Зверніть увагу!
У пасивних конструкціях особа, що виконує дію, позначається іменником у формі орудного відмінка.
Замініть активну пасивну конструкцію.
А. 1. Ця лекція читатиметься молодим ученим. 2. Проект нової машини розробляється нашими інженерами. 3. Університет організовує міжнародні конференції. 4. Помилки у зошитах студентів виправляються викладачем. 5. Ці вірші перекладалися відомим письменником.
Б. 1. Хворий був оглянутий досвідченим лікарем. 2. Останній іспит буде складено нашими студентами у п'ятницю. 3. Санкт-Петербург був заснований Петром Першим. 4. Ця картина намальована моїм другом. 5. Цей лист отримано мною нещодавно. 6. Роман "Війна і мир" був написаний відомим російським письменником Левом Толстим.
Замініть активну пасивну конструкцію.
А. 1. Викладачі та науковці нашого інституту вирішують важливі наукові проблеми. 2. Цей професор читає лекції двічі на тиждень. 3. Молоді інженери створюють проект нового літака. 4. Усі іноземні студенти у нашому університеті вивчають російську мову. 5. Машини перевірятимуть контрольні роботистудентів. 6. Студенти виправлятимуть помилки у диктантах.
Б. 1. Ми вже прочитали оповідання Чехова. 2. Наступного тижня індійські студенти організують свій міжнародний вечір. 3. Ці фотографії зробив мій старший брат. 4. Завтра ми вирішимо це питання. 5. Ніна вже здала до бібліотеки цю книгу. 6. За місяць робітники закінчать будівництво цього будинку.
МИ ЧИТАЄМО
Виконайте такі завдання. Вони допоможуть вам прочитати текст.
1. А) Постарайтеся зрозуміти виділені слова без словника.
що робити? що?
вибирати вибір
Мій брат зробив вибір; він вибравпрофесію лікаря.
що? який?
щастя щасливий, -а, -а, -а
Щасливілюдина, щасливе життя
музика музикант
Він хороший музикант: він добре грає на скрипці
Б) Скажіть, із яких частин складається слово «автомеханічний».
2. Зверніть увагу на відмінювання і вживання дієслів.
помилятися I н.в. – помилитись І с.в. прош. вр.
я помилюся помилився
ти помилишся помилилася
вони помиляться помилилися
звикати I н. - Звикнути I с.в.
я звикну
ти звикнеш
вони звикнуть
до кого? до чого?
до друга до життя у Москві
3. Прочитайте текст. Ви дізнаєтесь, як молодь у Росії обирає професію.
КИМ БУТИ?
Вибірпрофесії - дуже важливе питання у житті людини. Людина не може бути щасливою, якщо вона не знайшла свого покликання,своя справа. Знайти своє місце в житті означає правильно визначити метужиття і йти до цієї мети.
Якщо людина правильно вибрала професію, вона любить свою роботу і працює із задоволенням.
Молодій людині допомагають зробити вибір сім'я, школа, радіо, телебачення, газети та журнали.
Різні спеціалісти: будівельники , льотчики, лікарі, робітники – приходять до школи Вони розповідають про свою професію, відповідають на запитання школярів, дають поради.
Старші школярі працюють практично. Там вони знайомляться із майбутньою спеціальністю.
Молодіжніжурнали часто друкують статті про вибір професії, відповідають листи читачів.
Ось один такий лист:
– Торік я закінчила школу та музичну студію. Спочатку думала вступити до педагогічнеучилище на музичне відділення, але в нашому місті немає такого училища. Мама не дозволиламені поїхати до іншого міста. Вона порадила мені вчинити в автомеханічнийтехнікум. Я так і зробила. Як я помилилася! Зараз я навчаюсь ледве-ледь, бо мені нецікаво. Я часто думаю, як я працюватиму, якщо мені не подобається моя професія? Я дуже люблю дітей та музику. Можливо, мені потрібно змінитиспеціальність? Але тоді я втрачу цілий рік. Порадьте, що мені робити?
Марина Юрченко
Ось що відповіли Марині читачі.
– Звісно, у житті бувають помилки. Їх треба виправляти. Якщо ти, Марино, зараз виправиш свою помилку, ти втратиш рік, а якщо не виправиш – все життя.
Олег М.
– Перший рік навчання – найважчий. Не поспішай змінюватиспеціальність, Марина. Ти звикнеші, можливо, полюбиш свою професію.
Ельвіра Ст.
– Це неважливо, яка у людини професія: інженер, музикантабо шофер.Найголовніше, щоб твоя робота була потрібна і корисною.
Дмитро П.
А що ви можете порадити Марині?
4. Дайте відповідь на запитання:
Чи погоджуєтесь ви, що вибір професії – дуже важливе питання в житті людини? Чому? Хто і як допомагає молодій людинівибирати професію? Чому Марина Юрченко хоче змінити спеціальність? З ким із читачів ви згодні чи не згодні? Чому? Як ви відповіли б на лист Марини?
5. Розкажіть про свою (майбутню) професію.
1. Ким Ви хочете стати? (Ким ви працюєте?) 2. Хто порадив вам обрати фах? 3. Вам подобається ваша (майбутня) професія? Чому? 4. Чи хочете ви змінити спеціальність? Чому?
6.Розкажіть, як у вашій країні молоді люди обирають професію. Хто їм допомагає зробити правильний вибір?
ІІ. Виконайте такі завдання. Вони допоможуть вам прочитати текст.
1. Намагайтеся зрозуміти виділені слова без словника:
талант– великі здібності
Борис добре співає. В нього є талант.
Кухар
Кухарпрацює в їдальні. Він готує обід.
легко=/= Важко;
гарячий =/= холодний;
нудно=/= цікаво
хлопець= молодий чоловік
2. Зверніть увагу на відмінювання та вживання дієслів:
приходитин.в. прийтиІ с.в. куди? звідки?
я приходжу я прийду в інститут з дому
ти приходиш ти прийдеш
вони приходять вони прийдуть
прош. вр.
прийшов, прийшла, прийшли
ставитиІІ н.в. - поставитиІІ с.в. що? куди?
я ставлю я поставлю чайник на стіл
ти ставиш ти поставиш лампу
вони встановлюють вони встановлюють
готуватисяП н. - підготуватисяІІ с.в. до чого?
я готуюся я підготуюся до іспиту
ти готуєшся ти підготуєшся до лекції
вони готуються вони підготуються
погоджуватися Iн.в. - погодитися IIс.в. + інф.
я погоджуся поїхати до Києва
ти погодишся допомагати братові
вони погодяться
зупинятисяІ н.в. - зупинитисяІІ с.в. де?
я зупинюся на берегу річки,
ти зупинишся в готелі
вони зупиняться у готелі
3. Зверніть увагу на способи освіти слів-назв професій. Скажіть, від яких слів та за допомогою чого вони утворені.
виклад тель– викладач тельницяфіз ічфіло лог
вчи тель- вчи тельницямехан ічастро ном
літ чик- Літ чицятехн ічагро ном
переклад чик– переклад чицягео логконструк тор
журна лист- журна листкабіо логдірек тор
Скажіть, у якому інституті навчалися ці фахівці:
вчитель авіаційна академія
льотчик медичний інститут
економіст геологорозвідувальний інститут
4. Зверніть увагу на нові конструкції та вирази.
навчитися+ інфінітив
Раніше я не вмів плавати. Цього року я навчився плавати.
вмирати від сміху= дуже довго і голосно сміятися
говорити одне і теж= повторювати багато разів
5. Зверніть увагу на форму множини.
Я виступав на всіх шкільних вечорах (П.П.).
У журналах друкуватимуть мої фотографії (П.п.)
6. Прочитайте розповідь Миколи Самохіна. Скажіть, ким він ре-
шив стати.
АРТИСТ
Я ще у дитинстві мріяв стати артистом. Коли до нас приходили гості, мамо ставиламене на стілець, і я читав вірші. Усі казали: «Який молодець! В нього є талант».
Коли я навчався у школі, я виступав на всіх шкільних вечорах, займався у драматичному гурткуі співав у шкільному хорі.
На перервія показував, як кажуть і ходять наші вчителі. Хлопцівмирали від сміху. Коли я не вчив удома уроки, я грав рольхворого: я казав, що в мене болить голова чи серце. Одного разу вчителька географії навіть викликала лікаря. Коли лікар оглянула мене, вона сказала, що я великий артист. То був мій перший успіх. Я твердовирішив стати артистом
І ось ми закінчили школу, склали останній іспит. Попереду нове життя. Хлопці думають, ким бути, яку професію вибрати. А я вже вирішив. Батьки були незадоволені. Мама радила мені стати учителем, тато – інженером. Все це, звісно, добре, але нудно.
Подумаєш, вчитель щодня одне й те саме: двічі по два – чотири. Або інженер – все життя працюватиме на заводі. Ні, найкраща професія – артист: можна їздити у різні міста та країни, грати нові ролі.
І я мріяв, як гратиму в театрі, в журналах друкуватимуть мої фотографії, дівчата даруватимуть мені квіти, а мої шкільні друзі побачать мене по телевізору.
Все літо мої товариші готувалисьдо іспиту, а я мріяв...
Нарештія поїхав до Москви вступати до театральнийінститут. На іспиті так хвилювався, що переплутав усі слова, коли читав вірші. Співав я теж погано. В загальному, іспит я не склав...
Спершу я хотів померти. Але старий професор сказав мені: «Заспокойтесь, юначе! На землі багато професій. Усі вони дуже важливі та цікаві. Найголовніше – знайти своє місце у житті. Якщо ви серйозно мрієте про театр, приходьте за рік».
Легкосказати – «знайти своє місце у житті». Я не мав місця навіть у гуртожитку. Що робити? Повернутися додому? Нізащо! Все місто буде сміятися з мене: «Дивіться! "Артист" приїхав!"
Я сидів на вокзалі і думав, як жити далі. Поруч зі мною сидів молодий хлопець. У нього було засмагле обличчята добрі очі. Ми познайомилися. Він був геологом і працював у геологічній експедиції на Уралі. Я розповів йому свою історію. Геолог сказав, що у них в експедиції захворів кухар, і він зараз шукає людину на його місце.
« Попрацюєшрік у нас, а потім вступиш до свого театрального інституту», – сказав він. Я погодивсяі поїхав разом із ним на Урал.
На Уралі геологи шукали різні мінерали. Там мені дуже сподобалось. Одне було погано: я зовсім не вмів готувати. Геологи часто сердилисяКоли в супі було багато солі, а в компоті плавали макарони.
«Ех ти, «артист», – казали вони. - Не можеш звичайну кашу зварити! Ти просто ледар!» Але загалом геологи – хлопці хороші, допомагали мені. Скоро я навчивсяготувати і суп, і кашу, але вони все одноназивали мене «артистом».
Якось ми зупинилисяна березі річки. Геологи пішли у гори, а я, як завжди, готував обід. Коли все було готове, я знайшов велику каміньі поставив на нього чайник. Увечері прийшли геологи. Вони дуже втомилися. Після вечері всі пили чай. Раптом один геолог узяв чайник і сказав:
– Дивіться! Хто знайшов цей камінь?
– Я знайшов його там, на березі, – відповів я.
- Це ж мінерал, який ми шукаємо вже два тижні! Та й «артист»! Та в тебе талант геолога.
Усі засміялися, і я також.
Вранці я пішов у гори разом з ними, шукав мінерали, які потрібні людям. Мені подобалася робота в експедиції, ці люди подобалися. Я зрозумів, що професія геолога дуже важлива та цікава.
Через рік я вступив до геологорозвідувальнийінститут. Я думаю, що тепер я знайшов своє місце у житті.
7. Дайте відповідь на запитання по тексту.
Ким хотів стати Миколай у дитинстві? Що радили йому батьки? Чому Миколай вирішив стати артистом? Куди він поїхав після закінчення школи? Чому Микола не вступив до театрального інституту? Що йому сказав старий професор? Із ким Микола познайомився на вокзалі? Чому він поїхав на Урал? Чому геологи часто сердилися на нього? Що знайшов Микола на березі річки? Ким вирішив стати Микола та чому?
8. Погодьтеся з висловлюваннями або спростуйте їх. Доповніть пропозиції з тексту.
1. У дитинстві Микола мріяв стати артистом. 2. Коли Микола навчався у школі, він виступав на всіх вечорах. 3. Коли Микола закінчив школу, він ще не вирішив, яку професію вибрати. 4. Він поїхав до Москви вступати до будівельного інституту. 5. Він сидів на вокзалі і думав, як жити далі. 6. Микола поїхав разом із геологом до Санкт-Петербурга. 7. Якось геологи зупинилися на березі річки. 8. Микола зрозумів, що професія геолога важлива та цікава.
9. Закінчіть пропозиції відповідно до змісту тексту.
а) Коли Микола навчався у школі, ... Коли він не вчив удома уроки, ... Коли Микола закінчив школу, ... Коли він складав іспит, ...
б) Микола вирішив поїхати на Урал, бо... Геологи часто сердилися, бо... Товариші сказали, що в нього є талант геолога, бо... Микола вступив до геологорозвідувального інституту, бо...
10. Прочитайте запитання до тексту. Виберіть правильну відповідь із запропонованих варіантів або дайте свій варіант відповіді.
1. Чому Миколай вирішив стати артистом? Тому що:
а) він займався у драматичному гуртку;
б) він думав, що він має талант;
в) йому подобалося життя артистів.
2. Чому він не склав іспит? Тому що:
а) він переплутав слова, читаючи вірші;
б) він хотів поїхати на Урал;
в) він не готувався до іспиту.
3. Чому Микола поїхав на Урал? Тому що:
а) він вирішив змінити спеціальність;
б) він ще був на Уралі;
в) не хотів повертатися додому.
4. Чому геологи називали його «артистом»? Тому що:
а) він хотів вступити до театрального інституту;
б) він мав великий талант;
в) він погано готував.
5. Чому він вступив до геологорозвідувального інституту? Тому що:
а) він не хотів ще раз складати іспит до театрального інституту;
б) він знайшов мінерал на березі річки;
в) він зрозумів, що робота геолога важлива та цікава.
11. а) Прочитайте план тексту. Напишіть пункти плану в соо-
відповідно до змісту тексту.
Іспит у театральному інституті.
Робота на Уралі
Микола мріє стати артистом.
Новий знайомий.
Микола знайшов своє місце у житті.
б) Прочитайте текст ще раз. Розділіть його на частини відповідно до плану.
в) Подумайте, яку частину потрібно скоротити під час переказу тексту.
13. а) Виберіть із тексту слова, які належать до професії артиста:
виступати на вечорі
грати роль
б) Які ще слова даного тематичного ряду ви можете назвати?
в) Виберіть із тексту слова, які належать до професії геолога:
геологорозвідувальний інститут
експедиція
13. Прочитайте уривки з тексту. Передайте їх зміст од-
ної - двома фразами.
а) Мама радила мені стати учителем, тату, – інженером. Все це, звичайно, добре, але нудно. Подумаєш, вчитель – щодня одне й те саме: двічі по два – чотири! Або інженер – все життя працюватиме на заводі. Ні, найкраща професія – артист: можна їздити у різні міста та країни, грати нові ролі.
б) Старий професор сказав мені: «Заспокойтесь, юначе! На землі багато професій. Усі вони важливі та цікаві. Найголовніше – знайти своє місце у житті».
в) Одне було погано: я зовсім не вмів готувати. Геологи часто гнівалися, коли в супі було багато солі, а в компоті плавали макарони.
14. Перекажіть текст. Запитання допоможуть вам.
1. Ким мріяв стати Миколай і чому? 2. Як Микола вступав до театрального інституту? 3. Як і чому Микола вирішив поїхати на Урал? 4. Що ви дізналися про його роботу на Уралі? 5. Який випадок змінив його життя? 6. Чому Миколай вирішив стати геологом? 7. Як ви вважаєте, чи правильно він вчинив?
15. Розкажіть, як ви обирали (майбутню) професію? Хто порадив вам обрати цю професію?
УРОК 21
СКЛОНЕННЯ ПОРЯДКОВИХ ЧИСЛИВНИХ, ВИЗНАЧНИХ, ВКАЗАЛЬНИХ І ПРИВАЖНИХ МІСЦЯМІВ (СИСТЕМАТИЗАЦІЯ). СТУПЕНІ ПОРІВНЯННЯ ПРИКЛАДНИХ І ПРИРІВАНЬ. ПРАВОСХІДНИЙ СТУПЕНЬ ПРИКЛАДНИХ З СУФІКСАМИ -АЙШ-І -ЕЙШ-
Будь-яка компанія, яка бажає вижити у довгостроковій перспективі, має дбати про лояльність свого персоналу. Така необхідність обумовлена, по-перше, тим, що ця якість співробітників є умовою формування у них високої професійної мотивації, яка, своєю чергою, відбивається на всіх сторонах діяльності. Лояльні працівники готові упокоритися з тимчасовими труднощами компанії, прийняти необхідні організаційні зміни. Такі співробітники цінують своє робоче місце саме в цій компанії. Вони не тільки самі прагнуть якнайкраще виконати свою роботу, але нерідко спонукають до цього і своїх колег. Тільки лояльні співробітники готові творчо підходити до вирішення проблем, брати на себе відповідальність, докладати всіх зусиль для досягнення цілей компанії. На думку відомого російського тренера-консультанта К. В. Харського, лояльність визначає очікування, встановлення працівників, особливості їхньої робочої поведінки. Лояльні співробітники використовують усі ресурси та резерви для досягнення максимальних результатів роботи. Вони здатні з власної ініціативи займатися самоосвітою, звертатися за консультацією до фахівців. По-друге, лояльність є важливою умовою безпеки компанії, що істотно впливає на благонадійність працівників. Наприклад, не можуть бути нелояльними до компанії, зокрема до керівництва, секретар, співробітники служби безпеки компанії, керівники всіх рівнів управління. Загалом зв'язок лояльності та життєздатності компанії можна зобразити схематично:
Лояльність та благонадійність
Оскільки тема лояльності є досить новою для вітчизняної науково-практичної літератури, є необхідність визначити це поняття. Лояльність іноді ототожнюють із благонадійністю персоналу, проте ці поняття несинонімічні. Теоретична неточність може призвести до певних практичних помилок у роботі з персоналом. Прикладом такої помилки є спроба вивчати лояльність новоприйнятого на вакантну посадупретендента, замість зосередити увагу на особистісних передумовах благонадійності. Отже, благонадійність співробітника визначається як дотримання (прагнення дотримуватися) людиною правових та моральних норм, прийнятих у цій групі. Благонадійність іноді трактують як законослухняність. Благонадійність, в такий спосіб, постає як характеристика, особливість особистості.
А лояльність - це прийняття, позитивне ставлення людини до чогось конкретного. Фахівці зазначають, що основою лояльності є бажання бути корисним, відданість, уникнення того, що може зашкодити. Персонал може бути лояльний до керівництва компанії, клієнти - стосовно компанії, яка надає послуги. Якщо співробітник лояльний до керівника, це передбачає визнання високого рівня його компетентності, повагу, авторитет керівника у власних очах цієї людини. Іноді така лояльність включає в себе почуття симпатії, співчуття, готовність жертвувати своїми інтересами. Лояльність клієнтів, споживачів компанії пов'язана із визнанням високої якостіїї товарів, послуг, довірою до персоналу цієї компанії. Отже, лояльність є показником ставлення особи до певного об'єкта.
Обов'язкові атрибути лояльності:
- чесність до об'єкта лояльності;
- розподіл з об'єктом лояльності основних переконань, цінностей;
- переживання за успіх лояльності;
- відкрита демонстрація лояльності; доброзичливе ставлення;
- готовність запобігти небезпеці для об'єкта лояльності;
- готовність за необхідності йти певні жертви на користь об'єкта лояльності;
- почуття гордості за причетність до об'єкта лояльності (наприклад, за приналежність до співробітників компанії);
- прагнення найкращим чиномвиконувати обов'язки, функції, місію, покладені на людину об'єктом лояльності.
Відмінність аналізованих понять у тому, що благонадійність - це переважно безвідносна до чогось (до конкретного об'єкту) характеристика людини. А лояльність має об'єкт спрямованості. Водночас ці поняття тісно пов'язані. Лояльність співробітника одна із чинників, які забезпечують його благонадійність за умов цієї компанії, т. е. його бажання дотримуватися технологічні і правові розпорядження, відстоювати інтереси компанії, навмисне не завдавати їй шкоди.
Близькими за значенням є лояльність та відданість, вірність. Іноді їх використовують як синоніми. Але ці поняття також мають різні смислові відтінки. Відданість може розглядатися як найвищий рівень лояльності.
У кожному конкретному випадку, стосовно окремих людей і щодо різних об'єктів лояльність і благонадійність можуть поєднуватися по-різному:
- благонадійний і лояльний (наприклад, працівник прагне чесно виконувати всі норми та розпорядження і з великою повагою ставиться до керівництва);
- неблагонадійна, але лояльна (людина, яка має схильність до крадіжки, шахрайства, але з певних причин визнає авторитет і компетентність керівництва компанії);
- благонадійний, але з лояльний (загалом дуже законослухняний співробітник то, можливо вкрай нелояльний до компанії, усвідомивши несправедливе ставлення себе з боку керівництва);
- неблагонадійний і нелояльний (мабуть, найнебезпечніше поєднання, коли схильність до порушення норм посилюється негативним ставленням до компанії, її керівництва).
В рамках однієї компанії можливе також поєднання лояльності та нелояльності одного й того самого співробітника до різних об'єктів. В одній із державних правоохоронних структур я спостерігав на перший погляд дивовижне явище: співробітник ненавидів компанію, в якій працював, але був лояльним безпосередньому керівнику, від якого залежало його просування по службі.
Рівні лояльності
З погляду вивчення лояльності працівників компанії, побудови прогнозів їхньої поведінки, планування заходів, вкладених у підвищення лояльності, велике практичне значення має уявлення рівнях лояльності. Саму ідею розрізнення кількох рівнів лояльності запропонував До. У. Харський. Доповнивши описані ним рівні лояльності, можна побудувати наочну шкалу, що представляє їх співвідношення:
Шкала має нульову точку, що позначає так звану нульову лояльність. Наявність цієї точки є принципово важливою, оскільки демонструє, що відсутність лояльності не є нелояльністю. Нульова лояльність може бути у сторонньої людини, яка не сформувала свого ставлення до певного об'єкта. Близькою до цієї позначки може бути лояльність до компанії у людини, яка надходить туди на роботу, але не поінформована про особливості її корпоративної культури.
На думку К. В. Харського, співробітників, лояльність яких не має вираженої позитивної чи негативної спрямованості, можна розглядати як працівників із нульовою лояльністю. Вони іноді можуть чинити як лояльні, в інших випадках – демонструвати ознаки нелояльності. Головна особливість таких працівників у тому, що вони менш передбачувані, ніж лояльні чи нелояльні співробітники. Підвищення чи зниження їхньої лояльності істотно залежить від того, під чиї вплив вони потраплять на початку діяльності в цій компанії.
Вище за нульову позначку на нашій шкалі будуть рівні лояльності, а нижче - нелояльності. Розглянемо цю шкалу, починаючи з нижчих точок, тобто з нелояльності. Тут можна розрізняти два рівні: прихована (таємна) нелояльність та демонстративна (відкрита). Психологи вказують на такі ознаки демонстративної нелояльності :
- брехня, обман;
- сарказм, висміювання, демонстративна зневага до цінностей, які є важливими для об'єкта лояльності;
- споживче ставлення, перевага особистих інтересів;
- порушення досягнутих домовленостей тощо.
Небезпека, що походить від нелояльних співробітників, пов'язана з їх впливом на інших людей. Вони руйнують цінності та переконання своїх колег, породжують сумніви щодо доцільності певних дій.
Прихована нелояльністьпроявляється так: будучи на увазі, люди справно виконують правила і вимоги, але причина такої поведінки - не позитивне ставлення, а побоювання покарання або очікування винагороди. Найчастіше саме ті співробітники, які мають приховану нелояльність, поширюють негативні корпоративні чутки та плітки.
Харський наводить кілька ознак, що дозволяють виявити співробітників, які мають приховану нелояльність:
- після спілкування з такими співробітниками інші змінюють свою позитивну точку зору, позитивне ставленнядо компанії на протилежні;
- нелояльні співробітники ніколи відкрито не заперечують накази та розпорядження керівництва, але налаштовують чи провокують інших на критику та обурення;
- у присутності керівництва ці люди зазвичай займають підкреслено нейтральну позицію;
- між цими людьми та відкрито нелояльними співробітниками існують численні емоційні зв'язки.
на організаційному рівніНаслідком нелояльності співробітників є висока плинність персоналу. А це, у свою чергу, збільшує витрати на пошук, наймання та навчання нових працівників, підвищує ризик витоку комерційної таємниці та інші витрати. Тому деякі компанії роблять спроби реалізації програм утримання працівників. Метою таких заходів є підвищення рівня лояльності персоналу.
Вище за нульову точку на шкалі представлені рівні лояльності. Чим вищий рівень, тим вищий рівень залученості і відданості співробітника.
Перший рівень – це лояльність на рівні зовнішніх атрибутів. З такою лояльністю людина готова носити відмітні символи та знаки компанії, фірмовий одяг, знаки, що символізують статус компанії (наприклад, продавець, старший продавець, продавець-інструктор). При цьому, як наголошує К. В. Харський, зовнішні атрибути не дозволяють їхньому власнику демонструвати нелояльну поведінку. Поки він на увазі, людина відтворюватиме зумовлену цими атрибутами поведінку. Тому «якщо ви хочете, щоб тимчасово найнятий персонал був відданий інтересам фірми та розхвалював товар, представляючи його на ярмарку-виставці, надягніть на нього фірмові майки та кепки».
У компаніях, що спеціалізуються реалізації певних товарів, цей рівень лояльності передбачає, що працівники компанії стають активними споживачами цих товарів. Правильне і зворотне твердження: спонукавши споживання товарів, ми підвищуємо рівень лояльності людей. Цей принцип активно використовується, наприклад, у мережевому маркетингу.
Лояльність на рівні вчинків, поведінкипов'язані з дотриманням ритуалів, традицій, звичаїв, які у компанії. Такими традиціями можуть бути особлива тональність у поводженні з клієнтами, формальні та неформальні збори (вечірки) і т. п. Співробітники, лояльні до компанії на такому рівні, з ентузіазмом або щонайменше без труднощів беруть участь у таких заходах. К. В. Харський зазначає, що для виникнення у співробітників лояльності такого рівня майже не потрібні зусилля та ресурси. Потрапивши в новий колектив, людина схильна копіювати прийняту в компанії поведінку.
Але тут виникає складність, пов'язана з тим, що у колективі можуть бути негативні традиції. Саме вони стають причиною лояльної щодо конкретної групи, але не лояльної загалом для компанії поведінки.
Психологи відзначають, що цього рівня лояльності цілком достатньо більшості працівників компанії. «Однак для співробітників середньої та вищої ланки його може виявитися мало. Якщо від них залежить багато, то й рівень довіри до них має бути набагато вищим. А довіряти нелояльному співробітнику - те саме, що купувати коня у цигана «втемний» і за передоплатою». Цього рівня лояльності недостатньо для здійснення функцій контролю діяльності інших працівників. І, звичайно ж, від співробітника, який має такий рівень лояльності, не слід очікувати готовності до самопожертви та прагнення розвитку.
Очевидно, лояльність на рівні дії пов'язана і з професійною компетентністю. Лояльний співробітник прагне опанувати необхідні професійні знання, вміння, навички, продуктивні стереотипи діяльності. Таке прагнення зазвичай призводить до підвищення ефективності діяльності. І навпаки, відсутність бажання вчитися можна розглядати як одну з ознак нижчого рівня лояльності.
Для цього рівня лояльності характерна дисциплінованість. При цьому співробітники виконують вимоги дисципліни не стільки через небезпеку покарання, скільки через своє ставлення до компанії та її керівництва.
Лояльності на рівні переконань *більшість працівників компанії не досягають. Однак, за даними К. В. Харського, для компанії достатньо, якщо такого високого рівня лояльності досягають 10-15% працівників. Це насамперед стосується керівників середньої та вищої ланки. «Лояльність на рівні цінностей та переконань робить людину стійкою до багатьох спокус: їх складно переманити більшою зарплатою, вони всіляко дбають про благо своєї компанії». Лояльність персоналу лише на рівні переконань становить велику цінність для компанії з її позитивного впливу професійну мотивацію. Лояльні співробітники максимально віддають себе роботі, нетерпимі порушення правил з боку інших людей. Вони активні усунення проблем, можуть бути ініціаторами удосконалення діяльності, здатні відстоювати конструктивні пропозиції.
Співробітники, які мають цей рівень лояльності, зазвичай більш відповідальні. Вони відчувають свій обов'язок виконувати все точно, правильно, якісно. За спостереженнями фахівців, лояльні співробітники легше переносять важкі для компанії часи і залишаються працювати, керуючись почуттям вірності, причетності. Вони схильні довіряти офіційної інформації, рішенням, які приймає керівництво.
Водночас, на думку фахівців, з такою лояльністю працівників можуть бути пов'язані й деякі складнощі. Наприклад, якщо з тих чи інших причин компанія змінює прийняті раніше цінності та переконання, то вона може зіткнутися з опором частини колективу, що розділяє колишні переконання. Тому під час проведення організаційних змінважливо переконати таких співробітників у необхідності змін, залучити їх до планування та здійснення нововведень.
Ще одна складність: формування цього та вищого рівня лояльності вимагає певного стилю лідерства, здатності вищих керівників вселяти певні цінності та установки, цілеспрямовано формувати необхідні переконання.
Лояльність на рівні ідентичностіє найвищим рівнем. Мабуть, саме таку лояльність називають відданістю, вірністю. І тут людина максимально ототожнює себе з об'єктом лояльності. Дослідники зазначають, що саме такий рівень лояльності у персоналу формувала японська система довічного найму.
Лояльність у разі негаразд залежить від рівня винагороди. Людина з такою лояльністю менше схильна негативний впливз боку оточуючих. Він пов'язує своє життя із компанією. Такий працівник максимально мотивований та гранично ефективний.
Отже, ми розглянули можливі рівні лояльності персоналу компанії. За допомогою спостереження можна визначити рівень (або проводити діагностику) лояльності кожного конкретного співробітника та загалом колективу. Але тут є одна деталь, про яку не слід забувати: як правило, лояльна поведінка - це поведінка, в основі якої лежить лояльність, або поведінка, що демонструє таку. Тому в деяких випадках лояльна поведінка та дійсна лояльність можуть не збігатися. Наприклад, у разі прихованої нелояльності людина демонструватиме досить лояльну поведінку. Внутрішньофірмові шахраї, як правило, демонструють високий рівень лояльності. І лише більш ретельне спостереження та аналіз їхньої діяльності можуть розкрити справжнє ставлення таких людей до компанії.
Діагностуючи лояльність спостереження, слід враховувати, що перелік ознак лояльної поведінки може бути збільшений або перероблений відповідно до особливостей корпоративної культури компанії. Крім того, важливо розуміти, що лояльність співробітників є динамічною. І може суттєво змінюватися при зміні стилю керівництва, за певних управлінські рішенняі т.п.
Розвиток та підвищення лояльності
Після визначення реального рівня лояльності виникають два питання: який рівень лояльності співробітників задовольнятиме компанію і як його підвищити, якщо він недостатньо високий?
Відповідаючи на перше запитання, слід зазначити, що для більшості компаній цілком достатніми є перші два рівні лояльності персоналу. Для нижчого виконавського рівня співробітників, діяльність яких передбачає жорстко регламентовані та контрольовані процедури, достатньо навіть нульової лояльності. Але керівники середньої та вищої ланки повинні мати більш високий рівень лояльності. Тобто чим вища посада, тим більшої лояльності вона вимагає. "Якщо найманий директор не стає лояльним на рівні переконань, то власнику не варто очікувати особливих успіхів у бізнесі".
Аналізуючи сучасні тенденціїв кадрової роботи, фахівці відзначають загальне зниження рівня лояльності людей щодо їхніх працедавців Це, з одного боку, обумовлено низьким рівнем компетентності менеджерів, керівників, їх невмінням доцільно формувати лояльність персоналу. З іншого – появою на ринку робочої силипринципово нової категоріїнайманих працівників, яких стали називати «knowledge workers» - «знаючими», або «озброєними знаннями працівниками». Російський вчений С. Шекшня підкреслює, що основною особливістю цих співробітників є їхня здатність створювати нову цінність за рахунок власних знань, а не матеріальних ресурсів. На відміну від пролетарів індустріальної епохи, які володіють знаннями працівники не залежать від матеріальних факторів виробництва, вони вже мають у своєму розпорядженні все, щоб бути продуктивними. Тому такі працівники схильні до більш незалежної поведінки, набагато легше змінюють місця роботи, підтримують стосунки з кількома компаніями одночасно.
Питання, як підвищити лояльність, вимагає аналізу її складових. Узагальнення сучасних публікацій на цю тему дає підставу виділити щонайменше три складові лояльності :
- справедливість відносин, що складаються у співробітника з представниками адміністрації компанії ;
Розвиток лояльності, отже, полягає у збільшенні її складових. Робота, спрямовану підвищення лояльності, має циклічний характер і складається з послідовних етапів. Першим етапом є діагностика(Вивчення) рівня лояльності персоналу. Отримана в процесі діагностики інформація є основою прийняття рішенняпро необхідність підвищення лояльності та розроблення програми розвитку лояльності. Після реалізації програмиважливо отримати зворотний зв'язок, тобто знову провести діагностику рівня лояльності та переконатися у дієвості реалізованої програми. Зрозуміло, що реалізація такого циклу розтягнута в часі, розрахована на довгострокову перспективу.
Робота, пов'язана з розвитком лояльності персоналу, зазвичай покладається або на співробітників та керівників кадрових підрозділівпідприємств, або зовнішніх консультантів. Але, як показує досвід, розвиток лояльності зазвичай потребує суттєвої зміни стилю управління (стилю лідерства), запровадження серйозних організаційних перетворень та загалом удосконалення корпоративної культури. Тому успішна реалізація програм підвищення лояльності персоналу неможлива без безпосередньої участі вищого керівництва компанії. Для успішної реалізаціїзаходів щодо розвитку лояльності К. В. Харський пропонує дотримуватися таких умов:
- У такій роботі мають бути зацікавлені власник та вище керівництво компанії. Саме вони ухвалюють рішення про реалізацію програми.
- Власник компанії має бути готовим до наступних змін, матеріальних і нематеріальних витрат, необхідних для втілення плану в життя.
- Відповідальний за реалізацію плану повинен мати такий статус у компанії, який дозволить йому координувати зусилля різних служб та підрозділів.
- Компанія зацікавлена у довгострокових відносинах із тими співробітниками, щодо яких здійснюється програма розвитку лояльності.
Програма розвитку лояльності може включати визначення чи коригування довгострокових та короткострокових цілей компанії, ціннісних орієнтирів. Спочатку потрібно спрогнозувати протиріччя та перешкоди у досягненні мети. У деяких випадках може виникнути потреба позбавитися деяких нелояльних співробітників, які перешкоджають реалізації заходів. Так само, як і за впровадження будь-яких інших організаційних змін, важливо створити активну «групу підтримки». "Як не сумно визнавати, але лояльність співробітника, як і лояльність клієнта, часто має свою ціну". Тому така робота найчастіше передбачає додаткові фінансові витрати.
«Перетворення нейтрального співробітника на відданого, - пише К. В. Харський, - непростий шлях. Неможливо передбачити, скільки часу може зайняти цей процес. І міцність отриманого результату неможливо перевірити, доки хтось не спробує її зруйнувати. Проте багато компаній роблять спроби збільшити лояльність персоналу. Принаймні це стосується лояльності провідних фахівців, від роботи яких залежить життєздатність і саме існування компанії». Фахівці переконані в тому, що створення лояльності у працівників - найкраще вкладення коштів, здатне швидко та значно підвищити ефективність компанії.
______________
* К. В. Харський розглядає лояльність на рівні здібностей, проте виходячи з визначення лояльності виділення такого рівня є недостатньо обґрунтованим.
- Кадрова політика, Корпоративна культура, HR-Стратегії
Типи керівників
Розглянемо деякі типи керівників, про які менеджерам з персоналу необхідно знати та враховувати їх у роботі.
Залежно від використаннятого чи іншого способу досягнення метивиділяють керівників, орієнтованих на організаційні заходи, та керівників, орієнтованих на підлеглих.
По відношенню до використанню владивиділяються:
унітарист, що прагне повної концентрації її у своїх руках (це дозволяє йому при опорі на відданих людей одноосібно вирішувати проблеми та придушувати опір підлеглих;
плюраліст, який визнає чужі думки та потреби, прагне їх пов'язувати з інтересами організації та своїми власними, на чому і засновує свою владу. Він визнає позитивний бік конфліктів; керує ними на користь організації та зміцнення свого становища.
Типологія керівників щодо них по відношенню до оточуючихдав М. Ейхбергер.
1. Деспот.Авторитарист постійно компрометує своїх підлеглих в очах оточуючих, причиною чого можуть бути самотність, невпевненість у собі або зайва вимогливість. З таким керівником не можна сперечатися без «залізних» аргументів краще йому «підігравати», на словах наголошуючи на його значущості, але робити по-своєму або, не показуючи образи, піти.
2. Патріарх. Професіонал, твердо впевнений у тому, що тільки він один знає все, тому від підлеглих чекає беззаперечної покори. Свої ідеї підлеглий повинен представляти як розумний розвиток його думок, якнайчастіше просити його допомоги та поради. Привернути увагу можна активністю та вищим професіоналізмом, ніж цього вимагає робота. Патріарх користується визнанням і навіть коханням у колективі, оскільки знає проблеми співробітників та допомагає їх вирішувати.
3. Борець-одинак.Неохоче ділиться інформацією, навіть необхідної для справи, уникає контактів (відгороджується секретаркою та непрохідними дверима). Не любить довгих розмов, особливо з приводу дрібниць (тому ділові пропозиції краще подавати письмово), обговорення своїх рішень та критики на власну адресу. Його увагу можна привернути старанною роботою, проханням оцінити її результати та спокійним ставленням до успіху.
4. Залізна леді.Холодна, авторитарна, самовпевнена, відчуває свою силу, відкидає обговорення проблем як неефективний спосіб їх вирішення. Не допускає непокори, не скупиться на покарання працюючих. Привернути увагу можна, давши відчути наочно ділові та професійні успіхи, честолюбство, рішучість, впевненість у своїх силах.
5. Старша сестра. Практикує жіночий стиль керівництва , дискусії та колективну творчість, цінує у співробітників наявність командного духу, надає їм заступництво та допомогу, очікуючи у відповідь ефективної роботи. Як сильна особистість, віддає перевагу таким же колег , не терпить ліні, інтриг , перекладання відповідальності. Отже, надає значення як ділової, і соціальної компетентності. Привернути увагу можна новими ідеями та пропозиціями, розповіддю про свій досвід.
6. Дилетант. Займає місце завдяки не знанням та досвіду, а зв'язкам. Його слабкість як керівника може спричинити появу неформального лідера , що легко завойовує вплив, для придушення якого будуть використані будь-які можливості. Жалітися на нього безглуздо, бо його підтримують нагорі, а привертати його увагу марно, оскільки він ні в чому не розуміється.
За своєю орієнтованості на певний характер дійкерівники діляться на пасивних та активних.
Пасивні керівники(Керівники виконавського типу) бояться ризику, несамостійні, нерішучі, діють за шаблоном. Їхня основна мета полягає у збереженні за будь-яку ціну своїх позицій в організації.
Вирізняють кілька різновидів пасивних керівників.
Фахівцямвластиві високий професіоналізм, любов до дисципліни та порядку, миролюбність, зануреність із головою у роботу, відсутність ініціативи. Вони не приділяють уваги керівництву, самі схильні до підпорядкування та пристосування, не перешкоджають вільному спілкуванню підлеглих.
До них близькі інтегратори, які цінують добрий морально-психологічний клімат, а тому дбають про порядок, не допускають внутрішньої конкуренції, згладжують протиріччя. Вони мають тенденцію до пристосуванства і дій щодо інших.
Майстриздійснюють тотальний контроль виконавців, вимагають безроздільного підпорядкування, дій за схемою, припиняють критику на свою адресу, перешкоджають спілкуванню, обміну інформацією, бояться нововведень та ризику словом, всього того, що це положення може похитнути і розкрити їх некомпетентність.
Люди компаніїстворюють враження бурхливої діяльності, зайнятості проблемами організації та намагаються переконати оточуючих у своїй незамінності. Насправді вони лише «ковзають поверхнею», дають поради загального плану, не втручаючись у реальні процеси.
У цілому нині пасивні керівники байдужі до потреб організації та підлеглих і є орієнтованими він, власні інтереси.
Активні керівники(керівники ініціативного типу) прагнуть розширення сфери свого впливу задля отримання ще більшої особистої влади та досягнення загального блага.
На себе спрямовані активні керівники двох типів.
Перший тип борці з джунглями. Ці люди прагнуть безроздільної влади, ділять мир на спільників і ворогів, знищують конкурентів і воюють проти всіх, використовуючи для цього підлеглих. Залежно від методів, що застосовуються при цьому, діляться на Львів, що діють відкрито, та лисзаймаються в основному інтригами.
Другий тип орієнтованих він активних керівників гравці. Для них основний інтерес представляє не стільки сама посада , скільки процес її досягнення Вони кидають виклик усім підряд, залучають необхідних людей, прагнучи з допомогою обійти конкурентів. Але гравці лише задовольняються миттєвими перемогами за всяку ціну і, не вміючи впоратися з реальними справами, більшою мірою руйнують, аніж створюють.
До третього, орієнтованого інтереси організації, типу активних керівників ставляться звані відкриті, які прагнуть влади заради перетворень на користь загального блага. Зазвичай це зрілі професіонали, які мають власне бачення майбутнього, знають реальні потреби організації та людей.
Як правило, ці керівники мають заздалегідь розроблений план дій і вміють, попри всі перешкоди, його реалізовувати. Вони прагнуть змін, швидко відгукуються на нове, заохочують у підлеглих самостійність, творчий підхід до справи, широке спілкування, враховують критику, застосовують нетрадиційні методи роботи, розумно ризикують. Вони жорсткі, владні, безкомпромісні, цілеспрямовані, енергійні, реалістичні, рішучі, гнучкі.
З точки зору підходів до керівництвавиділяють так званих керівників учорашнього дня та сучасних.
Відмінності між ними можна побачити з таблиці:
З точки зору результатів діяльностікерівники поділяються на успішних та ефективних. Перші, як показує аналіз, більше уваги приділяють соціальній та політичної діяльності, обміну інформацією та роботі з документами та найменше управлінню персоналом ; ефективні роботи з документами та інформацією та насамперед управлінню персоналом.
Вирізняють керівників, з якими важко спілкуватися. Перелічимо ці категорії менеджерів.
1. Задирабореться за владу та прагне контролювати інших, але боїться, що розкусять його слабкі сторони, тому уникає близьких контактів, а для цього всіх залякує. З ним треба спокійно розмовляти, не звертаючи уваги на шпильки, контролювати себе, уникати зіткнень та намагатися брати ініціативу до своїх рук.
2. Повільний, демонструючи дружелюбність та доброзичливість, за будь-яку ціну намагається ухилитися або відтягнути прийняття конкретного рішення, обмежується діями загального характеру. Йому треба показати важливість його функцій, підбадьорити, вселити впевненість, взяти він частину відповідальності.
3. Боєцьможе несподівано вибухнути і накричати на всіх, вважаючи, що цим відновлює справедливість (реальну чи уявну), що є його метою. Йому потрібно конструктивно протистояти, не допускаючи зривів, і спрямовувати енергію на вирішення реальних проблем.
4. Лестецьпостійно усміхається, доброзичливий, гумористичний, говорить людям те, що вони хочуть почути, але уникає прямих розмов та дій. Потребує підтримки та схвалення з боку.
5. Песимістпрагне приховати свої недоліки, не вірить у інших, їх повноваження. З ним не можна сперечатися та підтримувати його негативні висловлювання, а діяти самостійно, але за необхідності допомогти у вирішенні проблем.
6. Всезнайкадійсно багато знає, але діє так, ніби знає все, в помилках звинувачує інших, не здатний слухати поради, боячись впустити себе в очах оточуючих, тому не любить колективну роботу. З ним не слід конфліктувати; краще слухати та висловлювати вдячність.
7. Інтровертпотай, боїться зачепити почуття інших.
8. Некомпетентнийбагато на що претендує, але багато чого не розуміє, тому краде чужі ідеї, представляючи їх як свої і боїться показати свої недоліки. Треба допомогти стати компетентним, а власний внесок у справу підтверджувати документально.
9. Стрічка(Розгильдяй) не може визначити пріоритети, неохайний, безладний у справах і в житті, не хоче нести відповідальність. Потрібно допомогти досягти більшого порядку.
10. Аномальний. Поведінка відхиляється від норми у будь-яких відносинах. Боїться відповідальності та робить усе, щоб захистити себе.
Стратегія спілкування із важкими босами:
не проти, робити все своєю чергою; у чомусь (але не в головному) піти йому назустріч;
постаратися зрозуміти; можливо, він і не важкий, а просто інший;
не намагатися змінити боса, а покращити власну поведінку;
поговорити відверто та з'ясувати стосунки: можливо, йому просто потрібна підтримка;
піти на інше місце роботи;
поскаржитися до керівника боса (якщо вони не один клан), але бути об'єктивним.
за рівнем компетентностірозрізняють такі типи керівників:
виконують стандартні операції та запропоновані процедури, що реагують на події відповідно до досвіду та правил;
професійно зацікавлені у розвитку власних здібностей, що мають у своєму розпорядженні системні знання, задатки творчості, вміння працювати з суперечливими ідеями, що контролюють себе;
творчі особистості , що мають індивідуальні норми і цінності, у тому числі суперечать загальноприйнятим.
Активна конструкція у лінгвістиці, спосіб вираження у більшості мов світу (виключаючи коренеізолюючі та полісинтетичні) суб'єкта та об'єкта дії, при якому суб'єкт дії виражається підлягає перехідному дієслову, що стоїть у дійсно (активній) заставі, а об'єкт дії - прямим доповненням того ж дієслова. А. до. зустрічається у вигляді двох різновидів - номінативної конструкції та ергативної конструкції. -
і протиставляється пасивної конструкції.
Велика Радянська Енциклопедія. - М: Радянська енциклопедія. 1969-1978 .
Дивитись що таке "Активна конструкція" в інших словниках:
Синтаксична конструкція, в якій суб'єкт дії виражається підлягає при перехідному дієслові в дійсному (активному) заставі, а об'єкт дії прямим доповненням до цього ж дієслова, напр. хлопчик читає книгу … Великий Енциклопедичний словник
Синтаксична конструкція, в якій суб'єкт дії виражається підлягає при перехідному дієслові в дійсному (активному) заставі, а об'єкт дії прямим доповненням до цього ж дієслова, наприклад «хлопчик читає книгу». * * * АКТИВНА… … Енциклопедичний словник
Сукупність технічних (конструктивних) рішень та інженерних вузлів, що визначає тактико-технічні та експлуатаційні характеристики танка. Конструкція танка проектується таким чином, щоб забезпечувати оптимальний для виконання його завдань.
активна частина трансформатора- Єдина конструкція, що включає в зібраному вигляді кістяк трансформатора, обмотки з їх ізоляцією, відводи, частини регулюючого пристрою, а також всі деталі, що служать для них механічного з'єднання. Примітка.У деяких типах трансформаторів з ... Довідник технічного перекладача
Активна частина трансформатора- 6.1. Активна частина трансформатора Єдина конструкція, що включає в зібраному вигляді кістяки трансформатора, обмотки з їх ізоляцією, відводи, частини регулюючого пристрою, а також всі деталі, що служать для їх механічного з'єднання Примітка. У… … Словник-довідник термінів нормативно-технічної документації
Лінгвістика, мовознавство, наука про мову. Об'єктом Я. є будова, функціонування та історичний розвиток мови, мова у всьому обсязі її властивостей та функцій. Однак як безпосередній предмет Я. в різні епохи висувалися... Велика Радянська Енциклопедія
Лінгвістична типологія Морфологічна Аналітичні мови Ізолюючі мови Синтетичні мови Флективні мови Аглютинативні мови … Вікіпедія
Активний лад- (від лат. activus діяльний, дієвий) (фієнтивний лад, активна типологія, активність) типологія мови (див. типологія лінгвістична), орієнтована на семантичне протиставлення не суб'єкта та об'єкта, як у мовах номінативного… Лінгвістичний енциклопедичний словник
Мова суахілі Самоназва: kiswahili Країни: Танзанія, Кенія, Уганда … Вікіпедія
- (або лінгвістика, що породжує) напрям у структурній лінгвістиці, що виник у 1950 е рр., засновником якого є американський лінгвіст Ноам Хомський. Р. л. настільки змінила більшість уявлень традиційної структурної лінгвістики. Енциклопедія культурології
Моделі лояльності
Дослідниками було розроблено безліч моделей організаційної лояльності, при цьому лояльність найчастіше розглядається як багатовимірна робоча установка (аттітюд).
Наприклад, О"Рейлі і Чатмен виділяють: згоду як інструментальну поведінку, спрямовану на отримання винагороди; ідентифікацію, яка виникає, коли поведінка визначається бажанням підтримувати та продовжувати відносини з організацією за рахунок привабливості її цілей та цінностей, навіть якщо ці цілі та цінності не можуть бути прийняті особисто, та інтерналізацію, що відображає поведінку, якою управляють внутрішні цінності або цілі працівника, сумісні з цілями та цінностями організації (O"Reilly, Chatman, 1986). Подальші дослідження моделі показали різні результати. Деякі дослідники підтримують різницю між цими вимірами (Becker та інших., 1996), інші зіштовхнулися з труднощами у розподілі ідентифікації та інтерналізації (Vandenberg, Self, Seo, 1994).
Ярош та його колеги виділили три фактори при вимірі лояльності – афективний, продовжений та моральний. Оскар Груски розглядав лояльність як з чотирьох частин: стаж в організації, ідентифікація з компанією, ставлення до керівництва компанії, загальна задоволеність.
Ванг використовує п'ятивимірну модель лояльності, що включає афективну лояльність, активну та пасивну продовжену лояльність, нормативну лояльність та ціннісну лояльність.
Розглядаючи якісні особливості лояльності працівників, не можна не згадати про думку П. Морроу, яку коментує у своїй книзі американський учений Пол Мучинські. Вона цікава тим, що дає підстави для розрізнення видів лояльності за критерієм спрямованості певний об'єкт. Людина може бути по-різному віддана або лояльна по відношенню до різних аспектів своєї діяльності: роботи як такої, своєї організації, своєї професії. Професійна відданість - це позитивний емоційний зв'язок з професією, що відчувається працівником. Організаційна лояльність відбиває ставлення до конкретного роботодавця. Таким чином, як пише П. Мучинський, цілком можливо, що працівниця віддана професії (наприклад, професії медсестри), але не лояльна щодо організації. У цьому випадку вона, швидше за все, мінятиме роботодавців у рамках однієї і тієї ж професії - медсестри. Або людина може бути лояльний щодо організації, але з захоплений самої роботою, що підвищує ймовірність переходу його з однієї роботи на іншу всередині однієї організації.
П. Морроу запропонувала модель, яка ілюструє взаємозв'язок різноманітних видів (форм) лояльності чи відданості. Вона складається з концентричних кіл. У центрі моделі – вид лояльності, яку вона назвала трудовою етикою. Цей особистісний параметр відбиває передусім те, яке місце у житті людина відводить роботі. Для одного - це лише неприємний тягар, вимушені зусилля і обов'язок, а інший повністю поглинений роботою, живе нею. Наступне від центру коло символізує відданість професії. Третій і четвертий кола позначають лояльність щодо організації. Причому третє коло відповідає компоненту стабільності організаційної відданості, а четверте - афективному компоненту організаційної відданості. Ці два види лояльності практично збігаються з розглянутими вище, відповідно поведінковою та афективною лояльностями. І, нарешті, зовнішнє коло символізує захопленість роботою. Чим ближче до центру розташовується коло, тим більше відповідний вид лояльності пов'язані з особистісними особливостями працівника. Форми лояльності, позначені на зовнішніх колах, більшою мірою визначаються ситуаційними факторами.
У Росії Є. В. Сидоренко запропонувала трикомпонентну структуру організаційної прихильності, яка включає прихильність співробітника організації, організації співробітнику і співробітника самому собі. При цьому найбільший питома вагамає прихильність до самого себе - відчуття цілісності свого я, усвідомлення перспектив власного розвитку та своїх досягнень у теперішньому.
К. Харський в основу виділення типів лояльності поклав два критерії: локус контролю особистості та час. Локус контролю, або рівень суб'єктивного контролю, розглядається в психології як характеристика того, де людина вбачає (де локалізується) джерело її активності: у зовнішніх факторах або всередині особистості. Люди розрізняються за тим, як і де вони локалізують контроль над значними для них подіями. Можливі два види такої локалізації: екстернальний та інтернальний. Люди, яким властивий екстернальний вигляд вважають, що події, що відбуваються з ними, є результатом дії зовнішніх сил-- випадку, інших покупців, безліч т. д. Люди, яким властивий міжнародний тип вважають, що значні події є закономірним результатом своєї діяльності.
Оскільки лояльність, відданість є чимось застиглим і незмінним і динамічно змінюються, то другим критерієм є час. Цей критерій особливо важливий під час прогнозування лояльності працівників.
Об'єднавши ці два критерії у вигляді осей координатної площини, К. Харський виділяє чотири крайні типи лояльності, надавши їм умовні найменування: Ветеран, Мрійник, Спадкоємець і Зомбі.
Ветеран. Лояльність даного типу визначається минулим досвідом та внутрішнім локусом контролю. Це надзвичайно міцна лояльність, заснована на власному виборі та рішеннях, що сформувалася в процесі тривалої діяльності в одній і тій самій організації, тому Ветеран здатний протистояти спокусам конкурента організації. Крім того, цінність Ветеранів полягає в тому, що "дивлячись на них інші співробітники стають більш лояльними, цінності компанії зміцнюються. Довгострокова перспектива компанії, в якій є лояльні ветерани, привабливіша, ніж у разі їх повної відсутності".
На цей тип лояльності, пише К. Харський, несуттєвий вплив надають поточні події сьогодення та майбутні події. Оскільки система переконань та цінностей будь-якої людини змінюється повільно, для формування такої лояльності, на думку автора типології, потрібно від трьох до п'яти років.
Мрійник. Так само, як і в попереднього типу, лояльність Мрійника ґрунтується на внутрішньому локусі контролю. Але, на відміну від Ветерана, він спрямований у майбутнє, його лояльність пов'язана з очікуваннями, які має людина щодо своєї компанії. У перші роки діяльності нового підприємства таку лояльність мають працівники та керівники, причетні до її створення. Їх надихають спільно виношувані та реалізовані плани, ідеї, мрії, проекти.
Основною перевагою таких працівників, зазначає К. Харський, є висока відповідальність та активна життєва позиція. Маючи внутрішній локус контролю, вони свідомо будують плани і беруть на себе відповідальність за їх виконання. Їх не потрібно підганяти та постійно контролювати. Вони самі собі контролери. "Без таких відданих справі ентузіастів не виникала жодна велика справа. Візьміть історію будь-якої великої корпорації, бренд якої тепер знає кожен школяр. У її більш менш далекому минулому були люди, одержимі ідеєю і прагненням втілити її в реальність". Водночас учений зазначає, що лояльність Мрійника найбільш доречна на початкових етапах діяльності підприємства, вона надихає менш відданих працівників, захоплює їх. Але в міру реалізації планів для них залишається дедалі менше простору. Тому вони, якщо зберігають лояльність, перетворюються на Ветеранів.
Спадкоємець. Лояльність цього визначається зовнішнім локусом контролю та минулим досвідом. Зовнішній локус контролю (екстернальність), як було сказано вище, проявляється у тому, що джерело активності, причини значних подій людина вбачає у зовнішніх подіях та обставинах. Спадкоємець не сам приймає рішення, його до них підводять, примушують інші люди та ситуації, в яких він виявляється. Така людина більшою мірою піддається впливу: навіювання чи переконання.
Головною перевагою лояльності цього типу К. Харський вважає те, що його щодо просто сформувати методами психологічного впливу. Бесіди, збори, психологічно коректно формуловані гасла, правильно побудована система заохочень та винагород дають можливість досить швидко створити лояльність Спадкоємця. Велике значення мають традиції компанії, які є своєрідним способом передачі духовних цінностей та настанов від одного покоління працівників до іншого. Такими цінностями можуть бути імідж, репутація тощо. Однак у відносно легкій керованості полягає і вразливість Спадкоємця. Він може бути схильний до деструктивного впливу як нелояльних працівників так і конкурентів.
Зомбі. Це умовна назва того типу лояльності, який формується на поєднанні екстернальності та спрямованості в майбутнє. Такий тип лояльності, на думку К. Харського, найнестійкіший і вразливіший. Він формується за рахунок створення у свідомості людини дуже привабливих та надихаючих картин майбутнього. Але коли їхня реальність руйнує і надії не виправдовуються, зникає і лояльність до того, хто ці картини малював. У цьому слабкий бік лояльності Зомбі.
Незважаючи на значну кількість запропонованих моделей, найбільшого поширення набули дві моделі організаційної лояльності, а саме: трикомпонентна модель Мейєра та Аллен та одномерна модель Портера. Поширення цих моделей пов'язане з багатьма факторами, одним із яких є наявність розроблених та валідизованих опитувальників, що відповідають моделям.
Розглянемо ці моделі докладніше.
Відповідно до моделі Портера організаційна лояльність розглядається як відносна сила ідентифікації та залучення людини до певної організації. При цьому лояльність може бути охарактеризована трьома факторами:
Сила переконання та прийняття організаційних цілей та цінностей;
Готовність докладати значних зусиль на користь організації;
Сильне бажання підтримувати своє членство у створенні.
Передбачається також наявність активних зв'язків з організацією, що характеризується готовністю людей жертвувати особистим для сприяння благополуччю організації. Зазначається також, що лояльність до інших об'єктів, таких як сім'я, профспілка чи політична партія формуватиметься тими самими трьома чинниками.
Автори описують обмінну основу організаційної лояльності. Вони пишуть, що "люди приходять в організацію з певними потребами, бажаннями, вміннями і так далі, і розраховують знайти робоче оточення, де вони можуть використовувати їх здібності та задовольнити багато їхніх основних потреб. Коли організація забезпечує такі засоби вираження, ймовірність високої лояльності більша. Однак коли організація ненадійна і не забезпечує співробітників перспективними та цікавими завданнями, рівень лояльності знижуватиметься”.
У межах цієї моделі лояльність сприймається як соціально-психологічна установка. Зазначається, що організаційна лояльність відбиває основні емоційні реакцію організацію як ціле. При цьому лояльність є більш стійкою освітою, ніж, наприклад, задоволеність роботою, тобто окремі скороминущі події не будуть причиною серйозної переоцінки прихильності співробітника до організації в цілому. Лояльність, згідно з моделлю, розвивається повільно, але послідовно в часі.
Найпоширеніша в даний час модель організаційної лояльності належить Джону Мейєру та Наталі Аллен. Вона одержала назву трикомпонентної моделі лояльності. Спираючись на дані попередніх досліджень, автори моделі виділили три типи лояльності, які дозволяють пояснити природу зв'язку між працівником і компанією, що знижує ймовірність добровільного догляду працівника з організації: емоційну прихильність до компанії, відчуття своїх зобов'язань перед компанією, почуття обов'язку щодо неї та усвідомлення витрат та втрат, що виникають у разі відходу з компанії. Ці три підходи були покладені в основу трикомпонентної моделі. Для позначення компонентів моделі автори використовували терміни афективна, продовжена та нормативна лояльність.
Афективна лояльність – це ступінь ідентифікації, залученості та емоційної прихильності працівника до організації. Емоційно віддані працівники вірять у цілі та цінності організації та раді належати до неї, будучи її членами. Таким чином, працівники із сильною афективною лояльністю залишаються в організації, бо вони хочуть цього. Продовжена лояльність це ступінь усвідомлення працівником того, як витрати, втрати та незручності, що асоціюються з відходом з організації, пов'язують його з організацією. Інакше кажучи, це " сприймані співробітником витрати, пов'язані з відходом з організації " . Працівники з сильною продовженою лояльністю усвідомлюють, що ціна їхнього відходу з організації буде високою, тому такі люди залишаються з організацією, т.к. вони вже так роблять. Нормативна лояльність це ступінь відчуття працівником обов'язку та зобов'язань перед організацією. Нормативно віддані працівники підтримують своє членство в організації, тому що переконані, що чинять правильно і відповідно до існуючої моралі. Таким чином, такі люди залишаються в організації, бо вважають, що вони мають так чинити.
Істотною особливістю моделі є те, що різні типилояльності розвиваються незалежно один від одного на основі різних передумов та за допомогою різних процесів. Так афективна лояльність розвивається на основі досвіду роботи, що характеризується двома основними схемами:
Організаційна підтримка та справедливість;
Особиста значущість та компетентність.
Продовжена лояльність розвивається на основі усвідомлення власних інвестицій в організацію та оцінки та розуміння можливих альтернатив. Нормативна лояльність розвивається на основі сімейної чи культурної соціалізації, організаційної соціалізації, а також за допомогою якісних інвестицій у співробітника з боку організації, які викликатимуть почуття подяки та бажання відплатити (оплата навчання, позички).
Передбачається, що всі типи організаційної лояльності пов'язані з плинністю, однак деякі наслідки можуть бути індивідуальними. Так для афективної лояльності ця присутність на робочому місці та різні аспекти робочої продуктивності. Продовжена лояльність, навпаки, може спричинити навіть небажані робочі наслідки. Нормативна лояльність пов'язана з продуктивністю, але менш сильно, ніж афективна. Автори концепції також стверджують, що афективна лояльність дуже нагадує організаційну лояльність у концепції Портера. Дві шкали для вимірювання складових організаційної лояльності були запропоновані Мейєром та Алленом у 1984 році, у 1990 році вони додають третю шкалу, а у 1993 – переглядають шкали. Підсумком їхньої роботи став опитувальник "Шкала організаційної лояльності", що містить три субшкали по шість тверджень у кожній: шкалу афективної лояльності, шкалу продовженої лояльності та шкалу нормативної лояльності.