“Kayıtsızlar! Hiçbir şeye ihtiyaçları yok! Umurlarında değil! Sadece maaş almak ve hiçbir şey yapmamak için! ”, - Onlarla işbirliğimizin başlangıcında müşterilerden sık sık astların böyle bir tanımını duyuyorum. Bu genellikle kendini aşağıdakiler gibi örgütsel belirtiler şeklinde gösterir:

• düşük performans disiplini;
• yıkılmış kurallar:
• çalışanların organizasyonun yönetmeliklerini bilmemesi ve anlamaması;
• çalışanlar, bunun için fırsatlar görmelerine rağmen, organizasyonun düzenlemelerini iyileştirmezler;
• çözümler sunmak yerine çalışanları suçlar;
• çalışanlar genellikle amaçlarına ulaşamazlar;
• çalışanlar, kurumun zarar görmesine rağmen tüm maaşlarının ödenmesini talep etmektedir.

Liste uzayıp gidebilir...

Bu yazıda, çalışanın örgüte yönelik tutum türlerini ve bu tutumları nasıl iyileştirebileceğimi anladığımdan bahsedeceğim.

Ne yazık ki, çalışanların organizasyona karşı normal tutumu nedir?

Konferanstaki bir Japon bana, hemşehri arkadaşının Ulyanovsk şehrinde bir üretim tesisini nasıl açtığına dair bir hikaye anlattı, ancak altı ay sonra onu satmak ve Japonya'ya geri dönmek zorunda kaldı. Bunun nedeni sorulduğunda, “Bir ay boyunca işten kaçan, sonra gelip maaşlarının ödenmesini talep eden çalışanlarla çalışamam” yanıtını verdi.

İle Rus mevzuatı işe gitmek için ücret ödenir. Sonuç için değil, hedefe ulaşmak için değil, verimlilik için değil. Maaş, çalışanın işe zamanında gitmesi ve üzerinde anlaşılan sayıda saat harcaması nedeniyle ödenir. Oyunun bu kuralı, ülkemizin mevzuatı olan en üst düzey sistem tarafından oluşturulmuştur.

Ayrıca kültürümüzde maalesef hala normal:

• verilen görevleri zamanında tamamlayamamak;
• ülkemizin yasalarına kayıtsız olun (ünlü “yasalarımızın aptallığı ve katılığı, uygulanmasının isteğe bağlı olmasıyla telafi edilir” ifadesini hatırlayın);
• ayrıca, herhangi bir kuralın cezasız ve fark edilmeden ihlali, ülkemizde bir yiğitlik tezahürü olarak kabul edilir ve gizli/açık olarak onaylanır;
• ve tam tersine, bir yasa ihlaline yanıt vermek utanç verici olarak kabul edilir, ciyaklama ve “en çok neye ihtiyacınız var ya da başka bir şey” olarak adlandırılır;
• aktif olarak diren ve herhangi bir "patron" azarlamak için "gözlerin arkasında".

Bu her zaman böyle değildi, ama şimdi "varsayılan olarak" oyunun kuralları ne yazık ki aşağıdaki gibidir. Örgütlerin çalışanların örgüte karşı tutumlarını iyileştirmeleri gerekir. Sonuçta örgütün yönetimi bunu yapmazsa, çalışanlar örgütün yönetim sistemiyle nasıl ülkemizin yönetim sistemiyle ilgiliyse aynı şekilde ilişki kuracaklardır.

Çalışanların kuruluşla ilişkisini geliştirmek için genel olarak ne tür ilişkiler olduğunu anlamanız gerekir. Bu, bir koordinat sistemine ve ilişkiyi geliştirecek bir eylem planına sahip olmak için gereklidir.

Organizasyonla çalışan ilişkisinin altı seviyesi

Çalışanların bir kuruluşa yönelik tutum türlerinin her türlü sınıflandırmasını inceledikten sonra (her şeyden önce Vladimir Konstantinovich Tarasov ve Alexander Semenovich Fridman sayesinde), belirli bir çalışanın bir kuruluşa karşı tutumunun 6 ana seviyesini öneriyorum (sırasıyla). azalan sadakat):

1. fan- işini paylaşmayan aşırı özverili bir çalışan Kişisel hayat ve genellikle kişisel ve kurumsal hedefleri tek bir bütün halinde birleştirerek kuruluşta çalışın.
2. Dahil olmuş- kendini organizasyona adamış, organizasyonla birlikte kişisel hedefler uğruna organizasyonel hedeflere ulaşılması yoluyla maksimum gelişmeye ilgi duyan bir çalışan.
3. Yönetici- "tıpkı herkes gibi" işinin iyi performansıyla ilgilenen, kuruluşa tatmin edici bir şekilde ayarlanmış bir çalışan. Tutumu, örgütün liderlerinin tutumuyla tamamen tutarlıdır, çoğu zaman liderlerin davranışlarını taklit eder.
4. direnmek- organizasyondaki herhangi bir değişikliğe eleştirel (yapıcı) bir şekilde atanan, her yerde her şeyden önce zayıflıkları, eksiklikleri ve eksiklikleri bulmaya çalışan bir çalışan.
5. sabote etme- Konfor alanını koruyan ve organizasyonun yönetiminin tüm zayıf alanlarını özenle kullanan ve herhangi bir organizasyonun yaptırımlarına girmemeye çalışan bir çalışan.
6. kavgacı- Organizasyondaki her türlü iyileştirme ve mevcut kurallarla aktif, partizan ve çoğu zaman yapıcı olmayan bir mücadeleye öncülük eden, organizasyonun aktif olarak muhalif bir çalışanı.

Kuruluşla her bir ilişki türünü daha iyi anlamak için, ilgili çalışanın kuruluşla farklı etkileşim durumlarında genellikle nasıl davrandığına daha yakından bakalım.

görev delegasyonu

Burada bir görevin devredilmesini, bir çalışana ek iş eklemek, pozisyonu tarafından tanımlanan işlevselliği aşan iş olarak anlayacağım. Kolaylık olması için, ilişki düzeylerini bir tablo şeklinde sunacağım:

Çalışanların tutumu nasıl geliştirilir?

Çalışanların organizasyonun bir veya başka bir bileşeniyle ilgili olarak yeni bir düşünme biçimi oluşturmak için ekip oluşturma algoritmasını (gönüllü zorlama) kullanıyorum.

1. Faiz

İlk aşamada, çalışanların ilgisini çekmek, oyun kurallarının oluşumu konusuna ilgilerini uyandırmak önemlidir. Gerçekten de, çoğu durumda, çalışanların tutumu, dış kültür oyununun dayatılan kuralları tarafından bilinçli olarak belirlenmez ve çalışanlar tarafından normal kabul edilir! Ve eğer birisi onun tutumunu normal görürse, onu değiştirmeyecektir.

Bu nedenle, girmek önemlidir tek sistem Yukarıda açıklanan koordinatlar. Bunu, yapışkan bir duvarla bir sunum yaparak ve her noktayı kendi örneklerim ve benzetmelerimle ayrıntılı olarak anlatarak yapıyorum.

Pirinç. 1.Çalışanların organizasyona karşı altı ana tutum türü hakkında bir hikaye

Bu hikayeler çalışanlar için çok zor. Çalışanlar kendilerini değerlendirir ve tanır - davranışlarının sadık olmaktan uzak olduğunu anlarlar. Çoğu kızardı, birileri acilen arıyormuş gibi yapıyor ve seyircilerin arasından uçup gidiyor. Genel olarak, sunumun bitiminden sonra, eğitim oturumundaki birçok katılımcı, kuruluşa karşı kendi tutumlarını değiştirmek için ne yapılması gerektiğini bilmekle ilgilenir.

2. Etkileşim

Artık koordinat sistemi ayarlandığına göre, katılımcıları dahil etmemiz gerekiyor. Katılmanın en kolay ve en etkili yolu, ortak analiz. Örneğin, katılımcılardan bir oy etiketi almalarını ve anonim olarak (bu çok önemlidir!) o anda kuruluşla olan tipik ilişkilerini işaretlemelerini istiyorum. Oy verdikten sonra sonuçlar şöyle görünebilir:

Pirinç. 2. Kuruluşa karşı mevcut tutumunuz hakkında anonim oylama sonuçları

Artık katılımcılar mevcut durumu görüyor ve onu iyileştirmeye hazırlar.

3. Müzakere etmeyi öğrenin

Şimdi grubun mevcut durumu daha fazla gelişme için bir başlangıç ​​noktası olarak kabul etmesi gerekiyor. Oylamanın sonuçlarını, kimin ve bu konuda ne düşündüğünü tartışmak önemlidir.

Çoğunluğun bu oranı normal görüp görmediğini söylemesi önemlidir. Güçlü bir kurumsal kültürde hangi tutumun olması gerektiği hakkında konuşmak önemlidir (daha fazla ayrıntı için bkz. paragraf 4.6.) Ve herkesten bir iyileştirme projesinin parçası olmaya hazır olup olmadıklarını konuşmalarını isteyin. Çoğunluğun tutumun değiştirilmesi gerektiğini ve “eski şekilde çalışmanın şimdi işe yaramayacağını” hissetmesi önemlidir.

4. Bir plan oluşturun

Çalışanların kuruma karşı tutumunu iyileştirmenin en kolay yolu, onları kurum kültürünü geliştirme, kurumun yönetilebilirliğini artırma sürecine dahil etmektir. Sonuçta, bir kuruluş çalışanlarıdır. Herkes şirketin kurum kültürünü oluşturur. İyileştirme formülü çok basit: "Kabul et ve yap." Tüm ekip üyeleri arasında gelecekteki sonuca ilişkin ortak bir vizyon oluşturmak ve bunun uygulanmasını sağladığınızdan emin olmak önemlidir. Çalışanlar hemfikir olduklarını ve bir şeyler yapabildiklerini, birlikte bir şeyler başarabildiklerini hissettiklerinde, organizasyona karşı tutumlarını geliştirmeye başlayacaklar: sabote eden dirençli veya yönetici olacak ve basitçe performans gösteren kişi olacak. sadık.

Çalışanların kurumla ilişkisini geliştirmek için kullandığım konular şunlardır:

• kuralların oluşturulması ve uygulanması operasyonel yönetim, görevlerin çoğunu zamanında tamamlamanıza ve gün için planlananları yapmak için zamana sahip olmanıza izin verir;
• organizasyonun kontrol panelini kurmak, çalışanlar arasında işlevselliği dağıtmak, ortak bir hedefe ulaşmak için her çalışanın kendi önemine ilişkin farkındalığını şekillendirmek;
• mücbir sebep olmaksızın iyileştirme projelerini yönetmek için kuralların oluşturulması;
• organizasyonun hedeflerini planlamak için stratejik oturum;
• örgütün temel ilke ve değerlerinin oluşumu için ideolojik oturum;
• ve pratikte zorunlu ve müteakip uygulamaları ile oyunun genel kurallarının oluşumunun diğer takım oturumları.

Pirinç. 4.Üyeleri oyunun yeni kurallarını oluşturan bir takım

5. Sorumluluğu dağıtın

Plan oluşturulduktan ve herkes anladıktan sonra, tam olarak ne yapılması gerekiyor sorumluluğu paylaşabilirsiniz. Ne yazık ki, sıklıkla olduğu gibi, 4. ve 5. aşamaları karıştırmamak çok önemlidir. İnsanların ilk önce, belirlenen görevi gerçekleştirmek için prensipte ne yapılması gerektiği sorusuna cevap vermesi ve ardından sorumluluğu dağıtması çok daha kolaydır. Önce gönüllü olarak, sonra son teslim tarihlerini ayarlamasıyla baş yönünde.

6. İşleri halledin

Ne yapılacağı ve kimin yapacağı netleştikten sonra düzenli yönetim aşaması başlar. Plan, kontrol, koordinasyon, geri bildirime uygun olarak düzenli görevlerin düzenli olarak belirlenmesi.

Kurum kültürünün gücü, organizasyonun liderlerinden oluşan ekibin belirlenen hedeflere ulaşma, oluşturulan kuralların çalışmasını sağlama ve planlanan görevleri yerine getirme derecesi ile belirlenir.

analiz et

Sonuç elde edildikten sonra, örneğin görsel analiz kullanarak her çalışanın organizasyona karşı mevcut tutum seviyesini analiz etmek mümkündür. Ve anlaşmaya varma aşamasından önce yolu anlayan ve hedefe ulaşmak için gidenlerin seviyesi 6 kişiyse, şimdi sayıları 14'tür! Sadık çalışan sayısı arttı!

Pirinç. beş. Eğitim oturumunun sonunda organizasyona karşı tutum değişikliğinin analizi

Pratik uygulama için sonuçlar:

Tutum genellikle bilinçsizdir

Kurumsal oturumlarda ilişki türleri hakkında konuşmanın her zaman çok gergin olmasına hala alışamıyorum. Tüm katılımcılar kendi tutum türlerini değerlendirmeye başlarlar ve tutumlarının dahil olmaktan uzak olduğunu ve sadık olmadığını, hatta çoğu zaman yönetici bile olmadığını anlarlar. Çoğu kızarır, sararır, seyirciyi terk etmeye çalışır.

Bunun nedeni, tutumun genellikle bilinçsiz olmasıdır. Çalışana yeterli geri bildirim vermezseniz ve bu veya başka bir koordinat sistemine girmezseniz, o zaman çoğu çalışan kendilerini işin içinde olarak görecektir, iyi, ya da yönetici. Neredeyse hiç kimse bilinçli ve bağımsız olarak kendi kendine şöyle demez: “Ben bir sabotajcıyım. Her zaman direnirim."

Danışmanların uygulamalarından tarih

Bir akşam, Müşteri ekibi için bir eğitim seansından sonra, şirketin CEO'su ile akşam yemeği yedim. Ve bize hikayesini anlattı. Adını Emelyan koyalım.

Yıllar önce Emelyan bir şirkette ilk çalışandı. Şirketin Kurucusu ile dostane bir ilişki geliştirdi, ikisi de haftada 80 saat çalıştı, yeni ürünler icat etti, pazarı fethetti. Şirket büyüdü, Emelyan'ın tazminatı da, her şey yolundaydı. Kurucu ile birlikte şirketin geleceğini sürekli tartıştılar, dünyayı ele geçirme planları yaptılar, Emelyan organizasyonda daha fazla çalışma olması durumunda kişisel geleceğini açıkça gördü.

Güzel bir gün Kurucu geldi ve şirketin rakiplere satıldığını ve artık başka işlerle uğraşacağını söyledi. Emelyan için maviden bir cıvata gibiydi. Kendini ihanete uğramış, terk edilmiş olarak görüyordu. Aynı zamanda, Kurucu onunla dostane bir şekilde iletişim kurmaya devam etti ve bu daha da güçlü bir çelişkiye neden oldu. Kurucuya Emelyan'ın kaderini nasıl gördüğünü sorduğunda ise hiç beklemediği bir cevap aldı: “Sen sadece işe alınmış bir yöneticisin, kimin için çalıştığın senin için ne fark eder? Kendi girişimcinizi yaratacak bir girişimcinin enerjisine sahip değilsiniz. kendi işi».

Sonuç olarak, Emelyan kendi işini kurdu. En iyi çalışanlarını satılan işletmeden yeni organizasyonuna kaçırdı. Kurucunun arkadaşı olmaya devam ettiğine inanıyordu, ancak aynı zamanda arkasından ve hatta şirketin resmi basın bültenlerinde rolünden övünmeden bahsetti. Sonuç olarak, ilişki bozuldu ve bu her ikisi için de çok acı vericiydi.

Emelyan'ın o akşam bana söylediği gibi: “Bugün eğitim seansında bize bahsettiğiniz bu tür ilişkiler hakkında daha önce bilgim olsaydı, ilgili seviyeden doğrudan dövüş seviyesine geçtiğime dair kendime geri bildirimde bulunabilirdim. daha yapıcı olun. Ve kendimi bir arkadaş olarak görmeye devam ettim, ama bir düşman gibi davrandım - sonuç olarak hayatımda çok önemli bir insanla olan ilişkimi mahvettim.

Tutum her zaman oradadır ve tarafsız değildir

Bu ölçekte nötr diye bir şey olmadığını unutmayın. Çünkü o sadece bizim bilmediğimiz şeyler için vardır. Ve haftada en az 40 saat çalıştığımız bir organizasyon için her zaman belirli bir tavır oluşur. Ayrıca, çoğu yeni çalışanın varsayılan tutumu Yönetici, hatta İlgilidir. Ama sonra daha iyisi için değişir veya en kötü taraf kuruluşun yönetim sisteminin etkisi altındadır.

Çalışanın tutumu aslında her zaman heterojendir, ancak istikrarlı bir eğilim vardır.

Bir yıldan fazla iş tecrübesine sahip herhangi bir çalışanınız hakkında, küçük bir analizden sonra, “esas olarak bir yönetici gibi davranıyor” veya “genellikle bir direnişçi gibi” olduğunu güvenle söyleyebilirsiniz. İstikrarlı bir davranış kalıbı vardır, ancak direnen bir çalışan aniden aynı yeniliğe dahil olabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Ancak koşullar değiştiğinde, çalışan farklı davranmaya başlayabilir, o zaman eğilimler değişir. Bu, özellikle kurum kültürü bir seviyeden diğerine geçtiğinde fark edilir.

Herhangi bir çalışan sadık olabilir

Her insanın parlak bir tarafı vardır. Tıpkı karanlık olan gibi. Ve yönetimin önemli niteliklerinden biri, maksimum sonuçlara ulaşmak için tüm insan yeteneklerinin kullanılmasıdır. Özellikle parlak fırsatlar: gelişme arzusu, her gün dünden daha iyi olmak.

Uygulamadan vaka

Bir şirket kodunun oluşumuyla ilgili bir eğitim oturumu sırasında çok güçlü çalışan sabotajıyla karşılaştım. Bunu aşmak için pek çok dahil edici çalışma planladım ve gerçekleştirdim: “Şu anda neredeyiz” analizi, şirketin görsel bir tarihini oluşturdu. Katılımcılardan tarih de dahil olmak üzere birbirleriyle, müşterilerle, ortaklarla savaştıkları anları belirtmelerini istedim. Açıkçası. Birçok çatışmanın sistemik nedenlerini ortaya çıkardıktan sonra, herkesi birleştiren ve ekip üyelerinin birbirlerine karşı tutumunu çarpıcı biçimde değiştiren bir kurumsal kod oluşturmak mümkün oldu.

Herhangi bir çalışan sabote edici veya kavgacı olabilir

Rusça'da buna genellikle "ilişkiler bozuldu" ifadesi denir. Ve basit bir nedenden dolayı bozulurlar - bu, iki tarafın birbirleriyle ilgili beklentileri arasındaki bir tutarsızlıktır. O zaman, bildiğiniz gibi, bir aldatmaca olan bir savaş başlayabilir. Ve aldatma savaşın yoludur.

Uygulamadan vaka

Bir zamanlar, bir danışmanlık projesinin uygulanması sırasında, çalışanları “neşelendirmek” isteyen yönetim, hastalık günlerinin sayısı kriterine göre Sovyet döneminden beri kabul edilen on üçüncü maaşı vermemeye karar verdi. Yılda 10 günden fazla hastaydım - hiçbir şey almıyorsun. 10 günden az - tam bonusu alın. Tabii ki, herkes geleneksel olarak bu paraya güveniyordu. Ve elbette, yönetim geleneksel olarak, bazıları aldıktan sonra on üçüncü maaşı ödemek için yeni kriterler duyururken, ikincisi patronlarına şaşkın bir bakışla geldi. Durumu düzeltmek için inanılmaz çaba sarf etmek zorunda kaldık, ancak "tortu hala kaldı". Bazı çalışanlar "yönetici" konumundan "sabotajcılığa" geçti.

Güçlü bir organizasyonda ideal ve optimal ilişki düzeyi oranı

Uzun yıllar süren uygulama sırasında, kurumsal kültürleri görebildim. farklı seviyeler. Kendime kriter olarak belirlediğim ideal oran, ilgili çalışanların %20-30'u arasıdır (ne kadar çok, o kadar iyi). Geri kalanlar icracıdır. Tüm eksiklikleri hemen görmek için direnenlerin %5-10'unun olmasında fayda var. alınan kararlar, bazen dahil olan ve üst düzey yöneticilerin hemen göremediği bariz hataları düzeltin.

Aynı zamanda, sabote eden ve savaşan çalışanlar elbette zaman zaman organizasyonda ortaya çıkacaktır - dış sistemin etkisi çok büyüktür. Güçlü bir organizasyonun kültürü, sabotaj ve savaş durumlarına zamanında yanıt vermeli ve ya çalışanların tutumunu düzeltmeli ya da ayrılma nedenlerini meydan okurcasına açıklamak da dahil olmak üzere onlardan kurtulmalı, böylece her şey diğer herkes için açık olacaktır.

İlk kişi yalnızca sadık yöneticilere güvenebilir

Bu kural özellikle büyük şirketlerde ve şirketlerde önemlidir. Çünkü eğer vekil CEO sabotajcı, o zaman tüm birimin yönetimini üzme olasılığı yüksektir. Ve büyük bir şirkette bir yönetici pozisyonu bile uygun değildir, çünkü büyük bir bölümde genel müdür yardımcısının görevi, diğer şeylerin yanı sıra, çalışanlara ilham vermek, çalışmalarına anlam vermektir ve bunu yalnızca ilgili bir yönetici yapabilir. .

Bu nedenle, bu arada, direnme işlevi genellikle, geniş deneyim ve niteliklere sahip, ancak karar verme ve kurum kültürünü değiştirme yetkisine sahip olmayan First Person danışmanları tarafından üstlenilir.

Yeni çalışanlara neyin dahil olduğunu, neyin direndiğini ve ne yazık ki sabote eden veya kavgacı bir çalışanın ne olduğunu açıklamak gerekiyor.

Yeni çalışanlar genellikle Yönetici düzeyindedir. Aktif olarak öğrenmeye, geliştirmeye ve tam olarak kendilerinden istenen işlevleri yerine getirmeye hazırdırlar. Bu nedenle, doğru referans çerçevesini ve şirkete karşı doğru tutum seviyesini ne kadar erken öğrenirlerse, ilgili seviyeye o kadar çabuk geçebilirler. Aksi takdirde çalıştığınız ülkenin dış kültürü size oyunun kurallarını belirleyecektir.

Mentorluk oturumlarında astlarınıza düzenli geri bildirim verin

Mevcut çalışanları unutmamalıyız. Dış ortam oyunun kurallarını özenle bize dayatıyor ve çalışmalarının sonuçları elbette zaman zaman organizasyonda ortaya çıkıyor. Bu nedenle, düzenli yönetim döngüsünün mentorluk oturumlarının bir parçası olarak, astlarınıza tutumlarının kurum kültürünü ve kurumun yönetilebilirliğini nasıl etkilediği konusunda geri bildirimde bulunmak önemlidir.

Her seviyenin önde gelen motive edicileri

Son olarak, her ilişki düzeyinde çalışanların önde gelen motive edicileri hakkında düşüncelerimi ifade etmek istiyorum. Birçok org yaptım. Teşhis uzmanı, çalışanların organizasyona karşı tutumlarını hızla değiştirdiğinde ve buna bağlı olarak motive edicileri değiştiğinde birçok "mucizevi" dönüşüm gördü. Çoğu insanın (sınırdaki devletler hariç) bilinçli olarak tutumlarını değiştirebileceğine inanıyorum. Bunu yapmak için, mevcut ve gerekli tutum düzeyini anlamaları ve anlamaları yeterlidir. tam olarak ne yapılması gerekiyor ilişkileri geliştirmek için.

Fan. Lider motive edici, çok ihtiyaç duyulma, büyük bir ideale hizmet etme, büyük, hatta ulaşılmaz bir hedef için çaba gösterme ihtiyacıdır. Bu dizginsiz arzuyla, başarısızlığını yaşamın diğer alanlarında haklı çıkarabilir. Bildiğiniz gibi, alanında çok başarılı olan birçok dahi, yaşamın diğer alanlarında - aile, sağlık, ilişkiler - kaybediyordu. Ve bireyler olarak, bir ilişkide çok zorlardı.

Dahil olmuş.Önde gelen motive edici, sürekli gelişme ihtiyacı, bu dünyanın tüm çeşitliliği, ruhu, bedeni ile olasılıkları hakkında bilgidir. Güçlerini dengelemeye ve kaynakları maksimuma ulaşacak ve "her şeye ayak uyduracak" şekilde yönetmeye çalışır.

Yönetici.Önde gelen motive edici, doğruluk ihtiyacıdır. Dürüst olmak gerekirse, belirli bir sesli harf veya söylenmemiş kurallar için alışılmış olduğu gibi. Büyük ölçüde kamuoyuna, başkalarının onun hakkında ne düşündüğüne bağlıdır. Bu nedenle, “gerekirse” konfor bölgesini aktif olarak terk edebilir ve tam tersi, “kabul edilirse” direnebilir.

dayanıklı.Önde gelen motive edici, yeni olan her şeyin korkusudur. Eski denenmiş ve test edilmiş yöntemleri tercih eder ve her yenilikte daima kusur arar.

sabote etme. Ana motivasyon, konfor bölgenizde kalmaktır.

kavgacı. Ana motivasyon, mücadeledir. Kesinlikle bir şeye karşı.

Birçok nedenden dolayı, bugün işverenler için çalışanların koşulsuz sadakatine güvenmek zordur.
Bazı yöneticiler, çalışanların şirkete karşı tutumunun kritik olmadığını düşünüyor. Ana şey, personelin kendilerine verilen görevleri etkin bir şekilde yerine getirmesidir. Diğerleri, aksine, çalışan bağlılığının iş verimliliğini artırdığına ve en azından yeni personel alımı için işveren için önemli fon tasarrufu sağladığına inanıyor.

Sadakat ve istatistikler

Gallup, MASMI Araştırma Grubu tarafından yürütülen araştırma, sadakatin oluşturulması ve sürdürülmesi için çeşitli programların olduğu şirketlerde bile azalmaya devam ettiğini gösterdi.
2009'da Rusya'da çalışanların %15'i şirkete karşı sadakatsizliğini beyan ettiyse, 2010'da bu rakam %2 arttı.
Araştırma ayrıca çalışanların sadece %13'ünün yüksek motivasyona sahip olduğunu ve işleriyle ilgilendiğini gösterdi. Kural olarak, bunlar, sadakati, ortak değerlerin kişisel değerlerin üzerine yerleştirildiği bir zamanda yetiştirildikleri gerçeğiyle açıklanan eski neslin (40 yaş ve üstü) çalışanlarıdır.
Aynı zamanda, katılımcıların %67'si yalnızca gerektiğinde çalışıyor ve %20'si herhangi bir fırsatta iş değiştirmeye hazır.
Böylece çalışanların büyük çoğunluğunun şirkete ve kendi görevlerine kayıtsız kaldığını söyleyebiliriz.

Sadakat oluşumuna katkıda bulunan nedenler

Sadakat seviyesi büyük ölçüde şunlardan etkilenir: kişisel nitelikleri aynı koşullarda oluşmuş belirli bir kişi veya bütün bir nesil. Bu konuda başlangıçta “işverene sadakat” kavramının önemi azaltılırsa, hiçbir program onu ​​işverenle uzun süre kalmaya zorlayamaz.
Şu anda personel pazarında en aktif olan Y kuşağıdır.Bunlar, her şeyden önce kişisel hedefleri olan ve her şeyden önce kendi refahını önemseyen insanlardır. İşin şartları ve ücreti kendilerine uygun olduğu sürece şirkete sadık kalacaklar ve daha iyi bir teklif aldıklarında tereddüt etmeden iş yerlerini değiştirecekler.
Ancak buna rağmen şirketler, çalışanlarını motive etmeye ve sadakatini artırmaya yatırım yapmalı ve onlarla yetkin bir şekilde çalışmayı öğrenmelidir.

Çalışan bağlılığının uyarılması

İlk etapta günümüz çalışanlarının büyük çoğunluğunun değerlerinden yola çıkarak, sadece maaş değil, aynı zamanda kariyer yapma fırsatı da bulunmaktadır.
Bir çalışan, belirli bir işverenle nispeten hızlı büyüme beklentileri görürse, anlık faydalar arayışında şirketten ayrılmayacaktır.
Ayrıca birçok şirketin sahip olduğu ancak pek işe yaramadığı standart sigorta programları, yan haklar ve ikramiyelerin yanı sıra günümüz genç çalışanları tarafından çok takdir edilen bazı maddi olmayan teşvikler de bulunmaktadır. Bunlar, örneğin esnek çalışma saatleri ve evden çalışma olanağını içerir.
Şirket içinde katı bir kıyafet kuralının olmaması ve aşırı resmi iletişim, çalışanların sadakat seviyesini artırabilir ve hatta rakipler tarafından sunulan maaş artışının bir kısmından daha ağır basabilir.

Bağlantılar

Bu, bu konuyla ilgili ansiklopedik bir makale için bir taslaktır. Yayın metnini proje kurallarına uygun olarak geliştirerek ve tamamlayarak projenin geliştirilmesine katkıda bulunabilirsiniz. Kullanım kılavuzunu bulabilirsiniz

Çalışanın işverene bağlılığı, çalışanın şirkete karşı olumlu ve güven verici tutumunda, samimi bir çalışma isteğinde ve bazen iş tanımında belirtilenden daha fazlasını gerçekleştirmesinde ifade edilir. İnsanların genellikle işverenlere güvenmedikleri bir sır değil, sadece görevleri kapsamında ve kararlaştırılan maaşı almak için çalışıyorlar. Bu tür çalışanlar deneyimsizdir ve her işverenin başkalarının hayalini kurması şaşırtıcı değildir - "sadık" çalışanlar. Ancak tüm işverenler, çalışan bağlılığının, işverenin kendilerine güven kazanmak için önemli bir çaba sarf etmesiyle başladığını anlamaz. Bu yazıda, işverenlerin kendilerini çalışanlarının sadakati için çabalarken buldukları tipik durumlardan bahsedeceğim.

Şirketlere, aranması her zaman zor olan nitelikli BT uzmanlarının seçiminde yardımcı oluyorum. Arka son yıllarİşe yeni başlayanların işe alınması ve adaptasyonu sorunları, başarısız işe alım ve işten çıkarılmaların nedenleri, şirketlerdeki iş süreçleri derinlemesine araştırıldı ve yeni çalışanların adaptasyonuna yardımcı oldum. Hem Rus hem de uluslararası şirketlerle çalıştı. Deneyimlerim, işverenlerin sorunlarını karşılaştırmamı ve anlamamı sağlıyor.

Durum 1 - Çalışan beklentileri gerçekle uyuşmuyor

Bir çalışan şirkete ilk geldiğinde, ona olabildiğince sadıktır. Çalışan, görüşmeyi bilinçli olarak geçti ve bağımsız olarak şirkette çalışmak, şirket ve iş süreçleri hakkında bilgi inceleyerek karar verdi. Daha ileri, yeni çalışan işe başlar, iş süreçlerinde aktif olarak yer alır ve şirkete ilişkin kendi anlayışını ve kendi yapısı içinde bir benlik algısı geliştirir.

Genellikle bir aydan fazla sürmez. Bu sırada çalışan, işe alım sürecinde oluşan beklentilerini gerçek iş tecrübesiyle karşılaştırır. Şirket, çalışanın beklentilerini karşılıyorsa, işe gelmekten mutlu olur ve şirketin bir parçası olduğunu hisseder. O zaman sadece şirketin iş mekanizmasının bir parçası olmaya değil, aynı zamanda iş sözleşmesinin gerektirdiğinden fazlasını üstlenmeye hazırdır. Çalışan, şirketin sadakatine karşılık vereceğine, minnettar olacağına, ikramiye vereceğine ve zamanla onu pozisyona terfi ettireceğine inanıyor.
Genel olarak konuşursak, bir iş sözleşmesi bir çalışanı sadık olmaya zorlamaz. Sözleşme, mutabık kalınan sorumluluklar çerçevesinde çalışmayı ve bunun için mutabık kalınan maaşı almayı öngörür. Bu nedenle, bir çalışanın sadık eylemleri ödüllendirilmelidir. Bu, çalışanların işverenle olan ilişkileri hakkında hissettikleri şeydir.

Ancak ne yazık ki, çoğu zaman beklentilerin gerçekle uyuşmadığı görülür. Örneğin, şirketin başlangıçta gelecekteki çalışanı yanlış yönlendirdiği durumlarda. Mülakatta ve işe girerken bir şey söylediler ve söz verdiler, ama aslında başka bir şey çıktı. Çalışan aldatıldığı hissine kapılır ve ardından genellikle iki karardan birini verir. Yoksa hemen bırakır. Veya hayat şartları gerektiriyorsa bir süre ertelenir. Ancak, iş değiştirme fırsatı doğar doğmaz, bunu yapar - işveren için aniden ve geri dönülmez bir şekilde. Bir çalışanla aldatmaya dayalı sağlıklı bir ilişki kuramazsınız. Sadakat güven üzerine kuruludur.

1. Adayları çalışma koşulları ve kariyer beklentileri konusunda yanıltmayın veya yanıltmayın.
2. Özellikle adaptasyon döneminde çalışanların izlenimleriyle ilgilenin.
3. Küçük şeylerde çalışanlara özen ve güven gösterin.
4. İnisiyatifi ve sadakati teşvik edin.

2. Durum - Kötü yapılandırılmış ve opak iş akışları

Şirket, bir çalışanın aktif zamanının önemli bir bölümünü geçirdiği bir toplumdur. Takım içindeki etkileşimin rahat olması önemlidir.

Bu, çalışanın “rahatlamak” için işe geldiği anlamına gelmez, ancak çok fazla zorlamakla hiç ilgilenmez. Çalışan gösterilmeyi ve açıklanmayı, iş için talimatlar ve araçlar verilmesini, tavsiye için veya sorun olması durumunda kime başvuracağının gösterilmesini bekler. Bütün bunlar, şirketin yeterli iş süreçleri oluşturduğu anlamına gelir. Bir çalışan, profesyonel görevlerini yerine getirme potansiyelini göstererek ve görevleri çözmek için değil - hangi durumda kiminle iletişim kuracağını göstererek etkili bir şekilde çalışabilir.

"Sovyet" yönetiminden miras aldığımız tipik bir sorun, uzmanlıklarını iyi bilen ancak yönetim konularında yetersiz yetkinliğe sahip profesyonellerin genellikle üst düzey pozisyonlara atanmasıdır. Bu, şeffaf olmayan iş süreçlerine, "manuel kontrole" ve kesinlikle her şeyin yöneticinin şahsına bağımlılığına yol açar. Lider meşgul, hasta veya devamsızsa, çalışanların hiçbiri ne yapacağını bilemez. Kural olarak, böyle bir lider otoriter tavırlar sergilemeye zorlanır ve birçok durum “kişisel örnek” ile çözülür.

Bir diğer yaygın seçenek, liderin takımın hayatından çekilmesi ve takımdaki anlaşmazlıkların ve çatışmaların çözümüne katılmamasıdır. Pozisyonu “kendin bul, asıl şey bana bir sonuç vermek”. Ardından, genellikle “kavramlarına” göre iş süreçleri oluşturmaya başlayan gayri resmi bir lider ortaya çıkar. Zor durumlarda, çalışanlar nasıl davranacaklarını bilmiyorlar - ya resmi talimatlara göre ya da resmi olmayan bir liderin kurallarına göre. Ve kötü organize edilmiş iş akışlarının daha birçok örneği var.

Esas olan, bu tür sağlıksız ekiplerde çalışanların günlük stres yaşamasıdır. En sadık çalışan bile sonunda işinden nefret etmeye başlar ve takımdan ayrılmak için fırsat kollar. Genellikle bu, işveren değişikliği nedeniyle olur. Ani görevden alınma, üst yönetim için beklenmedik görünebilir, ancak mevcut durum göz önüne alındığında oldukça doğaldır.

Bir işveren neler yapabilir:

1. Çok dikkat edilmelidir mesleki Eğitim yöneticiler.
2. Liderlik pozisyonları, her ikisine de sahip kişiler tarafından işgal edilmelidir. yöneticilik tecrübesi yanı sıra iyi iletişim becerileri ve duygusal zeka.
3. İş akışları açık ve belgelenmiş olmalıdır. İş tanımı sadece bir formalite değil, etkili araç iş yerinde yardım.
4. İş süreçlerinin organizasyonu ile ilgili olarak çalışanlardan geri bildirim toplayın ve analiz edin.

Durum #3 - Çalışanlardan gelen eleştirileri reddetme

Bir çalışan işvereni eleştiriyorsa, bu onun hala sadık olduğu anlamına gelir. Eleştirilerinin bir fark yaratabileceğine inanıyor. Bir çalışan işverene karşı tutumunu ifade etmeyi bıraktığında ve “kapandığında”, bu onun ayrılmasının sadece bir zaman meselesi olduğu anlamına gelir.

Çalışma sürecinde, çalışan sadece iyiyi değil, aynı zamanda kötüyü de fark eder. Tabii ki, yanılıyor olabilir veya durumu tam olarak anlamamış olabilir. Ancak eleştirileri dinleyerek ilişkideki gerilimi azaltırsınız. Ayrıca durumu açıklayabilir, çalışanın dikkate almadığı faktörleri belirtebilirsiniz. Eleştirileri dinleme ve konuşma fırsatı vererek çalışan bağlılığını kesinlikle artırırsınız. Eleştiri her zaman yapıcı değildir, ancak dinledikten sonra takımdaki atmosferi iyileştirme fırsatları bulabilirsiniz. Cevapsız kalan sorular ve dilekler - her zaman kötüdür. Bir çalışan eleştiriyorsa, ortak bir amaç için kök salıyor demektir, şirkete kayıtsız değildir ve daha iyi olmasını ister.

Birçok şirketin yaptığı yaygın bir hata, eleştiriyi "zehirli bir etki" olarak ele almaktır.

Eleştiriyi görmezden gelmek genellikle onun birikmesine yol açar. Şikayet ve dilekleri almak için organize bir kanalınız varsa, eleştiri toksik olmayacaktır. Hoşnutsuz bir çalışan, "şikayet ve öneriler için bir kutunuz" varsa, şikayetleriyle meslektaşlarını rahatsız etmeyecek ve varsa, çalışma arkadaşlarından herhangi biri daha yakını bu geri bildirim kanalına yönlendirecektir.

Otoriter bir liderin, hoşnutsuz bir çalışandan “hayatta kalması” ve onu kovdurması genellikle uygundur. Okuma yazma bilmeyen bir yönetici sorununu bu şekilde çözer, ancak bir bütün olarak şirket için personel devri pek karlı bir girişim değildir.

Bir işveren neler yapabilir:

1. Eleştiri ve önerileri toplamak için bir kanal oluşturun - bir şikayet ve dilek kutusu.
2. Gelen şikayetleri ve istekleri düzenli olarak analiz edin, bazılarını (veya tümünü) dikkate alarak herkese açık olarak yanıtlayın.
3. İşten çıkarmaların gerçek nedenlerini kendi özgür iradenizle analiz edin.
4. Yöneticilere eleştiriyle nasıl başa çıkacaklarını öğretin.

Bu yazıda, bence en yaygın olan sadece 3 sorunu anlattım.
Diğer işverenlerin hatalarıyla karşılaştıysanız, yorumlarda bunu yazdığınızdan emin olun.

Ayrıca şirketinizin çalışan bağlılığını nasıl artırdığını öğrenmek isterim.

Çalışan bağlılığı nedir?

Günümüzde sadakatin çok sayıda tanımı bulunmaktadır. Çoğu zaman sadakat, yönetime, çalışanlara, diğer kişilere, onların eylemlerine ve bir bütün olarak şirkete karşı yardımsever, doğru, samimi, saygılı bir tutum olarak anlaşılır; bir çalışanın, şirketin amaç ve hedeflerine ve şirketin çıkarlarına uygun olarak yaptığı işi bilinçli olarak yerine getirmesinin yanı sıra şirket, yönetim, çalışanlarla ilgili olarak gayri resmi olanlar da dahil olmak üzere normlara, kurallara ve yükümlülüklere uyması ve diğer etkileşim konuları.

Sadık kelime anlamı olarak sadık demektir. Birinin bize sadık olduğunu varsaydığımızda, sadık bir kişiden ne bekliyoruz? Birincisi, böyle bir kişi bizim alanımızda bir yerdedir, yakınlarda olmasa da görüşlerimizi, dünya görüşümüzü paylaşır, fikirlerimizi desteklemeye hazırdır, nerede olursak olalım, nerede olursak olalım çıkarlarımızı savunacaktır.

Bir kuruluş için her şey pratikte aynıdır: Bir kişiden, sadık bir kişiden aktif eylemler, bizimle ilgili olarak aktif eylemler beklediğimiz gibi, kuruluş da çalışanlarından kendisiyle ilgili olarak aktif eylemler bekler.

Bir çalışanın bu sadakatine gerçekten ihtiyacımız var mı? Görünüşe göre burada şirketimizde çalışıyor, görevini yerine getiriyor. resmi görevler içinde iş sözleşmesi Peki ya sadakati?

Çalışan bağlılığı seviyesinin şunları etkilediği ortaya çıktı:

Personel devri (örneğin, kuruluşlardan ayrılma niyeti veya tersine kuruluşta kalma niyeti; işverenlerini tanıdıklarına tavsiye etme istekliliği vb.);

Devamsızlık (işyerinde bulunmama). Aynı zamanda, işyerinde bu tür bir devamsızlık, işyerinde bulunmama olarak kabul edilir. Iyi sebepler ve saygısızlık için: devamsızlık, geç kalma, aynı zamanda örneğin hastalık nedeniyle de devamsızlık;

Şirkette olanlara karşı tutum (şirketin yaşamına aktif veya pasif katılım). Örneğin, bir görüşme için planlanan bir başvuru sahibi, belirlenen saatten daha önce bana gelirse, daha önce onunla herhangi bir şekilde iletişime geçen TÜM çalışanlar beni bu konuda bilgilendirecektir: telefona cevap verdi, beni kapıda karşıladı, bana eşlik etti. soyunma odası veya toplantı odası vb. personel seçimi ile doğrudan ilgili olmasa da sadakat derecesi oldukça yüksek olduğu için meslektaşlarım beni bekleyen adayı en kısa sürede bilgilendirmeyi görev kabul ediyorlar. . Tabii ki, çalışanlar arasında bu derece bir sadakate hemen gelmedik, bu ayrı bir hikaye...

işgücü verimliliği;

Müşteri memnuniyeti, tekrar satın alma;

Psikolojik iyi oluş;

Somatik sağlık.

Sadık olmanın sadece örgüt için değil, çalışanın kendisi için de faydalı olduğu kanıtlanmıştır. Sadakat, öznel iyi oluş ve somatik sağlık gibi özelliklerle ilişkilidir. Yani, basitçe söylemek gerekirse, sadık çalışanlar daha mutlu ve sağlıklıdır.

Ayrıca mesleğe karşı tutum, mesleğe bağlılık, faaliyete bağlılık, organizasyona dahil olma, işe kendini adama vb. de bağlılık düzeyine bağlıdır.

Sadakat nelerden oluşur?

Bir kişinin çalışacağı organizasyon hakkında hiçbir şey bilmediği bir durum düşünün. Bu örgütle nasıl bir ilişkisi olacak? Evet, hiçbir şekilde ilgili olmayacak çünkü bilgi yok - ilişki yok. Ama bir noktada, nerede olursa olsun, organizasyon hakkında bilgi almaya başlar: komşusu, reklamı başka bir şekilde gördüğünü söyledi. Organizasyondan beklentilere göre organizasyona karşı bir tutum ya da potansiyel sadakat dediğimiz şey, daha görüşmeden bile şekillenir. acil kişi organizasyon ile.

Bir kişi bir organizasyona girdiği anda beklentileri gerçeklerle çatışır. Ve burada üç seçenek olabilir: her iki beklenti de gerçeklikle %100 tutarlıdır. O zaman çalışanın potansiyel sadakatine ne olur? Hiçbir şey olmayacak. Sabit kalacaktır. Fakat böyle bir durum pek olası değildir. Her durumda, bazı tutarsızlıkların ortaya çıkması muhtemeldir. Ve beklentilerimizin gerçeklikten daha iyi olduğu ve beklentilerimizin gerçeklikten daha kötü olduğu diğer iki durum. En kötüsünü bekleyip en iyisiyle yüzleşirsek ne olur? Görünüşe göre sadakat artmalı. Aslında öyle değil. Aslında sadakat, tıpkı beklentilerimizin daha yüksek olduğu bir durumda olduğu gibi, gerçeklikten daha iyi düşecek.

İK yöneticileri, gerçekle bu çarpışma nedeniyle kurumda çalışmanın ilk üç ayında yeni çalışanların sadakatinin azaldığını belirtiyorlar. Bir kuruluşa gelen bir kişi, gerçeğin beklentilerinden daha iyi olduğu bir durumla karşı karşıya kaldığında sadakat neden azalır? Uyumsuzluk var. Beklentilerimiz ile karşılaştığımız şey arasında bir uyumsuzluk var ve genellikle bir tür yakalama aramaya başlıyoruz. Burada bir şeyler yanlış. Bu sadece bilişsel uyumsuzluk denen şeyi azaltmanıza izin veren bir tepkidir, varsayımlarımızda yanılmaktan gerçekten hoşlanmıyoruz. Ve böylece, hata yapmamak, kendimizi kurtarmak için, örneğin bir av aramak gibi bir tür uzlaştırıcı inanç bulmaya başlarız. Her durumda, beklentiler ve gerçeklik uyuşmadığında sadakat azalmaya başlar.

Bu nedenle, bir kuruluşun çalışanlarının sadakatini azaltmamak için yapması gereken ilk nokta. İşe alım aşamasında bir boş pozisyon için adayların gerçek bir resmini oluşturmak, "altın dağları" vaat etmek değil, buna göre organizasyonda olduğu gibi bir gerçeklik resmi oluşturmak. Her durumda, bu durumda sadakati azaltma riskleri önemli ölçüde daha düşük olacaktır.

Bir kişi bir kuruluşa katıldıktan sonra ne olur? Tabii ki beklentilerin tamamı kuruma girdikten hemen sonra gerçekleşmez. Ertelenmiş beklentiler vardır ve ertelenmiş beklentilerin uygulanması, potansiyel sadakatin nasıl daha fazla davranacağıyla ilgili olabilir: ya istikrara kavuşacak ya da daha da düşecek. Ama büyümeyecek çünkü şirkete katılmadan önce beklentilere dayanıyor.

İşe alım aşamasında personel bağlılığının ortaya çıkmasına katkıda bulunan faktörler nasıl belirlenir?

Çalışanın örgüte bağlılığının ortaya çıkmasına katkıda bulunan faktörler, her şeyden önce geçmiş deneyimleri içerir. Bir önceki iş yerindeki ilişki modeli, şirkete olan güven derecesi, bir adayla görüşürken üzerinde durmanız gereken ana noktadır. Önceki iş yerinde, şirkete ait bir güven duygusu oldukça net bir şekilde yaşadıysa, yeni organizasyonda böyle bir tutumun tezahürü daha olasıdır (elbette, uygun koşullar altında). Sadakat seviyesi düşükse, bu çalışanda şirkete sadakat oluşturmak için çok daha fazla çaba sarf edilmesi gerekecektir.

Bir işe başvururken adaylarla mülakat yaparken, geçmiş deneyimlerini ve yatkınlıklarını/sadık olma isteklerini analiz etmek için, şunlara dikkat etmenizi öneririm. sadakatin birkaç temel göstergesi (sinyalleri):

Şirkete, faaliyetlerine ilgi;

Kişinin işine, işine içten bağlılığı;

Kendinizi geliştirmek için çabalamak profesyonel seviye, astları, onların gelişimi için endişe;

Çalışanın ve şirketin hedefleri aynıdır;

Yönetimden gelen fikir ve yeniliklere inisiyatif ve kapsayıcı yaklaşım;

değişime ilgi daha iyi tarafşirketteki durumu iyileştirme arzusu;

Bu göstergeleri değerlendirmek için kullanılabilecek sorular:

"Neden önceki işini seçtin?"

“Lütfen son iş yerinizdeki – yöneticilerle, astlarınızla, meslektaşlarınızla olan ilişkinizi tanımlayın?”

Ayrıca, sorunun ifadesini değiştirerek projektif hale getirebilirsiniz, örneğin: “Sizce meslektaşlar arasındaki ilişki ne olmalıdır? Çalışanlar ve liderler? Çalışanlar ve organizasyon?

“Son işinizde size uygun olan ve olmayan nedir?”

“Sizce meslektaşlar arasındaki ilişki nasıl olmalı? Çalışanlar ve şirket?

“Bir departman içinde, bir şirket içinde bir ilişkide neye asla izin vermezsiniz?”

“Hayatta size rehberlik eden birkaç temel ilkeyi açıklayın?” ve benzeri.

"Şirkette açıkça direndiğiniz veya desteklediğiniz herhangi bir değişikliği açıklayın."

“Yeterliliğinizin yeterli olmadığını fark ettiğinizde birkaç kez anlatın, eylemleriniz nelerdi?”

Doğrudan geçmiş deneyimle ilgili, kişisel değerler sistemi gibi bir faktördür. Zaman içinde doğrudan etkileşim içinde, belirli yaşam durumlarında oluşan inançlar, artık bir kişinin ilişkisini ve ilişkisinin doğasını belirlemektedir. Başka bir deyişle, bir kişi profesyonellik ve çalışkanlığın başarıların başarısını belirlemediğine ve kişisel bağlantıların ve doğru zamanda doğru yerde olma yeteneğinin profesyonel büyümede birincil öneme sahip olduğuna kesinlikle ikna olmuşsa, o zaman kişi pek de önemli değildir. ondan tam tersini onaylayan bir davranış bekleyin.

Adayın aşağıdaki sorulara verdiği yanıtlar alındıktan sonra, değer yönelimlerinin bizim için gösterge niteliğinde olan yönleri de mülakatta değerlendirilebilir:

- "Şirket içindeki ilişkilerde neye asla izin vermezsiniz?"

- “Kuruluş içinde rıza sizin için ne ifade ediyor?”

- "Hayatta size rehberlik eden temel ilkeler?" ve benzeri.

Ancak, bir kişinin halihazırdaki iş deneyimiyle ilişkili olan ikinci bir yön, algılanan sadakat vardır. özel organizasyon. Ve bu özel organizasyondaki deneyime bağlı olarak, diğer çalışanların deneyimlerinin değerlendirilmesine bağlı olarak bu sadakat büyüyecektir. Ancak ne kadar yoğun bir şekilde büyüyeceği, belirli organizasyona veya belirli çalışana bağlı olacaktır. Nihai sadakat, potansiyelden toplanır ve algılanır.

Buna göre ne gözlemleyebiliriz? Önce sadakatte bir düşüş gözlemleyebiliriz ve daha sonra organizasyona bağlı olarak bu genel bir düşüş veya istikrar veya sadakatte daha fazla artış olabilir.

Sadakat seviyesini etkileyen aşağıdaki faktörler vardır:

İş memnuniyeti.

Organizasyona katılım.

İş tutkusu.

Meslek sadakati.

grup sadakati.

profesyonel tükenmişlik.

Hayattan memnuniyet.

Şirket tarafında çalışana özen gösterilmesi, çalışan bağlılığının oluşmasında önemli bir faktördür. Şirket için önem duygusu, sadece ona karşı olumlu bir tutuma değil, aynı zamanda güvenle “ödeme” arzusuna da katkıda bulunur. İnsan faktörünün rolü fazla tahmin edilemez - görevlerini yerine getirmenin yanı sıra ilişkiler sistemine de dahil olan insanlarla çalışıyoruz. Bir çalışan, yeni katıldığı kuruluşa başlangıçta asla sadık olmayacaktır. Şirket buna değdiğini gösterirse, böyle bir ilişki için tüm koşulları yaratırsa ve bu güveni hak ediyorsa taahhüt eder.