співробітникам три види кар'єрного зростання: вертикальний (кар'єра керівника), у суміжних областях (кар'єра проектного менеджера) та вузькопрофесійний (кар'єра суперспеціаліста). Кожен співробітник щорічно проходить оцінне інтерв'ю, виходячи з якого здійснюється індивідуальне планування його кар'єри. Крім кар'єрного плану в компанії для багатьох позицій існують плани заміщення на кілька років уперед: для керівника – на 8 років, для спеціаліста – на 3 роки.
5. Змагання. У «Сбербанку» періодично проводяться змагання з продажу банківських послуг серед консультантів, СОЧЛів чи промоутерів. Так, наприклад, співробітникам, які підключили найбільше «Мобільних банків», дарують подарункові картки в магазини косметики або похід у боулінг; першим п'яти промоутерам, залежно від кількості підключених ними «Сбербанків Онлайн», вручають електронну книгу - за перше місце, MP3-плеєр – за друге та комп'ютерні миші – за третє, четверте та п'яте місця.
6. Організація гнучкого графіка роботи співробітника – найпоширенішим способом мотивації. Цей спосіб являє собою систему планування робочого часу, при якій службовці повинні відпрацювати на тиждень певну кількість годин, причому вони можуть самостійно розподіляти свій робочий час. В останні кілька років популярною стала ідея створення «плаваючого» графіка. Так у «Ощадбанку» фахівці з обслуговування приватних осіб мають графік роботи 3/2, 2/2 або 2/1, співробітникам також дозволяється узгоджувати свій графік роботи з керівником, щоб вибрати найбільш вдалий для себе час роботи.
7. Поділ робочого завдання. Тобто роботу, що охоплює 40 годин на тиждень, поділяють між двома чи кількома службовцями. Така система забезпечує перевагу як окремих службовців, так організації в цілому, оскільки, завдяки цьому методу, можна використовувати досвід одного, а кількох сотрудников. До того ж, дана система дає можливість організації наймати кваліфікованих службовців, які не хочуть або не можуть працювати повний робочий день. Так, у банку «Примор'я» для студентів пропонують роботу промоутера з можливістю працювати від двох до чотирьох годин на день залежно від розкладу його занять.
8. Навчання за рахунок компанії – один із потужних мотиваційних інструментів. Роботодавець може застрахувати себе особливим договором, яким пройшов навчання фахівець зобов'язаний відпрацювати колишньому місці певний час. Можна запропонувати групове навчання – наприклад, іноземної мови. Ощадбанк прагне зробити безперервний розвиток невід'ємною частиною своєї корпоративної культури, активно залучаючи персонал до програм розвитку. На корпоративному інтранет-порталі створено спеціальний розділ «Навчання», в якому кожен співробітник Ощадбанку може отримати всю необхідну інформацію про ті чи інші навчальні програми, зареєструватися та пройти дистанційне навчання. Існує також віртуальна бібліотека Ощадбанку із безкоштовним доступом для всіх співробітників. На корпоративному порталі працює інтранет-магазин, де кожен співробітник Ощадбанку може замовити книгу зі свого робочого місця з корпоративними знижками. Це особливо актуально для віддалених та сільських районів, де не працюють великі гравці книжкового ринку, а новинки бізнес-літератури найчастіше складно придбати. Мета Банку – забезпечити максимальне охоплення менеджменту інтенсивними програмами розвитку, дати будь-якому керівнику шанс вийти на новий рівень ефективності та самореалізації. Активно використовуються сучасні форми навчання: ділові ігри, бізнес-кейс, бізнес-симуляції. Загалом у 2010 році пройшли навчання близько 165 тис. співробітників територіальних банків та 2,7 тис. співробітників центрального апарату (близько 70% співробітників). Відповідні витрати становили близько 515 млн рублів.
9. Заходи моральної вдячності, такі, як елементарні компліменти працівникам за їхню роботу, згадки та фотографії у засобах масової інформації, у корпоративних виданнях. У Ощадбанку на корпоративному сайті виставляють фотографії тих співробітників, які досягли високих результатів у продажах банківських товарів та послуг та описом їх заслуг перед банком та розповіддю співробітників про те, як їм вдалося досягти таких результатів. Це робиться для того, щоб похвалити співробітника, що відзначився, і показати іншим співробітникам, чого потрібно прагнути. Також у всіх відділеннях Ощадбанку є дошки пошани, де пишуться імена співробітників найкращих як обслуговування, швидкість та кількість продажів за підсумками кожного місяця.
10. Ще одним досить ефективним методом стимулювання є видача заохочуваним працівникам дисконтних карток на придбання товарів у своєму магазині. Така форма нематеріальної мотивації діє у багатьох великих мережах магазинів. Наприклад, в "Ile de Beauté", Л"Етуаль,Gloria Jeans, AdidasіReebokдля працівників магазинів передбачено знижки на власну продукцію від 10-25%.
11. Кредити за пільговими процентними ставками та знижки на придбання інших банківських послуг. Наприклад, у Ощадбанку споживчі кредити співробітники отримують під 17.9%, тоді як відсоткову ставку для звичайних клієнтів починається від 20% річних.
12. Організація корпоративних заходів, присвячених значним подіям чи святам. Наприклад, в і нвестиційно-будівельної компанії « АРКАДА» всі корпоративні свята для співробітників оплачує компанія, це хороша мотивація, тому що часто буває, що в деяких компаніях співробітники не відвідують загальнофірмові заходи просто тому, що не хочуть витрачати на це свої гроші. А організація неформального спілкування співробітників важлива для хорошої атмосфери в колективі, оскільки це дозволяє людям краще пізнати одне одного та відпочити від роботи.
13. Поїздки за рахунок компанії. Співробітниця петербурзької IT-компанії Ольга Прилепіна розповідає: « Щорічно ми всім колективом подорожуємо за маршрутом Петербург-Хельсінкі-Стокгольм-Петербург. Частину шляху проробляємо автобусами, потім сідаємо на пором. У столицях Скандинавії відвідуємо музеї, аквапарки, гуляємо, фотографуємось. Обстановка у цих поїздках та в офісі у нас дуже тепла. Співробітники чекають на ці екскурсії, і я думаю, це сильно підвищує їхню відданість фірмі»..
14. Оплачувані централізовані обіди. Такий спосіб нематеріальної мотивації застосовується, наприклад, у супермаркеті «Сотка», оскільки співробітникам зазвичай доводиться працювати по 10-12 годин на день, керівництво вважає, що необхідно дбати про те, щоб їхні працівники були ситі.
15. Оплачувану відпустку.
16. Участь у обговоренні та вирішенні проблем організації, облік думок співробітників, підтримка розумної ініціативи.
17. Чіткі вимоги до роботи, виразно сформульовані службові функції, цілі та завдання роботи.
18. Самостійність та незалежність у роботі, відсутність жорсткого контролю.
19. Можливість творчості та самовираження у роботі.
20. Дистанційна присутність на робочому місці за допомогою персонального комп'ютера.
21. Стабільність у роботі, гарантія зайнятості, впевненість у завтрашньому дні.

Загалом можна зробити висновок, що матеріально-грошові стимули - двигун «прогресу», але все ж таки не єдиний фактор, що спонукає спеціаліста працювати. Важливу роль управлінні персоналом грає і нематеріальна мотивація, яка, безсумнівно, є потужним стимулом до праці.

Список літератури

1. Карасюк Є. Слон на танцполі. Як Герман Греф та його команда вчать Ощадбанк танцювати: Банківська справа, Про бізнес популярна; Манн, Іванов та Фербер, 2013 - 280 стор.
2. Абашин, О. Костю, сідай за піаніно! Або з чого починається нематеріальна мотивація / Олександр Абашин // Кадровик.ру, № 1. – 2006. – с.39.
3. Олег Кулагін: 40 факторів трудової мотивації [Електронний ресурс] URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Стимулювання та мотивація персоналу [Електронний ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Прийоми мотивації персоналу найкрутіших компаніях [Електронний ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Інноваційні методи мотивації працівників [Електронний ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3

Хороший керівник знає, щоб компанія мала успіх, необхідно приділяти багато уваги своїм працівникам, постійно заохочуючи їх. У минулому були дуже популярні дошки пошани, корпоративи, сьогодні вони вже практично не діють і необхідні інші способи.

Велику увагу науці управління персоналом приділяється саме методам мотивації персоналу. Для того, щоб керувати працівниками без конфліктів та проблем, необхідно знати, що таке мотивація та всі її основні методи.

Що таке мотивація праці?

Мотивація - це способи створення у працівників бажання працювати більш якісно та викладатися повною мірою. У фахівців з'являється внутрішній мотив, який і рухає ними у досягненні поставленої мети. Іншими словами, співробітник сам хоче підвищувати свою працездатність та покращувати якість своєї роботи.

Сьогодні найпоширеніші методи мотивації працівників – це корпоративи та премії. Але мало хто з керівників замислюється про те, що насильницьке проведення часу працівників на корпоративі не допоможе, якщо в офісі завжди панує гнітюча атмосфера.

Керівники, які мають багатшу фантазію, знаходять нові методи мотивації та стимулювання праці. Зазвичай є фахівці, яких просто недооцінили, не похвалили за добре виконану роботу, або яким не доручили цікаве завдання.

Навіть справжнісінький кар'єрист під своєю маскою суворості та відповідальності бажає почути слова подяки або просто мріє отримати позачергову відпустку.

Класифікація мотивації персоналу

Є найбільш відомі теорії мотивації, які лягли в основу освіти різних видів мотивації співробітників.

Теорія Ф. Герцберга. Як вважає Герцберг, найбільш найкращими методамимотивації для підприємства є зовнішні умови праці (наприклад, гроші) і змістом праці (наприклад, задоволення роботою).

Теорія Ф. Тейлора. На його думку, працівниками рухають лише інстинкти, прагнення задоволення потреб фізіологічного рівня. Для більш якісного управління повинні бути такі фактори:

• погодинна оплата;
• примус;
• певні норми виконаної роботи;
• певні правила, що описують порядок поставлених завдань.

Теорія Д. Макклелланда. Виходячи з його теорії, існують три форми людських мотивів: прагнення приналежності, прагнення влади, прагнення досягнення успіху. Лідери прагнуть влади. Ті керівники, які звикли працювати на самоті, прагнуть успіху.

Теорія А. Маслоу. Працівники для підприємства задовольняють свої ієрархічні потреби. Тобто від нижчих до вищих:

1. Фізіологічні, як їжа, питво, тепло, тобто способи виживання;
2. Безпека. Бажання зберегти фізіологічні засади для підтримки досягнутого рівня життя;
3. Кохання. Бажання бути прийнятим у суспільстві, колективі;
4. Визнання. Бажання бути шановною людиною у суспільстві;
5. Самореалізація. Бажання бути кращим.

Є безліч інших теорій, але всі мають одне загальне поняття: є певні методи стимулювання працівників на підприємстві
Основні методи мотивації персоналу організації більш якісного праці діляться на:

• матеріальні;
• нематеріальні.

Матеріальні та нематеріальні види мотивації

Матеріальна мотивація поділяється на 2 групи:
1. Система штрафів. У організації кращого робочого процесу застосовуються способи штрафів. Тобто якщо співробітник погано працює, показує погані результати або робить грубі помилки, його штрафують, чим і мотивують працювати краще;

2. Система заохочень. Протилежний спосіб, тобто стимулювання співробітникам виплачується премія за будь-які досягнення, добре виконану роботу. Так, кожен працівник знає, якщо він виконуватиме свої обов'язки краще, прагнутиме більшого, він отримає премію.

Нематеріальна мотивація має набагато більше видів:

1. Похвала керівника. Насправді цей спосіб стимулювання дуже ефективний, хоч багато хто і вважає інакше. Громадська та особиста похвала начальства спонукає рухатися далі, прагнути більшого. Саме через це на багатьох підприємствах досі використовуються дошки пошани як фізичні, так і віртуальні;

2. Кар'єрне зростання. Кожен працівник знає, якщо він виконуватиме свою роботу більш якісно та швидко, його підвищать, що значно підніме його соціальний статус та гарантує подальший розвиток у професійній сфері;

3. Навчання з допомогою фірми. Відмінний спосіб мотивації, якщо компанія запропонує своїм співробітникам пройти курси підвищення кваліфікації з допомогою компанії;

4. Гарна атмосфера у колективі. Працівники набагато краще та якісніше виконують свою роботу, якщо вони перебувають у теплому, дружньому колективі. І навпаки, якщо атмосфера далека від спокійної, це може налаштувати на робочий настрій;

5. Імідж компанії. Багато хто прагне працювати в організації, яку всі знають і її послуги чи товари мають великий попит, адже це престижно. Тут слід враховувати престиж компанії як на ринку, а й як роботодавця;

6. Спортивні та культурні заходи. Виїзди на природу, спільні походи на концерти, театр, заняття спортом – все це чудова мотивація і робить атмосферу в колективі теплішою та приємнішою. Співробітники мають добре відпочивати, лише тоді вони зможуть добре працювати.

Кожен керівник сам вибирає відповідні собі матеріальні і нематеріальні сучасні методи мотивації персоналу організації, які відповідатимуть його бізнесу, допоможуть досягти максимальної віддачі у співробітників.

Сучасні методи управління мотивацією персоналу

Завдяки методам досягаються цілі. Методи мотивації персоналу повинні надавати на співробітників такий вплив, щоб їхня поведінка відповідала вимогам бізнесу. Сучасні методи досить різноманітні, але їх можна умовно поділити на групи:

• індивідуальні спрямовані на мотивацію вузьких кіл співробітників з однаковими мотивами та потребами;
• діагностичні використовуються для оцінки певного співробітника, і показують способи його мотивації;
• організаційні використовують для створення стимулюючої системи в організації, як, наприклад, розробка та впровадження системи грейдів.

Проблеми, що виникають у складанні мотивації персоналу

Сучасні методи мотивації праці персоналу мають складності. Кожен керівник замислюється, як правильно стимулювати співробітників, але без великих витрат, але з високими результатами.

До того ж необхідно створювати таку систему мотивації, яка б легко пристосовувалася до всіх змінних умов.

Також необхідно чітко визначити оптимальне поєднання методів стимулювання, які б не вимагали великих витрат з боку керівництва.

Найкращі сучасні методи мотивації персоналу

Як було зазначено вище, необов'язково у створенні якіснішої роботи використовувати матеріальні форми та методи мотивації персоналу. Є багато простих та цікавих способів, які не вимагають великих грошових витрат.

Жартівливе покарання найгірших працівників. Не обов'язково штрафувати найгірших працівників, можна вигадати різні жартівливі титули та звання, які отримують ті, хто не справляється зі своєю роботою. Наприклад, титул "Черепаха місяця".

Розваги. Багато сучасних компаній закордоном мають ігрові зони, де співробітники можуть відпочити та відволіктися від проблем. Робота стає більш ефективною, а у персоналу не виникає думок про те, наскільки атмосфера, що пригнічує, в офісі.

Спонтанні подарунки. Невеликі презенти співробітникам просто для гарного настроюне можуть не тішити і стимулювати працювати.

Увага членам сім'ї працівників. Ви можете надавати дитячі путівки до таборів або санаторіїв, видавати солодкі подарунки на свята, гарантувати медичне страхування всім членам сім'ї кожного працівника.

Заміна премії є більш бюджетними варіантами. Не кожен може собі дозволити видавати премії співробітникам, що відзначилися. Ви, наприклад, можете дати людині позаплановий вихідний день.

Премії тим, хто має гарне здоров'я. В інших країнах вже давно практикуються такі методи мотивації та стимулювання персоналу, як надання премії тим, хто не хворів увесь рік і постійно проходив медичне обстеження.

Вільне відвідування роботи. Найкращим спеціалістам на певний час можна встановити вільний графіквідвідування.

Великий вибір призів за гарну роботу. Наприклад, абонемент у спортивний зал, похід у ресторан чи кіно.

І на останок…

Звичайно, хороша зарплата – найкращий мотиватор. Всім керівникам слід пам'ятати одну річ: до них приходять за добрими грошима та кар'єрним зростанням, а йдуть – через гнітючу атмосферу та неадекватне керівництво.

Основні методи нематеріальної мотивації - найкращі варіанти для більш якісної роботи без великих грошових витрат.

Якщо у вас є власні варіанти або приклади хорошої мотивації, залиште їх у коментарях, людям буде цікаво про них почитати 🙂