Що таке делегування?

Делегування - це свого роду організація роботи, коли керівник розподіляє серед підлеглих різні завдання. Простіше кажучи, делегування - це передача співробітнику завдання чи дії, що він має виконати у межах своїх повноважень, передача якогось завдання чи комплексу завдань від однієї людини до іншого, у своїй з його згоди виконати і досягти результату. Це одна з важливих якостей ефективно працюючого менеджера. Делегатори (ті, хто делегують) здатні організувати робочий процес і розпланувати завдання так, щоб цілі досягалися найбільш швидко і якісно.

Ми передаємо відповідальність не лише за виконання завдання, а й за те, що це буде зроблено згідно з нашими правилами та стандартами.

У житті та на роботі ми постійно делегуємо, тобто передаємо ті чи інші доручення, тож давайте робити це найбільш правильним чином.

Які переваги

Делегування може мати короткостроковий та довгостроковий характер. Наприклад, ми можемо скоротити робоче навантаження та кількість стресів, пов'язаних з ним, якщо передавати будь-які завдання людям, які достатньо кваліфіковані, щоб виконати їх. Це збільшить кількість часу, який ми можемо витратити на проекти, які по-справжньому потребують нашої безпосередньої участі, завдання організаційного рівня, наприклад, планування та створення корпоративної політики. Ось ряд переваг, які отримують різні учасники цього процесу.

Для нас це підвищення рівня комунікації та довіри між нами та нашим персоналом. Допомагає досягненню цілей, якщо це вимагає роботи у групі чи команді.

Для нашого персоналу це допомагає розвивати нові та існуючі навички. Посилює відчуття згуртованості команди або групи у спільному досягненні мети.

Для нашої організації це допомагає скоротити витрати різних ресурсів, оскільки ми правильно розподіляємо завдання. Підвищує ефективність завдяки бюджетній витраті коштів.

Багато керівників, організаторів і просто менеджерів не хочуть займатися делегуванням, боячись втратити контроль над проектом і персоналом або поступитися правом на відповідальність. І їм здається, що вони самі завдання виконують ефективніше. Давайте замислимося, а що, коли ці страхи не виправдані? Що, якщо це вплив стереотипів?

І ось ми наважилися! Погляньмо, з чого ми можемо почати.

Що і коли потрібно делегувати

Є робота, яку можна передати іншим. І є такі завдання, які ви завжди виконували самі і які вам приносять задоволення, ви їх не хочете ділити з кимось ще. Це може бути аналіз бюджету, організація чи управління. Деякі завдання може бути виконано після навчання. Це дасть можливість для розвитку нових навичок та збільшить кількість людей, які здатні справлятися зі складними завданнями. В іншому випадку ви можете поділити міру відповідальності. Наприклад, замість того, щоб самому повністю писати звіт, можна визначити ключові питання з одним із співробітників і після скористатися його варіантом різних частин звіту.

Не всі завдання можуть бути делеговані. Ви завжди повинні бути відповідальними за:

* Контроль та спостереження за роботою співробітників;

* ключові чи складні переговори з клієнтами;

* роботу, що вимагає різних навичок, які маєте тільки ви.

Користь від грамотної передачі повноважень, здається, очевидна. Давайте розберемося, як і коли варто передавати завдання. Наприклад:

* Коли роботу може виконати співробітник із меншою, ніж у вас, оплатою праці.

Виконуючи вашу роботу за власну зарплату, співробітник економить фірмі гроші. А якщо він робить це досить грамотно, то розміри економічної вигоди можуть перевищувати різницю у зарплаті та набагато. Компанія отримує більше прибутку, з якого можна і навіть потрібно виділити бонус для заохочення співробітника, щоб він і надалі працював так само якісно. Або підняти йому зарплату, і він відчує реальні результати своєї праці.

* Вам не вистачає знань та досвіду для виконання кваліфікованого завдання.

Це звичайна, робоча ситуація. Ви не можете знати все, причому навіть те, що ви зазвичай робите, ви вмієте неоднаково добре. Не бійтеся визнати факт, що з певними вашими обов'язками підлеглі впораються анітрохи не гірше, а то й краще за вас. Це нормально, і немає нічого ганебного. Так що сміливо передавайте підлеглому частину роботи, яку він виконає найкраще. Разом із повноваженнями. І не потрібно ревнувати - адже ми вже визнали, що наш співробітник із цією справою розбереться краще за нас.

* Завдання, що виконуються, можуть сприяти професійному зростанню співробітника.

Ви делегуєте завдання тому, хто, на вашу думку, внаслідок виконання підвищить свою кваліфікацію. Загалом, під виглядом робочого завдання працівник отримує щось на зразок виробничої практики. Найкраще рішення для того випадку, коли ви хочете виховати помічника з-поміж колективу. З перспективою призначення його своїм заступником чи керівником нового відділу фірми. Саме в цьому випадку ідеально буде спочатку делегувати йому ряд повноважень з управління цим відділом, поступово розширюючи їх до повного обсягу. І в результаті ми отримуємо грамотного та досвідченого менеджера, який виріс під вашим чуйним керівництвом та знає весь процес зсередини.

Правильний вибір співробітника для делегування

По-перше, слід оцінити слабкі та сильні сторони як свої, так і персоналу. Чітко визначте, що може і що не може зробити той чи інший співробітник. Не слід думати, що навички можна адаптувати до будь-якої ситуації. Наприклад, чудовий фахівець з продажу телефоном може зазнати поразки у прямих переговорах. Не бійтеся використовувати навички кількох людей. Наприклад, хтось може написати текст для нової брошури, а потім передати його іншому співробітнику для обробки графіки та остаточного виконання. Доручайте підлеглим завдання, виконання яких може перевірити їх навички та відкрити в них нові здібності.

По-друге, якщо необхідно, шукайте ресурси поза вашою компанією. Можливо, серед вашого персоналу немає людей з відповідними навичками або ви вичерпали свої можливості. Шукайте поза своєю компанією, серед колег в інших відділах, запропонуйте надати відповідну послугу.

Іноді доводиться скористатися допомогою консультантів або тимчасових працівників, якщо ви:

* Виконуєте особливе завдання;

* потребуєте незалежної оцінки;

* Заощаджуйте час і гроші для іншого завдання.

Перед тим як найняти зовнішнього консультанта, зберіть відгуки про його роботу та складіть письмову пропозицію, яка пояснює, що вам потрібно. Не забувайте, що вам потрібно контролювати роботу, яку виконуватимуть ці люди.

Призначте особисту зустріч із людиною, якій ви маєте намір передати завдання.

Співпраця – це важливий момент у делегуванні. Тому ви маєте зустрітися особисто.

Добре підготуйтеся до дискусії та короткого викладу ключових питань. Ви можете зробити це самостійно або попросити про це одного із співробітників:

* чітко поясніть завдання, проект чи функцію;

* Визначте мету завдання і те, як це вписується в загальну картину;

* визначте відповідальність співробітника;

* визначте, хто ще братиме участь у виконанні завдання, і розпишіть їх ролі;

* Визначте реальні терміни виконання завдання;

* надайте інформацію, в якій може виникнути потреба;

* обговоріть стандарти виконання, рамки успіху та рівень відповідальності;

* поясніть співробітнику, що виконання завдання має відповідати встановленим нормам;

* визначте ресурси, якими можна користуватися;

* якщо необхідно, підберіть додатковий персонал;

* Дізнайтеся у співробітника, яка допомога йому може знадобитися під час виконання завдання;

* якщо співробітнику необхідно розвинути нові навички, погодьте план тренінгу;

* визначте рівень повноважень, який ви делегуватимете.

Що слід лишити собі?

Серед великої кількості завдань та службових обов'язків, які можна і потрібно передати підлеглим, є кілька таких, делегування яких може зашкодити. Найчастіше це обов'язки, які хочеться передати найбільше. Ось саме цього робити і не варто. Давайте розглянемо деякі з них.

Генеральне планування. Незалежно від того, керуєте ви підрозділом або цілою компанією, Складання плану може відбуватися колегіально, а ось його твердження - лише авторитарно. Адже загалом за цим планом ніхто, крім вас особисто, не повинен відповідати.

Підбір команди виконавців та оцінка членів команди. Кадрові питання – прерогатива керівника. У цій галузі підлеглі можуть мати лише право дорадчого голосу. Адже прийом на роботу та звільнення має здійснювати лише керівник підрозділу, наділений таким правом за КЗпП. І це, зазначимо, правильно.

Оцінка членів команди проводиться виходячи з поєднання потенційних можливостей виконавця та меж його стимулювання до виконання функцій, що делегуються. Ми пропонуємо вашій увазі простий спосіб оцінки за двома основними критеріями: потенціал та мотивація співробітника (рис. 1).

Контроль за роботою команди. Хто, як не ви, зможете особисто повною мірою оцінити робочий процес та його результати? Звичайно, якщо головна відповідальність лягає на вас, то вам і контролювати. А ось які методи для цього ви оберете, це ваша особиста справа. Невелика замітка: не варто перегинати ціпок у справі контролю. Інакше ви з подивом виявите, що вивільнений завдяки делегуванню час іде на те, щоб відслідковувати виконання обов'язків, що передаються.

Система стимулювання членів команди. Іншими словами, передбачте заздалегідь набір батогів і пряників, які ви роздаватимете в процесі роботи в міру необхідності. Скажімо, варто врахувати особистісні особливості кожного підлеглого. Комусь і суворого погляду вистачить, щоб припинити байдикувати, а комусь прання за повною програмою може не допомогти. У таких випадках потрібно карати карбованцем, як кажуть. І з заохоченнями так само справи. Запам'ятайте: при будь-якому варіанті роздача батогів та пряників – це тільки ваша справа.

Коли делегування проводиться неправильно

* Скринька електронної пошти завжди переповнена.

* Ви залишаєтеся після роботи, щоб виконати завдання, з якими, як вам здається, здатні впоратися лише ви.

* Вас часто відволікають проханнями пояснити ті чи інші питання.

* Ви передбачаєте результат роботи співробітників і переробляєте за ними результат, що не задовольняє вас.

* Ви часто втручаєтесь у завдання, які ви делегували.

* Низький бойовий дух колективу та велика плинність кадрів.

* Ваш персонал не хоче брати на себе відповідальність за завдання, які ви розподіляєте, тобто делегуєте.

Почнемо долати наші перешкоди.

Є таке поняття як зворотне делегування. Це відбувається в тому випадку, якщо співробітник, якому ви доручили завдання, не справляється і повертає його вам або чекає, що ви впораєтеся з проблемою або вирішите. Однак утримайтеся від спокуси взятися за цю справу – делегувати самому собі. У вас є хороша можливість завоювати довіру співробітника, якщо ви:

* висловіть позитивне ставлення до того, що вже багато зроблено;

* допоможете розібратися в ситуації та її сегментах;

* дайте зрозуміти співробітнику, що має багато сил, щоб приймати рішення;

* Підтримайте його у прийнятті рішення;

* Допоможіть у навчанні для освоєння нових навичок.

Якщо ваш співробітник зазнає труднощів у процесі виконання завдання, не карайте його і не відвертайтеся від нього та його проблем, обговоріть з ним ситуацію, активно спонукайте його знаходити власні варіанти подолання, підтримайте намічені їм кроки. Нехай він відчуває, як сам досягає результату. Не переробляйте завдання, яке було делеговано, якщо його виконання не відповідає вашим очікуванням. Вкажіть підлеглим, що чому вас не влаштовує, попросіть переробити завдання.

Якщо вам зрозуміло, що завдання все-таки не під силу цій людині і при цьому невтручання чревате серйозними ризиками, передамо завдання більш досвідченому співробітнику. У жодному разі ви не повинні братися за справу самі.

Після виконання завдання завжди підбивайте підсумки. Проведіть оцінку разом із підлеглим:

* Поцікавтеся, як і що йому дав процес делегування.

* Визнайте його успіхи, похваліть за виконану роботу.

* Порівняйте досягнуті результати з раніше поставленими стандартами.

* Уникайте критики та звинувачень, обговоріть, які поправки будуть необхідні у майбутньому.

Обговоріть план для подальшого професійного зростання співробітника. Підлеглий повинен відчувати, що його робота здобула визнання, не лише ваше, а й клієнтів.

Ось невелика таблиця, яка у простій формі відображає негативні та позитивні якості відповідальної особи або керівника, які позначаються на делегуванні повноважень (таблиця 1).

Все вийде, якщо…

Відразу після прийняття рішення про вибір співробітників та передачу повноважень починається процес делегування з одночасним наділенням правами. Керівники повинні чітко встановити результати, на які вони чекають від підлеглих, що наділяються повноваженнями, і чітко визначити умови та правила, в рамках яких має виконуватися завдання. Ми з вами зробимо цей процес найбільш ефективним, якщо візьмемо до уваги такі нюанси:

1. Керівники повинні чітко встановити результати, на які вони чекають від підлеглого, наділеного повноваженнями. Чітке уявлення про те, чого потрібно досягти і чому це важливо, є необхідною передумовою делегування з одночасним наділенням правами. Не можна вчитися, працювати або виконувати інші дії, поки не усвідомлюємо цілей, причин та наслідків своєї діяльності. Щоб переконатися, що очікуваний результат не суперечить бажанням інших співробітників, його слід пов'язати з особистими вигодами працівників та місією компанії, акцентувати увагу на сенс і значення завдання. Плюс до бажаних кінцевих результатів керівнику необхідно визначити умови, у яких має виконуватися завдання. Адже будь-яка компанія має правила, процедури та кількість ресурсів. Завжди є певні межі, що обмежують можливості виконавця. Це потрібно пояснити при делегуванні повноважень.

Також керівник повинен встановити конкретні терміни та суворий графік звітності. Як і коли має бути виконане завдання, хто відповідає за результати та приймає звіти? Ніякі інші помилки під час передачі повноважень що неспроможні принести більших неприємностей, ніж неправильне розуміння цих рамок. Щонайменше є п'ять різних рівнів прояву ініціативи. Керівник зобов'язаний чітко розуміти, яку та якого рівня ініціативу він очікує від підлеглих.

2. Запропонуйте співробітнику взяти участь у розгляді питання про передачу повноважень. Найчастіше керівники не можуть надати підлеглим можливість повного вибору, але можуть дозволити їм вирішувати, коли завдання може бути виконане, який рівень відповідальності і коли слід розпочати виконання, як виконати, які ресурси підключити. Хочеться наголосити, що всі ці пункти дозволять розширити сферу впливу працівників.

3. Потрібно створити найповніші умови для співробітника і не лише дати можливість отримувати всю необхідну йому інформацію про завдання, а й дозволити йому вільно висловлювати свої міркування щодо самої роботи. Очікування підлеглими відповіді на запитання може призвести до надмірної залежності. Однак, доступність керівника, з яким у будь-який час можна обмінятися думками та проконсультуватися, сприяє зміцненню довірчих професійних відносин.

4. Для того, щоб співробітники мали успіх, їх слід забезпечити повноваженнями, необхідними для виконання делегованого завдання. Керівник не повинен наділяти підлеглих надмірними правами, тобто давати їм надмірну владу та свободу, інформацію та ресурси. Така невідповідність веде до зниження рівня відповідальності та зловживання повноваженнями. Керівник може зобов'язати підлеглих первинної відповідальністю, тобто тимчасові результати.

5. Виконуйте завдання у межах існуючої організаційної структури. Також важливим принципом делегування з одночасним наданням прав є передача повноважень на нижній організаційний рівень, на якому може бути виконане завдання. До вирішення питання слід залучити осіб, які безпосередньо беруть участь у роботі. Такі співробітники, як правило, мають найбільш точну та повну інформацію про предмет. Це призведе до зниження трудових витратта витрат, пов'язаних із збором інформації. У свою чергу, в той час як керівники розглядають проблему в ширшому спектрі, нижчестоящі співробітники мають конкретні знання, необхідні для вирішення багатьох завдань.

6. У разі делегування повноважень підлеглим керівники повинні гарантувати всіляку підтримку. Для цього їм необхідно виступати з різними повідомленнями та пояснювати, чого вони чекають від підлеглих. Також їм слід постійно постачати співробітників інформацією та ресурсами, необхідними для вирішення поставленого завдання. Потрібно забезпечити доступ підпорядкованих до звітів, даних про споживачів, статей, зведень новин, що стосуються поставленого завдання. Така підтримка не тільки сприяє виконанню завдання, а й свідчить про інтерес керівництва до роботи та його турботу про підлеглих. Керівник повинен навчити підлеглих самостійно видобувати необхідні інформацію та ресурси, тому що він сам поодинці навряд чи зможе забезпечити їх усім необхідним.

7. Зверніть увагу на відповідальність за результати виконання роботи. Після делегування повноважень керівник повинен відмовитися від пильного контролю за процесом виконання завдань співробітниками. Необхідно пам'ятати, що головною метою делегування буде успішне вирішення проблеми, а не здійснення керівником улюблених методів роботи. Дії, що ущемляють інтереси інших підлеглих чи суперечать прийнятим у компанії правилам, слід вважати неприпустимим.

8. Керівник зобов'язаний звертати особливу увагу на результати роботи, а не на те, яким чином її виконав. Потрібно чітко встановити вимоги до результату. Без визначення цих параметрів керівнику важко здійснювати контроль за діями підлеглого.

9. Передача (вона ж делегування) повноважень має здійснюватися послідовно. Керівнику необхідно приймати рішення про делегування заздалегідь. Якщо він володіє достатньою кількістючасу, він самостійно робить і ту роботу, яку можна і треба було б передати. Необхідно пам'ятати, що делегувати потрібно як приємні, і неприємні завдання. Найчастіше керівники залишають собі цікавіші, а підлеглим передають нудніші та неприємніші завдання. Якщо співробітники визнають, що їм доручається тільки «брудна робота», вони навряд чи робитимуть її добре і до кінця. Керівник не повинен боятися доручати працівникам важкі завдання. Послідовне делегування означає, що він передає повноваження постійно, а не тільки тоді, коли сам перевантажений, і делегуються і приємні, і неприємні завдання.

10. Уникайте повернення делегованих повноважень. У процесі обговорень керівникам іноді доводиться стикатися і з так званим поверненням делегування, про нього ми згадували раніше, коли підлеглі, наділені певними повноваженнями, намагаються повернути отримані обов'язки. Керівник повинен чесно і відкрито припиняти такі спроби. Тим, кому не вдається впоратися з ситуацією, доводиться витрачати час не виконання своєї роботи, але в вирішення завдань своїх підлеглих.

Один із способів, що дозволяє уникнути повернення повноважень, полягає в тому, щоб пояснити підлеглим, що вони повинні самі втілювати в життя власні рішення. Потрібно не обговорювати саму проблему чи давати поради, а розглядати запропоновані працівникам варіанти її вирішення та їхню логічність саме такого, а не іншого рішення. Тому необхідно чітко ставити рамки, в яких підлеглий може і повинен проявляти свою ініціативу. Така тактика дозволяє керівнику не лише уникнути повернення повноважень та виконання робіт, первинна відповідальність за які лежить на інших, а й допомагає навчити підлеглих самим вирішувати проблеми. Повернення повноважень не вирішує завдання, скоріше воно створює та посилює залежність співробітників від керівника, що як наслідок позначається на роботі загалом.

11. Донесіть до підлеглих, які перспективи закладено у вирішення поставленого завдання. Співробітники повинні усвідомлювати наслідки виконання делегованих ним повноважень. Вони краще зрозуміють поставлене завдання і виявлять більший інтерес та ініціативу, якщо знатимуть, яка нагорода та перспективи очікують їх у разі позитивного вирішення завдання. По суті, керівник зобов'язаний допомогти співробітникам зрозуміти зв'язок між успішним виконанням завдання та грошовою винагородою, можливістю піднятися службовими сходами та підвищити кваліфікацію.

Роз'яснення наслідків може сприяти розумінню, що передача повноважень необхідна як виконання поставлених завдань, але й зміцнення міжособистісних відносин. Успішне виконання завдань має призводити до таких результатів, як поліпшення взаємовідносин між співробітниками компанії, у команді або безпосередньо з керівником. Виходячи зі всього сказаного, необхідно зробити так, щоб в результаті будь-якої передачі повноважень зміцнювалися як відносини в колективі відділів або в команді, так і компанії в цілому.

Як резюме

Якщо ви маєте чітку картину всього, що відбувається в компанії або у відділі, якщо ви розумієте та усвідомлюєте, як застосувати вміння делегувати, і ясно бачите кінцеву мету, а також шляхи її досягнення, то успіх вам гарантовано. І, як сказав Фразіль Абдулович Іскандер, «справжня відповідальність буває лише особистою. Людина червоніє одна».

Ефективна робота підприємства – досягнення всього робочого колективу. Якщо в такій організації кожен співробітник справляється з поставленими завданнями, і при цьому може взяти на себе роботу вищого керівника, успіх є очевидним. Спробуємо з'ясувати, які існують принципи делегування повноважень та що таке делегування у .

Що таке делегування повноважень?

Не кожному керівнику відомо, що таке делегування. Під делегуванням повноважень прийнято розуміти процес передачі частини функцій управителя іншим керівникам чи співробітникам з виконання певних поставлених завдань організації. Застосовується як поліпшення, і оптимізації робочої сили керівника. Прийнято виділяти протилежні концепції процесу, з якого можуть передаватися повноваження. Це класична концепція, і навіть концепція прийняття повноважень.

Психологія делегування повноважень

На підприємствах та організаціях делегування повноважень – це процес передачі керівників якоїсь частини своєї роботи іншим особам. Таке делегування психологічно обґрунтованим може бути, якщо:

1. Керівник надмірно завантажений роботою та не може самостійно вирішити проблему.
2. За допомогою передачі роботи співробітникам у керівника буде більше часу для вирішення дуже важливих питань, які вирішити під силу виключно йому.
3. У підлеглих співробітників розвинена управлінська підготовленість і є необхідність залучити їх до участі у підготовці та прийнятті важливих управлінських рішень.

Однак іноді при процесі делегування допускаються такі помилки:

1. Делегування повноважень без покладання співробітників певної ответственности.
2. Процес передачі частини роботи урозріз із посадовими обов'язками працівників.
3. Делегування відповідальності без повноважень.

Чим делегування відрізняється від постановки завдань?

Нерідко управлінці такі поняття як делегування і постановка завдань приймають за те саме, хоча насправді ці дві функції відрізняються один від одного. Так, сутність делегування полягає у процесі передачі певної частини роботи від керівника до підлеглих. Що ж до постановки завдань, то тут йдеться про необхідні роботи, які належать до посадових обов'язків співробітника.

Переваги та недоліки делегування

Перш ніж передавати свою роботу підлеглому, важливо замислитися про наслідки, оскільки делегування повноважень має свої переваги та недоліки. Очевидно, що воно мотивує співробітників працювати ще продуктивніше і прагнути кар'єрного зростання. Крім того, делегування у менеджменті економічно дуже вигідне для підприємства. Однак водночас керуючі повинні розуміти, що, передаючи свою роботу підлеглим, вони ризикують зірвати терміни і понести відповідальність перед вищим керівництвом.

Плюси делегування повноважень

Виділяють такі переваги делегування:

1. Процес передачі підлеглим є ефективним методом мотивації. Так, якщо керівник свою роботу передає підлеглому, цим він підвищує його відповідальність і збільшення продуктивності.
2. Цей процес – дуже гарний спосібпідвищити кваліфікацію працівників. Якщо людина виконує нову йому роботу, це стимулюватиме її освоїти незнайому сферу діяльності й надалі використовувати набуті знання та досвід.
3. Делегування повноважень – величезний стимул у роботі підлеглих, які почуваються господарям певних ділянках роботи. Згодом це привчає до самостійності та готує людей до переміщення на високі посади.
4. Процес передачі підлеглим економить кошти підприємства.
5. Делегування є чудовим способом прискорити певні процеси. Управитель не може і не повинен у всьому розумітися. Такі завдання доцільно передавати підлеглим.
6. Цей процес є чудовим шансом сконцентруватися на більш значних і складних завданнях. Так, коли керівник перекладає рутинну роботу на своїх підлеглих, цим він звільняє час для вирішення важливих питань та реалізації першочергових проектів.

Мінуси делегування повноважень

Такий процес як делегування повноважень в організації має такі недоліки:

1. Під час передачі своїх обов'язків працівникам керівник не може бути впевненим у належній якості виконання. Тому головним завданням тут буде вибір компетентного в даному питанні спеціаліста.
2. Імовірність того, що співробітник може не впоратися із поставленими завданнями. Встановлюючи термін виконання, важливо залишити кілька днів на можливі форс-мажори.
3. Відповідальність за виконане чи невиконане завдання у разі понесе управляючий. Хоча певна частина відповідальності покладається на співробітника, але звітувати за невиконане у строк завдання доведеться керівнику, а чи не підлеглому.
4. Імовірність того, що підлеглий виконає поставлене завдання краще за керівника.

Делегування повноважень у менеджменті

Свою мету переслідує делегування повноважень у роботі менеджера:

1. Звільнення часу делегує з метою вирішення завдань, у яких його складніше, або взагалі не можна замінити.
2. Підвищити мотивацію тим, кому делеговано повноваження.
3. Підвищити довіру у робочому колективі.
4. Перевірити підлеглих на ретельність.

У теоріях демократичного управління під делегуванням розуміють, що кожна людина має повноваження з праву народження, чи відповідно до громадянськими правами. Дані повноваження громадяни можуть делегувати у процесі виборів з метою виконання конкретних завдань, які потребують спеціалізації та компетентності, у тому числі навичок управління.

Цілі делегування

Розрізняю такі цілі делегування повноважень:

1. Підвищити працездатність підлеглих.
2. Зменшити завантаження керуючих, звільнити їх від плинності і створити найприйнятніші умови для вирішення як стратегічних, так і перспективних управлінських завдань. У даному випадку делегувати – це боротися з плинністю.
3. Навчити перспективних співробітників та у майбутньому сформувати кадровий резерв.
4. Збільшити залученість та зацікавленість працівників. Делегування може сприйматися як особлива довіра і бути засобом морального заохочення.

Правила делегування повноважень

Існують такі правила делегування:

1. Власні повноваження необхідно передавати лише для користі справи, а чи не для престижу.
2. Делегування повноважень необхідно використовувати як інструмент посилення у співробітниках.
3. Делегатам необхідна підтримка управителя. До цього треба бути готовим.
4. Важливо враховувати ймовірність прийняття помилкових і найточніших рішень. При цьому є завдання, вирішення яких має бути бездоганним. Такі завдання не потрібно доручити підлеглому.
5. Повноваження та функції потрібно передавати безпосередньо тому, хто виконуватиме завдання.
6. Критику слід висловлювати обережно. Необхідно розібратися в ситуації та вимагати пояснень чому сталася та чи інша помилка.
7. Відповідальність за рішення керуючий повинен взяти він.

Види делегування

Такий процес як делегування в управлінні поділяють на два основні види:

1. Делегування повноважень без передачі відповідальності – це процес передачі співробітники завдань, відповідальність за які при цьому залишається на керівнику. Так, підлеглий виконує поставлене завдання, звітує перед керуючим, а той звітує перед своїм керівником
2. Делегування повноважень та відповідальності – процес передачі підлеглому не лише завдань, а й відповідальності за їх виконання перед вищим керівництвом.

Зворотне делегування

Іноді проблеми делегування повноважень змушують задуматися управителя над необхідністю передавати роботу підлеглим. Особливо, коли керівник стикається зі зворотним делегуванням. Під зворотним делегуванням розуміють таку ситуацію, коли співробітники повертають доручене керуючим завдання. Серед причин такого процесу:

1. Підлеглі не хочуть ризикувати.
2. Невпевненість підлеглого у своїх силах.
3. У підлеглого немає потрібної інформації та можливостей, щоб успішно впоратися з поставленими завданнями.
4. Управитель не вміє відмовляти у відповідь на прохання допомогти.

Книги з делегування повноважень

Не зробити прикрі помилки в процесі передачі роботи від управителя до підлеглого допоможуть книги з делегування:

1. «Однохвилинний менеджер та Мавпи» Кеннет Бланшар. Книга розповідає про метушливого менеджера, якому не вдавалося впоратися зі своєю роботою. Тільки коли чоловік навчився керувати мавпами, то зрозумів де припускався помилок у роботі.
2. «Як делегувати повноваження. 50 уроків на стікерах» Сергій Потапов. Відомий бізнес-тренер у своїй книзі розповідає про практичні прийоми в не такому простому процесіделегування.
3. "Делегування повноважень" Річард Люк. Книга розповість чому кожному керівнику важливо делегувати свої повноваження, із яких етапів складається сам процес і як вирішити основні проблеми.

Керівникам організацій важливо так організувати роботу співробітників, щоб вона приносила найбільшу віддачу та повністю розкривала їхній потенціал. Для цього необхідно знати, як практично здійснювати делегування повноважень, що застосовується для покращення результативності роботи компанії без завдання шкоди поточному стану справ.

Визначення

Делегування проявляється як рівномірний поділ прав та зобов'язань між суб'єктами системи. Його принципи було сформульовано на початку ХХ століття П. М. Керженцевим.

Делегування - це надання повноважень на виконання завдань підзвітній особі з одночасним покладанням на неї відповідальностіза отриманий результат. Делегування дозволяє правильно розосередити завдання між співробітниками та використовується при досягненні кінцевих цілей організації.

Відповідальність полягає у зобов'язанні працівника якісно зробити доручену роботу та привести її до задовільного завершення. Співробітники несуть відповідальність у сфері своєї діяльності перед начальством.

Повноваження виступають як обмежені права застосування ресурсів, що залучаються для виконання певних завдань. Кожна посада організації супроводжується конкретними повноваженнями. Зміна посту призводить і до заміни правочинів працівника.

Застосування

Делегування - це передача певних правомочностей та відповідальності працівникам підприємства міста і рівномірний розподіл різних функцій з-поміж них. Здійснюється акт, який і визначає посадову особу, яка делегує завдання, як керівника, здатного оперативно вирішувати всі поточні питання і вміло використовувати співробітників, які найкраще справляються з кожним конкретним типом завдань.

Цілі

Делегування повноважень застосовується для досягнення організацією певних цілей, таких як:

• підключення «людського фактора» - підвищення активності та зацікавленості працівників нижчої ланки;
• збільшення ККД (коефіцієнта корисної дії) працівників внаслідок підвищення їх кваліфікації та набуття нових умінь та навичок;
• розвантаження вищого керівництва з вивільненням часу на вирішення стратегічних, оперативних і управлінських питань.

Делегування завдань

Для делегування придатні такі види завдань:

• рутина;
• маловажливі питання;
• підготовча праця;
• спеціалізована робота.

Але не всі завдання можна передавати пересічним працівникам. Борг кожного керівника полягає у врегулюванні тих завдань, які здатні вплинути на подальшу діяльність організації.

Це і питання довірчого характеру, і нестандартні стратегічні проблеми, та несподівані ситуації, що вимагають оперативного вирішення.

Таким чином, не делегуються:

• визначення цілей;
• керівництво підлеглими;
• ризиковані завдання;
• незвичайна робота;
• прийняття стратегічних та управлінських рішень;
• виконання конфіденційних завдань;
• розробка організаційної політики.

Вимоги до суб'єктів делегування

У процесі передачі доручень і начальники, і співробітники можуть зіткнутися з низкою труднощів. p align="justify"> Результативне управління делегуванням повноважень можливе лише при аналізі всіх існуючих і ймовірних перешкод, що впливають на адміністрування та контроль поточної діяльності.

Проблеми, які іноді виникають у директора або начальника відділу і заважають делегуванню:

• страх втрати наявної посади та супутньої влади;
• сумнів у підготовленості інших працівників, низька оцінна характеристика їхньої діяльності;
• підвищена самооцінка, надмірна амбітність;
• невпевненість у своїх силах, страх, що його вчинки будуть неправильно зрозумілі.

Проблеми, що виявляються іноді у співробітників при виконанні завдань, що доручаються:

• сумнів у правильності використовуваних рішень;
• відсутність досвіду;
• Важливі розбіжності із начальником;
• небажання керувати іншими виконавцями, особливо у частині накладення стягнень.

Компетентний керівник при виникненні труднощів спочатку повинен розібратися з особистими перешкодами, що перешкоджають ефективному регулюванню роботи, а потім уважно вивчити проблеми підлеглого. Аналіз ситуації вкаже на можливі помилки управління та дозволить прийняти виважені та обґрунтовані рішення, наприклад, у частині заміни виконавця або зняття з нього зайвого навантаження, або у частині опрацювання труднощів психологічного характеру, як своїх, так і виконавця.

Процес делегування повноважень

Кожен керівник повинен прагнути до того що, щоб з організації робочого процесу поступово розпланувати трудові обов'язки з усього колективу, застосовуючи у своїй влада і не відмовляючись від відповідальності за виконання завдань.

Делегування в організації поділяється на кілька етапів:

І етап – передача доручення виконавцю;

II етап - надання виконавцю правочинів та ресурсів;

III етап - формулювання зобов'язань працівника із зазначенням необхідного результату виконання.

Під час контролю над діяльністю підлеглих важлива золота середина. Надмірна опіка може призвести до застою у роботі та безініціативності співробітника. Якщо ж не контролювати процес, результат буде далеким від бажаного через нескоординоване вчасно перебігу роботи. Необхідно заздалегідь налагодити зворотний зв'язок та домогтися поваги та високого авторитету серед працівників.

Найчастіше адміністратори грішать перекладанням небажаної та нецікавої роботи на своїх підлеглих, особливо якщо самі лише поверхово ознайомлені з цією темою. Але це не завжди правильно, тому що начальник все одно відповідає за протікання роботи. Якщо ж керівник не має поняття, яких результатів слід очікувати на виході, як він зможе контролювати діяльність підлеглого? Відповідь очевидна.

Досвідчене начальство вважає за краще доручати співробітникам завдання трохи складніші, ніж виконувані ними раніше. Такі завдання допомагають найповніше розкривати потенціал підлеглих. Однак у такому разі краще оформляти розпорядження на папері підвищення мотивації працівника.

При розподілі правомочностей в організаційній системі дуже важливо враховувати такі аспекти:

• повноваження мають повністю відповідати поставленому плану виконання завдання, саме ціль визначає обсяг правомочностей, а не навпаки;
• повноваження всіх співробітників повинні грамотно ув'язуватися в єдиний комплекс без виникнення протиріч та забезпечувати збалансованість усієї структури;
• всі повноваження повинні мати чітке і конкретне значення, щоб співробітники завжди могли усвідомити, що від них вимагається, і які ресурси надаються у їхньому розпорядженні.

Правильне оперування повноваженнями підвищує ефективність роботи організації. Співробітники набувають чіткого усвідомлення обов'язків роботи і поставлених перед ними цілей і завдяки цьому досягають найкращих результатів.

Переваги

У цілому нині процес делегування характеризується наявністю двох позитивних моментів:

1. Вивільняється час керівника на вирішення проблем, які потребують особистої участі. З'являється можливість сконцентруватися на плануванні перспектив зростання компанії та стратегії адміністрування.
2. Делегування - це один із найкращих способів мотивування творчо розвинених та активних співробітників, які бажають розвиватися та навчатися. Може використовуватись для підготовки кадрів перед отриманням вищої посади. Допомагає виробити у співробітниках нові знання, навички та вміння, які застосовуються для успішнішої діяльності.

Принципи делегування

Для структурованого підходу під час передачі повноважень бажано дотримуватися наведених нижче принципів. У протилежному результаті їх невиконання може призвести до труднощів в управлінні і, відповідно, незадовільної роботи системи загалом.

Принцип функціональної визначення

Базується на повному та чіткому усвідомленні кожним керівником структурної цілісності організації: якими правами та обов'язками наділений кожен суб'єкт системи, які між ними проведені інформаційні та службові зв'язки, напрямок та підсумки їхньої робочої діяльності. Іншими словами, досвідчений адміністратор завжди знає, чого чекати від кого саме.

Скалярний принцип

Зіждеться на чіткому поділі посадових обов'язків. Кожен виконавець повинен знати, перед ким безпосередньо йому слід звітувати за результати своєї роботи, а чию діяльність він має самостійно регулювати. Цей принцип вказує на ланцюжок службових взаємовідносин підлеглих та керівників усієї організаційної системи. Чим виразніша ця лінія, тим результативніше управління та комунікації між працівниками. Для будь-якого підлеглого необхідне точне розуміння, хто йому делегує повноваження та кому передавати питання, що не входять до меж його компетентності.

Принцип рівня повноважень

Об'єднує в собі два перераховані вище принципи. Кожен працівник повинен чітко усвідомлювати делегований йому обсяг повноважень та власними силами вирішувати проблеми, що відповідають його рівню влади, а не передавати ці питання на розгляд вищого керівництва.

Інакше може виникнути патова ситуація, коли керівники будуть змушені знову стикатися з питаннями, які були делеговані підлеглим. З використанням цього правила має відбуватися як передача правомочий, а й делегування відповідальності.

Принцип на основі очікуваних результатів

Показує, що вся діяльність організації потребує ретельного планування. Усі завдання повинні мати чітко окреслені цілі та конкретні очікувані підсумки на виході. Інакше керівник просто не зможе грамотно розподілити завдання між співробітниками, не маючи повного уявлення про те, чи вистачає у підлеглих повноважень для делегованої роботи.

Принцип єдиноначальності

Грунтується на тісноті взаємин виконавця та керівника. Чим вищий рівень співробітництва, тим сильніше почуття особистої відповідальності підлеглого і менша ймовірність отримання суперечливих розпоряджень. Важливо, щоб завдання співробітнику делегувалося лише одним начальником, щоб уникнути плутанини та ситуації, коли «ліва рука не знає, що робить права».

Принцип безумовної відповідальності

Хоча при делегуванні доручення підлеглому одночасно передаються правомочності та відповідальність за результати виконаної роботи, це не є підставою знімати з керівника накладені на нього зобов'язання. Саме начальник вирішує делегувати завдання, тому він, як і раніше, відповідальний за трудову діяльністьпідлеглих та виконання завдання. Виконавці відповідають за виконану роботу, а керівники – за дії підлеглих. Цей принцип має особливе значення, коли здійснюється делегування державних повноважень та інших із високим рівнем влади.

Принцип співвідношення повноважень та відповідальності

Вказує на те, що повноваження, що передаються, повинні відповідати покладеним на підлеглого зобов'язанням. Якщо обсяг повноважень менший за відповідальність, то виконавець не зможе повною мірою виконати передану йому роботу, якщо ж він вищий, то може виникнути ситуація марності правомочностей, що накладаються, або зловживання службовим становищем.

Кожен адміністратор повинен грамотно організувати делегування повноважень та відповідальності. Принципи, розглянуті вище, допоможуть у цьому.

Види повноважень

У системі організації відповідно до поточних цілей і вимог, що висуваються, можуть виділятися різні види повноважень. Вони обумовлюються діяльністю відділів та його загальної функціональністю.

Лінійні

Ці повноваження прямо пересилаються від керівника до виконавця і далі за схемою. Начальник, який має лінійні повноваження, здатний приймати рішення у межах своєї компетентності без попереднього узгодження з іншими начальниками. Послідовна схема цих повноважень утворює ієрархію рівнів адміністрування.

При цьому делегування повноважень та відповідальності відбувається лише при врахуванні принципу єдиноначальності та, одночасно, норми керованості. Що ж до принципу єдиноначальності, він був розглянутий вище.

Цей принцип показує, що з кожного співробітника панує лише один керівник, і звітує співробітник лише перед своїм безпосереднім начальником. А норма керованості - це чисельність працівників, які підпорядковуються конкретному керівнику.

Однак при значному збільшенні кількості ланцюгів у схемі керівництва спостерігається сильне уповільнення оперативного обміну інформацією. Через це і виникає потреба у введенні в організаційну структуруінших повноважень.

Штабні

Щоб визначити, які існують категорії штабних повноважень, потрібно спочатку розібрати види штабних апаратів, у тому числі виділяються такі:

1. Консультативний апарат використовується на вирішення спеціалізованих завдань. Може працювати як тимчасово, і постійно.
2. Обслуговуючий - використовується для виконання специфікованих послуг (як приклад можна навести відділ кадрів).
3. Особистий – підкатегорія обслуговуючого апарату. Формується за наймом начальником помічника чи секретаря. Усі члени тут мають високу формальну владу.

Відповідно поділяються повноваження, які можуть передаватися будь-якому з апаратів:

1. Рекомендаційні – застосовуються консультативним штабом, права якого обмежуються профрекомендаціями.
2. Обов'язкові узгодження - розширюються до розгляду керівниками своїх рішень разом із апаратом.
3. Паралельні - застосовуються в тих випадках, коли апарат може скасовувати рішення керівництва, що використовуються для запобігання грубих порушень. Наприклад, використання паралельних повноважень виправдано при покупках на великі суми, коли потрібно два підписи.
4. Функціональні - стоять на найвищому рівні, можуть дозволити певні дії, так і скасувати. Їх використання набуло широкого поширення, особливо у таких сферах, як контроль зайнятості та методи бухобліку.

Використання додаткових апаратів допомагає значно спростити структуру управління у компаніях із високою чисельністю співробітників. Завдяки тісному і правильно структурованому взаємодії всіх суб'єктів підприємства підвищується результативність діяльності організації загалом. Для результативного керівництва необхідно враховувати інші сторони: принципи делегування повноважень, вимоги, особливості, види тощо.

Використання делегування є важливим для будь-якого керівника. Воно допомагає грамотно організувати робочий процес, чітко розділяючи правничий та обов'язки всіх співробітників. Виконавцям набагато простіше працювати, коли вони знають, що від них вимагається і яких результатів вони мають досягти. Крім того, делегування – це важливий фактор, який застосовується для підвищення ККД кожного працівника та вивільнення додаткового часу для вирішення керівником стратегічно важливих завдань, що, відповідно, веде до збільшення віддачі та продуктивності усієї системи.

Вітаю! Всі, напевно, чули про делегування повноважень. Знають, що грамотне делегування дозволяє в рази підвищити ефективність роботи компанії. Правильно делегувати вчать десятки книг та сотні навчальних семінарів.

Але чомусь досі «делегування повноважень» у Росії вважається екзотикою та чимось «розумним» та необов'язковим.

Сьогодні ми в черговий раз поговоримо про те, що таке делегування повноважень з його плюсами та мінусами, навіщо воно необхідне, і яких помилок найчастіше припускаються керівники.

Навіть найефективніший керівник, бізнесмен чи голова сім'ї не може особисто займатися всіма справами. У кожного з нас на добу лише 24 години. Робочий час можна витратити на «плинність» і рутину, а можна – на важливі та значущі завдання.

Звідси логічний висновок: більшу частину повноважень можна і потрібно (!) передавати на виконання іншим. Грамотний розподіл завдань між співробітниками називається делегуванням. Інше визначення делегування: це передача підлеглому завдання, яке мав виконати керівник.

Доведено: той, хто вміє правильно делегувати - той чаші і швидше за інших досягає успіху в управлінській діяльності.

Зверніть увагу! Йдеться не про прямі обов'язки працівників! Делегування – це додаткові завдання та повноваження (найчастіше – разові).

Навіщо делегувати повноваження?

Грамотне делегування правий і повноважень вирішує відразу кілька проблем.

• Дозволяє керівнику не розмінюватися на дрібниці, а зосередитись на важливих проектах

Керівник не повинен «пхати ніс» у всі деталі свого бізнесу. І тим більше йому не варто вникати у найдрібніші деталі роботи кожного працівника. Його завдання – це стратегічний розвиток компанії та загальний контроль. Тому всю «текучку» (навіть складну та нетипову) можна і потрібно делегувати комусь іншому.

• Підвищує загальну продуктивність роботи

Окрім безпосередніх обов'язків, у кожного співробітника є «коник» — те, що він може робити краще за інших. «Коником» може бути будь-що: організація корпоративів, вирішення конфліктних ситуацій або електронне листування з клієнтами.

Якщо кожні співробітник виконуватиме лише «свої» завдання – колектив працюватиме максимально ефективно.

• Створює здоровий психологічний клімат

Фахівці в управлінні персоналом вважають делегування повноважень одним із інструментів нематеріальної мотивації персоналу. Довіряючи важливі та цікаві завдання підлеглим, керівник дає їм відчути свою значущість та зробити внесок у спільну справу.

• Тестує підлеглих на «профпридатність»

Результати ефективного делегування дають змогу виявити перспективних співробітників. Їхнє просування та кар'єрне зростання підвищить ефективність компанії в майбутньому.

Чим делегування відрізняється від постановки задачі?

Постановка завдання – поняття вужче. Що це таке? Керівник ставить завдання підлеглим (зазвичай, у межах їхніх посадових обов'язків) і цьому… все. Як співробітники її вирішуватимуть – їхні проблеми.

Мета ж делегування – зняти із себе частину завдань та перекласти їх на інших. При цьому суть делегування полягає в тому, щоб передати завдання «цілком»: від постановки завдання та інструктажу до звіту про результати.

Переваги та недоліки делегування

Звичайно, делегування має свої плюси і мінуси. Але заради справедливості зауважу, що мінуси виявляються тільки при неправильному делегуванні.

Плюси делегування

• Навчає та розвиває співробітників
• Сприяє розвитку підприємства загалом
• Формує команду та виділяє перспективних співробітників
• Заощаджує робочий час керівника, який він може витратити на вирішення найважливіших завдань
• Відточує управлінські навички керівника
• Дозволяє максимально застосувати «експертність» працівників у всіх сферах
• Мотивує персонал нематеріальними способами. Делегуючи повноваження, можна утримувати цінних співробітників, не підвищуючи їх на посаді
• Підвищує лояльність персоналу до керівництва та компанії в цілому
• Дає можливість оцінити здібності та кваліфікацію працівників у «польових» умовах
• Підвищує рівень самостійності працівників

Мінуси делегування

• Не можна бути на 100% упевненим, що процес делегування повноважень призведе до бажаного результату. Якщо Ви належите до керуючого формату «хочеш зробити щось добре, зроби це сам», Вам буде складно з кимось «ділитися»

• Зворотня ситуація: Ви боїтеся, що підлеглий впорається із завданням набагато краще за Вас. Співробітники це відчувають і включають режим «зворотного делегування», коли завдання під приводом «без Вас» повертається назад керівнику. У такий спосіб підлеглі позбавляються «зайвої» роботи. А керівник отримує підтвердження своєї незамінності
• Доведеться довіряти підлеглим. Адже разом із відповідальністю їм передадуть і повноваження (наприклад, доступ до конфіденційної інформації та право підписувати документи)

Цілі делегування

Делегування має три цілі:

• Підвищити ефективність роботи у організації
• Зменшити навантаження на керівництво
• Збільшити зацікавленість персоналу

Важливість делегування повноважень

Чому делегування таке важливе?

По-перше, обсяг роботи, яку за день може "перетравити" керівник, завжди перевищує його можливості. Щодня він має зробити більше, ніж може. Делегування повноважень дозволяє «розвантажити» день від плинності і зосередитися на пріоритетних завданнях.

По-друге, будь-який досвідчений виконавець здатний виконати якусь роботу краще, ніж керівник. Це нормально і це потрібно обов'язково заохочувати.

Брайн Трейсі стверджує: "Якщо співробітник може виконати 70% завдання, йому можна доручити її повністю".

Види повноважень та централізація управління

Що таке повноваження? Це право використовувати ресурси компанії для досягнення поставленої мети.

Повноваження бувають двох видів:

• Лінійні. Повноваження передаються по «ланцюжку» від начальника до заступника, від заступника – керівника відділу і нижче кінцевого виконавця.
• Штабні. Позасистемний апарат, який дозволяє контролювати, радити та впливати на роботу лінійної структури.

Залежно від типу повноважень виділяють два типи управління.

Централізована система управління

У централізованій системі вище керівництво приймає більшу частину рішень (навіть найдрібніших і рутинних). У таких структурах «крок ліворуч, крок праворуч карається розстрілом».

Приклад: жорсткий мовний модуль для операторів кол-центрів у деяких компаніях. Записи розмов із клієнтами підлягають обов'язковому прослуховуванню. При найменшому відступі від шаблону розмови співробітнику нараховують штраф.

Децентралізована система управління

У децентралізованій системі функції менеджера зафіксовані негаразд жорстко. У них є головна мета та рекомендовані способи її досягнення. Решта — на розсуд виконавця.

Якщо взяти той самий приклад із кол-центром, то в децентралізованій системі співробітникам дозволяють спілкуватися з клієнтом, як завгодно. Але доброзичливим тоном, ввічливо і без просторових виразів. Включається принцип відповідності. Головна задачаспівробітників – якісний сервіс та задоволені клієнти. У такій моделі «левова» частка рішень приймається дома виконавцем.

Як правильно делегувати повноваження?

Ось основні правила делегування повноважень:

• У поставленого завдання має бути конкретний результат

Делегуючи завдання підлеглому, одразу чітко позначте кінцевий результат. Тільки після досягнення завдання може вважатися виконаним. Наприклад: «Підготувати звіт про результати відділу продажів у цілому та по кожному співробітнику за 2017 рік (продажі в рублях, кількість угод та нових клієнтів, середня ціна угоди, відсоток виконання плану).

• Визначаємо відповідальність, терміни та рівень делегування

Усього рівнів делегування існує п'ять: від «чіткого дотримання інструкції» до «повної свободи дій».

• Обговорюємо із підлеглим

Три правила делегування повноважень під час обговорення. Потрібно переконатися, що працівник:

1. Правильно зрозумів поставлене перед ним завдання
2. Готовий її виконати у визначені терміни до результату
3. Згодний із запропонованим варіантом вирішення завдання або може запропонувати альтернативу

• Правильно «відміряти» ступінь повноважень

У делегуванні дуже важливо дати підлеглому стільки повноважень, скільки це необхідно для вирішення конкретного завдання. Не більше, не менше.

Якщо "пересолити" - працівник може зловживати службовим становищем. Якщо «недосолити» — він зможе ефективно вирішити завдання. Це особливо актуально, коли підлеглому потрібний доступ до конфіденційної інформації.

• Співробітники нижчої ланки краще знають деталі

Безпосередні виконавці завжди краще знають тонкощі та деталі конкретного процесу. Тому «вузькі» завдання краще доручати їм.

Приклад делегування. Ви власник невеликої кав'ярні. Вирішили розширити асортимент продукції та підвищити конкурентоспроможність точки. Найточнішу та найактуальнішу інформацію за запитами клієнтів Вам надасть… бариста на точці. Адже він щодня вислуховує їхні скарги та побажання.
До речі, цей принцип делегування порушується часто-густо. Начальник дає завдання заступнику, той «футболіт» його своєму помічнику і так до безкінечності. Типовий приклад – армія чи будь-яка держслужба, де будь-яке завдання «спускається» ланцюжком зверху вниз.

• Публічність делегування

Про те, що Ви попросили когось зібрати статистику за результатами відділу продажу, повинні знати усі. Відкритість позбавить непорозумінь і підвищить ефективність делегування.

• Делегувати не лише «сміття»

Не можна постійно делегувати іншим неприємну чи «брудну» роботу. Доведено, що такий підхід знижує ефективність роботи колективу в цілому. Іноді варто доручати підлеглим і «хороші» завдання: творчі, цікаві та значущі.

• «Правильна» мотивація

Співробітників мало постійно «завантажувати» все новими та новими завданнями. Їх треба обов'язково мотивувати! «Правильна» мотивація підвищує та його лояльність, та його працездатність.

Рівні та види делегування повноважень

«Глибина» та етапи делегування безпосередньо залежать від ступеня зрілості працівника.

• Низький рівень зрілості. Сюди відносимо недосвідчених співробітників та невпевнених у собі людей. Делегувати їм повноваження потрібно з чіткими інструкціями та регулярним контролем.
• Середній рівень зрілості. Співробітник не може, але хоче добре працювати (йому просто не вистачає потрібних умінь та навичок). Тут також важливо давати конкретні інструкції. І обов'язково забезпечувати зворотний зв'язок та підтримувати ентузіазм.
• Помірковано високий рівень. Співробітник цілком здатний виконати завдання. Але з якихось причин ефективно не хоче працювати. На такому рівні важливо усвідомити причину.

Для вирішення подібної проблеми майже завжди допомагає один із таких способів:

• Надати свободу у виборі інструментів для вирішення задачі
• Делегувати цікаві та значущі повноваження
• Залучати співробітника до прийняття рішення

• Високий рівень зрілості. Співробітник уміє та хоче працювати. Тут усе зрозуміло. Йому можна спокійно делегувати ті повноваження, з якими може справитися.

Основні помилки при передачі повноважень

Золоте правило делегування: "Делегувати завдання потрібно не тому, хто хоче, а тому, хто здатний його вирішити".

Типові помилки керівника:

1. Розраховувати те що, що підлеглі вміють читати Ваші думки. Цього, на жаль, нікому не дано. Тому, доручаючи комусь завдання, сформулюйте його максимально зрозуміло та конкретно.
2. Применшувати час, який буде потрібний виконавцю на рішення. Багато коуч рекомендують завжди залишати кілька днів «про запас» (на форс-мажор, коригування та доопрацювання). Скажімо, якщо звіт потрібен 20 березня, озвучте виконавцю 15 березня.
3. Контролювати кожен крок. Саме цю помилку найчастіше роблять керівники. Чому не можна постійно "стояти над душею" співробітника? По-перше, це недоцільно. Адже в цьому випадку Ви витратите на контроль стільки часу, скільки і на виконання завдання. По-друге, жорсткий контроль повністю відбиває у підлеглих бажання ефективно працювати.
4. Чи не озвучити виконавцю «глибину» його відповідальності. Така помилка знищує ефект делегування, якщо завдання дається групі. Співробітники охоче перекладають відповідальність один на одного.
5. Делегувати підлеглому його ж посадові обов'язки. Як не дивно, але багато співробітників (як і їхні керівники) погано уявляють, що в них взагалі входить!

Що можна делегувати?

Як показують дослідження, можна делегувати до 80% завдань керівника. Коротко:

• Рутинну роботу
• Спеціалізовану діяльність (у якій підлеглий вважається експертом)
• Підготовчу роботу (наприклад, попередній аналіз конкурентів, підготовка проекту)
• Приватні питання (разові)

Що не можна делегувати?

З будь-якого правила є винятки. Що не слід делегувати підлеглим, а чи завжди робити самому?

• Набір та звільнення працівників

У маленькій компанії все кадрові питаннямає вирішувати виключно керівник. У великій – відповідний відділ та ніхто інший.

• Стратегічне планування

Безумовно, керівник повинен цікавитися думкою своїх співробітників та використовувати на благо компанії найвдаліші думки/ідеї/зауваження. Проте стратегічні напрями розвитку компанії може задавати лише власник бізнесу.

• Серйозні завдання з високим рівнем ризику

Іноді доводиться вирішувати завдання, які можуть вплинути на результати чи перспективи компанії. Їх також краще виконувати самостійно.

• Подяка від імені компанії

Якщо якийсь співробітник (або відділ) заслужили подяку від імені компанії, її потрібно виносити особисто і «при свідках».

Секрети делегування

1. Намагайтеся делегувати завдання повністю, а не частинами. Кожен співробітник (на будь-якій посаді) повинен мати хоча б один «фронт робіт», за який він відповідає повністю.
2. Заохочуйте обговорення. Якщо підлеглий може безпосередньо спілкуватися з керівництвом та пропонувати свої ідеї – це у рази підвищує віддачу від його роботи.
3. Не смикайте співробітника даремно. Якщо Ви делегували йому завдання – дочекайтеся призначеного терміну виконання. Постійні коригування, зміни та перевірки знижують ефективність роботи.

Книги з делегування повноважень

• Сергій Потапов: «Як делегувати повноваження. 50 уроків на стікерах»
• Марія Урбан «Успіх чужими руками. Ефективне делегування повноважень»
• Брайан Трейсі «Делегування та управління»
• Джулі-Енн Амос «Делегування повноважень»

P.S. Цікавий факт. У компанії «Євросєть» раніше діяло таке правило. Щойно керівник підрозділу починав регулярно затримуватися на роботі – його просили переглянути навантаження у відділі та перерозподілити його серед підлеглих. Якщо це не допомагало – до нього прикріплювали помічника. Мимоволі керівникові доводилося делегувати свої повноваження.

Перед кожною організацією стоять певні завдання, які диктуються бізнесом. Кожне завдання, залежно від складності та значущості, виконується певною ланкою підрозділу. Найбільш дорогим та цінним є ресурс керівника. Щоб він використовувався максимально ефективно, низка повноважень делегується підлеглим.

Що це означає делегувати повноваження?

Делегування- Це процес передачі ряду функцій від керівника до підлеглого. Делегування важливе у завданнях, які потребують глибокого розуміння процесу. Зазвичай, керівник бачить процес загалом, а деяких завдань потрібні глибокі детальні знання.

Потрібно розмежовувати поняття влади та повноваження. Владу делегувати не можна. Влада постає разом з посадою, у той час як повноваження, як можливість розпоряджатися ресурсами або діяти в заданих рамках, може бути передана від вищого керівника. Для володіння повноваженнями наявність певної посади не є обов'язковою. Тут найважливіша наявність необхідних конкретної ситуації навичок.

Делегування повноважень:

1. Лінійні. Мають на увазі передачу завдань від керівника до безпосереднього підлеглого.

2. Штабні. Їх можна порівняти з підпорядкуванням не за посадою, а за функціями, що виконуються. Тобто. одні підрозділи можуть мати повноваження щодо інших.

Що можна і потрібно делегувати

Чим вище посада, тим більше так званої «зеленої зони» (не запланований годинник) має бути в робочому часі. І тому треба розуміти, що делегувати підлеглим, а чи не виконувати керівнику самому.

Делегуванню підлягають:

1. Рутинні обов'язки. Усі дії, які вимагають спеціальних знань і умінь. Для сортування пошти, наприклад, є секретар.

2. Спеціалізовані завдання. Все, що вимагає володіння спеціальними вузькопрофільними знаннями, передається підлеглим. Наприклад, звіт про фінансові результати роботи краще підготує бухгалтер, а мікроклімат у колективі краще налагодить психолог.

3. Дрібні приватні питання. Все, що можна вирішити без залучення керівника, питання, що не є стратегічно важливими, вирішуються без його участі. Наприклад, необхідно організувати проведення чергової конференції. З керівником погоджується дата, місце проведення та список учасників, але якого кольору папки та ручки закупити, як організувати трансфер запрошених тощо, вирішує організатор.

4. Проміжні (підготовчі) питання. Якщо для прийняття будь-якого рішення потрібен попередній матеріал або дані, то це виконують підлеглі без участі керівника. Наприклад, при виборі постачальника керівнику надається перелік із докладним аналізом претендентів. Керівник на основі цих даних ухвалить рішення, але сам він не готує аналіз.

Делегування повноважень - види, які не можна делегувати

Головне завдання керівника – забезпечення нормального функціонування його підрозділу. Тому є низка питань, які вирішувати може лише керівник:

1. Цілепокладання. Все щодо перспектив та подальшого розвитку бізнесу належить до компетенції керівника. Для правильного визначення цілей організації потрібно знати перспективи розвитку, довгострокові плани бізнесу, тонкощі політичних питань. А цією інформацією повною мірою володіє лише керівник.

2. Завдання підвищеного ризику, термінові та важливі справи. Все, що у керівника винесено до графи справ терміново-важливо, йому необхідно вирішувати самому. В ідеалі, авральних справ у керівника не повинно бути. Але якщо так склалося, що у важливого за значущістю завдання підходять терміни виконання, то делегувати таке завдання не варто. І якщо необхідно виконати завдання наслідки якого матимуть значну вагу надалі для бізнесу, це також бере на себе керівник.

Плюси делегування

Мабуть, ще однією відповіддю на питання «Що це означає делегувати?», буде відповідь, що делегування повноважень є складовою нормального функціонування організації і дати воно може дуже багато:

1. Дає керівнику вільний час.Керівник повинен бути завжди відкритий для зустрічей із співробітниками та готовий обговорити питання, що турбують персонал. Тільки знаючи та розуміючи їхні проблеми, можна ефективно вибудовувати робочі процеси. Також керівнику потрібен час для саморозвитку, для відвідування тренінгів, проходження спеціальних курсів та для читання спеціалізованої літератури. Якщо керівник не розвивається, то не розвивається та його організація.

2. Підвищує мотивацію працівників до роботи. Відомий факт, що найбільше якісно виконувати свої обов'язки та віддаватися роботі сприяє довірі з боку вищого керівництва. А для співробітників довіра проявляється у дорученні їм відповідальних завдань, що є делегуванням повноважень.

3. Підвищує довіру у команді. Чим у більшу кількість завдань занурені співробітники, чим більш для них прозорі процеси, що відбуваються, і причини тих чи інших прийнятих рішень, тим більше вони схильні довіряти правильності рішень бізнесу та один одному.

4. Підготовка кадрового резерву . Багато керівників не делегують повноваження через побоювання, що їх «підсидять». Це, швидше, грає проти керівника, оскільки без наявності адекватної заміни на поточній посаді не буде можливості зрости далі, не кажучи вже про те, що неможливо повноцінно сходити у відпустку чи захворіти.

Складнощі у делегуванні

Нерідко керівники стикаються з небажанням працівників виконувати делеговані завдання. Причин може бути кілька:

1. Відсутність мотивації. Відмова співробітника від виконання дорученого завдання – питання опрацювання мотиваційної складової. Впливати можуть фактори від «це не входить до моїх обов'язків», до постановки нездійсненного для співробітника завдання. Якщо співробітнику доручити завдання, яке він ніколи раніше не виконував і не має уявлення як це робити, це не призведе до його розвитку, а лише негативно налаштує по відношенню до керівника та організації в цілому. Якщо ви хочете навчити співробітника виконувати цю роботу, тоді виділіть йому наставника. Через якийсь час вже можна буде залучати його до цієї роботи.

2. Завдання не цікаве. Кожен співробітник хороший для певного завдання. Якщо в нього щось не вийшло в одній сфері, то просто ця робота йому не підходить. Керівнику при делегуванні важливо бачити, хто з персоналу для виконання якого завдання найбільше підходить.

3. Співробітник не бачить для себе переваг від виконання завдання. Будь-які зусилля повинні бути гідно оцінені. Йдеться зараз не лише про грошове заохочення. Для когось важливим є публічне заохочення від керівництва, для когось перспективи просування по службі, а комусь важливо мати фотографію на дошці пошани.

4. Немає часу на виконання додаткової роботи. Іноді навіть наймотивованіші на роботу співробітники не можуть через зайнятість виконати ще якесь завдання. Така ситуація може виникнути через те, що всі завдання спускаються на одних і тих же, тобто немає часу на пояснення і легше віддати завдання досвідченому виконавцю, а новачки не залучаються до таких завдань. Тут важливо з самого початку приходу новачка в колектив призначити йому куратора і побудувати процеси так, щоб через якийсь час він був готовий виконати роботу основного співробітника, у встановлені терміни (). Якщо ж проблема у тому, що у принципі бракує робочого ресурсу, тоді необхідно переглядати штатний розклад у бік збільшення одиниць персоналу.

Керівнику, вибудовуючи свою роботу, головне пам'ятати, що його влада має бути не лише легітимною в адміністративному плані, а й визнаною. І для ефективного делегування працює той самий принцип, адже делегування базується на довірі. Що б керівник не передав для виконання підлеглим, відповідальність повністю лежатиме на ньому. Доки керівник несе тягар відповідальності за кінцевий результат, команда йому довіряє і йде за ним.

Делегування у бізнесі

Стівен Кові назвав делегування найвищим видом людської діяльності. Суть делегування в бізнесі зводиться до того, що ви покладаєте частину своїх завдань на інших. На першому етапі, щоб успішно делегувати потрібно знайти того кому подобається робити те, що не подобається робити вам, це дозволить оптимізувати бізнес процес і вивільнити багато часу для вирішення тих питань, у яких ви найбільш компетентні.

Наведу один приклад делегування, на одній із конференцій мав виступати один маркетолог, до місця проведення конференції він приїхав на лімузині, що викликало деяке невдоволення учасників, вони вважали це якимось позерством. Коли маркетолог вийшов, щоб виступити в нього про це запитали. Він відповів, одночасно розповівши основний принцип делегування:

“Шофер та лімузин коштують 30$ на годину, а година моєї роботи коштує набагато дорожче, тому вигідно найняти лімузин та делегувати шоферу процес доставки до місця проведення конференції, а тим часом я займався більш ефективною діяльністю.”

У цьому є один з основних принципів делегування, ви делегуєте найефективнішу діяльність, а самі займаєтеся більш ефективною.