İş stratejisi. Kurs ürün geliştirme stratejisi geliştirme pazar geliştirme stratejisi

02.08.2021

giriiş

Ürün geliştirmenin etkin stratejik yönetimi, rekabetçi bir pozisyonun tüm bileşenlerini entegre etmelidir: ürünün fiyatı, kalitesi ve tüketici özellikleri, pazardaki ürün desteğinin seviyesi.

Ürün geliştirme stratejisini belirlemek, şu soruya cevap vermek anlamına gelir: şirketin formüle edilmiş iş başarısı imajına (stratejik hedefler) en yakın şekilde karşılık gelmesi için ürünün pazar geliştirmesi nasıl yapılmalıdır.

Bu cevap, bir ürünün (ayrı bir iş) geliştirilmesi için belirli hedeflerin formüle edilmesinin bir sonucu olarak rasyonel analizle onaylanan girişimcilik sezgisine dayanmaktadır. Çoğu şirket faaliyetlerini çeşitli ürünlere (ve/veya pazarlara) ayırdığından, belirli bir ürün stratejisini uygulama yeteneği, şirketin genel sınırlı kaynaklarına bağlıdır ve bu nedenle, yalnızca pazar fırsatları tarafından değil, aynı zamanda genel şirket tarafından da belirlenir. stratejik öncelikler. Dolayısıyla, faaliyetin tüm önemli dış ve iç yönlerinin bütünleşik bir vizyonunun bir ifadesi olarak bir girişimci tarafından oluşturulan bir iş fikri, şirketin bu pazardaki toplam sınırlı kaynaklarını kullanma yönünü yansıtmalıdır. Başka bir deyişle, fiyat, kalite, pazarlama desteğinde liderlik gibi temel rekabet avantajlarından hangisinin veya bunların bir kombinasyonunun geliştirilmesi en uygunudur.

Bu çalışmanın amacı aşağıdaki soruları ele almaktır:

Ürün geliştirme nasıl anlaşılır? stratejik Yönetim ve bir ürün geliştirme stratejisi geliştirilirken stratejik yönetimde hangi özelliklerin dikkate alındığı;

Stratejik yönetimde geliştirilen ürün konsepti nasıl etkiler? rekabetçi davranış piyasadaki firmaların yanı sıra yönetimin temel işlevleri.

1. teorik temelürün geliştirme stratejileri

Başarılı bir strateji en az üç kritik sonuca yol açar.

İlk olarak, organizasyonun fonksiyonel birimlerinin faaliyetlerinin kendi aralarında ve pazarlama departmanı ile koordinasyonunu geliştirir. Kuruluşun farklı bölümleri, belirli bir ürün için geliştirme başarısının nasıl elde edilebileceği konusunda farklı fikirlere sahiptir. Örneğin, ürün yöneticileri genellikle reklam harcamalarını artırma seçeneğini sever. Satış yöneticileri esnek (veya daha esnek) fiyatlandırma yaklaşımlarını tercih eder. Üreticiler daha büyük partileri ve daha dar bir ürün yelpazesini tercih etme eğilimindedir. Analistler finansal hizmetler ve muhasebe departmanları, tüm masrafların nicel bir gerekçesini ve beyan edilen sonuçların hızlı bir şekilde alınmasını gerektirir.

Örneğin, bir bilgisayar üreticisinin benzersiz özelliklere sahip bir ürün sunarak belirli bir sektörü hedeflemek istediğini varsayalım. Bir görüntü veya "konumlandırma" oluşturur. Ancak bu strateji, satış yöneticisinin esnek bir fiyatlandırma politikası izleme arzusuyla tutarlı değildir. Üreticiler de bundan memnun olmayabilir, çünkü böyle bir politika daha küçük parti büyüklüklerini ve üretilen ürünlerin daha yüksek düzeyde bireyselleştirilmesini gerektirir. Bir marka oluşturma reklam ajansının muhasebecilere ek finansal harcama için bir gerekçe sağlaması bazen zordur. Stratejinin amaçlarından birinin, organizasyonun tüm çalışanlarının, iyi bilinen bir ifadeyle, şirket tarihine yeni bir sayfa yazabilecek tek bir ekip olarak hareket etmesini sağlamak olduğu açıktır. Tabii ki, personel tarafından benimsenmeyen, zayıf formüle edilmiş veya icracılar tarafından tam olarak anlaşılmayan bir strateji, gerekli koordinasyon seviyesini sağlayamaz.

İkinci olarak, strateji kaynakların tahsis edilme sırasını belirler. Kaynaklar her zaman sınırlıdır. Genellikle bazı kaynaklar, özellikle üretim veya hizmet tesisleri, satıcıların zamanı, parası diğerlerinden daha sınırlıdır. Ek olarak, bu tür kaynaklar genellikle birkaç sorunu çözmek için kullanılır. Tek bir satış departmanı genellikle çok sayıda ürün satar. Genel olarak, organizasyon düzeyi ne kadar düşükse, o kadar çok kaynak paylaşılır.

Üçüncüsü, strateji daha güçlü bir pazar konumuna yol açmalıdır. Başarılı bir strateji, mevcut ve potansiyel rakipleri ve onların güçlü ve zayıf yönlerini hesaba katar.

Herhangi bir kuruluş, bir misyon veya vizyonun formüle edilmesinden çözülmesi gereken kurumsal ve ürün hedeflerine kadar birçok farklı hedef belirler. Örneğin, kurumsal düzeyde, yatırım getirisi, hisse fiyatı ve toplam temel iş kolları kümesi için hedefler belirlemek yaygındır. Ancak, bu tür hedefler yönetici için bilgilendirici değildir, çünkü ürün düzeyinde nasıl hareket edilmesi gerektiğini söylemezler.

Hedefler farklı seviyeler kuruluşlar, ortak kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şekilde birbirine bağlı olmalıdır. Hedef hizalama, tipik olarak, ürün hedeflerini şirket genelindeki hedeflerle uyumlu hale getirmekten sorumlu personelin sorumluluğundadır.

Belirli ürünler veya hizmetler için genellikle iki hedef belirlenir: büyüme ve kârlılık. Yıllık planın uygulanması sırasında bu iki hedefi aynı anda optimize etmek genellikle mümkün değildir, çünkü büyük bir pazar payı elde etme iddialı hedefine ulaşmak için kullanılan teknikler, eşit derecede iddialı olan kârları artırma hedefine karşı çalışır.

Örneğin hedef pazar payına ulaşmak için fiyatları düşürmek, reklam maliyetlerini artırmak, satış kadrosunu genişletmek gibi yöntemlere genellikle başvurulur. Bununla birlikte, belirli bir seviyenin ötesinde, pazar payında daha fazla önemli bir artış, ancak maliyetlerin artırılması veya çıktı birimi başına kar marjlarının düşürülmesiyle sağlanabilir.

Çok az yönetici, ürün kârları üzerindeki etkisini düşünmeden büyümeyi hedefliyor. Aynı şekilde, kârlılık ana hedef olabilir, ancak pazar payının korunması veya kontrollü azaltılması dikkate alınır. Başarıyla ilgili hedef maksimum performans, birincil olarak adlandırılabilir ve caydırıcı olarak hizmet eden hedef - ikincil. Herhangi bir ürün için üçüncü bir hedef belirlenebilir - nakit akışı Para.

Hedeflerle ilgili olarak, ürün yöneticisinin iki ana soruya yanıt bulması gerekir: 1) “İlk etapta hangi hedefe ulaşılması gerekir?”; 2) “Belirli bir hedef ne kadar yüksek belirlenmeli?”

İlk soruyu cevaplamak için ürün yöneticisi sektör, rakipler, mevcut ve potansiyel hakkında bilgileri incelemelidir. finansal kaynaklarşirketler ve tüketici analiz sonuçları. Büyümeyi hedef olarak seçebilmek için rakiplerin yararlanılabilecek zayıflıklarının olması gerekir (rakip analizi bu konuda bilgi verir); tüketici segmentinin gerçekleşmemiş bir potansiyele sahip olması için (tüketicilerin özelliklerinin analizi); böylece belirli bir ürün kategorisinde büyüme bekleniyor (endüstri analizi).

Bazı endüstrilerde hedefler uzun süre geleneksel kalır. Örneğin, tüketici ürünleri pazarında uzun yıllardır pazar payı ve satış hacmine odaklanılmıştır. Bu koşullar altında, ürün yöneticileri, ürünlerini mümkün olduğu kadar çok satmak için sürekli baskı altındadır. Ancak son zamanlarda, eski trend değişmeye başladı ve şimdi geleneksel satışları arka plana iterek karlar öne çıkıyor. Bu sorunu çözmek iki nedenden dolayı zordur. İlk olarak, çoğu şirkette kullanılır Bilgi sistemi pazar paylarını ve satış hacimlerini güvenilir ve düzenli olarak değiştirin, ancak kâr değil. İkincisi ve bu muhtemelen en önemli nedendir, şirket ürün yöneticileri için ödül sistemini her zaman kar bazında temellendirmez. Ayrıca bu yöneticilerin terfi hızları kariyer merdiveni genellikle öncelikle satışlardaki ve pazar payındaki artışa bağlıdır.

İkinci husus, hırsla ilgilidir: Bir ürün yöneticisi pazar payını artırmak istiyorsa, hangi büyüme kabul edilebilir olarak kabul edilmelidir? Bazı durumlarda, böyle bir büyümenin olmaması bile çok zor bir görev haline gelir: belirli bir ürünün pazar payı bir süredir sürekli olarak düşüyorsa, bu düşüşü durdurmak oldukça iddialı bir başarı olarak kabul edilebilir. Artışın boyutunun piyasanın tahmin parametrelerine ve rakiplerin beklenen eylemlerine bağlı olması beklenebilir. Rakipler kar üzerine bahse giriyorsa, bu büyük bir pazar payı kazanmak için iyi bir zaman olabilir. Ancak, tüm şirketler paylarını artırmayı planlıyorsa, bazı katılımcılar şüphesiz hayal kırıklığına uğrayacaktır.

Ayrıca, niceliksel olmayan bir biçimde ifade edilen bazı ekonomik olmayan göstergeler veya görevler, ürün için mutlaka birincil olmasa da hedefler olarak belirlenebilir. Örneğin, bugün, geçmişinde kaliteyi hedeflediği bir dönem geçirmemiş bir Amerikan şirketi bulmak zor ve birçok firma kendisine müşteri memnuniyetini artırmayı hedef olarak koymuş durumda. Aynı şey, giderek artan sayıda şirketin karşı karşıya olduğu marka değeri sorunu için de söylenebilir. Açıkçası, bu tür "destekçiler" arasında doğrudan bir bağlantı var ve tamamen ekonomik hedefler: ilkinin başarılması, sonunda ikincinin uygulanmasına katkıda bulunur.

Stratejik alternatiflerin seçimi

Ana hedefi belirledikten sonra stratejik alternatiflerin seçimi gerçekleşir. Aslında bu, bir ürün veya hizmet için strateji geliştirirken atılan ilk adımdır ve uygulanması için ana yönergeleri belirler. Herhangi bir ürün yöneticisinin uzun vadeli hedefi, belirli bir üründen maksimum uzun vadeli karı elde etmektir. Alternatiflerin tanımını, asıl amacın satışları veya pazar payını ve dolayısıyla uzun vadeli karları veya kısa vadeli karlılık. Satışları artırmayı seçen yönetici, bu amaca iki şekilde ulaşabilir: pazarın genişletilmesi veya derinleştirilmesi, genellikle yeni ürünler veya eski ürünlerin modifikasyonları yoluyla. Pazar genişletme stratejileri, halihazırda tüketici olmayan kişilere halihazırda var olan bir ürünü satmayı; ve pazar derinleşmeleri, ürün kategorisinin hem şimdiki hem de geçmişteki tüketicilerini hedefler. Yönetici karlılığı artırmak için bir strateji seçerse, odak noktası ya girdileri azaltmak (çoğunlukla üretim maliyetleri - "paydayı yönetmek" olarak bilinir) ya da çıktıyı (satış geliri) artırmaktır.

Artan satış hacmi veya pazar payı

Pazar Genişletme Stratejileri

Bu stratejiler, bu ürünü henüz kullanmayan kişilere yöneliktir (yani, yeni tüketiciler çekmek için). Bir yaklaşım, halihazırda hizmet verilen segmentlerdeki bu tür bireylerle etkileşim kurmaktır.

Örneğin, belirli bir İnternet hizmeti hukuk firmaları için ise, genişleme stratejileri bu profildeki bu ürünü henüz satın almamış diğer firmaları çekmek (mevcut müşterilere hizmet verirken, onlara katma değer sağlayarak) olacaktır. Aslında bu yaklaşım, pazarın en umut verici segmentlerinde kalan gizli potansiyelini tam olarak gerçekleştirme girişimidir.

İkinci yaklaşım, bu ürün kategorisinin daha önce sunulmadığı bölümlerin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak yeni pazarlara giriştir.

Pazar Derinleştirme Stratejileri

Pazar payını veya satış hacmini artırmanın genellikle gözden kaçan bir alternatifi, mevcut müşteriler tarafından marka edinme sıklığını artırmaktır. Bir şirketin en önemli varlığı müşteri tabanıdır ve mümkün olduğunca aktif olarak kullanılması gereken de budur. Ürün yöneticileri, daha büyük paketler kullanmak, bir ürünün daha sık satın alınmasını teşvik etmek veya bir tüketicinin o ürünü daha fazla satıcıdan (ve sonuç, ona daha fazla para harcayın).

Satışları veya pazar payını artırmanın ikinci yolu, rakip ürünlerin tüketicilerini çekmek (başka bir deyişle yeni tüketiciler elde etmek), yani. marka değişimini teşvik edin. Başka bir ürüne geçişle ilişkili maliyetler yüksekse (bu, ana bilgisayarlar veya nükleer reaktörler gibi ürünler için tipiktir), böyle bir stratejiyi uygulamak zordur - imkansız değilse bile. Ayrıca, böyle bir strateji son derece riskli olabilir. Birincisi, daha büyük ve daha güçlü bir rakibin sert muhalefetine neden olabilir. İkincisi, uygulanması bazen aktif bir satış promosyonu kampanyası gerektirir ve bunun sonucunda stratejinin kendisi karlılığı kaybedebilir. Üçüncüsü, marka değiştirme stratejisi karşılaştırmalı reklam gerektirir, bu sadece pahalı değil aynı zamanda risklidir çünkü başarısız olursa, özellikle o marka pazar lideriyse, tüketicilerin dikkatini rakibin markasına çekersiniz.

Artan karlılık

Başlangıç kaynaklarının miktarını azaltmak

Bu sorunu çözmenin bir yolu maliyetleri azaltmaktır. Ne yazık ki, bu tür girdilerin azaltılması, olumsuz uzun vadeli sonuçlara yol açabilir. Maliyetlerin değişken bileşenini azaltmaya güvenirken, bir tehlike ortaya çıkabilir - üretim hacminde ve dolayısıyla satışlarda orantılı bir azalma.

Girdileri azaltmanın ikinci yolu, mevcut varlıklardan daha fazla yararlanmaktır. Bu çözüm, alacakları azaltmak olabilir ve üretimden bahsedersek, stok maliyeti pahasına olabilir. Bu aynı zamanda destekleyici faaliyetlerin optimizasyonunu da içerir, örneğin daha fazlası etkili kullanımüretim ekipmanı veya daha genel olarak, çok uzun bir süre için faiz getiren menkul kıymetlere geçici olarak ücretsiz nakit yatırımı kısa dönem- genellikle bir günlüğüne.

Gelir artışı

Mevcut satış hacmi ile geliri artırmanın en kolay yolu fiyatları değiştirmektir. Bu tür bir değişiklik, liste fiyatlarını artırmak, tüketicilere yönelik indirimleri azaltmak veya perakende satışları azaltmak ve sonuç olarak karların bir kısmını kaybetmek dahil olmak üzere çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Ayrıca, birçok havayolunun fiyatları yükseltmesini engelleyen rakiplerin inanılmaz tepkisini de göz önünde bulundurun.

Geliri artırmanın bir başka yolu da ürün karmasını iyileştirmektir. Genellikle, bunun için iyi bilinen 80/20 kuralı kullanılır, buna göre ürün çeşitlerinin (boyut, renk vb.) %20'si satışların veya kârın %80'ini sağlar. Bu durumda, daha fazla kar getiren türlere bahis yapmak için satarken muhtemelen haklı çıkar. Bu kuralı kullanmanın alternatif bir yolu var - tüketicilere uygulamak. Bu durumda, ürün yöneticisi, şirkete küçük bir kâr getiren müşterilere kasıtlı olarak daha az ilgi gösterir ve tüm kaynakları, kârın %80'ini getirenlere (yani, dezavantajlı müşterileri hariç tutma planı) yoğunlaştırır.

Yukarıda, bir ürün yöneticisinin stratejik alternatifler olarak değerlendirebileceği iki ana stratejik seçenek bulunmaktadır. Bu sadece büyüme veya kar maksimizasyonu stratejileri ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Örneğin, genellikle bir yönetici bir indirime bahse girer. değişken fiyatlar pazar payını artırırken. Ayrıca ürün yöneticisi, daha geniş bir ürün yelpazesi sunarken mevcut müşterilerin tüketimini artırmak için bir strateji seçebilir.

Aynı anda yeni müşterileri çekmek ve mevcut müşterileri bir üründen daha fazla satın almaya teşvik etmek için farklı stratejilere ihtiyaç duyulacaktır. reklam kampanyaları Bazı tüketicilerin kafasını karıştırabilecek, ürünün farklı görüntü özelliklerine vurgu yapılan . Kapsamlı stratejiler ölçek ekonomilerine ulaşmakta başarısız oluyor Reklamcılık malzemeleri maliyetleri artıran daha pahalı medyaya (örneğin, ulusal kanallar yerine yerel TV kanalları) vb. başvurmak zorunda kaldı. Ayrıca kuruluşta hedeflerin gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı yaratırlar. Bu koşullar altında, ürün yöneticisi bir dizi seçeneği seçmek ve kaynakları tahsis etmek için artan bir baskı altındadır.

Bu bölümün sonucunda, aşağıdakiler not edilebilir ve buna dayanarak, ürün düzeyinde, stratejinin tüm faaliyet alanları arasında kaynakların dağılımını açıkça öngörmesinin önemli olduğu sonucuna varılabilir, çünkü bunların tümü tek bir bağlantı ve ortak hedefler. Bir hedef belirleme görevi, uygun bir özel hedefin seçilmesini, nicel parametrelerde kurulmasını ve başarılması için ayrılan sürenin belirlenmesini içerir.

2. Bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek için metodolojik temeller

Girişimci vizyon, stratejik konumlandırmanın temelidir.

Bir girişimcinin stratejik vizyonu, belirli bir pazardaki davranışın olası doğasını oluşturur ve bir iş fikrinin uygulanmasını sağlayan belirli geliştirme sonuçları olarak anlaşılan ürün / pazar için stratejik hedeflerin oluşturulmasından önce gelir.

Tabii ki, bir iş fikri boş bir yerde doğmaz, özellikle de bir dizi stratejik kararda somutlaşması. Şirketin ürünleri ve pazarları düzeyinde stratejik kararlar arama sistemi, sağlanan fırsatlar ve kaynaklar hakkında dış ve iç bilgileri dikkate almalıdır. Ürün stratejisi, genel ekonomik koşulları, söz konusu pazardaki, ürün segmentindeki durumu, belirli kurumsal stratejik ayarları, şirket içi finansal, teknolojik ve organizasyonel kısıtlamaları yansıtır.

Hedef belirlemenin tanımlayıcı ilkesi aşağıdaki gibidir: işletmenin pazardaki hedefleri, şirketin katılımının kapitalizasyonunu en üst düzeye çıkarmaya izin veren, ürünün böyle bir rekabetçi konumu (bir dizi rekabet avantajı) yaratmaktır. bu iş.

Şirket faaliyetlerini yürütürken sadece dış etkilere maruz kalmamakta, aynı zamanda dış çevre üzerinde de etkisi bulunmaktadır. Uygulama yeri belirli bir ürün pazarı olan ürün pazarlama stratejileri ile ilgili olarak, etki nesneleri ürünün rakipleri ve tüketicileri olacaktır. Pazar mikro ortamının belirlenmesi - şirketin dış etki alanı - stratejik analiz sürecini iki bileşene ayırmamıza izin verir: bağımsız ve bağımlı talep faktörlerinin analizi (talep koşullarının analizi ve talebi etkilemek için araçların analizi ).

Kural olarak, bir dış analiz yapılırken, yakın (rakipler, ortaklar, tüketiciler) ve uzak dış çevre (makroekonomi, teknoloji, sosyal ve politik koşullar) ayırt edilir ve dışsaldır. stratejik Analiz uzak dış çevre ve rekabet analizi üzerine. İlk durumda, çeşitli durum analizi yöntemlerini uygulamak gelenekseldir. Ancak PMS analizinde kullanımları oldukça zahmetlidir. Makroekonomik, teknolojik, politik ve diğer dış koşulların şirketin pazar konumunu doğrudan etkilediği kurumsal yönetim seviyesinden farklı olarak, bireysel bir ürün ve pazar düzeyinde, bu etkiye rakiplerin davranışları (örneğin, yenilikler ve teknolojiler) aracılık eder. ürünlerin rekabet avantajlarında) ve tüketicilerde (örneğin sosyal koşullar) bulunur. Ayrıca, şirketin stratejik öncelikleri oluşturulurken, hangi ürün / pazar stratejilerinin oluşturulduğu temelinde bu faktörler zaten dikkate alınmıştır.

Bu nedenle, pratik açıdan, aşağıdaki türdeki çalışmaların ICP düzeyinde yürütülmesi daha önemlidir. Dış analiz temelinde, önemli talep koşullarının (nüfusun geliri, tasarruf düzeyi, nüfusun harcamalarının yapısı, tüketim düzeyi) etki mekanizmaları. sosyal Destek nüfus ve diğerleri), dinamikleri, şirketin ürününün sunulduğu pazarın dinamikleri ve yapısı. Daha sonra, ürünün segmentlerdeki (fiyat, teknoloji) ve tüm pazardaki konumu üzerindeki fiyat, kalite ve pazarlama desteği gibi kontrollü faktörlerin etkisinin mekanizması araştırılır. Bu araçlar aracılığıyla şirket, fiyat liderliği (maliyet), kalite liderliği (ürünün tüketici özellikleri), destek liderliği (tüketici tarafından ürüne ilişkin bilgi ve güven) olmak üzere ürünün rekabet avantajlarını gerçekleştirir.

Tabii ki, tüm bu bileşenlerde liderlik, piyasa üzerinde mutlak kontrol sağlar, ancak gerçek bir durumda, herhangi bir ticari kuruluşun sınırlı kaynakları nedeniyle, elde edilemez veya finansal olarak haksızdır. Ürün desteğinde pazar lideri olarak maliyet liderliği elde etmek zordur. Bununla birlikte, yukarıdaki hususların her birinde mutlak bir lider olmamakla birlikte, şirket, ürün pazarının ayrı bir bölümünde yerel liderliği sağlayacak bir dizi rekabet avantajı sunabilir.

Belirli bir pazardaki rekabet durumunu gösteren Şekil 1'e dönelim. Rekabetçi ürün teklifleri iki parametreye göre sıralanır (fiyat avantajı, tüketici özellikleri avantajı) ve ilgili noktalar grafikte işaretlenir.

Tabloda vurgulanan 1 - 5 arasındaki noktaların, değerlendirilen iki parametrede (fiyat/kalite) diğer ürünlerin hiçbirinin aynı anda onları geçmediği bir durumu yansıttığı açıktır. Bu nedenle, bu ürünler kendi fiyat aralığında yerel kalite lideri, kalite segmentinde fiyat lideridir (çok amaçlı optimizasyon açısından Pareto-optimal). Bir şirket, Şekil 1'de benimsenen konumlandırma ile, mevcut yerel pazar liderleri sınırının üstünde / sağında olacak böyle bir fiyat ve kalite kombinasyonu sunabiliyorsa, ürününü yerel liderlik ile sağlayacaktır. .

Pirinç. 1. Ürünlerin rekabet avantajları oranının grafiksel yansıması 10'a eşit olan maksimum sıralama, bu rekabet avantajındaki liderliği yansıtır.

Yerel liderlik sağlamanın önemi açıktır. Piyasaya hem fiyat hem de kalite açısından çevredeki rakiplerinkinden daha iyi göstergelere sahip bir ürün sunan şirket, segmentin tüketici talebinde önemli bir pay biriktiriyor ve bu da satışlarda ve buna bağlı olarak kar miktarında artışa yol açıyor. bu işe katılmak uzun vadeli. Ek olarak, böyle bir ürüne olan talep, istikrarlı bir büyüme ile karakterize edilir ve müşterinin bilinçli tercihine dayanır. Yerel liderin konumu, diğer ürünlerden lider ürüne rastgele talebin akışını sağlar (neden daha pahalı, daha düşük kaliteli mallar satın alırsınız). Böylece yerel lider olan ürün, talep konsolidasyonunun ve dolayısıyla tüketicilerin finansal kaynaklarının merkezi haline gelir.

Üçüncü bir boyut - pazarlama desteği - eklemek, ürünü en doğru şekilde konumlandırmanıza ve rekabet avantajlarının rasyonel kombinasyonunu belirlemenize, yani. biçim stratejik hedeflerürün geliştirme.

Farklı talep yaratma araçlarına ayrılmış kaynaklar arasında makul bir denge sağlamak için dahili analize ihtiyaç vardır. İç analizin amacı, talep yaratma araçlarının kullanım yoğunluğu ile şirketin kaynakları arasında bir ilişki kurmaktır. Şekil 2, dahili analiz sonuçlarının - şirketin teknolojik yeteneklerinin incelenmesi - bir ürün için rekabetçi bir konum seçimini nasıl etkileyebileceğini göstermektedir.

Pirinç. 2. Şirketin bilinen bir teknolojik potansiyeli ile ürün konumlandırma

Firmanın ürünü belirtilen rekabet pozisyonunda (X) konumlandırıldığında, ürün yerel pazar lideri olur, ürün 3 liderlik konumunu kaybeder (fiyat ve kalitesi X'ten daha kötüdür).

Böylece, stratejik analizin bir sonucu olarak, pazarda daha önce tanımlanmış iş başarısı stratejisi, ürünün rekabet avantajlarının belirli özelliklerine yansıtılır.

Perspektif ürün konumlandırma ve dış ve dış analizlerin yukarıdaki aşamalarını özetleyelim. iç faktörler geliştirmeyi tek bir teknolojiye dönüştürmektir. Aynı zamanda, sonuçların tutarlılığı ve ekonomik fizibilite ilkelerini gözlemlemek gerekir:

Ürünün rekabet parametrelerinin gelişim yönü hakkında genel bir fikir formüle edilir (ürünün pazarda geliştirilmesi için bir iş fikri önerilir).

Şirketin dış çevresi göz önünde bulundurulur, tüketici talebini etkileyebilecek ana faktörler (talep koşulları) belirlenir, söz konusu şirketin pazarındaki toplam talebin hacmi ve yapısı üzerindeki etkilerinin niteliği belirlenir.

Şirketin ürün pazarının (mikro çevre) ana parametreleri belirlenir. Toplu ve yapısal olarak ayrılabilirler. Stratejik analiz açısından çok sınırlı sayıda parametre yeterli olabilir: toplam pazar hacmi, pazarın fiyat yapısı, kalite açısından pazarın yapısı (inovasyon, teknoloji, üretici). Bu göstergelerin dinamiklerinin doğası ortaya çıkar. Bu parametreler, dış ortamın gelişiminin değerlendirmeleri ile ilişkilidir.

Nihai talebi etkileyen ürünün en önemli özelliklerinden oluşan bir set belirlenir. Tüm çeşitlilikleriyle, aşağıdaki "fiyat - kalite - pazarlama desteği" üçlüsünde yapılandırılabilirler. Spesifik kalite parametreleri seti, incelenen pazara bağlıdır ve genellikle tüketicinin ihtiyaçlarını karşılama kalitesini (ihtiyacı karşılama etkinliği, yoğunluğu, hacmi vb.) karakterize eder. Pazarlama, fiyat / kalite oranını organik olarak tamamlar, pazardaki herhangi bir ürün desteği (veya eksikliği) pazar segmentinde tüketici tercihlerinin oluşumunu etkiler. Tüm bu parametreler talep üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir (talebin fiyat, kalite, reklamdan esnekliğini inceliyoruz). Rakiplerin olası eylemleri ve bu talep yaratma araçlarının etkinliği üzerindeki etkileri değerlendirilir.

Şirketin kaynakları, seçilen stratejiyi uygulamak için yeterli düzeyde talep yaratma araçlarının çalışmasını sağlayabilecek şekilde değerlendirilir.

Bir iş fikrinin uygulanması için gelecek vaat eden bir pazar segmenti belirlenir ve yerel liderliğin parametreleri belirlenir.

Şirketin hırsları ve yetenekleri arasındaki çelişkilerin tamamen ortadan kaldırılmasıyla, ürün pazarında ulaşılması gereken stratejik hedefler nihayet oluşturulur.

Ayrıca, şirketin ürün pazarındaki gelişiminin strateji ve hedeflerine dayalı olarak, stratejik konumlandırma ve analiz aşamalarında formüle edilmiş, stratejik Planlama: ürün geliştirme için nicel yönergeler belirlenir ve sabitlenir, finansal gerekçeler oluşturulur, stratejinin uygulanması için zaman dilimleri belirlenir. Bulunan stratejik tahminler - satış hacmi (üretim), fiyat parametreleri, gerekli olanın hacmi ve zamanlaması teknolojik değişim, pazarlama politikası ilkeleri, planlı mali etki- genel kurumsal stratejik gelişim planına dahil edilir.

Sonuç olarak, pazardaki satış hacimleri ile yerel bir lider konumuna ulaşılması (yukarıdaki tanımda) arasındaki yakın ilişkiyi doğrulayan bireysel pazar bölümlerinin analizinin sonuçları sunulmaktadır.

3. Coca-Cola örneğinde içme ürünlerinin geliştirilmesi için bir stratejinin geliştirilmesi

"Sinir bozukluklarını, baş ağrısını, nevraljiyi, histeriyi ve melankoliyi tedavi edebilen keyifli, heyecan verici, canlandırıcı, canlandırıcı bir içecek."

Yüzyılın başında, Coca-Cola'nın serveti önemli ölçüde artmıştı. 1902 yılına gelindiğinde, 120.000 dolarlık bir bütçeyle Cola, Amerika'nın en ünlü içeceği haline gelmişti. Ertesi yıl, şirket kokaini bileşiminden çıkardı ve "kullanılmış" koka yapraklarından elde edilen bir öze geçti. (“Kafeinsiz Kola” 70 yıl sonraya kadar mevcut olmayacaktı.) Reklam ve teetotaling hareketi tarafından desteklenen The Coca-Cola Company, sıçramalar ve sınırlarla büyüdü. 1907 itibariyle, 994 eski konfederasyon ilçesinin neredeyse 825'i "kuru" idi. Reklamda "Ulusal Dengenin Büyük İçeceği" yazıyordu. Kuzeyin bilginleri "Güneyin kutsal suyu" dedi.

1915'te Indiana, Terry Haute'den bir tasarımcı, yalnızca Coca-Cola'nın benzersizliğini vurgulayan yeni bir 6,5 onsluk şişe icat etti. Sonraki yıllarda bu şişelerden 6 milyardan fazla üretildi. Yeni şişe tasarımı tam da ihtiyaç duyulduğu anda ortaya çıktı. Sadece 1916'da Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola ve Kosa No. la gibi taklit markalara karşı 153 dava açıldı. 1920'lerde şirketin gerçek bir rakibi yoktu. Tek sorunu, 1919'da kişi başına 2,4 galon olan alkolsüz içecek tüketimini 1929'da 3,3 galona çıkarmaktı. (Karşılaştıracak olursak, bugün kişi başına ortalama 40 galondan fazla tüketiliyor.) Kola reklamı tüketimi teşvik etmeyi amaçlıyordu. En çarpıcı örnekleri şunlardır: "Susuzluk mevsim tanımaz" (1922) ve "Tazeleyen bir duraklama" (1929).

"Pepsi Nesli Bir Büyük Şişe ve iki Nesil Pepsi, Pepsi-Cola'nın Cola'yı yoldan çıkaran darbeler dizisidir. Bir liderin gücündeki zayıflığı bulmak, saldırgan pazarlamanın temel bir ilkesidir." savaşlar. Coca nedir? -Cola güçlü mü? Türünün ilk içeceği piyasaya çıktı.Piyasaya Pepsi'den çok daha önce çıktı. Bu, Kola'nın bariz gücüydü, ancak daha farklı, daha az belirgin bir sonuca yol açtı. Yaşlı insanlar "Kola" yı tercih etti. Gençlerin Pepsi tüketme olasılığı daha yüksekti. Ayrıca, daha büyük şişeler de esas olarak gençlere yönelikti. Hangi yetişkin bir genç gibi 12 ons'ta bir şişe Pepsi içebilir? 1961'de bu kavram ilk kez şu sloganı dile getirdi: "Pepsi " - kendini genç hissedenlere. 1964'e gelindiğinde fikir klasikleşen bir biçim aldı: “Siz Pepsi neslisiniz.

Pepsi'nin stratejisi, "zamanı ve modası geçmiş" rakiplerin konumunu değiştirmekti. Pepsi sadece bunu değil, aynı zamanda eşit derecede değerli başka bir psikolojik avantajı da elde etti. Şirket, hedef kitle arasında var olan yaş rekabetinden yararlandı. Çoğu insan Pepsi değil Kola içtiğinden, yaşlıların Kola'yı tercih ettiğini varsaymak mantıklı olacaktır. Bu nedenle gençler, Pepsi içerek onlara olağan protestolarını ifade edebilirler.

Strateji, nesiller arasındaki fark üzerine kuruludur. Coca-Cola müşterilerini gömerken, yeni Pepsi müşterileri doğuyor. Pepsi ayrıca, stratejisinin önemli bir unsuru olarak geleneksel bir gençlik protestosu biçimi olan müziği iyi bir şekilde kullandı. Pepsi reklamlarında Michael Jackson ve Lionel Richie yer alıyor. Bir genç Lionel Richie'yi görür ve "Vay canına!" der. Bir yetişkin onu görür ve “Lionel Richie kimdir?” diye sorar. "Yeni nesil Pepsi'yi seçiyor" sloganı, şirketin "eski" Coca-Cola ürününe yönelik saldırısının dayandığı gençlik stratejisinin bir başka ifadesidir.

Ancak çoğu şirket gibi Pepsi-Cola da stratejik yönünü kaybetme eğilimindedir. Son 20 yılda “nesil” fikrini zamanın sadece 1/3'ünde kullanmıştır. Pepsi'nin diğer üçte ikisi başka kampanyalar yürütüyordu. "Diğer içeceklere üstün gelen tat, Pepsi'nin tadı. 1969: "Uzun yaşarsın ve Pepsi sana çok şey verir." Ve 1983'ün en sakin sloganı: Pepsi şimdi!" Bir tüketici ürünü için reklam en önemli stratejik silahtır. Stratejik yönü yıldan yıla değiştirmek bir hatadır. Bir tür pazarlama savaşından diğerine geçene kadar hiçbir şeyi değiştiremezsiniz. Tabii taktiksel açıdan da görseller, kelimeler, görseller ve müzikler istenildiği kadar sık değiştirilebiliyor. Ama strateji öyle değil. Ancak Pepsi'nin çabalarının genel etkisi, Coca-Cola'yı lider konumundan mahrum ediyor. 1960'da Kola, 1985'te Pepsi'den 2,5 kat daha fazla içildi - sadece 1.15 kat.

Coca-Cola geri dönmeye çalışıyor Coca-Cola, ikinci bir markayı daha büyük bir şişede piyasaya sürerek Pepsi'yi engelleme fırsatını yıllarca kaçırdı. "Aynı para için parayı ikiye katla" sloganı, Pepsi için olduğu kadar onun için de etkili olacaktır. Ama Coca-Cola meşrubat satmaya devam ederken Pepsi Pepsi sattı. "Yenileme Duraklatma" bunun tipik bir örneğidir. Başka bir örnek, "Kola ile işler daha iyi gidiyor" sloganıdır. Ancak 1970'de Coca-Cola sonunda lider için en iyi savunma stratejisini buldu. İşte tam da liderlik budur. “Gerçek olan bu” (İng. “Bu birinci sınıf bir şeydir”).Diğer her şeyin sadece Coca-Cola'nın bir taklidi olduğu anlaşılmaktadır.Elbette diğer “kolalardan” hiçbir farkı yoktur.

First Class stratejisi, Coca-Cola'nın sözde gizli formülü olan 7X ürününü çevreleyen hype'den de yararlandı. Dr. Pemberton'ın kendisinden başlayarak bu formülü bilen herkese bir elin parmaklarına güvenebilirsiniz. Bu tür bir propaganda paha biçilemez çünkü tamamen kola içenlerin dikkatini çekiyor. Ama Birinci Sınıf Şey uzun sürmedi. 1975: "Daha İyi Amerika Ol" 1976: Kola ömrü uzatır." 1979: "Kola iç ve gülümse." Ancak Coca-Cola'nın "En İyi Şey" stratejisini yıllar önce gömdüğü gerçeğine rağmen, fikrin kendisi kaldı. Bir sohbette "Birinci Sınıf Şey"den bahsedin ve çoğu insan Coca-Cola'dan bahsettiğinizi anlayacaktır. Onlara "Bu nedir?" diye sorun, onlar da "Neye ihtiyacın var?" diye cevap verecekler.

Menfaatler Savaşı 1982'de New York'ta Coca-Cola'nın yeni Diet Coke'u piyasaya sürdüğü, orijinal Coke'un 1886'da piyasaya sürülmesinden bu yana Coke adı altında ilk içecek olan başka bir silah salvosu patlak verdi. Başka hiçbir ürün pazarı bu kadar hızlı fethetmedi. The New York Times, "Pazarlama bir gün başarılı olduysa, o zaman Diet Coke hepsini geride bırakmıştır" diye yazdı. The Wall Street Journal, "Diet Coke tam isabet etti ve Coca-Cola Company tarihindeki en popüler ikinci meşrubat olacak" öngörüsünde bulundu.

Jesse Myers'ın içecek Digest dergisinin editörü, "Tüm zamanların en kısa sürede en hızlı satan meşrubat" dedi ve ebeveynler de son çocuklarının övgüsünü eksik etmediler. "Diyet Kola en önemli yeni Coca-Cola ABD Başkanı Brian Dyson, "The Coca-Cola Company'nin 96 yıllık tarihinin tamamında bir ürün ve 1980'lerin meşrubat endüstrisindeki en olağanüstü olay" dedi.

Artık tüm övgüler söylendiğine göre, Coca-Cola'nın kendi cüzdanını incittiğini söylemek için cesaretimizi toplamalıyız. Uzun vadede. Evet, Diyet Kola kısa vadede büyük bir başarı elde etti. (Diet Rite Cola ve RC 100 gibi.) Coca-Cola ve Pepsi'nin ardından üçüncü sırada sağlam bir şekilde oturmuş görünüyordu. Ama ne pahasına olursa olsun? İlk olarak, Tab. Diet Coke piyasaya sürüldüğü yıl %4,3 pazar payına sahipti.

Diet Coke pazarı fethettiği gibi, Tab güneyi fethetti. 1984 yılında payı 1.8'e düştü. Yani Coca-Cola, müşterilerin hata yaptıklarında yaptıklarını yaptı. Tab için reklam ajansından ayrıldı ve reklamın kendisini değiştirdi. Tab canlandırılabilir mi? Hayır, en azından Coca-Cola "diyetini" bırakana kadar. ikinci olarak, "Coca Cola". Diet Coke'un doğduğu yıl pazarın %23,9'una sahipti ve bu pay %21,7'ye düşürüldü.

Bu, bu güne kadar devam ediyor. Diyet Kola'nın kazandığı her şey, Tab ve orijinal Kola'dan uzaklaşır. Pepsi'nin 70'lerin ortalarında yaptığı bir diğer stratejik hamle de dikkatleri hak ediyor. "Pepsi Zorlukları" başlıklı, iki içeceğin kör testlerini içeriyordu. Aynı zamanda, katılımcılar 3:2'lik bir farkla Pepsi'yi Coca-Cola'ya tercih ettiler ve bu gerçek televizyon reklamlarında duyuruldu.

Ancak şirketin eylemlerinde ikinci cephenin konumundan, strateji en iyisi değildi. Ürün #2, gücü dağıtmayı göze alamaz. Hücum İlkesi #3: Mümkün olduğu kadar dar bir cepheye saldırın. Ama sonra Coca-Cola bir liderin asla yapmaması gereken bir şey yaptı. Pepsi meydan okumasıyla yıllarca mücadele ettikten sonra, aniden devam etti ve içkisini Pepsi-Cola kadar tatlı olacak şekilde yeniden formüle etti ve bunu halka duyurdu.

"Birinci sınıf şey" birinci sınıf olmaktan çıktı. Bir darbeyle Coca-Cola neredeyse konumunu mahvediyordu. Mesele formülü değiştirip değiştirmemek değildi. Sorun farklıydı: Bu değişikliğin duyurup duyurulmayacağı.

Birçok şirket, zaman zaman ürünlerinin bileşiminde küçük değişiklikler yapar. Bunların en ünlüsü, fruktoz açısından zengin mısır şurubunun sukroz ile değiştirilmesidir. Birçok şirket için "yeni, gelişmiş" bir pazarlama yaşam tarzıdır.

Coca-Cola'nın durumu, "birinci sınıf" bir konuma sahip olması bakımından farklıdır. Her şeyin baş döndürücü bir hızla değiştiği bir dünyada Coca-Cola, tüketicilere yaşlandıklarını söylemeyen bir tutarlılık sergiledi. Klasik şişenin kaybının büyük bir kayıp olduğu ortaya çıktı. Şimdi bir formül yok. New Coke'un piyasaya sürülmesinden üç aydan kısa bir süre sonra, Atlanta'dan dövülmüş ve hırpalanmış ordu havlu attı. "The First Class Thing"in yeni bir adla geri döneceği belirtildi: Classic Coke. Bu, "New Cola"nın yakın ölümü anlamına gelir.

New Coke'un yakında piyasadan kalkacağını tahmin edebiliyorum. Algı gerçeklikten daha güçlüdür. Testlerde Yeni Kola eski Kola'dan daha iyi olsa da müşteriler aksini düşündü. Ne de olsa orijinal Cola birinci sınıftı. Birinci sınıf bir şeyden daha lezzetli bir şey nasıl olabilir? Algı, insanların beğenilerini, yargılarını etkilediği gibi etkiler. Savaş akıldadır.

İnsan beyninde gerçekler yoktur, sadece duyumlar vardır. Duygular gerçektir. Tüketicinin sizi algılama biçimine karşı çıktığınızda, başarısız olmaya mahkumsunuz. Xerox, zihinde fotokopi makineleri ile ilişkilendirilir ve Xerox markalı bir bilgisayarla piyasada başarılı olmak imkansızdır. Volkswagen küçük, güvenilir ve dayanıklı bir otomobildir. Bu nedenle Volkswagen büyük ve pahalı arabaları Audi olarak değiştirene kadar satamadı.

Coca-Cola'nın formülündeki değişiklik, "birinci sınıf şey" olarak algılanmasına yönelikti. Eski formüle geri dönmek, şirketin bir hata yaptığının kamuoyuna kabul edilmesidir.

Coca-Cola, insanların kafasındaki kendi konumunu baltalayabilir. Tarihte ilk kez Coca-Cola'nın liderliği tehdit altında. Pepsi, alkolsüz içecekler arasında 1 numara olma şansına sahipti. Bu resim nesnel gerçekliğin bir yansımasıdır. Bu yüzleşmenin amacı nedir? İlk olarak, Pepsi olmasaydı, Coca Cola'nın onu icat etmesi gerekirdi.

Coca Olimpiyat ise, Pepsi Olimpiyat şampiyonlarının takımıdır. İkincisi, "bir yudum alıyoruz ..." ifadesine dikkat edin. Bu bir metafor. Bir yudum aldığımızda aslında ne yapıyoruz (su veya hava - önemli değil)? Bir nefes alırız ya da ruhlarımızı toplarız. Herhangi bir kişi için, ruhun tercümesi ile ruhun toplanması arasında bulunduğu durum önemlidir. Sallanmak gibi.

"Arada" olmak, bir an için gerçek hayatın doluluğunu ve hayatımızın bir parçası haline gelen yanılsamaların tüm önemsizliğini hissetmek demektir. İnsanları boğa güreşi arenasına çeken şey budur.

Büyülenmiş kalabalık, bir kişi gibi, ölümle kucaklaşarak bu dansın her hareketini takip ettiğinde. Ancak, eğer şanslıysanız, boğa güreşçisinin boğayı bir kılıçla deldiği anda gerçek hayatın doluluğunu hissetmeniz için yalnızca size verilir. Bu, tüm performansın düzenlendiği andır. Bir reklamcı için kışkırtıcı şeyler yazıyorum gibi geliyor size. Ve genel olarak, felsefe gibi büyük bir şeyi reklamcılık gibi dar bir şeye “itmeye” çalışıyorum.

Birincisi, sinema gibi olumlu yanılsamalar var. Ve ikincisi, "sürmek" değil, çıkarmak. Kişi bu şeyi anlamaya çalışmalı, çünkü onu anlamamak çöküşe yol açabilir. Örneğin, 1985'te bu neredeyse Coca-Cola'ya oldu. Ardından, bir rakibin baskısı altında Coca, kötü şöhretli formülde bir değişikliği kamuoyuna duyurdu.

Yeni bir “iyi tat işareti” ortaya çıktı - New-Coke. "Zaman ve modası geçmiş" olan şey, birdenbire gündelik hayatın bir niteliğine dönüştü. Aslında, yaşlı yuppiler, onları hippi çağına bağlayan son şeyden sıyrılmıştı.

Coca-Cola'nın reklam görüntüleri, bir insanı hayatta olmak istediği gerçekliğe uydurur. Bu nedenle, “gerçek şeyin” kaybı, rock and roll'u zaten gömmüş olan bütün bir nesli ölüme çevirdi. Bu, Coca'nın felsefesine uygun olarak hırpalanmış ama yenilmemiş olarak çıkmayı başardığı bir başarısızlıktı.

Coke'un bir sonraki adımının, ebedi Amerikan değerlerini modern bir yaşam biçimiyle ilişkilendirme girişimi olması doğaldır. “Altın Köprü, Times Meydanı'ndaki Coca-Cola neon tabelası, Olimpiyat şampiyonları, “Kediler” müzikalinden sahneler, San Francisco'nun masmavi gökyüzü ve ona karşı sabah postacıları” - yeni kampanyanın bir dizi görüntüsü: “Kırmızı, beyaz ve Sen". Peki bu, “Pepsi meydan okumasına” layık bir yanıt mı? Tabii ki değil. Bu olamazdı, çünkü Pepsi ve Coke reklam görselleri geleneksel olarak aynı şeye yöneliktir.

Gerçekten, Pop'un siyah beyaz kralı (o zamanlar) ve kırmızı beyaz Noel Baba bir çocuğun zihniyetinin parçası değil mi? Aynı zamanda, kaç yaşında olduğunuzun da bir önemi yok: Dünyayı algılamayı reddediyorsanız, sizinle ilgili olarak kötü ya da iyi olup olmadığına bakılmaksızın, çocuksunuz. Dünya senin üzerine odaklandığında, içinde olan her şey sadece seninle ilgili bir işarettir. Senin için bir anlamı var.

Bu durumda Coc-si'nin bizi memnun etmekten başka bir amacı olmadığının bir işaretidir. Bu, tesadüfen, birinin arzularımızı formüle etmesi ve yönlendirmesi için çocuksu ihtiyacımızla örtüşür.

Bu unutulmaz hatadan bu yana, Kola için hiçbir şey değişmedi. Statükoyu korumak yirmi yıl sürdü. Olmamasına rağmen, şirket genişleme stratejisini başarıyla geliştiriyor. Sporda buna konsantrasyon kaybı denir. Başka bir deyişle, "efsane" onikinci rauntta çeneye bir aparkatı nasıl kaçırırsa kaçırsın. Ne yapalım? Coca-Cola ile birlikte, iyimserlik ruhunun bir şekilde tüketim toplumunun çocuksuluğu ile birleşmediği gerçeğine karar verdik.

Coca'nın sadece klasik bir MATURE markasının atabileceği bir adım atması gerektiği ortaya çıkıyor. "Çocukça" sorunları çözmek için OLGUNLUK bir yaklaşım sergilemelidir. Benmerkezci dünya görüşünün ters tarafı, dünyanın olgun veya erkeksi bir görüşüdür. Kendini gerçekleştirmek, yani gerçekle yüzleşmek ve kim olduğunu anlamak demektir. Sonuçta, bir insan için en büyük trajedi, özellikle genç biri, onun gerçekte kim olduğunu bilmemektir. Gerçek şu ki, bir gencin yalnızca ebeveyn yasaklarını ihlal etme arzusuyla değil, aynı zamanda cesaret, onur ve cesaret gibi nitelikleri gerçekleştirme ihtiyacı ile de karakterize edilmesidir.

Bu makalenin okuyucularından bunun bir şovenist bakış açısı olduğunu düşünmemelerini, "paçavra" adamlar ve "göz alıcı maçolar" tarafından çevrelenecekleri bir dünyada yaşamak isteyip istemediklerini düşünmelerini istiyorum.

Modern toplum, gençlere bu nitelikleri spor ve sanat yoluyla gerçekleştirme fırsatı sunar. Ancak aynı zamanda, profesyonel olmayanların bu alanlardaki niteliklerini gerçekleştirme girişimleri aynı toplum tarafından “eksantriklikler” olarak algılanmaktadır.

Bir şeye duyulan ihtiyaç ile onları tatmin etmenin yollarının olmaması arasında çelişkiler ortaya çıkar. Çözüm yolu olmayan bu çelişkiler, aşağılık ve yararsızlık duygusunun oluşmasına yol açar. Bu duygular, babalar ve çocuklar arasındaki çatışmanın temelidir. Bu da "Pepsi Challenge" stratejisinin temeli oldu. Ve felsefenin bununla hiçbir ilgisi olmadığını söylüyorsunuz. Bu sadece Matrix'te - "kaşık yok", ama hayatta - her zaman yemek istediğiniz zaman vardır. Dolayısıyla, Coca-Cola'ya dönersek, Coca-Cola şirketinin stratejisi, halkın zihnindeki bu "eksantriklikleri" yasallaştırmayı amaçlamalıdır. Bunun tüketicilerin "gerçek şeyi" nasıl algıladıklarıyla çelişmediğini söylemeliyim: adı sporla ve hakkında yazdığım niteliklerle çok yakından ilişkili.

Yeni strateji daha önce olanla nasıl ilişkilendirilebilir? Coca, iyimserlik ruhuyla dolu "gerçek şey"den "gerçekliğin saf havasını solumaya" evrimsel bir adım atabilir. Bu, yeteneklerimi gerçekleştirmek için gerçek bir fırsata sahip olabileceğim veya olamayacağım anlamına gelir, ancak onları “soluyabilirim”. Netlik için birkaç örnek vereceğim.

Büyük İskender imparatorluğunun varlığı hakkında, sadece Makedonya hatırlıyor ve Yunanlıların cesareti ve cesareti hala insanlara bu konuda filmler yapma konusunda ilham veriyor. Coca-Cola'nın "zamansız Amerikan değerlerinden" daha fazlasını hedeflemesinin cezbedici olacağını düşünüyorum. Sonuçta yazdığım değerler bin yıllık değil. Ve ne olursa olsun hayattalar.

Çözüm

Tüketici özellikleri ve ürün fiyatının mükemmel bir kombinasyonu henüz liderliği ve buna bağlı olarak yüksek satış hacimlerini garanti etmezken, pazarlama desteğinin varlığı ürüne yerel liderlik ve daha kötü kalite-fiyat oranı ile önemli bir pazar payı, yani. pazarlama desteğinin varlığı, ürünün tam teşekküllü bir rekabet avantajıdır.

Önde gelen ürünler, tüm fiyat aralıklarında, kalite segmentlerinde ve pazarlama desteği seviyelerinde eşit olarak dağıtılır. Bu nedenle, ürünün yerel liderliğine giden yol, mevcut iç kaynak kısıtlamalarını dikkate alarak ürünün mevcut konumunu yerel liderlerin sınırının en yakın noktasına taşımaya izin verecek böyle bir rekabet avantajları geliştirme vektörü oluşturmaktan geçer. .

Ürünün üç rekabetçi özelliği (fiyat, kalite, pazarlama desteği) açısından Pareto-optimalitesine ulaşmasına dayanan yerel liderlik kavramı, yüksek uygulama potansiyeline sahiptir. Metodolojinin altında yatan basit teorik varsayımlar, şirketlerin aktif bölümlerindeki uzmanlar tarafından sezgisel olarak anlaşılabilir. Önerilen yaklaşım sadece sıralama özellikleri bazında değil, nokta (uzman) tahminlerinde de uygulanabilmekte, mutlak değerlerle çalışmak mümkündür. Temelde, tahmin edilen parametrelerin nicel veya nitel kesinliğinden, analiz edilen pazarın sektörel bağlantısından bağımsız olarak, talebin iç ve dış koşullarının sistematik bir analizini yapmak mümkündür. Önerilen teorik gerekçelerin güvenilirliği, pratik çalışmaların sonuçlarıyla doğrulanmaktadır.

Tanımlanan ürün yerelleştirme ilkelerini kullanarak stratejik çözümler arama süreci, mevcut yönetim düzeyine kapalı, ekonomik olarak sağlam çözümler elde etmek için ürün geliştirmenin iç ve dış faktörlerini sentezlemeyi mümkün kılar.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Ansoff I. Yeni kurumsal strateji. - St. Petersburg: "Peter" yayınevi, 2006.

2. Ansoff I. - Stratejik yönetim - M.: Ekonomi, 2005.

3. Bowman K. Stratejik yönetimin temelleri. - M.: "Bankalar ve borsalar" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Stratejik yönetim: sistemik kararlar verme pratiği: bir ders kitabı - Minsk: Teknoloji, 2006. - 199 s.

5. Bilge H. Stratejik Yönetim ve Girişimcilik: Gelecekteki Refah Fırsatları / Per. İngilizceden. - E.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Vikhansky O.S. - Stratejik yönetim - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Yönetim - E.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim: Ders Kitabı Yayımcı: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. İş stratejisi. Planlama Kavramları ve Yöntemleri: Çalışma Rehberi. - E.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Strateji okulları / Per. İngilizceden. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 336 s.

11. Al Rice, Jack Trout, Pazarlama Savaşları M., 2002. S.139

12. Al Rice, Jack Trout, Pazarlama Savaşları M., 2002. S.141

13. Thompson A., Strickland A. Stratejik yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı / Per. İngilizceden. - M.: Bankalar ve borsalar, 2008. - 576 s.

14. Thomson A.A., Strand A.J. Stratejik yönetim. Strateji Geliştirme ve Uygulama Sanatı: Liseler İçin Bir Ders Kitabı / Per. İngilizceden. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - stratejik yönetim hakkında web sayfası.

üzerinde mevcut girişimci pazar ve işlerini genişletmek ve geliştirmek isteyen birçok kişi, ana eylemlerin ve fikirlerin yıllar önce icat edildiğini, onlarca yıldır modasının geçmediğini ve bunları uygulamanın hiç de zor olmadığını düşünmüyor.
Bir işletmenin başarılı bir şekilde gelişmesi için net bir plana (yine de, pazar dinamik bir yapı olduğu için değişiklik yapmaya hazır olmanız gerekir) ve belirli bir eylem dizisine (strateji) bağlı kalmak gerekir.

Konsantre büyüme stratejisi - özellikleri ve türleri

Uzman literatürde, dört ana sözde referans stratejisi çıkarılmıştır: konsantre büyüme, entegre büyüme, çeşitlendirilmiş büyüme ve azaltma stratejisi. Hepsi işletmenin gelişimine hizmet eder ve organizasyonun tüm seviyelerinde dikkate alınmalıdır. Stratejiler, ürün, pazar, endüstri, endüstri içindeki konum ve teknoloji gibi unsurları (bir veya daha fazla) değiştirerek çalışır.

Konsantre büyüme stratejisini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Konsantre büyüme stratejisinin özellikleri

Yukarıdan anladığınız gibi, konsantre büyüme stratejisi, bir işletmenin gelişimini amaçlayan dört ana strateji türünden biridir. Üç ana unsura dokunmadan, konsantre pazar stratejisi sadece pazar ve ürün ile çalışır. Sırayla, üç alt türe ayrılır:

piyasa pozisyonlarını (veya piyasa işlemeyi) güçlendirmek için bir strateji;
pazar geliştirme stratejisi;
ürün geliştirme stratejisi (veya yenilik).

Pazar Güçlendirme Stratejisi

Bu tür bir strateji, belirli bir pazarda zaten var olan bir ürünle çalışır. Diğer strateji türleriyle karşılaştırıldığında risk minimumdur: Çalışmanız gereken her şey tanıdık ve kanıtlanmıştır, sizi bekleyen en kötüsü aynı seviyede kalmanızdır.

Ancak aynı zamanda, pazarlamaya önemli çabalar harcamanız gerekecek. Genel olarak, bu strateji satışları artırmayı hedefliyor.

Pazar konumunu güçlendirmek için bir strateji uygulamak için uygun koşullar şunlardır:

yükselen gelecek vaat eden pazar;
işletmenin iyi itibarı;
zayıf veya orta rekabet.

Örneğin, aşağıdaki gibi yöntemleri kullanabilirsiniz:

ambalaj hacimlerinde artış (tasarruf her zaman alıcıyı cezbeder) veya azalma (bu, alıcıları ürünü daha sık kullanmaya teşvik eder);
malların iyileştirilmiş reklamı, promosyonlar, tadımlar, yarışmalar vb.;
esnek fiyatlandırma politikası;
yaratılış ortak girişimler rakiplerle veya ofislerini satın alarak;
pazarın en rekabetçi sektörlerine odaklanmak;
en aktif satıcıların teşvik edilmesi;
otoriteler aracılığıyla rakipler üzerindeki etkisi.

Pazar geliştirme stratejisi

Konsantre büyüme stratejisinin bu alt türü, mevcut bir ürünle çalışır ve yeni satış pazarları bulma, bir satış sistemi geliştirme ve satış politikasında yenilikler aramadan oluşur. Aşağıdaki durumlarda bir pazar geliştirme stratejisinin uygulanması tavsiye edilir:

düşük rekabet;
gelişmekte olan veya yeni pazar;
ürüne olan talep arttı.

Bu stratejiyi uygulamak için şunları yapabilirsiniz:

yeni pazar segmentleri geliştirmek: sizinle ilgili diğer endüstriler;
yeni coğrafi yönler geliştirmek, şubeler açmak;
yeni pazarlama kanallarını keşfedin. Örneğin, sadece mağazalar üzerinden satış yapıyordunuz ya da tezgahlarda ve çarşılardaki tezgahlardan satışa sunmayı deneyebilirsiniz.

Ürün geliştirme stratejisi

Bir inovasyon stratejisi uygulayarak, halihazırda kurulmuş bir pazarda yeni bir ürünle faaliyet gösteriyorsunuz veya eski bir ürünü iyileştiriyorsunuz. Varsa genellikle bu şekilde giderler Yeni fikir, bu ürün için bir pazar ihtiyacı var veya bir zamanlar popüler olan bir ürüne tüketici ilgisini çekmek gerekiyor.

Yöntemler kullanılabilir:

aralığı güncellemek ve genişletmek;
ürünün işlevlerinde ve özelliklerinde artış (yeni kullanıcı dostu tasarım, artan kullanım güvenliği vb.);
ürün kalitesi iyileştirme

Uygulamada konsantre büyüme stratejisi

Konsantre büyüme stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasına bir örnek, Coca-Cola şirketinin Rusya pazarındaki faaliyeti olarak düşünülebilir. Şirket, o sırada burada faaliyet gösteren PepsiCo şirketi ile şiddetli rekabet koşullarında piyasaya hakim olmaya başladı. Birkaç yıl boyunca şube açma ve satış pazarını fethetmenin yanı sıra tüketiciler için reklam ve çeşitli promosyonlara çok para yatıran Coca-Cola şirketi mükemmel bir üretim üssü oluşturdu ve yoğun bir şekilde geliştirmeye devam ediyor.

giriiş

Rekabetçi bir piyasa ortamında bir organizasyonu yönetmede üst yönetimin etkinliği olarak kabul edilen stratejik yönetim, modern bir iş organizasyonunun yaşamının önemli bir bileşenidir. Ürünlerini geliştirmek ve iyileştirmek için harekete geçmeyen hiçbir şirket uzun süre piyasada başarılı olamaz. İlk olarak, her ürünün kendi yaşam döngüsü vardır. İkincisi, tüketici ihtiyaçları sürekli değişiyor. Üçüncüsü, ekonomik kriz gibi organizasyonun kontrolü dışındaki dış faktörler, şirketi pazardaki faaliyetlerini değiştirmeye zorlar.
Ürün geliştirmenin etkin stratejik yönetimi, rekabetçi bir pozisyonun tüm bileşenlerini entegre etmelidir: ürünün fiyatı, kalitesi ve tüketici özellikleri, pazardaki ürün desteğinin seviyesi.
Ürün geliştirme stratejisini belirlemek, şu soruya cevap vermek anlamına gelir: şirketin formüle edilmiş iş başarısı imajına (stratejik hedefler) en yakın şekilde karşılık gelmesi için ürünün pazar geliştirmesi nasıl yapılmalıdır.
Bu cevap, bir ürünün (ayrı bir iş) geliştirilmesi için belirli hedeflerin formüle edilmesinin bir sonucu olarak rasyonel analizle onaylanan girişimcilik sezgisine dayanmaktadır. Çoğu şirket faaliyetlerini çeşitli ürünlere (ve/veya pazarlara) ayırdığından, belirli bir ürün stratejisini uygulama yeteneği, şirketin genel sınırlı kaynaklarına bağlıdır ve bu nedenle, yalnızca pazar fırsatları tarafından değil, aynı zamanda genel şirket tarafından da belirlenir. stratejik öncelikler. Dolayısıyla, faaliyetin tüm önemli dış ve iç yönlerinin bütünleşik bir vizyonunun bir ifadesi olarak bir girişimci tarafından oluşturulan bir iş fikri, şirketin bu pazardaki toplam sınırlı kaynaklarını kullanma yönünü yansıtmalıdır. Başka bir deyişle, fiyat, kalite, pazarlama desteğinde liderlik gibi temel rekabet avantajlarından hangisinin veya bunların bir kombinasyonunun geliştirilmesi en uygunudur.
Bu çalışmanın amacı aşağıdaki soruları ele almaktır:
- stratejik yönetimde ürün geliştirme nasıl anlaşılır ve bir ürün geliştirme stratejisi geliştirilirken stratejik yönetimde hangi özellikler dikkate alınır;
- stratejik yönetimde geliştirilen ürün kavramının, şirketin piyasadaki rekabetçi davranışını ve yönetimin temel işlevlerini nasıl etkilediği.

1. Ürün geliştirme stratejisinin teorik temelleri

Başarılı bir strateji en az üç kritik sonuca yol açar.
İlk olarak, organizasyonun fonksiyonel birimlerinin faaliyetlerinin kendi aralarında ve pazarlama departmanı ile koordinasyonunu geliştirir. Kuruluşun farklı bölümleri, belirli bir ürün için geliştirme başarısının nasıl elde edilebileceği konusunda farklı fikirlere sahiptir. Örneğin, ürün yöneticileri genellikle reklam harcamalarını artırma seçeneğini sever. Satış yöneticileri esnek (veya daha esnek) fiyatlandırma yaklaşımlarını tercih eder. Üreticiler daha büyük partileri ve daha dar bir ürün yelpazesini tercih etme eğilimindedir. Finansal hizmetler ve muhasebe analistleri, tüm masrafların nicel bir gerekçesini ve beyan edilen sonuçların hızlı bir şekilde alınmasını gerektirir.
Örneğin, bir bilgisayar üreticisinin benzersiz özelliklere sahip bir ürün sunarak belirli bir sektörü hedeflemek istediğini varsayalım. Bir görüntü veya "konumlandırma" oluşturur. Ancak bu strateji, satış yöneticisinin esnek bir fiyatlandırma politikası izleme arzusuyla tutarlı değildir. Üreticiler de bundan memnun olmayabilir, çünkü böyle bir politika daha küçük parti büyüklüklerini ve üretilen ürünlerin daha yüksek düzeyde bireyselleştirilmesini gerektirir. Bir marka oluşturma reklam ajansının muhasebecilere ek finansal harcama için bir gerekçe sağlaması bazen zordur. Stratejinin amaçlarından birinin, organizasyonun tüm çalışanlarının, iyi bilinen bir ifadeyle, şirket tarihine yeni bir sayfa yazabilecek tek bir ekip olarak hareket etmesini sağlamak olduğu açıktır. Tabii ki, personel tarafından benimsenmeyen, zayıf formüle edilmiş veya icracılar tarafından tam olarak anlaşılmayan bir strateji, gerekli koordinasyon seviyesini sağlayamaz.
İkinci olarak, strateji kaynakların tahsis edilme sırasını belirler. Kaynaklar her zaman sınırlıdır. Genellikle bazı kaynaklar, özellikle üretim veya hizmet tesisleri, satıcıların zamanı, parası diğerlerinden daha sınırlıdır. Ek olarak, bu tür kaynaklar genellikle birkaç sorunu çözmek için kullanılır. Tek bir satış departmanı genellikle çok sayıda ürün satar. Genel olarak, organizasyon düzeyi ne kadar düşükse, o kadar çok kaynak paylaşılır.
Üçüncüsü, strateji daha güçlü bir pazar konumuna yol açmalıdır. Başarılı bir strateji, mevcut ve potansiyel rakipleri ve onların güçlü ve zayıf yönlerini hesaba katar.
Herhangi bir kuruluş, bir misyon veya vizyonun formüle edilmesinden çözülmesi gereken kurumsal ve ürün hedeflerine kadar birçok farklı hedef belirler. Örneğin, kurumsal düzeyde, yatırım getirisi, hisse fiyatı ve toplam temel iş kolları kümesi için hedefler belirlemek yaygındır. Ancak, bu tür hedefler yönetici için bilgilendirici değildir, çünkü ürün düzeyinde nasıl hareket edilmesi gerektiğini söylemezler.
Kuruluşun farklı seviyelerindeki hedefler, ortak kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şekilde birbirine bağlanmalıdır. Hedef hizalama, tipik olarak, ürün hedeflerini şirket genelindeki hedeflerle uyumlu hale getirmekten sorumlu personelin sorumluluğundadır.
Belirli ürünler veya hizmetler için genellikle iki hedef belirlenir: büyüme ve kârlılık. Yıllık planın uygulanması sırasında bu iki hedefi aynı anda optimize etmek genellikle mümkün değildir, çünkü büyük bir pazar payı elde etme iddialı hedefine ulaşmak için kullanılan teknikler, eşit derecede iddialı olan kârları artırma hedefine karşı çalışır.
Örneğin hedef pazar payına ulaşmak için fiyatları düşürmek, reklam maliyetlerini artırmak, satış kadrosunu genişletmek gibi yöntemlere genellikle başvurulur. Bununla birlikte, belirli bir seviyenin ötesinde, pazar payında daha fazla önemli bir artış, ancak maliyetlerin artırılması veya çıktı birimi başına kar marjlarının düşürülmesiyle sağlanabilir.
Çok az yönetici, ürün kârları üzerindeki etkisini düşünmeden büyümeyi hedefliyor. Aynı şekilde, kârlılık ana hedef olabilir, ancak pazar payının korunması veya kontrollü azaltılması dikkate alınır. Maksimum performansa ulaşmakla ilgili hedef birincil olarak adlandırılabilir ve caydırıcı - ikincil olarak hizmet eden hedef olarak adlandırılabilir. Herhangi bir ürün için üçüncü bir hedef belirlenebilir - nakit akışı.
Hedeflerle ilgili olarak, ürün yöneticisinin iki ana soruya yanıt bulması gerekir: 1) “İlk etapta hangi hedefe ulaşılması gerekir?”; 2) “Belirli bir hedef ne kadar yüksek belirlenmeli?”
İlk soruyu yanıtlamak için ürün yöneticisi sektör, rakipler, şirketin mevcut ve öngörülen finansal kaynakları ve müşteri içgörüleri hakkındaki bilgileri incelemelidir. Büyümeyi hedef olarak seçebilmek için rakiplerin yararlanılabilecek zayıflıklarının olması gerekir (rakip analizi bu konuda bilgi verir); tüketici segmentinin gerçekleşmemiş bir potansiyele sahip olması için (tüketicilerin özelliklerinin analizi); böylece belirli bir ürün kategorisinde büyüme bekleniyor (endüstri analizi).
Bazı endüstrilerde hedefler uzun süre geleneksel kalır. Örneğin, tüketici ürünleri pazarında uzun yıllardır pazar payı ve satış hacmine odaklanılmıştır. Bu koşullar altında, ürün yöneticileri, ürünlerini mümkün olduğu kadar çok satmak için sürekli baskı altındadır. Ancak son zamanlarda, eski trend değişmeye başladı ve şimdi geleneksel satışları arka plana iterek karlar öne çıkıyor. Bu sorunu çözmek iki nedenden dolayı zordur. Birincisi, çoğu şirkette kullanılan bilgi sistemleri, kârlar hakkında söylenemez, pazar paylarını ve satış hacimlerini güvenilir ve düzenli olarak değiştirir. İkincisi ve bu muhtemelen en önemli nedendir, şirket ürün yöneticileri için ödül sistemini her zaman kar bazında temellendirmez. Ayrıca bu yöneticilerin kariyer basamaklarında yükselme hızları genellikle öncelikle satış ve pazar payının artmasına bağlıdır.
İkinci husus, hırsla ilgilidir: Bir ürün yöneticisi pazar payını artırmak istiyorsa, hangi büyüme kabul edilebilir olarak kabul edilmelidir? Bazı durumlarda, böyle bir büyümenin olmaması bile çok zor bir görev haline gelir: belirli bir ürünün pazar payı bir süredir sürekli olarak düşüyorsa, bu düşüşü durdurmak oldukça iddialı bir başarı olarak kabul edilebilir. Artışın boyutunun piyasanın tahmin parametrelerine ve rakiplerin beklenen eylemlerine bağlı olması beklenebilir. Rakipler kar üzerine bahse giriyorsa, bu büyük bir pazar payı kazanmak için iyi bir zaman olabilir. Ancak, tüm şirketler paylarını artırmayı planlıyorsa, bazı katılımcılar şüphesiz hayal kırıklığına uğrayacaktır.
Ayrıca, niceliksel olmayan bir biçimde ifade edilen bazı ekonomik olmayan göstergeler veya görevler, ürün için mutlaka birincil olmasa da hedefler olarak belirlenebilir. Örneğin, bugün, geçmişinde kaliteyi hedeflediği bir dönem geçirmemiş bir Amerikan şirketi bulmak zor ve birçok firma kendisine müşteri memnuniyetini artırmayı hedef olarak koymuş durumda. Aynı şey, giderek artan sayıda şirketin karşı karşıya olduğu marka değeri sorunu için de söylenebilir. Açıktır ki, bu tür "destekleyici" hedefler ile tamamen ekonomik hedefler arasında doğrudan bir bağlantı vardır: birincisinin başarılması, sonunda, ikincisinin uygulanmasına katkıda bulunur.
Stratejik alternatiflerin seçimi
Ana hedefi belirledikten sonra stratejik alternatiflerin seçimi gerçekleşir. Aslında bu, bir ürün veya hizmet için strateji geliştirirken atılan ilk adımdır ve uygulanması için ana yönergeleri belirler. Herhangi bir ürün yöneticisinin uzun vadeli hedefi, belirli bir üründen maksimum uzun vadeli karı elde etmektir. Ana hedef satışları veya pazar payını ve dolayısıyla uzun vadeli karları veya kısa vadeli karlılığı artırmak olduğunda, alternatiflerin tanımını seçeneklerle ilişkilendiririz. Satışları artırmayı seçen yönetici, bu amaca iki şekilde ulaşabilir: pazarın genişletilmesi veya derinleştirilmesi, genellikle yeni ürünler veya eski ürünlerin modifikasyonları yoluyla. Pazar genişletme stratejileri, halihazırda tüketici olmayan kişilere halihazırda var olan bir ürünü satmayı; ve pazar derinleşmeleri, ürün kategorisinin hem şimdiki hem de geçmişteki tüketicilerini hedefler. Yönetici karlılığı artırmak için bir strateji seçerse, odak noktası ya girdileri azaltmak (çoğunlukla üretim maliyetleri - "paydayı yönetmek" olarak bilinir) ya da çıktıyı (satış geliri) artırmaktır.
Artan satış hacmi veya pazar payı
Pazar Genişletme Stratejileri
Bu stratejiler, bu ürünü henüz kullanmayan kişilere yöneliktir (yani, yeni tüketiciler çekmek için). Bir yaklaşım, halihazırda hizmet verilen segmentlerdeki bu tür bireylerle etkileşim kurmaktır.
Örneğin, belirli bir İnternet hizmeti hukuk firmaları için ise, genişleme stratejileri bu profildeki bu ürünü henüz satın almamış diğer firmaları çekmek (mevcut müşterilere hizmet verirken, onlara katma değer sağlayarak) olacaktır. Aslında bu yaklaşım, pazarın en umut verici segmentlerinde kalan gizli potansiyelini tam olarak gerçekleştirme girişimidir.
İkinci yaklaşım, bu ürün kategorisinin daha önce sunulmadığı bölümlerin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak yeni pazarlara giriştir.
Pazar Derinleştirme Stratejileri
Pazar payını veya satış hacmini artırmanın genellikle gözden kaçan bir alternatifi, mevcut müşteriler tarafından marka edinme sıklığını artırmaktır. Bir şirketin en önemli varlığı müşteri tabanıdır ve mümkün olduğunca aktif olarak kullanılması gereken de budur. Ürün yöneticileri, daha büyük paketler kullanmak, bir ürünün daha sık satın alınmasını teşvik etmek veya bir tüketicinin o ürünü daha fazla satıcıdan (ve sonuç, ona daha fazla para harcayın).
Satışları veya pazar payını artırmanın ikinci yolu, rakip ürünlerin tüketicilerini çekmek (başka bir deyişle yeni tüketiciler elde etmek), yani. marka değişimini teşvik edin. Başka bir ürüne geçişle ilişkili maliyetler yüksekse (bu, ana bilgisayarlar veya nükleer reaktörler gibi ürünler için tipiktir), böyle bir stratejiyi uygulamak zordur - imkansız değilse bile. Ayrıca, böyle bir strateji son derece riskli olabilir. Birincisi, daha büyük ve daha güçlü bir rakibin sert muhalefetine neden olabilir. İkincisi, uygulanması bazen aktif bir satış promosyonu kampanyası gerektirir ve bunun sonucunda stratejinin kendisi karlılığı kaybedebilir. Üçüncüsü, marka değiştirme stratejisi karşılaştırmalı reklam gerektirir, bu sadece pahalı değil aynı zamanda risklidir çünkü başarısız olursa, özellikle o marka pazar lideriyse, tüketicilerin dikkatini rakibin markasına çekersiniz.
Artan karlılık
Başlangıç kaynaklarının miktarını azaltmak
Bu sorunu çözmenin bir yolu maliyetleri azaltmaktır. Ne yazık ki, bu tür girdilerin azaltılması, olumsuz uzun vadeli sonuçlara yol açabilir. Maliyetlerin değişken bileşenini azaltmaya güvenirken, bir tehlike ortaya çıkabilir - üretim hacminde ve dolayısıyla satışlarda orantılı bir azalma.
Girdileri azaltmanın ikinci yolu, mevcut varlıklardan daha fazla yararlanmaktır. Bu çözüm, alacakları azaltmak olabilir ve üretimden bahsedersek, stok maliyeti pahasına olabilir. Bu aynı zamanda, üretim ekipmanının daha verimli kullanılması veya daha genel olarak, çok kısa bir süre için - genellikle bir gün olmak üzere - faiz getiren menkul kıymetlere geçici olarak ücretsiz nakit yatırımı gibi destekleyici faaliyetlerin optimize edilmesini de içerir.
Gelir artışı
Mevcut satış hacmi ile geliri artırmanın en kolay yolu fiyatları değiştirmektir. Bu tür bir değişiklik, liste fiyatlarını artırmak, tüketicilere yönelik indirimleri azaltmak veya perakende satışları azaltmak ve sonuç olarak karların bir kısmını kaybetmek dahil olmak üzere çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Ayrıca, birçok havayolunun fiyatları yükseltmesini engelleyen rakiplerin inanılmaz tepkisini de göz önünde bulundurun.
Geliri artırmanın bir başka yolu da ürün karmasını iyileştirmektir. Genellikle, bunun için iyi bilinen 80/20 kuralı kullanılır, buna göre ürün çeşitlerinin (boyut, renk vb.) %20'si satışların veya kârın %80'ini sağlar. Bu durumda, daha fazla kar getiren türlere bahis yapmak için satarken muhtemelen haklı çıkar. Bu kuralı kullanmanın alternatif bir yolu var - tüketicilere uygulamak. Bu durumda, ürün yöneticisi, şirkete küçük bir kâr getiren müşterilere kasıtlı olarak daha az ilgi gösterir ve tüm kaynakları, kârın %80'ini getirenlere (yani, dezavantajlı müşterileri hariç tutma planı) yoğunlaştırır.
Yukarıda, bir ürün yöneticisinin stratejik alternatifler olarak değerlendirebileceği iki ana stratejik seçenek bulunmaktadır. Bu sadece büyüme veya kar maksimizasyonu stratejileri ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Örneğin, bir yönetici genellikle pazar payını arttırırken değişken maliyetleri düşürmeye bahse girer. Ayrıca ürün yöneticisi, daha geniş bir ürün yelpazesi sunarken mevcut müşterilerin tüketimini artırmak için bir strateji seçebilir.
Aynı anda yeni müşterileri çekmek ve mevcut müşterileri bir üründen daha fazlasını satın almaya teşvik etmek için, bazı tüketicilerin kafasını karıştırabilecek, ürünün farklı görüntü özelliklerine dayanan farklı reklam kampanyalarına ihtiyaç duyulacaktır. Kapsamlı stratejiler, promosyon malzemelerinin çoğaltılması yoluyla tasarruf sağlamaz, daha pahalı medyanın kullanılmasını gerektirir (örneğin, ulusal kanallar yerine yerel TV kanalları), vb., bu da maliyetleri artırır. Ayrıca kuruluşta hedeflerin gerçekte ne olduğu konusunda kafa karışıklığı yaratırlar. Bu koşullar altında, ürün yöneticisi bir dizi seçeneği seçmek ve kaynakları tahsis etmek için artan bir baskı altındadır.
Bu bölümün sonucunda, aşağıdakiler not edilebilir ve buna dayanarak, ürün düzeyinde, stratejinin tüm faaliyet alanları arasında kaynakların dağılımını açıkça öngörmesinin önemli olduğu sonucuna varılabilir, çünkü bunların tümü tek bir bağlantı ve ortak hedefler. Bir hedef belirleme görevi, uygun bir özel hedefin seçilmesini, nicel parametrelerde kurulmasını ve başarılması için ayrılan sürenin belirlenmesini içerir.

2. Bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek için metodolojik temeller

Girişimci vizyon, stratejik konumlandırmanın temelidir.
Bir girişimcinin stratejik vizyonu, belirli bir pazardaki davranışın olası doğasını oluşturur ve bir iş fikrinin uygulanmasını sağlayan belirli geliştirme sonuçları olarak anlaşılan ürün / pazar için stratejik hedeflerin oluşturulmasından önce gelir.
Tabii ki, bir iş fikri boş bir yerde doğmaz, özellikle de bir dizi stratejik kararda somutlaşması. Şirketin ürünleri ve pazarları düzeyinde stratejik kararlar arama sistemi, sağlanan fırsatlar ve kaynaklar hakkında dış ve iç bilgileri dikkate almalıdır. Ürün stratejisi, genel ekonomik koşulları, söz konusu pazardaki, ürün segmentindeki durumu, belirli kurumsal stratejik ayarları, şirket içi finansal, teknolojik ve organizasyonel kısıtlamaları yansıtır.
Hedef belirlemenin tanımlayıcı ilkesi şu şekildedir: işletmenin pazardaki hedefleri, şirketin bu işe katılımının kapitalizasyonunu en üst düzeye çıkarmanıza olanak tanıyan, ürünün böyle bir rekabetçi konumu (bir dizi rekabet avantajı) yaratmaktır. .
Şirket faaliyetlerini yürütürken sadece dış etkilere maruz kalmamakta, aynı zamanda dış çevre üzerinde de etkisi bulunmaktadır. Uygulama yeri belirli bir ürün pazarı olan ürün pazarlama stratejileri ile ilgili olarak, etki nesneleri ürünün rakipleri ve tüketicileri olacaktır. Pazar mikro ortamının belirlenmesi - şirketin dış etki alanı - stratejik analiz sürecini iki bileşene ayırmamıza izin verir: bağımsız ve bağımlı talep faktörlerinin analizi (talep koşullarının analizi ve talebi etkilemek için araçların analizi ).
Kural olarak, bir dış analiz yapılırken, yakın (rakipler, ortaklar, tüketiciler) ve uzak dış çevre (makroekonomi, teknoloji, sosyal ve politik koşullar) seçilir ve dış stratejik analiz uzak dışsal analize ayrılır. çevre ve rekabet ortamı. İlk durumda, çeşitli durum analizi yöntemlerini uygulamak gelenekseldir. Ancak PMS analizinde kullanımları oldukça zahmetlidir. Makroekonomik, teknolojik, politik ve diğer dış koşulların şirketin pazar konumunu doğrudan etkilediği kurumsal yönetim seviyesinden farklı olarak, bireysel bir ürün ve pazar düzeyinde, bu etkiye rakiplerin davranışları (örneğin, yenilikler ve teknolojiler) aracılık eder. ürünlerin rekabet avantajlarında) ve tüketicilerde (örneğin sosyal koşullar) bulunur. Ayrıca, şirketin stratejik öncelikleri oluşturulurken, hangi ürün / pazar stratejilerinin oluşturulduğu temelinde bu faktörler zaten dikkate alınmıştır.
Bu nedenle, pratik açıdan, aşağıdaki türdeki çalışmaların ICP düzeyinde yürütülmesi daha önemlidir. Dış analiz temelinde, önemli talep koşullarının (nüfusun geliri, tasarruf düzeyi, nüfusun harcamalarının yapısı, nüfus için sosyal destek düzeyi, vb.) dinamikleri, şirketin ürününün sunulduğu pazarın dinamikleri ve yapısı hakkında. Daha sonra, ürünün segmentlerdeki (fiyat, teknoloji) ve tüm pazardaki konumu üzerindeki fiyat, kalite ve pazarlama desteği gibi kontrollü faktörlerin etkisinin mekanizması araştırılır. Bu araçlar aracılığıyla şirket, fiyat liderliği (maliyet), kalite liderliği (ürünün tüketici özellikleri), destek liderliği (tüketici tarafından ürüne ilişkin bilgi ve güven) olmak üzere ürünün rekabet avantajlarını gerçekleştirir.
Tabii ki, tüm bu bileşenlerde liderlik, piyasa üzerinde mutlak kontrol sağlar, ancak gerçek bir durumda, herhangi bir ticari kuruluşun sınırlı kaynakları nedeniyle, elde edilemez veya finansal olarak haksızdır. Ürün desteğinde pazar lideri olarak maliyet liderliği elde etmek zordur. Bununla birlikte, yukarıdaki hususların her birinde mutlak bir lider olmamakla birlikte, şirket, ürün pazarının ayrı bir bölümünde yerel liderliği sağlayacak bir dizi rekabet avantajı sunabilir.
Belirli bir pazardaki rekabet durumunu gösteren Şekil 1'e dönelim. Rekabetçi ürün teklifleri iki parametreye göre sıralanır (fiyat avantajı, tüketici özellikleri avantajı) ve ilgili noktalar grafikte işaretlenir.
Tabloda vurgulanan 1 - 5 arasındaki noktaların, değerlendirilen iki parametrede (fiyat/kalite) diğer ürünlerin hiçbirinin aynı anda onları geçmediği bir durumu yansıttığı açıktır. Bu nedenle, bu ürünler kendi fiyat aralığında yerel kalite lideri, kalite segmentinde fiyat lideridir (çok amaçlı optimizasyon açısından Pareto-optimal). Bir şirket, Şekil 1'de benimsenen konumlandırma ile, mevcut yerel pazar liderleri sınırının üstünde / sağında olacak böyle bir fiyat ve kalite kombinasyonu sunabiliyorsa, ürününü yerel liderlik ile sağlayacaktır. .

Pirinç. 1. Ürünlerin rekabet avantajları oranının grafiksel yansıması 10'a eşit olan maksimum sıralama, bu rekabet avantajındaki liderliği yansıtır.

Yerel liderlik sağlamanın önemi açıktır. Piyasaya hem fiyat hem de kalite açısından çevredeki rakiplerinkinden daha iyi göstergelere sahip bir ürün sunan şirket, segmentin tüketici talebinde önemli bir pay biriktiriyor ve bu da satışlarda ve buna bağlı olarak kar miktarında artışa yol açıyor. uzun vadede bu işe katılmak. Ek olarak, böyle bir ürüne olan talep, istikrarlı bir büyüme ile karakterize edilir ve müşterinin bilinçli tercihine dayanır. Yerel liderin konumu, diğer ürünlerden lider ürüne rastgele talebin akışını sağlar (neden daha pahalı, daha düşük kaliteli mallar satın alırsınız). Böylece yerel lider olan ürün, talep konsolidasyonunun ve dolayısıyla tüketicilerin finansal kaynaklarının merkezi haline gelir.
Üçüncü bir boyut - pazarlama desteği - eklemek, ürünü en doğru şekilde konumlandırmanıza ve rekabet avantajlarının rasyonel kombinasyonunu belirlemenize, yani. Ürün geliştirme için stratejik hedefler formüle edin.

Pirinç. 2. Şirketin bilinen bir teknolojik potansiyeli ile ürün konumlandırma

Firmanın ürünü belirtilen rekabet pozisyonunda (X) konumlandırıldığında, ürün yerel pazar lideri olur, ürün 3 liderlik konumunu kaybeder (fiyat ve kalitesi X'ten daha kötüdür).
Böylece, stratejik analizin bir sonucu olarak, pazarda daha önce tanımlanmış iş başarısı stratejisi, ürünün rekabet avantajlarının belirli özelliklerine yansıtılır.
Yukarıdaki perspektif ürün konumlandırma aşamalarını ve gelişimin dış ve iç faktörlerinin analizini tek bir teknolojide özetleyelim. Aynı zamanda, sonuçların tutarlılığı ve ekonomik fizibilite ilkelerini gözlemlemek gerekir:
Ürünün rekabet parametrelerinin gelişim yönü hakkında genel bir fikir formüle edilir (ürünün pazarda geliştirilmesi için bir iş fikri önerilir).
Şirketin dış çevresi göz önünde bulundurulur, tüketici talebini etkileyebilecek ana faktörler (talep koşulları) belirlenir, söz konusu şirketin pazarındaki toplam talebin hacmi ve yapısı üzerindeki etkilerinin niteliği belirlenir.
Şirketin ürün pazarının (mikro çevre) ana parametreleri belirlenir. Toplu ve yapısal olarak ayrılabilirler. Stratejik analiz açısından çok sınırlı sayıda parametre yeterli olabilir: toplam pazar hacmi, pazarın fiyat yapısı, kalite açısından pazarın yapısı (inovasyon, teknoloji, üretici). Bu göstergelerin dinamiklerinin doğası ortaya çıkar. Bu parametreler, dış ortamın gelişiminin değerlendirmeleri ile ilişkilidir.
Nihai talebi etkileyen ürünün en önemli özelliklerinden oluşan bir set belirlenir. Tüm çeşitlilikleriyle, aşağıdaki "fiyat - kalite - pazarlama desteği" üçlüsünde yapılandırılabilirler. Spesifik kalite parametreleri seti, incelenen pazara bağlıdır ve genellikle tüketicinin ihtiyaçlarını karşılama kalitesini (ihtiyacı karşılama etkinliği, yoğunluğu, hacmi vb.) karakterize eder. Pazarlama, fiyat / kalite oranını organik olarak tamamlar, pazardaki herhangi bir ürün desteği (veya eksikliği) pazar segmentinde tüketici tercihlerinin oluşumunu etkiler. Tüm bu parametreler talep üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir (talebin fiyat, kalite, reklamdan esnekliğini inceliyoruz). Rakiplerin olası eylemleri ve bu talep yaratma araçlarının etkinliği üzerindeki etkileri değerlendirilir.
vb.................

slayt 1

slayt 2

Strateji, bir organizasyonun dış ortamdaki değişikliklere önceden planlanmış bir tepkisidir.

Misyon, kuruluşun varlığı için genel yönergeleri belirlerse ve hedefler kuruluşun gelişiminin bu aşamasında özellikle ne için çabaladığını belirlerse, strateji şu soruyu yanıtlar: "Hedeflere nasıl ulaşılabilir?"

2. Temel şirket büyüme stratejileri

Farklı kuruluşlar tarafından seçilen belirli stratejiler, dış ve iç koşulların özellikleri, kuruluşun gelişim yolundaki farklı yönetim görüşleri ve diğer nedenlerle önemli ölçüde değişebilir. Ancak, tüm özel stratejiler genelleştirilebilir ve sözde temelden bahsedebiliriz veya referans stratejiler iş ve girişimciliğin gelişimi ve büyümesi . Bu stratejiler organizasyonun tamamına ilişkindir ve aşağıdaki unsurlardan bir veya daha fazlasındaki değişiklikle bağlantılı olarak firmanın büyümesine yönelik farklı yaklaşımları yansıtır: ürün, pazar, endüstri, firmanın endüstrideki konumu, teknoloji.

1Konsantre Büyüme Stratejileri Birinci grup temel stratejiler, konsantre büyüme stratejileri olarak adlandırılan stratejilerdir. Bu grup, ürün veya pazardaki bir değişiklikle ilişkili stratejileri içerir.

2 Entegre büyüme stratejileriİkinci referans stratejileri grubu, bu tür girişimcilik ve strateji stratejilerini içerir. ekonomik aktivite bünyesine yeni organizasyonel, ekonomik ve ekonomik bölümler dahil ederek organizasyonun genişlemesi ile ilişkili olan.

3Çeşitlendirilmiş Büyüme StratejileriÜçüncü referans strateji grubu, çeşitlendirilmiş büyüme stratejilerini içerir. Bu tür stratejik planlar, şirket bu ürünle sektör içinde artık bu pazarda etkin bir şekilde gelişemediğinde uygulanır.

4Hedeflenen azaltma stratejisi Zoraki bir stratejidir. Ekonomideki durgunluklar ve kardinal şoklar sırasında gerçekleştirilir, piyasa koşullarında ciddi değişikliklere yol açar ve ayrıca kuruluşun uzun bir büyümeden sonra güçleri yeniden toplaması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacıyla bağlantılı olarak.

slayt 3

Birinci grup temel stratejiler, konsantre büyüme stratejileri olarak adlandırılanlardır. Bu grup, ürün veya pazardaki bir değişiklikle ilişkili stratejileri içerir. Bu stratejilerin uygulanması durumunda, kuruluş, sektörü değiştirmeden ürününü iyileştirmeye veya yenisini üretmeye çalışıyor. Konsantre büyüme stratejileri, Igor Ansoff'un matrisindeki ana büyüme stratejileriyle yakından kesişir.

Igor Ansoff, “ürün pazarı” modelinde, bir işletmenin büyümesi için 4 olası strateji belirledi:

pazara giriş stratejisi (piyasa konumunu güçlendirme stratejisi)

pazar geliştirme stratejisi

ürün geliştirme stratejisi

çeşitlendirme stratejisi

Konsantre bir büyüme stratejisi için bu matristen 3 uygun konsantre büyüme stratejisi belirleyebiliriz:

1) Pazara giriş stratejisi (pazardaki konumu güçlendirme stratejisi) - "mevcut pazar - mevcut ürün"

2) Pazar geliştirme stratejisi - "yeni pazar - mevcut ürün"

3) Ürün geliştirme stratejisi - "yeni pazar - yeni ürün"

Bu stratejilerin her birinin uygulanmasındaki taktik kararları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

slayt 4

pazar konumunu güçlendirme stratejisi Pazarın hızla büyüdüğü ve henüz doymadığı durumlarda önerilir. Pazardaki konumunu güçlendirme stratejisini kullanan şirket, mevcut pazarlarda mevcut bir ürünle çalışmalarına devam etmektedir.

Pazar konumunu güçlendirme stratejisinin özü, şirketin mevcut ürünlerinin pazardaki varlığını ve satışını mümkün olan en kısa sürede genişletmektir.

Bir şirket, pazardaki konumunu güçlendirmek için bir strateji izlerken, daha eksiksiz bir pazar kapsamı yoluyla pazardaki konumunu kademeli olarak güçlendirmelidir.

Pazar konumu stratejisini güçlendirme stratejisi, yüksek maliyetli stratejilere atıfta bulunur (yoğun reklam desteği ve düşük fiyat stratejileri ile ilişkili olduğu için).

Şunu da belirtmekte fayda var ki, şirketler “güçlendirme pazar pozisyonu” stratejisini uygularken yatay entegrasyona başvuruyorlar, yani rakip firmaları satın alarak piyasa üzerindeki kontrollerini artırıyorlar.

slayt 5

Pazar geliştirme stratejisi

Pazar geliştirme stratejisi, şirketleri mevcut ürün veya hizmetler için yeni pazarlar geliştirmeye ve ürüne yeni bir kitle çekerek uzun vadede gelirlerini ve karlarını artırmaya davet eder. En büyük potansiyele sahip büyüme stratejisi mi?

Bu koşullar altında şirket, ürününün yeni bir hedef kitle arasında yoğun bir şekilde geliştirilmesine odaklanmalıdır. Strateji başarılı bir şekilde uygulanırsa, matrisin bu segmenti “mevcut pazar ve mevcut ürün” segmentine geçecek ve şirket daha fazla pazara girme stratejisini uygulayabilecektir.

slayt 6

Ürün geliştirme stratejisi

Ürün geliştirme stratejisi, mevcut pazarlardaki yeni ürünlerin mevcut tüketicilere satılmasını içerir. Bu strateji ile tüketiciler markaya veya şirketin ana ürününe zaten aşinadır, marka veya şirketin zaten oluşturulmuş bir imajı vardır.

Bu stratejideki ana gelir ve kâr artışı kaynağı, markanın ürün yelpazesinin genişletilmesi ve yeni ürün segmentlerine giriştir.

Bu stratejide, tüketicilerin mevcut ürünlerden yeni uzantılara geçişten mümkün olduğunca kaçınmak önemlidir.

Ancak, tüketicilerin mevcut ürünlerden yeni uzantılara geçişi stratejiye dahil edilmişse ve şirket yeni ürünün mevcut ürünün tamamen yerini alacağını anlıyorsa, o zaman tüketicileri mevcut ürünlerden yeni uzantılara çevirmek karlı olmalı ve satış büyümesini sağlamalıdır. yani, ürün ya daha pahalı olmalı ya da daha yüksek hacimlerde satılmalı ya da daha karlı olmalıdır.