Herhangi bir işletmenin verimliliği, personelinin ne kadar yetkin olduğuna bağlıdır. Şirketin her bir çalışanının görevlerini yerine getirmedeki etkinliğini belirlemek, ekibin her bir üyesinin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve ayrıca çalışanların niteliklerini doğrulama gerekliliklerini yerine getirmek için, personel. Bu amaçla, işletme, yalnızca becerilerini, yeteneklerini, deneyimlerini değerlendirmeye değil, aynı zamanda personelle çalışmayı iyileştirmek, niteliklerini geliştirmek için bir program hazırlamaya izin veren bir personel değerlendirme sistemi geliştirmelidir. profesyonel seçim ve bir personel rezervinin oluşturulması.

Kişisel değerlendirme. Bu neden gerekli?

İşletmede çalışma sürecinde, her çalışan yalnızca mevcut becerilerini uygulamakla kalmaz, aynı zamanda yeni, daha karmaşık görevleri çözmek için gerekli olan deneyim kazanır. Buna göre, belirli bir iş sürecinin özelliklerinin incelenmesi ile personel değerlendirmesinin kapsamlı bir şekilde yapılması gerekmektedir. Bu, her şeyden önce, bir çalışanın pozisyonuna uygunluğunu belirlememizi sağlar ve ayrıca şirket için belirlenen ana amaç ve hedefleri çözmek için rasyonel olarak kullanılması gereken potansiyelini belirlemeye yardımcı olur.

Çalışan alımı, münhasıran istihdam sırasında teyit edilen (veya teyit edilmeyen) nitelikler, deneyimler için belirlenen belirli gerekliliklere uygun olarak gerçekleştirilir. Zaten ortak işbirliği sürecinde, çalışanın becerileri, işe kabul edildiğinde beyan edilen ek bilgiler ortaya çıkar ve kişiliğinin özellikleri ortaya çıkar. Bu verilerin kuruluşun üretim hedeflerinin kriterlerini ne ölçüde karşıladığı ancak pratikte belirlenebilir.

Çalışanın kendi yeteneklerini değerlendirmesi de önemlidir. Böyle bir analizin sonucunda, çalışanların gerçek yeteneklerinin işletmenin ihtiyaçları ile nasıl örtüştüğünü ve her bireyin faaliyetleri ile başarısına ne gibi katkılar yapılabileceğini belirlemek mümkün olacaktır.

Yalnızca personelin değerlendirilmesi, rasyonel bir çalışma yapısı oluşturmayı, şirketin işgücü kaynaklarını en etkin şekilde dağıtmayı ve verimliliklerini artırmayı mümkün kılar. Sürekli kontrol ve çalışmasının değerlendirilmesi sonucunda her çalışan için açılan fırsatlar, ekibin her bir üyesinin çalışmasını optimize etmenize, iş görevlerini büyük bir hevesle gerçekleştirmeye teşvik etmenize olanak tanır.

Çalışanların performansını değerlendirmek için sadece zaman kontrol programlarını kullanamazsınız. Çok işlevli bir DLP sistemi, mesai saatleri içinde kimin ne yaptığını ve ne yaptığını görmeye yardımcı olur. .

Personel Değerlendirme Hedefleri

Personel performansının değerlendirilmesi aşağıdaki hedeflere ulaşılmasını sağlar:

• maç masrafları, belirli bir iş miktarını gerçekleştirmeyi amaçlayan ve çalışanın, işyerinin bakımı için tahsis edilen fonlar. Belirli bir uzmanın emek verimliliği düşükse, içeriği işveren için kârsız hale gelir. Bu durumda, bu çalışanın gerçek yetenek ve becerilerine uygun bir işe girmesi için mümkün olan en kısa sürede personelin yeniden düzenlenmesi gerekir;
• belirli bir çalışanın işlevsel rolünü belirlemek yeteneklerine göre organizasyon genelinde Belirli bir çalışanın bir ekipte mükemmel bir iş çıkarması, aktif olarak gelişmesi, en iyi çalışma özelliklerini göstermeye çalışması olasılığı vardır. Böyle bir kişi, şirketin belirli bir yönünde değerli bir bağlantı haline gelebilir. Bu, uygun koşullar yaratılırsa, işletmenin başarısının ekonomik bileşenini olumlu yönde etkileyebilir;
• bir çalışanın potansiyelini değerlendirmek ek yatırım gerektirmeden işletme yararına kullanılabilir. Yıllar geçtikçe, belirli sayıda sıradan çalışan, şirket için önemli olan ve bu tür kişilerin yönetim pozisyonlarında etkin bir şekilde çalışması için güçlü bir temel oluşturan deneyim, bilgi ve beceriler kazanır. Bu durumda, işletme sahibinin artık yeni yönetim personelinin aranması ve eğitimi için para harcamasına gerek yoktur.

İK değerlendirme hedefleri

Personel performansının değerlendirilmesi sırasında önemli üretim görevleri çözülür:

• işletmenin tam zamanlı çalışanlarından oluşan ve yeni personel işe alma maliyetini azaltan güçlü bir personel rezervi oluşturulur;
• yüksek profesyonel seviyeye sahip uzmanların eğitimi gerçekleştirilir, potansiyel orta yöneticiler doğrudan şirket içinde belirlenir, yeniden profilleri veya ileri eğitimleri yapılır;
• işletme yönetimi yöntemleri geliştiriliyor, üretim disiplininin kontrolü geliştiriliyor, personelin işgücü verimliliğini artırmaya ilgisi artıyor;
• personel tablosu, değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak işlevlerin ve sorumlulukların rasyonel dağılımı nedeniyle optimize edilmiştir: çalışanların diğer pozisyonlara transferi, işin değerlendirilmesi sırasında ortaya çıkan işgücü verimliliğinin olumsuz göstergelerine göre azalma;
• Çalışanları üretim yeterliliklerini ve niteliklerini geliştirmeye teşvik edebilecek ek motivasyon araçlarının tanıtılması. Sonuç, kariyer gelişimi, finansal durumun iyileştirilmesi, önerilen projelerin uygulanması açısından çalışanların potansiyelinin gerçekleştirilmesi olabilir.

Şirket personelinin çalışmalarının değerlendirilmesi, idari, bilgilendirici, motivasyonel işlevleri yerine getirir.

1. İdari işlev personel değişikliği yoluyla boş pozisyonları doldurmak için gerçekleştirilir, bunun sonucunda:

• çalışan, değerlendirme sonuçlarına göre başka bir pozisyona transfer edilebilir;
• bir çalışan terfi ettirilir;
• bir mesleki eğitim planı hazırlanır;
• işten çıkarılma kararı verilir;
• çalışanlar ödüllendirilir.

1. bilgilendirici işlev işgücünün kalite ve hacim göstergeleri için mevcut gereksinimler hakkında bilgi vererek personelle çalışmak için yönetim yöntemlerini iyileştirmek için uygulanır. Bu yönde:

• üretim personelinin iş yükü derecesi ortaya çıkar;
• çalışmalarının etkinliği, şirketin gereksinimlerine uygunluk derecesi belirlenir;
• boyutu artırma olasılığı gerçekleştirilir ücretler.

1. motivasyonel işlev ekibin her bir üyesinin emek verimliliğini artırmaya olan ilgisini artırmanıza olanak tanır. Üretim personelinin değerlendirilmesi, yalnızca her çalışanın değil, şirketin de gelişimi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, çünkü geri bildirimin varlığı, işletmenin verimliliğini artırmak için güçlü bir araçtır.

Teşvik edici etki kolları motivasyon olarak kullanılır:

• kariyer gelişimi;
• kendini gerçekleştirme olasılığı.

Personel değerlendirmesine ne zaman ihtiyacınız var?

Personel değerlendirme sisteminin önemli bir sonuç vermesi için, geliştirilmeden ve uygulanmadan önce şunları belirlemek gerekir:

• hangi parametrelerin değerlendirileceği, hangi ölçekte ölçüleceği;
• gerçekçi bilgi toplamak için hangi yöntemlerin kullanılacağı;
• personel değerlendirme işi kime emanet edilmelidir, bunun için yetkin çalışanlar var mı;
• süreçlerin ölçülemeyen yönleriyle ne yapılacağı;
• kişisel sempatilerin etkisinden nasıl kaçınılır.

Sistemin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla birlikte personel değerlendirmesi ihtiyacına çoğunlukla şunlar neden olur:

• istikrarlı bir personel çıkışının ortaya çıkması;
• işletmede bir personel değerlendirme sisteminin olmaması;
• şirketin İKY'sine ilişkin yönetim kararları alma ihtiyacı;
• bu amaçlar için yatırımların tahsisi ile şirketin çalışmasında belirli alanların planlı daha yoğun gelişimi;
• işletmenin yönetim sektörü ekibinin değişikliği (planlama değişikliği);
• şirketin çalışmasında stratejik yönlerin değiştirilmesi (planlama değişiklikleri);
• stratejik sorunları çözmek için tasarlanmış bir proje ekibi oluşturma ihtiyacı;

• çalışanların şirket içinde hareketi için yasal bir öncelik temelinin ortaya çıkması;
• işletmenin yapısındaki değişiklikler, küçültme yoluyla optimizasyon;
• şirkette süreçleri optimize etmenin önemi;
• şirketi yeniden yapılandırma ihtiyacı;
• bir eğitim programı formüle etmek ve planlamak için personelin ne kadar yetkin olduğunu anlama ihtiyacı;
• bir personel geliştirme planı formüle etme, personel rezervi oluşturma ihtiyacı;
• iş disiplini göstergelerinde azalma;
• çalışanlar arasında daha sık çatışmalar;
• şirket çalışanlarının işverene karşı ilgili müfettişlere yaptığı şikayetler;
• çalışanlar için bir teşvik sistemini değiştirme veya oluşturma ihtiyacı.

Personel değerlendirme yöntemleri

Çalışan personeli değerlendirmek için her bir çalışanı en doğru şekilde değerlendirmek için birçok yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemler şunları içerir:

• belgelerin analizi:özgeçmiş, yazılı öneriler, eğitim, nitelikler, yöneticilerin özellikleri vb. İle ilgili belgeler. Sunulan materyallerin güvenilirliğinin değerlendirilmesi, gerçekleştirilen görevlerle ilgili gerçek performans göstergelerinin, niteliklerin seviyesinin belirlenmesi temelinde gerçekleştirilir. , deneyim, başarılar vb.;
• yerleşik gereksinimlerin analizi düzenleyici belgeler, standartlar, dahili üretim süreçleri için gereksinimler, üretilen ürünlerin kalitesi ve bu gereksinimlerin personel tarafından uygulanması. Bunun için standart bir derecelendirme ölçeği geliştirilmektedir;
• psikolojik testler kişilik özelliklerini nicel ve tanımlayıcı bir biçimde değerlendirme sonuçlarını elde etmek. Nicel sonuçlar, çalışanların belirli niteliklerini karşılaştırmak için kullanılabilir. Kişilik testleri üzerine bir anket, metodolojiye aşina olan bir uzman tarafından yapılabilir, elde edilen sonuçların işlenmesi, belirli anketleri kullanma metodolojisi konusunda eğitimli bir uzman tarafından yapılmalıdır;
• performans değerlendirme, onu değerlendirmek için bir çalışanla röportaj;
• profesyonel testlerle test etme belirli çalışma meslekleri, pozisyonlar, temel beceriler ve bilgiler için. Testlerin geliştirilmesi genellikle değerlendirilen personelin ilk amirlerine emanet edilir, uzman uzmanlar olan dış uzmanları dahil etmek mümkündür;
• iş yazısı- belirli bir üretim problemini sınırlı bir süre içinde çözme olasılığının değerlendirilmesi, çalışanın stratejik vizyon yeteneklerinin belirlenmesi, belirli iş sorunlarını çözmek için bir algoritma bulma yeteneği;
• değişen- süreçlerle bağlantılı yapılar arasında belirli bir departmandaki çalışanların karşılaştırmalı bir analizini yapmak, önceden seçilmiş kriterlere göre bir derecelendirme zinciri oluşturmak;
• personelin yetkinliğe göre değerlendirilmesi- atanan görevlerin işletmedeki belirli bir pozisyonda ne kadar iyi yapıldığını gösteren seçilen davranış özellikleri;
• 360 derece- Çalışanın gerekli iş niteliklerine sahip olup olmadığı, doğal çalışma ortamındaki eylemleri hakkında bilgi işleme. Bu veriler çalışanlardan, müşterilerden, iş arkadaşlarından, astlardan vb. gelir;
• Değerlendirme merkezi yöntemini kullanarak yetkinliklerin kapsamlı değerlendirmesi, birden çok pozisyonu değerlendirir. Bir gözlemci ekibi, grubun çeşitli görevlerini izler. Bu süreçte, grubun her bir üyesinin eylemleri ve davranışları, doğrudan işle ilgili önceden hazırlanmış davranış senaryolarına göre değerlendirilir. Elde edilen sonuçlar ortak bir tartışmaya tabi tutulur ve ardından kararlar alınır;
• MBO (Hedeflere Göre Yönetim)- belirli bir süre için (altı aydan bir yıla kadar) çalışana ortak (patron-alt) temel hedefler belirlemeyi içeren hedeflere göre yönetim. Hedeflerin sayısı büyük olmamalıdır, asıl mesele, planlanan süre için çalışanın pozisyonunda bulunan en önemli görevleri yansıtmalarıdır. Hedefleri belirlerken belirli kriterlere uymak gerekir - özgüllük, ölçülebilirlik, önem, zaman yönelimi, çalışana verilen görevlerin başarılabilirliği;
• KPI (Temel Performans Göstergeleri) personel performansının ana performans kriterlerine göre değerlendirilmesi. Bu değerlendirmenin, sonuçların kontrolü ve personel performansının iyileştirilmesi olarak ne ölçüde çalıştığını belirlemek gerekir. Bu durumda, işletmenin ana hedeflerini dikkate almak gerekir, değerlendirme kriterleri, bu değerlendirme yönteminin uygulandığı herhangi bir çalışan için anlaşılabilir olmalıdır;
• personel denetimi- kuruluştaki insan kaynaklarının durumunu, personel yönetim sisteminin stratejiyi, görevleri yerine getirme, şirket için belirlenen hedeflere ulaşma açısından ne kadar etkili çalıştığını değerlendirmenize olanak tanır. Bu yöntem aynı zamanda risk ve gelişme alanlarını belirlemenizi sağlar;
• tasdik- çalışanın faaliyetinin, tutulan pozisyona göre belirli bir işyerinde iş yapmak için standart gereklilikleri nasıl karşıladığının değerlendirilmesi;
• test vakaları- bir çalışanın en kabul edilebilir çözümleri bulmak için analiz etmesi gereken belirli bir üretim durumunun yapılandırılmış bir açıklaması olan bir metodoloji. Bu, bir çalışanı belirli parametrelere göre eğitmenize veya değerlendirmenize olanak tanır. Bu durumda mesleki bilgi, beceri, yetkinlik ve kişisel özelliklerin gerçek durumu belirlenir.

Personel değerlendirme yönteminin seçimi, organizasyonda uygulanan motivasyon sistemine bağlıdır. Çalışan motivasyonunun teorisi ve pratiği üzerine ...

Bir organizasyonda personel değerlendirmesinin kullanımı nedir?

Personelin performansını değerlendirmenin sonuçları, kuruluştaki insan kaynaklarının durumunun gerçek bir resmini elde etmek için sistematik hale getirilmeli, yapılandırılmalıdır. Bu prosedür şunları yapmanızı sağlar:

• personel yeterliliğinin mevcut durumunu belirlemek;
• nitelikleri belirlemek emek kaynakları işletmenin taktik görevleri ve hedefleri;
• personelin kuruluşun etkin çalışmasına profesyonel katkısını değerlendirmek;
• çalışanlara niteliklerine uygun olarak yeterli ücret uygulamak;
• çalışanın sorumluluk alanının iş görevlerine uygunluğunu belirlemek;
• organizasyonun insan kaynakları açısından işlevsel dengesizliğini belirlemek;
• bir sonraki personel değerlendirmesi için görevlere öncelik verin;
• olası yasal riskleri (iş uyuşmazlıkları, denetim makamlarından alınan cezalar) belirli düzenlemelere göre belirlemek;
• personel değerlendirmesi için kullanılan prosedürlerin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek;
• değerlendirme sürecinde belirlenen ihlalleri ortadan kaldırmak için öneriler geliştirmek;
• personel eğitimi çalışmalarını iyileştirmek için öneriler geliştirmek;
• gelişim için yönergeleri ana hatlarıyla belirtin, kuruluştaki insan kaynaklarının risk alanlarına dikkat edin.

Bir personel değerlendirme sisteminin uygulanması: hatalar ve zorluklar

Personel değerlendirmesinin uygulanması sırasında, uygulamada seçilen yöntemler genellikle kuruluşun olgunluk düzeyine uymadığından, doğru metodolojiyi seçmek gerekir. Genellikle değerlendirme sistemi, maddi ve maddi olmayan motivasyon sistemine bağlı değildir. Ayrıca çalışanlar bu faaliyetlerin uygulanmasına karşı olumsuz bir tutum içinde olabilir ve yöneticiler bunların uygulanması için zaman kaybetmek istemezler. Genellikle çalışanlarla değerlendirme yapan yöneticilerden gelen geri bildirimler düşüktür ve ikincisi bunu algılayamaz. Bazı çalışanlar yüksek veya düşük özsaygıya sahiptir, bu da bazen gerçek beceri ve yetkinlikleri tanımlamayı zorlaştırır.

Personel değerlendirme önlemlerinin uygulanması, işletmenin her bir alanındaki faaliyetlerini optimize etmenize olanak tanıyan ciddi bir adımdır. Bunun sonucunda çalışanların iş verimliliği ve motivasyonları artar, personel daha yetkin ve üretken hale gelir.

Tanıtım

Rus işletmeleri için modern yönetim yöntemlerine hakim olmak sadece önemli ve acil bir görev değil, aynı zamanda zor bir görevdir. Zorluk, ekonomik faaliyetimizin koşullarının kusurlu olmamasının yanı sıra, yönetim alanında dünyanın son derece gelişmiş ülkelerinin kronik ve hızla büyüyen gerisinde kalmaktadır. Bu, son yıllarda, sözde güç dikeyinin güçlenmesiyle veya daha basit bir ifadeyle, hükümetin ve iş dünyasının tüm düzeylerinin haksız bürokratikleşmesiyle en açık şekilde ortaya çıkıyor. Gerçek şu ki, şu anda Rusya'da uygulanan yönetim sistemleri ve yöntemleri, en iyi ihtimalle 50-60 yıl önce çok gelişmiş ülkelerde uygulanan yaklaşımlardır ve bu durumdaki iyileşme oldukça yakın zamanda başlamıştır.

İstisnasız her büyüklükteki ve endüstrideki Rus şirketlerinin, son derece gelişmiş ülkelerdeki işletmelere ve firmalara göre rekabet gücü (mal ve hizmetlerin kalitesi ile üretkenlik, üretimlerinin verimliliği ile birlikte değerlendirildiğinde) son derece düşüktür. Tüm seviyelerde kontrol sistemlerinde radikal bir revizyon olmadan, en gelişmiş makine ve ekipmanların hiçbiri uygun ekonomik sonucu sağlayamaz. Ancak, ülkedeki modern yönetim teknolojileri ile her şey yolunda değil.

Bu bağlamda, işimde, bir işletmenin insan kaynaklarını yönetmek, profesyonel bir kariyer planlamak için kilit bir araç olarak personel değerlendirmesi yapma teknolojisini ana hatlarıyla belirttim., Personel değerlendirmesinin otomasyonunu göz önünde bulundurarak, sertifika için standart metodolojik belgeler verdi.

1. Personel değerlendirme yöntemlerinin genel özellikleri

Er ya da geç, İK yöneticisi personel belgelendirme görevi ile karşı karşıya kalır. Personel belgelendirme yöntemlerini seçerken, hedeflerini gözden kaçırmamak önemlidir, yani: çalışanların performansını ve pozisyonlarına uyumlarını değerlendirmek ve ayrıca eğitim ve terfileri için gelecek vaat eden çalışanları belirlemek. Belgelendirmenin amaçlarına ilişkin bu anlayıştan yola çıkarak, belgelendirme prosedürlerinin iki bileşene bölünmesini mantıksal olarak takip eder:

o emek değerlendirmesi

Ö kişisel değerlendirme.

emek değerlendirmesipersonelin gerçek içeriğini, kalitesini, hacmini ve yoğunluğunu planlananla karşılaştırmayı amaçlar. Personel emeğinin planlanan özellikleri, kural olarak, plan ve programlarda, teknolojik haritalarda ve işletmenin çalışmasında sunulur. Emeğin değerlendirilmesi şunları değerlendirmeyi mümkün kılar:

·numara

·kalite

· emek yoğunluğu.

Kişisel değerlendirmeçalışanın tam olarak meşgul olduğu faaliyet türünü gerçekleştirmeye hazırlık derecesini incelemeyi ve ayrıca büyüme (rotasyon) ve gelişme beklentilerini değerlendirmek için potansiyelinin seviyesini belirlemeyi amaçlar. personel politikasının hedeflerine ulaşmak için gerekli personel faaliyetlerinin.

Yönetim uygulamalarının analizi, şirketlerin çoğu durumda her iki tür çalışan performansı değerlendirmesini aynı anda kullandığını göstermektedir. Bu nedenle, iş sonuçlarının yanı sıra bu sonuçların elde edilmesini etkileyen çalışanların kişisel ve ticari niteliklerini değerlendirmeye yönelik prosedürler yürütülür.

Hem değerlendirilen kişinin doğrudan denetçilerinin hem de diğer patronların, meslektaşların, astların, İK uzmanlarının, dış danışmanların ve son olarak değerlendirilen kişinin (öz değerlendirme) personelin değerlendirilmesine dahil edilebileceği belirtilmelidir. Bu nedenle, tüm çalışanların personelini değerlendirme yöntemlerine asgari düzeyde aşinalık, kullanılan yöntemlerin beklenen etkiyi vereceğinin garantisidir.

Tüm değerlendirme yöntemleri yöntemlere ayrılabilir bireysel değerlendirme çalışanın bireysel niteliklerinin çalışmasına dayanan çalışanlar ve yöntemler grup değerlendirmesi , içindeki çalışanların performansının bir karşılaştırmasına dayanmaktadır.

Günümüzde kullanılan birçok değerlendirme yönteminin geçmişi geçen yüzyıla kadar dayanmaktadır. Bununla birlikte, evrim boyunca, bu yöntemler önemli bir dönüşüm geçirdi.

En yaygın personel değerlendirme yöntemleri şunlardır:

Anket yöntemi.

Bir değerlendirme anketi, belirli bir dizi soru ve açıklamadır. Değerlendirici, değerlendirilen kişide bu özelliklerin varlığını veya yokluğunu analiz eder ve uygun seçeneği işaretler.

Tanımlayıcı değerlendirme yöntemi.

Değerlendirici, değerlendirilen kişinin davranışının olumlu ve olumsuz özelliklerini belirlemeli ve tanımlamalıdır. Bu yöntem, sonuçların net bir şekilde kaydedilmesini sağlamaz ve bu nedenle genellikle diğer yöntemlere ek olarak kullanılır.

Sınıflandırma yöntemi.

Bu yöntem, belgeli işçilerin belirli bir kritere göre en iyiden en kötüye doğru sıralanması ve onlara belirli bir seri numarası verilmesi esasına dayanmaktadır.

İkili karşılaştırma yöntemi.

Bu yöntemde, aynı pozisyonda bulunan bir grup tasdikli kişi birbiriyle karşılaştırılır ve daha sonra tasdik edilen kişinin çiftinin en iyi olduğu kişi sayısı sayılır. Elde edilen sonuçlara dayanarak, grup için genel bir derecelendirme oluşturulur.

Çalışanın pozisyona uygunluğunun değerlendirilmesine dayanır. Bu tür bir değerlendirmenin en önemli bileşeni, sertifikalı çalışan tarafından yapılması gereken görevlerin listesidir. Bu listeyi derledikten sonra (iş tanımlarından da alınabilir), çalışanın karar vermek için harcadığı zaman, verilen görevleri yerine getirme yolları dikkate alınarak aktivite incelenir. Ayrıca çalışanın maddi kaynakları ne kadar ekonomik kullandığı da dikkate alınır. Ardından, listede listelenen sertifikalı çalışanın nitelikleri, örneğin 7 puanlık bir ölçekte değerlendirilir: 7 - çok yüksek derece, 1 - çok düşük derece.

Sonuçların analizi, belirlenen değerlendirmelerin referans değerlere uygunluğuna göre veya aynı pozisyondaki çalışanlardan elde edilen sonuçların karşılaştırılmasıyla yapılabilir.

Belirtilen dağıtım yöntemi

Bu yöntemle, değerlendiricinin çalışanlara önceden belirlenmiş (sabit) bir derecelendirme dağılımı içinde derecelendirme vermesi gerekir. Örneğin:

% - yetersiz

% - tatmin edici

% - oldukça tatmin edici

% - Peki

% - Harika

toplam - %100

Çalışanın tek şartı çalışanın soyadını ayrı bir karta yazmak ve belirlenen kotaya göre gruplara dağıtmaktır. Dağıtım farklı gerekçelerle (değerlendirme kriterleri) yapılabilir.

Belirleyici Durum Yöntemi

Bu yöntemi kullanmak için değerlendiriciler, tipik durumlarda - “belirleyici durumlar” olan işçilerin “doğru” ve “yanlış” davranışlarının tanımlarının bir listesini hazırlar. Bu açıklamalar işin niteliğine göre sınıflandırılmıştır. Değerlendirici daha sonra değerlendirilen her kişi için her kategori için davranış örneklerini girdiği bir günlük hazırlar. Daha sonra bu dergi bir çalışanın iş niteliklerini değerlendirmek için kullanılır.

Tipik olarak, bu yöntem iş arkadaşları ve astlar tarafından değil, bir yönetici tarafından yapılan değerlendirmelerde kullanılır.

Çalışanın gerekli kişisel iş ve kişisel niteliklerinin türetildiği, değerlendirme kriteri haline gelen "belirleyici durumların" kullanılmasına dayanmaktadır. Değerlendirici, derecelendirme anketindeki herhangi bir değerlendirme kriterinin (örneğin mühendislik yeterliliği) tanımını okur ve değerlendirilen kişinin niteliklerine uygun olarak ölçeğe bir işaret koyar. Pahalı ve zaman alıcı bir yöntem, ancak işçiler için erişilebilir ve anlaşılabilir.

Davranış Gözlem Ölçeği Yöntemi

Bir öncekine benzer, ancak mevcut zamanın belirleyici durumunda çalışanın davranışını belirlemek yerine, değerlendirici, çalışanın belirli bir şekilde daha önce belirli bir şekilde davrandığı durumların sayısını ölçeğe sabitler. Yöntem zahmetlidir ve önemli malzeme maliyetleri gerektirir.

Anket yöntemi ve karşılaştırmalı anketler

Çalışan davranışına ilişkin bir dizi soru veya açıklama içerir. Değerleme uzmanı, kendi görüşüne göre çalışanın doğasında bulunan karakter özelliğinin tanımının önüne bir işaret koyar, aksi takdirde boş bir alan bırakır. Puanların toplamı, çalışanın anketinin genel derecesini verir. Yönetim, meslektaşlar ve astlar tarafından değerlendirme için kullanılır.

Röportaj.

Bu teknik, İK departmanları tarafından sosyolojiden ödünç alınmıştır.

İşte kişilik değerlendirmesi için bir görüşme planı örneği. Bir görüşmede, bir kişiliğin aşağıdaki bileşenleri ve özellikleri hakkında bilgi edinmek önemlidir:

entelektüel alan;

motivasyon alanı;

mizaç, karakter;

mesleki ve yaşam deneyimi;

sağlık;

mesleki faaliyete karşı tutum

İlk yıllar;

Çocuk Yuvası;

mesleki eğitim (ilk, orta, yüksek, mesleki);

Askeri servis;

firmada çalışma tutumu;

Hobiler;

fırsatların öz değerlendirmesi, sağlık;

Medeni hal, Aile ilişkileri;

boş zaman etkinlikleri biçimleri.

360 derece değerlendirme yöntemi.

Bir çalışan, amiri, meslektaşları ve astları tarafından değerlendirilir. Spesifik değerlendirme formları değişiklik gösterebilir, ancak tüm değerlendiriciler aynı formları doldurur ve anonimliği sağlamak için sonuçlar bilgisayarlar kullanılarak işlenir. Yöntemin amacı, sertifikalandırılan kişinin kapsamlı bir değerlendirmesini elde etmektir.

Bağımsız yargıçlar yöntemi.

Komisyonun bağımsız üyeleri - 6-7 kişi - onaylanmış çeşitli sorular soruyor. Prosedür, değerlendirilen kişinin farklı faaliyet alanlarının çapraz sorgusunu andırır. Hakemin önünde, değerlendiricinin doğru cevap durumunda "+" tuşuna ve buna göre yanlış cevap durumunda "-" tuşuna bastığı bir bilgisayar bulunur. Prosedürün sonunda, program bir sonuç verir. Çalışanın cevaplarının manuel olarak işlenmesi de mümkündür, daha sonra cevapların doğruluğu önceden hazırlanmış bir forma girilir.

Test yapmak.

Çalışanı değerlendirmek için çeşitli testler de kullanılabilir. İçeriklerine göre üç gruba ayrılırlar:

çalışanın yeterlilik derecesini belirlemeye izin veren yeterlilik;

psikolojik, çalışanın kişisel niteliklerini değerlendirmeyi mümkün kılan;

fizyolojik, bir kişinin fizyolojik özelliklerini ortaya çıkaran.

Test puanının olumlu yönleri, değerlendirme kriterlerinin çoğu için nicel bir özellik elde etmenize izin vermesi ve sonuçların bilgisayarla işlenmesinin mümkün olmasıdır. Ancak, bir çalışanın potansiyelini değerlendirirken, testler bu yeteneklerin pratikte kendilerini nasıl gösterdiğini hesaba katmaz.

Komitelerin yöntemi.

Değerlendirme, bir grup uzman tarafından gerçekleştirilir ve adayın, özellikle terfi için diğer pozisyonlara başvurma hakkı veren yeteneklerini bulmayı amaçlar.

Bu teknik şunlardan oluşur: sonraki adımlar:

aktivite ayrı bileşenlere ayrılır;

her bir faaliyet türünün etkinliği, bir ölçekte (örneğin, -10 ila +10 arasında) puanlarla belirlenir ve böylece başarı derecesi belirlenir;

üç eser listesi düzenlenir: başarılı bir şekilde çözülebilen, zaman zaman işe yarayan ve hiçbir zaman başarılı olamayan işler;

Ö nihai kapsamlı bir değerlendirme yapılır

Ö Değerlendirme çok Genel görünüm aşağıdaki dört adımı içerir:

değerlendirilecek niteliklerin seçimi, çalışanın performans göstergeleri;

farklı bilgi toplama yöntemlerinin kullanılması;

değerlendirme bilgileri kişinin kapsamlı bir görünümünü vermelidir;

çalışanın gerçek niteliklerinin gerekli olanlarla karşılaştırılması.

İncelenen nitelikler, pozisyon tarafından gerçekleştirilen görevler dikkate alınarak geliştirilir. Genellikle bu tür nitelikler 5 ila 20 arasında toplanır.

Değerlendirme merkezleri yöntemi.

Bu yöntem iki sorunu çözer:

çalışanın kişisel ve iş nitelikleri belirlenir (genellikle bu yöntem yöneticileri değerlendirmek için kullanılır)

Lider için yeteneklerini ve davranışsal becerilerini geliştirmesini sağlayan bir bireysel eğitim programı belirlenir.

Test, örneğin bir ustabaşının profesyonelliğini değerlendirmek için farklı zamanlar alır, düşük seviyeli bir yönetici için birkaç saat yeterlidir - bir gün, orta yöneticiler için - iki veya üç gün, yöneticiler ve üst düzey yöneticiler için biraz daha fazla. Değerlendirme için kullanılan prosedürlerden bazıları şunlardır:

* Yönetim eylemlerinin uygulanması. Görev için ayrılan iki saat boyunca, özne, belirli teknolojik, üretim ve personel konularında sipariş vermek için gerekli olan bazı talimatlar, iş belgeleri, siparişler ve diğer materyallere aşina olmalıdır. Bu, şirketin gerçek faaliyetlerini taklit eder. Ödev üzerinde iki saatlik çalışma tamamlandıktan sonra, değerlendirilen kişi ile bir görüşme yapılır.

* Küçük bir grup içinde sorunların tartışılması. Bu prosedür, bir grupta çalışma yeteneğini belirlemenizi sağlar. Grup üyelerine, kendilerini tanımaları, konuyla ilgili bağımsız olarak karar vermeleri ve grup tartışması sırasında (40-50 dakika) geri kalanını doğruluğuna ikna etmeleri gereken materyal verilir. Tüm bu aşamalarda konu gözlemciler tarafından puan bazında değerlendirilir.

*Karar vermek. Denekler birkaç gruba ayrılır (rakip firmaların temsilcileri). Firmaların çalışmaları birkaç yıl (2-5 yıl) için simüle edilir. Her saat, bir takım görevlerin çözüldüğü bir yıl olarak kabul edilir. Her konunun etkinlikleri uzmanlar tarafından değerlendirilir.

* Projenin geliştirilmesi ve sunumu. 1 saat içinde bir tür faaliyet için taslak geliştirme planı geliştirmek ve ardından uzmanların önünde savunulmak gerekir.

* İş mektubunun hazırlanması. Her konu, farklı konularda ve farklı konumlardan iş mektupları hazırlar: ret, kararın iptali, olumsuz bilgilerin ifade edilmesi vb. Eylemler uzmanlar tarafından değerlendirilir.

* Bazen, bir çalışanın uzman değerlendirmesinin sonuçlarını, kişisel ve ticari niteliklerine ilişkin kendi değerlendirmesiyle karşılaştırmak da uygulanır. Böyle bir karşılaştırmanın sonuçları hem yönetim hem de çalışanın kendisi için çok gösterge olabilir.

İş oyunları yöntemi.

Personel değerlendirmesi, özel olarak tasarlanmış simülasyon ve gelişimsel iş oyunları çerçevesinde yapılmaktadır. Hem iş oyunlarının katılımcıları hem de uzman gözlemciler değerlendirmeye dahil edilir. Sertifika iş oyunları, kural olarak, personelin mevcut ve gelecekteki sorunları çözmeye hazır olup olmadığını ve ayrıca oyuna her bir katılımcının bireysel katkısını değerlendirmeyi mümkün kılan sonuç için düzenlenir. Bu değerlendirme yöntemi, personel ekip çalışmasının etkinliğini belirlemek için kullanılabilir.

Hedeflerin başarısını değerlendirmek için bir yöntem.

Yönetici ve ast, belirli bir süre (bir yıl veya altı ay) için çalışanın faaliyetlerinin temel hedeflerini birlikte belirler. Hedefler spesifik, ulaşılabilir ancak gergin olmalı ve hem çalışanın mesleki gelişimi hem de organizasyon faaliyetlerinin iyileştirilmesi için önemli olmalıdır. Belirlenen hedefler, çalışanın sorumluluk alanını ve amaçlanan sonuca ulaşmak için gerekli olan belirli şartlar için görevlerinin kapsamını özetlemektedir. Bu sonuçlar en azından yüzde olarak ölçülebilir olmalıdır. Sonuçların değerlendirilmesi, yönetici ve çalışan tarafından hedeflere ulaşmak için bireysel standartlar temelinde ortaklaşa yapılır, ancak sonuçların özetlenmesinde yöneticinin belirleyici bir oyu vardır.

Yetkinlik modellerine dayalı değerlendirme yöntemi.

Yetkinlik modelleri, bir çalışanın entelektüel ve ticari niteliklerini, kişilerarası iletişim becerilerini, kuruluşta var olan kurumsal kültür çerçevesinde başarılı bir mesleki faaliyet için gerekli olan tanımlar. Gerekli ve mevcut yeterlilik seviyesi arasındaki boşluk, mesleki gelişim için bireysel planların geliştirilmesinin temeli haline gelir. Mesleki faaliyetin belirli sonuçlarında ifade edilen bu planların yerine getirilmesi, bağımsız incelemenin yanı sıra değerlendirme ve öz değerlendirme konusudur.

1.1 Dengeli Puan Kartı

Yüksek ve orta gelişmiş ülkelere kıyasla 10 yıllık bir gecikmeyle, çeşitli ülke ve sektörlerde etkinliğini kanıtlamış gerçek anlamda modern bir yönetim teknolojisi olan Balanced Scorecard'ı (BSC) da tanıtmaya başladık. V Rus işi Bunun, şirketlerimizin dünya yönetim standartlarının zirvesine "sıçramasına", verimlilik ve yönetim kalitesi açısından dünya ticaretinin liderleriyle eşit konuma gelmesine olanak sağlayacak teknolojinin tam olarak bu olduğuna hemen ikna oldum. Rusya'nın genişliğinde, BSC'nin tanıtılması için iş yapılarını "çarpan" danışmanların sayısını saymak imkansızdır. Bu moda teknolojinin ezici başarı vaatlerine yenik düşen Rus CEO'larının sayısını saymak daha da zor. Ama her şey o kadar basit değil.

BSC, yalnızca gelişen ve öğrenen organizasyonlarda, esnek organizasyonel yönetim yapılarına sahip şirketlerde, iyi yapılandırılmış organizasyonel analiz prosedürleri ve düzenlemeleri, çapraz fonksiyonel ekiplerin ve çalışma gruplarının oluşturulması çerçevesinde gerçekten mümkündür. BSC'yi ancak daha önce insanlık tarafından geliştirilen tüm ilerici yönetim teknolojilerine hakim olduğunda etkin bir şekilde uygulamak mantıklıdır. BSC, diğer yönetim teknolojilerinin yerini almaz, ancak verimliliği artırma biçimlerinden yalnızca biridir.

Özünde, BSC, bir organizasyonun giderek daha karmaşık bir dış ortamda ve iç faaliyet koşullarındaki konumunu anlamak için bir format, işletmelerin faaliyetlerinin uzun vadeli (stratejik) ve kısa vadeli (operasyonel) sonuçlarını birbirine bağlamak için bir formattır ve firmalar için bu, daha önce geliştirilmiş ve uygulanmış yönetim teknolojilerinin daha etkin kullanımına, daha yetkin kombinasyonlarına ve kullanım sıralarına yönelik bir yaklaşımdır. BSC'nin işletmenin veya firmanın tüm yönlerinin kalite ve verimlilik yönetimi ile yakın ilişkisini özellikle vurgulamak isterim: ürünlerin kalitesi, hizmetler, operasyonların verimliliği, personel dahil yönetimin kalitesi ve verimliliği. BSC çerçevesinde üretim verimliliği ve kalite yönetiminde olduğu gibi, ana vurgu, öncelikler sisteminin doğru belirlenmesidir: başarılması işletmenin başarılı bir şekilde gelişmesini sağlayan işletmenin stratejik parametreleri. BSC'nin ortaya çıkması ve uygulanması ihtiyacı, büyük ölçüde, işletmenin rekabet gücünü sağlamada maddi olmayan duran varlıkların artan rolünden kaynaklanmaktadır. Tipik olarak, maddi olmayan varlıklar, bir işletmenin fikri mülkiyetinin değerini (patentler, lisanslar vb.), tanınmış ticari markaları (markalar) ve "iyi niyet" olarak adlandırılır - çok belirsiz ve her zaman net olmayan her şeyi içerir. genellikle bir firmanın değeri olarak adlandırılır (bu, uzun vadeli sözleşmeleri ve şirketin üst düzey yöneticilerinin itibarını ve çok daha fazlasını içerebilir). Aslında, modern bir şirketin toplam maddi olmayan duran varlık miktarının% 90'ı, günümüzde ana olan yönetimsel potansiyelidir (yönetim sistemleri, karar verme sistemleri, organizasyon biçimleri ve emek için teşvikler, organizasyonel yönetim yapıları vb.). uzun vadede şirketin rekabet gücünü sağlamada etkendir. Ancak ticari markalar, fikri mülkiyet bir şekilde ölçülebilir ise, o zaman yönetim potansiyelinin% 90'ının değerlendirilmesi bir yönetici ve uzman kadrosu, sayıları ve oranları, profesyonel kompozisyonları ve nitelikleri, becerileri ve bilgileri, deneyimleri, verimliliği ve iş kalitesidir. . Amerikan şirketleri bugün dünyanın en güçlü yönetim potansiyeline sahiptir.

Yönetim potansiyelinin rolü, verimliliği, yöneticilerin ve uzmanların emeğinin nihai sonuçları, modern koşullarda işletmelerin ve firmaların rekabet gücünü artırmadaki artan önemi, personelin belgelendirilmesi ve değerlendirilmesinin rolünün sürekli artmasına neden olmaktadır. BSC'nin başarılı bir şekilde uygulanması için öncelikle şirketlerin personelin belgelendirilmesi ve değerlendirilmesi için modern teknolojileri kullanması, onları doğru yöne yönlendirmesi ve mevcut çabalar ile uzun vadeli sonuçlar arasında bağlantı kurabilmesi gerekir. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:

Yönetimsel emeğin (bir tür zihinsel emek olarak yöneticilerin ve uzmanların emeği), fiziksel emekle karşılaştırıldığında nicel olarak veya diğer nesnel göstergelerde değerlendirilmesi çok daha zordur, çünkü üretim normları veya ürünlerin çıktı hacimleri doğrudan tarlada iş yeri yönetim işi Hayır.

Uzmanlaşmanın ve iş bölümünün derinleşmesiyle birlikte, bireysel bir yöneticinin veya uzmanın performansını, işlevsel bir yapısal birimin verimliliğini, bunların bir şirketin faaliyetlerinin genel sonuçlarına ulaşılmasına doğrudan katkılarını kullanmadan değerlendirmek son derece zordur. özel prosedürler ve değerlendirme yöntemleri.

Çok gelişmiş ülkelerde çeşitli sektörlerde istihdam edilen toplam insan sayısı içinde yönetici ve uzmanların payı sürekli artmaktadır. Entelektüel emek, üretim işçilerinin emeğinden daha önemli bir üretim faktörü (veya bir artı değer kaynağı) haline geliyor ve personel değerlendirme prosedürleri giderek daha önemli bir rol oynuyor.

Bireysel bir işçinin emeğinin sonuçları ile derinleşen işbölümü bağlamındaki genel nihai sonuçlar arasındaki bağlantının izini sürmek giderek zorlaşıyor. Yönetimsel kararlar alma ve geliştirme sürecinin sayısız zincirinden geçen, bireysel bir liderin veya uzmanın faaliyetlerinin sonuçlarını izole etmek ve değerlendirmek zordur. Personel belgelendirme ve değerlendirme prosedürleri çerçevesinde uygulanan, giderek daha güçlü bir cephaneliğe ihtiyaç duyulmaktadır.

İnsan sermayesi harcamaları, bir şirketin yatırım faaliyetlerinin giderek daha önemli bir parçası haline geliyor.

Günümüzde rekabet mücadelesindeki başarı, esas olarak üretimin teknik düzeyine, yatırımların boyutuna veya kullanılan teknolojilerin düzeyine değil, yönetim faktörüne, kuruluşun sahip olduğu yönetim sistemlerinin ve yapılarının mükemmelliğine bağlıdır. Kuruluşun yönetim sistemi ne kadar mükemmelse, en dinamik ve zorlu ekonomik ortamda o kadar başarılı çalışır. Sanayileşmiş ülkelerin önde gelen şirketlerinde sabit kıymetlere, makine ve teçhizata yapılan yatırımların insan sermayesinin maliyeti ile 1: 2 oranında ilişkili olması boşuna değildir. Ülkemizde ise tam tersi orantı gelenekseldi.

Personel değerlendirme sistemlerinin yokluğunda bu tür yatırımların etkinliğini doğru bir şekilde değerlendirmek pek mümkün değildir.

İşletmenin dış koşulları (ekonomik çevre) ve rekabet koşulları değişmektedir. Bir yandan, yüksek ve orta düzeyde gelişmiş ülkelerin (bugün örneğin Çin'i içerebilen) ekonomisi, yüksek teknoloji endüstrilerine giderek daha fazla doygun hale geliyor. Burada, satışlarda koşullu net ürünlerin düşük payı olan hammaddelere ve işletmelere giderek daha az ve daha fazla - entelektüel emeğin maliyetine ve sonuçların üretime uygulanmasına bağımlılık vardır. Ve entelektüel emeğin ve esas olarak fiziksel emeğin (işçilerin) üretkenlik biçimleri birbirinden kökten farklıdır. Öte yandan hammaddelerin payı azaldıkça rekabet koşulları ve biçimleri de değişmektedir. Ağırlıklı olarak fiyat rekabetinin yerini çeşitli fiyat dışı rekabet türleri almıştır. Bir işletmenin rekabet gücü, giderek artan bir şekilde, ürünün kalitesi ve karşılaştırmalı avantajları, farklılaşması, çeşitlendirme derinliği, fiyat seviyesinden ziyade hedef pazar segmentlerini hedeflemenin doğruluğu ile belirlenmektedir. Bu nedenle, bir bütün olarak şirketin ve çalışanlarının (özellikle yönetim personeli ve uzmanların) performansını değerlendirme kriterleri önemli ölçüde değişmektedir. Modern koşullarda personelin performansını sadece geleneksel kriterlere göre (örneğin kar, satış vb.) değerlendirmek yeterince doğru olmayabilir. Finansal olmayan veya nicel olmayan kriterler (örneğin, yatırım faaliyeti, yönetim sistemleri ve yapılarının esnekliği ve uyarlanabilirliği vb.) önemli bir rol oynamaya başlıyor.

Yönetimsel çalışmanın karmaşıklığı (fonksiyonların bolluğu ve çeşitliliği, profesyonel farklılaşma, vb.), yöneticilerin ve uzmanların değerlendirilmesinin artan rolünü varsayar.

Yönetimsel çalışmanın etkinliğini değerlendirmenin karmaşıklığı, uygun prosedürlerin geliştirilmesini gerektirir. Soru, değerlendirme çabalarının nereye yönlendirildiği ve kriterlerin neler olduğudur. Ülkemizde bir liderin değerlendirilmesindeki kriterler çoğunlukla onun belirlediği amaç ve hedeflerdir, yani. niyetleri ve vaatleri, mevcut durumu gerçek sonuçlar olarak sunma yeteneği, başka bir deyişle, liderimiz için neredeyse her düzeyde ana şey iyi halkla ilişkilerdir (PR). Halkla ilişkiler elbette her yönetici için önemlidir, ancak sadece kriterlerden biri olarak değil.

Çok gelişmiş ülkelerin kuruluşlarında ve firmalarında, ana kriter, bireysel bir liderin veya uzmanın çalışmalarının sonuçlarını bir bütün olarak şirketin nihai sonuçlarıyla ilişkilendirmektir.

BSC, kullanım ve geliştirme (büyüme) etkinliğinin ölçülmesi en zor olan maddi olmayan duran varlıkların bu kısmından şirketin yönetimsel çalışmalarının getirisini değerlendirme ihtiyacı nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ve herhangi bir şirketin yönetim potansiyeli, her şeyden önce, bu kavramın geniş anlamıyla yönetici personeli, nitelikleri, becerileri, deneyimleri ve diğer parametreleridir. BSC, bir şirketin rekabet gücünü artırmada çeşitli türlerdeki maddi olmayan duran varlıkların rolünü değerlendirmek için bir araç olarak ortaya çıktı; geliştikçe, organik olarak tüm personel değerlendirme sistemini yeni ilkeler, yeni kriterler ve yöntemler temelinde yeniden yapılandırma ihtiyacına geldi. . Ancak BSC'nin özü büyük ölçüde değişmeden kaldı: Prensipte doğru olarak ölçülemeyen şeyi ölçmek.

Sorun şu ki, BSC'nin okuma yazma bilmeyen kullanımıyla (rekabet gücünü artırma stratejisi ve taktiklerini birbirine bağlamak için haksız yere daraltılması), BSC'nin tamamının öncelikle şirketin yönetim potansiyelinin etkinliğini değerlendirmek için gerekli olduğu gerçeğinin yanlış anlaşılması veya hafife alınmasıyla. ve rekabet gücünün artırılmasına katkısı, bu en yüksek rekabet gücünün başarılarını karakterize eden en önemli nihai sonuçlarda, ne BSC ne de şirketteki personel değerlendirme sistemi tek başına istenen sonucu vermeyecektir.

Ancak modern koşullarda ve böyle bir yaklaşımın kullanılması genellikle bütünsel bir personel değerlendirme sistemi oluşturmak için yeterince etkili değildir. Modern koşullarda, personel gelişimi için maliyetlerin etkinliğini değerlendirmek giderek daha önemli hale geliyor, yani. işe alım, mesleki gelişim, personel motivasyonunun iyileştirilmesi ve teşvikler. Ek olarak, personel gelişimine yapılan yatırımların etkinliğini değerlendirmek gerekir (bunları geri ödeme süreleri açısından veya şirketin finansal performansının iyileştirilmesine katkının değerlendirilmesinde standart yatırım analizi prosedürleri kullanılarak değerlendirmek mümkün değildir, çünkü finansal olmayan sonuçlar burada yüksektir).

Ve iş geliştirmeye yönelik toplam yatırım hacmindeki payları, özellikle yüksek teknoloji şirketlerinde giderek daha fazla büyüyor. Şirketin etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmek ve özellikle belgelendirme ve personel değerlendirmesi alanında hedefler belirlemek için, şu anda diğer yönetim teknolojileri, görevlerin doğasına karşılık gelen farklı düzeyde metodolojik ve organizasyonel araçlara ihtiyaç vardır. iş ile karşı karşıya.

2. Personel değerlendirme ve belgelendirme sistemlerinin rolü

Personel değerlendirmesi için modern teknolojilerin iç yönetim sistemindeki yerini anlamak için, her şeyden önce, bir bütün olarak personel hizmetinin değişen rolünü hesaba katmak gerekir. Son yıllarda dünyanın son derece gelişmiş ülkelerinde, personel hizmetleri ve personel yönetimi hizmetleri, işlev setindeki bir değişiklik, personelin statüsündeki bir değişiklikle ilişkili olan entegre personel hizmetlerinin oluşturulmasına yönelik yoğun bir şekilde yeniden düzenlenmiştir. yönetimin organizasyon yapısındaki hizmet ve yönetimin karar verme sürecindeki rolü. Şu anda, bu tür hizmetler, yüksek düzeyde rekabet gücüne sahip şirketler için tipiktir.

Modern yönetim teorisinde, ayırt etmek gelenekseldir. dört rekabet düzeyi veya aşaması.Ve her birinin genel olarak yönetim organizasyonuna ve özel olarak personel hizmetine kendi yaklaşımları vardır.

Rekabet gücü sıfır olan şirketleri düşünmemelisiniz. modern Rusyaçok fazla. Orada, personel hizmetinin rolü tamamen muhasebeye indirgenmiştir (kişisel işlerin yönetimi, personel kayıtları, personel kararlarının kaydı ve uygulanması). Bu tür şirketlerin piyasa koşullarında hayatta kalma fırsatları, yönetimin yeniden yapılandırılması ile değil, bu şirketlerin yeniden profillendirilmesi veya tasfiyesi ile ilişkilidir.

Birinci düzeyde rekabet edebilirliğe sahip işletmelerin veya firmaların çalışanları için, yönetim faktörü, olduğu gibi “dahili olarak tarafsızdır”. Şirketlerinde bir kez düzenli yönetim kurulursa, yönetimin rekabet gücünü hiçbir şekilde etkilemeyeceğine inanırlar. Bu yöneticiler, rollerini yalnızca üretimin istikrarını sağlamak, herhangi bir özel taahhüt olmaksızın ürünleri serbest bırakmak, ne üretim ve yönetimi iyileştirmeyi ne de rakipler ve tüketiciler için "sürprizler" ile ilgilenmek olarak görüyorlar. Ürünlerinin kalitesinin tüketici için yeterli olduğundan emindirler ve üretim veya yönetimde herhangi bir ek çabanın aşırı olduğu kabul edilir. İnsan kaynakları hizmetlerinin işlevleri, personelin seçimi, eğitimi ve mesleki gelişimidir.

Bu yaklaşım, şirket piyasada rekabetten uzak bir yer bulabilirse başarılı olabilir. Bu genellikle niş bir pazarı hedefleyen küçük veya orta ölçekli işletmeler için geçerlidir. Ancak işin ölçeği arttıkça, şirket ya bu nişi aşabilir ya da yeni bir pazar segmentinde rekabete girebilir veya segmentin nişi, diğer üreticiler için çekici, büyüyen bir pazar haline gelebilir. Sonuç olarak, er ya da geç uzak ve belirsiz rekabet yakın ve görünür hale gelir. Uygun kalitede ürünler üretebilmek ve düzenli bir yönetim kurabilmek yeterli değildir. Fiyatlar, üretim maliyetleri, kalite, teslimat doğruluğu, hizmet seviyeleri ve benzeri açılardan rakip standartların nasıl aşılacağına dikkat edilmelidir.

2.1 Farklı rekabet seviyelerine sahip bir işletmenin personel yönetiminin karakteristik özellikleri.

personel değerlendirme tasdik göstergesi

Bir Rus girişiminin personel yönetiminin karakteristik özellikleri rekabet gücünün birinci seviyesi aşağıdaki özellikler şunlardır:

A) Personel bölümünün fonksiyonlarının muhasebe fonksiyonları ile sınırlı olmadığını ve bu hizmetin önceki statüsü ve kadroları çerçevesinde genişletilebileceğini anlamak.

Yönetici ve uzman kadroları için personel seçiminde, adayların pozisyona karşılık gelen siciline (öncelikle önceki iş tecrübesine) sahip olmaları yeterli kabul edilir. rekabetçi seçim, adayın kapsamlı ve kapsamlı testi.

Çalışanların niteliklerine ve motivasyonlarına, genel olarak personel yönetimi konularına yeterince dikkat edilmemektedir. Bu durumda, kural olarak, yüksek çalışan devri görüyoruz. Üretimi artırmanız gerekiyorsa, ücretsiz olarak işe alabileceğinize inanılıyor. ek personel Böyle bir yaklaşımın ürünün kalitesini ve dolayısıyla rekabet gücünü olumsuz etkileyeceğini düşünmeden. Personel devrine karşı çok sakin bir tutum, yeri doldurulamaz insanların olmadığı inancından gelir. Dolayısıyla insan sermayesine yapılan sınırlı yatırım. Dışarıdan gerekli işçileri alabilecekken, neden insan kaynaklarının geliştirilmesi, enstitü kürsüsünden kalifiye personel yetiştirmek için çaba ve fon harcıyorsunuz?

Bir pozisyona atanırken belirleyici söz doğrudan yöneticilere aittir, karar onlar tarafından bağımsız olarak, uzman görüşü olmadan ve hatta personel departmanı ile koordinasyon olmadan verilir.

B) Genel olarak yönetim faktörünün rolünün anlaşılmaması.

Aynı zamanda, yapı ve sistemlerin, yönetim biçimlerinin ve yöntemlerinin iyileştirilmesi konuları gereksiz olarak kabul edilir. Odak noktası, geçmişte neyin uygun olduğu veya iyi çalıştığıdır.

Birinci düzeyde rekabet gücü olan şirketlerin egemenliği, bir yandan iç pazardaki rekabetin zayıflığından, diğer yandan piyasada varlığını sürdüren işletmelerin yerel veya yerel firmalarla yakın bağlarından kaynaklanmaktadır. federal makamlar güç, bütçe para.

İkinci rekabet gücü seviyesindeki şirketler, üretim ve yönetim sistemlerini “dışarıdan tarafsız” hale getirmeye çalışırlar. Bu, bu tür işletmelerin belirli bir pazardaki (endüstri veya bölge) ana rakipleri tarafından belirlenen standartlara tam olarak uyması gerektiği anlamına gelir. Önde gelen firmaların yaptıklarını kendi içlerinde yeniden üretmeye çalışırlar: endüstrinin önde gelen işletmelerinden mümkün olduğu kadar çok teknik, teknoloji, üretim düzenleme yöntemleri ödünç almaya çalışırlar; ana rakipleriyle aynı kaynaklardan hammadde ve malzemeler, yarı mamul ürünler ve bileşenler satın almak; ürün kalitesi ve üretim verimliliği yönetiminde (süreç yaklaşımı) aynı ilke ve yaklaşımları takip etmek, üretimlerinde çalışanlarla benzer nitelikte ilişkiler kurmak (organizasyon sistemleri ve işgücü teşvikleri dahil); personel değerleme ve değerleme sistemlerini uygulamaya başlar.

Bununla birlikte, gelişmiş yöntemlerin ve yönetim sistemlerinin ödünç alınması, genellikle, belirli bir yönetim teknolojisinin özünün kapsamlı bir analizi yapılmadan, bir işletmenin veya firmanın özelliklerine uyarlanması için koşullar olmaksızın resmi olarak gerçekleştirilir. Sonuç olarak, İK hizmetleri yalnızca iş liderlerinin zaten sahip olduğu için yaratılıyor. Personel değerlendirme ve değerlendirme sistemleri, İK hizmetlerinin işlevleri, durumu ve yetkileri büyük ölçüde revize edilmeden uygulanmaktadır. Bazı işletmeler zaten ikinci aşamaya geldi ve personelle çalışmak için en modern yaklaşımları uygulamaya çalışıyor.

İkinci rekabet düzeyindeki işletmelerin özellikleri şunları içerir:

A) personel hizmetinin işlevlerinin daha da genişletilmesi ve tüm personel kararlarının hazırlanması ve gerekçelendirilmesindeki rolünün artması.

B) kuruluştaki İK yönetiminin durumunu değiştirmek de dahil olmak üzere entegre bir İK hizmeti oluşturma arzusu.

C) Personel politikasındaki değişiklikler. Hisse genel olarak bir yöneticiye veya uzmana değil, nitelikleri ve şirketin işinin gelişimine yeni bir ivme kazandırma yeteneği dikkate alınarak verilir. Bu tür firmalar, gerekirse, belirli bir işletmenin veya üretimin özelliklerini dikkate almadan, esas olarak yüksek niteliklerine ve profesyonel niteliklerine dayanarak aynı sektördeki en iyi şirketlerden yöneticiler ve uzmanlar kiralamaya çalışırlar.

D) Bugün pazardaki ana rakiplerin başarısını sağlayan en yaygın tipik yönetim teknolojilerine odaklanmak. Burada organizasyonun iyileştirilmesi ve emeğin teşvik edilmesi, yönetim sistemleri "makul yeterlilik" ilkesine göre gerçekleştirilir.

E) Personel ekspertiz ve değerleme sistemleri, personel azaltımını, çalışanın şirket içindeki hareketini daha haklı kılmak için pozisyonun uygunluğunun ve performans sonuçlarının bireysel çalışan için analizine dayanır. Burada ana çalışma şekli, sertifika komisyonunun çalışmasıdır.

Herhangi bir kopyanın her zaman orijinalinden daha kötü olduğu unutulmamalıdır. Belirli bir aşamada, en iyi uygulamaların doğrudan ödünç alınması artık firmaya rekabet gücü kazandırmaz. Bu tür şirketlerin yönetimine ilişkin soru şudur: eğer işletmeleri pazardaki rekabette ana rakiplerinden farklı karşılaştırmalı avantajlara sahipse, o zaman neden endüstride kurulmuş genel üretim ve yönetim organizasyonu standartlarına bağlı kalsınlar? Bu soruya doğru cevapları bulanlar, genellikle üçüncü rekabet düzeyindeki işletmelere "büyür" ve endüstri liderleriyle eşit hale gelir.

ulaşan firmalarda üretim üçüncü seviye rekabet gücü , adeta "içeriden desteklenir" olun. Kuruluşun diğer tüm bölümleri, gelişimine odaklanmıştır. Pay, organizasyonun gelişimine, personel departmanı da dahil olmak üzere tüm yönetim sistemlerinin sürekli iyileştirilmesine verilir. Burada, ana özellikleri aşağıdaki olan tam teşekküllü bir entegre personel hizmetinin oluşumundan bahsediyoruz:

A) personel departmanının işlevleri en geniş olanıdır. Ayrıca, geleneksel faaliyet alanları (muhasebe, kişisel işler, kayıt) çalışmalarının ana içeriğini belirlemez.

B) özellikle şirkette uzun süre çalışmış olan her çalışan, kaybı (ayrılma, işten çıkarılma) tamamen ekonomik açıdan kârlı olmayan şirket için bir değer olarak kabul edilir (maliyetleri). eğitim ve mesleki gelişim, yetkinliği, şirketin işinin özellikleri hakkındaki bilgisi son derece önemlidir). Böylece personel sirkülasyonu en aza indirilir.

C) En yaygın yönetim teknolojilerinin sürekli iyileştirilmesine odaklanmak. Burada organizasyonun iyileştirilmesi ve işgücünün teşvik edilmesi, yönetim sistemleri artık “makul yeterlilik” ilkesine göre yapılmamakta, kurum kültürünün en önemli bileşeni haline gelmektedir.

D) personel tasdik ve değerlendirme sistemleri, bireysel bir çalışanın potansiyelini geliştirmeyi, kariyerini planlamayı, kuruluşun her bir çalışanının kişisel ve nitelik potansiyelini en iyi şekilde ortaya çıkarmasını sağlamaya yardımcı olmayı amaçlar.

E) Bütünleşik İK hizmetinin kurum içindeki statüsü artmaktadır. Lideri yalnızca doğrudan şirketin ilk yöneticisine karşı sorumlu olmakla kalmaz, aynı zamanda daha önce şirketin diğer üst düzey yöneticilerine karşı sorumlu olan bir dizi işlevi ve ilgili hizmetleri de bütünleştirir.

Rus işinde gerçekten ikinci rekabet gücüne ulaşmış çok az şirket var. Bu nedenle, yakın geleceğin görevi, üçüncü rekabet edebilirlik düzeyine, yani. Rusya'da dünyanın en iyi şirketlerinin yaptığı gibi bir yönetim kurmaya çalışın ve aynı zamanda etkili yönetim sistemlerinin genel gelişiminin yönünü görün.

Ancak uzun yıllardır rekabette önde olan firmalar var. Bunlar başarmayı başaran şirketler dördüncü rekabet gücü seviyesi , dünya standartlarında üretime sahip bir şirket. Sektördeki en iyi firmaların deneyimlerini kopyalamaya değil, var olan en katı standartları aşmaya çalışırlar. Halihazırda çok çeşitli işlevleri yerine getiren ve İK politikasının tüm yönlerinden sorumlu olan tam teşekküllü entegre İK hizmetleri oluşturmuşlardır. Burada insan kaynaklarının geliştirilmesi, rekabette uzun vadeli başarıyı sağlamanın en önemli yönlerinden biri olarak görülmektedir. Dördüncü seviyedeki İK yönetiminin temel özellikleri aşağıdaki özelliklerdir:

A) Yönetim teknolojilerinin iyileştirilmesi, şirketin ana hedeflerinin uygulanması açısından en yüksek verimlilik standartlarına ulaşmaya odaklanmıştır. Organizasyonun iyileştirilmesi ve emeğin teşvik edilmesi, yönetim sistemleri, rakiplerin sahip olduğu en iyileri aşma yönünde gerçekleştirilir.

B) personel değerlendirme ve değerlendirme sistemleri, bireysel bir çalışanın değil, bir yönetici ve uzman ekibinin potansiyelini geliştirmeyi amaçlar. Kariyer planlaması, değerlendirme yöntemleri ile ilgili her şey bu yön dikkate alınarak gerçekleştirilir.

Dolayısıyla, organizasyonun değişmesiyle birlikte personel departmanında da bir değişiklik olduğunu fark edebiliriz. Bir organizasyonun rekabet gücü ne kadar yüksek olursa, İK departmanı o kadar önemli rol oynamaya başlar. Tüm organizasyonun bir bütün olarak refahı, gelecekteki çalışmalarının verimlilik derecesine bağlıdır.

.3 Personel değerlendirmesine yönelik yaklaşımlar

Personel yönetimi biliminde, personel değerlendirmesine yönelik iki yaklaşım ayırt edilebilir.

İlk yaklaşım gelenekseldir, yapılan işin sonucuna odaklanan bir personel değerlendirmesini varsayar. İkinci yaklaşım moderndir ve şirketin gelişimine odaklanan personel değerlendirmesini içerir.

Personel değerlendirmesine yönelik geleneksel yaklaşım aşağıdaki hedeflere sahiptir:

şirket çalışanlarının terfisi veya onları başka bir departmana taşıma kararları;

çalışanları şirket yönetiminin çalışmalarını nasıl değerlendirdiği konusunda bilgilendirmek;

her bir çalışanın bireysel olarak ve bir bütün olarak yapısal bölümlerin şirketin hedeflerine ulaşmasına katkısının değerlendirilmesi;

ücret düzeyi ve koşulları ile ilgili kararlar almak;

personel eğitimi ve gelişimi ile ilgili çözümlerin doğrulanması ve teşhisi.

Geleneksel yaklaşım, personel belgelendirmesinin öncelikle yapılan işin değerlendirilmesiyle, çalışanın iş görevlerini yerine getirme kabiliyetini belirleyerek pozisyona uygunluğunun doğrulanmasıyla ilişkilendirilmesine dayanıyordu.

Geleneksel yaklaşımı - yerli ve yabancı - ayırt etmek gerekir. Bu farklılıklar, personelin belgelendirilmesi ve değerlendirilmesinin amaçları, yöntemleri ve sonuçlarında yatmaktadır. Geleneksel yerel yaklaşım çoğunlukla daha resmiydi; belirli personel kararlarını haklı çıkarmak için sonradan kabul edildi. Geleneksel yabancı personel değerlendirme ve değerlendirme sistemi, esas olarak hedeflere göre yönetim çerçevesinde değerlendirilir. Kural olarak, bu kontrolün teknolojisi aşağıdaki bileşenleri içerir:

şirketin misyonunun tanımı, hedefleri ve bunların uygulanmasına yönelik strateji;

şirketin önceden tanımlanmış hedeflerine dayalı olarak kuruluşun çalışanları ve yöneticileri için bireysel hedefler belirlemek;

bireysel hedeflere ulaşma derecesinin periyodik olarak değerlendirilmesi;

çalışanlara eğitim ve yardım;

hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması ve verilen görevlerin yerine getirilmesi için çalışanlar için ücretin belirlenmesi.

Hedeflere göre geleneksel yönetime dayanan personel değerlendirmesi, iş ve sonuçları üzerindeki kontrolü artırmanıza, şirketin hedeflerini çalışanların bireysel hedefleriyle ilişkilendirmenize, çalışanları nesnel bir temelde değerlendirmenize ve bölüm yöneticilerinin öznel görüşüne göre değil, elde edilen sonuçlar için ücretin belirlenmesi ve terfi ile ilgili kararların alınması için nesnel bir temel oluşturmak.

Aynı zamanda, birçok Batılı şirkette geleneksel personel değerlendirme sistemini kullanma deneyiminin etkisiz veya genel olarak başarısız olduğu ortaya çıktı. Sorun şu ki, bu sistem oldukça mantıklı ve sonuç getirmesi gerekse de, pratikte her zaman geçerli olmayan bir takım varsayımlar üzerine kuruludur.

Birincisi, geleneksel personel değerlendirme sistemi, şirketin performansının, şirketteki her bir çalışanın performansının basit bir toplamı olduğunu varsayar.

Modern uygulama, bir şirketin çalışmalarının sonuçlarının, yalnızca bireysel başarıya değil, doğrudan çalışanlar arasındaki etkileşime, ekip çalışmasına bağlı olduğunu göstermektedir. Bir organizasyonun etkinliğinde kilit bir faktör olan çalışanlar arasındaki etkileşim, hedeflere göre geleneksel yönetim sisteminin dışında kalmaktadır.

İkincisi, hedeflere göre geleneksel yönetim sistemi çerçevesinde, ana vurgu nihai sonuçlara ulaşılmasıdır. Çalışana, örneğin şu veya bu miktarda gelir elde etmek için sonuç odaklı bir hedef verilir ve kendisinden ne istendiği konusunda net bir fikri olan bir çalışanın bunu yerine getirmenin bir yolunu bulacağı varsayılır. .

Üçüncüsü, geleneksel amaca dayalı yönetim sistemi, çalışanların bireysel hedeflerin belirlenmesine kendilerinin katılımını içerir. Çalışanlar işleri üzerinde çok fazla kontrole sahip olmak isterler ve bu kontrolü doğal olarak makul bir çerçeve içinde sağlamak kesinlikle ek bir teşvik olacaktır.

Ama aslında, çalışanların kendileri tarafından hedeflerin tanımlanması her durumda hiçbir şekilde etkili değildir. Modern insan kaynakları yönetimi teorisi ve pratiği, çalışanları bireysel hedeflerin belirlenmesine basitçe dahil etmenin yeterli olmadığını göstermektedir. Bunun nedeni, çalışanların, çalışanların bireysel hedeflerinin oluşturulması gereken kuruluşun genel hedeflerini tanımlama sürecine dahil olmamasıdır.

Organizasyon odaklı bir personel değerlendirme süreci, çalışanların mesleki büyüme ve gelişimine katkıda bulunmalı ve sadece personelin geçmiş dönem performansını değerlendirmeye odaklanmamalıdır. Değerlendirmeyi personel indirimlerinin temeli olarak görmek çok daha yanlış olur. Bir çalışan “insan sermayesi” olarak görülüyorsa, o zaman kuruluşun kendisine yatırmış olduğu fonları “iptal etmek” yanlış olur. Kuruluşa yatırılan (yaratılan) insan sermayesinin getirisini artırmanın yollarını düşünmeniz gerekir. Personeli değerlendirmek ve belgelendirmek için modern teknolojiler, her şeyden önce, bu sermayenin getirisini artırmanın ve bu kurumsal kaynakları en iyi şekilde yönetmenin yollarını bulmanın yollarıdır. Bu, değerlendirme ve sertifikasyon tamamlandıktan sonra, çalışanların her zaman işlerini korudukları, en kötü durumda, her şeyin personel rotasyonu, şirket içinde başka bir pozisyon seçimi ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Ancak, eğitim ve öğretimi için önemli kurumsal kaynakların harcanabileceği son derece profesyonel personele ve ayrıca bu şirkette deneyime sahip personele karşı dikkatli bir tutum, modern kurumsal yönetimde baskın eğilim haline geliyor.

Gelişim odaklı bir personel değerlendirme süreci çok daha verimlidir. En başarılı Batılı şirketler, çalışanları için daha katı gereksinimler ve hedefler belirler ve çalışanlarının ve yöneticilerinin ücretlerini doğrudan ve büyük ölçüde bu hedeflere ulaşma derecesi ile ilişkilendirir. Bu şirketlerde personel değerlendirme süreci, şirketin geleceğine yönelik, sadece kısa vadeli değil, uzun vadeli planların da uygulanmasına yöneliktir.

Dördüncüsü, geleneksel personel değerlendirmesi geçmişe yöneliktir, modern yaklaşımla ise gelişim odaklı personel değerlendirmesi, çalışanların şirketin gelişiminin yönünü, hedeflerini ve bunlara nasıl ulaşılacağını anlamalarına yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Bu nedenle, geleneksel personel değerlendirmesinde vurgu, ne olduğunu ve modernde - neden olduğunu ve neyin düzeltilmesi gerektiğini belirlemeye odaklanır.

Kurumsal gelişim odaklı bir işgücü değerlendirme sürecinin üç ana özelliği vardır:

bunların uygulanmasını izlemek için hedefler ve standartlar belirlemek;

yapılan işe genel bakış;

işin iyileştirilmesi, şirketin gelişimi ve her çalışanın bu gelişime katkısının bireysel olarak değerlendirilmesi.

Çalışan motivasyonu ve performansı, ancak çalışan tam olarak neyin başarılması gerektiğini açıkça anlarsa geliştirilebilir.

.4 Modern personel değerlendirmesinin amacı, organizasyon ilkeleri ve hedefleri

Personel belgelendirme organizasyonuna geçmeden önce, personel departmanının yönetimi, belgelendirme ve personel değerlendirmesinin genel ve özel, ana ve yardımcı (ek) hedeflerini ve ayrıca şirketin teknik ve organizasyonel yeteneklerini açıkça anlamalıdır.

Personel belgelendirme ve değerlendirme, şirketin hedeflerine ulaşmayı ve stratejisini uygulamayı ve ayrıca kuruluşun faaliyetlerinin ana yönetim işlevleri açısından verimliliğini artırmayı amaçlayan bir yönetim teknolojisidir.

Değerlendirme sürecinin kendisi hem resmi hem de gayri resmi olabilir. Her halükarda, personelin değerlendirilmesi, çalışanların ücret artışı, terfi veya terfi, işten çıkarma, eğitim ve kariyer gelişimini doğrudan etkiler.

Performans değerlendirmesi ve personelin kapsamlı değerlendirmesi, herhangi bir alanda köklü bir İK hizmetinin ayrılmaz bir parçasıdır. modern organizasyon... Bu, piyasadaki rekabet gücünün ve istikrarının bir tür kriteri ve garantisi, yönetim kalitesinin bir göstergesi - günümüz rekabet mücadelesinde başarının en önemli faktörü. Düzgün yapılandırılmış bir personel değerlendirme ve değerlendirme sistemi, seviye ve kalitenin ilk göstergesidir. personel işişirkette.

Batı'da, yönetim teorisine göre, SERTİFİKA, çalışanın iş sözleşmesinin süresinin sonundaki çalışmalarının sonuçlarını özetlemek, çalışmalarının sonuçlarını sözleşmenin tüm süresi boyunca değerlendirmek, uygunluk derecesini belirlemektir. pozisyonunun belirlediği şartlara sahip çalışan, şartlar iş tanımı, hangi iş sözleşmesinin temeli idi.

Yönetim biliminde personel değerlendirmesi, bir çalışanın performansının veya sergilenen becerilerinin, iş performansına yaklaşımlarının (bir ay, çeyrek, yıl için) hedeflere (standartlara) ve faaliyetlerin görevlerine (sonuçlarına) uygun olarak periyodik bir değerlendirme sistemidir. verilen pozisyon.

Modern bir organizasyonda personelin belgelendirilmesi ve değerlendirilmesi mutlaka birbiriyle ilişkili bir dizi hedef izlemelidir.

Bir organizasyonun neden personel değerlendirmesine ve değerlendirmesine ihtiyaç duyduğunu anlamak için, değerlendirme ve değerlendirme prosedürlerinin uygulanmasında ulaşılması gereken hedefleri (nicel ve nitel) tanımlamak gerekir.

2.5 Personel Kalifikasyonu ve Değerlendirmesinin Amaçları

Temel hedefler o:

personel performansının belirlenmesi;

performans sonuçlarına göre ücret ve teşviklerde değişiklik;

çalışan gelişimi;

Ek hedeflerDahil etmek:

çalışanın ekiple uyumluluğunu kontrol etmek;

çalışmak, bu pozisyonda çalışmak için motivasyonu kontrol etmek;

çalışanın kariyer gelişimi beklentilerinin belirlenmesi.

yaygın hedefler:

personel yönetiminin iyileştirilmesi ve personel çalışmalarının verimliliğinin artırılması;

artan sorumluluk ve performans disiplini.

Özel:

çalışan aralığının ve işten çıkarılmaya veya azaltılmaya tabi pozisyonların listesinin belirlenmesi;

örgütün ahlaki ve psikolojik iklimini iyileştirmek.

Küçülme için bir araç olarak tasdik kullanımının kabul edilemez olduğu dikkate alınmalıdır.

Belgelendirme ve personel değerlendirmesinin ana hedeflerini ayrıntılı olarak ele alalım.

Personel performansının belirlenmesi.

Personel değerlendirmesi, etkili çalışanları etkisiz çalışanlardan ayırır. Yönetici, hangi kişilerin kuruluşun stratejik hedeflerine katkıda bulunduğunu ve hangilerinin katkıda bulunmadığını belirleyebilmelidir. Yüksek sonuçlara ulaşmaya odaklanan bir organizasyonda "düzeylendirme" için yer yoktur: kötü gerçekleştirilen işler fark edilmemelidir. Kendilerine verilen görevleri yerine getiremeyen çalışanlara gerekli yardım sağlanmalı ve çalışmalarını geliştirme fırsatı verilmelidir. Çalışanın işi hala gerekli kriterleri karşılamıyorsa, ona düzeltici önlemler alınmalıdır: yer değiştirme, indirgeme ve aşırı durumlarda işten çıkarma. Etkili iş liderleri, işten çıkarma gerektiğinde asla tereddüt etmez. İşini iyi yapmayan çalışanları bırakmak, işini iyi yapan çalışanlara yanlış sinyal gönderecektir. Örneğin, Amerikan şirketi Microsoft, personel sertifikasyonu sonuçlarına göre çalışanlarının yaklaşık %5'ini yıllık olarak işten çıkarmaktadır.

Yanlış bir personel değerlendirme sistemine karşı küçümseyici bir tutum, uzun vadeli bir sorunla "sonuçlanır". Yüksek performanslı çalışanlar, çalışmalarının fark edilmesini ve ödüllendirilmesini ister. Personeli etkin bir şekilde çalışmaya motive etmek için, gelecek vadeden çalışanları seçmek ve yaptıkları katkılara göre ücretlerini ödemek gerekir. Maaş artışı aynı olmamalı, ancak belirli bir çalışanın elde ettiği sonuçlara bağlı olarak değişmelidir. Motive edici bir faktör olarak ücretin etkinliği, tamamen, yapılan işin performansının ne kadar doğru ölçülebildiğine ve aynı zamanda etkin ve etkisiz çalışanları ayırt etme yeteneğine bağlıdır.

Performansa dayalı ücret ve teşviklerde değişiklik.

Çalışan performansının iyileştirilmesine yardımcı olmak için iyi yapılan iş ödüllendirilmelidir. Örgütün stratejik hedeflerine en çok katkıda bulunan insanlar, en çok ödülü hak eder.

Çalışan gelişimi.

Yöneticinin görevi, çalışanın mesleki büyümesini ve gelişmesini sağlamasına yardımcı olmaktır. Bunu başarmak için, personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi, gelecekteki başarılara yönelik yapıcı ve dinamik bir süreç olmalıdır.

Ne yazık ki, personel değerlendirme ve değerlendirme birçok organizasyonda stratejik bir süreçtir. Gelecekteki performansı iyileştirmek yerine geçmiş performansla ilgilidirler. Çalışanların gelecekteki gelişimine vurgu yapılmadan, personelin değerlendirilmesi olumsuz sonuçlara yol açabilir, çalışanlar değerlendirmeyi yapılan işin bir raporu olarak değerlendirecektir. Bu, çalışanların ve yöneticilerin değerlendirilmesine yönelik olumsuz tutumun ana nedenlerinden biridir.

3. Personel değerlendirme teknolojileri

Personel belgelendirme, kuruluştaki yönetim kültürünün özelliklerine ve geleneklerine ve özelliklerine bağlı olarak çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir. Derecelendirme sisteminin seçimi, üst yönetimin bir işlevidir. Büyük ölçüde organizasyondaki personel çalışmasının organizasyon seviyesi tarafından belirlenir: seviye ne kadar yüksek olursa, personeli değerlendirmek için nesnel göstergelere ve resmi prosedürlere olan ihtiyaç o kadar büyük olursa, şirketin bu amaçlar için harcamaya hazır olduğu daha fazla zaman ve kaynak olur.

Personel değerlendirmesi aşağıdakilere göre yapılabilir: iki ana alan: iş sonuçlarının değerlendirilmesi ve mesleki beceri ve iş performansına yaklaşımların değerlendirilmesi.

Performans değerlendirmesi.

En basit ve en etkili değerlendirme yöntemlerinden biri, emeğin nihai sonuçlarının değerlendirilmesidir. Her şeyden önce, bu, yapılan işin hacmi, çalışanın aldığı gelir miktarı, hizmet verilen müşteri sayısı gibi göstergelerle ilgilidir.

İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, çalışanın verimliliğini departmanın ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğine doğrudan "bağlamanıza" olanak tanır. Kural olarak, emeğin sonuçlarını belirlemek, özellikle zor değildir ve herhangi bir öznellikten yoksundur. Bir çalışanın iş niteliklerini değerlendirirken, değerlendirmeyi yapan yönetici, kişisel, öznel yargılarından yola çıkabiliyorsa, örneğin satılan ürünlerin sayısını değerlendirirken, yapılan işle ilgili raporlar kendileri için konuşacaktır.

Mesleki becerilerin ve iş performansına yaklaşımların değerlendirilmesi.

Kural olarak, çalışma elde edilen sonuca göre değerlendirilir. Ancak yalnızca çalışmanın sonuçlarına veya yalnızca onlara güvenmek uygun değildir. Belirlenen hedeflere ulaşılmasına her çalışanın katkısını değerlendirmek gerekir, yani. sorunu nasıl çözdüğünü belirleyin. Çalışmaya yaklaşımın, belirli becerilerdeki yeterlilik düzeyinin değerlendirilmesi ve bu alanda performans standartlarının oluşturulması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi teorisinde, bu tür becerileri tanımlamak için "yetkinlik" terimi kullanılır. Daha doğrusu yetkinlik, işi kabul edilebilir veya yüksek düzeyde gerçekleştirmek ve değerlendirilen dönem için hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak için gerekli olan iş davranışı, yaklaşımı, bilgi ve becerilerin bir modelidir.

Beceri değerlendirmedeki en büyük sorun öznelliktir. İlk olarak, herkes neyin “iyi” ve neyin “kötü” olduğunu farklı şekillerde anlayabilir veya hangi iş yapma yaklaşımının etkili ve hangisinin etkisiz kabul edileceğini anlayabilir. İkincisi, aynı çalışanı değerlendirirken, bazıları çalışanın kendisine verilen görevi çözmek için en iyi yaklaşımı gösterdiğini, diğerleri ise çalışanın çok kötü çalıştığını ve kendisine verilen görevleri çözmek için tamamen yanlış bir yaklaşım kullandığını varsayacaktır. Bu sorulara değinmeden bırakılırsa, beceri ve işe yönelik tutumları değerlendirmenin etkinliği pratikte sıfıra iner.

Modern teori ve pratik, sorulan sorulara oldukça etkili, ancak her zaman bilinmeyen ve hatta Rusya'da daha çok kullanılan çözümler sunar. İlk olarak, değerlendirme yapılmadan önce, iş yapmak için etkili ve etkisiz bir yaklaşım seçenekleri veya bir becerideki yeterlilik düzeyi önceden belirlenir (kural olarak, bu özel bir uzman komisyonu tarafından yapılır). Başka bir deyişle, etkili ve etkisiz iş davranışı kalıpları belirlenir. İkincisi, değerlendirme, değerlendiricinin görüşüne değil, iyi veya kötü performansın kanıtlarına veya daha doğrusu, çalışanın değerlendirme döneminde sergilediği iş davranışı örneklerine dayalıdır. Bu nedenle, herhangi bir değerlendirme mutlaka gerekçelendirilmeli ve gerçek örneklerle desteklenmelidir.

İşin performansına yönelik bir beceriye veya yaklaşımlara sahip olmanın değerlendirilmesi, her zaman mümkün ve uygun olmayan, emeğin nihai sonuçlarının değerlendirilmesine göre başka bir temel avantaja sahiptir. Nihai sonuçların ölçülmesi ve gözlemlenmesi kolay olsa bile, bunların değerlendirilmesi, belirli sonuçlara neden ulaşıldığını belirlemeyecektir. Yani, bir çalışan tahmini göstergenin planlanan değerine ulaşamazsa, bunun neden olduğu ve bu çalışanın işinde tam olarak neyin düzeltilmesi gerektiği açık değildir. Aynı zamanda, iş yapma becerilerinin ve yaklaşımlarının değerlendirilmesi, belirli bir sonuca ulaşmanın nedenlerine odaklanır ve buna göre personelin gelişim ve eğitim yönlerinin belirlenmesini mümkün kılar.

Modern değerlendirme teknolojileri, birbiriyle ilişkili birçok faktörün etkisini hesaba katan sistematik bir yaklaşıma dayanmaktadır.

3.1 Bir çalışanın işi hakkında bilgi edinme yöntemleri

Bilgi edinme yöntemleri göz önüne alındığında, buradaki asıl şeyin, çalışanları çeşitli açılardan değerlendirmek için veri elde etmek olduğuna dikkat edilmelidir: gözlem, değerlendirilen çalışanın meslektaşlarından alınan bilgiler, tüketicilerden alınan bilgiler, raporlar.

Gözlem.

Bu yöntem, şirket personelinin çalışmaları hakkında bilgi edinmenin en güvenilir yoludur, aynı zamanda kullanımı en zor olanıdır. Ayrıca, karmaşıklık yalnızca değerlendirilen çalışanın eylemlerini yanlış anlama olasılığı nedeniyle ortaya çıkmaz. Performans gözlem yöntemiyle ilgili en büyük sorun, değerlendiricinin her bir astın nasıl performans gösterdiğini sürekli olarak gözlemlemesi için yeterli zamanın olmamasıdır. Ancak, yöneticinin çalışanlarının çalışmalarını gözlemlemesi nedeniyle bu yöntemin en güvenilir yöntemlerden biri olduğu belirtilmelidir. Değerlendirici, genellikle kulaktan dolma veya yanlış anlamalara dayalı olarak, iyi (veya kötü) çalışma hakkında üçüncü şahıslardan değil, doğrudan bilgi alır.

Bu yöntemin olumsuz yönleri, eserin değerlendirilmesinin çarpıtılması veya taraflı olabilmesidir. Bundan kaçınmak için, personelin çalışmalarını yalnızca gerçek gerçeklere, yani. değerlendirmeyi belirlerken, çalışanın doğru veya yanlış çalışma davranışına ilişkin belirli örneklerle bunu gerekçelendirin.

İş yerindeki meslektaşlarınızdan bilgiler.

Aynı bölümün çalışanları veya aynı ekibin günlük olarak birlikte çalışan üyeleri, kural olarak, birbirlerinin çalışmaları hakkında birinci amirlerinden daha fazla bilgiye sahiptir. Bu, çalışanın müşterilerle çalışması, çalışma ekibi içindeki ve şirketin diğer departmanlarıyla ilişkileri hakkında bilgilerdir. kullanım Bu method bir yöneticinin ilk bakışta görünmeyen sorunları ve şirket hedeflerine ulaşılmasını engelleyen engelleri ortaya çıkarmasına yardımcı olabilir. Çalışanların meslektaşlarının çalışmaları hakkındaki görüşleri, önyargılara veya yanlış anlamalara dayanabilir, bu nedenle çalışanların işi yapmak için doğru veya yanlış yaklaşıma ilişkin kanıt veya örnekler sağlamaları zorunludur.

Tüketicilerden gelen bilgiler.

Objektif bilgi elde etmek için, işi sadece onu yapan çalışan açısından değil, aynı zamanda tüketici açısından da değerlendirmek gerekir. Ayrıca, tüketici sadece şirketin müşterileri (dış tüketiciler) değil, aynı zamanda personel (iç tüketiciler) de anlaşılmaktadır. Şirketin iç tüketicileri arasında araştırma ve anket yapılması, çalışanlar arasında ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi sağlayacaktır. Bu tür anketler, işlerinde uğraşmak zorunda oldukları belirli çalışanların çalışmaları hakkında sorular içeren anketler kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Şirketin müşterilerinin anketleri için, verilen hizmetlerin kalitesi hakkında bir takım soruları cevaplaması istenen özel anketleri kullanabilirsiniz. Müşteriler, şirket çalışanlarının aksine, anket doldurmak zorunda değildir. Bu nedenle, tüm sorular spesifik olmalı ve sayıları fazla olmamalıdır. Anketler için bu yöntemin kullanımı sınırlıdır, ancak müşterilerden elde edilen bilgiler çalışanların görüşünden ve bazı durumlarda bölüm yöneticisinin görüşünden daha önemlidir.

Müşteri şikayetleri, şirket personelinin çalışmaları hakkında önemli bir bilgi kaynağıdır. Örneğin, müşterilerden gelen minimum şikayet sayısı (veya olmaması) bir performans kriteri olarak hareket edebilir. Ayrıca bu bilgiler sayesinde müşterilerle çalışırken hataları öğrenebilir ve ortadan kaldırmak için önlemler alabilirsiniz.

Raporlar.

Bu bilgi edinme yöntemi, her şeyden önce, işin gerçek sonuçlarını ve çalışanın bireysel hedeflerine ulaşma derecesini belirlemek için gereklidir. Bilgi kaynakları sadece finansal raporlar, aynı zamanda diğerleri, örneğin sonuçlandırılan işlemlerin veya satılan ürünlerin (ayni) sayısı hakkında bir rapor. Bu bilgilere dayanarak elde edilen tahminler, personel performansına dayalı olarak ikramiye ve ücret değişikliklerini hesaplamak için en uygundur. Öte yandan, şirketin (veya departmanın) faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin raporlara dayanarak elde edilen bilgiler, belirlenen hedeflere ulaşamama nedenleri hakkında fazla bir şey söylemez, yalnızca bu gerçeği kaydeder. Bu nedenle, personelin gelişim ve eğitim yönlerini belirlemek için bu bilgileri kullanmak zordur.

3.2 Kuruluşun personelini değerlendirme yöntemleri

Personelin performansını değerlendirmek için bir sistem seçerken, kuruluşun hedeflerinden ve acil değerlendirme görevinden (örneğin, personelin gelişimi ve eğitimi, ücret değişikliği) devam etmek gerekir. Seçilen değerlendirme sistemi de kurumun kültürüne uygun olmalıdır.

Ayırt edilebilir üç grup yöntem: genel yöntemler; iş davranışının değerlendirilmesi; emek sonuçlarının değerlendirilmesi.

Kuruluşun personelini değerlendirmenin genel yöntemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Genel yöntemler.

Yazılı özellikler yöntemi- en basit personel değerlendirme yöntemlerinden biri. Lider, çalışmalarını kendi sözleriyle tanımlayarak, astın çalışmalarını değerlendirebilir. Böyle bir değerlendirme, çalışanın çalışmalarının sonuçlarına (gelir, satılan ürünlerin hacmi, kalitesi), iş niteliklerine, belirli görevleri yerine getirme yaklaşımlarına verilebilir. Ayrıca değerlendirici, çalışanın gelişimi için önerilerde bulunabilir.

Yazılı karakterizasyon yöntemi için bir değerlendirme formu örneği Ek 1'de verilmiştir.

değişen- teknik açıdan en eski ve en basit personel değerlendirme yöntemi. Bu yöntem, çalışan performansını karşılaştırır ve değerlendiren yönetici, tüm astlarını en iyiden en kötüye doğru sıralar. Bu yöntem, astlarının iş sorumluluklarını tam olarak anladığını ve çalışmalarını ortak faktörlere dayalı olarak aynı anda karşılaştırabileceğini varsayar. Bu yöntemin görünürdeki kullanım kolaylığı aldatıcıdır.

Sıralama, iş sorumluluklarının büyük ölçüde aynı olması koşuluyla, değerlendirilmekte olan az sayıda çalışan için uygundur. Buna rağmen, personel değerlendirmesinde sıralama kullanımı oldukça öznel olabilir ve çalışanları ortalama sonuçlarla değerlendirirken büyük zorluklara yol açabilir.

Mezuniyet.

Derecelendirme sistemi, örneğin yüksek etkili, verimli, kabul edilebilir, etkisiz, kabul edilemez gibi belirli emek verimliliği seviyelerinin varlığını sağlar. Değerlendirilen her çalışanın performansı, her bir düzeyin açıklamalarıyla karşılaştırılır ve ardından çalışana işini en iyi tanımlayan düzey atanır.

Bu sistem ön tahsis ile geliştirilebilir, yani. her seviye, karşılık gelen sabit bir çalışan yüzdesi tarafından önceden belirlenir. Bu yönteme "belirli bir dağılımın yöntemi" denir.

Bu yöntemi kullanmanın lehine birkaç çok güçlü argüman var, çünkü astlarının yöneticisini fazla tahmin etme veya küçümseme sorununun üstesinden gelmenize ve ayrıca her bir asta ortalama puanlar atamanıza izin veriyor. Ayrıca bu teknoloji, yöneticileri personel değerlendirme sürecini daha ciddiye almaya zorlar ve bu da görevlerini iyi yapan ve gerekli kriterleri karşılamayan çalışanları belirleme olasılığını büyük ölçüde artırır.

Bununla birlikte, belirli bir performans düzeylerinin tahsisine ilişkin teknoloji, organizasyon içindeki direnci karşılayabilir. Yanlış kullanılırsa bu teknoloji ekipte rekabetin artmasına, güven erozyonuna ve çalışma ortamının bozulmasına neden olabilir. Öte yandan, verimlilik düzeyini belirlemek için mutlak standartlar, ekipte rekabetin artmasına yol açmadan personel için belirli hedefler belirler, yani. yöntemin uygulanmasına ilişkin koşulların da değerlendirilmesi gerekmektedir.

Derecelendirme (veya grafik) ölçeğien popüler modern personel değerlendirme yöntemlerinden biridir. Derecelendirme ölçeği, farklı iş performansı veya beceri performansını tanımlar ve bu seviyelerin her birine belirli bir puan atar. Tipik olarak, bir yönetici her belirli kriter için birkaç (genellikle 5 ila 10) seviyeden birini seçebilir. Prensip olarak, derecelendirme ölçeğini değerlendirmek için herhangi bir kriter olabilir. Bu yöntemi kullanarak, çalışanların sonuçlarını, bireysel hedeflere ulaşma derecesini ve ayrıca çalışanın herhangi bir beceri veya iş kalitesine sahip olma derecesini değerlendirebilirsiniz. Bir derecelendirme ölçeği örneği Ek 2'de verilmiştir.

Bu yöntem, farklı çalışanları değerlendirmek için birleşik bir yaklaşım (ortak bir ölçeğe dayalı) sunar ve böylece organizasyonun tüm bölümlerinde personeli değerlendirmek için tek bir temel sağlar. Ek olarak, derecelendirme ölçeği yönteminin kullanımı oldukça kolaydır, değerlendiren yönetici adına büyük çabalar, büyük para veya zaman maliyetleri gerektirmez.

Bu yöntemin kullanılmasındaki temel sorun, tahminlerin seçimindeki belirsizliktir. Örneğin, 3 puan (“kabul edilebilir”) veya 5 puan (“mükemmel”) ne anlama gelir? Aralarındaki fark nedir ve bir veya başka bir değerlendirmeyi seçerken temel ne olmalıdır? Bu tür sorulardan kaçınmak için, derecelendirme ölçeği yöntemi bağımsız olarak kullanılmamalı, farklı etkinlik düzeylerinin daha doğru belirlenmesine ve tanımlanmasına izin veren diğer değerlendirme yöntemleriyle birlikte kullanılmalıdır.

.3 Periyodik Personel Değerlendirme Sürecinin Düzenlenmesi

Periyodik personel değerlendirme (belgelendirme) süreci, şirketin hedeflerine başarıyla ulaşmasına hizmet eder. Şirketin iş planı ile çalışanlarının iş ve gelişim planları arasında bağlantı kurmanızı sağlar. Değerlendirme sürecinin süresi (personel değerlendirme döngüsü) genellikle 1 yıldır, ancak daha uzun olabilir (18 aya kadar). Periyodik değerlendirme süreci döngüsel bir süreçtir, yani. değerlendirme döngüsünün sonunda, süreç tekrarlanır.

Sertifikasyon sırasında önemli bir gereklilik, bu çalışmayı organize etme aşamalarına sıkı sıkıya bağlı kalmaktır. Sertifikasyon prosedürlerinin karmaşıklığı ve kalitesi, İK uzmanlarının sertifikasyonu yürütme konusundaki statüsü, nitelikleri ve deneyimine uygun olmalıdır. Bu nedenle, en başından itibaren personelle çalışma pratiğine karmaşık şemaların ve prosedürlerin dahil edilmesi haksızdır. Sertifikasyonun ilk adımları basit, kuruluş çalışanları için anlaşılır ve yapısal bölüm başkanları ve İK uzmanları için kullanımı kolay olmalıdır.

Personel yönetiminin verimliliğini önemli ölçüde artırmayı amaçlayan kapsamlı bir çalışan tasdik ve değerlendirme sistemi oluşturmanın en çok tercih edilen aşamaları en azından aşağıdakilerdir:

) işletme çalışanlarının iş ve kişisel niteliklerini kontrol etmek için mülakatlara (mülakatlar) ve anketlere (özel olarak tasarlanmış formların doldurulması) dayalı periyodik (genellikle yılda 2 kez) sertifikasyonunun (değerlendirmesinin) tanıtılması. Aşama süresi: 1 - 2 yıl;

) değerlendirme ve doğrulamanın nesnelliğini ve bu pozisyondaki çalışanın çalışmasının diğer sonuçlarını artırmak için yılda bir defadan fazla olmayan bir tasdik ve değerlendirme sayfaları sistemi ile görüşme ve sorgulamayı desteklemek, onun iş gereksinimleri. Aşama süresi: 2 - 3 yıl;

) işletmenin her çalışanının yapısal biriminin ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının sonuçlarına katkısının en objektif değerlendirmesiyle hedeflere göre bir personel yönetim sistemine geçiş. Aşama süresi: en az 2 yıl;

Bu nedenle, modern yönetim bilimine dayanan tam teşekküllü kapsamlı bir personel değerlendirme ve belgelendirme sistemine geçiş, toplamda 5 yıldan az süremez.

Belgelendirmenin düzenlenmesi ve yürütülmesi prosedürü açık bir reçete alır: belgelendirme teknolojisinin belgelendirme zamanlaması (sıklığı), biçimleri (prosedürleri), belgelendirme faaliyetlerinin geliştirilmesi ve uygulanması için sorumluluk alanlarının dağılımı, uygulama prosedürü sertifika sonuçları (sonuçlar).

Personel değerlendirme ve belgelendirme sisteminin başlatılmasından önce, içeriği aşağıdaki gibi olan bir ön aşamadan geçilmelidir: kuruluşun üst yönetimi, özel bir emirle, yapısal bölüm başkanlarını ve işletmenin çalışanlarını bu konuda bilgilendirmelidir. zaman çerçevesi ve personelin hangi sertifikasyonu için gerçekleştirildiği, hangi amaç ve hedefleri takip ettiği, bir bütün olarak kuruluş için ve her bir çalışan için bireysel olarak hangi sonuçları getireceği.

Yönetim kendi emrinde:

belgelendirmenin metodolojik desteğini kimin hazırlayacağını duyurmak, yani. amaçlar, hedefler, sertifikasyon prosedürleri vb. geliştirin.

sertifikasyon başlamadan önce geliştirilmesi gereken belgelerin listesini belirlemek;

ilk sertifikasyon için yaklaşık zaman çerçevesini ve tüm sertifikasyon katılımcılarının sertifikasyon prosedürleri ve belgelerine aşina olmaları, motive olmuş yorum ve önerileri ifade etmeleri gereken süreyi belirlemek.

3.4 Periyodik Personel Değerlendirmesinin Aşamaları

Periyodik Personel Değerlendirme Süreci aşağıdakileri kolaylaştırmak için tasarlanmıştır:

* Önümüzdeki dönem için kurum çalışanları için bireysel çalışma planlarının belirlenmesi;

* Çalışma planı çerçevesinde, çalışanla karşılıklı mutabakata varılarak, bireysel kilit amaç ve hedefler;

* Mini görüşmeler ve daha resmi bir ara sınav görüşmesi kullanarak atanan görevlerin tamamlanmasındaki ilerlemenin izlenmesi;

* Çalışan performansının değerlendirilmesi ve çalışan performansını iyileştirmek için gereken bireysel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi;

* Değerlendirilen ve değerlendiriciler arasındaki çalışma ilişkisini geliştirmek;

* Çalışanın performansına ve şirket hedeflerine ulaşmasına katkısına bağlı olarak ücret miktarının ve ücret değişikliklerinin belirlenmesi.

Periyodik personel değerlendirmesinin ana aşamaları:

Çalışma planı;

hedeflerin belirlenmesi, değerlendirme kriterlerinin ve derecelendirmelerin geliştirilmesi;

bireysel hedef göstergeleri sistemi;

hareket planı;

temel amaç ve becerilerin belirlenmesi;

ara mülakat veya mini mülakat;

değerlendirme görüşmesi;

değerlendirmenin belirlenmesi;

Çalışma planı.

Periyodik personel değerlendirme döngüsü, her çalışanın ve yöneticinin gelecek dönem için çalışma planının tanımlanması ve tartışılmasıyla başlar. Böyle bir tartışmanın temel amacı, gelecek yıl için temel bireysel amaç ve hedeflerin yanı sıra az sayıda daha az önemli hedefi tanımlayan bir çalışma planı hazırlamaktır.

Şirketteki personel performansının değerlendirilmesi, bu sonuçların elde edilmesini etkileyen doğrudan değerlendirmeler (veya çalışma sonuçlarının değerlendirilmesi) ve dolaylı değerlendirmeler (veya nitelikler açısından çalışan performansının değerlendirilmesi) kullanılarak yapılır. Değerlendirmeler birbirini tamamlar ve farklı doğrudan amaçları vardır.

Doğrudan değerlendirme grubu, hedeflere ulaşmak ve çalışanın kuruluş ve departmanın faaliyetlerine yaptığı katkı düzeyini değerlendirmek için yapılan değerlendirmeleri içerir. Hedefler kesinlikle bireysel olarak belirlenirse, katkı düzeyi değerlendirmesinin açıklamaları her bir sanatçı için ayrı ayrı değil, çalışanların iş grupları için geliştirilir.

Dolaylı değerlendirmeler, çalışanın kendisini, mesleki becerilerini, yeteneklerini ve bilgisini karakterize eden faktörlerle ilgilidir. Bu özellikler, çalışanın performansı ile işlevsel bağımlılık yoluyla ilişkilendirilir.

Doğrudan ve dolaylı değerlendirmeler, personelle çalışırken farklı amaçları karşılayan genel bir değerlendirme sisteminin unsurları olarak birlikte kullanılır.

Yönetimin hedeflere göre uygulanmasındaki en büyük zorluk, tam olarak bireysel hedef göstergeler sisteminin belirlenmesinde yatmaktadır. Bundan sonra, değerlendirme süreci, fiili sonuçların değerlendirme döneminin başlangıcından önce oluşturulmuş sonuçlarla karşılaştırıldığı oldukça basit bir işleme indirgenir.

Ayrıca, personel değerlendirmesi, katı bir bireysel sorumluluk ve yöneticiler için teşvikler sistemine göre geleneksel personel yönetimi mekanizmasını güçlendirir. Kuruluştaki her çalışanın potansiyelini en üst düzeye çıkarmanıza izin verecektir.

Sonuçları değerlendirmek için form seçimi. Sonuçların değerlendirilmesi, yani. hedeflere ulaştıktan sonra çalışanın fiili değerlendirmesi, fiili sonuçları belirli bir seviye ile karşılaştırmaktan ibarettir.

Böyle bir karşılaştırmadan sonra, yöneticinin, değerlendirilen çalışanın söz konusu süre için performansının genel değerlendirmesini belirlemesi zor değildir. Bu durumda, bir veya başka bir hedefin önemi biraz farklı olduğu için değerlendirme aritmetik ortalamadan biraz sapabilir. Ayrıca yönetici, sonuçları etkileyen ve değerlendirilen çalışanın kontrolü dışında olan özel dış koşulları dikkate alabilir. Böyle bir durumda bu durumlar yorumlar kısmında detaylı olarak açıklanmalıdır.

Bir değerlendirme formu seçme kriterleri. Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi, belirli bir zaman diliminde çalışanların faaliyetlerini nasıl etkilediklerine ve sonuçlarına nasıl yansıdığına göre hedeflere ulaşılmasını etkileyen bir faktörler sistemi seçme sürecidir. Ayrıca, değerlendirilen çalışanın yetenekleri (potansiyel) değil, değerlendirme sırasında dikkate alınan zaman dilimindeki profesyonel niteliklerin gerçek tezahürleridir.

Belirli bir pozisyona veya aynı isimde bir pozisyon grubuna en önemli ve en uygulanabilir kriterler seçilmelidir.

Faktörler sistemi üç ana gruptan oluşur:

Teknik bilgi ve beceriler;

Problem çözme yetenekleri;

Yönetim becerileri (veya yönetim sorumluluğunun olmadığı durumlarda kişilerarası beceriler)

Teknik bilgi ve beceriler, bir çalışanın doğrudan sorumluluk alanında belirli bir düzeyde bilgi birikimine sahip olması anlamına gelir.

Problem çözme becerileri, bir çalışanın sorunları çözmek için hangi verilere ihtiyaç duyduğunu belirleme, bunun kaynağını belirleme ve bundan mantıklı sonuçlara varma becerisini ifade eder. Ana grupların her biri en basit haliyle tek bir değerlendirme ile değerlendirilebilir, ancak çoğu durumda ana grupların her biri içinde daha anlamlı bir analiz olduğu varsayılır.

Faktörler sisteminin geliştirilmesi, doğrudan bu meslek grubunun pozisyonları olan liderlerle etkileşim halinde personel servisi uzmanları tarafından yapılmalıdır.

Yönetim becerileri "iletişim becerileri", "çabaların koordinasyonu", "temsil" olarak tanımlanabilir. Liderleri karakterize etmek için astlara karşı düşünceli olmanın yanı sıra, etkili bir liderin bilgi ve becerilerinin ayrılmaz bir parçasıdırlar.

Çözüm

30-50 kişilik bir şirketin (binlerce çalışanı olan kuruluşlardan bahsetmiyorum bile) personelini değerlendirmek oldukça zahmetli ve zahmetli bir süreç olabilir. Ve bu, yalnızca her bir çalışan için tüm değerlendirme setinin analizinin teknik karmaşıklığından ve gerekli tüm değerlendirme belgelerinin hazırlanmasından kaynaklanmaz. Personel değerlendirmesinin çeşitli senaryolarını “manuel” olarak hesaplamak neredeyse imkansızdır, yani. yönetim kararları alırken bu görev ilgili olmasına rağmen, değerlendirme göstergelerinin ağırlık katsayılarının farklı değerlerinde şirket çalışanlarının genel entegre değerlendirmesinin belirlenmesi.

Açıkçası, her şeyi devralacak uygun bir bilgisayar programı olmadan teknik zorluklar, personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi, etkili bir yönetim teknolojisi yerine, kendisine yatırılan zaman ve çabayı ödemeyen rutin, resmi bir prosedüre dönüşebilir. Personel değerlendirmesinin karşı karşıya olduğu sorunları etkin bir şekilde çözmek için program aşağıdakileri yapma fırsatı sağlamalıdır:

şirket faaliyetlerinin özellikleri için değerlendirilen göstergeler sisteminin esnek ayarlanması;

değerlendirme belgelerinin otomatik olarak derlenmesi;

değerlendirilen göstergeler için çeşitli ağırlıkların belirlenmesi.

Batıda, çok sayıda bilgisayar firması ve danışmanlık şirketi, personel değerlendirmesini otomatikleştirmek için her türlü yazılım ürününü sunmaktadır.

Rusya'da şu anda sadece personel değerlendirmesi için bir yazılım sıkıntısı değil, aynı zamanda insan kaynakları yönetimi alanındaki yönetim kararlarını desteklemek için bilgisayar programlarının tamamen yokluğu da var. "1C - Personel", "BOSS - Personel" vb. Gibi programlar. aslında, yönetim sorunlarını değil, salt muhasebe ve yasal sorunları çözmeyi amaçlarlar. Bu sorunun olası bir nedeni, sanayi sonrası toplumda bir işletmenin üretim ve rekabet gücünün en önemli faktörü olarak beşeri sermayenin öneminin ülkemizde güçlü bir şekilde hafife alınmasıdır.

Yurtiçi uygulamada personel değerlendirmesini otomatikleştirmeye yönelik birkaç araçtan biri, TOR - Danışman danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen "Personel Değerlendirmesi" bilgisayar sistemidir. Bu programda, bir yanda çeşitli senaryolara göre değerlendirme yapma, raporlama değerlendirme formları oluşturma imkanı, diğer yanda maksimum kullanım kolaylığının son derece başarılı bir kombinasyonu bulunmaktadır. Bir uzman değerlendirmesi gerçekleştirmeye ek olarak, program test kullanarak değerlendirme olanağı sağlar, yani. aslında, en gelişmiş personel değerlendirme yöntemlerinden birinin uygulanması - iş davranışını gözlemleme ölçeği sağlanmıştır.

bibliyografya

1. E.V. Maslov. Kurumsal personel yönetimi. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Temeller bilimsel organizasyon işletmede emek: yüksek öğrenim için ders kitabı. Ed. ÜZERİNDE. Polyakova. - E.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Kişisel değerlendirme. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmaçev. - 2. baskı, Rev. Ve Ekle. - E.: Finans ve istatistik, 2007 .-- 224 s., Ill.
4. Organizasyonun personel yönetimi. Başkan Yardımcısı Peraçev. - Moskova, 1998, 447 s.
5. S.V. Shekshnya Modern bir organizasyonun personel yönetimi - M.: 2002, 355 sayfa.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri - M.: 1995 205 s.
7. Organizasyon personel yönetimi. Ders Kitabı / Editör A.Ya. Kibanov 2. baskı, eklenmiş ve gözden geçirilmiş - M .: - INFRA - M. 2002 636 s.

özel ders

Bir konuyu keşfetmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
İstek gönder Konunun belirtilmesi ile şu anda bir danışma alma olasılığını öğrenmek için.

Personelin çeşitli ilkeler kullanılarak değerlendirilmesi, çalışanlar tarafından kendilerine verilen görevlerin performansıyla ilgili tüm yönleri açıkça belirlemenize, kuruluş çalışanlarının özelliklerini, kişisel niteliklerini belirlemenize olanak tanır.

Personel değerlendirme ilkeleri, 25'i bir kişinin niteliklerini belirlemek için yeterli olan ortak kriterlerin çalışmasına dayanmaktadır. Bunlar arasında sözlü veya yazılı olarak genelleme yapma yeteneği, yönetim, kariyerist güdüler, etik ilkeler, insanın kendine saygısı, örgütsel ve yaratıcı yetenekleri, organizasyonu, güvenilirliği vb. dahil olmak üzere iç standartlar olabilir.

Çoğu zaman, bir işletmedeki personel değerlendirme sistemi, değerlendirme merkezi yönteminin veya evrensel bir karmaşık yöntemin kullanılmasını içerir. Personel değerlendirmesinin amaç ve hedefleri doğruysa, aşağıdakileri dikkate alarak çalışanların çalışmalarını etkin bir şekilde değerlendirmek mümkündür:

• iş sonuçlarının mevcut izlenmesi;
• sertifikasyon faaliyetleri yürütme olasılığı;
• izleme ve belgelendirme sırasında elde edilen sonuçlar.

İzleme ve belgelendirme sonuçlarının her çalışana derhal iletilmesi çok önemlidir.

Personel değerlendirmesi kavramı ve hedefleri, bir çalışanın becerileri, motivasyonu, yetenekleri ve karakteri de dahil olmak üzere tüm niteliksel özelliklerinin oynadığı rolün gereklilikleriyle uyumluluğunu belirlemenize izin veren amaçlı bir süreçle ilişkilidir.

Personelin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi, aşağıdaki hedeflere ulaşmanızı sağlar:

• çalışanın profesyonellik düzeyini belirlemek (bilgi, beceri, yetenekler);
• psikolojik hazırlığı araştırmak (kişilik davranışının nedenleri ve yönelimi, çalışan mizacı);
• çalışanın emeğin verimliliği ve kalitesi, rasyonalizasyon ve icat arzusu ile ilgili emek verimliliğini değerlendirmek;
• çalışanların kişisel ve mesleki niteliklerinin geliştirilmesi için uygun öneriler geliştirmek;
• ücret düzeyi ile çalışanların harcanan çabaları, performans düzeyi ve beklenen sonuç arasındaki uygunluk derecesini belirlemek;
• personel gelişimi için yönergeler oluşturmak;
• oluşturmak üzere verimli mekanizmaçalışanları motive etmek.

Çalışanın değerlendirildiği yöntemler

Nitel (tanımlayıcı) yöntemler, çalışanları nicel yöntemler kullanmadan değerlendirmeyi mümkün kılar. Bunlardan en yaygın olanı, bir çalışanın özelliklerini, işgal ettiği pozisyona karşılık gelen olası ideal kriterlerle karşılaştırmaya dayanan matris yöntemidir.

Bu göstergeleri birbirleriyle karşılaştırmayı içeren keyfi özellikler sistemi yöntemini kullanarak en güçlülerin başarılarını ve en zayıf işçilerin hatalarını ayırmak mümkündür. Temel yöntemi uygulayarak, kuruluşun bir çalışanının performansını bir bütün olarak değerlendirirler. Çoğu zaman, 360 derece yönteminin kullanılması, bir çalışanın yönetimden şirketin müşterilerine kadar diğer çalışanlar tarafından her yönden değerlendirilmesine olanak tanır. Bir çalışanın çalışma beklentileri ve sonuçları, uzmanlar ve yönetim tarafından yürütülen bir tartışma yöntemi temelinde tartışılır.

Kombine veya tanımlayıcı yöntemler nicel yönlere dayanmaktadır. Örneğin, test etme veya puanları toplama yöntemi. Özelliklerin her biri, ideal olanlarla karşılaştırmak için daha sonra ortalama göstergelerin belirlenmesiyle belirli bir ölçeğe göre değerlendirilir.

Nicel yöntemler, her sonucu sayılarla kaydederek, bir çalışanın kalitesini en büyük nesnellikle değerlendirmeyi mümkün kılar. Sıralama yöntemi, birkaç yönetici tarafından derlenen, bir çalışanın özelliklerinin bir derecelendirmesi olan en yaygın nicel değerlendirmedir. Bundan sonra, tüm çalışanların derecelendirmeleri uzlaştırılır ve tablonun altındakiler düşürülür. Puanlama yöntemi kullanılırsa, çalışan önceden belirlenmiş sayıda puan alabilir - bunlar tüm dönemin sonuçlarına göre toplanır.

Kapsamlı bir çalışan değerlendirmesinin göstergeleri

Personeli değerlendirme kriterlerini kullanarak, tüm çalışanlar için eşdeğer olan bir gösterge özelliği elde etmek mümkündür. Çalışanla ilgili bilgilerin güvenilir olması gerektiğinden, bu durum göstergelerin tarafsızlığını ve doğruluğunu gerektirecektir. Bu nedenle, personelin çalışmalarının kapsamlı bir değerlendirmesi, daha net kriterler temelinde gerçekleştirilir.

Bir kriter veya belirli bir eşik, göstergenin kuruluştan çalışanlarına belirlenen gereksinimlerle ilgili olarak tatmin edici veya yetersiz olup olmadığını etkiler. Hem planlanabilir hem de standartlaştırılabilirler.

Personel değerlendirme teknolojileri, aşağıdaki kriterlerden oluşan grupların kullanımını içerir:

1. Profesyonel.
2. İşletme.
3. Ahlaki ve psikolojik.
4. Özel.

Mesleki kriterler, mesleki faaliyet alanındaki bilgi, beceriler, yetenekler, bir kişide mesleki deneyimin varlığı vb. ile ilgili özellikleri içerir. İş kriterleri arasında şunlar yer alır: sorumluluk, organizasyon, verimlilik, inisiyatif.

Ahlaki ve psikolojik kriterler adalet, dürüstlük, psikolojik istikrar, çalışanın kendine saygı duyma yeteneği ile ilişkilidir. Belirli kriterlerin oluşturucuları, bir çalışanın yetkisini, sağlık durumunu ve kişilik özelliklerini karakterize eden nitelikleridir.

Göstergeler sistemi aşağıdakiler temelinde oluşturulmalıdır:

1. Eşit derecede önemli olan tüm 3 grubun göstergeleri. Belirli bir grubun kriterleri öncelikli olarak kabul edilirse, bu, diğer tür faaliyetlerdeki işçiler tarafından ihmal edilmesine yol açacaktır.
2. Sadece işin gerekli tüm yönlerini kapsamaması gereken, aynı zamanda çok fazla zaman ve para gerektirecek çok hantal bir sistem oluşturmaması gereken göstergeler.

Personel değerlendirme otomasyon sistemi

İşletme, bir personel yöneticisinin, bir işçi mühendisinin, organizasyonel gelişim ve personel yönetimi departman başkanlarının çalışmalarını kolaylaştıran bir alt sisteme sahiptir. Çalışanların çalışmaları, yukarıdaki uzmanlar ve bölüm başkanları tarafından, özel yöntemlere dayalı bir personel değerlendirme programı olan 1C tarafından geliştirilen esasa göre değerlendirilir.

Ürün aşağıdaki modülleri içerir:

1. Profesyonel ve psikolojik testler.
2. Yetkinlik modelleri.
3. KPI ile emek sonuçlarının değerlendirilmesi.

"Personel Değerlendirmesi" alt sistemindeki 1C: Enterprise programının işlevsel alanları şunlardır:

1. Personel belgelendirme ve işçilik sonuçlarının analizi.
2. Yeni veya riskli yönetim kararlarını uygulama sürecinde ekipteki sosyal ve psikolojik iklimi izlemek.
3. Güçlü yönlerin incelenmesi ve zayıflıklar proje ve yönetim ekipleri.
4. Her çalışanın bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak profesyonel ekiplerin oluşturulması.
5. Değerlendirilen niteliklerin analizine dayalı olarak adayların seçimi ve kabulü, personel yarışmalarının düzenlenmesi, personel rotasyonu, çalışanların iş gereksinimlerine uygunluğu dikkate alınarak.
6. Çalışanların faaliyetleriyle ilişkili potansiyel riskleri belirlemek için tipik durumlarda çalışanların davranışlarını tahmin eden bir personel yeterlilik sisteminin uygulanması.
7. Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması dahil olmak üzere otomatik süreçlerin başlatılması.
8. Performans göstergeleri (KPI) sisteminde çalışanların emeğinin değerlendirilmesi.

Çalışanların değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması için tüm eylemlerin algoritması şekilde sunulmuştur (RESİM 1).

Bir kuruluşun personel değerlendirme sisteminin geliştirilmesi için kurallar

Personel değerlendirme sistemi şu şekilde geliştirilebilir:

1. Başka bir kuruluşta benimsenen derecelendirme sistemi kopyalandı.
2. Bir öz değerlendirme sistemi geliştirdi.
3. Danışmanlar, seçilen gereksinimleri karşılayan bir sistem geliştirmeye davet edildi.

Yönetim, bir personel yönetimi uzmanına bir değerlendirme sistemi geliştirmesi talimatını verdiyse, pratik olarak tamamen aynı kuruluşların mevcut olmaması nedeniyle istenen sonucu almayabilir. Aynı zamanda, bu anın, personelin kariyer basamaklarında daha da ilerlemesi üzerinde olumlu bir etkisi olabilir.

Bir işletmede çalışanlar için gereksinimler yüksekse, diğerinde ortalamadır. Genel olarak, herhangi bir kuruluşta etkili bir personel değerlendirme sistemi oluşturmak, her çalışanın durumunu ve niteliklerini iyileştirmesine izin verecektir. Aynı mesleğin tüm uzmanları ve farklı kuruluşlardaki eşit nitelikler farklı görevleri yerine getirir, farklı ihtiyaçlara sahiptir vb.

Bir kuruluşun, faaliyetleri belirlenmiş standartlar ve normlar tarafından düzenlenen bu uzmanların veya çalışanların performansını değerlendirmesi gerekiyorsa, net göstergeler elde edilebilir. Bunlara hizmet verilen müşteri sayısı, satış hacmi vb. dahildir.

Kapsamlı bir personel değerlendirmesi, yalnızca gerekli gösterge seviyesinin değil, aynı zamanda çalışanların davranışları için belirli koşulların oluşturulmasıyla da ilişkilidir ve her sanatçının kendi emeğinin yüksek düzeyde verimliliğini elde etmesine izin verir. Çalışma sonuçlarını değerlendirmek için net göstergeler yoksa, bunlar temel olarak belirlenen çalışma hedefleridir. Iş fonksiyonlarıçalışan.

Kuruluştaki çalışanların performansını değerlendirmek için değerlendirme araçları seçildiğinden ve prosedürler tanımlandığından, farklı işletmeler tamamen farklı gereksinimler geliştirebilir ve sunabilir. Bu, elde edilen göstergelerin etkinliğini etkiler: yalnızca personel emek sonuçlarını doğru algılarsa uygun olacaktır.

Değerlendirme sisteminin performansından en iyi şekilde yararlanmak için, hedeflerini doğru bir şekilde tanımlamak gerekir, çünkü çoğu zaman ikramiye ve ücretlerle ilgili konulara indirgenir.

Personel değerlendirme sistemi oluşturma aşamaları

Personel değerlendirme prosedürlerinin temel amacı, aşağıdaki göstergeler hakkında objektif bilgi elde etmektir:

1. Çalışanların çalışmalarının sonuçları.
2. Bu sonuçlara ulaşmak için gereken çaba.
3. Çalışma koşullarından çalışan memnuniyeti.
4. Çalışanların aldıkları ücretten memnuniyeti.

Bir organizasyondaki personel değerlendirmesi, yönetim pratiği ve teorisinin önemli bir yönüdür. Hem özel teşebbüsün hem de kamu hizmetinin ekibi, değerlerine dayalı olarak şirketin hedeflerini gerçekleştirebilmelidir. Güçlü bir ekip oluşturmak ve sürdürmek, yönetimin belirlenen stratejik hedeflerine ulaşmak için, çalışanları mevcut çeşitli yöntemler kullanarak sistematik olarak değerlendirmek gerekir.

Tasdik

Performans doğrulamanın en yaygın biçimi, bir kuruluşta ulusal iş kanunlarına tam uyumlu olarak periyodik olarak gerçekleştirilen özel bir yönetim önlemi olan personel değerlendirme ve değerlendirmedir. Bu, yönetim temsilcilerini, yapısal bölüm başkanlarını, personel servisinin temsilcilerini ve personel yönetimi ile ilgili diğer çalışanları içeren özel bir komisyon tarafından yapılır.

Tasdik, çeşitli değerlendirme yöntemleri kullanan karmaşık bir sistemdir. Sonuçları şunlar için gereklidir:

• Çalışanın mevcut pozisyona uygunluğunun değerlendirilmesi, uzmanlığı ve nitelik (sınıf), maaşın bu pozisyon için karşılık gelen seviyeler çerçevesinde revize edilmesi olasılığı.
• Bir önceki tasdik sırasında çalışanlar için belirlenen hedeflerin yerine getirilmesinin izlenmesi.
• Bir sonraki dönem için görevlerin belirlenmesi.
• Çalışan gelişim faaliyetleri için tanımlar.
• Personel kararları vermek: maaşın değiştirilmesi, bir çalışanın başka bir sınıfa aktarılması, uzmanlığın değiştirilmesi, bir pozisyonun yükseltilmesi / düşürülmesi, başka bir işe geçiş, işten çıkarılma.
• Başka bir dereceye (pozisyona) aktarılarak ücret paketindeki değişiklikler.

Personel nitelikleri ve değerlendirmeleri, mümkün olduğunda düzenli olarak yapılmalıdır. Frekansı pozisyona bağlıdır. Belgelendirme yapılırken, belirli bir kişinin belirli özellikleri karşılaştırılır: iş nitelikleri, iletişim becerileri, mesleki nitelikler. Sonuçlar daha sonra, diğer çalışanların performansı ve pozisyon için endüstri kriterleri ile karşılaştırılır.

Gösterge seçimi

Bir çalışan sertifikasyon prosedürü geliştirmeden önce, çalışanların iş tanımına uygun olarak gerçekleştirmesi gereken tüm işlevleri ve görevleri dikkatlice incelemek gerekir. Analize dayanarak, göstergeler seçilir - personeli değerlendirmek için kriterler.

Çalışan tarafından gerçekleştirilen her bir özel işlev veya her bir görev için, bunların uygulanması için açık, iyi anlaşılmış performans göstergeleri ve standartlar geliştirmek gerekir. İşin performansı için standartlar oluşturmak için, bir çalışanın çeşitli niteliklerini değerlendirmek için ölçüt görevi görecek en uygun gösterge sayısı seçilir. Uygulamada, bunun için en sık olarak belirli bir dizi değerlendirme kriteri kullanılır. Örneğin, aşağıdaki öğeleri içerebilir:

• Profesyonel bilgi.
• Çalışkanlık ve işe katılım.
• Yöneticilere ve çalışanlara karşı tutum.
• Güvenilirlik.
• İşin kalitesi.
• İşin yoğunluğu.
• İşin hızı.
• Kendini ifade etme yeteneği.
• Planlama organize edebilme.
• Çalışmak için tutum.

Değerlendirme kriterleri gereksinimleri

Standartlar tanımlanırken belirli gerekliliklere uyulmalıdır. Bu nedenle, geliştirilen kriterler:

• Kurumsal ve bireysel hedeflere dayalı olarak kişisel ve iş nitelikleri, iş davranışı, çalışan performansı hakkında normatif fikirler gösterin.
• Farklı performans düzeylerini değerlendirmek için nicel kesinliğe sahip olun.
• Sübjektif hataları ortadan kaldırmak için güvenilir ve güvenilir olun.
• Yöneticiler ve sanatçılar için anlaşılır olun.

Ayrıca, değerlendirme sürecinin maliyetleri, sonuçlarının faydalarını aşmamalıdır. Analiz nesnesinin kapsamlı bir tanımını elde etmek için yeterli sayıda kriter kullanmak gerekir.

Değerlendirme süreçlerinin sırası

Çalışanların etkinliğini değerlendirirken ve analiz ederken, nihayetinde net bir şekilde yapılandırılmış veriler elde etmek için belirli bir eylem dizisine bağlı kalmak gerekir. Bu tür analitik materyalin işlenmesi daha kolaydır ve personelin iş değerlendirmesi mümkün olduğunca doğru olacaktır.

1. İlk olarak, uygulamaya yönelik hedefler belirlenir. Mümkün olduğunca açık bir şekilde tanımlanmaları gerekir, aksi takdirde sertifikasyonun tüm anlamı kaybolur.
2. Daha sonra, belirlenen standartlara göre elde edilen gerçek performans seviyesi ölçülür. Bunun için yöntem, yöntem, araç yelpazesi çok büyüktür ve kuruluşun yapısına ve gerçekleştirdiği görevlere bağlıdır.
3. Üçüncü adım, gerçek sonuçları istenen (veya beklenen) sonuçlarla karşılaştırmaktır. Bu, başarıları ve başarısızlıkları temel alarak çalışanları kendi aralarında nesnel olarak sıralamaya yardımcı olacaktır.
4. Bir sonraki aşama, tüm iş etiği kurallarına uygun olarak, değerlendirme sonuçlarının çalışanlarla zorunlu olarak tartışılmasından oluşur.
5. Sonunda, araştırma sonuçlarına dayalı olarak motivasyon, nitelik, idari ve diğer kararlar verilir.

Personel yönetiminin değerlendirmesi ne olursa olsun, çalışanlar raporlama döneminde ne gibi olumlu sonuçlar elde ettiklerini, sorunları başarılı bir şekilde çözmekten nelerin alıkoyduğunu ve gelecekteki faaliyetlerinde hangi tavsiyeleri kullanabileceğini bilmelidir.

Değerlendirme ilkeleri

Personel değerlendirme yöntemleri aşağıdaki ilkelere uygun olarak tam olarak işleyecektir:

• Objektiflik. Çalışanın özelliklerini belirlerken yalnızca güvenilir bilgi tabanları ve gösterge sistemleri kullanılır. Mevcut faaliyet, çalışma süresi, sonuçların dinamikleri dikkate alınır.
• Tanıtım. Test edilen çalışanların değerlendirme metodolojisine kapsamlı bir şekilde aşina olması, sonuçları paydaşların dikkatine sunar.
• Yeterlik. Sertifikasyonun hızı ve güncelliği, uygulamasının düzenliliği.
• Demokrasi. Denetlenen grup üyelerinin astların, meslektaşların değerlendirilmesine katılımı.
• Değerlendirme kriterlerinin birliği.
• Prosedürün netliği, erişilebilirliği ve basitliği.
• Verimlilik. Elde edilen sonuçlara göre hızlı aksiyon almak.

Organizasyonda personel değerlendirmesi, mevcut ve ileriye dönük olmak üzere iki faaliyet alanında gerçekleştirilir. Mevcut faaliyetler, performans ve belirli bir pozisyon için gerekliliklere uygunluk açısından analiz edilir. Gelecek vaat eden faaliyetleri planlarken, yöneticiler hangi niteliklerin geliştirilmesi gerektiğini, bir çalışana nelerin öğretilmesi gerektiğini, nitelikleri geliştirme prosedürünü ve potansiyelini en iyi nasıl açığa çıkaracağını belirler.

Temel göstergeler

Bir kuruluş, işletme, kurum personelinin çalışmalarının değerlendirilmesinin yeterli olması için, en önemli göstergelerin bir listesinin tanımlanmasıyla başlanması önerilir. Örneğin, şunlar olabilir:

• emek verimliliği;
• profesyonel davranış;
• kişisel nitelikleri.

Personelin iş değerlendirmesi aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır: sonuçların gösteriminin eksiksizliği ve güvenilirliği, somutluk, diğer çalışanların başarılarının yanı sıra önceki dönemle uyumluluğun sağlanması.

İçin farklı pozisyonlarönemli rakamlar değişebilir. Bir yerde strese dayanıklılık önemlidir, bir yerde hızlı karar verme, azim ve titizlik, ikna etme yeteneği veya "hayır" diyebilme yeteneği. Bir insan her şeyde mükemmel olamaz. Bu nedenle belirli bir meslek için kritik olan 2-4 pozisyonu belirler ve kontrol ederken bunlara odaklanırlar.

Çalışanların mesleki performanslarının objektif olması için, bir organizasyonun yapısına, hedeflerine ve ekibin faaliyetlerinin doğasına en uygun çeşitli yöntemler kullanılmalıdır. Profesyonel kaynaklar, çalışanların yetkinliğini incelemek ve analiz etmek için birçok yöntemi tanımlar. Onların arasında:

• Onay, çeşitli yöntemler kullanarak entegre bir yaklaşım kullanan personelin performansının bir değerlendirmesidir. Denetim sırasında, adayın boş pozisyona veya işgal ettiği pozisyona uygunluğunu tasdik komisyonu belirler.
• Zorla seçim yöntemi. Bu prosedür, uzmanlar tarafından çalışan için en uygun özelliklerin seçilmesinden oluşur, örneğin: faaliyetlerini planlama yeteneği, sosyallik, iş deneyimi vb.
• Tanımlayıcı yöntem, her çalışanın olumlu ve olumsuz özelliklerinin tutarlı, ayrıntılı bir karakterizasyonunu oluşturmayı içerir.
• Test, mesleki bilgi ve becerileri, yetenekleri, motivasyonları, kişilik psikolojisini belirleyen bir personel değerlendirme sistemidir. Bu nitelikler, "anahtarlar" kullanılarak deşifre edilebilen özel testler kullanılarak ortaya çıkar.
• Bir iş oyunu, bir çalışanın bilgi ve becerilerinin analiz edildiği ve ayrıca küçük bir grupta çalışma yeteneğinin değerlendirildiği bir tür yönetim oyunudur.
• Hedeflere Göre Yönetim (yabancı literatürde - Hedeflere Göre Yönetim (MBO)). Bu yöntemi kullanarak personelin etkinliğini değerlendirmek, yönetici ve çalışan tarafından genel görevlerin belirlenmesini sağlar ve ardından uygulama sonuçları raporlama döneminin sonunda değerlendirilir. Bu sistem, teknik seviyeden kurumsal seviyeye kadar şirketteki tüm pozisyonları kapsar.
• Performans Yönetimi. Bu sisteme göre, sadece çalışanın çalışmasının nihai sonuçları değil, aynı zamanda yetkinlikleri de değerlendirilir - belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan kişisel nitelikler.
• Değerlendirme merkezi (grup ve bireysel), belirli personel görevleri için yetkinliklere göre çalışanları test etmek üzere tasarlanmıştır. Personel değerlendirme yöntemleri, davranışsal görüşmeleri ve vaka çalışmalarını (oyun durumları) içerebilir. Yüksek pozisyonlar için adayları seçmek ve üst düzey yöneticileri değerlendirirken, vurgu davranışsal görüşmelere ve çalışanların yetenek havuzuna terfisine - iş oyunlarına.
• Kendi kendine rapor (sunu), iş planının uygulanmasının ve kişisel yükümlülüklerin analiz edildiği iş kolektifi önünde baş veya uzmanın sözlü sunumlarını yapmaktan oluşur.
• 360 ° yöntemi. Ona göre çalışanlar, meslektaşları, yöneticileri ve astları tarafından değerlendirilir. Her kişi için bireysel ve genel bir anket doldurulur.
• Komiteler yöntemiyle değerlendirme. Bu yöntemde, çalışanların çalışmaları bir grup içinde tartışılır ve ayrı görevlere bölünür. Sonuç olarak, her biri başarılı ve başarısız olarak değerlendirilen bir eylem listesi hazırlanır.
• Bağımsız yargıç yöntemi: Çalışan, kendisini tanımayan bağımsız kişiler tarafından değerlendirilir (genellikle 5-7 kişi “hakim” olarak hareket eder). Aynı zamanda personel değerlendirme yöntemleri çapraz sorgulama esasına dayanmaktadır.
• Mülakat: Başvuru sahibi İK yöneticisi olarak hareket eder ve birden fazla iş adayıyla görüşür. Çalışanları doğru analiz etme ve seçme yeteneği test edilir.
• Gözlem. Bu durumda, çalışan hem gayri resmi (tatilde, evde) hem de çalışma ortamında anlık gözlem ve çalışma gününün fotoğrafları yöntemleriyle değerlendirilir.

Ayrıca, bir çalışanın şirketteki çalışmasının her aşamasında belirli değerlendirme yöntemlerinin kullanılabileceğine dikkat edilmelidir: örneğin, bir boş pozisyon için bir çalışan seçme sürecinde, görüşme ve test yöntemi aynı anda kullanılabilir ve pozisyondan çıkarılma kararı vermek, çalışanın sertifikalandırılması yeterlidir.

araştırma hacmi

Personel değerlendirmesinin analizi doğrudan araştırmanın hacmine, kullanılan araştırma yöntemlerinin miktarına ve kalitesine bağlıdır. İçerik açısından, icracının yalnızca belirli niteliklerini veya iş performansının seviyesini değerlendirdiklerinde kısmi, karmaşık bir iş ve kişisel nitelikleri, emek davranışını ve faaliyetlerin sonuçlarını düşündüklerinde karmaşık olabilirler.

Çalışmanın düzenliliğine göre, belirli bir sıklıkta sürekli olarak düzenlenenler (pozisyona bağlı olarak: altı ayda bir, yılda bir, iki vb.) aşama (deneme süresinin tamamlanması, hizmette ilerleme, disiplin sorumluluğu vb.).

Sıklığa bağlı olarak, değerlendirme mevcut, nihai ve ileriye dönük olarak ayrılır. Mevcut, şu anda çalışan tarafından görevlerin performans düzeyini belirler. Özet, belirli bir süre sonunda yapılan çalışmaları ve sonuçlarını özetler. Perspektif, çalışanın yeteneklerini, niteliklerini, motivasyonunu, beklentilerini belirler, yani potansiyel yeteneklerini tahmin etmemizi sağlar.

Oylama sistemi

Kriterlere bağlı olarak, nicel, nitel, analitik (tüm kriterler için tüm sonuçların özeti) bir değerlendirme ve zaman kriterlerinin tanımı vardır. Personel performans değerlendirmesi iki türe ayrılır:

• Sistemik: analiz sisteminin tüm blokları dahil olduğunda;
• Sistematik olmayan: değerlendiricinin kriterleri, yöntemleri, yöntemleri, araçları, analiz prosedürlerini seçme hakkı olduğunda.

değerlendirme konuları

Bu kavram, yöneticileri, meslektaşları, müşterileri, astları tarafından değerlendirilen çalışanlar anlamına gelir. Ayrıca, bir komplekste yukarıdaki faktörlerin tümü dikkate alınarak, 360 ° değerlendirme olarak adlandırılan kapsamlı bir değerlendirmenin konusu olabilirler.

Ayrıca, sözde öz değerlendirme veya personelin iç değerlendirmesi uygulanmaktadır. Bu durumda, motivasyonel izleme yapıldıktan sonra bilgi elde edilir. Harici ve dahili testlere ilişkin sonuçların birleşimi, araştırmanın yönlendirici ve teşvik edici işlevlerinin daha eksiksiz bir şekilde uygulanmasına izin verir.

Personelin emek faaliyetinin değerlendirilmesi şunları sağlar:

• Çalışanın profesyonelliğini değerlendirin, yani: mesleki eğitim seviyesi (bilgi, beceriler), psikolojik eğitim seviyesi (kişilik yönelimi, davranış motifleri, uyarlanabilirlik, karakter özellikleri, mizaç), emek verimliliği (üretkenlik, iş kalitesi) , rasyonalizasyon ve icat arzusu.
• Çalışanların kişisel ve mesleki niteliklerinin geliştirilmesine yönelik öneriler geliştirin.
• Ücretin uygunluk derecesini, çalışanın çabalarıyla etkinliğini ve beklentilerini belirleyin.
• Personel gelişiminin ana yönlerini belirleyin.
• Çalışanların mesleki motivasyonu için etkin bir mekanizma oluşturmak.

Yurtdışı deneyimi

Yabancı ülkelerdeki personelin değerlendirilmesi ülkemizdeki bu sürecin gidişatından biraz farklıdır. Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa'da, personeli değerlendirmek için özel bir test kullanılır - İş Kişilik Testi (BPT). 100 soru içerir, personel değerlendirme sonuçları 0 ila 10 puan arasında değişir. Bu, geleneksel “hayır / evet” ölçeğini kullanmaktan veya verilen cevap seçeneklerinden birini seçmekten ziyade, analiz için her sorudan çok daha fazla bilgi almanızı sağlar.

Dev General Electric, eleştirinin astlarını mesleki faaliyetlerindeki eksiklikler hakkında bilgilendirmenin etkisiz bir yolu olduğunu belirledi. Geri bildirim sağlamak için, belirli performans iyileştirme konularında iki yönlü bir tartışmaya ihtiyaç vardır. Japonya'da personelin değerlendirilmesi, burada benimsenen üretim felsefesine dayanmaktadır, yani her çalışanın yetenekleri bireysel olarak belirlenir. Böyle bir personel değerlendirmesinin bir özelliği, herkes için düzenliliği ve yükümlülüğüdür.

Yurtiçi deneyim

Rusya'da, hem personeli değerlendirmek için analitik yöntemler hem de "yalan dedektörleri" ile analojiyle çalışan özel elektronik cihazlar kullanılmaktadır. Örneğin, Psikoloji Enstitüsü'ndeki araştırmacılar tarafından oluşturulan "Luch" aparatı, uzmanların hızlı fikir ve tepki hızı gibi insan niteliklerini test etmelerini sağlar.

Çözüm

Bu yöntemlerin tümü, personel değerlendirme sürecini uygulamada eşit derecede iyi değildir. Etkililikleri doğrudan belirlenen hedeflere, şirketin olgunluk düzeyine, hedeflerine ve kurum kültürünün türüne bağlıdır. Personel eğitiminin değerlendirilmesi, teorik bilgi ve pratik becerilere sahip olunması eşit derecede önemlidir. Katılıyorum, her şirket doğrudan müşteri memnuniyeti ve kâr olan nihai sonuç için çalıştığından, performans yönetimi yöntemini kullanarak çalışan sertifikasyonu yapmak daha iyidir. Bu nedenle, bu hedeflere ulaşmak için, her çalışanın işi nasıl yaptığını periyodik olarak kontrol etmek gerekir. Zaten bu verilere dayanarak, yönetim, ücretlerin artırılması veya tersine, bunların azaltılması, kariyer büyümesi veya bir kişinin işten çıkarılması hakkında uygun bir yönetim kararı verebilir.

Bir organizasyonun etkinliği büyük ölçüde çalışan insanların etkinliğine bağlıdır. Şu anda, çalışanlarda kuruluşlarına bağlılık, sonuçlar için motivasyon oluşturmaya ve ayrıca piyasada rekabet yaratabilecek yüksek nitelikli profesyoneller yetiştirmeye yardımcı olan çok sayıda farklı yöntem var. Bu yazıda, etkili bir yetenek havuzu oluşturmak ve sürdürmek için modern personel değerlendirme yöntemlerine bakacağız. Ayrıca makaleyi okuyun ⇒ ““

Etkinliğin Belirlenmesi İçin Gerekli Personel Değerlendirme Kriterleri

Herhangi bir personel değerlendirme sisteminin geliştirilmesi için işveren, tüm sistemin temel alınacağı ana kriterleri belirlemelidir. Kriter seçimi, işin özelliklerini ve organizasyonun hedeflerini belirler. Bir işverenin bir personel politikası geliştirirken üzerine inşa edebileceği üç ana değerlendirme kriteri vardır:

• Bir çalışanın kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi. Bu değerlendirme kriteri hem iç hem de dış kaynaklardan oluşturulabilir. Bu değerlendirme, günlük olarak insanlarla çalışan çalışanlar için önemlidir. Bu kriterler şunları içerebilir: strese karşı direnç, iletişim becerileri, görünüm vb.
• Çalışanın nitelik ve yeterlilik düzeyinin değerlendirilmesi. Bu durumda, çalışanın pozisyona uygunluğunun yanı sıra yeterlilik bilgisini pratikte uygulama kabiliyeti değerlendirilir. Genellikle değerlendirme, gerekli beceri düzeyine karşılık gelen belirli problemlerin test edilmesi veya çözülmesi yoluyla gerçekleştirilir.
• Çalışan performansının değerlendirilmesi. Değerlendirme, verilen görevlerin yerine getirilmesinin sonuçları, görevin hangi sonuçla tamamlandığı, hangi zaman diliminde, harcanan kaynakların kullanım verimliliği vb.

Bir kuruluştaki personeli değerlendirmek için niteliksel yöntem

Nitel yöntem sayılara, nicel göstergelere değil, tanımlayıcı bir yönteme dayanmaktadır. Davranışsal ve kişisel niteliklerin sayısal göstergelerden çok daha önemli olduğu belirli bir çalışan türü için uygundur.

Bu yöntem dahilindeki yaklaşımlar	Açıklama
Model yaklaşımı	İdeal adayın yetkinliği, pozisyonu tutan gerçek kişi ile karşılaştırılır (bir iş ve kişisel özellikler listesi kullanılabilir)
Keyfi karakteristik değerlendirme	Çalışanın işyerindeki sonuçları hakkında veriler toplanır: tüm zaferleri ve başarısızlıkları. Ve buna dayanarak, çalışanın etkinliği hakkında bir sonuca varılır.
Yapılan işin değerlendirilmesi (sonuçlar)	En basit yaklaşımlardan biri, bir çalışan hakkında yaptığı iş temelinde bir sonuç çıkarıldığında
akran anketi	Çalışanla ilgili sonuç, meslektaşları ve diğer departmanlardan çalışanlarla görüşülerek yapılır.
Bir çalışanla kişisel görüşme	Değerlendirme, yönetici ve uzmanlar arasında doğrudan çalışanın kendisiyle yapılan kişisel görüşme temelinde gerçekleştirilir.

Bir kuruluştaki personeli değerlendirmek için nicel bir yöntem

Nicel göstergelere dayanan en basit ve en etkili değerlendirme yöntemlerinden biri olarak kabul edilir. Çalışanlar için, altına inemeyecekleri belirli bir çubuk belirlenir ve önemli bir fazlalık için belirli ikramiyeler alırlar. Yöntem, çalışma ilişkilerindeki tüm katılımcılar için oldukça şeffaf ve anlaşılırdır. Bahsetmeye değer tek husus, gerçekten karmaşık ve zaman alıcı bir süreç işleyen etkili ve dengeli puan kartları geliştirmektir. Bir işverenin, fazla tahmin edilen ve hafife alınan göstergeler arasında bir denge kurması genellikle zordur, çünkü ilki çalışanlar arasında memnuniyetsizliğe neden olur ve ikincisi motivasyonu azaltır.

	Açıklama
Skor sistemi	Çalışanlar belirli bir süre boyunca puan kazandığında oldukça basit bir değerlendirme sistemi. İşveren, dönem sonunda her çalışanın performansının değerlendirildiği bir puan ölçeği oluşturur.
Oylama sistemi	Bu sistem çerçevesinde çalışanlar sıralamada yer almak için kendi aralarında rekabet etmektedir. Değerlendirme dönemi sonunda bu derecelendirme kapsamında en iyi çalışanlar seçilir.
Ücretsiz puan derecelendirme sistemi	Her başarı için çalışanlara puan verilir ve bu puanlar daha sonra toplanır ve bu tutarlara göre çalışan puanları oluşturulur.

Birleşik personel değerlendirme yöntemi

Bu yöntem, önceki iki yöntemi içerir ve çalışanın farklı yönlerden değerlendirildiği bir dizi göstergedir. Bu, iş performansını ve ekip çalışmasını, satış ve iletişim becerilerini vb. içerebilir.

Değerlendirme yöntemleri	Bu yöntemler içindeki yaklaşımlar	Açıklama
kombine yöntemler	Ortalama derecelendirme sistemi	İşveren, her biri için belirli bir ölçekte belirlenen bir dizi özellik oluşturur. Daha sonra tüm bu puanlar toplanır ve çalışanın değerlendirmesi için toplam ortalama puan hesaplanır.
	gruplama sistemi	Çalışanlar, yapılan işin sonuçlarına göre gruplara ayrılır. Her gruba "yetersiz" ile "mükemmel" arasında belirli bir puan verilir.

Kuruluş çalışanlarının niteliklerini ve yeterliliklerini değerlendirme yaklaşımları

Çalışanın nitelikleri ve profesyonelliği, yöneticinin güveninin dayandığı temeldir. Ancak günümüzde oldukça hızlı değişen bilimsel ve teknolojik ilerleme, piyasa ve mevzuat göz önüne alındığında, çalışanların bilgi ve becerilerine olan ihtiyaç artmaktadır. Bu nedenle, personelin etkinliğini yeterince değerlendirmek için işverenler, çalışanların niteliklerini ve yeterliliğini değerlendirmek için özel yaklaşımlar kullanmalıdır:

• Çalışanların sertifikalandırılması, profesyonellik, çalışan motivasyonu ve çalışan niteliklerinin onaylanması için en etkili yöntemlerden biridir. Yıllık sertifikasyonun zorunlu bir prosedür olduğu bir dizi uzmanlık vardır. Diğerleri için bu, rekabetçi olmak ve yüksek düzeyde profesyonellik sağlamak için nelerden yoksun olduklarını anlamak için mükemmel bir nedendir.
• Yetkinlik Değerlendirme Merkezi, birkaç aşamada gerçekleştirilen ve katılımcıları değerlendirmek için çok yönlü bir yaklaşım uygulayan çalışanları değerlendirmeye yönelik en modern yaklaşımlardan biridir. Davranışın sonuçlarına dayanarak, çalışan, sonuçlara ek olarak mesleki yeterliliğini geliştirmek için bir dizi öneriyi içeren sözde geri bildirim adı verilen bir rapor alır.
• Sadece çalışanın yeterlilik seviyesini değil, aynı zamanda çalışanın kişisel niteliklerini de belirlemek için tasarlanmış anketleri test etmek, doldurmak. Bu yaklaşım genellikle adayları seçerken kullanılır. boş pozisyon en iyi başvuru sahibini belirlemek için.
• Görüşme en basit yaklaşımlardan biridir, ancak aynı zamanda çalışanın psiko-duygusal durumunu ve olası durumlara tepkisini belirlemek için görüşmeye yönelik bir dizi psikolojik yaklaşım vardır.
• Üçüncü taraf uzmanların katılımını sağlamak bağımsız değerlendirme... Bir çalışan için muhtemelen en zor değerlendirme yöntemlerinden biri, ancak yine de en objektif.
• Çeşitli durumların simülasyonu - çalışanlardan sınırlı kaynakları veya yaratıcılığı dikkate alarak belirli bir vakayı tamamlamalarının istendiği iş oyunları gibi olabilir. rekabet ortamı Daha güçlü çalışanları belirlemek için mevcut iş akışında.