Eszköze annak, hogy a környezet elemzéséből származó adatbázist a szervezet stratégiai tervévé alakítsuk. A stratégiai elemzés eszközei közé tartoznak a formális modellek, kvantitatív módszerek, a szervezet sajátosságait figyelembe vevő elemzés.

A stratégiai elemzés két fő lépésre osztható:

1. A cég által meghatározott benchmarkok és a környezet által kínált valós lehetőségek összehasonlítása, a köztük lévő különbség elemzése;

2. a vállalat jövőjére vonatkozó lehetséges opciók elemzése, stratégiai alternatívák azonosítása.

A stratégiai alternatívák azonosításakor a cég a stratégia kidolgozásának végső szakaszába lép – egy konkrét stratégiai lehetőség kiválasztásához és a stratégiai terv elkészítéséhez.

Hiányelemzés

A hiányelemzés egy egyszerű, de hatékony módszer és elemzés. Célja annak megállapítása, hogy van-e szakadék a cég céljai és képességei között, és ha igen, hogyan lehet azt „bepótolni”.

Hiányelemző algoritmus:

A vállalat fő érdekének meghatározása a stratégiai tervezésben (például az értékesítések számának növelésében);

A vállalat valós lehetőségeinek megismerése a környezet jelenlegi állapota és a várható jövőbeni állapot tekintetében (3, 5 év múlva);

A stratégiai terv konkrét mutatóinak meghatározása a vállalat fő érdekének megfelelően;

A stratégiai terv mutatói és a vállalat valós helyzete által diktált lehetőségek közötti különbség megállapítása;

A hiánypótláshoz szükséges speciális programok és cselekvési módszerek kidolgozása.

A hiányelemzés alkalmazásának másik módja a legmagasabb elvárások és a legszerényebb előrejelzések közötti különbség meghatározása. Például, ha a felső vezetés 20%-os reálhozamra számít a befektetett tőke után, de az elemzés azt mutatja, hogy a 15% a legreálisabb, akkor megbeszélésre és cselekvésre van szükség az 5%-os rés megszüntetéséhez.

A kitöltés többféleképpen is elvégezhető, pl.

A termelékenység növelésével és a kívánt 20% elérésével;

Az ambiciózusabb tervek feladásával a 15% javára;

Az alábbi stratégiai elemzési módszereket általában a stratégiai alternatívák, a stratégiai terv lehetséges opcióinak azonosítására használják.

Költségdinamikai elemzés és tapasztalati görbe

Az egyik klasszikus stratégiai modellt 1926-ban fejlesztették ki. A stratégia meghatározását a költségelőnyök eléréséhez köti.

A költségek csökkenése a termelési mennyiség növekedésével a következő tényezők kombinációjának köszönhető:

1. technológiai előnyök, amelyek a termelés bővülésével adódnak;

2. a termelés megszervezésének leghatékonyabb módjának tapasztalatból történő megtanulása;

3. méretgazdaságossági hatás.

A tapasztalati görbe szerint a cég stratégiájának fő iránya a legnagyobb piaci részesedés megszerzése kell, hogy legyen, hiszen a versenytársak közül a legnagyobbnak van lehetősége a legalacsonyabb fajlagos költség és ezáltal a legnagyobb profit elérésére.

A tapasztalati görbe alkalmazása az anyagtermelés ágaiban lehetséges.

NÁL NÉL modern körülmények között a költségvezetés elérése nem feltétlenül jár együtt a termelési lépték növekedésével. A jelenlegi csúcstechnológiás berendezéseket nem csak nagyüzemi, hanem kisméretű gyártásra is tervezték. Ma már egy kis cég is használhat számítógépeket, moduláris berendezéseket, amelyek nagy teljesítményt és újrakonfigurálási lehetőséget biztosítanak különféle speciális problémák megoldására. A modell fő hátránya, hogy a szervezet belső problémái közül csak egyet és a külső környezet (elsősorban az ügyfelek igényei) iránti figyelmetlenséget veszi figyelembe.

Piaci dinamika elemzése, életciklus modell

E termék piacának dinamikájának elemzése a híres modell termék életciklusa, amely egy biológiai lény életciklusának analógiája.

Egy termék piaci élete több fő szakaszra oszlik, amelyek mindegyikének megvan a maga értékesítési szintje és egyéb marketingjellemzői:

• születés és piaci bevezetés - kis értékesítés és növekedés-orientált stratégia;
• növekedési szakasz - az értékesítés jelentős növekedése és a gyors növekedés stratégiája;
• érettségi szakasz - fenntartható értékesítés és stabilitás-orientált stratégia;
• a piac telítettségének és hanyatlásának szakasza - az értékesítés visszaesésének és csökkentésének stratégiája.

Az életciklus-modell célja a termék piaci életének minden szakaszára vonatkozó üzleti stratégia helyes meghatározása. Az áruk típusától függően számos életciklus-módosítás létezik. A stratégiát azonban nem szabad túl szorosan az életciklus-modellhez kötni.

A „tapasztalatgörbe” és az „életciklus” modellek a stratégiai elemzés legegyszerűbb módszerei, mivel a stratégia kidolgozását a cég tevékenységének csak az egyik tényezőjéhez kapcsolják. Az alábbiakban ismertetett módszerek összetettebbek, és a szervezet belső és külső környezetének különböző összetevőinek összekapcsolásának útját követik.

Modell "termék - piac"

Javasolta: A.J. Steiner 1975-ben. Ez egy mátrix, amely magában foglalja a piacok osztályozását és a termékek osztályozását meglévő, új, de a meglévőkkel kapcsolatos és teljesen új termékekre.

Rizs. 1. Mátrix "piaci termék"

A mátrix megmutatja a kockázati szinteket és ennek megfelelően a siker valószínűségét a különböző piac-termék kombinációk esetében. A modellt a következőkre használják:

1. a sikeres tevékenység valószínűségének meghatározása egy adott vállalkozástípus kiválasztásakor;

2. közül választhat különféle típusoküzletágban, ideértve a különböző üzletági befektetések arányának meghatározását, azaz a társaság értékpapír-portfóliójának kialakítását is.

Portfólióstratégia-elemzési modellek

A portfóliómodellek meghatározzák a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli helyzetét a piac vonzereje és a vállalkozás azon belüli versenyképessége szempontjából. Az eredeti, klasszikus portfóliómodell a BCG (Boston Consulting Group) mátrix.

A mátrix négy fő üzleti pozíciót jelöl:

1. rendkívül versenyképes üzlet a gyorsan növekvő piacokon – ideális "sztár" pozíció;

2. Az érett, telített, stagnáló piacokon (amelyek állandó profitot termelnek, "pénzes tehenek" vagy "pénzes zsákok") erősen versenyképes üzletág jó készpénzforrás a cég számára;

3. nem rendelkezik jó versenypozíciókkal, de ígéretes piacokon működő „kérdőjel”, amelynek jövője bizonytalan;

A gyenge versenypozíciók és a stagnálás állapotában lévő piacok - "kutyák" - az üzleti világ kitaszítottjainak kombinációjáról.

A BCG modellt használják:

Összefüggő következtetések megállapítása a szervezet részét képező üzleti egység (üzletág) helyzetéről, stratégiai kilátásairól;

A BCG mátrix segítségével a vállalat kialakítja portfóliójának összetételét (vagyis meghatározza a különböző iparágakban, különböző üzleti egységekben történő tőkebefektetések kombinációját).

A BCG mátrix keretein belül stratégiai lehetőségek javasolhatók:

1. A piaci részesedés növekedése és növekedése - a "kérdőjel" "csillaggá" való átalakulása (az agresszív "kérdőjeleket" néha "vadmacskáknak" nevezik).

2. A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, amelyek bevételei fontosak a növekvő vállalkozások és a pénzügyi innováció szempontjából.

3. "Betakarítás", vagyis a nyereségből a lehető legrövidebb távú részesedés megszerzése, akár a piaci részesedés csökkentésének rovására is - stratégia a jövőtől megfosztott, szerencsétlen "kérdőjelek" gyenge "tehenek" számára. és a "kutyák".

4. A vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és az ebből származó pénzeszközök más iparágakban való felhasználása – stratégia a "kutyák" és a "kérdőjelek" számára, akiknek nincs több lehetőségük befektetni pozícióik javítása érdekében.

A BCG modellnek a következő előnyei és hátrányai vannak:

Előnyök:

A modell a szervezetet alkotó üzleti egységek kapcsolatának, valamint azok hosszú távú céljainak vizsgálatára szolgál;

A modell alapja lehet egy üzleti egység (üzletág) fejlődésének különböző szakaszainak elemzésének;

Ez egy egyszerű, könnyen érthető megközelítés a szervezet üzleti portfóliójának (biztonsági portfólió) szervezéséhez.

Hátrányok:

Nem mindig helyesen méri fel az üzleti lehetőségeket. A "kutyának" definiált egységnek javasolhatja a piacról való kilépést, míg a külső és belső változások megváltoztathatják az üzlet helyzetét. Tehát a 70-es években egy zöldségterméket szállító kisgazdaságot "kutyának" lehetett minősíteni, de a 90-es évekre a környezetromlás és a "tiszta" termékekhez való különleges hozzáállás új távlatokat teremtett ennek az üzletnek;

Túlzottan a cash flow-ra koncentrál, miközben a befektetések teljesítménye ugyanolyan fontos a szervezet számára. A szuper növekedésre összpontosít, és figyelmen kívül hagyja az üzleti helyreállítási lehetőségeket, az alkalmazást legjobb gyakorlatok menedzsment.

A portfóliómodell bonyolultabb változata a General Electric megrendelésére fejlesztő cég McKinsey többtényezős mátrixa.

A több profilú portfólió modell értékelése:

Előnye az egyszerű portfóliómodellel szemben, hogy a vállalat belső és külső környezetében a legtöbb jelentős tényezőt veszi figyelembe;

Ennek a modellnek az alkalmazásában vannak korlátok, amelyek magukban foglalják a konkrét piaci magatartásra vonatkozó ajánlások hiányát, valamint a cég helyzetének szubjektív, torz megítélésének lehetőségét.

Forrás - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATÉGIAI TERVEZÉS Tankönyv. - Ulan-Ude: ESGTU Kiadó, 2005. - 55 p.

A stratégiai elemzés magában foglalja a szervezet rendelkezéseinek tanulmányozását, amelyhez a szervezet külső környezetében bekövetkezett változásokat tanulmányozzák, és értékelik a szervezet erőforrásainak előnyeit (hátrányait), amelyek ezekkel a változtatásokkal járhatnak. A stratégiai elemzés fő célja a szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt ​​legfontosabb hatások értékelése.

A stratégiai elemzésnek három összetevője van:

1) Cél, célkitűzések és elvárások. A cél és a fő célkitűzések adják a hátteret a javasolt stratégiák megfogalmazásához, valamint az értékelésük kritériumait. A cél megalapozza a szervezet létének értelmét, tevékenységének jellegét. A fő célok meghatározzák, hogy a szervezet mit kíván közép- és hosszú távon elérni a cél elérése érdekében.

2) A külső környezet elemzése. A stratégiai elemzés második összetevője a szervezet működését körülvevő külső környezet jellemzőinek vizsgálata. A külső környezet lehetőségeket vagy veszélyeket teremthet a szervezet számára: a szervezet egy összetett külső környezet hátterében létezik, amely számos elemet tartalmaz: politikai, technológiai, társadalmi és gazdasági. A külső környezet jelentős változásokon megy keresztül, ami komoly stratégiai kérdés elé állítja a szervezetet.

3) A belső erőforrások elemzése. A stratégiai elemzés harmadik összetevője a szervezet rendelkezésére álló belső erőforrások elemzése a szervezet legfontosabb előnyeiről és hátrányairól. Az elemzés célja átfogó képet alkotni a stratégiai döntések belső hatásairól és korlátairól. A belső elemzés két területre összpontosít: azonosítja a szervezetek erősségeit és gyengeségeit, és azonosítja a vállalat stratégiai tervezési folyamatát befolyásoló elvárásokat és lehetőségeket. A stratégiai elemzés egyik eredménye a szervezet átfogó céljainak megfogalmazása, amely meghatározza a tevékenységi kört. A célok alapján feladatokat tűznek ki.

"Semi - S" modell

A Seven C egy keretrendszer a szervezetek teljesítményének elemzéséhez. Ezek képviselik a szervezet sikerének hét kulcsát – ezek a következők: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, ügyesség, emberek és közös értékek. Ez az elmélet segített megváltoztatni a vezetők megközelítését a szervezetek fejlesztésének kérdésében. Azt mondja, nem elég csak egy új stratégiát kidolgozni és azt követni. És nem új rendszerek létrehozásáról van szó, amelyek fejlesztéseket generálnak. Ahhoz, hogy hatékony legyen, szervezetének magas fokú összehangoltsággal (belső koherenciával) kell rendelkeznie mind a hét C között. Mindegyik „C”-nek összhangban kell lennie a másik „C”-vel, és meg kell erősítenie azokat.

Minden "C" egymástól függ, így az egyik változása az összes többire is hatással van. Lehetetlen előrelépést elérni egy területen anélkül, hogy minden más területen nem haladnánk. Ezért a szervezet fejlesztése érdekében mind a hét elemre egyszerre kell figyelni.

Stratégia- a szervezet által választott továbbfejlesztési mód; fenntartható versenyelőny elérését célzó terv.

Szerkezet- azt a keretet, amelyen belül a szervezet tagjainak tevékenységét összehangolják. A struktúra négy alapvető formája: funkcionális, elágazó, mátrix és hálózat.

Rendszerek- formális és informális eljárások, beleértve a kompenzációt, az információkezelést és a tőkeallokációs rendszereket, amelyek szabályozzák a napi működést.

Stílus- a felső vezetés vezetői megközelítése az üzlethez és a szervezet általános termelési megközelítése; azt is, hogy a szervezet alkalmazottai milyen módon mutatkoznak be: a beszállítóknak és a vevőknek.

Ügyesség- mit csinál a vállalat a legjobban, a szervezet jellegzetes képességei és képességei.

Alkalmazottak- a szervezet munkaerő-forrásai; a személyi állomány fejlesztésére, képzésére, szocializációjára, integrációjára, motiválására és előmenetelének irányítására vonatkozik.

Közös értékek- eredetileg alárendelt céloknak nevezett - a szervezet értékeinek és törekvéseinek vezérfogalma és elve. Gyakran meg nem írt alapgondolatok, amelyek túlmutatnak annak a vállalatnak a kitűzött céljain, amely köré az üzlet épül, olyan tényezők, amelyek befolyásolják a csoport munkáját egy közös cél elérése érdekében.

A SWOT – elemzés lényege

SWOT - ez a rövidítés az angol szavak első betűiből áll. A SWOT - elemzés a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, a külső veszélyek és lehetőségek azonosítását jelenti, amelyek akadályozhatják vagy segíthetik a szervezet tevékenységét. A SWOT elemzési technika a vállalat belső erősségeit és gyengeségeit összehasonlítja külső lehetőségeivel és veszélyeivel, és egy nagyon hasznos és könnyen használható eszköz a vállalat stratégiai pozíciójának gyors áttekintésére. Ez azon az állásponton alapul, hogy a stratégiának szigorú megfelelést kell biztosítania a cég belső képességei és a rajta kívüli helyzet között.

A SWOT elemzés során a következőket kell figyelembe venni:

1 - erősségek - ez az, amit a vállalat különösen jól teljesít, és fontos jellemzőnek tekintik a versenyharcban;

2 - gyengeségek - mi hiányzik a vállalatból, vagy mit csinál rosszul másokhoz képest, azaz olyan belső körülmények, amelyek hátrányos helyzetbe hozzák.

3 - Lehetőségek - olyan kedvező tényezők és a külső környezet változásai, amelyek egy adott cégnek bármilyen versenyelőnyt adhatnak, vagy fontos növekedési és fejlődési utakat nyithatnak meg számára.

4 - veszélyek - egy adott vállalat külső környezetének olyan tényezői, amelyek veszélyt jelentenek annak jólétére és jólétére, például: olcsóbb technológia megjelenése, új és olcsóbb termékek piaci bevezetése a versenytársak által.

Portfólióelemzés: Boston Advisory Group Matrix

A vállalat stratégiai elemzését portfólióelemzésnek nevezzük. A vállalati portfólió vagy vállalati portfólió viszonylag független üzleti egységek (SEB) gyűjteménye, amelyek egy tulajdonos tulajdonában vannak. A portfólióelemzés egy olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése azonosítja és értékeli üzleti tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken fektessen be, és csökkentse a nem hatékony projektekbe való befektetést.

Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezhető, hogy a vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, azaz. Biztosítani kell a továbbfejlesztéshez tőkét igénylő termékek megfelelő kombinációját a némi többlettőkével rendelkező gazdasági egységekkel. A portfólióelemzés célja az üzleti stratégiák összehangolása és a pénzügyek elosztása a vállalat üzletágai között.

A normál elemzési folyamat 4 szakaszból áll, és a következő séma szerint hajtják végre:

1. szakasz. A vállalkozás minden tevékenysége a SEB-re oszlik.

2. szakasz. Meghatározzák az egyes üzletágak relatív versenyképességét és az adott piacok fejlődési kilátásait.

3. szakasz. Minden üzletágra és üzletágra stratégiát dolgoznak ki, a hasonló stratégiákat homogén csoportokba vonják össze.

4. szakasz. A menedzsment portfólióelemzési mátrixok segítségével értékeli az összes divízió stratégiáját a vállalati stratégiához való igazodás szempontjából, az egyes részlegek profit- és erőforrásigényéhez mérten.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlesztése során 4 szakaszon megy keresztül:

1) Belépés a piacra (termék - "kérdőjel");

2) Növekedés (termék - "csillag");

3) Érettség (termék - "tejtehén");

4) Recesszió (áruk - "kutya"). A versenyképesség felmérésére bizonyos fajták a vállalkozások 2 kritériumot használnak: az iparági piaci növekedési ütemet és a relatív piaci részesedést.

A Zvezda piacvezető. Versenyképességükből adódóan jelentős profitot termelnek, de fenntartásukhoz finanszírozásra is szükségük van magas részesedés A piacon. "Kérdőjel" - az ebbe a csoportba tartozó áruk nagyon ígéretesek lehetnek, mivel a piac bővül, de jelentős forrásokra van szükség a növekedés fenntartásához. E termékcsoport tekintetében el kell dönteni, hogy növeljük-e e termékek piaci részesedését, vagy leállítjuk a finanszírozásukat. A „készpénzes tehenek” olyan termékek, amelyek több profitot termelhetnek, mint amennyi a növekedésük fenntartásához szükséges.

Ezek jelentik az új termékekbe történő befektetések fő forrását. A „kutyák” olyan termékek, amelyek költséghátrányban vannak, és nincs helyük a növekedésre. Az ilyen javak megőrzése jelentős pénzügyi költségekkel jár, és kevés esély van a javításra. Nem igényelnek befektetést, ha nyereséget hoznak, célszerű a cég részeként tartani őket. Lehetséges eladás. Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott portfóliójának 2-3 árut kell tartalmaznia - "tehén", 1-2 - "csillag", több "kérdőjel", tartalékként a jövőben kis számú áru "kutyát".

Portfólióelemzés a McKinsey mátrix alapján

A mátrixot egy koordináta-séma jellemzi, melynek egyik tengelye annak az iparágnak a vonzereje, amelyben a SEB működik, a másik tengelye pedig a SEB iparági versenyhelyzete. Az iparág vonzereje: jövedelmezőség, iparági növekedés, iparág mérete, technológiai stabilitás. Versenyhelyzet az iparágban: termelési költségek, termelékenység, piaci részesedés. Vízszintesen a versenyhelyzet, vertikálisan pedig az iparág vonzereje rajzolódik ki. A tengelyek mindegyike 3 egyenlő részre oszlik, amelyek jellemzik az iparág vonzerejét (magas, közepes, alacsony) és a versenyhelyzet állapotát (jó, közepes, gyenge). A mátrixon belül 9 négyzet van kiosztva, amelyek eltalálása azt jelzi, hogy a vállalat stratégiájában milyen helyet kell kapniuk a jövőben.

Azokkal a SEB-kkel (termékekkel) kapcsolatban, amelyek a „siker” négyzetébe kerültek, a vállalatnak fejlesztési stratégiát kell alkalmaznia. Ezek a vállalkozások jó pozícióban vannak a vonzó iparágakban, így a jövő egyértelműen övék. A „kérdőjel” mezőben megjelenő SEB-eknek (termékeknek) szép jövője lehet, ehhez azonban a cégnek nagy erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetük javítása érdekében. A "nyereséges üzlet" terén lévő SEB pénzforrás. Nagyon fontosak a vállalat normális életének fenntartásához. De meghalhatnak, mert. csekély vonzereje annak az iparágnak a cégei számára, amelyben találhatók. A térre ütés közepes üzlet” nem adnak lehetőséget arra, hogy egyértelműen megítéljék a SEB jövőbeni sorsát. Ezzel kapcsolatban csak a teljes üzlet (termék) portfólió állapotának elemzése alapján lehet döntést hozni.

A „vereség” négyzetbe került SEB-re vonatkozóan megállapítható, hogy nagyon nemkívánatos helyzetben van, meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényel az esetleges súlyos megelőzés érdekében. negatív következményei a cég számára. Ennek a stratégiának a célszerűsége a SEB-be történő befektetés a pozíció megőrzése és a piac fejlődésének követése érdekében. Az „üzleti képernyő” a vállalkozás összes stratégiai egységére vonatkozóan tükrözi a vizsgálat eredményeit, és ennek alapján alkotja meg a vállalkozás egészének piaci stratégiáját.

Következtetések a stratégiához a "McKinsey" mátrixon:

1 - forrásokat kell elvenni a vesztesektől és a nyerteseknek adni, a nyertesek helyzete megerősödik.

2 - "kérdőjelek" a szervezet megpróbál győztesekké válni.

3 - erőforrásokat fektetnek be a nyertesekbe és a "kérdőjelekbe". Ezen megállapítások alapján a szervezet fejlesztési stratégiát választ.

OROSZORSZÁG MFA DIPLOMATA AKADÉMIA
Közigazgatási Osztály
és a nemzetbiztonság
Modern
stratégiai elemzés
Surma I.V.
egyetemi docens, Ph.D., a Szakértői Tanács tagja
Az Orosz Föderáció Állami Duma pénzügyi piaci bizottsága
Moszkva
2013

Stratégiai tervezés:
főbb színpadok és eszközök
"Néhány ismerete
elvek könnyen kompenzálják
bizonyos tények tudatlansága.
Claude Helvetius

Fő szakaszok:
1. A szervezet globális céljának meghatározása
(küldetések);
2. A szervezet céljainak meghatározása;
3. A szervezet külső környezetének értékelése, elemzése;
4. Az erősségek és gyengeségek azonosítása
szervezetek;
5. Stratégiai alternatívák elemzése;
6. Stratégia megválasztása;
7. A stratégia végrehajtása;
8. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégiákat.

1. lépés: Határozza meg a globálist
szervezeti célok (küldetések)
Egy szervezet (intézmény) küldetése egy nyilatkozat
filozófia, létezése értelmének meghatározása, szükségletei,
amelynek kielégítésére törekszik, a rés és a piaci szegmens megválasztása,
a fogyasztók azonosítása, kielégítésük módjai
szükségletek, vagyis egy megfogalmazott globális cél,
elmagyarázza, miért és milyen okból jött létre, és hogyan működik
ez a szervezet (intézmény).
Egy jól meghatározott küldetésnek kell
a csapategység forrása lenni,
útmutató a menedzsment számára, útmutatóként szolgál
benchmark célok és stratégiai kiválasztása
alternatívák, link célok
egyetlen célfába.

Célfa bontási módszer (1. lehetőség)
Célszint
Jellegzetes
"0" célszint
globális cél
szervezetek
Célszint "1"
A főbb alrendszerek célja és
vezérlő rendszer
Célszint "2"
Meghatározott célok
mindegyik kinevezése
alrendszerek
Célszint "3"
Kezdeményezett célok
üzletág
Célszint "4"
Végrehajtási tevékenységek
célokat
Példa

2. lépés: A szervezet céljainak meghatározása
Célfa bontási módszer (2. lehetőség)
A szervezet (intézmény) küldetése
A szervezet (intézmény) környezete által kezdeményezett célok
makro környezet
Mikrokörnyezet
Belső környezet
A szervezet (intézmény) vezetésének tevékenységi irányai
Legrelevánsabb
makrokörnyezeti tényezők
Legrelevánsabb
mikrokörnyezeti tényezők
Legrelevánsabb
tényezőket belső környezet
A szervezet (intézmény) vezetése által tervezett tevékenységek
Felé
Felé
Felé
makro környezet
mikrokörnyezetek
belső környezet
A szervezet (intézmény) vezetése által megvalósított feladatok
Minden eseményhez
Minden eseményhez
Minden eseményhez

A makrokörnyezet PEST elemzése
PEST-analízis - az angol szavak kezdőbetűivel: Political - politikai és jogi aspektus; gazdasági -
gazdasági szempont; Szociokulturális - szociokulturális; Technológiai - technológiai szempont.
Pozitív nézőpont
Negatív szempontok
Politikai és jogi tényezők: politikai stabilitás, oktatási jogszabályok,
szakszervezeti tevékenység stb.
Gazdasági tényezők: adópolitika, inflációs ráta, bérszínvonal ben
oktatás, bérrendszer stb.
Társadalmi-kulturális tényezők: demográfiai helyzet, lakossági mobilitás, életmód.
Technológiai tényezők: innovatív technológiák, a szellemi tulajdon védelme.

3. számú szakasz. A szervezet külső környezetének felmérése, elemzése
Lehetőségek és veszélyek mátrixa
Valószínűség
használat
lehetőségeket
Befolyás a szervezet (intézmény) stratégiájára
Erős
Mérsékelt
Kicsi
magas
"Nap" mező
"VU" mező
"VM" mező
Közepes
"SS" mező
"SU" mező
"SM" mező
Alacsony
"NS" mező
"NU" mező
"HM" mező

4. számú szakasz. Az erősségek azonosítása és
a szervezet gyengeségei
SWOT analízis
Belső környezet
szervezetek
(intézmények).
Potenciális felmérés
Erők ("S"):
1. _______________
2. _______________
Gyengeségek ("W"):
1. _______________
2. _______________
A szervezet (intézmény) külső környezete
Jellemzők ("O"):
1. ______________
2. ______________
Fenyegetések ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. SO mező
II. "ST" mező
IV. WO mező
III. "WT" mező

SWOT - egy stratégiai elemzési módszer
tervezés, amely felosztásból áll
tényezők és jelenségek négy kategóriába sorolhatók: Erősségek
(Erősségek), Gyengeségek (Gyengeségek),
Lehetőségek (Opportunities) és fenyegetések (Threats).
A SWOT-ot először 1963-ban vezették be a Harvardon
professzor üzletpolitikai problémákról szóló konferenciái
K. Andrews. Az eredeti SWOT elemzés alapja
ismeretek hangoztatása és strukturálása az aktuális helyzetről és
trendek.
NÁL NÉL
1965
év
négy
professzorok
Harvard
Egyetem - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
technológiát javasolt a SWOT modell használatához
stratégia kidolgozása a vállalat viselkedésére. Javasolták
LCAG-séma (a szerzők vezetéknevének kezdőbetűivel),
melyik
alapított
a
sorozatok
lépések
ami a stratégia megválasztásához vezet.
A SWOT elemzés óta Általános nézet nem tartalmaz
gazdasági kategóriákba, bármelyikre alkalmazható
szervezetek, egyének és országok
stratégiák különböző tevékenységi területeken.

Az SNW elemzés a gyenge és
a szervezet erősségeit értékelik
belső környezet három érték szerint:
Erő (erős oldal),
Semleges (semleges oldal),
Gyengeség (gyenge oldal).
Ahogy a gyakorlat megmutatta, olyan helyzetben
a belső környezet stratégiai elemzése
szervezettség mint semleges pozíció jobb
csak rögzítse az átlagos piaci állapotot
ezt a különleges helyzetet.
Általában az SNW elemzést használják többre
a vállalat belső környezetének alapos tanulmányozása után
SWOT elemzés elvégzése.

SNW elemzési példa
N
p/n
A pozíció minőségi értékelése
stratégiai pozíció
1.
Társasági
stratégia
2.
Üzleti stratégia (ill
üzleti egység stratégia) beleértve
beleértve:
Üzlet 1
Üzlet 2
3.
szervezeti struktúra
4.
Pénzügy, mint tábornok
pénzügyi helyzete,
beleértve:
A pénzügy mint állam
aktuális egyenleg
A pénzügy mint pénzügyi struktúra
A finanszírozás mint befektetés
erőforrások
S
N
W
erős
Semleges
Gyenge

Stratégiai SWOT-elemzési mátrix

Kedvező
Stratégiai Mátrix
SWOT analízis
LEHETŐSÉGEK – Lehetőségek
Kulcsfontosságú sikertényezők
(KFU)
kedvezőtlen
FOKOZAT
ERŐSSÉGEK – Erők
Versenyelőnyök
(Kulcskompetenciák)
Stratégiai
alternatívák
VESZÉLYEK – Fenyegetések
(Külső környezet fenyegetései)
GYENGESÉGEK – Gyengeségek
(a cég gyengeségei)

ERŐSSÉGEK – versenyelőnyök
Vállalati megbízhatóság
Alacsony szolgáltatások költsége
Magas professzionális vezérlőrendszer
Ügyfelek vonzásában és megtartásában szerzett tapasztalat
Koncentráció bizonyos termékekre és szolgáltatásokra
Egyéni ügyfélszolgálat
Hozzáférés a pénzügyi forrásokhoz (lehetőleg "hosszú")
Fejlett információs technológia
Profi személyzet
Dinamikus válasz a piaci változásokra
Kiváló minőségű szolgáltatás
Hatékony kommunikáció a helyi hatóságokkal
Márka hírneve
jó elhelyezkedés

GYENGESÉGEK – gyengeségek
Nincs professzionális rendszere
menedzsment
Nem a vásárlói igények vezérlik
Nem követi a versenytársakat
Nem érti, milyen ügyfeleket céloz meg
Nem újítja meg az üzletet
Nem végez piackutatást
Nem emeli ki és nem javítja az üzleti folyamatokat
Nem tesz elegendő fejlesztési erőfeszítést
márka
Nem használ új technológiákat
Nem képezi ki a személyzetet
Nem azonosítja és nem jelzi előre a kockázatokat stb.

LEHETŐSÉGEK - kulcsfontosságú sikertényezők (KSF) kedvező körülmények, felhasználás
ami előnyt fog teremteni
A befektetési környezet javítása
ország
A versenytársak helyzetének romlása
Az infláció csökkentése
A rubel erősítése ellen
dollár
Fejletlen fajok
szolgáltatás
Egyes típusok iránti kereslet meredek növekedése
termékek és szolgáltatások
A lakosság jövedelmének növekedése stb.

KEZELÉS – Fenyegetés
(olyan tényezők, amelyek súlyosbodhatnak
pozíció)
tőkehiány
Korlátozott erőforrásbázis
Belépés az újak piacára
versenytársak
Beállítások megváltoztatása
ügyfelek
Az adók emelése stb.

SWOT analízis

Konkretizálni
stratégiai
SWOT elemzés opcionális
építs még két mátrixot:
Lehetőség Mátrix
Fenyegetés Mátrix

Lehetőség Mátrix
Befolyás
Erős
Az átlagos
Gyenge
Valószínűség
magas
1
2
3
Közepes
4
5
6
Alacsony
7
8
9

Fenyegetés Mátrix
Befolyás összeomlása
nehéz
feltétel
Középső
gravitáció
Tüdő
Valószínűség
magas
1
2
3
4
Közepes
5
6
7
8
Alacsony
9
10
11
12

A SWOT elemzés során különféle módszereket alkalmaznak:

helyzetelemzés segítségével,
asztali és terepkutatás
alapján elemző térképek kidolgozása
szakértői értékelések ("brainstorming" ill
szabad asszociációs módszer, Delphi módszer,
szinektika stb.)
Erősségek és gyengeségek értékelése összehasonlítva
fő versenytársak.
Pozicionálás fókuszcsoportokon, kérdőíveken stb.

Stratégiai célok és stratégiai alternatívák megfogalmazása

Stratégiai alternatívák és célok
után határozzák meg a cégeket
a Küldetés, Jövőkép és megvalósítás megfogalmazása
SWOT analízis.
A célok megmutatják, mire törekszik a vállalat
és mit szeretne elérni.
A cég céljai körültekintőek
elemzése és hosszú távú,
közép- és rövidtávon és általában
megrendelt formában mutatják be
célfa.

SMART – alapelv A céloknak számos előfeltételnek kell megfelelniük

Nekik kellene:
különleges
mérhető (mérhető)
megegyezett (megegyező vagy megegyező):
- a cég jövőképével és küldetésével,
- egymás között,
- azokkal, akiknek teljesíteniük kell;
elérhető (reális)
időben meghatározott (Time bound)

alternatívák
G.N. üzleti képernyő Konsztantyinov
Ennek vonzereje
stratégiákat
magas
Ennek az alternatívának a versenyhelyzete
erős
Közepes
Gyenge
"Csillag"
"Vadmacska"
"Tej
tehén"
"Kutya"
Közepes
Alacsony
"Csillag" - a lehető legvonzóbb és versenyképesebb stratégia;
"Vadmacska" - a stratégia vonzó, de már nem versenyképes;
"Cash cow" - a stratégia már nem vonzó, de továbbra is versenyképes;
A "kutya" egy olyan stratégia, amelyet a lehető leghamarabb el kell hagyni, mivel
már nem vonzó és versenyképes.

5. szakasz. Stratégiai elemzés
alternatívák
Ábel 3D diagramja
WHO???
Piaci szegmensek
Mit???
Jellemzők
igények
Hogyan???
Technológia

6. számú szakasz. Szervezeti stratégia kiválasztása
Bizottsági módszer
A megbízások módszere egy nyílt megbeszélésből áll
konszenzus kialakítása érdekében
csapatok, csapatok, csapatok. kollektív vélemény
nyílt vagy titkos eredményeként határozták meg
szavazás.
Pozitív mellékhatása a növekedés
a csapat tájékozottsága a szervezet állapotáról
(intézmények).
Negatív mellékhatások - megnyilvánulás
megfelelőség, a vita gyakran csak vezető szakértők.

A választott stratégiai lehetőség megvalósítása lehet
különféle eszközökkel hajtható végre, beleértve
hagyományos:
fejlesztési program,
éves cselekvési terv,
taktikai feladatrendszer,
menedzsment
eljárások és szabályok
szabályzatok kidolgozása és végrehajtása,
munkaköri leírások,
hálózati munkarend,
irányelvek stb.

7. számú szakasz. A stratégia megvalósítása
Mátrix "A kulcsfontosságú résztvevők térképe"
A befolyás mértéke a
projekt (támogatás
adott személy, csoport)
Létfontosságú
szükséges
Kétségtelenül
kívánatos
Kívánatos
Hozzáállás a projekthez
lelkes
Semleges
Ellenfél
Pénzügyi
rendező
Könyvelő
Szülői
a Bizottság
Választható
A különböző kulcsfontosságú érdekeltek eltérő módon érthetik meg a projekt céljait. Kellene
megállapodnak a célok „megvalósítása előtt”, „folyamatban” és „után” értelmezésében.

stratégiákat


1. lépés. - A meghatározó vezető paraméterek kiválasztása
az intézmény állapota. Minden paraméterhez válassza ki
ellenőrzött jelző.
Opcióként - a „Nyilvános jelentés” fő szakaszai
oktatási intézmény", amelyek mennyiségi paraméterekkel rendelkeznek.
Például: - "Tanulók száma".
2. lépés. - A tényleges elért érték rögzítése mindegyikhez
ellenőrzött eredmény. Ezt az ábrát vettük
az alapvonalhoz.
"Diákok száma" - 450 fő.

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégiákat
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok" - "CODE SC"
3. lépés - A határérték meghatározása szakértő által
az egyes mutatók lehetséges kimenetele.
Ezeket az értékeket egy diszkrét skálán értékelik (legfeljebb 10 pontig).
"Diákok száma" - kezdeti szint - 450 fő.
Mennyiség
hallgatók
(fő)
400
420
440
460
480
500
Diszkrét
pontokat
1
2
3
4
6
10

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégiákat
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok" - "CODE SC"
4. lépés - A lehetséges maximális (elfogadható) meghatározása
a helyzet romlásának mutatója az egyes paramétereknél.
Például - "Diákok száma" - legalább 400.
Lépésszám 5. - Az egyes paraméterek súlyának meghatározása pontokban.
1. „Tanulók száma”
5 pont
2. "Képzett állandó alkalmazottak száma"
4 pont
3. "Elérhető számítógépek száma"
1 pont
4. "A sikeresen vizsgázott középiskolások száma"
2 pont
5. stb.

8. szakasz. A megvalósítás eredményeinek értékelése
stratégiákat
Eredmény számszerűsítő mátrix
stratégiai célok" - "CODE SC"
Lépésszám 6. - Az ellenőrzött mutatók indexének meghatározása
(minden paraméterre) = pontszám (3. lépés) x pontszám (5. lépés).
Például 4 pont (a tanulók számának mutatója -
460 fő) x 5 pont (a "tanulók száma" paraméter súlya) =
20 pont.
Ez az index az összehasonlítás alapja.
minden fő paraméterre tervezett mutatók
oktatási intézmény fejlesztésének stratégiai terve, in
beleértve annak korábban elért eredményeivel való összehasonlítást
tevékenység a korábbi években.

A bevezető rész befejezése helyett:
„Sok apró siker
garancia a nagy győzelemre.
Szükségünk van egy rendszerre!"
W. Schwebel

Az ábra tetején az aggregált fogyasztási görbe látható
hagyományos erőforrások a világban, ami közeledik a ponthoz
század 20-30-as éveinek megfelelő határvonalig. Ezáltal
hangsúlyozza, hogy az emberek gyorsan növekvő igényei,
túl sokat vesznek részt a fogyasztói társadalomban
megelőzve az emberiség képességeit és erőforrásbázisát.
Arra a következtetésre jutottak, hogy „a globális gazdaság korlátlan növekedése az
korlátozott erőforrásbázis lehetetlen. Modern gazdaság
vagy gyökeresen át kell szervezni (és ez mindenképpen
nagy megrázkódtatásokkal és legalább átmeneti hanyatlással jár), vagy
eléri fejlődésének határait, és a válság és a szétesés időszakába lép
globális gazdasági kapcsolatok”.
Az ábra a nyugati országok fejlődésének két lehetséges lehetőségét mutatja be
a hagyományos elveken belül. Ugyanakkor "szociálliberálisként"
és a stratégiák „neokonzervatív” változatairól kiderül
nem tud túllépni a GDP növekedésének határán. Annál is inkább
a határt nem érte el az előrejelzés szerint sem az „új ipari
társadalom”, sem Kína.

A világ országainak tényleges és előrevetített fejlődése a második végén és
harmadik évezred eleje

Oroszországgal kapcsolatban három lehetséges
lehetőségek:
1) a követés lehetősége a Nyugat stratégiáinak nyomán,
amely Oroszország számára "a történelem végét" jelenti;
2) a "nagy megrázkódtatások" lehetősége, amely lehet
egy új társadalmi forradalom esetén ölt testet
ország;
3) az "alternatív stratégia" -ban megjelenő változata
körüli orosz társadalom konszolidációjának esete
újító szociális programok, alakított
az ország valódi érdekei alapján.

A stratégia ezen (harmadik) változata tudatos országorientációt feltételez
(a vezetése, az "elit" és az egész társadalom) egy innovatív típusú fejlesztéshez. Csak rajta
E stratégia alapján az ország teljesen fel lesz szerelve a várható új tudományos és technológiai forradalomba való belépéshez. Bár az új tudományos és technológiai forradalom körvonalai továbbra is nagyrészt homályosak,
csak ő - a világ összes országának érdekelt és összehangolt fellépésével -
esélyt adhat az emberiségnek, hogy túllépjen a ma felvázolt határokon
hagyományos gazdasági növekedés.
Az előrelátás elmélete alapján N.D. Kondratiev és az integrál módszertana
makro-előrejelzés, a Global Forecast "A civilizáció jövője" az időszakra
2050-ig, orosz és kazah tudósok fejlesztették ki 2007-2009 között,
10 részben jelent meg, és a 64. évi Kerekasztal ülésén mutatták be
az ENSZ Közgyűlésének ülése 2009. október 27. Az előrejelzés értékeli a klasztert
globális válságok (civilizációs, energiaökológiai, geopolitikai és
szocio-demográfiai) a 21. század első negyedének.

Előrejelzési projektek országos szinten
Ország, név Ügyfél (szponzorok), Ideiglenes
projektet
végrehajtásának éve
horizont
Japán
Egyesült Királyság,
"Partnerség a
előrehalad"
USA,
Minisztérium
oktatás, kultúra,
sport, tudomány és
technológiák, minden ötödik
évek 1971 óta;
utolsó -2005
Tudományos Hivatal és
technológiák, 1995
Módszer
Fő
eredmények
30 év
panelek,
Delphi
Jelentések, listák
fejlesztési ajánlások
tematikus területek,
tudományos ajánlások
politika
10-20 év
panelek,
Delphi
Intézkedésekre vonatkozó ajánlások
tudományos és műszaki
politikusok
kritikai
technológia
A kritikusok listája
Technológiák
Panelek
A kritikusok listája
Technológiák
Módszer
kritikai
technológia,
RK közvélemény-kutatások
A kritikusok listái
Technológiák
Tudományos Hivatal és
technológiák, 1995
5-10 év
Hollandia,
Minisztérium
gazdaság, 1998
10 év
USA,
Tudományos Hivatal és
technológiák, 1998
"Nemzeti
kritikai
technológia"
"Technikai
radar"
„Új erők jelennek meg
akció"
Svédország,
"Svéd
technikai
Előrelátás"
Franciaország,
"Kritikai
technológiák, 2005"
1999
2004
2000
5-10 év
Jelentések útbaigazítás szerint
10-20 év
Panelek
5-10 év
kritikai
technológia,
szakértő
csoportok, felmérések
A kulcsok listája
technológiákat

Az ország,
Projekt neve
Ügyfél (szponzorok),
végrehajtásának éve
Németország,
"Jövő"
Minisztérium
oktatás és tudomány, valamint
1999
Egyesült Királyság,
Tudományos Hivatal és
technológiák, több
minisztériumok,
1999-2002
"Program
Forsyth",
2. kör
Tudományos Hivatal és
technológiák, több
"Program
minisztériumok 2002 óta
Forsythe, 3. kör
Cseh Köztársaság,
Minisztérium
"Javaslatok
oktatás és tudomány,
nemzeti
kutatás
2002
Időbeli
horizont
Módszer
Fő
eredmények
20 év
Panelek, szkriptek
10-20 év
panelek, szemináriumok,
nyílt beszélgetések,
internetes platform
Stratégiai
fejlesztési irányok,
prioritásai számára
kutatás
programokat
Egyesült Királyság,
10-20 év
10 év
szakértői csoportok,
forgatókönyvek,
szkennelés
technológiákat
kritikai
technológia
programok"
Ajánlatok a
támogatás
nemzeti
újító
rendszerek
Ajánlatok a
újító
fejlődés
Javaslatok a
nemzeti
kutatás
programokat
Korea
Tudományos Minisztérium és
technológiák, 2003
25 év
Elemzés
igények,
Delphi, scriptek,
benchmarking
Jelentések, forgatókönyvek,
javaslatokat a 3. tudományos-műszaki tervhez
Oroszország
Minisztérium
oktatás és tudomány
RF, 2005
10 év
kritikai
technológia,
szakértői csoportok,
szakértői felmérések
Tekercs
kiemelten fontos
irányok és
kritikai
technológiákat

KREATIVITÁS
forsyth gyémánt
BIZONYÍTÉK

Manapság a Foresight módszertant aktívan alkalmazzák
nemzeti, nemzetek feletti, ágazati, regionális és
vállalati szintek. Azonban a fő előnye
ezt a módszertant a hagyományos megközelítésekhez képest
minden érdekelt fél bevonására összpontosít
oldalán, ami lehetővé teszi, hogy ne csak az összes teljes körű figyelembevételét
a vizsgált problémák fontos szempontjait, hanem a talajt is
álláspontok egyeztetése a kölcsönösen elfogadhatónak találásáról
megoldásuk módjai.
A Foresight alkalmazási körei és a vele megoldott feladatok köre
a segítség nagyon sokrétű. Már sok tapasztalatot szerzett
projektek megvalósítása országos, ágazati,
regionális és vállalati szinten. NÁL NÉL utóbbi évek minden
több projekt valósul meg kettővel vagy többel együttműködve
országokban speciális programok formálódnak
nemzetközi szervezetek projektjei az ún
szupranacionális szinten. Ezen szinteken mindegyiken megteheti
példákat találhat különféle témákat felölelő projektekre
- túlnyomórészt tudományos és technológiai területtől az iparig,
oktatási, szociális, környezetvédelmi stb.

■ Szociális programok fejlesztése (öregedés
népesség, egészségügy, oktatás):
Németország, Japán, Ausztria, Hollandia
2008
■ Innovatív stratégiai programok
országfejlesztés:
Japán, Írország, Ausztrália
■ Előrejelzések, forgatókönyvek, technológiai térképek
gazdasági ágazatok fejlesztése:
Egyesült Királyság, Olaszország, Kanada
■ a tudomány és az oktatás integrációjának erősítése:
EU
■ Nemzeti (nemzetközi) tudományos és műszaki programok kidolgozása:
Csehország, Kína, EU
■ A kritikus technológiák listájának kialakítása:
USA, Franciaország, Hollandia
■ Az ország helyzete a globális tudományos és technológiai térben (benchmarking):
Japán, Egyesült Királyság, Németország
1970

Ellenőrző kérdések és feladatok
1. Milyen funkciói vannak az előrejelzésnek az állami szabályozás rendszerében?
társadalmi-gazdasági fejlődés? Mutasd meg konkrét példákkal, hogy ezek hogyan
funkciókat hajtják végre.
2. Melyek az N.D. Kondratiev. Hogy milyen mértékben
ezeket a rendelkezéseket figyelembe veszik a modern előrejelzési gyakorlatban Oroszországban és külföldön.
külföldön?
3. Mi az integrál makro előrejelzési módszertan lényege? Mi ő
előnyök az általánosan használt módszerekkel szemben (extrapolációk,
előrelátás stb.)?
4. Milyen típusú ciklusokat kell figyelembe venni hosszú és középtávon
társadalmi-gazdasági és innovációs-technológiai fejlődés előrejelzése?
5. Melyek a Foresight módszer alkalmazásának jellemzői, előnyei és korlátai
előrejelzés?
6. Rajzoljon diagramot a makro előrejelzés összefoglaló mutatóiról és egyenlegeiről, ill
megmutatni a köztük lévő kapcsolatot.
7. Mi okozta a 21. század eleji globális energiaökológiai, élelmiszer-, pénzügyi és gazdasági válságot? Határozza meg a lehetséges forgatókönyveket ezek leküzdésére
válságok. Mi a szerepe Oroszországnak e forgatókönyvek kidolgozásában és megvalósításában? Lehetséges, hogy
válságot várni?

1. rész

mesterképzés

irány "menedzsment",

"Rendszerkezelés" program

"Közgazdaságtan" irány

program" pénzügyi tervezésés irányítani"

Előadó – Ph.D. a közgazdaságtanból, docens Shcherba Tamara Andreevna

Kalinyingrád

		oldal
1.	A stratégiai elemzés fogalma. Az analitikai egység szerepe a rendszerben stratégiai menedzsment…………………………………
2.	Makrokörnyezeti tényezők elemzése: PEST-analízis………………………………
3.	Az elemzés modern megközelítése ágazati struktúraés a verseny. A fenntartható versenyelőny fogalma……………
4.	Vállalati erőforrások és kompetenciák elemzése. SNW elemzés………………..
5.	A vállalat stratégiai típusának értékelése: fogyasztói mátrix és termelői mátrix………………………………………………………..
6.	Diverzifikált vállalatok portfólióelemzésének mátrixmodelljei…………………………………………………………………………..
7.	A helyzetelemzés általánosító módszerei: SWOT-analízis, GAP-elemzés, költségelemzés……………………………………………………
8.	Az alapvető és kiegészítő oktatási irodalom listája…………….
9.	Gyakorlati illusztrációk…………………………………………………
10.	Szójegyzék…………………………………………………………………

№ _1__ témakör „__A stratégiai elemzés fogalma. Az elemző egység szerepe a stratégiai irányítási rendszerben»

Terv:

1. A stratégiai elemzés helye a stratégiai menedzsment rendszerében

2. A stratégiai elemzés modern fogalma

3. Stratégiai elemzés, mint a vállalati stratégia kialakításának alapja

4. Információforrások a stratégiai elemzéshez

Tanulmányi információk ebben a témában

Folyamat stratégiai menedzsment stratégiai elemzéssel kezdődik. A stratégiai elemzés az alapja a stratégiai pozíció felmérésének és a stratégiai alternatívák kialakításának. A stratégiai elemzés lényege, hogy feltárja a trendeket, a külső környezet természetét és dinamikáját, felméri a vállalat állapotát, felméri a vállalat állapotát, azonosítja erősségeit és gyengeségeit, felméri a kockázatok hatásának mértékét.

A stratégiai menedzsment alapmodelljének felépítése három részből áll: stratégiai elemzés h, stratégiai tervezés, stratégia végrehajtása és stratégiai ellenőrzése

A stratégiai menedzsment célja:

• annak biztosítása, hogy az egész vállalat a stratégia kulcsfontosságú aspektusára összpontosítson: „Mit próbálunk tenni és mit érünk el?” , így meghatározva a fejlődés vektorát.
• a vezetőknek jobban reagálniuk kell a feltörekvő változásokra, az új lehetőségekre és a fenyegető trendekre.
• a vezetők azon képessége, hogy értékeljék az alternatív tőkebefektetési és létszámbővítési lehetőségeket, i.e. bölcsen átcsoportosítja az erőforrásokat stratégiailag megalapozott és nagy hatású projektekre.

· a vezetői döntések kombinálásának képessége a stratégiával kapcsolatos minden szinten.

• a fejlődést elősegítő környezet megteremtése és a trendek ellensúlyozása, amelyek csak passzív reagálásra vezethetnek a változó helyzetekre.

A vállalati stratégiával kapcsolatos különböző nézetek tanulmányozása lehetővé tette a M. Porter által legelőnyösebbnek a kiemelését:

„A stratégia lényege, hogy meg tudjuk választani, mit kell elhagyni. Ha nem lenne alternatíva, nem lenne szükség stratégiára. Jó ötlet gyorsan lemásolják a versenytársak. A profit itt is a vállalat működési hatékonyságától függ. A stratégia megválasztása a növekedési pontok és a versenyelőny megválasztásán múlik».

A stratégiai elemzés célja a stratégiai alternatívák objektív értékelése és a „növekedési pontok” kiválasztása a külső és belső környezet elemzése alapján.

A stratégiai elemzés célja- megbízható véleményt alkotni a következőkről:

¾ mi a társaság, mint gazdálkodó egység, hogyan működik, hogyan vezetik, milyen eredményeket ér el a tevékenysége és hogyan alakul, melyek pillanatnyi erősségei és gyengeségei;

¾ milyen külső tényezők befolyásolják a vállalat mint rendszer fejlődését, milyenek

hatásuk mechanizmusa, hogyan jelennek meg és mérhetők ezek a tényezők, milyen tendenciák mutatkoznak a jövőbeni változásukban.

Koncepcionálisan a stratégiai elemzés folyamatát az 1. ábra mutatja be.

1. ábra – Stratégiai elemzési folyamat

A kezdeti szakasz a stratégiai kezdeményezések megfogalmazása. Stratégiai kezdeményezések a tulajdonosok és a felső vezetés szándékai a kulcsötlet és üzleti modell, jövőkép és küldetés, stratégiai célok és célkitűzések tekintetében. A stratégiai alternatívák tekintetében a tulajdonosok és a vezetők kifejezik szándékaikat, kívánságukat és követelményeiket a vállalat jövőbeli állapotával kapcsolatban. A stratégiai kezdeményezéseket a következők jellemzik:

¾ ambiciózus tervek;

¾ a társaság tevékenységi köre és felépítése;

¾ előre meghatározó hatás a teljesítményre.

Példák a stratégiai kezdeményezésekre:

¾ az üzlet kulcsgondolatának megváltoztatása;

¾ az üzleti modell fejlesztése;

¾ egyesülések vagy felvásárlások, a vállalkozás egy részének eladása;

¾ stratégiai partnerek vonzása stb.

A stratégiai elemzés főbb szakaszai:

1. A belső környezet elemzése a vállalat funkcionális területeken meghatározott időn belüli teljesítményének értékelési folyamata, melynek célja, hogy megbízható véleményt alkossunk arról, hogy milyen a cég, hogyan működik, hogyan vezetik, milyen lehetőségei és problémái vannak a vállalatnál. pillanat.
2. A külső környezet elemzése- ez az állapot és a kulcstényezők meghatározásának, változásuk tendenciáinak feltárásának és a vállalat tevékenységére gyakorolt ​​befolyás mértékének felmérésének folyamata, melynek célja a kívülről jövő lehetőségek és veszélyek feltárása a verseny-, ill. makro környezet.
3. Erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek elemzése– SWOT analízis, amelyek eredményei lehetővé teszik a stratégiai alternatívák mezőjének kialakítását és mindegyik értékelését a vállalat versenyképességének erősítése szempontjából.
4. kockázatelemzés, ami szükséges ahhoz, hogy megértsük, hogy a vállalat milyen mértékben van kitéve a bizonytalan külső tényezők hatásának. Az elemzés ezen szakaszának lényege a kockázatok azonosítása, az azokat kiváltó tényezők meghatározása, valamint előfordulásuk valószínű következményeinek azonosítása.

A stratégiai elemzés eredményei megbízható és teljes képet adnak a vállalaton belüli és kívüli történésekről, annak versenyelőnyeiről és hátrányairól, fejlesztési lehetőségeiről és veszélyeiről, valamint a stratégiai alternatívák kockázatosságának mértékéről. Végül minden alternatíva jellemzőt kap a következő szempontok szerint:

¾ fejlesztési terület: stratégiai üzletágak portfóliója, termékcsalád, célcsoportokügyfelek;

¾ a fejlesztés lényege: üzleti modell, üzletkoncentráció vagy diverzifikáció, versenyelőnyök, fejlesztési prioritások;

¾ a vállalat erősségei és gyengeségei, fejlődési lehetőségei és veszélyei;

¾ fejlesztési források: saját és kölcsöntőke növekedése, fúziók és felvásárlások, stratégiai szövetségek, szerkezetátalakítás;

¾ a kockázatok felmérése és a vállalat fejlődésére gyakorolt ​​hatásuk mértéke;

¾ a stratégiai alternatíva megfelelése a tulajdonosok és vezetők stratégiai kezdeményezéseinek és elvárásainak.

Az elemzés eredményei alapján döntés születhet a stratégiai alternatívák kiválasztásáról, amely a célkijelölés alapja.

Az 1. táblázat bemutatja a stratégiai elemzési technikák és a vállalati stratégia kidolgozásának szakaszai kombinálásának mátrixát.

1. táblázat - Stratégiai elemzési technikák alkalmazása a stratégia kidolgozásának folyamatában

A stratégiai elemzés módszerei	A stratégia kidolgozásának szakaszai
Jövőkép és küldetés kialakítása	Stratégiai célok kialakítása	A stratégia kiválasztása	A stratégia végrehajtása	Stratégia értékelés
PEST elemzés	+	+	+
SWOT analízis	+	+	+
Iparági elemzés és versenyelemzés	+	+	+	+	+
Pozícióelemzés	+	+	+	+	+
Erőforrás elemzés (SNW elemzés)		+	+	+	+
Stratégiai költségelemzés			+	+	+
Vezérlőrendszer diagnosztika		+	+	+	+
Diagnosztikai org. kultúra	+	+	+	+	+

A vállalat külső és belső környezetének stratégiai elemzésének hatékony végrehajtása nem lehetséges jól működő cég nélkül rendszerek információs támogatás . Általánosságban elmondható, hogy az információforrásokat külsőre és belsőre osztják. Külső forrásokhoz tartalmazzák a jogalkotási és előírások, statisztikai adatok, folyóiratok, gazdasági szakirodalom, független szakértők értékelése, piaci információk stb. Nak nek belső források tartalmazza a számvitel és vezetői számvitelés a jelentéstétel alapító okiratokat, műszaki dokumentáció, audit jelentések stb.

A stratégiai elemzéshez szükséges információforrások összehasonlító értékelését a 2. táblázat tartalmazza.

2. táblázat - Információforrások a stratégiai elemzéshez

Információs források	Jellegzetes
1. Hivatalosan nyilvánosságra hozott információk (éves jelentések stb.).	Ez az egyik legmegbízhatóbb és legteljesebb forrás. Hátránya, hogy hivatalosan csak a nyitott cégek közölnek információkat. részvénytársaságok, a kis cégek elemzéséhez pedig más utakat kell keresnie.
2. Hivatalos statisztika	Előfordulhat, hogy a kormányzati statisztikák nem tartalmaznak adatokat néhány fontos piaci szereplőről. Ezért a statisztikák nem annyira önmagukban hasznosak, hanem az általános piaci trendekkel és más módon megszerzett információkkal együtt.
3. A vállalkozás belső sajtója	Nagy cégek nagyon gyakran helyezik el honlapjukon a vállalkozás dolgozói által készített vállalati újság számait. Ők emelkednek a legtöbbet tényleges problémák. Általában nagy nehézségek árán azonosítják őket a vállalat vezető szakembereivel folytatott interjúk során, de itt kész formában kerülnek bemutatásra.
4. Publikációk a sajtóban (analitika, hírek).	Ennek a forrásnak az értékét gyakran alábecsülik, bár néha lehetővé teszi, hogy teljesen zárt információkat találjon. Ezenkívül ez az információforrás nagyon jó az iparág helyzetének előzetes megismertetéséhez, és lehetővé teszi az üzlet főbb sajátosságainak, főbb problémáinak és trendjeinek megértését.
5. A versenyzők	Elsősorban a piaci értékeléseik miatt érdekesek, hogyan pozícionálják termékeiket, milyen módszerekkel népszerűsítik azokat, serkentik az eladásokat. Néha lehetetlen közvetlen módon információt szerezni tőlük, és akkor különféle lehetőségeket lehet használni. A legmegfizethetőbb módja a vevő nevében eljárni. Közvetett információforrások lehetnek reklámkampányok versenytársak, a szerviz információi, az őket kiszolgáló szállítmányozó cégek stb.
6. Piaci szakértők	A versengő cégek mellett óriási a választék iparági szakértők: Kutatóintézetek, különféle egyesületek, nagy megrendelők. Fő jellemzőjük és előnyük, hogy átlátják az iparág teljes helyzetét, jól megragadják a közös vonásokat, trendeket.
7. Kiállítások	Lehetővé teszik a gyors kapcsolatfelvételt és adatgyűjtést az iparág főbb szereplőiről. Jók, mert a szemed előtt ott van az összes érdekelt cég egyszerre egy oldalon. Sőt, általában kommunikációra vannak hangolva, készek az információ megosztására.
8. Ipartestületek, informat. portálok	Általában elegendő információt tartalmaznak. Jó minőség szakma sajátosságait jól ismerő szakemberek készítik. Ez egy jó és megbízható információforrás.
9. Vásárlási elemzés	Különféle tanulmányok ma már nagyon széles körben jelennek meg a piacon. Használatuk jó alternatíva az önálló piacelemzés elvégzésére, de számos jelentős korlát van. Tanulmány vásárlásakor meg kell győződnie arról, hogy az tartalmazza a szükséges információkat. További probléma lehet a jelentésben elérhető információk minősége. A tanulmány megvásárlása előtt próbálja meg tisztázni, hogyan kaphat választ ezekre a kérdésekre.

A külső információforrások között különösen fontosak egy-egy iparágra szakosodott független szakértők kutatási eredményei és előrejelzései.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Határozza meg a stratégiai elemzés helyét közös rendszer stratégiai menedzsment.
2. Mik azok a stratégiai kezdeményezések?
3. Melyek a stratégiai elemzés szakaszai?
4. Melyek a stratégiai elemzés főbb módszerei. Hogyan kapcsolódnak ezek a stratégia kidolgozásának szakaszaihoz?
5. Milyen információforrásokat ismer a stratégiai elemzéshez? Jellemezni őket.