Комунікація є обмін інформацією між двома і більше людьми.

Комунікаційна мережа - це поєднання певним чином що у комунікаційному процесі індивідів з допомогою інформаційних потоків.

У цьому аналізі необхідно виявити комунікаційні зв'язки всередині організаційної структури. Спочатку розглянемо кожен вид комунікації і потім виявимо труднощі у розвитку комунікаційних відносин.

1. Вертикальна комунікація

Тут усе, в принципі, зрозуміло. Комунікації відбуваються зверху донизу. Тобто апарат управління видає доручення та спускає їх нижче на відділення. Зверху вниз від генерального директора до службовців нижчої ланки.

2. Горизонтальні комунікації

Комунікації у разі відбуваються й у апараті управління і рівнях що знаходяться нижче, під апаратом управління. Зазвичай міжособистісні відносини на нижчих рівнях проводяться незалежно від генерального директора.

Якщо брати вертикальну форму комунікацій, то це насамперед стосується нормативним документам, накази, усній формі. Крім цього, інформація управління розсилається, як письмовій формі, так поштою. В АТ «Баян-Сулу» розпорядження, накази найчастіше відбуваються у письмовій формі. Також існує селекторний зв'язок нарад на самому підприємстві. Також ефективно використовується електронна пошта та телефонні вузли. На підприємстві створено електронна базаданих, у якій зберігається інформація за різними показниками.

Інформаційно-обчислювальну систему підприємства координує центр Автоматичної системиуправління, що відповідає за наявність якісного програмного забезпечення, усунення системних збоїв

У горизонтальній формі все набагато простіше. Немає жодних перешкод. Комунікації тут відбуваються за відомими схемами. Ті це телефон, яким співробітники можуть спілкуватися один, з одним не відходячи від робочого місця в робочий час. Крім цього, всі співробітники підключені до одного оператора стільникового зв'язкуна єдиний корпоративний тариф, що дозволяє з ними зв'язуватися по телефону на місцях дешевше, ніж зазвичай.

Далі йде електронна пошта, що вже в наш час не є нововведенням, оскільки є також одним із найзручніших засобів комунікації. Також у підприємстві існує локальна мережу, і працівники можуть обмінюватися документами без підключення до мережі Internet.

Ще одним засобом передачі/отримання інформації є факс, по ньому розсилаються документи, необхідних ведення справ, балансу, обліку тощо.

З неофіційних методів комунікації варто віднести сервер швидкого обміну повідомленнями ICQ. Співробітники у вільний час та й під час роботи спілкуються за допомогою ICQ. Цей вид комунікації можна зарахувати до плюсу.

• 3. Комунікаційні стилі
• 1) Офіційний. Сюди входить обов'язкове носіння строгого одягу, правильна поведінка та спілкування.
• 2) Діловий. Багато в чому схожий на офіційний, але більш розкутий у поведінці, манері спілкування. Немає на увазі мат, образи, гучна мова.
• 3) Вільний. Більше підходить для вільного зручного одягу. Немає на увазі брудна рвана одяг, джинси або те в чому ви звикли ходити вдома.

На підприємстві немає чітко позначеного дрес-коду, але дотримуються ділового стилю одягу з елементами casual. Чистота охайність одягу та зачіски обов'язкові.

Як і в будь-якій організації в АТ «Баян-Сулу» існують різні перешкоди та виникають різні труднощі. До них можна віднести, невчасне донесення інформації до співробітників та директора (частіше, якщо він у відрядженні), це все може спричинити за собою матеріальні збитки або якісь неузгодженості.

Вступ…………………………………………………………………………………3

Глава 1 Комунікації у організації…..……………………………………………..7

1.1 Комунікації – поняття та функції………………………………………..….....7

1.2 Типи комунікацій…………………………………………………………….…11

1.3 Комунікаційний процесс…………………………………………………….....18

1.4 Комунікаційні мережі та стилі………………………………………………...25

1.5 Міжособистісні комунікації та бар'єри……………………………………..…30

1.6 Організаційні комунікації та перепони з їхньої пути…………………….…..36

1.7 Регулювання інформаційних потоків…………………………………………39

Глава 2 Системи комунікацій у ТОВ «Діна-Сервіс»……………...……………43

2.1 Характеристика підприємства………………….……………………………….….43

2.2 Структура комунікацій………………………....…………………………….…46

2.3 Проведення аналізу комунікацій………………………...……………………...48

Розділ 4 Організаційно – економічна ефективністьрекомендацій………..87

Глава 5 Екологічно-правове забезпечення проекту..…………………………….90

Заключение……………………………………………………………………………..96

Список використаних джерел…………………………………………………98

Вступ

Одним із самих важливих факторівІнтеграція управління є комунікація. Комунікація - це спілкування людей процесі їхньої спільної діяльності, це обмін ідеями, думками, почуттями, обміну інформацією. Без комунікації неможливе існування жодної організованої групи людей.

Комунікація – це засіб, з допомогою якого єдине ціле об'єднується організована діяльність. Її також можна розглядати як засіб, за допомогою якого соціальні та енергетичні вклади вводяться в соціальні системи. Комунікація є засобом, за допомогою якого модифікується поведінка, здійснюються зміни, інформація набуває ефективності, реалізуються цілі. Фактично це свого роду «кровоносна система» єдиного організму фірми. Ефективно працюючими керівниками вважають тих, хто ефективний у комунікаціях. Менеджери повинні досконало володіти мистецтвом комунікації, оскільки, образно кажучи, виконують роботу «чужими руками».


Робота опублікована

У цьому розділі проводиться опис руху організаційно-управлінської, технологічної та економічної інформації в системі управління на підприємстві за схемою:

Джерело (тобто тип документації);

Відправник (посада чи структурний підрозділ);

Одержувач (посада чи структурний підрозділ).

Договори, заявки на постачання

Платежі доставка

Заявки звіти про звіти

На постачання відвантаженню

Договори на

Постачання

Заявки на доставку

Звіти про доставку

Нижче наведено опис відділів, що у системі комунікацій ТОВ «РАСКО»:

1. Бухгалтерія.Відповідно до законодавства, бухгалтерія є окремим структурним підрозділом підприємства, її начальник (головний бухгалтер) підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства. Раціональність організації обліку багато в чому залежить від правильності визначення структури бухгалтерського апарату. Кількісний склад бухгалтерії та її штатно-посадова структура залежить від: розмір господарюючого суб'єкта, вид діяльності та галузева приналежність, організація та технологія виробництва, наявність, кількість та розташування відокремлених підрозділів, досвід та кваліфікація бухгалтерів, ступінь автоматизації облікової роботи.

Основним управлінським завданням бухгалтерії є збирання та обробка повної та достовірної інформації про діяльність підприємства. Така інформація, переважно, використовується у двох цілях:

1. Ухвалення рішень на основі економічного аналізу такої інформації.

2. Здійснення фінансового контролю.

На ТОВ «РАСКО» створено такі підрозділи:

1. Підрозділи бухгалтерії

· Розрахунковий відділ - нарахування оплати праці та соціальних виплат,

· Каса - операції з готівкою, цінними паперами,

· Загальний відділ - збір та угруповання інформації, формування звітності.

2. Відділи, що входять до складу бухгалтерії

· Відділ праці та заробітної плати- облік робочого часу, змін, відпусток, визволень через хворобу тощо.

· Планово-економічний відділ - техніко-економічне планування виробництва, аналіз результатів виробничої діяльності,

· Кошторисний відділ - пооб'єктний розрахунок майбутніх доходів та витрат,

3. Самостійні підрозділи, з якими бухгалтерія взаємодіє найтісніше

· Відділ кадрів - облік персоналу,

· юридична служба - перевірка та візування проектів господарських договорів та локальних нормативних актів.

· Служба внутрішнього контролю - перевірки структурних підрозділів господарюючого суб'єкта.

2. Відділ збуту. Відділ збуту – це відділ, який займається забезпеченням виконання планів постачання продукції вчасно та за номенклатурою відповідно до укладених договорів. Функціями відділу збуту є:

v Підготовка та укладання договорів з покупцями на постачання продукції, що випускається.

v Участь спільно з відповідними службами підприємства у формуванні річних, квартальних, місячних номенклатурних планів виробництва та добових планів-графіків здачі готової продукції для забезпечення поставок у встановлені терміни та номенклатурі.

v Забезпечення дотримання нормативу залишків готової продукції, організації правильного зберігання готової продукції, її розсортування, комплектації, консервації, пакування та відправлення споживачам.

v Здійснення обліку та контролю за виконанням планів поставки за номенклатурою у розрізі укладених договорів.

v Пред'явлення претензій цехам-виробникам за невиконання внутрішньозаводських зобов'язань щодо виготовлення та здавання продукції.

v Підготовка щотижневих рапортів про відвантаження продукції та запасних частин на експорт тощо.

Відділ збуту взаємодіє з такими структурними підрозділами, як:

Ø З відділом охорони праці. Отримує: розпорядження та вказівки щодо усунення порушень норм і правил з охорони праці, техніки безпеки та виробничої санітарії, вимоги щодо проведення у разі потреби технічної експертизи та висновків про стан обладнання, оснащення, транспортних засобів, їх ступінь безпеки та нешкідливості технологічних процесів, графіки комплексних обстежень стану охорони праці підрозділів та цільових перевірок об'єктів підвищеної небезпеки, нормативну літературу з питань охорони праці Представляє: звіти про виконання приписів та вказівок та інших контролюючих органів з питань охорони праці та техніки безпеки та усунення порушень правил та норм з охорони праці, звіти про виконання комплексного плану щодо покращення умов охорони праці та санітарно-оздоровчих заходів.

Ø З транспортним відділом. Отримує: місячні, декадні та добові плани відвантаження готової продукції всіма видами транспорту, плани-графіки завезення запчастин, комплектуючих виробів тощо. склади збуту. Представляє: річний, квартальний та місячний номенклатурний плани відвантаження готової продукції, намічені зміни планів відвантаження, заявки на подачу залізничного рухомого складу, контейнерів та автотранспорту на місяць, квартал, рік.

Ø З фінансовим відділом. Отримує: повідомлення банку про виставлені замовниками акредитиви (для виконання), затверджені нормативи оборотних коштів щодо готової продукції, у тому числі товарів, відвантажених за документами, які не здані на інкасо. Представляє: договори та угоди на поставку готової продукції (для погодження), плани відвантаження товарної продукції, дані про запаси готової продукції та їх відповідність нормативам, документацію на відвантажену продукцію не пізніше першої половини дня, наступного за відвантаженням продукції, щоденні довідки про відвантаження та залишки готової продукції складах. Виставлення рахунків на інкасо підприємствам, стягнення сум за неякісну продукцію з постачальників запасних частин.

Ø З планово-економічним відділом. Отримує: плани виробництва та техніко-економічні нормативи та показники для планування та оцінки діяльності на запланований період, інструктаж, методичні рекомендаціїз питань господарського розрахунку, планування та ефективного використанняресурсів, плани виробництва для укладання договорів із замовниками, планові госпрозрахункові показники відділу, затверджені ціни на продукцію. Представляє: звіт за основними госпрозрахунковими показниками, готової продукції на складах відділу збуту, дані про недопостачання продукції, сума недопоставленої за договорами продукції за звітний місяць та наростаючим підсумком з початку кварталу (року), звіт про виконання плану поставок з урахуванням укладених договорів, залишки готової продукції.

Ø З відділом кадрів. Отримує: річні та перспективні плани потреб у кадрах, вказівки у питаннях підбору, розстановки та виховання кадрів. Представляє: звітність з питань руху, підбору, розміщення та виховання кадрів, резерв на висування на керівні посади, заявки на потребу в кадрах, табелі або інші документи обліку робочого часу. І з багатьма іншими відділами.

3. СДІ.СДІ (збутовий склад) – це приміщення, призначене для зберігання готової продукції та надання складських послуг. На цих складах проводиться накопичення та зберігання готової продукції, підбір асортименту відповідно до встановленого договором плану реалізації, упаковка продукції, маркування тарних місць, оформлення супровідних документів та відвантаження. Вони перебувають у віданні відділів збуту підприємства. Вони зберігається готова продукція підприємства, підлягає відвантаженню споживачам відповідно до встановленому планом реалізації продукції. Склад готових виробів повинен розташовуватися після цехів, що випускають. До них також мають бути підведені шляхи зовнішнього транспорту. таке розташування складів необхідно для здешевлення транспортування, а також скорочення зайвих витрат на вантажно-розвантажувальні операції. Збутові склади є приймальниками продукції підприємства, і їх організується її постачання споживачам. Завдяки цьому збутові склади можуть надавати організуючий вплив на виробничий процес, домагаючись рівномірної здачі цехами продукції, що випускають, і хорошої її якості.

4. Транспортний відділ підприємства.Транспортний відділ є самостійним структурним підрозділом підприємства міста і підпорядковується заступнику директора з комерційних питань. Його завдання: здійснення транспортування поставок готової продукції у потрібні терміни та за оптимальними цінами. Функції відділу:

ü Розробка річних, квартальних, місячних та оперативно-календарних планів-графіків транспортних перевезеньна основі плану відвантаження готової продукції та виконання плану виробництва структурними підрозділами підприємства.

ü Контроль за своєчасним виконанням планів постачання транспортних засобів, тари, планів вантажно-розвантажувальних робіт.

ü Забезпечення прийому на склад, підготовки, зберігання та відвантаження готової продукції в номенклатурі та у строки, встановлені договорами. Оформлення супроводжуючої транспортної операції документації.

ü Здійснення зведеного обліку виконання плану транспортними підрозділами за основними техніко-економічними показниками. Складання необхідної звітності з транспортних підрозділів та подання її у встановлений термін до вищих організацій.

ü Розробка організаційно-технічних заходів щодо вдосконалення та більше раціонального використаннятранспортних засобів, підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних видів транспорту та зниження транспортних витрат.

ü Підготовка та укладання в установленому порядку договорів із сторонніми організаціями на експлуатацію під'їзних залізничних колій, на транспорт загального користування, виконання транспортних та вантажно-розвантажувальних робіт та інших видів транспортних послуг.

ü Контроль за своєчасністю погодження перевезень негабаритних вантажів та розрахунок їх кріплення, які виробляють відділи, що видали заявку на їхнє перевезення.

ü Забезпечення безпеки готової продукції.

ü Визначення потреби та складання розрахунків та заготовок на необхідні підприємству транспортні засоби (локомотиви, вагони, автомашини, трактори, причепи, навантажувачі, електрокари), автогаражне та верстатне обладнання, а також на необхідні запасні частини по всіх видах транспортних та вантажно-розвантажувальних засобів, що знаходяться на балансі транспортних підрозділів підприємства, матеріали для їх ремонту. Подання заявок у відповідні організації в установленому порядку та здійснення контролю за їх реалізацією.

Як і інші відділи, він взаємодіє:

§ З відділами матеріально-технічного постачання, зовнішньої кооперації, інструментального, капітального будівництва. Отримує: плани та обсяги завезення матеріалів, комплектуючих виробів, інструменту, будівельних матеріалів; обсяги земляних робіт. Подає: заявки на необхідні транспортній службі підприємства матеріали, запасні частини, інструмент, гаражне обладнання.

§ З планово-економічним відділом. Отримує: річну та квартальну виробничу програму по підприємству; затверджений план виробничо-господарської діяльності транспортної служби підприємства; методичні вказівки з питань планування та внутрішньозаводського госпрозрахунку; ціни на відвантажену продукцію; затверджену суму граничних асигнуваньна утримання службових легкових автомобілів. Представляє: проект плану виробничо-господарської діяльності транспортної служби підприємства у межах цехів; звіти про виробничо-господарську діяльність транспортної служби підприємства; плани та звіти про виконання планів та оргтехзаходів з транспортної служби підприємства; відомості про ритмічність відвантаження готової продукції; кошторис витрат утримання легкових автомобілів.

§ З головною бухгалтерією. Отримує: інструкцію щодо ведення обліку у транспортній службі підприємства. Представляє: документи, необхідні для бухгалтерського обліку та контролю за господарською діяльністютранспортних цехів

§ З відділом головного технолога та відділом автоматизації та механізації виробництв. Отримує: проект технологічного маршруту на виготовлення деталей та вузлів (для погодження); технічну документацію на внутрішньозаводські перевезення, вантажно-розвантажувальні роботи, механізацію та автоматизацію у транспортних цехах підприємства; розрахунки необхідної кількості транспорту на внутрішньозаводських перевезеннях; аналіз рівня та ступеня механізації праці на вантажно-розвантажувальних, транспортно-складських роботах. Представляє: на погодження план оргтехзаходів та окремі технічні завдання на проектування з розшивки вузьких місць.

Для дослідження системи комунікації проведемо дослідження ціннісно-орієнтаційної єдності (ЦОЕ) підприємства.

Для визначення ЦОЕ трудового колективу використовується список із 24 якостей: 1 – сталість; 2 – витримка; 3 – свобода дій; 4 – товариськість; 5 – старанність; 6 – мінливість; 7 – чутливість; 8 - знання своїх можливостей; 9 – дотримання сімейних традицій; 10 - схильність до уяви; 11 - зарозумілість; 12 – майстерність; 13 – ощадливість; 14 – організованість; 15 - спритність; 16 – ініціативність; 17 – цілеспрямованість; 18 – наполегливість; 19 – вміння слухати співрозмовника; 20 – щирість; 21 - самостійність; 22 - ерудованість; 23 – прагнення успіху; 24 - діяльність.

Таблиця 3

Зведена таблиця опитування співробітників

Рівень ЦОЕ визначаться за формулою: де n - сума виборів, що припадають на 5 якостей, що отримали в групі максимальну перевагу; m - сума виборів, що припадають на 5 якостей, що отримали найменшу перевагу; N – загальна кількість виборів.

Виходячи з отриманих результатів, можна зробити висновок, що думки щодо ціннісних факторів групи збігаються.

На закінчення даного розділу, я хочу описати функціонування відділу кадрів . Відділ кадрів – відокремлений функціональний підрозділ компанії, який підпорядковується президентові компанії та виконує основні завдання:

· Організація роботи з вироблення кадрової політики;

· Підбір, відбір, розстановка, вивчення та використання робочих кадрів, керівників та фахівців;

· Участь у формуванні стабільного колективу;

· створіння кадрового резервута роботи з ним;

· Організація обліку кадрів.

Загальні положенняпро роботу відділу кадрів представлені у додатку 2.

З усього вище перерахованого можна зробити висновок, що у системі управління, рух інформації відбувається своєчасно, а проблеми, що виникають під час роботи підприємства може бути усунуті під час зворотний зв'язок із робітниками і працівниками, що у підпорядкуванні.

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

УЛЬЯНІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕСТЕТ

ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ

Тема: Аналіз комунікацій в організації

Спеціальність 08050765 "Менеджмент організації"

Спеціалізація__________________________________________________________

Керівник проекту_________________________________________Е.А.Волкова

Консультанти по розділам:

Економічна частина__________________________________________ Е.А.Волкова

Екологічна та правова частина_________________________________ О.М. Чекін

Допустити до захисту:

Зав кафедрою

_________________________

_____ __________ _________

Вступ…………………………………………………………………………………3

Глава 1 Комунікації у організації…..……………………………………………..7

1.1 Комунікації – поняття та функції………………………………………..….....7

1.2 Типи комунікацій…………………………………………………………….…11

1.3 Комунікаційний процесс…………………………………………………….....18

1.4 Комунікаційні мережі та стилі………………………………………………...25

1.5 Міжособистісні комунікації та бар'єри……………………………………..…30

1.6 Організаційні комунікації та перепони з їхньої пути…………………….…..36

1.7 Регулювання інформаційних потоків…………………………………………39

Глава 2 Системи комунікацій у ТОВ «Діна-Сервіс»……………...……………43

2.1 Характеристика підприємства………………….……………………………….….43

2.2 Структура комунікацій………………………....…………………………….…46

2.3 Проведення аналізу комунікацій………………………...……………………...48

Глава 4 Організаційно – економічна ефективність рекомендацій………..87

Глава 5 Екологічно-правове забезпечення проекту..…………………………….90

Заключение……………………………………………………………………………..96

Список використаних джерел…………………………………………………98

Вступ

Одним із найважливіших факторів інтеграції управління є комунікація. Комунікація - це спілкування людей процесі їхньої спільної діяльності, це обмін ідеями, думками, почуттями, обміну інформацією. Без комунікації неможливе існування жодної організованої групи людей.

Комунікація- Це засіб, за допомогою якого в єдине ціле об'єднується організована діяльність. Її також можна розглядати як засіб, за допомогою якого соціальні та енергетичні внески вводяться у соціальні системи. Комунікація є засобом, за допомогою якого модифікується поведінка, здійснюються зміни, інформація набуває ефективності, реалізуються цілі. Фактично це свого роду «кровоносна система» єдиного організму фірми. Ефективно працюючими керівниками вважають тих, хто ефективний у комунікаціях. Менеджери повинні досконало володіти мистецтвом комунікації, оскільки, образно кажучи, виконують роботу «чужими руками».

Роль комунікацій очевидна як у малих фірмах, і у потужних компаніях і корпораціях. Від ефективності комунікаційних зв'язків і взаємодій залежить майбутнє як підприємства, як господарюючого суб'єкта над ринком, але й людей, що працюють на даному підприємстві, але в глобальному рівні і добробут всієї країни загалом.

Комунікація стала темою досліджень порівняно недавно не тому, що стародавні народи були в невіданні, про її важливу роль, а тому, що всі знали про її необхідність і брали участь у поширенні інформації. Бернанд був одним із перших і, принаймні, одним з найвідоміших авторів, хто серйозно розглядав комунікацію на великих підприємствах. Він розглядав її як засіб, за допомогою якого люди об'єднані в організацію задля досягнення спільної мети. Це й досі залишається основною функцією комунікації. Без комунікації неможливе й управління, тому що воно, з одного боку, спирається на існуючі та сформовані форми комунікації, з іншого – формує ті форми комунікації, які полегшують як спільну діяльність, так і саме управління.

Хоча комунікація має широке застосування у всіх галузях управління, вона особливо важлива реалізації функції керівництва і лідерства. Згідно з дослідженнями, керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але зрозуміло, якщо врахувати, що керівник займається цим, для реалізації своєї ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та процесі прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації та контролю. Саме те, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, можна назвати комунікації сполучною процесом.

Оскільки керівник виконує три свої ролі та здійснює чотири основні функції для формулювання цілей своєї організації та досягнення їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей.

Це означає, що для успіху індивіда та організацій необхідні ефективні комунікації. Неефективні комунікації – одне із сфер виникнення проблем менеджера.

Керівники, що ефективно працюють, – це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвинене вміння усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

Таким чином, комунікація є складним процесом. Основними компонентами якого є:

Суб'єкти комунікаційного процесу-відправник та одержувач повідомлення (комунікатор та реципієнт);

Кошти комунікації- код, використовуваний передачі інформації у знакової формі (слова, малюнки, ноти тощо. буд.), і навіть канали, якими передається повідомлення від комутатора до реципієнту (лист, телефон, радіо, телеграф тощо.). );

Предмет комунікації (якесь явище, подія тощо) і відображає його повідомлення (стаття, радіопередача, телевізійний сюжет тощо);

Ефект комунікації- наслідки комунікації, виражені зміні внутрішнього стану суб'єктів комунікаційного процесу, у тому взаємовідносинах чи їхніх діях.

При розгляді комунікаційного процесу необхідно враховувати, що в умовах людського спілкування важливим є не тільки те, як інформація передається, а й те, як формується, уточнюється, розвивається. Комунікація та інформація різні, але пов'язані між собою речі. Комунікація включає і те, що передається, і те, як це «що» передається.

Для того щоб комунікація відбулася, потрібна, як мінімум, наявність двох людей. Тому кожен з учасників повинен мати всі або деякі здібності: бачити, чути, відчувати, сприймати запах і смак. Ефективна комунікація вимагає від кожної із сторін певних навичок та умінь.

У специфічно людському обміні інформацією особливу роль для кожного учасника спілкування грає значущість інформації, тому що люди не просто обмінюються словами, а прагнуть при цьому виробити спільне значення. А це можливо за умови, що інформація не лише прийнята, а й зрозуміла, осмислена.

Мета роботи – розробка всебічно обґрунтованих рекомендацій щодо вдосконалення комунікацій ТОВ «Діна-Сервіс»

Завдання роботи – провести аналіз стану вирішуваної проблеми, виявити підходи, шляхи та методи вирішення проблем. Надати загальну характеристику підприємства. Провести необхідні вивчення комунікацій організації, розробити рекомендації щодо вдосконалення комунікацій. Виконати економічне та всебічне обґрунтування рекомендацій: розрахувати очікувані економічні та організаційні ефекти.

Для дослідження процесів використовувалися методи аналізу літератури, спостереження та вивчення документації ТОВ «Діна-Сервіс». Ці методи були обрані у зв'язку з їх доступністю і можливістю доступу до інформації, що не є конфіденційною.

Глава 1 Комунікації у створенні

1.1 Комунікації – поняття та функції

Комунікація (лат. communicatio), що буквально означає «загальне» або «розділене всіма». У практичному плані - це процес обміну ідеями та інформацією між двома та більше людьми, що веде до взаємного розуміння.

Деякі вчені дотримуються наступного визначення комунікацій (лат. communicatio) - робити спільним, зв'язуватися, спілкуватися, і стверджують, що це перша умова існування організації.

Американський психотерапевт Еге. Берн 1955г. заснував трансактний аналіз – це одиниця спілкування, що складається з комунікаційного стимулу та комунікаційної відповіді. Берн описав три Я-стани (батько, дорослий і дитя), у яких може бути кожна людина і які поперемінно, інколи ж разом виходять на зовнішню комунікацію. Я стану - нормальні психологічні стани людської особистості.

Едвард Лолер каже, що "інформаційна система - це ключ до ефективної координації та зворотного зв'язку в будь-якій організації, але особливо вона важлива в системі з високим ступенем участі працівників у прийнятті рішень".

Насправді люди спілкуються між собою менш ефективно, ніж це здається. Цей факт було проілюстровано Ренсісом Лайкертом щодо роботи майстрів та його підлеглих одному з підприємств комунального обслуговування. Тоді як 85% майстрів вважали, що й підлеглі почуваються вільно під час обговорення важливих ділових питань, лише в 51% підлеглих насправді було це почуття свободи. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення з 165 спеціальних приводів. Судячи з записів підлеглих, вони були обізнані лише про 84 такі повідомлення. Один із дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії в галузі охорони здоров'я та виявив суттєві відмінності між керівниками вищої ланки, середньої та низової рівнів у тому, як вони оцінюють ефективність комунікацій у їхніх організаціях.

Німецькі маркетологи Е.Діхтіль та Х.Хершген пишуть, що «досі не вдалося створити вичерпну кваліфікацію форм маркетингових комунікацій».

Ж.-Ж. Ламбен до форм маркетингових комунікацій відносить рекламу, вуличний продаж, стимулювання продажів та PR. На додаток до цих форм Ламбен відносить до прямого маркетингу такі засоби комунікації, як продаж за каталогами, телемаркетинг, пряма поштова реклама, виставки та ярмарки.

Р. Даймарі вважає за необхідне виділити з PR publicity, та якщо з реклами – корпоративну рекламу («рекламу іміджу корпорації»).

У найширшому сенсі мета комунікацій для підприємства – здійснення змін, впливом геть діяльність в такий спосіб, щоб досягти процвітання підприємства.

Так само, комунікації можна розглядати, як збірний термін, що означає взаємодію суб'єктів на основі інформації. Ефективністю комунікацій часто визначають якість рішень і те, як вони насправді будуть реалізовані. Оскільки організація є структурований тип відносин для людей, її ефективне функціонування значною мірою залежить від якості комунікацій . У найширшому сенсі мета комунікацій для підприємства - здійснення змін, впливом геть діяльність в такий спосіб, щоб досягти процвітання підприємства.

Існує дві основні функції комунікації: інформаційна та особистісна. Перша здійснює процес руху інформації, друга – взаємодія особистостей. Ці дві функції найтіснішим чином пов'язані один з одним. Взаємодія особистостей значною мірою здійснюється завдяки руху інформації, але повністю інформаційним процесамне зводиться, тому що комунікація будується не лише за фактом передачі та отримання інформації, а й поличнісними її оцінками та індивідуальними інтерпретаціями.

Якщо описати роботу менеджера, то керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але зрозуміло, якщо врахувати, що керівник займається цим, для реалізації своєї ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та процесі прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації та контролю. Саме те, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, можна назвати комунікацію сполучним процесом.

Виходячи з того, що керівник виконує три ролі та здійснює чотири основні функції, щоб сформулювати цілі організації та досягти їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху індивідів та організацій загалом необхідні ефективнікомунікації.

Хоча й визнано, що комунікації мають велике значення для організацій, чи опитування показали, що 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. За даними ще одного опитування приблизно 250 тис. працівників 2000 різних компаній, обмін інформацією є однією з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитування показують, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації лише на рівні особистості та організації, необхідно вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і ставати кращими, ефективнішими менеджерами. Керівники, що ефективно працюють, - це ті, хто ефективний у комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвинене вміння усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

Думаючи про обмін інформацією в організації, зазвичай думають про людей, які говорять у процесі особистого спілкування або в групах на зборах, розмовляють телефоном або читають та складають записки, листи та звіти. Хоча на наведені вище випадки припадає більшість комунікацій в організації, комунікації є всепроникним складним процесом. Виявимо, де зовні та всередині організації потрібні ефективні комунікації. Якби потрібно було вивчити, про що говорять, пишуть і читають насправді люди в організації, основну увагу довелося б націлити на якісь питання, пов'язані з потребами інформаційної взаємодії із зовнішнім оточенням, яке впливатиме чи впливатиме на організацію.

Організації користуються різними засобами для комунікацій із складовими свого зовнішнього оточення. З наявними та потенційними споживачами вони спілкуються за допомогою реклами та інших засобів просування товарів на ринок. У напрямі відносин із громадськістю першочергова увага приділяється формуванню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підкорятися державного регулюванняі заповнювати у зв'язку з цим просторі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів та маркетингу, а також інформує про своє розміщення, можливості кар'єри, пільги тощо. Використовуючи лобістів та роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на утримання майбутніх законів та ухвал. Повинна підтримувати зв'язок із законними представниками осіб, які працюють за наймом та організація, що має профспілку. Якщо профспілка відсутня, організація може спілкуватися зі своїми працівниками заради того, щоб профспілка не з'явилася. Це лише деякі приклади з усієї різноманітності способів реагування організації на події та фактори зовнішнього оточення. Ще раз виділимо, що обговорення, збори, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти тощо, що звертаються всередині організації, в основі є відповідною реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім оточенням.

1.2 Типи комунікацій

Межорівневі комунікації в організаціях

У межах вертикальних комунікацій інформація переміщається всередині організації з рівня рівень. Вона передається по низхідній, тобто. з найвищих рівнів на нижчі (Малюнок 1). Таким шляхом, підпорядкованим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання, рекомендовані процедури тощо. Наприклад, віце-президент з виробництва може повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що готуються.

Крім обміну по низхідній, організації необхідна передача інформації щодо висхідної. Наприклад, банківський службовець може зауважити, що нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше, оскільки машина періодично «зайнята» або вимикається. Службовці можуть зробити висновок, що очікування дратує деяких клієнтів. Припустимо, банк ефективно поінформував кожного службовця у тому, що «обслуговування клієнта - перша наша турбота». У цьому випадку службовці готові повідомити свого безпосереднього начальника про проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той – віце-президента з банківських операцій.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо він вривається до його кабінету приблизно з такими словами: «Як хочете, але ви повинні впровадити цей новий спосіб розкрою», - керівник може відреагувати негативно. Але якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про нього наступний, вищий рівень управління. Зміна вимагає схвалення з боку керуючого заводом або керуючого виробничими операціями на вищому рівні. В наявності ситуація, в якій щось, що виникло на нижчому рівні організації, має піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що відбувається підвищення конкурентоспроможності організації з допомогою збільшення продуктивності .

На кожному з вище перерахованих рівнів могло бути прийняте рішення про відхилення нової ідеї. Припустимо, що ідея справді була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично поінформувало б його у тому, що організація стимулює його до пошуку раціоналізаторських пропозицій, що забезпечують скорочення витрат, і вироблення подібних пропозицій надалі. Зрештою організація може втратити багато серйозних можливостей підвищення продуктивності та отримання економії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економію 13,5 млн. дол.

Комунікації по висхідній- Тобто. знизу вгору також є способом оповіщення верху про те, що відбувається на нижчих рівнях. Таким чином, керівництво дізнається про поточні або назрілі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення стану справ. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, службових записок, пропозицій та пояснювальних записок.

Комунікації між різними відділами (підрозділами)

На додаток до обміну вертикальним комунікацій організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з багатьох підрозділів, тому обмін інформацією між підрозділами необхідний для координації завдань та дій. Оскільки організація – це система взаємозалежних елементів, керівництво має домагатися, щоб спеціалізовані відділи та управління працювали спільно, просуваючи організацію наміченому напрямі.

Наприклад, представники різних відділів у школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання розкладу занять, рівень вимог, співробітництво в дослідницькій та консультативній діяльності та обслуговування місцевого населення. Подібним чином у лікарні обслуговуючий та лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, координацію діяльності робочих груп, контроль витрат, нові методи лікування тощо. У сфері роздрібної торгівлі регіональні управляючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових та проектно-дослідних відділів зустрічаються для координації дій щодо оновлення продукції. На основі базової технології компанії можуть випускати різні продукти, тому першорядну важливість має можливість отримувати інформацію через проектно-дослідницький відділ про те, чого хоче ринок. Це дозволить організації зберегти близькість до споживача та продовжити ефективно задовольняти його запити. Схожим чином, виробничники повинні дати обґрунтування досить низьких витрат щодо реалізації майбутніх інновацій проектно-дослідницького відділу для того, щоб подальше виробництво було виправдане. Також у горизонтальних комунікаціях часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.

Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.

Комунікації керівник – підлеглий та керівник – робоча група

Можливо, відносини між керівником та підлеглим є найбільш очевидним компонентом комунікації в організації. Хоча вони є прикладом обміну інформацією по вертикалі, що розглядалося вище, ми цей вид обміну інформацією розглядаємо окремо, оскільки основну частину комунікативної діяльності керівника становить саме відносини між керівником та підлеглим. Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керуючими та керованими .

З проясненням завдань, пріоритетів та очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; обговорення проблем ефективності роботи; досягнення визнання та винагороди з метою мотивації; вдосконаленням та розвитком здібностей підлеглих; зі збиранням інформації про назріваючу або реально існуючу проблему; оповіщенням підлеглого про майбутню зміну, а також отриманням відомостей про вдосконалення та пропозиції пов'язані деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником та підлеглим.

На додаток до обміну інформацією між керівником та підлеглим має місце обмін між керівником та його робочою групою. Підвищити ефективність дій групи керівнику дають змогу комунікації з робочою групою в цілому. Оскільки в обміні інформацією беруть участь усі члени групи, кожен має можливість поміркувати про нові завдання, пріоритети та перспективи відділу, про те, як необхідно працювати, про майбутні зміни та можливі їх наслідки для цього та інших відділів, про нещодавні проблеми та досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру.

Крім того, іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень або змін, що насуваються. Підвищенню задоволеності працівників своєю роботою можуть сприяти відносини рівності, які вказані вище.

Формальні комунікації

Комунікації відбивають зв'язку, необхідних виконання функцій і повноважень, зв'язку, зумовлені характером і системою розподілу функций. Вони визначаються політикою, правилами, посадовими інструкціямиданої організації та здійснюються по формальних каналах. Такі комунікації зазвичай бувають як письмового повідомлення. Письмові повідомлення мають певні переваги. Вони можуть бути збережені як записи та джерела посилань, вони часто ретельніше сформульовані, ніж усні повідомлення, і іноді можуть заощадити час і гроші. Вони використовуються для здійснення величезного обсягу паперової роботи під час укладання угод та угод, викладу організаційних схем та правил, складання статутів корпорацій та інших юридичних документів, для публікації бюлетенів, меморандумів, складання контрактів та рекламацій, реклами та повідомлень друку, викладу курсу діяльності, делегування повноважень , описи посад та багатьох інших речей Письмові повідомлення мають недоліки. Люди можуть бути уважними та точними при складанні повідомлень, але вони цього часто не роблять. Погано написані повідомлення, за якими йдуть численні письмові та усні «роз'яснення», роблять кінцеве повідомлення дорогим і плутаним. Письмові комунікації мають ще одну функцію – збереження документів у юридичних цілях.

Неформальні комунікації

Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток.

Чутки «витають біля автоматів з охолодженою водою, коридорами, в їдальнях і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами». Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованого витоку та поширення певної інформації або відомостей типу “тільки між нами”.

Неформальні комунікації, які не дотримуються загальних правил певної організації; вони здійснюються згідно з системою особистих відносин між працівниками організації.

Типова інформація, що передається по каналах неформальних комунікацій: майбутні скорочення виробничих робітників, нові заходи по покарання за запізнення, зміна в структурі організації, майбутні переміщення та підвищення, докладний виклад суперечки двох керівників на останній нараді зі збуту, хто кому призначає побачення після роботи і т.п. д.

Проте, дослідження показують, що інформація, що передається каналами неформального повідомлення, тобто. чутки, частіше виявляється точною, а не спотвореною.

Крім того, у багатьох випадках повідомлення, що передається, виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним. Найчастіше причина такої низької ефективності полягає у забутті того факту, що комунікація - це обмін.

У результаті обміну обидві сторони грають активну роль. Наприклад, якщо керівник визначаєте одному з підлеглих, як треба змінити роботу, це лише початок обміну. Для ефективного обміну інформацією, підлеглий повинен повідомити, як він розуміє завдання та очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається в одному випадку, коли одна сторона “пропонує” інформацію, а інша сприймає її. Щоб саме так, слід приділяти найбільшу увагу комунікаційному процесу.

Комунікації із зовнішнім середовищем

Дуже ємне і широке поняття, так як до нього входять і обмін інформацією з потенційними споживачами та постачальниками, постійне спілкування серед конкуруючих організацій, надання різних звітів з фінансової діяльностіу різні державні органи і навіть, можливо і не завжди опосередковане, участь у різноманітних політичних процесах (рис. 2). На цьому перелік усіх зв'язків із "зовнішнім світом" далеко не закінчується, але всі вони спрямовані на своєчасне та успішне реагування на зміну зовнішніх факторів.

Рисунок 1- Комунікації всередині організації

З іншого боку, будь-яка організація є соціальним, і має підпорядковуватися як негласним правилам сучасного цивілізованого суспільства, а й державного регулювання, що у своє чергу доводить безпосередній вплив на неї зовнішнього довкілля.

Рисунок 2- Комунікації між організацією та зовнішнім середовищем

1.3 Комунікаційний процес

Комунікаційний процес - це процес, під час якого інформація передається від одного суб'єкта іншому.

У багатьох випадках повідомлення, що передається, виявляється неправильним і, отже, обмін інформацією - неефективним, як правило, лише 50% спроб обміну інформацією призводить до взаємної згоди тих, хто спілкується. Справа в основному в тому, що люди забувають той факт, що комунікація – це обмін. Що призводить до менш ефективного спілкування. Необхідно, щоб під час передачі обидві сторони грали активну роль. Наприклад, при описі керівником обов'язків підлеглому, треба, щоб той у свою чергу повідомив, як він їх розуміє, і що ви чекаєте від нього під час їх виконання. Обмін інформацією відбувається лише у тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Вивчення комунікації передбачає розгляд її, як процесу, що з етапів і стадій, а знання ролі та змісту кожного з етапів дозволяє найефективніше управляти процесом загалом. Отже, можна зробити висновок: комунікаційний процес- це обмін інформацією між двома чи більше людьми.

Основна мета комунікаційного процесу – забезпечення розуміння інформації, є предметом обміну, тобто. повідомлень. Проте гарантії ефективності спілкування людей, які брали участь в обміні інформацією, немає. Це можна спостерігати, стикаючись із випадками малоефективного обміну інформацією із друзями, сім'єю, співробітниками на роботі. Для кращого розуміння процесу обміну інформацією та умов його ефективності слід мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє або більше людей.

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базові елементи.

1.Відправник– особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її.

2.Повідомлення- Власне інформація, закодована за допомогою символів.

3.Канал- Засіб передачі інформації.

4.Одержувач –особа, якій призначена інформація та яка інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник та одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їхнє завдання - скласти повідомлення та використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли та розділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно точкою, в якій сенс може бути спотворений або втрачений. Зазначені взаємопов'язані етапи такі:

1.Зародження ідеї.

2. Кодування та вибір каналу.

3.Передача.

Ці етапи проілюстровані малюнку 3 .

Рисунок 3 – Проста модель процесу комунікації

Труднощі виділення етапів процесу комунікації викликано тим, що весь процес часто завершується за кілька секунд. Проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникати в різних точках. Цей аналіз подібний до уважного розгляду окремого кадру на кіноплівці.

Зародження ідеї

Формулювання ідеї чи відбір інформації – це початок обміну інформацією. Відправник вирішує, яку гідну ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На цьому першому етапі багато спроб обміну інформацією обриваються, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї.

Необхідно пам'ятати, що ідея ще не трансформована на слова або не набула іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформацією. Відправник вирішив лише, яку саме концепцію хоче зробити предметом обміну інформацією. Для здійснення ефективного обміну, відправник повинен прийняти до уваги безліч факторів. Наприклад, керівник, який бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їхні сильні та слабкі сторони та про те, як можна покращити результати їхньої роботи. Ідея не може укладати в невиразних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих.

Цей приклад показує зв'язок між сприйняттям та комунікацій. У керівника, вважає підлеглих здатними до розвитку та вдосконалення, отже, які потребують інформації з оцінкою результатів їхньої роботи, найімовірніше знайдуться слушні позитивні ідеї обмінюватись інформацією на зазначену тему сутнісно. Керуючий, який сприймає підлеглих і дітей, які чекають, щоб їх поправляли і спрямовували, ймовірно, закладе у свої ідеї критицизм негативної властивості, властивий такому способу мислення.

Ще один приклад очікуваних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, який щойно прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе вирішити, яким шляхом найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення таким, яким воно було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що необхідні зміни. Якщо ж керівник справді продумає ті ідеї, які вимагають передачі, він може прийти наступним висновкам:

1.Робітники повинні зрозуміти, якісаме потрібні зміни – приріст виробництва на 6% без додаткових понаднормових.

2.Робітники повинні зрозуміти, чомупотрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них якомога більше, а платити менше, і збунтуватися.

3.Робітники повинні зрозуміти, яким чиномслід здійснити зміни – якість продукції та рівень шлюбу не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитись, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.

Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки по відношенню до них саме так діє вище керівництво. Сенс такий, що з поведінки підлеглих рольової моделлю часто служать керівники вищої ланки. Якщо керівники схильні до примусу або відверті в обміні інформацією, цілком можна повести себе подібним образам, обмінюючись інформацією зі своїми підлеглими. Однак, перебуваючи в іншому положенні, ніж начальство, зовсім необов'язково діяти в тому самому стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що потрібно, так це зрозуміти - які ідеї призначені до передачі до того , як надсилаєте повідомлення, і впевненість у адекватності ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети.

Кодування та вибір каналу

Перед тим, як передати ідею, відправник за допомогою символів повинен закодуватиїї, використовуючи при цьому систему кодових знаків. Таке кодування перетворює ідею на повідомлення.

Відправник повинен також вибрати каналсумісний із типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови та письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту та відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, неможлива передача. Картина іноді варта тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути неможлива одночасна розмова з усіма працівниками одночасно. Можна розіслати пам'ятні записки, що передують зборам невеликих груп, для розуміння повідомлення та долучення до проблеми .

Якщо канал не надто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективним. Як канали використовуються середовище (повітря, вода, світло, смак, фізичні дії) та різні технічні пристрої та пристрої (лінії, хвилі тощо). приклад. Керівник хоче попередити підлеглого про недозволеність допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за чашкою кави або надіславши йому записку з нагоди. Хоча цими каналами, ймовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушень так ефективно, як офіційним листом або на нараді.

Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватись єдиним каналом. Часто бажано використовувати не менше двох засобів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів та визначати інтервали у послідовності передачі інформації. Але все ж таки, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною та письмовою інформацією зазвичай ефективніше, ніж обмін однією письмовою інформацією. Розрахунок на обидва канали змушує ретельніше готуватися та письмово реєструвати параметри ситуації. Однак для уникнення некерованого потоку паперів жодним чином кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим.

Другий етап більш зрозумілий, якщо його як операцію упаковки. Багато хто дійсно хороші продукти не реалізуються, поки не знайдуть такої упаковки, яку споживач визнає зрозумілою і привабливою одночасно. Подібним чином, багато людей із чудовими ідеями не в змозі закодувати їх за допомогою символів та вкласти у канали, значущі та привабливі для одержувача. Коли таке відбувається, ідея, якби вона була дуже цінною, дуже часто не знаходить «збуту».

Передача. Відправник третьому етапі використовує канал для доставки повідомлення одержувачу. Йдеться про фізичну передачу повідомлення, яку багато людей помилково і вважають за процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним із найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідеї до іншої особи.

Декодування- це переклад символів відправника думки одержувача. Якщо символи, обрані відправником при формулюванні ідеї, мають таке саме значення для одержувача, останній знатиме, що саме мав на увазі відправник. Якщо реакції на ідею немає необхідності, процес обміну на цьому може завершитися.

Проте з низки причин, одержувач може надати дещо інший, ніж у голові відправника, сенс повідомлення. Таким чином, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач демонструє розуміння ідеї, зробивши дії, яких чекав від нього відправник.

Зворотній зв'язок

За наявності зворотного зв'язку відправник та одержувач змінюються ролями. Одержувач стає відправником та навпаки. Так весь цикл повторюється знову, але в іншому напрямку.

Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Відповідно до ряду досліджень двосторонній обмін інформацією (за наявності можливостей для зворотного зв'язку) порівняно з одностороннім (зворотний зв'язок відсутній), хоч і протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, точніший і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Це підтверджено в різних культурах.

Рисунок 4 – Процес обміну інформацією як система із зворотним зв'язком та шумом

Шум -будь-яке втручання у процес комунікації зі спотворенням значення послання . Ефективний обмін інформацією помітно підвищується рахунок зворотного зв'язку, дозволяючи обом сторонам пригнічувати шум. Джерела шуму, які можуть видавати перешкоди на шляху обміну інформацією, змінюються від мови (у вербальному чи невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті. Через шум може змінюватися сенс у процесах кодування і декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнювати точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, тому кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення сенсу. Приклади шуму: звукові помилки у вимові; спотворення в лініях зв'язку; мовні помилки тощо. Зазвичай ми долаємо шум і передаємо повідомлення. Проте високий рівень шуму іноді призводить до помітної втрати сенсу може повністю блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. На малюнку 4 процес обміну представлений як схеми.

1.4 Комунікаційні мережі та стилі

Комунікаційні мережі – це поєднання певним чином що у комунікаційному процесі індивідів з допомогою інформаційних потоків (рисунок 5) . І тут розглядаються не індивіди як, а комунікаційні відносини з-поміж них. Комунікаційна мережа включає потоки послань та сигналів між двома або більше індивідами. Вона зосереджується на вироблених організації зразках цих потоків, а чи не у тому, чи вдалося передати значення чи сенс послання.

Мережа, що створюється керівником, складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв'язків. Вертикальні зв'язку будуються лінією керівництва від начальника до підлеглим. Горизонтальні зв'язки – зв'язок між рівними за рівнями індивідами чи частинами організації: між заступниками керівника, між начальниками відділів, між підлеглими. Діагональні зв'язки – це з іншими начальниками та іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створює структуру організації. Завдання формальної організаційної структури полягає у наданні комунікаційним потокам правильного спрямування. Можливості розвитку комунікаційної мережі організації обмежують розміри підрозділів. Якщо розмір групи збільшується в арифметичній прогресії, то кількість можливих комунікаційних відносин зростає. Тому комунікаційна мережа у групі з дванадцяти осіб різноманітніша і складніша, ніж у групі із трьох осіб.

Малюнок

Рисунок 5 – Міжособова комунікаційна мережа керівника групи в організації

Існують зразки комунікаційних мереж для груп однієї і тієї ж чи різної чисельності (рисунок 6). У мережах типу «кружок» члени групи можуть обмінюватися інформацією лише з тими, хто розташований поруч із ними. У мережах типу «колесо» представлено формальну, централізовану ієрархію влади, при якій підлеглі комунікують один з одним через свого начальника. Об'єктивною основою такої ситуації є те, що особа, яка перебуває у центрі «колеса», має більше комунікаційних зв'язків, ніж інші члени групи. Він отримує більше послань, частіше визнається іншими членами групи як особа, яка виконує лідерські функції, більше надає соціальний вплив на інших членів групи, зазвичай несе велику відповідальність за передачу інформації, від неї більше, ніж від інших, очікується остаточне рішенняпроблеми.

Група з трьох осіб

«Колесо» «Всеканальна» «Вертушка»

Група із чотирьох осіб

«Колесо» «Ланцюжок» «Всеканальний»

Група з п'яти осіб

«Колесо» «Y» «Кружок»

«Всеканальний» «Ланцюжок Х» «Альфа»

«Ланцюжок»

Рисунок 6 – Зразки комунікаційних мереж у групах

Аналогічна картина спостерігається у мережах типу "Y". Такі мережі називаються централізованими і можуть бути ефективними, якщо вирішуються найпростіші проблеми. Інший тип владної ієрархії представляють мережі типу «ланцюжок», у яких виникають горизонтальні зв'язки – елемент децентралізації. "Всеканальні" мережі представляють повністю децентралізовані групи. Вони характерні для випадків, коли потрібна участь усіх у вирішенні складних проблем. Такий підхід називають ще відкритими комунікаціями.

Для розуміння відносин влади та контролю в організації знання типів комунікаційних мереж особливо важливе. Відомо, що приховування чи централізація інформації підтримують владні відносини.

Характер взаємозалежності робіт і людей групи чи організації визначає тип ефективнішої комунікаційної мережі. Проста взаємозалежність припускає використання централізованих мереж. Складна взаємозалежність припускає використання централізованих мереж. Проте складна мережа може і вирішити просте завдання.

Комунікаційні стилі - Це способи, за допомогою яких індивід воліє будувати комунікаційну взаємодію з іншими. Існує багато різних стилів, що використовуються людьми у міжособистісній комунікації; також багато та підходів до визначення цих стилів. Знання стилів допомагає визначити те, як поводитися і чого можна очікувати від поведінки, пов'язаного з певним стилем.

Такі дві змінні, як однобічність у комунікації та використання зворотного зв'язку можна взяти за основу виміру міжособистісної комунікації. Перше включає ступінь уявлення себе у комунікації для інших з метою отримання від них реакції у відповідь, особливо показує те, як вони сприймають нас і наші дії. Другий вимір показує міру, з якою люди зацікавлені використовувати зворотний зв'язок з метою комунікації. Побудувавши на цій основі матрицю, де по вертикалі буде відкладено перший вимір, а по горизонталі – друге, можна виділити п'ять стилів міжособистісної комунікації (рис. 7).

Однобічність

комунікації

Низька

Низьке Використання зворотного зв'язкуВисоке

Рисунок 7 – Комунікаційні стилі

Комунікаційний стиль індивіда у квадраті 1 можна визначити як уявлення себе. Цей стиль характеризується високим рівнем бажання уявити себе іншим, і низьким рівнем отримання зворотний зв'язок із боку індивіда, використовує цей стиль. Уявлення себе у разі вимірюється в діапазоні від середнього до максимального. Індивід йде на це, акцентуючи цим увагу на собі, щоб викликати реакцію на свою поведінку. На жаль, описаний стиль страждає на те, що реакція інших нерідко залишається без необхідного зворотного зв'язку. Приймаючи реакцію інших на свою поведінку дуже близько, індивід, що використовує даний стиль, може проявляти неприборкані емоції, що не сприяють встановленню ефективних відносин між сторонами, що спілкуються.

Комунікаційний стиль індивіда у квадраті 2 визначається як реалізація себе і характеризується максимальним ступенем уявлення себе та максимальним рівнем зворотного зв'язку. В ідеальних умовах цей стиль є бажаним, але ситуаційні фактори (політика організації, різниця у статусі тощо) можуть спонукати індивіда, який володіє цим стилем, відмовитися від нього.

Комунікаційний стиль квадраті 3 характерний замиканням у собі, тобто. одночасно низьким ступенем уявлення себе та низьким рівнем зворотного зв'язку. І тут індивід хіба що ізолює себе, не даючи іншим дізнатися його. Цей стиль часто використовують "інтроверти" - люди з тенденцією більше звертати свій розум усередину себе. Крайністю у прояві цього стилю є приховування своїх ідей, думок, прихильностей та почуттів до інших.

Комунікаційний стиль у квадраті 4 пов'язаний із захистом себе і, як видно з матриці, характеризується низьким ступенем уявлення себе та високим рівнем зворотного зв'язку. Широко використовується, щоб краще дізнатися інших або більш правильно оцінити їх. Зазвичай цей стиль використовують індивіди, які мало відкриті для інших, але люблять їх обговорювати. Вони люблять слухати себе, але не люблять обговорювати з іншими свої якості, особливо погані.

У середині матриці розташовуються індивіди, які «продають» себе, якщо інші роблять те саме. Такий стиль називається «торгівля за себе» і характеризується помірним уявленням себе та помірним зворотним зв'язком, що обмінюються в процесі міжособистісної комунікації.

Невірно думати, що якийсь один із названих комунікаційних стилів є найкращим. Практика ефективної комунікації показує, що стиль, у якому індивід реалізує себе, бажаніший і використовується у більшій кількості ситуацій. Щодо використання інших стилів важливо зрозуміти проблеми ефективного зворотного зв'язку, вміти уявляти себе та вміти слухати інших.

1.5 Міжособистісні комунікації та бар'єри

Керівник від 50% до 90% свого часу витрачає на розмови, тому ми виділяємо тут пряму міжособистісну комунікацію.

Наш розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджено на:

1) сприйнятті;

2) семантиці;

3) обмін невербальною інформацією;

4) неякісного зворотного зв'язку;

5) погане слухання.

Перешкоди, зумовлені сприйняттям

Керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття, оскільки цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не те, що насправді відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається як те, що відбувається. Облік деяких чинників у складі впливають сприйняття у процесі обміну інформацією дозволяє запобігти зниження ефективності комунікацій, своєчасно усунувши перепони, зумовлені сприйняттям.

Через конфлікт між сферами компетенції, основами суджень відправника та одержувача виникає одна з таких перешкод. Люди можуть інтерпретувати ту саму інформацію по-різному залежно від накопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібною торгівлею, фахівці збуту, що управляють, можуть дотримуватися різних поглядів на те, як найкращим чиномзвільняти від товарів, торгові площімагазинів. У виробничої організації фахівці з маркетингу вважають, що активізація збуту з допомогою розширення асортименту важливіше, ніж зниження витрат виробництва, у результаті більшої стандартизації продукції. У той самий час виробничники можуть і генерувати ідеї обмінюватись інформацією, з протилежної погляду. Обслуговуючий персонал та адміністратори лікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідності підвищення ефективності роботи задля зниження витрат або виділення додаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Причиною виборчого сприйняття інформації залежно від кола інтересів, потреб, емоційного стану та зовнішнього оточення людей може стати розбіжність між основами суджень. Ця характеристика дуже важлива обмінюватись інформацією. З неї випливає, що у багатьох випадках люди сприймають лише частину повідомлення, одержаного ними у фізичному сенсі. Проблеми організацій обміні інформацією приписані відмінності людей за ознакою інтерпретації одержуваних ними повідомлень. Внаслідок цього ідеї, закодовані відправником, можуть бути спотвореними і не повністю зрозумілими.

Інформація, що входить у суперечність із досвідом або раніше засвоєними поняттями, часто або повністю відторгається, або спотворюється відповідно до цих досвіду або понять. Підтверджено у дослідженнях наявність тенденції сприйняття людьми проблем організації у рамках основ суджень, що формуються на основі їх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття у процесі комунікацій полягає у існуванні перешкод, зумовлених соціальними установками людей. Якщо є невдалий досвід взаємодії з певними працівниками чи відділами, ймовірно на процес обміну інформацією впливають установки людей. Припустимо, наприклад, що один із співробітників фірми є з пропозицією покращити обслуговування споживачів. Далі під час останнього обміну інформацією обговорювалася його схильність перевищувати ліміти представницьких витрат. Через негативне ставлення до нього, яке могло сформуватися під час попередньої розмови, цілком можливо, що буде не почута його ідея повністю. Можливо також, що він завищив свої представницькі витрати, запросивши на обід із вином перспективного клієнта. Можливо, він вважав, що в такий спосіб йому вдасться значно збільшити обсяг збуту відділу реалізації. Якщо позиція щодо лімітів на представницькі витрати зводиться до того, що: «перевищення ліміту завжди свідчить про слабкий контроль за коштами, що відпускаються», то, швидше за все, його погляд на стан справ зрозумілий не буде. Два цих випадки інформаційного обміну можуть стати початком поганих взаємин між підлеглим та начальником.

Наведений приклад показує вплив, який комунікаційний клімат може мати на стосунки між керівником та підлеглим. Ці взаємини формуються залежно від цього, як кожен із індивідів діє стосовно іншого у різних взаємодіях та інформаційних обмінах. Від позитивної або негативної тональності відносин, що виникають при цьому, залежатимуть частота контактів двох людей і стиль спілкування, який кожен вибере по відношенню до іншого в майбутньому. Керівник, який не створює позитивно пофарбований клімат у відносинах з іншими, отримає надалі обмежений обмін інформацією зі співробітниками. З часом може скластися обстановка недовіри, антагонізму та самозахисту. Згідно з дослідженнями, та атмосферою довіри зростають інформаційні потоки та точність інформації в обмінах нею між людьми в організації. В одному з досліджень встановлено, що якщо керівники відкриті та чесні зі своїми співробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим самим. Чим вища відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обміні інформацією, тим відчутніше задоволення від контакту .

Семантичні бар'єри

Вище у цій главі ми зазначили, що метою комунікацій є забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто. повідомлення. Вступаючи в інформаційний контакт і використовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією та досягати її розуміння. До використовуваних нами символів відносяться слова, жести та інтонації. Саме цими символами люди у процесі комунікації. Відправник кодує повідомлення з вербальних та невербальних символів. У цьому обговоренні наша увага зосереджена на проблемах, пов'язаних із використанням слів як символи.

Семантика- Розділ мовознавства, що займається значеннями мовних одиниць. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, те, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано та зрозуміло таким чином одержувачем інформації. Тлумачний словник російської мови наводить близько 300 тис. можливих визначень до 75000 слів, 17 значень такого простого слова, як пройти. Слово «кінець» то, можливо, інтерпретовано моряком як причальная мотузка, а водієм - як кінець дороги. Для кравця – це відріз тканини. Існує і найбільш поширене значення – повна невдача, крах.

Причиною невірного розуміння часто стають семантичні варіації, бо в багатьох випадках зовсім не очевидне точне значення, яке приписується символу отруйником. Керівник, який каже підлеглому, що звіт представляється адекватним, може мати на увазі, що він сповнений і відповідає меті. Проте підлеглий може декодувати слово «адекватний» тому, що звіт пересічний і потребує значного поліпшення.

Символ не має унікального невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і залежить від контексту, ситуація, в якій використано символ. Оскільки, у кожної людини свої досвід, і кожен акт інформацією певною мірою є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно впевнений у тому, що інша особа припише значення символу, яке ми йому надали.

Семантичні труднощі може бути також обумовлені розбіжністю способів якими люди приписують значення груп символів. Це має значення для комунікації. Наприклад, якщо не кажіть підлеглому: «Зробіть те, як тільки вам представиться зручна можливість» - що насправді мається на увазі: «якнайшвидше» або «коли у вас буде час»? Чи, наприклад, керівник повідомляє, що хоче отримати вичерпний звіт, що насправді означають слова «вичерпний звіт»? Якщо сказати своєму підлеглому: «Обов'язково зв'язуйтесь зі мною, якщо виникнуть якісь проблеми», - чи зрозуміє підлеглий, що саме керівник розуміє під «проблемами»? У цьому прикладі додаткове ускладнення, можливо, створюється тим, що у підлеглого виникає відчуття, ніби існування проблем – це погано. В результаті він може не вступити в контакт з керівником, коли проблеми дійсно виникнуть, незважаючи на те, що менеджер відчуває - як важливо отримувати інформацію про назрівають або вже виникли проблеми якнайшвидше. Дослідження показали, що робітники та менеджери, як і керівники різних рівнів, надають неоднакові значення таким словам, як «стимули», «квота», «співпраця» та «бюджет».

Як можна бачити, для ефективного обміну інформацією з працівниками організації, керівники повинні дійти розуміння істинного значення використовуваних ними слів і домогтися розуміння значенні, які вкладаються у слова використовувані керівництвом.

Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що у багатонаціональному середовищі. Неважко здогадатися, що семантичні бар'єри, зумовлені культурними відмінностями, можуть серйозно утруднити переговори.

Невербальні комунікації та перепони

Хоча вербальні символи (слова) - наш основний засіб для кодування ідей, призначених до передачі, ми використовуємо і невербальні символи для показу повідомлень. У невербальному спілкуванні використовуються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальною і може посилювати чи змінювати сенс слів. Обмін поглядами, вираз обличчя, наприклад, усмішки та висловлювання несхвалення, підняті в подиві брови, живий чи зупинений погляд, погляд із висловом схвалення чи несхвалення - усе це приклади невербальної комунікації. Використання пальця як вказівного пальця, прикриття рота рукою, дотик, незацікавлена ​​поза також відносяться до невербальних способів передачі значення (сенсу).

Останнім часом ця сфера міжособистісної комунікації все більше привертає увагу вчених та спеціалістів. Справа в тому, що ефект більшості словесних послань створюється невербальною інформацією: 38% – тональністю голосу та 55% – виразом особи, пози та жесту. Звідси випливає, що лише 7% залишається словами. Особливо це проявляється у випадках, коли словесна частина відправника є суперечливою. У такій ситуації одержувач більше покладається на невербальну частину, щоб зрозуміти значення послання. Основні типи невербальної комунікації наведено у таблиці 1 .

Таблиця 1 - Невербальна комунікація

Як і семантичні бар'єри, культурні відмінності під час обміну невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди розуміння.

1.6 Організаційні комунікації та перепони на їхньому шляху

Сприяти зростанню ефективності управлінської діяльності керівника має розуміння процесу міжособового обміну інформацією та методів удосконалення вміння спілкуватися. Однак на додаток до міжособистісних контактів керівник повинен мати уявлення про перешкоди на шляху обміну інформацією в організації та методи вдосконалення такого обміну.

У цьому підрозділі розглянемо перепони у організаційних комунікаціях.

Спотворення повідомлень

Якщо інформація рухається всередині організації вгору і вниз, сенс повідомлень трохи спотворюється. Це спотворення може бути обумовлено низкою причин. Що стосується труднощів у міжособистісних контактах повідомлення можуть спотворюватися ненавмисно, що йшлося раніше. У випадку, коли якийсь керівник не згоден з повідомленням, може мати місце свідоме спотворення інформації. У разі управляючий модифікує повідомлення те щоб зміна сенсу відбувалося у його інтересах.

Проблеми обміну інформацією через спотворення повідомлень можуть виникати також внаслідок фільтрації. Концепції фільтрації відносяться до тенденції спотворення повідомлень у міру їх руху вгору, вниз або з рівня рівня організації або відділу. Існуюча організації потреба фільтрувати повідомлення, про те, щоб із одного якогось рівня в інший рівень організації чи відділу направлялися ті повідомлення, що його стосуються. Для прискорення руху інформації або надання повідомленню більшої ясності різні відомості доводиться підсумовувати та спрощувати перед направленням повідомлень у різні елементи організації. Оскільки саме управляючі визначають, які повідомлення надсилати, всілякі перешкоди в міжособистісних контактах можуть підштовхувати до відсіювання одних та акцентування інших повідомлень. Такий відбір може спричинити непотраплення важливої ​​інформації в інший сектор організації або надходження інформації туди з істотним спотворенням змісту. Згідно з одним дослідженням, лише 63% змісту інформації, що надсилається радою директорів, доходило до віце-президентів, 40% - до начальників цехів та 20% - до робітників.

Повідомлення, що надсилаються нагору, можуть спотворюватися через розбіжність статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більш високий статус, тому можливе виникнення тенденції постачати їх лише позитивно сприймається інформацією. Це може призводити до того, що підлеглий не інформуватиме керівника про потенційну чи існуючу проблему, оскільки не хоче повідомляти начальнику погані новини. Далі, оскільки підлеглі часто хочуть отримати схвалення від керівника, можуть говорити йому лише те, що хоче почути. Дослідження показали, що статусні відмінності сильно позначаються як обмін інформацією. Додатково до причини погіршення інформації, що надходить нагору, можна віднести підвищену увагу керівників середнього евену до повідомлень з верхніх поверхів влади в порівнянні з інформацією від їх підлеглих. Іншими причинами, що заважають працівникам передавати нагору, можуть бути страх перед покаранням та відчуття марності цієї справи.

Інформаційне навантаження

Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть бути наслідком перевантаження каналів комунікацій. Керівник, зайнятий переробкою інформації, що надходить, і необхідністю підтримувати інформаційний обмін, ймовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Керівник змушений відсіювати менш важливу інформацію та залишати лише ту, яка на його погляд найважливіша; те саме стосується і обміну інформацією. Також перепоною є те, що короткочасна пам'ять людини здатна запам'ятовувати певну кількість знаків, що не стосуються особистої. На жаль, розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від такої розуміння іншими працівниками організації.

Незадовільна структура організації

В організації з численними рівнями управління зростає можливість інформаційних спотворень, оскільки кожен наступний рівень управління може коригувати і відфільтровувати повідомлення. Деякі з найбільш ефективно керованих американських компаній перейшли до структури «з малим числом рівнів управління та каналами порівняно прямого інформаційного обміну».

Незадовільний склад та використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади та розподілу завдань можна віднести до аспектів, які можуть викликати проблеми у комунікаціях. Створювати проблеми під час обміну інформацією можуть конфлікти між різними групами чи відділами організації. Можна сказати, що погано опрацьована інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією та прийняття рішень в організації.

1.7 Регулювання інформаційних потоків

На всіх рівнях організації керівники повинні представляти потреби інформації – власні, своїх начальників, колег і підлеглих. Також керівнику необхідно навчитися оцінювати якісну та кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повинен вміти визначити, що таке «надто багато» та «надто мало» в інформаційних обмінах. Далі розглянемо, що інформаційні потреби значною мірою залежать від цілей керівника, прийнятих ним рішень та характеру показників оцінки результатів його роботи, а також його відділу та підлеглих.

Управлінські дії

Регулювання інформаційного потоку– приклад однієї з небагатьох дій керівника щодо вдосконалення обміну інформацією. Існують та інші. Наприклад, керівник може практикувати проведення коротких зустрічей з одним або декількома підлеглими для обговорення запланованих змін, нових пріоритетів, розподілу роботи тощо. Керівник може на власний розсуд вибрати варіант періодичних зустрічей за участю всіх підлеглих для розгляду розглянутих раніше питань. У багатьох організаціях наполягають на проведенні працівниками керівної ланки таких щотижневих зустрічей-нарад. Підлеглий може робити аналогічні дії, домагаючись з ініціативи зустрічі з керівником чи товаришами по роботі. Всі ці приклади показують суть відображення ролей контролера, розподільника та джерела в інформаційному процесі.

Планування, реалізація та контроль, формують додаткові можливості управлінського дії у напрямі вдосконалення інформаційного обміну. Обговорення та уточнення нових планів, варіантів стратегії, цілей та призначень, необхідних для більш ефективної реалізації запланованого, контроль ходу робіт за планом-графіком, звіти за результатами такого контролю – ось додаткові дії, підвладні керівнику.

Системи зворотного зв'язку

У міру того, який зворотний зв'язок може сприяти вдосконаленню міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти системи зворотного зв'язку, створювані в організації. Ці системи складають частину системи контрольно-управлінської. інформаційної системив організації. Одним із варіантів системи зворотного зв'язку є переміщення людей з однієї частини організації до іншої з метою обговорення певних питань. Наприклад, фірма «Форд» направляє працівників своєї головної штаб-квартири на заводи, розосереджені країною, для обговорення питань, що з якістю продукції. Подібним чином мер міста особисто відвідує райони, щоб упевнитись у нормальній реалізації різних державних програм, або з тією ж метою спрямовує від свого імені працівників муніципалітету. Розглядаючи необхідність зворотного зв'язку в організації, один на фахівців з обміну інформацією пише: «Ефективно працюючий керівник долає розрив між собою та своїми підлеглими шляхом створення продуманої системи комунікацій, яка гарантує проходження повідомлень вниз та сприйняття їх там». Опитування працівників ще один із варіантів системи зворотного зв'язку. Такі опитування можна проводити з метою отримання інформації від керівників та робітників буквально за сотнями питань:

1) чи чітко доведені до них цілі їхньої діяльності;

2) з потенційними чи реальними проблемами вони стикаються чи можуть зіткнутися;

3) чи отримують вони точну та своєчасну інформацію, необхідну для роботи;

4) чи відкритий їх керівник для речень;

5) чи поінформовані вони про майбутні зміни, які позначаться з їхньої работе.

Системи збору пропозицій

З метою полегшення надходження інформації нагору розроблено системи збору речення. Усі працівники мають можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Ціль подібних систем - зниження гостроти тенденції фільтрації або ігнорування пропозицій на шляху знизу вгору.

Найчастіше наведена система реалізується у варіанті ящиків для скарг та пропозицій, куди працівники фірми можуть анонімно подавати свої пропозиції. На жаль, цей варіант не надто ефективний, оскільки часто немає механізму підтвердження факту розгляду пропозицій, як і стимулювання працівників, чиї пропозиції пішли організації на користь. Програми, що забезпечують матеріальне стимулювання і мають механізм, що розкриває, чому та чи інша ідея впроваджується, дозволяють працівникам зрозуміти причини прийняття або відмови від їх пропозицій. Крім того, у працівників є шанс отримати грошову винагороду.

Можна створити й іншу систему збирання речень. Організація може розгорнути приватну телефонну мережу або телефони довіри, через які працівники отримують можливість анонімно дзвонити та ставити питання про призначення та просування на посаді. Іноді на лінії працюють менеджери, які тут же відповідають на запитання. Відповіді надсилаються або безпосередньо працівникам (якщо питання не анонімне), або друкуються в інформаційному бюлетені.

Інший варіант системи зворотного зв'язку передбачає створення групи керівників та рядових працівників, які зустрічаються та обговорюють питання, що становлять взаємний інтерес.

Інформаційні бюлетені та сучасна інформаційна технологія

Щодо великі організації, зазвичай, видають щомісячні бюлетені, які містять інформацію всім працівників. До таких щомісячних бюлетенів можуть входити статті з оглядом пропозицій щодо управління, на теми охорони праці та здоров'я працівників, нового контракту, нового виду продукції або послуг, які планується запропонувати споживачам незабаром. Підбірка «працівник місяця», нові підрозділи організації та перспективи розвитку, відповіді керівництва на запитання лав до працівників.

Технологія відеозапису дала до рук організацій ще один засіб формування інформаційних каналів. Результатом є створення власних телевізійних каналів та програм.

Останні досягнення в галузі інформаційної технології сприяють удосконаленню обміну інформацією в організаціях. Персональний комп'ютер вже вплинув на інформацію, яку керівники, допоміжний персонал і робітники розсилають і отримують. Електронна пошта дає можливість працівникам надсилати письмові повідомлення будь-якій людині в організації, що має на робочому місці персональний комп'ютер. Це зменшує традиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того, електронна пошта є ефективним засобом зв'язку між людьми, що знаходяться в різних конторах, різних містах і навіть у різних регіонах та країнах. Останні нововведення в телефонних системах дозволяють одній людині направити кілька повідомлень різним людям, а потім отримати відповіді на вихідні повідомлення. У ході відеоконференцій люди, що знаходяться в різних місцях, у тому числі і в різних країнах, обговорюють різні проблеми, дивлячись, один одному в обличчя.

Глава 2 Системи комунікацій у ТОВ «Діна-Сервіс»

2.1. Характеристика підприємства

ТОВ «Діна-Сервіс» - професійна організація, що спеціалізується на оцінці майна та ріелторської діяльності.

Суспільство засноване 1 лютого 2001 року на базі групи компаній «Діна»з метою надання професійних оцінних та ріелторських послуг. Зараз до групи компаній входять страхова компанія, аудиторська компанія, лізингова компанія та охоронне підприємство.

ТОВ «Діна-Сервіс» успішно працює на ринку Російської Федерації більше чотирьох років, будучи переможцем конкурсів Департаменту майнових відносин Ульянівської області на виконання робіт з «Оцінки майна та бізнесу» та Комітету з управління міським майном з «Оцінки міського майна» у 2003 та 2004 роках.

Компанія надає оціночні послуги на підставі ліцензії Федерального агентстваз управління федеральним майном №001185 на право проведення незалежної оцінки.

Професійна відповідальність оцінної діяльності застрахована у ВАТ "Військово-страхова компанія" з лімітом відповідальності 2.000.000 рублів.

Професійна відповідальність ріелторської діяльності застрахована у ВАТ "Інгосстрах" з лімітом відповідальності 1.000.000 рублів.

Підприємство будує свою діяльність з клієнтами на підставі договірних відносин та несе перед ними встановлену законом відповідальність за виконання завдань та функцій, передбачених Статутом підприємства. У своїй діяльності організація керується законодавством України, розпорядженнями обласної адміністрації, а також Статутом підприємства.

Взагалі, якщо говорити про ринок оціночних послуг у м. Ульяновську та Ульяновській області, то стан справ тут не найсприятливіший для підприємства. Він сформований та близький до насичення. Конкуренція дуже велика. На території області діє понад 30 оцінних організацій.

ТОВ «Діна-Сервіс» акредитована при Російському товаристві оцінювачів (РГО) – професійним об'єднанням оцінювачів у Росії. Акредитація при РГО є гарантією якості послуг.

ТОВ «Діна-Сервіс» полягає у Спілці професіоналів ринку нерухомості м. Ульяновська та є членом Російської Гільдії Ріелторів.

Ця організація організована і діє задоволення таких целей:

- отримання прибутку;

– найбільш повне та якісне задоволення потреб споживачів;

- Найповніше задоволення потреб співробітників цієї організації.

Мета організації, на мою думку, збігається з цілями її співробітників: організації необхідно отримати якнайбільше прибутку, а співробітникам це важливо, тому що розмір їх заробітної плати безпосередньо залежить від прибутку організації. Ні для кого не секрет, що отримання цього самого прибутку забезпечується успішною роботою персоналу, що чудово розуміє керівництво Компанії.

У своїй трудовій діяльності працівники використовують сучасні технології та методи. Але навчання співробітників розвинене слабко, не проводять тренінги. Персонал організації в цілому є висококваліфікованим, але на роботу приймають також молодих людей, які мають скромний досвід роботи.

Генеральним директором ТОВ «Діна-сервіс» є Повтарьов Максим Миколайович, який діє на підставі Статуту.

ТОВ «Діна-Сервіс» надає весь спектр послуг з оцінки та переоцінки майна та ріелторської діяльності, в тому числі:

Оцінка вартості нерухомості (для цілей купівлі-продажу, здачі в оренду, кредитування під заставу, страхування, внеску до статутного капіталу та інших необхідних випадків);

Оцінка вартості землі та природних ресурсів;

оцінки вартості незавершеного будівництва;

Оцінки вартості машин, обладнання, транспортних засобів, повітряних та морських суден, суден внутрішнього плавання;

оцінки вартості товарних запасів;

Оцінка вартості результатів інтелектуальної діяльності, нематеріальних активів, конфіденційної інформації, що має комерційну цінність;

Оцінка вартості акцій, цінних паперів, паїв, часток у статутних капіталах, підприємств як майнових комплексів;

Оцінка вартості дебіторської заборгованості, боргів, векселів;

Купівля-продаж житлових та нежитлових приміщень;

Оренда житла та комерційної нерухомості;

Підготовка документів у тому числі земельно-правових;

ТОВ "Діна-Сервіс" розташована за адресою м. Ульяновськ, вул. Леніна, 63. Місце розташування на центральній вулиці міста дуже зручне для клієнтів у партнерів.

Клієнтами організації є:

Комітет управління міським майном м. Ульяновська;

Територіальний орган управління федеральним майном;

ВАТ "Авіастар-СП";

МУП ЖКГ Червоний гуляй;

ПЗ Ундоровський завод мінеральної води «Волжанка»;

ВАТ "Високі технології";

Нафтова компанія ЮКОС;

ВАТ "Водоканал";

ВАТ «Інзенська меблева фабрика»;

ВАТ "ОКБ Іскра";

ВАТ "Завод Іскра";

ВАТ "Комета";

ГОУ ВПО "Ульянівський університет";

ВАТ "Інститут";

Партнерами організації є:

Страхова компанія "Наста-Центр";

Страхова компанія "Російський світ";

Страхова компанія "Прогрес Гарент";

Страхова компанія "Авікос";

Страхова компанія «Гута-страхування»;

Страхова компанія «Інгосстрах»;

Страхова компанія "МАКС";

Страхова компанія "МСЦ";

Страхова компанія "Согаз";

Страхова компанія "Злагода";

Страхова компанія "Сік";

Страхова компанія "Шексна";

Арбітражні керуючі;

Організації, що торгують;

Автосервіси;

Юридичні фірми;

2.2 Структура комунікацій

Проаналізуємо структуру комунікацій компанії. Щоб зрозуміти, як відбуваються комунікації у ТОВ «Діна-Сервіс», розглянемо структуру управління компанією (рис. 8). Найвищим органом управління є Генеральний директор. У підпорядкуванні директора компанії є заступник генерального директора. Йому у свою чергу підпорядковуються начальники відділів та секретар.

Структура управління має досить мале число рівнів управління та канали порівняно прямого інформаційного обміну.

Рисунок 8 – Структура управління компанією (у дужках вказано кількість працівників)

2.3 Проведення аналізу комунікацій

Для проведення аналізу стану комунікацій у ТОВ «Діна-Сервіс» розроблено анкету для керівників та співробітників фірми та проведено анкетування, за результатами якого зроблено наступний аналіз:

Анкета для керівника

1. Ви обіймаєте керівну посаду?

¨ вперше (1)

¨ вже не вперше (3)

Рисунок 9 – Діаграма досвіду роботи з персоналом керівників

Аналізуючи відповідь, можна сказати, що керівники троє з чотирьох мають досвід роботи на керівних посадах, а відтак мають досвід роботи з персоналом, вирішення проблем, налагодження комунікацій. Але, з іншого боку, вони мають вироблену лінію керівництва, яка можливо вимагає невеликих змін.

2. Як довго Ви знаходитесь на керівній посаді (якщо Ви займаєтеся в даний часмісце не перше, то скільки за часом)?

Генеральний директор – 10 років.

Зам. генерального директора – 7 років.

Начальник відділу оцінки – 5,5 років

Начальник відділу нерухомості – 5 років.

Виходячи з отриманих відповідей, можна побачити, що керівний склад підприємства має досвід з керівництва підприємством.

3. Ваша освіта

¨ Середня спеціальна (0)

¨ Середнє (0)

Рисунок 10 – Діаграма рівня освіти керівного складу

Оскільки всі керівники вищого рівня (ланки) мають вищу освіту, можна дійти невтішного висновку, що вони є все необхідні знаннядля ефективного керівництва підприємством.

4. Чи відповідає Ваша посада здобутій освіті?

¨ Відповідає (2)

¨ Не відповідає (1)

¨ Не в повному обсязі (1)

Рисунок 11 – Діаграма відповідності освіти з посадою

Так як не всі керівники займають посаду, що відповідає отриманим освітою, необхідно, по можливості надати їм можливість підвищити кваліфікацію за допомогою спеціальних курсів підвищення кваліфікації.

5. Чи потрібно поєднувати всі можливі види комунікацій на підприємстві?

Рисунок 12 – Діаграма необхідності поєднання всіх видів комунікацій

Думки щодо цього питання розділилися порівну. Половина керівників вважають за необхідне використовувати всі можливі види комунікацій, а інша половина керівників так не вважає. Чим більше каналів передачі, тим більше ймовірність своєчасної передачі.

6. Чи потрібні курси підвищення кваліфікації?

¨ Щорічно (3)

¨ Раз на три роки (1)

Рисунок 13 – Діаграма частоти проведення курсів підвищення кваліфікації

Більшість керівництва усвідомлює важливість підвищення кваліфікації як одну з основних складових на шляху до більш ефективної роботи підприємства.

7. Які види комунікацій найчастіше використовуються на вашому підприємстві на вашому підприємстві?

¨ Особистий контакт (3)

¨ Селекторні наради (0)

¨ Телефонні переговори (1)

¨ Через службові записки (0)

¨ Електронною поштою (0)

Рисунок 14 – Діаграма використання засобів комунікацій

З відповіді видно, що необхідно вдосконалити комунікації, що відбуваються на підприємстві, тому що навіть з однієї або більше ланки на підприємстві може статися збій у русі важливої ​​інформації, що може призвести до необоротних наслідків, наприклад, несвоєчасного виконання поставленого завдання. Що, у свою чергу, може призвести до більш серйозних наслідків.

8. З ким Ви контактуєте поза фірмою?

¨ Постачальники (2)

¨ споживачі

¨ конкуренти (1)

¨ органи державної влади (1)

¨ ринок робочої сили

Рисунок 15 – Діаграма контактів поза фірмою

Аналізуючи отримані відповіді, можна побачити, що керівники мають досить тісні зв'язки із зовнішнім середовищем. p align="justify"> Діяльність деяких керівників пов'язана з контактами, наприклад як з конкурентами так і постачальниками. Що у свою чергу зобов'язує їх мати необхідні знання у правильному (коректному) спілкуванні з ними.

9. Чи вважаєте Ви особистісні стосунки важливими у процесі комунікацій?

¨ Важливими (3)

¨ можливими, але не обов'язковими (1)

¨ непотрібними взагалі

Рисунок 16 – Діаграма важливості особистісних відносин

Одним із найважливіших результатів анкетування можна вважати те, що керівники вважають важливим застосування у спілкуванні особистісних відносин. Оскільки це призводить до ефективнішого сприйняття інформації. Для того щоб комунікація відбулася, потрібна, як мінімум, наявність двох людей. Тому кожен з учасників повинен мати всі або деякі здібності: бачити, чути, відчувати, сприймати запах і смак. Ефективна комунікація вимагає від кожної із сторін певних навичок та умінь.

10. Як Ви вважаєте, позитивніше спілкування емоційно-психологічного фактора у відносинах типу?

¨ начальник – начальник (1)

¨ начальник – підлеглий (1)

¨ підлеглий – підлеглий (2)

Рисунок 17 – Діаграма емоційно-психологічного фактора у відносинах

Керівники вважають позитивні емоції у спілкуванні, як відомо, також призводять до більш ефективного сприйняття отриманої інформації. Можливо, відносини між керівником та підлеглим є найбільш очевидним компонентом комунікації в організації. Хоча вони є прикладом обміну інформацією по вертикалі.

11. Яка склалася морально-психологічна обстановка на Вашому підприємстві

¨ Благополучна (4)

¨ в цілому добре, але є проблеми (0)

¨ це до роботи не відноситься (0)

Рисунок 18 – Діаграма морально-психологічної обстановки для підприємства

Відповідь питанням показав, на думку керівників, у колективі склалася благополучна морально-психологічна обстановка. Це благотворно впливає на роботу кожного співробітника та колективу загалом. Неформальні комунікації, які не дотримуються загальних правил певної організації; вони здійснюються згідно з системою особистих відносин між працівниками організації.

12. Як у Вас відбувається робота з вищим керівництвом?

¨ у суворо обумовлений час (0)

¨ у робочому режимі (1)

¨ при необхідності (3)

Рисунок 19 – Діаграма контактів із керівництвом

Можливість у керівників підприємства контактувати з вищим керівництвом у міру необхідності означає те, що керівництво фірми має можливість своєчасно реагувати на всілякі фактори, які можуть призвести до збою у роботі підприємства.

13. Як часто у Вас відбувається спілкування із трудовим колективом організації?

¨ Часто (0)

¨ При необхідності (4)

Рисунок 20 – Діаграма контактів із трудовим колективом

Те, що керівництво вважає важливим спілкування з трудовим колективом, свідчить про те, що думка робочого персоналу береться до уваги. Деякі важливі та актуальні пропозиції працівників підприємства, які можуть вплинути на роботу підприємства, розглядаються керівництвом організації.

14. Як Ви готуєтеся до майбутніх нарад із співробітниками та яким чином?

¨ план наради (0)

¨ доповідь (0)

¨ нічого не готую (4)

Рисунок 21 – Діаграма підготовки до нарад

Результати відповідей показують, що керівництво підприємством належним чином підходять до підготовки майбутніх нарад. Що, у свою чергу, може призвести до не повного розуміння співробітниками, того, що хотілося б донести до них керівництвом. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати і домагатися реалізації поставлених цілей дещо звужуються.

15. Як часто ви проводите збори керівного складу?

¨ один раз на тиждень (0)

¨ один раз на два тижні (0)

¨ один раз на місяць (0)

¨ при необхідності (4)

Рисунок 22 – Діаграма регулярності проведення зборів керівного складу

У фірмі всього 4 керівники, які знаходяться в одному будинку і зустрічаються щодня, тому немає необхідності проводити збори у чітко запланований час, а доцільніше проводити їх у міру потреби.

16. Як часто ви проводите збори всього складу колективу?

¨ один раз на тиждень (0)

¨ один раз на два тижні (0)

¨ один раз на місяць (0)

¨ при необхідності (4)

Рисунок 23 – Діаграма регулярності проведення зборів колективу

Важливою якістю керівників підприємства є те, що вони проводять наради з нижчими співробітниками за необхідності. Це дозволяє своєчасно вирішувати всілякі проблеми, що несподівано виникають. А також ефективніше налагоджувати роботу підприємства.

17. Як на Вашому підприємстві вирішуються виробничі питання?

¨ Одноразово начальником (0)

¨ Керівним складом (1)

¨ Групою спеціалістів (3)

¨ Усім колективом (0)

Рисунок 24 – Діаграма варіантів прийняття рішень для підприємства

За відповідями це питання видно, керівники під час вирішення виробничих питань вдаються по допомогу фахівців, але остаточне рішення залишається за керівним складом. Думка фахівців дуже важлива, т.к. керівник може знати всі тонкощі кожного питання.

18. Яким чином співробітники нижчих ланок можуть увійти в особистий контакт із Вами?

¨ у встановлені дні прийому (0)

¨ за допомогою офіційних документів (1)

¨ у будь-який час, при необхідності (3)

¨ за допомогою конфіденційної скриньки (0)

Рисунок 25 – Діаграма можливості контактів співробітників із керівником

Дуже важливо, що будь-який співробітник у будь-який час може звернутися до керівника для вирішення виробничих питань. Це дозволяє оперативніше виконувати роботу. У специфічно людському обміні інформацією особливу роль для кожного учасника спілкування грає значущість інформації, тому що люди не просто обмінюються словами, а прагнуть при цьому виробити спільне значення. А це можливо за умови, що інформація не лише прийнята, а й зрозуміла, осмислена.

19. Чи знаєте ви всіх ваших співробітників фірми?

¨ Майже всіх (0)

Рисунок 26 – Діаграма знання працівників

У малій фірмі, де штат не перевищує п'ятдесяти осіб, всі співробітники та керівники знають один одного не тільки в обличчя, а й за іменами. Це гуртує і робить колектив однією великою командою, що йде до спільної мети.

20. Як ефективно виконує колектив накази та розпорядження керівництва?

¨ Ефективно (2)

не завжди

¨ Іноді (1)

¨ Досить часто (1)

Рисунок 27 – Діаграма ефективності виконання наказів та розпоряджень

Однією з головних проблем є несвоєчасна доставка документації керівництва персоналу, що призводить до невідповідності термінів виконання, а також може призвести до несвоєчасного виконання поставленого завдання. Все це може спричинити збій роботи всього підприємства.

21. Чи впливає надання повної інформації на якість виконуваної роботи?

¨ Впливає (4)

¨ Не впливає (0)

Рисунок 28 – Діаграма впливу інформації на якість роботи

Як видно з вище сказаного, невчасна доставка документації призводить до всіляких проблем, які в свою чергу впливають на якість виконуваної роботи.

22. У комунікації при спілкуванні (усній передачі інформації), що найважливіше?

¨ Що кажуть (1)

¨ Як кажуть (0)

¨ Правильні формулювання (1)

¨ Головна ідея (2)

Рисунок 29 – Діаграма впливу комунікацій під час спілкування

23. Який варіант передачі інформації, на Вашу думку, ефективніший?

¨ Односторонній (0)

¨ Двосторонній (4)

Рисунок 30 – Діаграма ефективності варіантів передачі інформації

24. Які міжособистісні бар'єри заважають Вам правильно сприймати інформацію?

¨ Сприйняття (1)

¨ Семантика (0)

¨ Обмін невербальною інформацією (0)

¨ Неякісний зворотній зв'язок (2)

¨ Погане слухання (1)

Рисунок 31 – Діаграма впливу міжособистісних бар'єрів

Керівник від 50% до 90% свого часу витрачає на розмови, тому ми тут виділяємо пряму міжособистісну комунікацію. Керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття, оскільки цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не те, що насправді відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається як те, що відбувається. Облік деяких чинників у складі впливають сприйняття у процесі обміну інформацією дозволяє запобігти зниження ефективності комунікацій, своєчасно усунувши перепони, зумовлені сприйняттям.

25. Які зовнішні показники впливають на спілкування?

¨ Жести, міміка, пози (1)

¨ Особисті фізичні якості (1)

¨ Інтонація мови (1)

¨ Обстановка (1)

¨ Час (0)

Рисунок 32 – Діаграма впливу зовнішніх показників на спілкування

Невербальні комунікації здебільшого мають підсвідому основу, тому що свідчать про дійсні емоції учасника комунікаційного процесу і є надійним індикатором поведінки. Невербальною інформацією важко маніпулювати та її важко приховувати у будь-якій міжособистісній комунікації. Цим багато в чому визначається те, як будуть інтерпретовані слова.

Анкета для персоналу.

1. Яку Ви маєте освіту?

¨ Вища (3)

¨ Незакінчена вища (4)

¨ Середня спеціальна (5)

¨ Середнє (3)

Рисунок 33 – Діаграма рівня освіти

Опитування показало, що рівень освіти у співробітників фірми вищий за середній, деякі співробітники в даний момент продовжують здобувати освіту, що говорить про професійне зростання кадрів.

2. Чи відповідає Ваша кваліфікація посади?

¨ Відповідає (5)

¨ Не відповідає (4)

¨ Не в повному обсязі (6)

Рисунок 34 – Діаграма відповідності кваліфікації

У сучасних ринкових умовах людям важко знайти роботу, а тим більше відповідну кваліфікації з гідною заробітною платоютому є співробітники, чия кваліфікація не відповідає займаній посаді. Як показало попереднє питання, деякі співробітники намагаються змінити це положення, продовжуючи навчання.

3. Чи ведете Ви іншу трудову діяльність?

Рисунок 35 – Діаграма суміщення роботи

Проаналізувавши відповідь можна зробити висновок, що деякі співробітники поєднують роботу з іншим місцем роботи, можуть виникнути проблеми у здійсненні комунікацій. А також несвоєчасне звернення уваги на різні види інформації, що надходить різними способами до них. Тому може статися, наприклад, затримка у прийнятті певних рішень, які можуть мати найважливіше значення для ефективної роботи підприємства.

4 Чи влаштовує Вас морально-психологічний клімат у колективі?

¨ Влаштовує (15)

¨ Не влаштовує (0)

¨ Не повністю (0)

Рисунок 36 – Діаграма морально-психологічного клімату

Відповідь на запитання показала, на думку співробітників, у колективі склалася благополучна морально-психологічна обстановка. Це благотворно впливає на роботу кожного співробітника та колективу загалом. Неформальні комунікації, які не дотримуються загальних правил певної організації; вони здійснюються згідно з системою особистих відносин між працівниками організації.

5. Яка атмосфера склалася у колективі?

¨ добродушна, всі дуже товариські та цікаві люди (7)

¨ нормальна, можна спілкуватися (5)

¨ ми просто всі разом працюємо, і все. (3)

Рисунок 37 – Діаграма атмосфери у колективі

З питання думки розділилися, але більшість вважають, що атмосфера в колективі добродушна, люди працюють веселі, товариські, цікаві, але є проблеми у спілкуванні у деяких співробітників.

6. Які види комунікацій найчастіше використовуються на вашому підприємстві на вашому підприємстві?

¨ Особистий контакт (6)

¨ Селекторні наради (0)

¨ Телефонні переговори (6)

¨ Через службові записки (3)

¨ Електронною поштою (0)

Рисунок 38 – Діаграма видів комунікацій

З відповідей на це питання видно, що співробітники воліють особистий контакт з людьми або спілкування по телефону, що дозволяє більш детально вирішувати питання та проблеми, а також використовують документальний вид спілкування для більш детального опису, наприклад технології, фінансова документація, інформація, яка сприймається лише письмово тощо.

7. З ким Ви контактуєте поза фірмою?

¨ Постачальники (4)

¨ Споживачі (8)

¨ Конкуренти (0)

¨ органи державної влади (3)

¨ ринок робочої сили (0)

Рисунок 39 – Діаграма контактів поза фірмою

Аналізуючи отримані відповіді, можна побачити, що працівники мають досить тісні зв'язки із зовнішнім середовищем. Діяльність працівників пов'язана з контактами, наприклад, як з постачальниками, споживачами та органами державної влади. Що у свою чергу зобов'язує їх мати необхідні знання у правильному (коректному) спілкуванні з ними.

8. Чи вважаєте Ви особистісні відносини важливими у процесі комунікацій?

¨ Важливими (13)

¨ можливими, але не обов'язковими (2)

¨ непотрібними взагалі (0)

Рисунок 40 – Діаграма важливості особистісних стосунків

Одним з найважливіших результатів анкетування можна вважати те, що співробітники вважають важливим застосування у спілкуванні особистісних відносин, емоцій, жестів, міміки. Оскільки це призводить до ефективнішого сприйняття інформації. Для того щоб комунікація відбулася, потрібна, як мінімум, наявність двох людей. Тому кожен з учасників повинен мати всі або деякі здібності: бачити, чути, відчувати, сприймати запах і смак. Ефективна комунікація вимагає від кожної із сторін певних навичок та умінь.

9. Як Ви вважаєте, позитивніше спілкування емоційно-психологічного фактора у відносинах типу?

¨ начальник – начальник (3)

¨ начальник – підлеглий (5)

¨ підлеглий – підлеглий (7)

Рисунок 41 – Діаграма спілкування емоційно-психологічного фактора

Співробітники фірми вважають, що спілкування емоційно-психологічного чинника у відносинах типу підлеглий – підлеглий позитивніше, хоча відносини між начальством і підлеглими загалом теж позитивні. А щодо спілкування емоційно-психологічного фактора у відносинах типу начальник – начальник можна сказати, можливо, співробітники не знають як складається спілкування між керівним складом.

11. Чи достатньо зручно та технічно обладнано Ваше робоче місце?

¨ Зручно (8)

¨ Не дуже зручно (6)

¨ Погано обладнано (1)

Рисунок 42 – Діаграма зручності робочого місця

Від того, як обладнано робоче місце працівників, залежить продуктивність праці. Робоче місце – це зона застосування праці, оснащена необхідними технічними засобами, у якій відбувається трудова діяльністьвиконавця або групи виконавців, які виконують одну роботу, що має однотипні операції.

12.Чи часто Вам доводиться затримуватися на робочому місці, через брак робочого часу?

¨ Постійно (6)

¨ Іноді (7)

¨ Ніколи (2)

Рисунок 43 – Діаграма затримок на роботі

Результати цього питання прямо випливають із попереднього, т.к. через брак технічних засобів персоналу доводиться залишатися на робочому місці після закінчення роботи. Також можливе неправильне сприйняття керівної документації.

13. Якими каналами Вам безпосередньо передається керівна інформація?

¨ Письменно (7)

¨ В усній формі (8)

¨ В електронному форматі (комп'ютерні файли) (0)

Рисунок 44 – Діаграма каналів передачі інформації

Видно, що більшість працівників отримує інформацію по одному каналу зв'язку, що може призвести до недостатнього розуміння керівної інформації. Відомо, що для більшої засвоюваності отриманої інформації необхідно використати кілька каналів зв'язку.

14. Чи впливає своєчасне надання повної інформації на якість виконуваної роботи?

¨ Впливає (15)

¨ Не впливає (0)

¨ До роботи це не відноситься (0)

Рисунок 45 – Діаграма впливу своєчасної інформації на якість роботи

Як видно з вище сказаного, невчасна доставка документації призводить до всіляких проблем, які в свою чергу впливають на якість виконуваної роботи. У межах вертикальних комунікацій інформація переміщається всередині організації з рівня рівень. Вона передається по низхідній, тобто. з найвищих рівнів на нижчі. Таким шляхом, підпорядкованим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання, рекомендовані процедури тощо.

15. Який варіант передачі інформації, на Вашу думку, ефективніший?

¨ Односторонній (0)

¨ Двосторонній (15)

Рисунок 46 – Діаграма ефективності варіантів передачі інформації

Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Відповідно до ряду досліджень двосторонній обмін інформацією (за наявності можливостей для зворотного зв'язку) порівняно з одностороннім (зворотний зв'язок відсутній), хоч і протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, точніший і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень.

16. У комунікації при спілкуванні (усній передачі інформації), що найважливіше?

¨ Що кажуть (2)

¨ Як кажуть (1)

¨ Правильні формулювання (5)

¨ Головна ідея (7)

Рисунок 47 - Діаграма впливу комунікацій під час спілкування

При передачі інформації дуже важливо правильно сформулювати та правильно передати зміст інформації. Чим точніше буде передана інформація, тим правильнішою і швидшою буде реакція на цю інформацію. Проте з низки причин, одержувач може надати дещо інший, ніж у голові відправника, сенс повідомлення. Таким чином, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач демонструє розуміння ідеї, зробивши дії, яких чекав від нього відправник.

17. Які зовнішні показники впливають на спілкування?

¨ Жести, міміка, пози (3)

¨ Особисті фізичні якості (6)

¨ Інтонація мови (3)

¨ Обстановка (2)

¨ Час (1)

Рисунок 48 – Діаграма впливу зовнішніх показників на спілкування

Невербальні комунікації здебільшого мають підсвідому основу, тому що свідчать про дійсні емоції учасника комунікаційного процесу і є надійним індикатором поведінки. Невербальною інформацією важко маніпулювати та її важко приховувати у будь-якій міжособистісній комунікації. Цим багато в чому визначається те, як будуть інтерпретовані слова.

18. Які міжособистісні бар'єри заважають Вам правильно сприймати інформацію?

¨ Сприйняття (2)

¨ Семантика (0)

¨ Обмін невербальною інформацією (3)

¨ Неякісний зворотній зв'язок (9)

¨ Погане слухання (1)

Рисунок 49 - Діаграма впливу міжособистісних бар'єрів

Люди реагують не те, що насправді відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається як те, що відбувається. Облік деяких чинників у складі впливають сприйняття у процесі обміну інформацією дозволяє запобігти зниження ефективності комунікацій, своєчасно усунувши перепони, зумовлені сприйняттям.

В організаційних комунікаціях головним є вдосконалення інформаційного потоку. Ось деякі конкретні засоби вдосконалення інформаційного обміну в організаціях, які повинен знати будь-який менеджер.

Регулювання інформаційних потоків. Керівники всіх рівнях організації повинні представляти потреби в інформації власні, своїх начальників, колег і підлеглих. Керівник повинен навчитися оцінювати якісну та кількісну сторони своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повинен намагатися визначити, що таке «надто багато» та «надто мало» в інформаційних обмінах.

Управлінські дії. Регулювання інформаційного потоку - лише один приклад із дій керівника щодо вдосконалення обміну информацией. Є й інші. Наприклад, керівник може практикувати короткі зустрічі з одним або декількома підлеглими для обговорення змін, нових пріоритетів, розподілу роботи тощо. Керівник може також на власний розсуд віддати перевагу варіант періодичних зустрічей за участю всіх підлеглих для розгляду тих самих питань. Планування, організація та контроль формують додаткові можливості управлінського дії у напрямі вдосконалення інформаційного обміну.

Системи зворотний зв'язок. У тому ж мірі, як і зворотний може сприяти вдосконаленню міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти і системи зворотний зв'язок, створювані у створенні. Такі системи складають частину системи контрольно-управлінської інформаційної системи у створенні. Один із варіантів системи зворотного зв'язку - переміщення людей з однієї частини організації до іншої з метою обговорення певних питань.

Опитування працівників – ще один варіант системи зворотного зв'язку. Такі опитування можна проводити з метою отримання інформації від керівників та робітників буквально з сотень питань.

Системи збирання пропозицій. Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації нагору. Усі працівники отримують у своїй можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Ціль подібних систем - зниження гостроти тенденції фільтрації або ігнорування ідей на шляху знизу вгору. Найчастіше така система реалізується у варіанті ящиків для пропозицій, куди працівники фірми можуть анонімно подавати свої пропозиції.

Систему збору пропозицій можна організувати інакше. Організація може розгорнути приватну телефонну мережу, через яку працівники отримують можливість анонімно дзвонити та ставити питання про призначення та просування на посаді.

Інший варіант системи зворотного зв'язку передбачає створення групи керівників та рядових працівників, які зустрічаються та обговорюють питання, що становлять взаємний інтерес.

Ще один підхід ґрунтується на гуртках якості, а також групах неуправлінських працівників, які щотижня збираються для обговорення пропозицій щодо удосконалень.

Розмежування доступу до інформації в залежності від статусу співробітника та ділянки роботи призводить до зменшення нерозуміння отриманої співробітником інформації.

Обмеження доступу до баз даних, що мають першорядну важливість для компанії.

Територіальне розмежування зон доступу працівників залежно від їхнього службового статусу та обов'язків. Це, у свою чергу, має призвести до того, що на підприємстві не буде спотворення інформації та інформаційного навантаження.

Постійне оновлення програмних та технічних засобів захисту інформації.

Використання інформаційних бюлетенів, оскільки це гарний спосібзібрати воєдино великий обсяг інформації та таким чином показати широкий спектр діяльності підприємства. Якщо підприємство працює у багатьох сферах бізнесу або одночасно участь у різних компаніях, то може використовувати інформаційний бюлетень як всеосяжну рекламу.

Постійний аналіз зовнішньої інформації (насамперед ЗМІ). Як відомо одними з найважливіших видів комунікації є комунікації із зовнішнім середовищем. Вони дозволяють своєчасно оцінювати зміни, що відбуваються в ній, які можуть вплинути на підприємство як позитивно, так і негативно, наприклад, своєчасне виявлення фактів витоку конфіденційної інформації з підприємства.

При проведенні аналізу ефективності комунікацій у ТОВ «Діна-Сервіс» було виявлено такі проблеми:

У керівників та співробітників отримана освіта не відповідає посаді;

На підприємстві використовується обмежена кількість видів комунікацій;

Керівники підприємства не належним чином готуються до майбутніх нарад;

Має місце невчасна доставка інформації;

Існують бар'єри такі, як: поганий зворотний зв'язок, погане слухання, погане сприйняття;

Недостатньо технічно оснащені робочі місця;

Трапляються затримки на робочому місці.

Основною та найбільш актуальною проблемою у ТОВ «Діна-Сервіс» є проблема низхідних комунікацій. Для прискорення доведення інформації до підрозділів та їхніх керівників я пропоную два шляхи.

Перший найбільш перспективний шлях – це забезпечення кожного підрозділу персональним комп'ютером із підключенням до мережі Інтернет та закріплення за ними іменних поштових скриньок. Це скоротить час доставки необхідної інформації, не відриваючи у своїй від роботи персонал зайнятий продажем товарів клієнту, що збільшить культуру обслуговування, отже і залучить додаткових клієнтів.

Другий шлях, який використовується одночасно з першим, – використання коротких текстових повідомлень (SMS), що відсилаються на мобільні телефони. Спосіб надсилання повідомлення можна вибирати або через телефон, або з використанням сайту телекомунікаційної компанії. Використання цього способу інформування збільшить швидкість доставки інформації до конкретного адресата, розвантажить секретаря та персонал. Він можливий для інформування про час і дату чергової наради, необхідність зв'язатися з керівництвом та інші випадки, що не потребують особливих пояснень з боку отруйника.

Сучасна інформаційна розробка. Останні досягнення в галузі інформаційної технології можуть сприяти вдосконаленню обміну інформацією на підприємствах. Персональний комп'ютер вже вплинув на інформацію, яку керівники, допоміжний персонал і робітники розсилають і отримують. Електронна пошта дає працівникам можливість надсилати письмові повідомлення будь-якій людині на підприємстві. Це має зменшити традиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того, електронна пошта – ефективний засіб зв'язку між людьми, які перебувають у різних конторах, різних містах і навіть у різних штатах та країнах. Останні нововведення в системах телефонного зв'язку дозволяють одній людині надіслати кілька повідомлень різним людям, а потім зателефонувати та отримати відповіді на вихідні повідомлення.

Ще слід звернути увагу на кваліфікацію персоналу. Я пропоную керівництву фірми організовувати курси підвищення кваліфікації або перекваліфікації або оплачувати частину навчання співробітникам, які навчаються самостійно.

Навчання персоналу забезпечує відповідність професійних знань та вмінь працівника сучасному рівню виробництва та управління. Навчання робітників та службовців включає чотири основні блоки:

Професійна підготовка. Існує початкова, середня та вища професійна підготовка робітників та спеціалістів з отриманням документа про освіту (диплом, свідоцтво). Термін навчання – від 1 до 6 років.

Підвищення кваліфікації. Виконується на професійних курсах, у школах менеджерів, на факультетах підвищення кваліфікації та в інститутах бізнесу. Термін навчання від 1 до 1 року.

Перепідготовка кадрів. Виконується у навчальних закладах, коли робітники опановують другу професію, а службовці другої спеціальності, термін навчання від 2 місяців до 2 років.

Післявузівська додаткова освіта Здійснюється для здобуття вищої професійної або наукової кваліфікації в аспірантурі або докторантурі. Термін навчання 2-4 роки.

Досвід фірми «Джонсон-енд-Джонсон» у сфері комунікацій показує, що поєднання таких засобів комунікацій, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти, відеострічки та бесіди віч-на-віч, дозволили зрештою охопити багатьох працівників фірми.

Організація користується різноманітними засобами для комунікацій, із складовою свого оточення. З наявними та потенційними споживачами вони повідомляються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринок. У сфері відносин із громадськістю першочергова увага приділяється створенню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підпорядковуватися державному регулюванню та заповнювати у зв'язку з цим просторі письмові звіти.

Люди західної культури зазвичай зосереджують увагу на тактиці та вимовлянні переваг для себе, тоді як японці більше стурбовані тим, щоб дізнатися людей, з якими вони збираються мати справу. Перший ритуальний крок у будь-якій взаємодії з діловим японцем – це обмін візитними картками (мейсі).

Візитна картка широко застосовується у міжнародній практиці. Вона може бути використана для заочного представлення її власника.

Про сильний вплив комунікацій на успіхи організацій повідомляв Артур Вуд, колишній керівник фірми "Сірс". Говорячи про те, як його фірма зуміла збільшити обсяг продажів з 5 до 15 млрд. дол./рік, він заявив: «Багато років тому ми зрозуміли, що існує лише один спосіб вирішити справу – покращити комунікації».

Фірма «Інернешнл Пейпер» розробила програму вдосконалення обміну інформацією для корпоративного та цехового рівнів. В рамках цієї програми було створено канал для безпосереднього зв'язку цехових керівників з робітниками-погодинниками з метою обговорення з ними спільних проблем роботи в цеху та безпеки на робочих місцях. Після низки зустрічей, результати обговорення були повідомлені вищому керівництву, яке своєю чергою відреагувало на отриману інформацію, довівши свою реакцію до керівників менших рівнів.

Один із лідерів у галузі своєчасного виявлення та усунення корпоративних проблем – це компанія «Леві Страус» із Сан-Франциско, яка багато років відрізняється підвищеною сприйнятливістю до потреб своїх працівників. У липні 1982р. цей гігант швейної промисловості почав у своїй головній конторі розгортати програми "Говори вільно" для 1700 своїх працівників. За аналогією про те, що роблять банки, «Говори вільно» - це програма конфіденційного двостороннього письмового зв'язку.

Координатор програми Кеті Тігардін сказала, що подібна ініціатива компанії пояснюється чим, що «керівництво відчуло реальну потребу зіткнутися з думками та настановами працівників», особливо у зв'язку з останніми звільненнями.

Англійська фірма "Брітіш Петролеум" раз на квартал випускає відеогазету під назвою "Трубопровід". Ця газета висвітлює головні події у житті компанії, що діє у багатьох країнах світу, її розсилають усім філіям та на судна танкерного флоту.

Фірма "Ай Бі Ем" також використовує відеострічки. Зазвичай вони супроводжують друковані матеріали. В одній із програм фінансовий директор роз'яснює фінансові досягнення свого відділення за минулий рік. Стрічка доповнена річним звітом, опублікованим в інформаційному бюлетені, а відеострічка дозволяє працівникам фірми становитиме власне судження про стиль та особливості керівників, які очолюють компанію.

Дані зарубіжних досліджень показують, що результативність горизонтальних зв'язків досягає 90%, вертикальних - 20-25%, (тобто така кількість інформації, що виходить від дирекції, доходить до робочих і правильно розуміється ними). Іншими словами, виконавці здатні реалізувати свої функції, маючи лише п'яту частину призначеної їм інформації. Недостатню ефективність вертикальних як висхідних, і низхідних комунікацій підтверджують дані у тому, що найближчий начальник робочих (бригадир), залишаючи кабінет першого керівника підприємства, виносить лише 30% інформації, а керуючий цехом - близько 40%. Комунікації знизу вгору ще неефективні, оскільки до начальства доходить трохи більше 10% інформації. Це свідчить про існуючі невикористані резерви в організації комунікацій, можливості їх якісного поліпшення.

Ще раз наголошуємо, що обговорення, збори, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти, візитні картки тощо, що циркулюють усередині організації та поза нею, необхідні для підвищення рівня комунікацій в організації, що безпосередньо впливає на підвищення ефективності праці всіх працівників фірми.

У нашій країні комунікації розвиваються також досить ефективно.

Важко уявити навіть маленьку фірму або приватного підприємця, які не мають у своєму технічному озброєнні персонального комп'ютера. А у більших фірмах існують бази даних, які дозволяють без зволікання отримати будь-яку інформацію щодо діяльності фірми, а також використовується електронна пошта для обміну інформацією та пересилання виробничої та технічної документації.