«Вони байдужі! Їм нічого не треба! Їм байдуже! Аби зарплату отримувати і нічого не робити! », - Таку характеристику про підлеглих я нерідко чую від клієнтів на початку нашої з ними співпраці. Це часто проявляється у вигляді таких організаційних симптомів, як:

• низька виконавська дисципліна;
• непрацюючі регламенти:
• співробітники не знають та не розуміють регламенти організації;
• співробітники не покращують регламенти організації, хоча бачать при цьому можливості;
• співробітники звинувачують замість пропонувати рішення;
• співробітники зазвичай не досягають поставлених перед ними цілей;
• співробітники вимагають виплати всієї зарплати, незважаючи на те, що організація зазнає збитків.

Список можна продовжувати ще довго.

У цій статті я розповім про своє розуміння видів ставлення співробітників до організації та способи покращення цього відношення.

Яке, на жаль, нормальне ставлення працівників до організації?

Один японець на конференції розповів мені історію про те, як його знайомий співвітчизник відкрив виробництво у місті Ульяновську, але через півроку був змушений його продати та поїхати назад до Японії. На питання про причини такого вчинку він відповів: «Я не можу працювати зі співробітниками, які цілий місяць ухиляються від роботи, а потім приходять і вимагають виплати повного розміру своєї зарплати».

за російському законодавствузарплата сплачується за вихід на роботу Чи не за результат, не за досягнення мети, не за ефективність. Зарплата сплачується за те, що працівник вчасно виходить на роботу та проводить на ній обумовлену кількість годин. Це правило гри створює система найвищого рівня – законодавство нашої країни.

Також у нашій культурі, на жаль, є поки що нормальним:

• не виконувати взяті до виконання завдання у строк;
• байдуже ставитися до законів нашої країни (згадайте знамените «Дурність і жорсткість наших законів компенсується необов'язковістю їхнього виконання»);
• більше, будь-яке непокаране і непомічене порушення будь-якого правила в нас прийнято вважати проявом доблесті і потай/явно схвалювати;
• і, навпаки, реагування на порушення закону вважається ганебним, називається стукотом і «тобі що найбільше треба, чи що»;
• активно чинити опір і «за очі» лаяти будь-яке «начальство».

Так було не завжди, але зараз правила гри «за умовчанням», на жаль, такі. У організаціях треба покращувати ставлення працівників до організації. Адже якщо цим не займеться менеджмент організації, то співробітники будуть ставитись до системи управління організацією так само, як вони ставляться до системи управління нашою країною.

Щоб покращити ставлення співробітників до організації, треба розуміти, які види відносин бувають. Це необхідно для того, щоб мати систему координат та план дій щодо покращення відношення.

Шість рівнів ставлення працівників до організації

Вивчивши всілякі класифікації видів ставлення співробітників до організації (насамперед завдяки Володимиру Костянтиновичу Тарасову та Олександру Семеновичу Фрідману), я пропоную 6 основних рівнів відношення конкретного співробітника до організації (за ступенем зменшення лояльності):

1. Фанат- надмірно відданий співробітник, який не поділяє свою особисте життята роботу в організації, що часто поєднує особисті та корпоративні цілі в єдине ціле.
2. Залучений- відданий організації співробітник, зацікавлений у спільному з організацією максимальному розвитку заради індивідуальних цілей через досягнення організаційних целей.
3. Виконавчий- задовільно налаштований до організації співробітник, зацікавлений у хорошому виконанні своєї роботи «як і, як в усіх». Його ставлення цілком відповідає відношенню лідерів організації, часто просто копіює поведінка лідерів.
4. Опірний- критично (конструктивно) налаштований до будь-яких змін у організації співробітник, намагається скрізь насамперед знайти слабкі місця, недоробки та недоліки.
5. Саботуючий- Співробітник, що захищає свою зону комфорту і старанно використовує всі слабкі зони управління організацією в особистих цілях, при цьому намагається не потрапити під жодний вид санкцій організації.
6. Воюючий- активно протиборчий співробітник організації, який веде активну, партизанську та часто неконструктивну боротьбу з усіма видами покращень та поточними правилами в організації.

Щоб краще розібратися з кожним видом ставлення до організації, розглянемо докладніше, як зазвичай поводиться відповідний співробітник у різних випадках взаємодії з організацією.

Делегування завдання

Під делегуванням завдання тут я розумітиму додавання додаткової роботи співробітнику, роботи понад певного його посадою функціоналу. Для зручності представлю рівні відносин у вигляді таблиці:

Як покращити ставлення працівників?

Для того, щоб сформувати нове мислення працівників щодо тієї чи іншої складової організації, я використовую алгоритм формування команди (добровільного примусу).

1. Зацікавити

На першому етапі важливо зацікавити співробітників, викликати у них інтерес щодо предмета формування правил гри. Адже здебільшого ставлення співробітників не усвідомлено, визначається нав'язаними правилами гри зовнішньої культури та вважається працівниками нормальним! А якщо хтось вважає своє ставлення нормальним, він його не змінюватиме.

Тому важливо запровадити єдину системукоординат, описаних вище. Я це роблю, проводячи презентацію за допомогою клейкої стіни та розповідаючи про кожен пункт докладно, зі своїми прикладами та притчами.

Рис. 1.Розповідь про шість основних видів відносин співробітників до організації

Ці розповіді проходять для працівників дуже непросто. Співробітники оцінюють і впізнають себе - розуміють, що їхня поведінка далека від лояльної. Багато хто червоніє, хтось робить вигляд, що треба терміново зателефонувати і стрімголов вилітає з аудиторії. Загалом, після закінчення презентації багато учасників тренінг-сесії зацікавлені в тому, щоб дізнатися, що треба зробити, щоб змінити своє власне ставлення до організації.

2. Залучити

Тепер, коли система координат задано, потрібно залучити учасників. Найпростішим і найефективнішим способом залучення є спільний аналіз. Наприклад, я прошу учасників взяти мітку для голосування та анонімно (це дуже важливо!) відзначити своє типове ставлення на даний момент до організації. Після голосування результати можуть виглядати так:

Рис. 2.Результати анонімного голосування щодо свого поточного ставлення до організації

Тепер учасники бачать поточний стан справ та готові його покращувати.

3. Навчитися домовлятися

Тепер потрібно, щоб група усвідомила поточне положення як точку відліку для подальшого вдосконалення. Важливо обговорити результати голосування, хто і що думає з цього приводу.

Важливо, щоб більшість висловилася, чи вважають вони нормальним таке співвідношення. Важливо розповісти про те, яке відношення має бути в сильній корпоративній культурі (докладніше див. п. 4.6.), і попросити кожного висловитись, чи він готовий бути частиною проекту покращення. Важливо, щоб більшість відчула, що ставлення потрібно міняти і «працювати по-старому тепер не вдасться».

4. Сформувати план

Найпростіший спосіб покращити ставлення співробітників до організації - це залучення їх у процес поліпшення корпоративної культури, процес підвищення керованості організації. Адже організація – це її працівники. Кожен формує корпоративну культуру компанії. Формула покращення дуже проста: «Домовитеся і зробіть». Важливо сформувати у всіх членів команди єдине бачення майбутнього результату та обов'язково досягти його виконання. Коли співробітники зможуть відчути, що вони змогли домовитися та зробити, змогли чогось разом досягти, вони почнуть покращувати своє ставлення до організації: той, хто саботував, стане чинним опору або виконавчим, а той, хто просто виконував – стане лояльним.

Перерахую теми, які я використовую для покращення ставлення працівників до організації:

• формування та впровадження правил оперативного управління, які дозволяють виконувати більшість завдань у строк та встигати робити заплановане на день;
• настроювання панелі управління організацією, розподіл функціоналу між співробітниками, формування кожного співробітника усвідомлення власної значущості задля досягнення спільної мети;
• формування правил управління проектами покращення без форс-мажорів;
• стратегічна сесія планування цілей організації;
• ідеологічна сесія формування ключових принципів та цінностей організації;
• та будь-які інші командні сесії формування загальних правил гри з обов'язковим та подальшим впровадженням їх у практику.

Рис. 4.Команда, учасники якої формують нові правила гри

5. Розподілити відповідальність

Після того, як план сформовано і всі розуміють, що має бути зроблено,можна переходити до розподілу відповідальності. Дуже важливо не плутати місцями 4 та 5 етапи, як це, на жаль, часто буває. Людям набагато простіше спочатку відповісти на питання, що в принципі має бути зроблено задля досягнення поставленого завдання, а потім уже розподіляти відповідальність. Спочатку добровільно, потім уже за вказівкою керівника з коригуванням термінів.

6. Домогтися виконання

Після того, як стане зрозуміло, що робити і хто це робитиме, настає етап регулярного менеджменту. Регулярна постановка чергових завдань відповідно до плану, контроль, координація, зворотний зв'язок.

Сила корпоративної культури визначається тим, наскільки команда лідерів організації здатна досягти поставлених цілей, забезпечити роботу сформованих правил, виконати заплановані завдання.

Проаналізувати

Після того, як результат досягнуто, можна провести аналіз поточного рівня ставлення кожного співробітника до організації, наприклад, візуального аналізу. І якщо до етапу формування домовленості рівень тих, хто розуміє шлях та йде до досягнення мети, був 6 осіб, то тепер їхнє число – 14! Число лояльних співробітників побільшало!

Рис. 5.Аналіз зміни ставлення до організації наприкінці тренінг-сесії

Висновки для практичного застосування:

Ставлення, як правило, несвідоме

Я досі не можу звикнути до того, що розповідь на корпоративних сесіях про типи відносин завжди відбувається дуже напружено. Усі учасники починають оцінювати свій тип відносини, і розуміти, що їхнє ставлення далеко не залучене і не лояльне, часто навіть не виконавче. Багато хто червоніє, блідне, намагається піти з аудиторії.

Це тим, що ставлення, зазвичай, несвідоме. Якщо не дати співробітнику адекватний зворотний зв'язок і не запровадити цю чи іншу систему координат, то більшість співробітників вважатимуть себе залученими,ну, або виконавчими. Практично ніхто усвідомлено самостійно не говоритиме про себе: «Я саботажник. Я завжди опираюсь».

Історія з практики консультантів

Якось увечері, після проведеної тренінг-сесії для команди Замовника, я вечеряв з Першою особою компанії. І він розповів нам свою історію. Назвемо його Омеляном.

Багато років тому Омелян був першим співробітником однієї компанії. У нього встановилися дружні стосунки із Засновником компанії, вони обидва працювали по 80 годин на тиждень, вигадували нові продукти, завойовували ринок. Компанія росла, компенсація Омеляна – теж, все було добре. Вони разом із Засновником постійно обговорювали майбутнє компанії, будували плани захоплення світу, Омелян бачив ясно своє особисте майбутнє у разі подальшої роботи в організації.

Одного дня засновник прийшов і сказав, що компанія продана конкурентам і він тепер займатиметься іншим бізнесом. Для Омеляна це було як грім серед ясного неба. Він вважав себе відданим, покинутим. При цьому Засновник продовжував дружньо з ним спілкуватися, що викликало ще сильнішу суперечність. Коли ж він запитав у Засновника про те, як він бачить подальшу долю Омеляна, то отримав дуже несподівану відповідь: «Ти ж лише найманий менеджер, яка тобі різниця, на кого працювати? А в тебе немає енергії підприємця, щоб створити свій власний бізнес».

У результаті Омелян створив свій бізнес. Він переманив своїх найкращих співробітників із проданого бізнесу до своєї нової організації. Він вважав, що Засновник продовжує залишатися його другом, але при цьому за очі, та й офіційні прес-релізи компанії відгукувався про його роль невтішно. У результаті відносини псувалися, що було дуже болючим для обох.

Як сказав мені того вечора Омелян: «Якби я раніше знав про ці типи відносин, про які ви розповіли нам сьогодні на тренінг-сесії, то міг би сам собі дати зворотний зв'язок про те, що від залученого рівня я перейшов відразу на рівень, що воює , і зміг би поводитися конструктивніше. А я продовжував вважати себе другом, а поводився як ворог - у результаті зіпсував стосунки з дуже важливою в моєму житті людиною».

Ставлення завжди є, і воно не нейтральне

Зверніть увагу, що в цій шкалі немає такого відношення, як нейтральне. Тому що воно існує лише для того, чого ми не знаємо. А для організації, в якій ми перебуваємо щонайменше 40 годин на тиждень, завжди формується певне відношення. Причому відношення за замовчуванням більшості нових співробітників – це Виконавчий, навіть – Залучений. Але потім воно змінюється на краще або гірший бікпід впливом системи управління організації.

Ставлення співробітника насправді завжди неоднорідне, але є стійкий тренд

Про будь-якого свого співробітника з досвідом роботи більше одного року можна після невеликого аналізу досить впевнено сказати, що він поводиться в основному як виконавчий, або зазвичай як опір. Є стійкий патерн поведінки, хоча до тієї чи мною інновації співробітник, що опирається, може раптом проявити залученість і навпаки. Але за зміни умов співробітник може почати поводитися по-іншому, тоді тренди змінюються. Особливо це помітно під час переходу корпоративної культури з одного рівня на наступний.

Будь-який співробітник може стати лояльним

У кожній людині є світла сторона. Як і темна. І одна з важливих якостей менеджменту – це використання всіх можливостей людини задля досягнення максимального результату. Особливо світлих можливостей: бажання розвиватися, щодня бути кращим, ніж учора.

Кейс із практики

Під час однієї тренінгової сесії формування корпоративного кодексу я зіткнувся з дуже сильним саботажем працівників. Для його подолання запланував і провів багато роботи: аналіз «Де ми зараз», побудували візуальну історію компанії. Попросив учасників, зокрема, в історії вказати моменти, коли вони воювали один з одним, з клієнтами, з партнерами. Чесно. Виявивши системні причини багатьох конфліктів, вдалося сформувати корпоративний кодекс, який об'єднав усіх і різко змінив ставлення членів команди один до одного.

Будь-який співробітник може стати саботуючим або воюючим

У російській мові це називається влучним словосполученням «зіпсувалися відносини». І псуються вони з простої причини - це невідповідність очікувань двох сторін стосовно один одного. Тоді може початися війна, яка, як відомо, – хай обману. А обман – шлях війни.

Кейс із практики

Якось під час реалізації одного консалтингового проекту керівництво, бажаючи «підбадьорити» працівників, вирішило не видавати тринадцяту зарплату, яку було прийнято ще з радянських часів, за критерієм кількості лікарняних днів. Прохворів більше 10 днів на рік – нічого не отримуєш. Менше 10 днів – отримай повну премію. Звичайно, всі традиційно розраховували на ці гроші. І звичайно, керівництво традиційно повідомило про нові критерії виплати тринадцятої зарплати після того, як одні її отримали, а другі прийшли до своїх начальників зі здивованим виглядом. Нам довелося докласти неймовірних зусиль, щоб виправити ситуацію, але «осад все одно залишився». Деякі співробітники перейшли зі стану «виконавчий» до «саботуючого».

Ідеальне та оптимальне співвідношення рівня відношення у сильній організації

У ході багаторічної практики мені вдалося побачити корпоративні культури різного рівня. Ідеальне співвідношення, яке я собі визначив як критерій, - це від 20-30% залучених співробітників (чим більше, тим краще). Інші - це виконавчі. 5-10% опірних корисно мати у складі для того, щоб бачити відразу недоліки всіх прийнятих рішень, виправляти очевидні ляпи, які іноді не можуть відразу побачити залучені та виконавчі менеджери

При цьому в організації, звичайно ж, час від часу з'являтимуться саботуючі та воюючі співробітники - вплив зовнішньої системи занадто великий. Культура сильної організації повинна вчасно реагувати на випадки саботажу і війни, або виправляти ставлення співробітників, або позбавлятися від них, у тому числі демонстративно з поясненням причин розлучення, щоб іншим було зрозуміло.

Перша особа може спиратися лише на лояльних менеджерів

Особливо це правило важливе у великих компаніях, корпораціях. Тому що, якщо заступник генерального директорасаботажник, то велика ймовірність розладнати управління в цілому підрозділі. І навіть виконавча позиція у великій компанії не підходить, тому що у великому підрозділі завдання заступника генерального директора у тому числі полягає ще й у тому, щоб надихати співробітників, надавати їхній роботі сенс, а це може зробити лише залучений менеджер.

Саме тому, до речі, функцію, що опирається, часто беруть на себе радники Першої особи, які володіють великим досвідом і кваліфікацією, але не володіють повноваженнями прийняття рішень і зміни корпоративної культури.

Потрібно пояснювати новим співробітникам, що таке залучений, що таке чинить опір і що таке, на жаль, саботируючий чи воюючий співробітник

Нові співробітники зазвичай знаходяться на рівні Виконавності. Вони готові активно вчитися, розвиватися та виконувати саме ті функції, які від них вимагаються. Тому, чим раніше вони дізнаються про правильну систему координат і необхідний рівень ставлення до компанії, тим швидше зможуть перейти до залученого рівня. Інакше правила гри за Вас пропише зовнішня культура країни, де працюєте.

Потрібно регулярно давати зворотний зв'язок своїм підлеглим у рамках сесій наставництва

Не можна забувати і про існуючих працівників. Зовнішнє середовищестаранно нав'язує нам свої правила гри, і результати її роботи, звичайно ж, іноді виявляються в організації. Тому важливо в рамках сесій наставництва циклу регулярного менеджменту давати зворотний зв'язок своїм підлеглим після того, як їхнє відношення впливає на корпоративну культуру та керованість організації.

Провідні мотиватори кожного рівня

І насамкінець хотілося б висловити свої міркування про провідних мотиваторів співробітників, які перебувають на кожному рівні відносин. Я провів багато орг. діагностик, бачив багато «чудесних» перетворень, коли співробітники швидко змінювали своє ставлення до організації та, відповідно, змінювалися їх мотиватори. Переконаний у тому, що більшість людей (за винятком прикордонних станів) можуть свідомо змінювати свої установки. Для цього їм достатньо усвідомити поточний і необхідний рівень відношення, а також зрозуміти, що саме потрібно зробитидля покращення відношення.

Фанат.Провідний мотиватор - це потреба бути дуже потрібним, служити великому ідеалу, прагнути великої, навіть недосяжної мети. Цим нестримним прагненням може виправдати свою неспроможність за іншими сферах життя. Як Ви знаєте, багато геній, будучи дуже успішними у своїй справі, фанатея від нього, втрачали в інших сферах життя - сім'ї, здоров'я, стосунки. Та й як особи вони були дуже непростими у стосунках.

Залучений.Провідний мотиватор - це потреба у постійному розвитку, пізнанні можливостей цього світу у всьому його різноманітті, свого духу, свого організму. Він намагається збалансувати свої сили та керувати ресурсами так, щоб досягати максимуму та «встигати всі».

Виконавчий.Провідний мотиватор – це потреба у правильності. Бути чесним, тобто таким, як прийнято в когось склепіння гласних чи негласних правил. Сильно залежить від суспільної думки, від того, що про неї думають решта. Тому він може активно виходити із зони комфорту, якщо «так треба», і навпаки, чинити опір, «якщо так прийнято».

Опірний.Ведучий мотиватор – це страх усього нового. Він віддає перевагу старим випробуваним методам і завжди шукає недоліки будь-яких інновацій.

Саботуючий.Провідний мотиватор – це залишитися у зоні комфорту.

Воюючий.Провідний мотиватор – це боротьба. Обов'язково проти чогось.

З багатьох причин роботодавцям сьогодні складно розраховувати на безумовну лояльність працівників.
Деякі керівники вважають, що ставлення співробітників до компанії не має вирішального значення. Головне, щоби персонал ефективно виконував покладені на них обов'язки. Інші ж, навпаки, вважають, що лояльність співробітників підвищує ефективність роботи та заощаджує значні кошти роботодавцю, як мінімум, на підбір нових кадрів.

Лояльність та статистика

Дослідження, проведені MASMI Research Group, Gallup, показали, що навіть у тих компаніях, де існують різні програми з формування та підтримання лояльності, вона все-таки продовжує знижуватися.
Якщо в 2009 році в Росії 15% працівників заявляли про свою нелояльність до компанії, то в 2010 році цей показник виріс на 2%.
Дослідження показало також, що лише 13% співробітників високо мотивовані та зацікавлені у роботі. Як правило, це співробітники старшого покоління (40 років і вище), лояльність яких пояснюється тим, що вони виховувалися в той час, коли загальні цінності ставилися вище за особисті.
У той же час 67% респондентів працюють лише за потребою, а 20% готові змінити місце роботи за будь-якої зручної нагоди.
Таким чином, можна говорити про те, що працівників, яким байдужа компанія та власні обов'язки, переважна більшість.

Причини, що сприяють формуванню лояльності

На рівень лояльності впливають особистісні якостіконкретної людини або цілого покоління, яке сформувалося в однакових умовах. Якщо значимість поняття «відданість роботодавцю» спочатку у суб'єкта знижена, то жодні програми не змусять його затриматися надовго у роботодавця.
В даний час на кадровому ринку найактивніше покоління Y. Це люди, у яких на першому місці стоять особисті цілі, і які дбають насамперед про власне благополуччя. Вони будуть лояльні до компанії доти, поки умови та оплата роботи їх влаштовують, і без роздумів поміняють місце роботи, якщо отримають вигіднішу пропозицію.
Але, незважаючи на це, компаніям слід вкладати кошти в мотивацію та підвищення лояльності своїх співробітників, та вчитися грамотно працювати з ними.

Стимулювання лояльності працівників

На першому місці, виходячи з цінностей основної маси сьогоднішніх співробітників, стоять не тільки зарплата, а й можливість зробити кар'єру.
Якщо співробітник бачить для себе перспективи щодо швидкого зростання цього роботодавця, він не піде з компанії в пошуках миттєвої вигоди.
Крім того, крім стандартних програм страхування, пільг та бонусів, які є в багатьох компаніях, але слабо працюють, є деякі нематеріальні методи стимулювання, які дуже цінують сучасні молоді співробітники. Сюди можна віднести, наприклад, гнучкий графік роботи та можливість працювати вдома.
Відсутність жорсткого дрес-коду та надмірно формалізованого спілкування всередині компанії теж може підвищити рівень лояльності співробітників і навіть переважити деяку надбавку до зарплати, яку пропонують конкуренти.

Посилання

Це заготівля енциклопедичної статті з цієї теми. Ви можете зробити внесок у розвиток проекту, покращивши та доповнивши текст публікації відповідно до правил проекту. Посібник користувача ви можете знайти

Лояльність співробітника роботодавцю виявляється у позитивному та довірчому ставленні співробітника до компанії, щиром бажанні працювати і іноді виконувати навіть більше, ніж зазначено у посадовій інструкції. Ні для кого не секрет, що часто люди не довіряють роботодавцям, працюють виключно у межах своїх обов'язків та для отримання обумовленої зарплати. Подібні співробітники безініціативні і не дивно, що кожен роботодавець мріє про інших - «лояльних» співробітників. Але не всі роботодавці розуміють, що лояльність працівників починається із суттєвих зусиль роботодавця для завоювання довіри до себе. У цій статті я розповім про типові ситуації, в яких опиняються роботодавці, які прагнуть лояльності своїх співробітників.

Я допомагаю компаніям у підборі кваліфікованих IT спеціалістів, пошуки яких завжди спричиняють складнощі. За Останніми рокамия глибоко вивчала проблеми найму та адаптації нових співробітників, причини невдалого найму та звільнень, процеси роботи всередині компаній, надавала допомогу в адаптації нових співробітників. Працювала як із російськими, так і з міжнародними компаніями. Мій досвід дозволяє мені порівнювати та розуміти проблеми роботодавців.

Ситуація №1 - Очікування співробітника не співпадають із реальністю

Коли співробітник лише приходить у компанію, він максимально до неї лояльний. Співробітник усвідомлено пройшов співбесіду і самостійно прийняв рішення про роботу в компанії, вивчивши інформацію про компанію та робочі процеси. Далі, новий співробітникпочинає працювати, активно входить у робочі процеси і в нього складається своє розуміння компанії та відчуття себе всередині її структури.

Зазвичай на це йде не більше одного місяця. У цей час співробітник звіряє свої очікування, що сформувалися під час найму, з реальним досвідом роботи. Якщо компанія виправдовує очікування співробітника, він із задоволенням приходить працювати і почувається частиною компанії. Тоді він готовий бути не просто частиною механізму бізнесу компанії, але й готовий брати на себе більше, ніж зобов'язаний за трудовим договором. Співробітник вірить, що компанія відповість на його лояльність, буде вдячна, видасть премію, підвищить згодом на посаді.
Взагалі, трудовий договір не зобов'язує співробітника бути лояльним. Договір пропонує працювати в рамках обумовлених обов'язків і отримувати за це обумовлену зарплату. Тому будь-які лояльні дії працівника мають винагороджуватися. Так працівники відчувають свої стосунки із роботодавцем.

Але, на жаль, часто буває, що очікування не співпадають із реальністю. Наприклад, у випадках, коли компанія спочатку ввела майбутнього співробітника в оману. На співбесіді та при працевлаштуванні розповідали та обіцяли одне, а за фактом виявилося інше. У співробітника виникає відчуття, що його обдурили, і далі він зазвичай ухвалює одне з двох рішень. Або він звільняється одразу. Або якщо життєві обставини вимагають, він на деякий час затримується. Однак, як тільки з'являється можливість змінити роботу, він так і робить - раптово для роботодавця і безповоротно. Не можна побудувати здорові стосунки зі співробітником, ґрунтуючись на обмані. Лояльність будується на довірі.

1. Не вводити кандидатів в оману та не обманювати щодо умов роботи та кар'єрних перспектив.
2. Цікавитись враженнями співробітників, особливо в період адаптації.
3. Демонструвати турботу та довіру до співробітників у дрібницях.
4. Заохочувати прояви ініціативи та лояльності.

Ситуація №2 - Погано збудовані та непрозорі робочі процеси

Компанія – це соціум, у якому співробітник проводить значну частину свого активного часу. Важливо, щоб взаємодія всередині колективу була комфортною.

Це не означає, що співробітник приходить на роботу «розслаблятися», але й надмірно напружуватись йому зовсім не цікаво. Співробітник очікує, що йому покажуть і пояснять, дадуть інструкцію та інструменти для роботи, покажуть до когось звернутися для консультації або у разі проблем. Усе це означає, що у компанії налагоджено адекватні робочі процеси. Співробітник може ефективно працювати, виявляючи свій потенціал для виконання своїх професійних завдань, а не для вирішення квестів – до кого звернутись у якій ситуації.

Типова проблема, що дістався нам у спадок «радянського» менеджменту, у тому, що у керівні посади часто призначають професіоналів, добре знають свою спеціальність, але слабко компетентних у питаннях управління. Це призводить до непрозорих робочих процесів, «ручного управління» та зав'язаності абсолютно всього на персони керівника. Якщо керівник зайнятий, захворів або відсутній, ніхто зі співробітників не знає, що йому робити. Як правило, такий керівник змушений виявляти авторитарні замашки, і багато ситуацій вирішувати «особистим прикладом».

Інший поширений варіант - коли керівник самоусувається з життя колективу і не бере участь у врегулюванні суперечок та конфліктів у колективі. Його позиція – «розбирайтеся самі, головне – дайте мені результат». Тоді зазвичай з'являється неформальний лідер, який починає встановлювати робочі процеси за своїми «поняттями». У складних ситуаціях співробітники не знають як поводитися - чи за офіційною інструкцією, чи за правилами неформального лідера. І таких прикладів, погано організованих робочих процесів, можна навести ще велику кількість.

Головне, що в таких хворих колективах співробітники відчувають щоденні стреси. Навіть найлояльніший співробітник згодом починає ненавидіти свою роботу та шукає можливість покинути колектив. Часто це відбувається за рахунок зміни роботодавця. Раптове звільнення може виглядати несподіваним для топ-менеджменту, проте воно цілком закономірне, з урахуванням ситуації, що склалася.

Що може зробити роботодавець:

1. Варто приділяти значну увагу професійної підготовкименеджерів.
2. Керівні позиції повинні займати люди, які мають як управлінським досвідом, так і хорошими комунікативними навичками та емоційним інтелектом.
3. Робочі процеси мають бути зрозумілими та задокументованими. Посадова інструкція- це не просто формальність, а ефективний інструмент, що допомагає у роботі.
4. Збирати та аналізувати зворотний зв'язок працівників щодо організації робочих процесів.

Ситуація №3 - Неприйняття критики з боку працівників

Якщо співробітник критикує роботодавця - це означає, що він поки що лояльний. Він вірить, що його критика може щось змінити. Коли співробітник перестав висловлювати своє ставлення до роботодавця і «закрився», це означає, що його догляд – це лише питання часу.

У процесі роботи співробітник помічає не тільки хороше, але й погане. Звичайно, він може бути неправий або не повністю розуміє ситуацію. Проте, вислуховуючи критику, ви знімаєте напруженість стосунків. Також ви можете пояснити ситуацію, вказати на фактори, які працівник не врахував. Даючи можливість висловитися та вислуховуючи критику, ви однозначно підвищуєте лояльність співробітника. Критика не завжди буває конструктивною, але вислухавши її, ви зможете знайти можливості для покращення атмосфери в колективі. Залишені без відповіді запитання та побажання – це завжди погано. Якщо співробітник критикує, значить він вболіває за загальну справу, йому не байдужа компанія і він бажає, щоб вона ставала кращою.

Поширена помилка багатьох компаній – вважати критику «токсичним впливом».

Ігнорування критики зазвичай призводить до її наростання. Критика не буде токсичною, якщо у вас організований канал прийому скарг та побажань. Незадоволений співробітник не діставатиме колег своїми скаргами, якщо у вас є «скринька для скарг та пропозицій», а якщо і буде, то будь-який з колег вкаже сміття на цей канал відправки зворотного зв'язку.

Для авторитарного керівника часто буває зручно «вижити» невдоволеного співробітника та домогтися його звільнення. Так неграмотний менеджер вирішує свою проблему, проте для компанії в цілому плинність кадрів навряд чи є вигідною витівкою.

Що може зробити роботодавець:

1. Створити канал зі збору критики та пропозицій - скринька скарг та побажань.
2. Регулярно розбирати скарги, що надходять, і побажання, публічно відповідати на них, враховуючи деякі (або всі) з них.
3. Аналізувати реальні причини звільнень за власним бажанням.
4. Навчати менеджерів принципам роботи із критикою.

У цій статті я описала лише 3 проблеми, які на мою думку найбільш поширені.
Якщо ви стикалися з іншими помилками роботодавців, обов'язково напишіть про це у коментарях.

Також мені буде цікаво дізнатися, як у вашій компанії підвищують лояльність співробітників.

Що таке лояльність до персоналу?

Нині існує безліч визначень лояльності. Найчастіше під лояльністю розуміють доброзичливе, коректне, щире, шанобливе ставлення до керівництва, співробітникам, іншим особам, їхнім діям до компанії в цілому; усвідомлене виконання співробітником своєї роботи відповідно до цілей і завдань компанії та на користь компанії, а також дотримання норм, правил та зобов'язань, включаючи неформальні, щодо компанії, керівництва, співробітників та інших суб'єктів взаємодії.

Лояльний дослівно – це вірний. Що ми очікуємо від вірної людини, коли припускаємо, що хтось нам вірний? По-перше, така людина знаходиться десь у нашому просторі, хоча не обов'язково поруч, вона поділяє наші погляди, наш світогляд, вона готова підтримувати наші ідеї, вона відстоюватиме наші інтереси незалежно від того, де вона знаходиться, де ми знаходимося .

Для організації практично все те саме: як від людини ми очікуємо активних дій, від вірної людини, активних дій по відношенню до нас, так і організація чекає від своїх співробітників активних дій по відношенню до себе.

А чи нам потрібна ця вірність співробітника? Здавалося б, ось він працює у нас у компанії, виконує свої посадові обов'язкиу рамках трудового договоруі до чого тут його лояльність?

Виявляється, рівень лояльності персоналу впливає на:

Плинність персоналу (наприклад, намір піти з організацій або, навпаки, намір залишитися в організації; готовність рекомендувати свого роботодавця знайомими тощо);

Абсентеїзм (відсутність на робочому місці). При цьому до такої відсутності на робочому місці відносяться поважних причин, і по неповажним: прогули, запізнення, а й, наприклад, відсутність з хвороби теж;

Ставлення до того, що відбувається у компанії (активна чи пасивна участь у житті компанії). Наприклад, якщо записаний до мене на співбесіду претендент прийшов раніше призначеного часу, то мені про це повідомлять ВСІ співробітники, які з ним раніше якимось чином контактували: відповіли на телефонний дзвінок, зустріли біля дверей, проводили в вбиральню або переговорну і т.д. д., хоча вони до підбору персоналу не мають прямого відношення, але оскільки ступінь лояльності достатня висока, то колеги вважають своїм обов'язком якнайшвидше повідомити мене про кандидата, що очікує. Звичайно, ми прийшли не одразу до такого ступеня лояльності у співробітників, це окрема історія.

Продуктивність праці;

Задоволеність клієнта; повторні покупки;

Психологічний добробут;

Соматичне здоров'я.

Доведено, що лояльним бути вигідно не лише для організації, а й для самого працівника. Лояльність пов'язують із такими характеристиками як суб'єктивне благополуччя та соматичне здоров'я. Тобто якщо говорити простіше, лояльні працівники більшою мірою щасливі та здорові.

Крім цього, від рівня лояльності залежить і ставлення до професії, лояльність до професії, лояльність до діяльності, залучення до організації, захоплення роботою тощо.

Із чого складається лояльність?

Уявіть собі ситуацію, коли людина нічого не знає про організацію, в якій доведеться працювати. Як він ставитиметься до цієї організації? Та ніяк не ставитиметься, бо немає інформації — немає й стосунків. Але в якийсь момент у нього починає з'являтися інформація про організацію, не важливо звідки: розповів сусід, він побачив рекламу ще якимось чином. На підставі очікувань від організації складається відношення до організації або те, що ми називаємо потенційною лояльністю, ще до знайомства безпосередньої людиниз організацією.

У момент входу людини до організації його очікування стикаються з реальністю. І тут можуть бути три варіанти: або очікування на 100% збігаються з реальністю. Що тоді станеться із потенційною лояльністю співробітника? Нічого не трапиться. Вона залишиться константою. Але така ситуація дуже малоймовірна. У будь-якому випадку якісь розбіжності, швидше за все, матимуть місце. І дві інших ситуацій, коли наші очікування були кращими, ніж реальність, і коли наші очікування були гіршими, ніж реальність. Якщо ми очікували найгіршого, а зіштовхнулися з найкращим, що має відбуватися? Здається, що лояльність має зростати. Насправді, це не так. Насправді лояльність буде падати, так само як і в ситуації, коли наші очікування були вищими, краще, ніж реальність.

HR-менеджери констатують факт, що протягом перших трьох місяців роботи в організації лояльність нових співробітників знижується саме за рахунок цього зіткнення з реальністю. Чому знижується лояльність у ситуації, коли людина, приходячи в організацію, стикається із ситуацією, коли реальність виявляється кращою, ніж її очікування? Виникає дисонанс. Дисонанс між нашими очікуваннями і тим, з чим ми стикаємося, і зазвичай ми починаємо шукати якусь каверзу. Щось тут не так. Це якраз реакція, що дозволяє знизити те, що називається когнітивним дисонансом, ми дуже не любимо помилятися у своїх припущеннях. І ось щоб не помилятися, щоб зберегти себе, ми починаємо знаходити якісь узгоджуючі переконання, наприклад, шукати каверзу. У будь-якому разі при неузгодженні очікувань та реальності лояльність починає знижуватися.

Звідси перший момент, який необхідно зробити організації, щоб не знижувати лояльність своїх співробітників. Формувати реальну картину у кандидатів на вакансію на етапі підбору персоналу, не обіцяти «золоті гори», а відповідно формувати картину реальності такою, якою вона в організації складається. У разі ризики зниження лояльності у разі виявляться значно нижче.

Що відбувається після того, як людина прийшла до організації? Звичайно ж, не всі його очікування реалізуються відразу після входу в організацію. Існують відкладені очікування, і реалізація відкладених очікувань може бути пов'язана з тим, як поводитиметься потенційна лояльність далі: або вона стабілізується, або вона падатиме далі. Але вона не росте, тому що вона заснована на очікуваннях до приходу в компанію.

Як виявити чинники, які б виникненню лояльності персоналу на етапі прийому працювати?

До факторів, що сприяють виникненню лояльності співробітника до організації, насамперед відносять минулий досвід. Модель відносин на попередньому місці роботи, ступінь довіри компанії – головний момент, на якому слід зупинитися під час співбесіди з кандидатом. Якщо на минулому місці роботи він досить яскраво відчував довіру, причетність компанії, то прояв подібного відношення в новій організації більш ймовірний (звісно, ​​за сприятливих умов). Якщо рівень лояльності був низький, то для того, щоб сформувати у даного співробітника вірність компанії, доведеться докласти набагато більше зусиль.

Під час інтерв'ю з кандидатами при прийомі на роботу для аналізу їхнього минулого досвіду та схильності/готовності бути лояльними рекомендую звернути увагу на кілька основних показників (сигналів) лояльності:

Зацікавленість у компанії, у її діяльності;

Щира відданість своїй справі, своїй роботі;

Прагнення підвищувати свій професійний рівень, своїх підлеглих, турбота про їхній розвиток;

Цілі співробітника та компанії збігаються;

Ініціатива та включений підхід до ідей та нововведень, що надходять від керівництва;

Інтерес до змін у кращий бік, бажання покращити ситуацію у компанії;

Запитання, за допомогою яких можна оцінити ці показники:

"Чому ви обрали ваше попереднє місце роботи?"

«Опишіть, будь ласка, ваші взаємини на минулому місці роботи – з керівниками, підлеглими, колегами?»

Також можна змінити формулювання питання, зробивши його проективним, наприклад: «Якими мають бути, на Вашу думку, відносини між колегами? Співробітниками та керівником? Співробітниками та організацією?»

"Що вас влаштовувало, а що немає на минулому місці роботи?"

«Якими мають бути відносини між колегами, на вашу думку? Працівниками та компанією?»

"Що б Ви ніколи не допустили у відносинах у відділі, всередині компанії?"

"Опишіть кілька ключових принципів, якими ви керуєтеся в житті?" та ін.

"Опишіть якісь зміни, яким ви явно чинили опір або підтримували в компанії".

«Опишіть ряд випадків, коли ви розуміли, що вашої кваліфікації мало, які були ваші події?»

Безпосередньо з минулим досвідом пов'язаний такий фактор, як система індивідуальних цінностей. Сформовані з часом у безпосередній взаємодії, у конкретних життєвих ситуаціях переконання тепер визначають відносини і характер його взаємовідносин. Іншими словами, якщо людина твердо переконаний, що професіоналізм і старанність не визначають успішність досягнень, а у професійному зростанні головне значення мають особисті зв'язки та вміння опинитися в потрібний момент у потрібному місці, то навряд чи варто очікувати від нього поведінки, що підтверджує протилежне.

Показові нам аспекти ціннісних орієнтацій можна розглянути також співбесіді, отримавши відповіді кандидата такі питання:

- «Що б Ви ніколи не допустили у відносинах усередині компанії?»

- "Що для Вас означає згоду всередині організації?"

- «Основні принципи, якими Ви керуєтеся у житті?» та ін.

Але є і друга сторона, сприйнята лояльність, яка пов'язана з досвідом роботи людини вже конкретної організації. І в залежності від досвіду в цій конкретній організації, оцінки досвіду інших співробітників, ця лояльність зростатиме. Але наскільки інтенсивно зростатиме, залежатиме від конкретної організації або від конкретного співробітника. Підсумкова лояльність підсумовується з потенційної та сприйнятої.

Відповідно, що ми можемо спостерігати? Ми можемо спостерігати спочатку падіння лояльності, а потім, залежно від організації, це може бути або загальне падіння, або стабілізація, або подальше зростання лояльності.

Виділяють такі фактори, що впливають на рівень лояльності:

Задоволеність роботою.

Залученість до організації.

Захопленість роботою.

Лояльність професії.

Лояльність до групи.

Професійне вигоряння.

Задоволеність життям.

Надання уваги працівнику з боку компанії – важливий фактор для формування лояльності працівника. Відчуття своєї значущості для компанії сприяє не тільки сприятливому ставленню до неї, а й прагненню відплатити їй довірою. Роль людського фактора переоцінити неможливо - ми працюємо з людьми, які, крім виконання своїх обов'язків, включені ще й у систему відносин. Співробітник ніколи не буде спочатку лояльний до організації, в яку щойно прийшов. Він стає відданим, якщо компанія демонструє, що вона цього варта, якщо вона створює для такого відношення всі умови і вона заслуговує на цю довіру.