A projektmenedzser mindig arra törekszik, hogy projektjét sikeresen lezárja, elkerülje a kudarcot. A projektek sikeres megvalósítása fontos feltétele a sikeres karrier professzionális projektmenedzseriként, valamint szinte minden olyan menedzsernek, aki a szervezet bizonyos projektjéért felelős.

Projekt siker azt jelenti, hogy a projekt minden érintettje olyan eredményeket kap, amelyek igazolják elvárásaikat, célok és követelmények formájában megfogalmazva.

A projektmenedzsernek a projekt elején világosan meg kell értenie a kulcsfontosságú résztvevők elvárásait és azokat a mutatókat, amelyek alapján a projekt sikerére vonatkozó következtetést levonják, a projekt megvalósítása során pedig figyelemmel kell kísérnie és előre jeleznie kell ezen indikátorok állapotát. .

Ezen mutatók meghatározásának feladatával a projekt kezdeményezésének szakaszában kell foglalkozni. Ugyanakkor mindegyik érdekelt felek meg kell határoznia a projekt sikerének megértését, és meg kell állapodnia a projektmenedzserrel a megfelelő indikátorokról és azok mérésének módjáról.

Projekt Sikerkritériumok- minőségi és/vagy mennyiségi mutatók összessége, amelyek lehetővé teszik a projekt sikerességének megítélését.

Vagyis bizonyos projektcélok vagy bizonyos követelmények teljesítésének mértékét tükrözik.

Fő a projekt sikerkritériumainak típusai:

Hagyományos: „időben”, „a költségvetésen belül”, „a specifikációnak megfelelően”;

A megrendelő és a felhasználók követelményeinek (elvárásainak) való megfelelés;

A projekt többi résztvevője elvárásainak kielégítése.

Például egy új filmprojekt sikerkritériumai a következők lehetnek:

Az elkészült film határidőre, az előirányzott költségvetésen belül történő szállítása;

Egy bizonyos nyereség megszerzése a bérlés eredményei alapján;

Egy bizonyos körforgás megvalósítása DVD (vagy Blu-ray) lemezeken;

Pozitív kritikák a filmkritikusoktól és a közönség magas értékelése;

Jelölés az egyik rangos díjra.

Vegye figyelembe, hogy a „projektsiker” és a „projektmenedzsment sikere” fogalmakat nem szabad összekeverni. A sikeres projektmenedzsmentet a projektmenedzsment teljesítménymutatói (minősége és időszerűsége) határozzák meg vezetői döntések, a kockázatkezelés hatékonysága, a tervek és az előadók leterheltségének optimálissága stb.). Hatékony menedzsment projekt fontos feltétele a projekt sikerének, de nem az egyetlen. Még egy kiválóan irányított projekt is megbukhat.

Vegye figyelembe a projekt sikertényezőinek többféle változatát.

A projekt sikerének tényezői- külső és belső feltételek, amelyektől a projekt sikeres megvalósítása függ.

Például Peter Morris a projekt sikerének tényezőit technikai és emberi tényezőkre osztja. Ennek eredményeként következtetések vonhatók le az emberekkel kapcsolatos tényezők figyelembevételének fontosságáról, interakciójuk megszervezésével a projektben.

Egy másik tanulmányt készített és ismertetett J. Pinto, melynek során 400 projektmenedzser részvételével végeztek felmérést különböző területekről ( Tudományos kutatás, Építkezés, információs technológia stb.). Arra kérték őket, hogy nevezzék meg azokat a tényezőket, amelyek végső soron meghatározzák, hogy egy projekt sikeresen befejezhető-e.

A felmérés eredményeként A projekt sikerének 10 legfontosabb tényezője:

1) a projekt küldetése (stratégiai fontosság és a projektcélok elérhetősége);

2) vezetői támogatás;

3) a projektterv kidolgozásának minősége;

4) konzultációk az ügyféllel (ügyféllel);

5) szakképzett személyzet rendelkezésre állása;

6) a projekt technikai támogatása;

7) az ügyfél jóváhagyása;

8) monitoring és visszacsatolás;

9) kommunikáció;

10) problémakezelés.

Alekszej Polkovnikov és Mihail Dubovik menedzserek és projektrésztvevők körében végzett felmérések alapján (a projekt sikertényezőiről) a következő következtetéseket vonták le:

1) A projektek kritikus sikertényezői közé tartoznak mind az összes projektre jellemző tényezők, mind a csak bizonyos típusú projektekre jellemző specifikus tényezők. Ezért a projektmenedzsernek figyelembe kell vennie a projekt sajátosságait, és azonosítania kell a projektjére jellemző sikertényezőket;

2) a projekt különböző résztvevői (projektmenedzser, projektkurátor, megrendelő, előadó) különböző módon értékelik a sikertényezők fontosságát és állapotát;

3) a projekt sikeres megvalósításához több egymást kiegészítő sikertényező megléte szükséges.

A vizsgálatok eredményeit összegezve és rendezve megállapíthatjuk, hogy a projekt sikertényezői a projekt három fő eleméhez kapcsolódnak (lásd 1. ábra):

1) a projekt céljainak és eredményeinek pontos és világos meghatározása;

2) hatékony projektmenedzsment;

1. ábra – A projekt sikerét meghatározó tényezők

A projekt céljainak és eredményeinek pontos és világos meghatározása.

Még egy jól megtervezett, szervezett és megvalósított projekt is kudarcnak tekinthető, ha eredetileg rossz célokat tűztek ki. Például egy szervezet hibázhat a projektek kiválasztása és elindítása során (azok a projektek, amelyek nem egyeznek a szervezet stratégiájával, ellentétes vagy egymással ellentétes célú projektek, általában nem ismerhetők el teljesen sikeresnek).

A projektcélokat a legtöbb esetben a projekten kívül határozzák meg. Ezeket a vállalat (ügyfél) felső vezetése alakítja ki, a projektmenedzser befolyása a kezdeti célok megfogalmazására korlátozott. A projektmenedzsernek lehetősége van részt venni a projektcélok pontosításában, különösen a projekt indítására való felkészülésben és a tervezés korai szakaszában.

Kritikus siker tényezők, Kapcsolódó célokat a következőket tartalmazhatja:

1) a projekt küldetése - a projekt stratégiai fontossága a szervezet számára (a projekt indításának előfeltételei és annak a szervezet szempontjából való jelentősége logikusnak és világosnak kell lennie minden fő résztvevő számára);

2) a célok világosan meghatározottak és a projekt valamennyi résztvevője számára egyformán érthetők;

3) a célok megfelelőek és elérhetőek;

4) a projekt támogatása a szervezet felső vezetésének szintjén történik;

5) figyelembe veszik a vevő, a fogyasztók és más kulcsfontosságú érdekelt felek elvárásait.

Hatékony projektmenedzsment

A hatékony projektmenedzsment rendszer felépítése nagymértékben a projektmenedzseren múlik. A hatékony projektmenedzsment rendszer hiányát pedig gyakran a projektvégrehajtással kapcsolatos problémák fő okaként említik.

Még a tapasztalt szakemberekkel és minden szükséges erőforrással ellátott projekteknél is jellemző a késések és a költségvetés túllépése az előadóművészek munkájának időben történő összehangolásának hiánya, az eszközök szállításának késése és sok egyéb probléma, amely a megfelelő tervek hiányából fakad, a munkavégzés megszervezése és ellenőrzése.

Kritikus siker tényezők, Kapcsolódó menedzsment a következőket tartalmazhatja:

1) a tervek kidolgozásának elérhetősége és minősége;

2) a szervezeti struktúra megfelelősége (a felelősségek és jogosítványok egyértelmű elosztása, hatékony interakció a projektet végrehajtó szervezet részlegeivel);

3) az interakciós, döntéshozatali és ellenőrzési eljárások hatékonysága;

4) a projektben résztvevők motivációjának hatékonysága.

A projekt megfelelő erőforrásokkal és megfelelő technológiákkal való ellátása

A projekt erőforrásokkal való ellátása sajnos csak részben múlik a projektmenedzseren. De a projekt technológiai és erőforrás-támogatásával kapcsolatos tényezőket már a projekt elindítása előtt fel kell mérni és alaposan elemezni kell. Jobb feladni a projektet, mint egy olyan projektet felvállalni, amelyhez nincs forrás és technológiailag megvalósíthatatlan.

A projektek technológiai támogatásával kapcsolatos problémák összefüggésbe hozhatók mind az elavult technológiák és berendezések használatával, amelyek már nem képesek a kellő versenyképességet biztosítani, akár a még nem kellően elsajátított és hibakeresett új technológiák alkalmazásához.

Kritikus siker tényezők, Kapcsolódó erőforrás és technológiai támogatás projekt a következőket tartalmazhatja:

1) a projektdokumentáció kidolgozásának minősége (a tervezési szakaszban meghatározott technológiai megoldások műveltsége);

2) a projekt technológiai biztonsága és megvalósíthatósága (megbízható és korszerű technológiák és berendezések alkalmazása);

3) képzett előadóművészek rendelkezésre állása (beleértve a megfelelő képesítést is). műszaki szakemberekés időben történő bevonásának lehetősége);

4) a projekt megfelelő jogi támogatása (beleértve a szerződéskezelési folyamatok és egyéb jogi kérdések támogatását).

Fontolgat a projekt céljait és tartalmát.

A projekt kudarcainak leggyakoribb okai a következők:

A projekt céljai és határai nincsenek egyértelműen meghatározva;

Nem kellően kidolgozott stratégia és terv a projekt megvalósításához;

A projekt forrásokkal való nem megfelelő biztosítása;

Irreális határidők stb.

A fenti okok mindegyike a projekt, mint vezérlőobjektum elégtelen megértéséhez és homályos leírásához kapcsolódik. A menedzser és a projekt többi résztvevője eltérő módon értheti meg a projekt céljait és tartalmát, de nem tükrözi a projekt valódi mértékét és összetettségét. E nélkül pedig nem lehet megfelelő szervezeti struktúrát kiépíteni a projektmenedzsmenthez, és nem lehet biztosítani a végrehajtók bevonását a projekt megvalósításához.

Így a projektmenedzsernek a lehető legvilágosabban meg kell értenie magának a projektnek a jellemzőit, valamint annak a környezetnek a korlátait és jellemzőit, amelyben a projektet megvalósítják.

Vegye figyelembe a projekt fő elemeit, amelyeket meg kell határozni.

A 2. ábrán a projektet piramis formájában mutatjuk be, amelyben három fő rész különíthető el:

1) a piramis csúcsa - projekt céljait(meghatározzák, hogy a projektet mi célból valósítják meg);

2) a piramis középső része - projekt termék(ezt kell megteremteni a projekt megvalósítása során);

3) a piramis alapja - feladatokat és munkát(amelyet a projekttermék létrehozásához kell kitölteni).

Projekt céljai

A cél fogalma az egyik kulcsfontosságú a projektmenedzsmentben, hiszen minden projektet bizonyos célok elérése érdekében kezdeményeznek és hajtanak végre.

2. ábra - A projekt céljainak és célkitűzéseinek piramisa

Projekt/program céljai- a projekt/program sikeres megvalósításával elért kívánt eredményeket (hatásokat, előnyöket) a meghatározott követelmények és megvalósítási feltételek mellett (a megvalósításuknak megfelelően). NTC)

A projekt céljai elsősorban a „miért?” kérdésre adnak választ. (Miért valósul meg ez a projekt? Mi az első dolog, amit a megrendelő (projekttulajdonos) szeretne elérni a projekt eredményeként?) A célok azonban tükrözhetik a többi kulcsfontosságú érintett és a projekt résztvevőinek elvárásait.

Például,

Ha a vállalat részvényeseinek elvárásai a projekt megvalósításától egy új bevezetésére irányulnak tájékoztatási rendszerösszefüggésbe hozható a vállalat további átláthatóságának és kezelhetőségének megszerzésével, akkor a rendszert üzemeltető egység vezetőjének elvárásai a könnyű kezelhetőséghez és a megbízhatósághoz kapcsolódnak. új rendszer. A leendő rendszer felhasználói arra számítanak, hogy a rendszer könnyen használható lesz, és leegyszerűsíti (vagy nem bonyolítja túlzottan) gyártási folyamataik megvalósítását.

A projekt céljait a megrendelőnek kell megfogalmaznia. A projektmenedzser tisztázza, és ha szükséges, finomítsa a projekt céljait.

Egy projekthez egymáshoz kapcsolódó célok készlete határozható meg. A célok szintek szerint strukturálhatók (a célok hierarchiája: az általánostól a konkrétabbig). Számos egymást kiegészítő cél tükrözheti a projekt résztvevőinek eltérő érdeklődését.

projekt küldetés (ill stratégiai célok projekt) - ezek hosszú távon elért célok, amelyek a küldetés teljesítésére és a szervezet stratégiai céljainak elérésére irányulnak.

A projekt céljai (operatív, rövid távú célok) – a projekt sikeres befejezésével elért tevékenység kívánt eredménye, amely konkrét rövid távú hatások elérésére, szükségletek kielégítésére, ill. hatékony felhasználása a közeljövőben elérhető (megnyíló) piaci lehetőségeket, megjelölve azok elérésének általános módjait, módszereit és technológiáit.

A projektcélok hierarchikus struktúrájának kialakítása lehetővé teszi a projekttermékekkel szembeni pontosabb követelmények meghatározását, követelmények megfogalmazását szervezeti struktúra projektmenedzsmentet és felelősséget oszt ki a célok eléréséért.

Projekt stratégia– közös jövőkép a projektcél elérésének módjáról; meghatározza a projekt megvalósításának irányait és alapelveit; minőségi és mennyiségi mutatók rendszere (készlete) jellemzi ( az NTC szerint).

Néha ugyanazok a célok elérhetők különböző utak. Ennek megfelelően a projektcél elérésének fő módjának megválasztása is szerves részét képezi a célok meghatározásának és tisztázásának folyamatának.

Például,

A dolgozói munkaidő-követés pontosságának növelése mind az információs rendszer bevezetésével, mind pedig egy speciális ellenőrző szolgáltatás létrehozásával érhető el.

A termékszállítások volumenének növelése mind új üzem építésével, mind a versenytársaktól való kész eszköz beszerzésével érhető el.

Különböző projektcélok különböző időpontokban érhetők el. A projekt céljainak elérésének sorrendjének megértése lehetővé teszi a projekt megvalósítási stratégiájának kidolgozását, láthatóvá teszi a meglehetősen hosszú és összetett folyamatokat a stratégiai, hosszú távú célok elérésére.

A projekt céljait olyan indikátorok (sikerkritériumok) határozzák meg, amelyeket a projektmenedzsernek el kell érnie ahhoz, hogy az érintettek megkapják a várt hasznot.

Projekt termék

Nem elég, ha a projektvezető világosan megérti a projekt céljait. Fontos meghatározni és megegyezni az ügyféllel projekt termék(vagyis pontosan mit kell létrehozni és átadni a megrendelőnek a projekt eredményeként).

Projekt termék- a projekt során előállított anyag vagy egyéb entitás, amelynek létrehozása és felhasználása végső soron eléri a projekt céljait.

A projekt terméke tárgyi és immateriális javak, például új termékek és szolgáltatások, új technológiák, épületek és építmények, termelő létesítmények, képzett személyzet, szervezeti változások társaságban töltött stb. A projekttermék gyakran összetett, és mind tárgyi, mind immateriális összetevőket tartalmaz.

A megrendelő elfogadhatja a végtermék átvételét egészében, vagy külön-külön is elfogadhatja a projekttermék egyes összetevőit (azaz a projekt megvalósítása során létrejött, a végterméket biztosító melléktermékeket).

Például a rendszer koncepciója és prototípusa, projektdokumentáció, helyzetjelentés marketing kutatás szintén a projekt termékei, és átkerülnek a megrendelőhöz, de úgy vannak kifejlesztve, hogy biztosítsák a projekt végtermékének létrejöttét.

A termékkel szemben támasztott kezdeti követelményeket a tervezési megbízás (specifikáció, műszaki megbízás) határozza meg. A jövőben a termékkel szemben támasztott követelmények a projektdokumentáció kidolgozása során finomíthatók, részletezhetők.

Mivel a célokat a projekt kulcsszereplőinek elvárásai és követelményei vezérlik, a célok kitűzésének egyik kezdeti folyamata lehet a követelménygyűjtési és elemzési folyamat.

A projekt követelményei- a megrendelők, a szponzorok és a projekt többi résztvevőjének világosan megfogalmazott kívánságai azokra a jellemzőkre vonatkozóan, amelyeknek a projekt céljainak, termékeinek, szolgáltatásainak, rövid és hosszú távú eredményeinek meg kell felelniük, valamint a megvalósítás korlátozásai és egyéb feltételei. a projektet/programot (NTK szerint).

A projekt sikerének kritériumai.

Paraméter neve	Jelentése
Cikk tárgya:	A projekt sikerének kritériumai.
Rubrika (tematikus kategória)	Technológiák

Projekt Sikerkritériumok- olyan mutatók összessége, amelyek lehetővé teszik a projekt sikerességének megítélését.

Projektmenedzsment sikerkritériumok- a projektmenedzsment teljesítménymutatói.

A projekt sikere főszabály szerint azt jelenti, hogy minden érdekelt fél megkapja az elvárásait igazoló, hagyományosan célok és követelmények formájában megfogalmazott eredményeket. Ilyen célok és követelmények megfogalmazása esetén a projekt sikerének kritériumai lehetnek olyan mennyiségi mutatók, amelyek tükrözik a projekt céljainak megvalósulásának mértékét vagy bizonyos követelmények teljesítését.

E kritériumok világos és egyértelmű meghatározása kötelező feladat a projektindítás kezdeti szakaszában. A projektmenedzsernek meg kell határoznia és meg kell állapodnia a siker indikátorairól és azok méréséről a projekt valamennyi érintettjével.

A projekt sikerének átfogó kritériuma a projekt céljainak tervezett időn belüli és a tervezett erőforrásokon belüli megvalósítása.

A kritériumokkal szemben támasztott fő követelmény azok egyértelmű és egyértelmű meghatározása. Minden projekthez és minden ügyfélhez meg kell határozni, értékelni és elemezni kell a sikerkritériumokat.

Az a tény, hogy a projekt elején kitűzött célok nem teljesülnek, nem mindig jelenti azt, hogy a projekt kudarcot vallott. Ezen túlmenően, ha a felek véleménye a projekt céljairól és célkitűzéseiről a projekt végrehajtása során megváltozik, ezeknek a változásoknak tükröződniük kell a vonatkozó sikerkritériumokban.

A projektmenedzsment siker fogalma összefügg a projekt sikerével, azonban ez nem ugyanaz. Sikeresen lehet menedzselni egy olyan projekt megvalósítását, amely később – például a vállalati stratégia változása miatt – relevanciávesztés miatt megszűnik. Ha egy projekt sikere általában az elvárt üzleti eredmény elérésével függ össze, akkor a projektmenedzsment sikere általában olyan kritériumokhoz kötődik, mint a projekt határidőinek és költségének betartása, a szállítások időszerűsége, a kommunikáció minősége, válaszadás idő a felmerülő kockázatokra és problémákra stb. d.

Abban az esetben, ha a folyamatban lévő változtatások miatt a projekt elveszti jelentőségét, rendkívül fontos mérlegelni a terv módosításának lehetőségeit, vagy dönteni a projekt lezárásáról.

meghatározó sikerkritérium projekt az az eredmény relevanciája annak elérésekor.

Már a projekt kezdetén célszerű elemezni az esetleges projektkudarcok okait (potenciális kockázati területek).

A projekt sikertelenségének fő okai a következők:

Tisztázatlan célok

Elégtelen finanszírozás

az üzleti prioritások megváltozása;

A felső vezetés támogatásának hiánya

Nem hatékony csapat (a projekt személyzetének képzettsége);

Nem kellően hatékony interakció a projektben;

Az önmenedzselés hiánya

A hatékony kommunikáció hiánya

motiváció hiánya (belső kockázatokra utal);

A projektet tesztelni kell az esetleges kudarcok okai miatt: elég világosak a projekt céljai? A befektetők megbízhatóságának foka? Elég képzett a projektcsapat? Elég motivált?

A siker kritériumai és a kudarc kritériumai összefüggenek. Idővel azonban változhatnak, különösen a piaci helyzet változásával.

A projekt sikerének kritériumai. - koncepció és típusok. A "Projekt sikerességi kritériumai" kategória besorolása és jellemzői. 2017, 2018.

Sok szervezet projektorientált. A cégek új projektek megszerzésével és azok sikeres megvalósításával léteznek. A sikeresen befejezett projektek jelentik az alapot, amelyre a szervezet építi jövőjét. Függetlenül attól, hogy az alkotáshoz kapcsolódnak-e új termékek, épületek építése, termelési kapacitás bővítése vagy új számítógépes rendszer bevezetése.

A projektmenedzsment szükséges a szervezet hatékony koordinációjához és irányításához, biztosítva a szükséges intézkedések megtételét jó időben a következmények teljes megértésével. A projektmenedzsment művészete magában foglalja a célok elérésének képességét a meghatározott pénzügyi, anyagi, emberi, időbeli és egyéb erőforrások keretein belül.

A legtöbb vállalatnál azonban a projektek nem mindig valósulnak meg „zökkenőmentesen”. Nem illenek bele a napi munka rutinjába. A Gartner, a világhírű elemzőcég becslései szerint a nagyszabású projektek 66%-a nem éri el a kitűzött üzleti célokat, későn fejeződnek be, vagy túllépik a költségvetést. A Standish csoportja, amely kizárólag az informatikai projektek sikereit és kudarcait követi nyomon, a sikertelen projekteket középre dobott projektként határozza meg, és 15%-ra becsüli a meghibásodási arányt. Ugyanakkor a „hibás” projektek (a költségtúllépéseket, határidők elmulasztását és a nem megfelelő eredménnyel járó projekteket jelentik) az összes informatikai projekt 51%-át teszik ki.

Miért bukik el oly sok projekt? még akkor is, ha egyre nagyobb hangsúlyt fektetünk a projektmenedzsment minőségére és egyre több tapasztalt és hozzáértő projektmenedzser?

A St. Gallen Intézet és a müncheni Tanuló Szervezetek és Innováció Nemzetközi Intézete kutatásokat végzett a sikeres és sikertelen projektek okairól. Arra a következtetésre jutottak okoz a meghibásodások kisebb mértékben ipari-gazdasági vagy műszaki jellegűek, és nagymértékben kapcsolódnak a vállalkozói kultúrához, a kommunikációhoz és információs folyamatok a projekten .

A. Golovin szerint a projekt három esetben sikertelen lesz :

• amikor irreális terveket dolgoznak ki, vagy azokat szükség esetén nem vizsgálják felül. Ez azt jelenti, hogy meghiúsítják őket;
• amikor a projektfejlesztő nem ismeri a projektmenedzsmentet és normál tevékenységként kezeli a projektet. Ekkor az osztályvezetők nem tudják, mit tegyenek: a projekt főbb munkáit vagy feladatait;
• amikor a projektfejlesztő a projektcsapat létrehozásakor nem a személyes tulajdonságokra, hanem a pozíciókra összpontosít. Ekkor a projektcsapat tagjai nem tudják elvégezni a projektfeladatokat.

Pontatlan teljesítések és terjedelem, a szervezeti elkötelezettség hiánya, az erőforrások rossz elosztása és a kockázatkezelés, rossz projektmenedzsment a célnak nem megfelelő összetevőkkel stb. Ezen okok bármelyike ​​a projekt sikertelenségét okozhatja.

A projektproblémák fő oka a projektmenedzser azon képessége, hogy problémákkal dolgozzon, csökkentve a kockázatokat. Erős vezetőnek kell lennie, képes kommunikálni a vállalatvezetéssel, és meg kell felelnie az erőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos elvárásoknak.

A rossz projektdefiníció is a fő oka a projekt sikertelenségének a jóváhagyási szakasztól kezdve. A megfelelő magasabb szintű elszámoltathatóság és felelősség elégtelen szintje negatívan befolyásolja a projekt sikerét annak teljes élettartama alatt. életciklus. Ha az ügyfél nem irányítja a projektet, vagy nem különösebben érdeklődik iránta, fennáll annak a lehetősége, hogy a projekt meghiúsul.

Általánosságban meg kell jegyezni, hogy a projekt sikertelenségének fő okai vannak:

• Követelmények: Tisztázatlan, megértés hiánya, prioritások hiánya, ellentmondásos, kétértelmű, pontatlan.
• Erőforrások: Erőforráshiány, erőforrás-konfliktusok, kulcsfontosságú erőforrások forgása, rossz tervezés.
• Határidők: Túl tömör, irreális, túl optimista.
• Tervezés: elégtelen adatok alapján, nem mindent vettek figyelembe, elégtelen részletek, hibás számítások.
• Kockázatok: Azonosítatlan vagy kitalált, kontroll hiánya.

A Standish csoport biztos ebben Val vel egy én fontos tényezők projekt sikere vagy kudarca fontossági sorrendben vannak:

• Az ügyfelek bevonásának mértéke.
• A felső vezetés támogatása.
• Tapasztalt projektmenedzser.

Külföldi és hazai szakemberek tanulmányai szerint a legtöbb akadály a sikertelen projekt kijavítása előtt, Ez:

• Meggyőzni a tulajdonosokat arról, hogy el kell fogadniuk a projekt sikeres befejezéséhez szükséges változtatásokat, függetlenül a hatókör, a költségvetés, az erőforrások stb. változásaitól;
• gyenge kommunikáció és tulajdonosi részvétel, az egyértelműség és a bizalom hiánya;
• egymásnak ellentmondó politikák és prioritások;
• a projekt befejezéséhez elegendő képzett erőforrás megtalálásának problémája;
• módszertan vagy folyamatok hiánya a projekt visszaállításához.

A kutatás során számos olyan tényezőt azonosítottak, amelyek befolyásolják a projekt helyzetkorrekciójának sikerességét, de a legfontosabb a projektmenedzser, aki a csapat legfontosabb tagja, képes befolyásolni az eredményt, csökkenteni a kockázatokat. vagy akár megszabadulni tőlük. Általában a projektmenedzser a felelős egy problémás projekt megmentéséért.

A problémás projektek sikeres befejezésének további tényezői a következők voltak: szabványos módszertan megléte egy problémás projekt kezelésére vagy megmentésére, a cég mérete és az iparág, amelyben üzleti tevékenységet folytat.

A problémás projekt megmentésének kulcsa az erőfeszítés. Ha egy cég úgy dönt, hogy energiáit a projektet veszélyeztető problémák megoldására fordítja, megnő a sikeres befejezésének esélye.

A projekt megmentéséről döntenek: felső vezetés (a cégek 50%-ánál), szponzor (16%), osztályvezető (16%) vagy projektmenedzser (13%). Kisebb cégeknél a szponzornak (24%) vagy a projektmenedzsernek (24%) sokkal nagyobb hatalma van a projekt megmentéséért való szavazás terén. Ezt a döntést ritkábban az osztályvezető (5%) hozza meg.

Általánosítás gyakorlati tapasztalatok a projektmenedzsment azt mutatja leggyakrabban lépések a projekt mentéséhez , Ez:

• a kommunikáció és a menedzsment korszerűsítése (62%);
• a projekt célkitűzéseinek felülvizsgálata - mértékének csökkentése, finanszírozás felülvizsgálata (60%);
• erőforrások hozzáadása vagy eltávolítása (58%);
• műszaki problémák megoldása (49%);
• projektmenedzser helyettesítése vagy tanácsadó bevonása (36%).

Azok a cégek, amelyek nem rendelkeznek módszertannal, nagyobb valószínűséggel váltják le a projektmenedzsert, mint azok, amelyek elsajátították a módszertant (22%, illetve 9%). Emellett nagyobb valószínűséggel vesznek igénybe külső tanácsadókat egy projekt megmentéséhez (26% vs. 11%).

Általában egy problémás projekt mentési műveletei meglehetősen sikeresek. A problémás projektek csaknem háromnegyede (74%) végül sikeresen befejeződött, 18%-a még folyamatban van, így a végeredmény nem ismert. Csak 4% bukott meg igazán, és 3% zárt be üzleti okokból.

A projekt sikeres megvalósításához két alapvető tényező van. Első közülük több a projektmenedzsment technikai oldala. Főleg tervezéssel és költségbecsléssel, projektmenedzsmenttel és -ellenőrzéssel, kockázatkezeléssel, minőségirányítással, projektdokumentációval és eredmények értékelésével foglalkozik. A második tényező van a projektmenedzser vezetői kompetenciája.

Azok a cégek, amelyek nem rendelkeznek szabványos projektmódszertannal, nem mindig értékelik ezeket a készségeket, mint azok, amelyek rendelkeznek ilyen módszertannal (az előbbiek 78%-a, utóbbiak 96%-a beszélt a projektmenedzseri képesítés fontosságáról).

Szinte minden válaszadó szervezet (92%) megjegyezte ezt A projektmenedzser készségei és képességei nagyon fontosak(64%) vagy egyszerűen fontos (28%) egy problémás projekt mentőakció sikere szempontjából.

Fontos, hogy a projekt végrehajtásáért a menedzsment minden szakaszában (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, elemzés, változtatások) egy személy viselje a felelősséget - projekt menedzser. Ezzel összpontosul a felelősségi terület, és javul a döntéshozatali folyamat hatékonysága.

Sikeres projekt megvalósítás attól függ nemcsak a projektvezetőktől és felettesektől, hanem a projektcsapat sok más tagjától is. Cselekvésüknek szabályozottnak, motiváltnak kell lenniük, és arra kell irányulniuk, hogy ne csak időszerű, hanem minőségi eredményeket is elérjenek.

Fontos összetevője az holisztikus szerepalapú menedzsment koncepció minden egyes projekthez és a teljes portfólióhoz. Meg kell határozni a szerepeket, helyüket a szervezeti felépítésben, jogait és felelősségét, képesítési követelmények. Példák a projekt szerepköreire: projektmenedzser, projektasszisztens, fejlesztési szakember, építésvezető, építési szakértő, építési koordinátor, tervezői szakértő, mennyiségi szakértő stb.

Több a projekt sikerének egyik kritériuma- ez az „erőfeszítések fő alkalmazási pontjának” megválasztásának képessége, a kiemelt feladatokra való összpontosítás képessége, amelyek megoldása jelentős előrelépést eredményez a cél felé.

A projekt céljait cselekvéssel érik el. A projektvezetőnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a projekt mérföldkövek időben történő megvalósítását és az erőforrások felhasználását. Az elveszett idő nem mindig pótolható, még az erőforrások növelésével sem.

Csodálatos, hogy még a legügyesebben megtervezett projekt is eljuthat odáig, hogy nehéz meghatározni, hogyan mennek a dolgok. De pontosan ezt kell tudnia ahhoz, hogy erőfeszítéseit a cél felé irányítsa. Egyik vagy másik – a munka előrehaladását nyomon követő – monitoring rendszer nélkül nem lehet biztos abban, hogy a menedzser „lépést tart” a projekttel.

Az időszerű és pontos cselekvés minden projekt sikerének alapja. , melynek alapja a szervezeti fegyelem – az „itt és most” cselekvés képessége. Tapasztalat projekt tevékenységek azt mutatja, hogy a fegyelem betartása és a projekt valamennyi résztvevője kötelezettségvállalása nagyságrenddel növeli a siker esélyét.

A többi között projektmenedzsment sikertényezői hívni kell:

• egy tapasztalt projektmenedzser bemutatása és elegendő jog átruházása számára a szükséges változtatások elvégzéséhez;
• további, minősített erőforrások bevonása;
• költségvetés növelése;
• nyílt kommunikáció, az elvárások meghatározása és a felelősség megosztása a felelősök között;
• projekt újratervezése.

Tapasztalt projektmenedzserek megkérdezése, hogy megtudja, vajon mi a projekt sikerének legfontosabb összetevője, megmutatta, hogy ez végrehajtását. A projektek gyakrabban leállnak a szabályok be nem tartása miatt, mintsem az ütemezés vagy az erőforrás-elosztás hibái miatt.

Minden a tetején kezdődik. A vezetőségnek tisztában kell lennie a projekt költségeivel és terjedelmével. Nem elég a projekt költségvetésének jóváhagyása. Ahhoz, hogy egy projekt sikeres legyen, minden érintettnek tudnia kell, hogy a menedzsment teljes mértékben elkötelezett a tevékenység iránt, a projektnek van a legmagasabb prioritása, és hogy sikere közvetlenül összefügg a vállalkozás jövőjével.

A menedzsment pozíciójukból adódóan fontos pozitív befolyást gyakorolhat a projekt erőforrás-felhasználásáról való gondolkodás folyamatára. Segíthet meggyőződni arról, hogy a projekt megkezdése előtt mennyire intelligens az erőforrás-tervezés. Ragaszkodhat további forgatókönyvek kidolgozásához, hogy felzárkózzon, mi lehetséges és mi nem.

Egy bizonyos projekt-végrehajtási kultúra kialakulása nélkül a projektmenedzser nem tudja befolyásolni annak előrehaladását a cél felé. A céldátumok be vannak állítva, majd kimaradnak - a projekt ütemezése válik be inkább egy kívánság mint cselekvési terv. Ebben az esetben mindenki veszít, de leginkább a cég. Az előadóművészek kötelezettségeinek összhangban kell lenniük a vezetőség megfelelő kötelezettségeivel.

A menedzser nem léphet előre a projektcsapat valódi összehangolt fellépése nélkül. A projekt hatókörétől függően ez a jóváhagyás helyettesíthető a projekt résztvevőire háruló munkával. A projektcsapat sok esetben a vállalat összes részlegének alkalmazottaiból áll. Ha a csapattagok nem fordítanak kellő figyelmet a projekten végzett munkára, és ezt a munkát kevésbé tartják fontosnak, mint a napi feladataikat, akkor a projekt sodródik, és észrevétlenül, de elkerülhetetlenül katasztrófához vezet.

Ha a kötelezettségvállalások teljesülnek, akkor a projekt halad előre. De ahhoz, hogy minden időben megtörténjen, el kell készíteni egy projekt ütemtervet. A munkaterv egy ütemterv, amely reális modellként szolgál a projekt várható viselkedéséhez. .

A projektmenedzserek számára az "ütemezés" kifejezésnek nagyon sajátos jelentése van. Az ő szempontjukból a projekt ütemezése nem egy, hacsak nem tartalmazza a projekt befejezéséhez szükséges összes tevékenység részletes elemzését; az egyes tevékenységekhez szükséges idő reális becslése; és végül a különböző típusú munkák közötti átgondolt kapcsolatok.

Bár a projektmenedzsment olyan kifejezéseket használ, mint a start-end, a terminológia közel sem olyan fontos, mint a tartalom: a munka hogyan kapcsolódik egymáshoz (mi a technológia).

Nyilvánvaló, hogy az idő/költség görbe kutatása a projekt megkezdése előtt lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megfelelő döntést hozzon a projekt ütemezése során.

Ezek az elemek összességében választ adnak arra a kérdésre: mit kell tenni és mikorra? Ugyanilyen fontos a kérdés – hogyan, milyen erőforrások – emberek, felszerelések, létesítmények stb. - minden munkához kötelező? Szükség esetén elérhetőek lesznek? Hogyan lehet megoldani az erőforrás-konfliktusokat?
Ha a projektmenedzser ismeri a terv tényleges erőforrásigényét, valamint az erőforráshiány kezelésének módját, akkor a projekt tervezési része elkészült.

A projekttervezés megkívánja annak a képességét, hogy meghatározzuk, mennyi ideig tart egy adott feladat elvégzése, különösen, ha az kreatív vagy szellemi tevékenységet foglal magában, függetlenül az ehhez szükséges erőforrás mennyiségétől. Sajnos a kezdeti tervezés során a projekt időtartamára vonatkozó téves számításokat gyakran túl könnyedén veszik, tévesen azt feltételezve, hogy minden időben elkészül, és Elvesztegetett idő mindig pótolhatja az erőforrások átcsoportosításával.

Egyes projektek ütemezése azon az elméleten alapul, hogy a kívánt eredmények elérése érdekében végtelenül növelheti az emberek számát és csökkentheti a munkaidőt. Bizonyos helyzetekben az erőforrások mennyiségének növelése segít. Néha nem. Néha ez többet árt, mint használ.

Frederick P. Brooks, főigazgató Az IBM 360 operációs rendszer fejlesztési projektjének tagja úgy véli, hogy a legtöbb esetben az "emberhónapos" tervezés mítosz. Ha egy fejlesztési projekt kifut az időből, az erőforrások mennyiségének növelése valójában meghosszabbítja a projekt időtartamát – a további személyzet képzése, munkájuk nyomon követése és kommunikációs problémák miatt. Ez Brooks szerint egyenértékű azzal, mintha benzint használnának a tűz oltására.

Ha késésben lévő projekten dolgozik, a legjobb megoldás a projekt időzítésének vagy hatókörének megváltoztatása. A legrosszabb az, ha ragaszkodunk az elveszett idő pótlásához. Könnyű engedni annak a meggyőződésnek, hogy bizonyos munkákat fel lehet gyorsítani anélkül, hogy a minőség romlana. Papíron a minőség megmarad. A valóságban a követelmények egyszerűen csökkentek.

A McKinsey vezetési tanácsadó cég jelentése, amelyet a Fortune magazinban tettek közzé, becslések szerint egyes projektek, amelyeket időben befejeztek, de a költségvetést túllépték, 140%-kal jövedelmezőbbek, mintha a költségvetésben szerepelnének, de elmulasztották volna a határidőt.

A fentieket összefoglaló következtetésként idéznünk kell a Szentpétervár által szerzett adatokat. projekt siker kritériumai :

1. Általános változási hajlandóság. A sikeres szervezetekben a következő elvekre épülő filozófia létezik: „élj és tanulj”, „aki nem csinál semmit, nem téved”, „nincs olyan probléma, amivel ne tudnánk megbirkózni”.
2. A konfliktus kultúrája. A sikeres projektek a konfliktusokat konstruktívan és nyíltan kezelik. Szabad információ- és véleménycsere, valamint nyitottság a kritikára.
3. A projekt személyzetének személyes felelőssége. A projektek sikere közvetlenül összefügg a projektszemélyzet személyes felelősségvállalásának mértékével és az önszerveződés lehetőségével. Minél több hatalma van minden egyénnek, annál hamarabb készen áll a felelősségvállalásra, és annál nagyobb a személyes kezdeményezése és motivációja. A kishatalmak éppen ellenkezőleg, passzivitásra, sőt ellenállásra ösztönöznek.
4. A bizalom kultúrája. A nyitottság, az őszinteség és az őszinteség emberileg kellemes légköre az egymással való kommunikációban növeli a projekt sikerének valószínűségét. A bizalom kultúrájában kevésbé fogadják el a hibákat, és a döntéseket mindenki hozza meg, és a döntések végrehajtása után.
5. Hierarchia hiánya. A projektek akkoriban különösen sikeresek voltak, amikor a projekten végzett munka olyan csapatban zajlott, ahol a hierarchia nem játszik szerepet a projekt megszervezésében, vagy legalábbis minimálisra csökkent. A merev hierarchia blokkolta a projektben dolgozók kreativitását és motivációját a sikertelen projektekben.
6. Kommunikációs és információs kultúra. A projektek különösen akkor voltak sikeresek, amikor az intenzív információcsere és a nyílt kommunikáció légköre uralkodott a csapatban, pl. magas fokú nyilvánosság. E tekintetben a jó kommunikáció jó együttműködést jelent, és fordítva. A különböző funkcionális területek közötti intenzív kommunikáció azt eredményezi, hogy a kölcsönös megértés növekszik, az alkalmazottak a saját területük "tányér szélén" túlra tekinthetnek, ami megalapozottabb döntésekhez vezet.

Így a projektmenedzsment tapasztalatainak általánosítása azt mutatta, hogy a projekt versenyképességét folyamatosan növelni kell, elérve, hogy fogyasztói és költségjellemzői maximálisan megfeleljenek a meglévő és potenciális vevői igényeknek. A versenyelőny megvalósítása az érték esszenciáján alapul, amely az előny megszerzésének forrása (anyagi, immateriális, pénzbeli, társadalmi és egyéb értékek), és függ annak tartalmától, eredetétől, megnyilvánulási dinamikájától, mértékétől. forgalmazási és egyéb feltételek.

Folytatjuk...

Ma röviden a projektek és a projektmenedzserek sikerének kritériumairól szeretnék beszélni.

De először meg kell válaszolni a „mi a projekt” kérdésre :)

Mi az a projekt

Ez az első kérdés, amire minden menedzsernek válaszolnia kell.

Nem magától értetődő, de a projektmenedzsment bonyolultabb, mint a „szokásos”, úgynevezett „rendszeres menedzsment”. Egy osztály vagy beosztottak irányítása egy dolog. A projektmenedzsment teljesen más dolog.

A legtöbb projektmenedzsment módszertan terjedelmes. Például, utolsó kiadás A PMBoK „menedzserbibliája” közel 1000 oldalas, a Prince2, IPMA és egyéb kézikönyvek (róluk máskor) szintén nem kicsik.

Egy vezető életében fontos megtanulni gyorsan megérteni, hogy „előtted van a projekt vagy sem”, hogy ne pazarolj energiát (és próbálj 1000 oldalas módszertanokat odahúzni, ahol egy kis vérrel is meg lehet csinálni). ).

Az egyik első felfedezés az, hogy maga a felső vezetés általában rosszul tudja, hol vannak a projektek és hol nem. Azok. remélni, hogy kiosztottak valamit, projektnek nevezték, és már jól átgondoltad – nem szükséges. A gyakorlatban a projekteket bárminek nevezik, Önnek (a projektvezetőnek) kell ellenőriznie az elmondottak megfelelőségét.

Olyan definícióra van szükségünk, amely segít szétválogatni a felmerülő feladatokat a projektszemléletet igénylő és a legtöbb ember számára ismertebb „rendszeres menedzsment” segítségével (szerencsére) könnyebben megoldható feladatokra.

A fogalom meghatározása

Emlékezzünk vagy keressünk google-ban egy többé-kevésbé klasszikus definíciót. Valami ilyesmivel fogunk találkozni: „A projekt egy olyan esemény, amelynek célja valamilyen cél elérése, időben korlátozott erőforrások és egyedi eredmény elérése.”

Az ilyen kifejezések gyakoriak. Magában a PMBoK-ban is. Probléma: Nem sikerül. Ezek közül a legfontosabb dolog nem világos - miben különbözik a projekt a „nem projekttől”.

Nem hiszed? Próbáljon legalább egy példát felhozni bármely olyan tevékenységre, amely nem tartozik e meghatározás hatálya alá?

Példával magyarázva

Mész dolgozni, vagy főzöl magadnak rántottát reggelire.

Ezek a tevékenységek a cél elérését szolgálják? Persze a cél elég konkrét (megérkezik a célba, elég lesz).

Korlátozott időben? Kétségtelenül! Nem reggelizhet fél napig, és nem tölthet egy napot úton.

Korlátozottak az erőforrások? Még egyszer, igen. Van egy egyértelmű összeg, amelyet költhet, és nem bánja, ha útra költi. Illetve a rántotta esetében csak egy tucat tojás van a hűtőben. Használja ki őket, és reggeli nélkül marad.

Ezt a munkát projektnek kell nevezni? Természetesen nem! Milyen 1000 oldalas módszertanok vannak a rántotta sütéséhez. Egy intuícióval és józan ésszel kezelheti.

Ha nem egyedül, hanem a családdal, egymás mellett serpenyőt adva főznél rántottát, akkor a reggeli főzés mégsem válna projektté, az intuíció is elég lenne.

Az edzők pátoszáról

Sok projektmenedzsment coach szereti a pátoszt, és hajlamos eltúlozni. Néha azt mondják, hogy „a világon minden egy projekt”. Vagy „a projektmenedzsment nagyon ősi készség, az első projektek több ezer évesek - itt, az egyiptomi piramisok ...”.

Merem állítani, hogy az egyiptomi piramis építése az ókori egyiptomiak által nem volt projekt, csakúgy, mint a rántotta főzése. A körülöttünk lévő projektek (szerencsére) általában sokkal kisebbek, mint amilyennek látszik. A szó normális, modern értelmében pedig úgy 50-70 éve (alig több) kialakult egy teljes értékű projektmenedzsment.

Visszatérve azonban a tojásokhoz.

Most képzeld el, hogy nehezebb feladat vár rád. Nem csak rántottát főzhetsz reggelire magadnak (vagy családodnak). Valami esemény jön (a gyermek születésnapja). Meglepetést szeretne készíteni - strucctojás rántottát vesz fel.

A tét meredeken emelkedik. Még mindig vannak időkorlátok (például hamarosan itt a születésnap). Csak egy tojás van, azt egy struccfarmról vásároltad. Ön nagyon keveset tud a struccokról, és nem biztos benne, hogy megfelelően meg lehet-e sütni. Még az sem világos, hogy belefér-e egy normál serpenyőbe, és a héj rendesen eltörik-e. Valóban nem akar hibázni és elrontani a meglepetést a gyereknek.

És ilyen helyzetben a tevékenysége egyre inkább egy projekthez kezd hasonlítani. Elkezd alaposabban tervezni (a szokásos reggelijéhez képest) - szörfölhet az interneten, megtudhatja „hogyan kell sütni”, „hogyan kell törni”, válasszon egy speciális serpenyőt (vagy vásároljon egy megfelelőt a boltban, számítsa ki a Ebben a megközelítésben nem feltétlenül mind az 1000 oldal PMBoK kerül felhasználásra, de sok olyan elem van, amit eszébe sem jutna egy rendes reggelihez vagy egy irodai kiránduláshoz felhasználni, itt jelentkezhet.

Mi változott

Hadd ajánljam fel a saját definíciómat.

Projektmunkának nevezünk egy olyan feladatot, amelyet egyszerre jellemez:

• végtag,
• nagy bizonytalanság.

A végesség egy „keret”, korlátozott idő és erőforrás.

Magas bizonytalanság – azt jelzi, hogy a feladat nem teljesen világos, hogyan kell megoldani. Csak akkor alkalmazzon projektmenedzsmentet, ha MINDKÉT feltétel teljesül.

Gondoljon a főbb iparágakra és ágazatokra, ahol gyakori a projektmenedzsment: például az informatika vagy az alkalmazott tudomány. Amikor egy projektet elindítanak egy szoftvertermék kifejlesztésére és bevezetésére vagy egy új gyógyszer piaci bevezetésére. gyógyszer – általában van keretük. A vállalatnak van egy bizonyos költségvetése, és megengedheti magának, hogy egy bizonyos ideig fejlesztésbe fektessen be. De akkor vissza kell adni a pénzt. Ugyanakkor a szoftvermérnökök, technológusok és tudósok által megoldandó feladatnak gyakran nincs világos algoritmusa, rosszul kiszámítható, sok kockázat működhet (részben át kell venni a „csatába keveredni, akkor lát").

Ebben a „csomópontban” nagyon rosszul közelít a rendszeres vezetési munka. Amikor egyszerre vannak nagyon merev határok (végesség) és nagy bizonytalanság.

Ezért (szerintem) az egyiptomi piramisok építése az ókori egyiptomiak által nem projekt. A paraméterek közül legalább egy hiányzik. És itt a vége.

Az egyiptomi piramisok építése nem projekt

A piramis építése akkor kezdődött, amikor a fáraó megszületett. Haláláig be kellett fejezni. Ha nem volt halál csecsemőkorban, akkor valószínűleg legalább 20-30 évet szántak az építkezésre. Az erőforrások (emberek, anyagok) szintén nem voltak szűkösek. Megoszlanak a vélemények – akár rabszolgák, akár szabad zsoldosok építették a piramist, de az elv mindenesetre működött – „valami elromlott? Vegyünk még néhány embert." Ha nincs korlátozott ideje és/vagy költségvetése, akkor előbb-utóbb bármilyen feladattal megbirkózik. Még egy nagyon nehézvel is. És nagyon érthetetlen számodra. Az ötödik-tizedik-huszadik alkalomtól kezdve, hatalmas kiadások után - minden sikerülni fog neked.

Példa az "egyiptomi piramisokra" in modern világ- néhány állam projektek. Vagy egyes termékgyártó cégek munkája (gyakran az IT szektorban). Amikor egy cég elkészített egy bizonyos informatikai terméket, majd évekig finomítja, fejleszti, egyre több ügyfelet ad el, bővíti a szolgáltatások körét. Míg egy ilyen cég nem ér el új fejlettségi szintet, de már nagyon gazdag - nincs szüksége projektmenedzsmentre (képzeld el a Google-t vagy a Facebookot). Most ezek óriásvállalatok, amelyek különféle projektekben vesznek részt az autók és műholdak létrehozásától az orvosi és pénzügyi induló vállalkozásokig. De egyszer volt 1 nagyon sikeres termékük (kereső vagy közösségi háló), és ennek fejlesztését tűzhette ki egyetlen feladatként (amire legalább korlátlan mennyiségű pénzt költhettek). Ennek a Google-nek és ennek a Facebooknak nem lenne szüksége projektmenedzsmentre.

A műveletek mi

Néha szóba kerül az úgynevezett „operatív tevékenység”. Ez az elképzelhető legnyilvánvalóbb példa, ahol egyáltalán nincs szükség projektmenedzsmentre.

Az operatív tevékenységet mindkét elv megsértése jellemzi: a (végtelen) végesség és a bizonytalanság (hiánya).

Példa erre egy autó-összeszerelő üzem munkája. A gyár, ahol a szállítószalag működik. Autók haladnak mellette. Valaki foglalkozik a karosszéria festésével, a kerekek, fényszórók, ülések és így tovább felszerelésével. Ez a tevékenység feltételesen végtelen (napról napra megismétlődik az üzem bezárásáig vagy az ilyen márkájú autók gyártásának korlátozásáig). Rendkívül kiszámítható (köztudott, hogy műszakonként hány autó készülhet el, mi lesz a „kipufogó” nap, hét, hónap, év végén). A projektmenedzsment alapelveinek alkalmazása ilyen körülmények között semmi hasznot nem hoz (csak bonyolít és összezavar mindent).

Az operatív tevékenység másik példája a munka technikai támogatás informatikai területen. A call center vagy a weboldal fogadja a jelentkezéseket, azokat meghatározott algoritmus szerint osztják szét a dolgozók között, akik vagy szóbeli ajánlásokat adnak a felhasználónak, vagy kiküszöbölik az apróbb hibákat. Az ilyen munka nagyon emlékeztet a futószalagra: kicsi, legtöbbször azonos típusú belépési kérések, kiszámítható algoritmus ezek feldolgozására. Legalábbis addig, amíg a rendszer nagyszabású átalakításáról van szó. Ilyen körülmények között a projektmenedzsment sem haszontalan.

Ha azonban olyan feladattal áll szemben, amely egyszerre nagy bizonytalanságot és végességet rejt magában, jelenleg a projektmenedzsment a legjobb megoldás (néhány kikötéssel).

Projekt Sikerkritériumok

A projekt meghatározásáról szólva fontos megemlíteni a siker kritériumait. Mi az a „sikeres menedzser”? Mi az a "sikeres projekt"? És mi számít kudarcnak?

A választ a módszertanosok régóta kidolgozták.

A sikeres projekt az, amely megfelel az előre meghatározott határidőknek, költségeknek (és egyéb erőforrásoknak), biztosítja az ügyfélnek azt, amit kért, és ugyanakkor a legfontosabb érdekelt felek elégedettek.

Nehézkesen hangzik, de könnyen átadható egy képen. Képzelj el egy háromszöget (egy ideje már abbahagyták a rajzolást a PMBoK-ban, de a lényeg nem tűnt el). A háromszögnek három oldala van = időzítés, pénz, tartalom. Középen egy mosolygó arc. Minden.

Ezek a kritériumok sikeres projektjéhez.

Élek - miről állapodnak meg az ügyféllel a projekt megkezdése előtt. Az ilyen megállapodások jellemzően magas szintűek általánosságban de elpusztíthatatlanok. Megígérték, hogy 12 hónapon belül építenek egy 9 emeletes téglaházat 1 millió dolláros költségvetéssel? Csináld!

Milyen lesz ez a ház, milyenek lesznek az erkélyek, milyen cég liftjeit szerelik fel benne – a második kérdés. Erről még meg kell állapodni, valószínűleg a projekt előrehaladtával. De keretmegállapodások – azonnal. A projekt megkezdése előtt. Általában egy „projekt chartának” nevezett hipertömör dokumentumban rögzítik őket (erről majd máskor).

Tehát a projekt három aspektusát meg kell határoznia, MIELŐTT dolgozni kezd. Határidők („legkésőbb teljesíteni kell”), pénz („a projekt költségvetése legfeljebb...”) és tartalom 2-3 mondatban („mit csinálunk és mit nem”). Ezeket az arcokat a képen látható háromszög szimbolizálja.

Ezeket úgy kell elérni, hogy a projekt kulcsfontosságú (nem minden, de kulcsfontosságú) érdekelt felei (a kulcsfelhasználók és az ügyfelek képviselői, az Ön vezetése, a kulcsfontosságú szabályozók és mások) elégedettek legyenek. Ezt az elégedettséget egy mosolygó jelképezi egy háromszögben.

Hogyan lehetsz jó menedzser

A jó projektmenedzsert az különbözteti meg a rossztól, hogy befejezésekor beleesik a háromszögbe, és a legfontosabb érdekelt felek elégedettek.

Nagyjából minden módszertan arra irányul, hogy a projekt elején kellő pontossággal lehet háromszöget kialakítani, és mit kell tenni az út során, ha eltérések lépnek fel (elmaradt becslések, új követelmények jelentek meg, a megrendelő képviselője megváltozott stb.) .

A menedzser nem sikeres, ha a projektet nem tudja a háromszögben tartani (amiben az elején ő maga is megállapodott). Vagy ha a projektjei „költségvetésen és időben, szigorúan a TOR szerint” készülnek el, de az ügyfél mélységesen boldogtalan és csalódott marad (mosolygós arc háromszögben, ajkak sarkával lefelé). Egy másik példa a kudarcra: a projektet az eredetileg jelzett háromszögön belül fejezték be, a megrendelő elégedett, de a csapat túlterhelt - a benne lévők demotiváltak, sokan projektbónuszt kapva adtak be felmondólevelet. A cég belső hírneve megromlott, nehéz és költséges új szakembereket keresni a munkaerőpiacon. Ebben az esetben valószínű, hogy a cég felső vezetése elégedetlen lesz. És ezek is érdekelt kulcsfelek (végül is az ő pénzükből készült a projekt - ők fizették ki a fizetést neked, mint menedzsernek és minden munkatársnak).

A projektmenedzsment egy kiegyensúlyozó cselekedet: hogyan lehet meghatározni a háromszög (idő-pénz-hatókör) hatókörét, és nem kell átesni, és elérni a projekt kulcsfontosságú érintettjei elégedettségét. Ez a legfontosabb dolog, amit emlékezni kell a projekt sikerességi kritériumaira.

A cikk egy projektmenedzsmentről szóló képzés alapján készült.

Gondolkozott már azon, hogy mik lehetnek egy projekt sikerének kritériumai?

Mi a sikeres projekt, és mik a sikerkritériumok a projektmenedzsereknél?

Minden projektmenedzsernek vagy szakembernek, aki projektmenedzsmenttel foglalkozik és növelni akarja a munka termelékenységét, megvannak a maga intézkedései és kritériumai a siker érdekében. Sokan azonban biztosan egyetértenek: ahhoz, hogy erre a kérdésre választ kapjunk, nemcsak magát az eredményt kell értékelni, hanem a projekt előkészítésének folyamatát is, annak minden módszerével, technológiájával és eszközével együtt.

Ha a projektjének legelején áll, és tervet és munkaütemezést fog készíteni minden szakaszra és határidőre ... Ha kényelmes naptárak használatát tervezi, és optimális folyamatokat tervez, és helyesen állítja be a feladatokat az egész csapat számára. És végül, ha a végén olyan projektet szeretne kapni, amely valódi kritériumokat tartalmaz a sikerhez... Akkor itt az ideje, hogy megismerkedjen az alkalmazással, amely lehetővé teszi projektek létrehozását, tervezését és építésétGantt diagramok online.

A GanttPRO minőségi és hasznos funkciókkal és eszközökkel rendelkezik bármely projekt sikeres megtervezéséhez. A GanttPRO segítségével bárki alkalmazhatja a Gantt-diagramokat bármilyen projektre, függetlenül a projekt összetettségének szintjétől.

Kinek való a GanttPRO?

„A projektmenedzserek a világ legkreatívabb szakemberei. Minden problémát meg kell oldanunk, mielőtt megtörténne.”

Fredrik Haren

A projektmenedzsment szoftvermegoldásokat különböző területeken különböző cégek használhatják. Alapjántavalyi tanulmány, a projektmenedzsment szoftvert használó cégek listája, leggyakrabban a gyártást (10%), az orvostudományt (9%), a technológiát (8%), az építőiparot (8%), a bankokat képviselik / pénzintézetek(8%), fejlesztők szoftver(7%), az üzleti szolgáltatások (7%), a többi (43%).

Ez az anyag segít kiemelni a GanttRRO TOP 5 jellemzőjét, amelyek azonosíthatják a projekt sikerének kritériumait és magas eredményeket érhetnek el.

A GanttPRO főbb jellemzői a projekt sikeres kezeléséhez

Automatikus ütemezés a jó projektkezdéshez

Ha hozzászokott ahhoz, hogy mindent manuálisan ütemezzen, nézze meg, hogyan javíthatja projektje sikerfeltételeit egy automatizált ütemező program használatával.

• A GanttPRO automatikus ütemezése lehetővé teszi a projekt minden szakaszának megtervezését és nyomon követését, valamint az egyes feladatok időtartamának meghatározását.
• A felhasználó beállíthatja a kívánt paramétereket és megtervezheti a határidőket a munkaidő, hétvégék és ünnepnapok stb.
• Az automatikus projekttervezés lehetővé teszi a projektvégrehajtási folyamatok felgyorsítását és jelentős időmegtakarítást, például a feladatok gyors áthelyezésének vagy a fájlok közvetlen táblázatokhoz csatolásának köszönhetően.
• Az automatikus ütemezés és a Gantt-diagramok segítségével a projektmenedzserek újraszámolhatják a határidőket és átütemezhetik a feladatokat, például a projekt kezdési dátumának eltolódása esetén.

Mostantól megfeledkezhetsz sok rutin számítási folyamatról, - automatikus rendszer mindent megtesz érted.

Intelligens naptár, mint a fő üzleti menedzsment eszköz

"Amit ma megtehetsz, soha ne hagyd holnapra."

Benjamin Franklin

Projektjük tervezése során a vezetőknek számos olyan tényezőt kell figyelembe venniük, amelyek befolyásolhatják a feladatokat és a határidőket. A GanttPRO kényelmes naptárt kínál, amely alkalmas munkarend kialakítására bármilyen folyamathoz és üzleti célhoz, figyelembe véve a hétköznapokat, hétvégéket és ünnepek stb. A Gantt-diagramok nagyszerűek azoknak a projektmenedzsereknek, akik gondosan szeretnék részletezni feladataikat.

Az intelligens naptár számos projektsiker-mutatót tartalmaz, amelyek segíthetnek az előrejelző tervezésben.

Az ilyen típusú ütemezés feltételezi, hogy előre megjósolja a feladatokat és az elvégzésük idejét. Kicsit tovább tart a fejlesztés, de megvan az az előnye, hogy reálisabb projektütemezést tesz lehetővé, mivel tükrözi a valós modellt, beleértve a függő feladatokat és a rendelkezésre álló erőforrásokat.

Az intelligens naptár és a prediktív tervezés segít a projektcsapatok kezelésében, mert:

• A feladatok kezdési és befejezési dátuma a csapat teljesítményén alapul;
• A csapat minden tagja ismeri munkája projektre gyakorolt ​​hatását;
• A projektmenedzserek könnyen megjósolják a projekt befejezési dátumát. Még akkor is, ha az egyik alkalmazott nem elérhető.

Csapatmunka, amely minden erőfeszítést egyesít

A saját ügyeid intézése fele a csata kimenetelének eldöntésének; az egész csapat munkafolyamatait irányítani azt jelenti, hogy nyerünk!

A GanttPRO használatával projekteket tervezhet csapatával, és együttműködhet Gantt-diagramokon.

Ha projektcsoportot szeretne létrehozni, válassza ki a beállításokat az oldal jobb felső sarkában. Ugyanitt meghívhat tagokat a csoportba, ha beírja az ablakba az e-mail címüket, és rákattint a "Meghívás" gombra.

Emlékszel kedvenc kosárlabdacsapata utolsó meccsére? A mérkőzések eredményét általában közvetlenül az összetartó, interaktív és gyorsan reagáló hatékony csapat határozza meg. Ugyanez történik bármely projekt tervezése és végrehajtása során.

A legjobb bizonyíték egy élénk példa.

Nézzük meg, hogyan segíthet a GanttPRO a csapat munkafolyamatának megszervezésében marketingprojekt előkészítése során.

Például egy marketinges dolgozik nagy cégés egy globális projekt megvalósítását tervezi meghatározott időpontban és eredményekkel. Ez lehet például egy marketingszakember, aki egy konferencián vagy kiállításon próbálja beütemezni a részvételt. Tételezzük fel, hogy meg kell határoznia az összes határidőt és ütemeznie kell a projekt feladatait a különböző osztályok vagy kollégák számára:

• Mert fő a részvétel jóváhagyása;
• Mert logisztikusok a helyszínre szállítás megszervezése;
• Mert ügyvédek mindent előkészíteni Szükséges dokumentumokés referenciák;
• Mert beszerzési osztály vásárolni szükséges árukat alatt;
• Mert marketingesek vizuális reklámozás és márkaismertség biztosítása a projekt során;
• Mert PR-szakemberek információs támogatás és promóció biztosítása a médiacsatornákban;
• Mert tervezők a szükséges tulajdonságok fejlesztése;
• Mert tartalom osztály a projekt összes bejegyzésének létrehozásához, és így tovább.

És még sok ilyen interakció lehet.

Mint látható, a tervezés és a szervezett csapatfolyamatok nagymértékben felgyorsíthatják bármely projekt eredményét. Biztos lehet benne, hogy a jó szerkezetnél semmi sem vész el.

Állapotkövetés a GanttPRO beállításaiban a kiváló minőségű projektmegvalósítás érdekében

A GanttPRO egy másik fontos funkciója is segít nyomon követni a projekt előrehaladását és állapotát. Az állapotkövetés lehetővé teszi az egyes szakaszok állapotának és előrehaladásának ellenőrzését a projekt kezdete óta, valamint kényelmesebbé teszi a tervezést.

Könnyen ellenőrizheti egy projekt vagy feladat állapotát a projekt kezdetének és befejezési dátumának ismeretében. Ezenkívül nyomon követheti a projekt bármely szakaszának befejezésének százalékos arányát és azt, hogy mennyi időt fordítottak rá. Ez lehetővé teszi, hogy eldöntse, hogyan ütemezze be a feladatokat, még akkor is, ha cége rugalmas munkaidővel vagy eltérő műszakokkal rendelkezik. Ezért a projektmenedzserek mindig hatékonyan tudják kezelni az erőforrásokat, és lépést tarthatnak minden feladattal és kérdéssel. A GanttPRO segítségével nehéz lesz kihagyni valamit.

Sablonok, amelyek időt takarítanak meg

A korábban befejezett projektek felhasználásával létrehozhat egy sablont a jövőbeni célokra. Ezzel időt takaríthat meg, és elkerülheti az ismételt műveleteket, amikor a következő projektet a semmiből hozza létre.

Ez a funkció akkor lesz hasznos, ha az utolsó projektje teljesen befejeződött. Ennek okai eltérőek lehetnek, de nagyon kényelmes, ha mindig kéznél van egy alapvető projektsablon. Egy új projekt elindításához mindössze annyit kell tennie, hogy beállítja a beállításokat, és elkezdheti. Itt archiválhatja és mentheti Gantt-diagram sablonként.

Ez az öt GanttPRO-funkció meglehetősen ésszerűnek és könnyen alkalmazhatónak tűnik, nem igaz? Szeretne többet megtudni a projekt sikerességi kritériumairól?A legegyszerűbb módja annak, hogy elolvassa az információkat a GanntPRO webhelyen és a webhelyen Youtube csatorna.

Reméljük, hogy ez a cikk a GanttPRO hasznos funkcióiról segít a projektmenedzsmentben való siker elérésében.

Észrevételeiteket, kívánságaitokat mindig szívesen fogadjuk!