Менеджер проекту завжди прагне довести свій проект до успішного завершення, уникнути провалу. Успішна реалізація проектів є важливою умовою успішної кар'єри як професійного менеджера проекту, так і практично будь-якого керівника, який відповідає в організації за ті чи інші проекти.

Успіх проектуозначає отримання всіма заінтересованими сторонами проекту результатів, що виправдовують їх очікування, сформульованих у вигляді цілей та вимог.

Менеджер проекту повинен на початку проекту чітко розуміти очікування ключових учасників та показники, за якими формуватиметься висновок про успіх проекту, а в ході реалізації проекту контролюватиме та прогнозуватиме стан цих показників.

Завдання визначення зазначених показників має вирішуватись на етапі ініціації проекту. При цьому кожна з зацікавлених сторінповинна визначити своє розуміння успішності проекту та узгодити з керівником проекту відповідні показники та способи їх оцінки.

Критерії успішності проекту- Сукупність якісних та/або кількісних показників, які дають можливість судити про ступінь успішності виконання проекту.

Тобто вони відображають ступінь досягнення тих чи інших цілей проекту чи виконання тих чи інших вимог.

Основні типи критеріїв успішності проекту:

Традиційні: "у строк", "у рамках бюджету", "відповідно до специфікації";

Відповідність вимогам (очікуванням) замовника та користувачів;

Відповідність очікуванням інших учасників проекту.

Наприклад, критерії успішності проекту створення нового фільму можуть бути такі:

Здача готового фільму у строк, у межах виділеного бюджету;

отримання певного прибутку за результатами прокату;

Реалізація певного накладу на DVD (або Blu-ray) дисках;

Отримання позитивних відгуків кінокритиків та високого рейтингу глядацьких оцінок;

Номінація на одну із престижних премій.

Зауважимо, що не слід змішувати поняття «успішність проекту» та «успішність управління проектом». Успішне управління проектом визначається показниками ефективності управління проектом (якість та своєчасність прийняття управлінських рішень, ефективність управління ризиками, оптимальність планів та завантаження виконавців та ін.). Ефективне керуванняПроект є важливою умовою успіху проекту, але не єдиним. Навіть проект, управління яким побудовано чудово, може виявитися невдалим.

Розглянемо кілька версій чинників успіху проектів.

Чинники успіху проекту- Зовнішні та внутрішні умови, від яких залежить успішна реалізація проекту.

Наприклад, Пітер Морріс поділяє чинники успіху проекту на технічні та людські. У результаті робляться висновки про важливість обліку факторів, пов'язаних із людьми, з організацією їхньої взаємодії у проекті.

Ще одне дослідження проведено та описано Дж. Пінто, в ході якого було проведено опитування 400 менеджерів проектів із різних областей ( наукові дослідження, будівництво, інформаційні технологіїі т.п.). Їх попросили назвати фактори, які зрештою визначають можливість успішного завершення проекту.

В результаті опитування було сформульовано 10 основних факторів успіху проекту:

1) місія проекту (стратегічна важливість та досяжність цілей проекту);

2) підтримка керівництва;

3) якість опрацювання плану проекту;

4) консультації із клієнтом (замовником);

5) забезпеченість кваліфікованим персоналом;

6) технічна підтримка проекту;

7) схвалення клієнтів;

8) моніторинг та зворотний зв'язок;

9) комунікації;

10) управління проблемами.

Олексій Полковников та Михайло Дубовик за опитуваннями менеджерів та учасників проектів (на тему факторів успіху проектів) зробили такі висновки:

1) критичні чинники успіху проектів включають як загальні всім проектів чинники, і специфічні, характерні лише певних типів проектів. Тому менеджер проекту має враховувати специфіку проекту та виявляти характерні для його проекту фактори успіху;

2) різні учасники проекту (менеджер проекту, куратор проекту, замовник, виконавець) по-різному оцінюють важливість та стан факторів успіху;

3) для успішної реалізації проекту потрібно досягти наявності кількох взаємодоповнюючих факторів успіху.

Якщо узагальнити та впорядкувати результати досліджень, то можна зробити висновок, що фактори успіху проекту належать до трьох основних елементів проекту (див. рисунок 1):

1) правильному та чіткому визначенню цілей та результатів проекту;

2) ефективного управління проектом;

Малюнок 1 – Фактори, що визначають успіх проекту

Правильне та чітке визначення цілей та результатів проекту.

Навіть добре спланований, організований та реалізований проект може бути визнаний невдалим, якщо спочатку були поставлені неправильні цілі. Наприклад, в організації можуть бути допущені помилки при відборі та запуску проектів (проекти, що не відповідають стратегії організації, проекти з протилежними чи неузгодженими цілями, як правило, не можуть бути визнані цілком успішними).

Цілі проекту в більшості випадків визначаються поза проектом. Вони формуються вищим керівництвом компанії (замовником) і вплив менеджера проекту на початкове формулювання цілей обмежений. Менеджер проекту має можливість брати участь в уточненні цілей проекту, особливо під час підготовки запуску проекту та на початкових етапах планування.

Критичні чинники успіху, пов'язані з цілями, можуть включати такі:

1) місія проекту – стратегічна важливість проекту для організації (передумови для ініціації проекту та його значення для організації мають бути логічними і зрозумілими всім основним учасникам);

2) цілі чітко визначені та однаково розуміються всіма учасниками проекту;

3) цілі адекватні та досяжні;

4) забезпечено підтримку проекту на рівні вищого керівництва організації;

5) враховано очікування замовника, споживачів та інших ключових зацікавлених сторін.

Ефективне управління проектом

Побудова ефективної системи управління проектом багато в чому залежить від менеджера проекту. І саме відсутність ефективної системи управління проектом часто називається як основна причина проблем з реалізацією проекту.

Навіть для проектів, забезпечених досвідченими спеціалістами та всіма необхідними ресурсами, характерні зриви термінів та перевищення бюджету через відсутність своєчасної координації роботи виконавців, затримок поставок обладнання та багатьох інших проблем, що виникають унаслідок відсутності адекватних планів, організації виконання та контролю робіт.

Критичні чинники успіху, пов'язані з управлінням, можуть включати такі:

1) наявність та якість опрацювання планів;

2) адекватність організаційної структури (чіткий розподіл відповідальності та повноважень, ефективна взаємодія з підрозділами організації, що реалізує проект);

3) ефективність процедур взаємодії, прийняття рішень та контролю;

4) ефективність мотивації учасників проекту.

Адекватне забезпечення проекту ресурсами та відповідними технологіями

Забезпечення проекту ресурсами, на жаль, від менеджера проекту залежить лише частково. Але фактори, пов'язані з технологічним та ресурсним забезпеченням проекту, мають бути оцінені та ретельно проаналізовані ще до запуску проекту. Краще від проекту відмовитися, ніж взятися за проект, який не забезпечений ресурсами та технологічно нереалізований.

Проблеми з технологічним забезпеченням проектів можуть бути пов'язані як із застосуванням застарілих технологій та обладнання, які вже не здатні забезпечити необхідну конкурентоспроможність, так і із застосуванням нових технологій, які ще недостатньо освоєні та налагоджені.

Критичні чинники успіху, пов'язані з ресурсним та технологічним забезпеченнямпроекту, можуть включати такі:

1) якість опрацювання проектної документації (грамотність технологічних рішень, закладених на етапі проектування);

2) технологічна забезпеченість та реалізованість проекту (застосування надійних та сучасних технологій та обладнання);

3) доступність кваліфікованих виконавців (включаючи адекватну кваліфікацію технічних фахівцівта можливість їх своєчасного залучення);

4) адекватне юридичне забезпечення проекту (включаючи підтримку процесів управління контрактами та вирішення інших юридичних питань).

Розглянемо цілі та зміст проекту.

Серед найчастіших причин невдач під час реалізації проектів називаються такі:

Нечітко визначено цілі та межі проекту;

Недостатньо опрацьовано стратегію та план реалізації проекту;

Неадекватна забезпеченість проекту ресурсами;

Нереальні терміни тощо.

Усі наведені причини пов'язані з недостатнім розумінням та нечітким описом проекту як об'єкта управління. Менеджер та інші учасники проекту можуть по-різному розуміти цілі та зміст робіт проекту, не представляти його реальних масштабів та складності. А без цього не вдасться збудувати адекватну організаційну структуру управління проектом та забезпечити залучення виконавців для реалізації проекту.

Таким чином, менеджер проекту має максимально чітко зрозуміти особливості як самого проекту, так і обмеження та особливості оточення, в якому проект здійснюватиметься.

Розглянемо основні елементи проекту, які мають бути визначені.

На малюнку 2 проект представлений у вигляді піраміди, в якій можна виділити три основні частини:

1) верхня частина піраміди - Цілі проекту(Вони визначають те, заради чого реалізується проект);

2) середня частина піраміди - продукт проекту(це те, що має бути створене під час реалізації проекту);

3) основа піраміди - завдання та роботи(які мають бути виконані для створення продукту проекту).

Цілі проекту

Поняття мети є одним із ключових у проектному менеджменті, оскільки будь-які проекти ініціюються та реалізуються для досягнення певних цілей.

Рисунок 2 – Піраміда цілей та завдань проекту

Цілі проекту/програми– бажані результати (ефекти, вигоди), що досягаються при успішному здійсненні проекту/програми за заданих вимог та умов їх здійснення (відповідно до НТК)

Цілі проекту насамперед відповідають на запитання «навіщо?» (Для чого реалізується цей проект? Що в першу чергу замовник (власник проекту) хоче отримати в результаті реалізації цього проекту?) Проте цілі можуть відображати очікування та інших ключових зацікавлених сторін та учасників проекту.

Наприклад,

Якщо очікування акціонерів компанії від реалізації проекту впровадження нової інформаційної системиможуть бути пов'язані з отриманням додаткової прозорості та керованості компанією, то очікування керівника підрозділу, який здійснюватиме експлуатацію системи, пов'язані з простотою експлуатації та надійністю нової системи. Користувачі ж майбутньої системи очікують, що система буде зручна в роботі та спростить (або не надто ускладнить) виконання їх виробничих процесів.

Цілі проекту мають бути сформульовані замовником. Менеджер проекту повинен уточнити і за необхідності доопрацювати цілі проекту.

Для проекту можна визначити комплекс взаємозалежних цілей. Цілі можуть бути структуровані за рівнями (ієрархія цілей: від загальних до більш конкретних). Декілька взаємодоповнюючих цілей можуть відображати різні інтереси учасників проекту.

Місія проекту (або стратегічні ціліпроекту) –це цілі, які досягаються в довгостроковій перспективі, спрямовані на виконання місії та досягнення стратегічних цілей організації.

Цілі проекту (оперативні, короткострокові цілі) –бажаний результат діяльності, що досягається при успішному завершенні проекту, спрямований на отримання конкретних короткострокових ефектів, задоволення потреб або ефективне використаннянаявних (відкриваються) можливостей ринку в найближчій перспективі із зазначенням загальних способів, методів та технологій їх досягнення.

Розробка ієрархічної структури цілей проекту дозволить визначити точніші вимоги до продукту проекту, сформулювати вимоги до організаційної структуриуправління проектом та розподілити відповідальність за досягнення цілей.

Стратегія проекту– загальне бачення шляху досягнення мети проекту; визначає напрями та основні принципи здійснення проекту; характеризується системою (набором) якісних та кількісних показників ( відповідно до НТК).

Іноді одні й самі цілі можуть бути досягнуті різними способами. Відповідно, вибір основного способу досягнення мети проекту також є складовою процесу визначення та уточнення цілей.

Наприклад,

Підвищення точності обліку робочого часу працівників може бути досягнуто внаслідок як впровадження інформаційної системи, і створення спеціальної служби контролю.

Збільшення обсягу поставок продукції може бути досягнуто як шляхом будівництва нового заводу, так і придбання готового активу у конкурентів.

Різні цілі проекту можуть досягатися у різні терміни. Розуміння послідовності досягнення цілей проекту дозволить розробити стратегію реалізації проекту, зробить доступними для огляду досить тривалі та складні процеси досягнення стратегічних, довгострокових цілей.

Цілі проекту визначаються набором показників (критеріїв успіху), яких повинен досягти керівник проекту, щоб зацікавлені сторони отримали очікувані вигоди.

Продукт проекту

Менеджеру проекту недостатньо чітко розуміти цілі проекту. Важливо визначити та узгодити із замовником продукт проекту(тобто що саме має бути створено та здано замовнику в результаті реалізації проекту).

Продукт проекту– матеріальна чи інша сутність, вироблена під час проекту, створення та використання якої забезпечить у результаті досягнення цілей проекту.

Продуктом проекту можуть бути створювані матеріальні та нематеріальні активи, наприклад нові продукти та послуги, нові технології, будівлі та споруди, виробничі потужності, навчений персонал, організаційні зміни, Проведені в компанії, і т.п. Часто продукт проекту є комплексним і включає як матеріальні, і нематеріальні складові.

Замовник може здійснювати приймання кінцевого продукту або приймати окремо кожну складову продукту проекту (тобто. допоміжні продукти, створювані в процесі здійснення проекту для забезпечення кінцевого продукту).

Наприклад, концепція та прототип системи, проектна документація, звіт про проведення маркетингового дослідженнятакож є продуктами проекту та передаються замовнику, але вони розробляються для забезпечення створення кінцевого продукту проекту.

Початкові вимоги до продукту визначаються проектному завданні (специфікації, технічному завданні). Надалі вимоги до продукту можуть уточнюватись та деталізуватися при розробці проектної документації.

Оскільки цілі визначаються очікуваннями та вимогами ключових зацікавлених сторін проекту, то одним із початкових процесів визначення цілей може бути процес збирання та аналізу вимог.

Вимоги до проекту– чітко сформульовані побажання замовників, спонсорів та інших учасників проекту до характеристик, яким мають відповідати цілі, продукти, послуги, короткострокові та довгострокові результати проекту, а також до обмежень та інших умов реалізації проекту/програми (відповідно до НТК).

Критерії успішності проекту.

Найменування параметру	Значення
Тема статті:	Критерії успішності проекту.
Рубрика (тематична категорія)	Технології

Критерії успішності проекту- сукупність показників, які дають можливість судити про ступінь успішності виконання проекту.

Критерії успішності управління проектом- Показники ефективності управління проектом.

Успіх проекту,як правило, означає отримання всіма зацікавленими сторонами результатів, що виправдовують їх очікування, які традиційно формулюються у вигляді цілей і вимог. У разі якщо такі цілі та вимоги сформульовані, критеріями успішності проекту можуть виступати кількісні показники, що відображають ступінь досягнення цілей проекту або виконання певних вимог.

Чітке та однозначне визначення цих критеріїв є обов'язковим завданням на початковому етапі запуску проекту. Керівник проекту повинен визначити та узгодити показники успішності та способи їх оцінки з усіма заінтересованими сторонами проекту.

Загальний критерій успішності проекту - це досягнення мети проекту в запланований час і в рамках запланованих ресурсів.

Головною вимогою до критеріїв є їх однозначне та ясне визначення. Для кожного проекту та кожного замовника критерії успіху мають бути визначені, оцінені та проаналізовані.

Факт недосягнення поставлених на початку проекту цілею не завжди означає невдачу у виконанні проекту. При цьому, якщо погляди сторін на цілі та завдання проекту змінюються під час виконання проекту, ці зміни повинні знайти відображення у відповідних критеріях успішності.

Поняття успішності управління проектами пов'язане з успіхом проекту, проте це не одне й те саме. Можна успішно керувати здійсненням проекту, який згодом буде припинено через втрату актуальності, наприклад, через зміну стратегії компанії. У випадку, якщо успіх проекту зазвичай пов'язаний з досягненням очікуваного бізнес-результату, то успішність управління проектом зазвичай асоціюється з такими критеріями, як дотримання обмежень за термінами реалізації та вартості проекту, своєчасність поставок, якість комунікацій, час реагування на ризики та проблеми, що виникають, тощо. буд.

У випадку, якщо у зв'язку з змінами проект втрачає свою актуальність, дуже важливо розглянути варіанти внесення змін до задуму або приймати рішення про закриття цього проекту.

Визначальним критерієм успішностіпроекту є актуальність результату на момент його досягнення.

На самому початку проекту дуже доцільно проаналізувати причини можливих невдач проекту (потенційні зони ризиків).

Основними причинами невдач проекту бувають:

· Неясні цілі;

· Недостатнє фінансування;

· Зміна пріоритетів бізнесу;

· Недостатня підтримка з боку вищого керівництва;

· Неефективна команда (кваліфікація персоналу проекту);

· Недостатньо ефективна взаємодія в проекті;

· Недолік самоврядування;

· Недостатньо ефективні комунікації;

· Відсутність мотивації (ставиться до внутрішніх ризиків);

Необхідно протестувати проект на «причини можливих невдач»: чи достатньо зрозумілі цілі проекту? Ступінь надійності інвесторів? Чи достатньо кваліфікації команди проекту? Чи достатньо її мотивації?

Критерії успіху та критерії невдач взаємопов'язані між собою. Але з часом вони можуть змінюватися, зокрема зі зміною ситуації на ринку.

Критерії успішності проекту. - Поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Критирії успішності проекту." 2017, 2018.

Діяльність багатьох організацій спрямовано проекти. Компанії існують за рахунок отримання нових проектів та їхнього успішного виконання. Успішно завершені проекти є фундаментом, де організація будує своє майбутнє. Незалежно від того, чи пов'язані вони із створенням нової продукції, будівництвом будівель, збільшенням виробничих потужностей або впровадженням нової комп'ютерної системи

Управління проектами необхідне ефективної координації та управління організацією, забезпечуючи вжиття необхідних заходів потрібний часпри повному розумінні наслідків. Мистецтво управління проектом включає вміння досягати цілей в рамках встановлених обмежень на фінансові, матеріальні, людські, тимчасові та інші ресурси.

Однак у більшості компаній проекти реалізуються не завжди «гладко». Вони не вписуються у рутинну щоденну роботу. "Гартнер" - всесвітньо відома аналітична компанія - вважає, що 66% великомасштабних проектів не можуть виконати заявлені комерційні цілі, завершуються із запізненням, або значно перевитратять бюджет. Група Стендіш, яка відстежує винятково успіхи та невдачі ІT-проектів, визначає невдалі проекти як проекти, кинуті посередині, та оцінює кількість невдач у 15%. При цьому «ущербні» проекти (визначені як проекти з перевитратою коштів, зривом термінів та проекти з незадовільними результатами) становлять 51% від усіх ІТ-проектів.

Чому значна частина проектів продовжує зазнавати невдачі навіть за зростаючої зосередженості як управління проектами і збільшення кількості досвідчених і компетентних керівників проектів?

Інститут Санкт-Галлена та Міжнародний інститут навчальних організацій та інновацій у Мюнхені проводив дослідження причин успішних та неуспішних проектів. Вони дійшли висновку, що причининевдач мають меншою мірою промислово-економічний чи технічний характер, а багато в чому пов'язані з культурою підприємництва, комунікаційними та інформаційними процесамина проекті .

На думку О. Головіна, проект зазнає невдачі у трьох випадках :

• коли розробляються нереальні плани чи їх переглядають у разі потреби. Це означає, що їх буде зірвано;
• коли розробник проекту не знайомий із проектним менеджментом і керує проектом як звичайною діяльністю. Тоді керівники підрозділів не знають, що виконувати: основну роботу чи завдання по проекту;
• коли розробник проекту під час створення команди проекту орієнтується не так на особисті якості, але в посади. Тоді члени команди проекту не в змозі виконувати завдання щодо проекту.

Неточно визначені надані результати та масштаб, відсутність зацікавленості організації, поганий розподіл ресурсів та контроль над ризиком, погане управління проектом, компоненти якого не відповідають цільовому призначенню тощо. – будь-яка з цих причин може спричинити невдачу проекту.

Основною причиною проблем із проектом називають здатність менеджера проекту працювати з проблемами, скорочуючи ризики. Він має бути сильним лідером, здатним спілкуватися з керівництвом компанії та виправдовувати очікування в управлінні ресурсами.

Погане визначення проекту також є головною причиною його невдачі, починаючи з етапу його затвердження. Недостатній рівень звітності та відповідальності на відповідному вищому рівні негативно впливає на успіх проекту протягом усього його життєвого циклу. Якщо замовник не управляє проектом або не дуже зацікавлений у ньому, є ймовірність невдачі проекту.

Загалом слід зазначити, що головними причинами невдач проектівє:

• Вимоги: Неясні, відсутність порозуміння, відсутність пріоритетів, суперечливі, двозначні, неточні.
• Ресурси: Нестача ресурсів, конфлікти за ресурси, плинність ключових ресурсів, погане планування.
• Терміни:Занадто стислі, нереалістичні, надто оптимістичні.
• Планування:засноване на недостатніх даних, не все враховано, недостатньо деталей, хибні розрахунки.
• Ризики:Чи не ідентифіковані або вигадані, відсутність управління.

Група Стендіш упевнена, що з най важливі факториуспіху чи невдачі проектутакі, у порядку важливості:

• Ступінь залучення замовника.
• Підтримка найвищого керівництва.
• Досвідчений керівник проекту.

Згідно з дослідженнями як зарубіжних, так і вітчизняних фахівців, більшість перешкод, що заважають виправити ситуацію з проектом, що провалюється, це :

• переконати власників у необхідності ухвалити зміни, необхідні для доведення проекту до успішного завершення, незважаючи на зміни у масштабах, бюджеті, ресурсах тощо;
• поганий зв'язок та залучення власників, брак ясності та довіри;
• суперечливі політики та пріоритети;
• проблема із пошуком достатньо кваліфікованих ресурсів для завершення проекту;
• нестача методології чи процесів повернення проекту в успішне русло.

У процесі дослідження було виявлено багато факторів, що впливають на успіх у виправленні ситуації з проектом, але найголовніший - це менеджер проекту, який є найважливішим членом команди, здатним вплинути на результат, скоротивши ризики або взагалі позбувшись їх. Зазвичай саме менеджер проекту відповідає за порятунок проблемного проекту.

Серед інших факторів у справі успішного завершення проблемного проекту були наявність стандартної методології ведення або порятунку проблемного проекту, розмір фірми та індустрія, в якій вона веде бізнес.

Головне у справі порятунку проблемного проекту – це зусилля. Щойно фірма вирішує направити енергію на вирішення проблем, що зазнали проекту небезпеки, шанси його на успішне завершення зростають.

Рішення про порятунок проекту приймають: вище керівництво (50% компаній), спонсор (16%), керівник відділу (16%) або менеджер проекту (13%). У невеликих фірмах спонсор (24%) або менеджер проекту (24%) мають набагато більше влади щодо голосу за порятунок проекту. Рідше це рішення ухвалює глава відділу (5%).

Узагальнення практичного досвідууправління проектами показує, що найчастіше кроки, спрямовані на порятунок проекту , це :

• модернізація комунікації та управління (62%);
• перегляд завдань проекту – скорочення його масштабів, перегляд фінансування (60%);
• додавання чи видалення ресурсів (58%);
• вирішення технічних проблем (49%);
• заміна менеджера проекту чи залучення консультанта (36%).

Фірми, які не мають методології, частіше воліють замінювати менеджера проекту, ніж ті, у яких методологія освоєна (22% і 9% відповідно). Вони також частіше залучають сторонніх консультантів до порятунку проекту (26% проти 11%).

Зазвичай, операції з порятунку проблемного проекту досить успішні. Майже три чверті проблемних проектів (74%) у результаті успішно завершено, 18% ще в процесі, тому остаточні результати не відомі. Тільки 4% справді провалено, і 3% закрито з бізнес-міркувань.

Для успішної реалізації проекту є два суттєві фактори. Першийз них - це швидше технічна сторона проект-менеджменту. З ним пов'язані, головним чином, планування та оцінка витрат, управління та контроль за виконанням проекту, управління ризиками, управління якістю, проектна документація та оцінка результатів. Другим факторомє управлінська компетенція керівника проекту.

Компанії, у яких не прийнято стандартну методологію ведення проекту, не завжди цінують ці вміння та навички, ніж ті, у яких така методологія присутня (78% перших висловилися про важливість кваліфікації менеджера проекту та 96% - других).

Майже всі організації-респонденти (92%) наголосили, що вміння та навички менеджера проекту дуже важливі(64%) або просто важливі (28%) для успіху операції із порятунку проблемного проекту.

Важливо, щоб відповідальність за виконання проекту на всіх етапах управління (планування, реалізація, контроль, аналіз, внесення змін) мала одна людина – менеджер проекту.Це дозволить сфокусувати зону відповідальності та підвищити ефективність процесу прийняття рішень.

Успішна реалізація проектузалежитьне тільки від керівників проекту та вищих осіб, а й від багатьох інших учасників проектної групи. Їхні дії також мають бути регламентовані, мотивовані та спрямовані на отримання не лише своєчасного, а й якісного результату.

Важливою складовою є цілісна рольова концепція управління кожним окремим проектом та всім портфелем. Повинні бути визначені ролі, їх місце в організаційній структурі, права та обов'язки, кваліфікаційні вимоги. Прикладом проектних ролей можуть бути: керівник проекту, помічник проекту, спеціаліст з девелопменту, менеджер з будівництва, спеціаліст з будівництва, координатор з будівництва, спеціаліст з оформлення, спеціаліст-кошторисник і т.д.

Ще один критерій успіху на проекті– це вміння вибрати «основну точку докладання зусиль», вміння зосередитись на пріоритетних завданнях, вирішення яких призводить до суттєвого просування до мети.

Цілі проекту досягаються дією. Керівник проекту повинен постійно відстежувати виконання етапів проекту у встановлені терміни та витрати ресурсів. Втрачений час не завжди можна надолужити, навіть нарощуючи ресурси.

Дивно, що навіть майстерно спланований проект може досягти моменту, коли важко буде визначити, як йдуть справи. Але саме це і треба знати, щоб спрямовувати зусилля до мети. Без тієї чи іншої системи моніторингу — відстеження виконання робіт — неможливо бути впевненим, що менеджер тримає руку на пульсі проекту.

Своєчасна та точна дія лежить в основі успіху будь-якого проекту , фундамент якого складає організаційна дисципліна – вміння діяти «тут і зараз». Досвід проектної діяльностіпоказує, що дотримання дисципліни та обов'язковості всіх учасників проекту значно збільшує шанс на успіх.

Серед інших факторів успіху проектного управлінняслід назвати:

• запровадження досвідченого менеджера проекту та делегування йому достатньо прав для внесення необхідних змін;
• залучення додаткових, кваліфікованих ресурсів;
• збільшення бюджету;
• відкрита комунікація, визначення очікувань та розподіл обов'язків серед відповідальних осіб;
• перепланування проекту.

Опитування досвідчених менеджерів проекту з метою з'ясування того, яка найважливіша складова успіху проекту, показав, що це його виконання. Набагато частіше проекти буксують від невиконання зобов'язань, ніж будь-яких помилок у плануванні чи призначенні ресурсів.

Все починається згори. Керівництво має усвідомлювати вартість та масштаби проекту. Затвердити кошторис проекту недостатньо. Для успіху проекту всі його учасники повинні знати, що керівництво повністю підтримує цей захід, проект має найвищий пріоритет, а його успіх безпосередньо пов'язаний із майбутнім підприємства.

Керівництво, завдяки своєму положенню, може вплинути на процес осмислення використання ресурсів у проекті. Воно може допомогти переконатися ще до початку проекту, наскільки розумним є планування ресурсів. Може наполягти на розробці додаткових сценаріїв, що дозволяють надолужувати втрачене з огляду на те, що можливо, а що ні.

Без формування певної культури виконання проектів менеджер проекту безсилий проводити його просування до мети. Цільові дати встановлено, потім пропущено — розклад проекту стає радше побажанням, ніж планом дії. При цьому втрачає кожен, але найбільше компанія. Зобов'язання виконавців мають бути узгоджені з відповідними зобов'язаннями керівництва.

Менеджер неспроможна рухатися вперед без реальних узгоджених дій команди проекту. Залежно від розмаху проекту це узгодження може замінюватись призначенням робіт учасникам проекту. У багатьох випадках команда проекту складається зі співробітників усіх підрозділів компанії. Якщо члени команди не приділяють належної уваги роботі за проектом, вважаючи цю роботу менш важливою, ніж їхні повсякденні обов'язки, проект дрейфуватиме і непомітно, але закономірно прийде до катастрофи.

Якщо зобов'язання виконуються, то проект рухається вперед. Але для того, щоб все відбувалося вчасно, необхідно підготувати розклад проекту. Робочий план – це розклад, що є реальною моделлю очікуваної поведінки проекту .

Для менеджерів проекту термін «розклад» має певне значення. З їхньої точки зору, розклад проекту не є таким, якщо в ньому не міститься детального аналізу всіх дій, необхідних для виконання проекту; реалістичних оцінок часу, який буде необхідний кожен вид діяльності; і, нарешті, продуманих взаємозв'язків між різними видами робіт.

Хоча в управлінні проектами використовуються такі терміни як «початок-закінчення», термінологія далеко не така важлива, як зміст: те, яким чином роботи пов'язані один з одним (яка технологія).

Очевидно, що дослідження кривої «час/вартість» до початку проекту дозволяє компанії ухвалити правильне рішення при затвердженні розкладу проекту.

У сукупності ці елементи дають у відповідь питання: що треба зробити і якого терміну? Таке ж важливе питання – як, які ресурси — люди, обладнання, споруди тощо. - Потрібні для кожної роботи? Чи будуть вони в наявності, коли це буде потрібно? Як можна вирішити конфлікти ресурсів?
Якщо менеджер проекту знає фактичні потреби у ресурсах за планом, і навіть способи вирішення проблем нестачі ресурсів, частина роботи, пов'язані з плануванням проекту завершено.

Планування проекту вимагає вміння визначати, скільки часу потрібно для виконання того чи іншого завдання, особливо, якщо воно пов'язане з творчими чи інтелектуальними діями, незалежно від обсягу необхідних для неї ресурсів. На жаль, до прорахунків тривалості проекту при первинному плануванні часто ставляться надто спокійно, помилково припускаючи, що все завершиться вчасно, а втрачений час завжди можна надолужити за рахунок перерозподілу ресурсів.

Розклад деяких проектів будують, ґрунтуючись на теорії, що можна нескінченно збільшувати кількість людей та скорочувати час роботи для досягнення необхідних результатів. У деяких ситуаціях збільшення кількості ресурсів допомагає. Іноді – ні. Іноді це приносить більше шкоди, ніж користі.

Фредерік П. Брукс, головний менеджерПроект розробки операційної системи IBM 360, вважає, що в більшості випадків, планування «людино-місяців» - це міф. Якщо проект розробки не укладається у строки, збільшення кількості ресурсів фактично подовжує тривалість проекту — через навчання додаткових співробітників, відстеження їхньої роботи та проблеми передачі інформації. Це рівнозначно, за словами Брукса, використання бензину для гасіння пожежі.

При роботі з проектом, що відстає від розкладу, найкращий варіант — це зміна термінів або масштабу проекту. Найгірше це наполягати на поповненні втраченого часу. Легко піддатися на умовляння, що виконання деяких робіт можна прискорити без зниження якості. На папері якість залишається. Насправді ж просто знижуються вимоги.

У звіті, складеному фірмою McKinsey, що консультує в галузі управління, опублікованому в журналі Fortune, підраховано, що деякі проекти, завершені вчасно, але вийшли за рамки кошторису, на 140% прибутковіші, ніж якби вони вклалися в кошторис, але запізнилися б на шість місяців .

Як висновок, що узагальнює вищевикладене, слід навести дані, отримані Інститутом Санкт-Галлена та Міжнародним інститутом навчальних організацій та інновацій у Мюнхені після проведення досліджень причин успіху та невдач проектів, які відображають критерії успішності проекту :

1. Загальна готовність до змін. У успішних організаціях панує філософія, заснована на наступних положеннях: «століття живи — вік навчайся», «не помиляється той, хто нічого не робить», «немає такої проблеми, з якою ми не змогли б упоратися».
2. Культура конфліктів. При успішних проектах із конфліктами обходяться конструктивно та відкрито. Панує вільний обмін інформацією та думками, а також відкритість для критики.
3. Особиста відповідальність співробітників проекту. Успіх проектів безпосередньо пов'язаний зі ступенем особистої відповідальності співробітників проекту та можливості самоорганізації. Чим більші повноваження має кожен окремо, тим швидше він готовий взяти на себе відповідальність, і тим більше його особиста ініціатива і мотивація. Малі повноваження, навпаки, сприяють пасивності та навіть протидії.
4. Культура довіри. Приємний клімат відкритості, щирості та чесності у спілкуванні один з одним підвищує ймовірність успіху проектів. При культурі довіри існує менший ступінь прийняття помилок і рішення приймаються всіма, а після рішення втілюються в життя.
5. Відсутність ієрархії. Проекти тоді були особливо успішними, коли робота над проектом відбувалася в команді, де ієрархія не відіграє ролі в організації проекту або щонайменше зведена до мінімуму. Жорстка ієрархія блокувала у невдалих проектах творчість та мотивацію співробітників проекту.
6. Комунікаційна та інформаційна культура. Проекти були особливо успішними, як у команді панувала атмосфера інтенсивного обміну інформацією та відкритої комунікації, тобто. високий рівень гласності. Хороша комунікація в цьому відношенні означає хорошу співпрацю і навпаки. Інтенсивна комунікація між різними функціональними сферами призводить до того, що зростає взаєморозуміння, і співробітники можуть поглянути за «край тарілки» своєї власної сфери, що призводить до більш виважених рішень.

Таким чином, узагальнення досвіду проектного управління показало, що конкурентоспроможність проекту слід підвищувати постійно, добиваючись максимально відповідності його споживчих та вартісних характеристик існуючим та потенційним запитам замовника. Реалізація конкурентної переваги спирається на сутність цінності, що є джерелом отримання переваги (матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні та інші цінності), та залежить від її змісту, джерела походження, динамічності прояву, масштабу поширення та інших умов.

Далі буде...

Сьогодні хочу двома словами розповісти про критерії успішності проектів та проектних менеджерів.

Але спершу доведеться відповісти на запитання "що таке проект"

Що таке проект

Це перше питання, на яке необхідно відповісти будь-якому менеджеру.

Неочевидно, але проектне управління складніше, ніж “простий”, так званий “регулярний менеджмент”. Управляти відділом чи підлеглими – це одне. Керувати проектом – зовсім інше.

Більшість методологій проектного управління є об'ємними. Наприклад, остання редакція"Біблії менеджерів" PMBoK складає майже 1000 сторінок, керівництва Prince2, IPMA та інші (про них - якось інакше) - теж не маленькі.

У житті керівника важливо навчитися швидко розуміти проект перед вами чи ні, щоб не витрачати сили (і спроби підтягнути 1.000-сторінкові методології туди, де можна обійтися малою кров'ю).

Одне з перших відкриттів, яке належить зробити - найвище керівництво саме, як правило, погано розуміє, де проекти, а де ні. Тобто. сподіватися на те, що вам доручили щось, назвали це проектом і вже добре подумали – не доводиться. На практиці проектами називають будь-що, саме вам (проектному менеджеру) потрібно перевірити сказане на адекватність.

Нам потрібне визначення, яке допоможе сортувати поставлені завдання на ті, які вимагають проектного підходу і ті, які (на щастя) можна вирішити простіше, застосовуючи більш звичний для більшості людей “регулярний менеджмент”.

Визначення терміна

Давайте згадаємо чи налякаємо більш-менш класичне визначення. Нам трапиться щось на кшталт: “Проект - це захід задля досягнення якоїсь мети, обмежений у часі ресурсах і пов'язані з досягненням унікального результату.”

Подібні формулювання трапляються часто. У тому числі, в самому PMBoK. Проблема: вони невдалі. З них незрозуміло головне – чим проект відрізняється від “не проекту”.

Не вірите? Спробуйте підібрати хоча б один приклад будь-якої діяльності, яка не підпадає під це визначення?

Пояснюємо на прикладі

Ви їдете на роботу або готуєте собі вранці яєчню на сніданок.

Чи це заходи для досягнення мети? Звичайно, мета цілком конкретна (прибути до пункту призначення, насититися).

Обмежені у часі? Безперечно! Не можна снідати півдня або витратити добу на дорогу.

Чи обмежені ресурси? Знову так. У вас зрозуміла сума, яку можна не шкода витрачати на дорогу. Або у випадку з яєчнею – лише десяток яєць у холодильнику. Витратите їх - залишитеся без сніданку.

Чи потрібно називати таку роботу проектом? Звичайно, ні! Які там 1000 сторінок методологій, щоби посмажити яєчню. Можна впоратися однією інтуїцією та здоровим глуздом.

Якби ви готували яєчню не один, а з родиною, передаючи один одному сковорідку, то приготування сніданку все одно не перетворилося б на проект, інтуїції, як і раніше, вистачало б.

Про пафос тренерів

Багато тренерів з управління проектами люблять пафос та схильні перебільшувати. Іноді вони говорять "усі на світі - це проекти". Або "проектне управління - дуже давнє вміння, першим проектам тисячі років - ось єгипетські піраміди...".

Смію стверджувати - будівництво єгипетської піраміди стародавніми єгиптянами якраз не було проектом, як і приготування яєчні. Проектів навколо нас (на щастя) взагалі набагато менше, ніж здається. А в нормальному, сучасному значенні слова повноцінний проектний менеджмент сформувався близько 50-70 років тому (навряд чи більше).

Однак повернемося до яєчні.

А тепер уявіть, що перед вами складніше завдання. Приготувати не просто яєчню на сніданок собі (чи сім'ї). Настає якась подія (день народження дитини). Ви хочете зробити сюрприз – беретеся за яєчню зі страусиного яйця.

Ставки різко зростають. Як і раніше, є обмеження термінів (наприклад, день народження вже скоро). Є лише одне яйце, ви купили його на страусиній фермі. Ви дуже мало знаєте про страуси і не впевнені – чи вдасться його нормально просмажити. Незрозуміло навіть - чи вміститься воно на нормальній сковорідці і чи коректно розіб'ється шкаралупа. Вам дуже не хочеться помилитися та зіпсувати сюрприз дитині.

І ось у такій ситуації ваша діяльність починає все більше нагадувати проект. Ви починаєте ретельніше (в порівнянні зі звичним сніданком) планувати - лізете в інтернет, з'ясовуєте "як смажити", "як розбивати", підбираєте спеціальну сковорідку (або навіть купуєте в магазині підходящу, розраховуєте час. Не обов'язково вся 1000 сторінок PMBoK знайде застосування Але дуже багато елементів, які вам не спало б і на думку використовувати для звичайного сніданку або подорожі до офісу ви застосуєте тут.

Що змінилося

Дозвольте запропонувати своє визначення.

Проектом ми назвемо роботу над завданням, яке властиве одночасно:

• кінцівка,
• висока невизначеність.

Кінцевість - це “рамки”, обмеженість у термінах та ресурсах.

Висока невизначеність - говорить про те, що поставлене завдання остаточно незрозуміло, як вирішити. Тільки коли ОБА умови дотримуються – застосовуйте проектне управління.

Згадайте основні індустрії та галузі, у яких поширене проектне управління: наприклад, ІТ чи прикладна наука. Коли запускається проект із розробки та впровадження програмного продукту чи з виведення ринку нового фарм. препарату – у них, як правило, є рамки. Компанія має певний бюджет і може дозволити собі інвестувати в розробку на певний час. Але потім гроші мають повернутися. При цьому завдання, яке вирішуватимуть софтверні інженери, технологи та вчені - часто не має зрозумілого алгоритму, воно погано передбачуване, може спрацювати безліч ризиків (доводиться частково брати на озброєння принцип "вв'яжемося в бій, там подивимося").

Ось на такому "стику" дуже погано працюють підходи з регулярного менеджменту. Коли одночасно є дуже жорсткі рамки (кінцевість), і висока невизначеність.

Ось чому (на мій погляд) будівництво єгипетських пірамід стародавніми єгиптянами – не проект. Як мінімум один із параметрів відсутній. І це – кінцівка.

Будівництво єгипетських пірамід – не проект

Будівництво піраміди розпочинали, коли народжувався фараон. Закінчити треба було на момент його смерті. Якщо не траплялося загибелі в дитинстві, то, швидше за все, на будівництво відводилося 20-30 років як мінімум. Ресурси (люди, матеріали) також були дефіцитними. Думки розходяться - чи піраміду будували раби чи вільні найманці, але, у будь-якому випадку, працював принцип - “щось пішло не так? Давайте приженемо ще людей”. Якщо у вас не обмежені терміни та/або бюджети, то рано чи пізно ви впораєтеся з будь-яким завданням. Навіть із дуже складною. І дуже незрозумілою вам. З п'ятого-десятого-двадцятого разу, після величезних витрат, все у вас вийде.

Приклад "єгипетських пірамід" у сучасному світі- Деякі держ. проекти. Або робота деяких продуктових компаній (частіше у сфері ІТ). Коли фірма зробила якийсь ІТ-продукт і потім роками допрацьовує та вдосконалює його, продаючи все новим та новим клієнтам, розширюючи кількість сервісів. Поки така компанія не виходить на новий рівень розвитку, але вже дуже багата - вона не потребує проектного управління (представте Google або Facebook). Зараз це гігантські корпорації, що займаються безліччю проектів від створення автомобілів та супутників до медичних та фінансових стартапів. Але колись вони мали один дуже успішний продукт (пошук або соціальну мережу), і могли єдиним своїм завданням поставити його розвиток (на що могли витрачати, як мінімум, необмежену кількість грошей). Такому Google і Facebook управління проектами було б не потрібно.

Операційна діяльність - це що

Іноді згадують так звану "операційну діяльність". Це найочевидніший приклад, який можна уявити, коли проектне управління зовсім не потрібно.

Для операційної діяльності характерне порушення обох принципів: (без-) кінцівка та (відсутність) невизначеності.

Приклад – робота автоскладального підприємства. Завод, на якому працює конвеєр. Нею рухаються автомобілі. Хтось займається фарбуванням кузова, встановленням коліс, фар, сидінь тощо. Ця діяльність умовно-нескінченна (вона повторюватиметься день у день, доки закриють завод чи згорнуть виробництво цієї марки машин). Вона вкрай передбачувана (добре відомо скільки авто можна зробити за зміну, якою буде "вихлоп" наприкінці дня, тижня, місяця, року). Жодної користі застосування принципів проектного управління в таких умовах не дасть (тільки все ускладнить і заплутає).

Інший приклад операційної діяльності – робота технічної підтримки в ІТ-сфері. Кол-центр або сайт приймає заявки, вони за певним алгоритмом розподіляються між співробітниками, які дають усні рекомендації користувачеві, або усувають дрібні дефекти. Така робота чудово нагадує складальну лінію: невеликі, найчастіше однотипні запити на вхід, передбачуваний алгоритм їхнього відпрацювання. Принаймні поки мова не входить і в масштабних перебудовах системи. У таких умовах проектне управління теж марне.

Однак, коли ви стикаєтеся одночасно із завданням, яке має високу невизначеність і кінцівку (рамки), проектне управління найкращий на сьогоднішній день (з невеликими застереженнями) спосіб її вирішити.

Критерії успіху проекту

Говорячи про визначення проекту, важливо згадати і критерії успіху. Хто такий "успішний менеджер"? Що таке “успішний проект”? І що вважати провалом?

Відповідь давно вироблено методологами.

Успішний проект той, який уклався в заздалегідь визначені терміни, вартість (та інші ресурси), надав замовнику те, що той просив і при цьому ключові зацікавлені сторони - задоволені.

Звучить громіздко, але легко передається однією картинкою. Уявіть собі трикутник (його з деяких пір перестали малювати в PMBoK, але суть нікуди не поділася). Трикутник має три грані = терміни, гроші, зміст. У центрі - усміхнений смайлик. Всі.

Це критерії вашого успішного проекту.

Грані - те, що узгоджено із замовником до старту проекту. Зазвичай - такі домовленості високорівневі, загальних рисахале вони ж - непорушні. Пообіцяли побудувати будинок із цегли, 9-ти поверховий, у термін 12 місяців та з бюджетом у 1 млн. доларів? Робіть!

Яким буде цей будинок, як виглядатимуть балкони, ліфти якої фірми встановити - друге питання. Про це ще доведеться домовитися, можливо - по ходу проекту. Але рамкові домовленості – одразу. До запуску проекту. Зазвичай їх фіксують у гіпер-лаконічному документі під назвою “статут проекту” (про нього якось іншим разом).

Отже, три грані проекту ви повинні визначити ДО того, як почнете працювати. Терміни (“закінчимо пізніше, ніж”), гроші (“бюджет проекту трохи більше, ніж…”) і змістом у 2-3 пропозиції (“що робимо і чого робимо”). Ці грані символізує трикутник на зображенні.

Досягти їх потрібно так, щоб ключові (не всі, але ключові) зацікавлені сторони проекту (ключові користувачі та представники замовника, ваше керівництво, ключові регулятори та деякі інші) були задоволені. Цю радість символізує смайлик усередині трикутника.

Як стати добрим менеджером

Хороший менеджер проектів відрізняється від поганого тим, що потрапляє в трикутник при завершенні, і ключові зацікавлені особи задоволені.

Всі методології, за великим рахунком, орієнтовані на те, як сформувати трикутник на старті проекту з достатньою точністю і що робити по ходу, коли виникатимуть відхилення (промахнулися з оцінками, з'явилися нові вимоги, змінився представник замовника тощо).

Менеджер не успішний, якщо не вміє утримати проект у трикутнику (який сам же за старту погодив). Або якщо його проекти завершуються "до бюджету і в строк і строго по ТЗ", але замовник при цьому залишається глибоко нещасним та розчарованим (смайлик у трикутнику куточками губ донизу). Ще один приклад неуспіху: проект завершено в рамках початково-зазначеного трикутника, замовник задоволений, але команда перенапружилася - люди в ній демотивовані, багато хто, отримавши проектний бонус, подав заяву про звільнення. Внутрішня репутація компанії зіпсована, шукати нових фахівців на ринку праці – важко та дорого. В цьому випадку, ймовірно, незадоволені будуть у вищому керівництві компанії. А це теж зацікавлені ключові сторони (адже проект робився на їхні гроші – саме вони платили зарплату вам як менеджеру та всім штатним співробітникам).

Проектне управління - це балансування: як визначити і не провалити рамки трикутника (строки-гроші-зміст) та досягти задоволеності ключових зацікавлених сторін проекту. Це ключове, що потрібно пам'ятати про критерії успіху проекту.

Статтю написано на підставі навчального курсу з управління проектами.

Ви колись замислювалися над тим, якими можуть бути критерії успішності проекту?

Що таке зручний проект і в чому критерії успіху проектних менеджерів?

У кожного менеджера проектів або фахівця, який має справу з управлінням проектами та хоче підвищити продуктивність праці, існують свої заходи та критерії успіху. Однак багато хто з них напевно погодиться: щоб отримати відповідь на це питання, потрібно оцінити не лише сам результат, а й процес підготовки проекту з усіма його методами, технологіями та інструментами, що використовуються.

Якщо ви знаходитесь на самому старті вашого проекту і збираєтеся скласти план і робочий графік всіх етапів і термінів… Якщо ви плануєте застосовувати зручні календарі та проектувати оптимальні процеси та правильно ставити завдання всій команді… І, нарешті, якщо в результаті ви хочете отримати проект, який буде містити в собі реальні критерії успіху ... Тоді саме час познайомитися з додатком, який дозволяє створювати, планувати проекти та будуватидіаграми Ганта онлайн.

GanttPRO володіє якісними та корисними функціями та інструментами для успішного планування будь-якого проекту. За допомогою GanttPRO кожен може застосувати діаграми Ганта для будь-якого проекту незалежно від рівня проектної складності.

На кого розраховано GanttPRO?

«Проектні менеджери – найтворчіші професіонали у світі. Ми маємо вирішити всі проблеми ще до того, як вони сталися”.

Фредрік Харен

Програмні рішення управління проектами можуть застосовуватися різними компаніями у різних областях. За данимиторішнього дослідженнясписок компаній, які користуються програмами для управління проектами, найчастіше представляють виробництво (10%), медицина (9%), технології (8%), будівництво (8%), банки/ фінансові установи(8%), розробники програмного забезпечення(7%), бізнес-послуги (7%) та інші (43%).

Цей матеріал допоможе виділити ТОП-5 особливостей GanttRRO, які можуть виявити критерії успішності проекту та досягти високих результатів.

Основні особливості GanttPRO для успішного керування вашим проектом

Автоматичне планування для хорошого старту проекту

Якщо ви звикли планувати все вручну, зверніть увагу, як можна підвищити критерії успішності проекту за допомогою програми автоматичного планування.

• Автоматичне планування з GanttPRO дозволяє планувати та відстежувати кожен етап проекту та визначати тривалість кожного завдання.
• Користувач може встановити бажані параметри та планувати терміни виконання з урахуванням робочих годин, вихідних та святкових днів тощо.
• Автоматичне планування проекту дозволяє прискорити процеси реалізації проекту та суттєво заощадити ваш час, наприклад, завдяки можливості швидкого переміщення задач або прикріплення файлів прямо до таблиці.
• Використовуючи авто планування та діаграми Ганта, керівники проектів можуть перераховувати терміни та змінювати розклад завдань, наприклад, у разі зсуву дати початку проекту.

Тепер можна забути про безліч рутинних обчислювальних процесів. автоматична системазробить усе за вас.

Розумний календар як основний інструмент управління бізнесом

"Ніколи не залишайте на завтра те, що можна зробити сьогодні".

Бенжамін Франклін

Плануючи свій проект, менеджери повинні враховувати безліч факторів, які можуть вплинути на завдання та терміни. GanttPRO пропонує використовувати зручний календар для створення відповідного графіка роботи для будь-яких процесів та бізнес-цілей, враховуючи робочі, вихідні та святкові дні, і т.д. Діаграми Ганта відмінно підходять менеджерам проектів, які хочуть ретельно деталізувати свої завдання.

Розумний календар містить багато переваг, що впливають на підвищення умов успіху проекту, які можуть допомогти вам у прогностичному плануванні.

Такий тип планування передбачає, що ви прогнозуєте завдання та час їх виконання заздалегідь. Він вимагає трохи більше часу для розробки, але його явна перевага у більш реалістичному графіку проекту, оскільки він відображає реальну модель, включаючи залежні завдання та доступні ресурси.

Розумний календар та прогностичне планування допоможуть в управлінні проектними командами, тому що:

• Дати початку та закінчення завдань буде ґрунтуватися на продуктивності команди;
• Кожна людина у команді знатиме вплив його роботи на проект;
• Менеджери проектів легко прогнозуватимуть терміни завершення проектів. Навіть якщо хтось із співробітників не буде доступним.

Командна робота, що поєднує всі зусилля

Керувати своїми справами – це наполовину вирішити результати битви; контролювати робочі процеси всієї команди – значить перемогти!

Використовуючи GanttPRO, ви можете планувати проекти разом із вашою командою та спільно працювати з діаграмами Ганта.

Якщо хочете створити проектну групу, виберіть налаштування у верхньому правому куті вашої сторінки. Там же можна запросити учасників до групи, ввівши вікно їх електронні адреси та натиснувши кнопку «Запросити».

Ви пам'ятаєте останній матч вашої улюбленої баскетбольної команди? Як правило, результати матчів безпосередньо визначає згуртована, взаємодіюча та ефективна команда, що швидко реагує. Те саме відбувається під час планування та реалізації будь-якого проекту.

Найкращий доказ — у яскравому прикладі.

Давайте розглянемо, як GanttPRO може допомогти організувати робочий процес команди під час підготовки проекту у сфері маркетингу.

Наприклад, маркетолог працює в великої компаніїі планує реалізувати глобальний проект у певний час та з певними результатами. Це може бути, наприклад, спеціаліст з маркетингу, який намагається запланувати участь у конференції чи виставці. Давайте припустимо, що йому необхідно визначити всі терміни та розписати завдання проекту для різних відділів чи колег:

• Для начальника, щоб затвердити участь;
• Для логістівщоб організувати доставку до місця;
• Для юристів, щоб підготувати всі необхідні документи та довідки;
• Для відділу закупівель, щоб придбати необхідні товарипід час;
• Для маркетологів, щоб забезпечити візуальну рекламу та впізнаваність бренду в ході реалізації проекту;
• Для PR-фахівців, щоб забезпечити інформаційну підтримку та просування у медіа-каналах;
• Для дизайнерівщоб розробити необхідні атрибути;
• Для відділу контенту, щоб створювати всі повідомлення для проекту, і таке інше.

І таких взаємодій може бути значно більше.

Як бачите, планування та організовані командні процеси можуть значно прискорити результати будь-якого проекту. Будьте впевнені, що нічого не загубиться за наявності гарної структури.

Відстеження статусу в налаштуваннях GanttPRO для якісної реалізації проекту

Існує ще одна важлива особливість GanttPRO, яка допомагає відстежувати прогрес та статус проекту. Відстеження статусу дозволяє перевіряти стан та перебіг кожного етапу з моменту запуску проекту, а також зробити планування зручнішим.

Ви можете легко перевірити статус проекту або завдання, знаючи початок запуску проекту та дату закінчення. Крім того, можна відслідковувати відсоток виконання будь-якої стадії проекту та скільки часу на це було витрачено. Це дозволяє вирішити, як планувати завдання, навіть якщо ваша компанія має гнучкий графік роботи чи різні зміни. Тому керівники проектів завжди можуть керувати ресурсами ефективно та бути в курсі всіх завдань та питань. За допомогою GanttPRO щось упустити буде складно.

Шаблони, які економлять час

Використовуючи раніше завершені проекти, ви можете створити шаблон для майбутніх цілей. Це дозволить заощадити час та уникнути повторних дій під час створення чергового проекту з нуля.

Ця особливість буде корисною, якщо ваш минулий проект повністю завершено. Причини цього можуть бути різними, але дуже зручно мати базовий шаблон проекту завжди під рукою. Все, що вам потрібно зробити для початку нового проекту, це налаштувати параметри та приступати до роботи. Тут ви можете архівувати та зберегти як шаблон діаграми Ганта.

Ці п'ять функцій GanttPRO виглядають цілком прийнятними і легко застосовні, чи не так? Бажаєте дізнатися більше про критерії успішності проекту?Найпростіший спосіб - прочитати інформацію на сайті GanntPRO, а також на youtubeканал.

Ми сподіваємося, що цей матеріал про корисні функції GanttPRO допоможе вам досягти успіхів в управлінні проектами.

Завжди раді вашим коментарям та побажанням!