Кожна організація, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, а також вміти точно розраховувати ефективність використання коштів фірми у процесі її функціонування та розвитку.

У ринковій економіці власники та менеджери не можуть досягти стабільного успіху, якщо не будуть чітко та ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати та акумулювати інформацію про стан цільових ринків, конкурентів, власні перспективи та можливості, оцінювати ризик у досягненні поставлених цілей.

Відомий американський фахівець у галузі планування Р. Акофф назвав розробку планів одним із самих складних видіврозумової діяльності, доступних людині.

Планування - це процес передбачення та вироблення менеджерами раціональних рішень, для здійснення дій, спрямованих на досягнення цілей, що забезпечують ефективне функціонування організації, її розвиток та конкурентні переваги у майбутньому.

У вузькому значенні планування – це складання спеціальних документів – планів. Планом називається офіційний документ, де відображаються прогнози розвитку організації у майбутньому; проміжні та кінцеві завдання та цілі, що стоять перед нею та її окремими підрозділами; механізми координації поточної діяльності та розподілу ресурсів; стратегій у разі надзвичайних обставин.

За термінами плани прийнято ділити на:

• довгострокові- понад п'ять років, орієнтовані плани цілей. Вони є набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління та її окремих елементів у майбутньому. В рамках планів ці цілі узгоджуються і певним чином ранжуються за тим чи іншим принципом, проте ніколи не пов'язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними ресурсами. Плани-мети застосовуються там, де дуже велика невизначеність майбутнього;
• середньострокові- Від року до п'яти років, орієнтовані на розробку програм;
• короткострокові- до року, орієнтовані розробку бюджетів (мережевих графіків тощо.). Різновидом короткострокових планів є також оперативні плани, складені терміном однієї зміни до одного месяца.

Принципи

Планування базується на низці принципів або правил, які необхідно враховувати у процесі його здійснення.

Основним з них є залучення максимальної кількості співробітників організації у роботі над планом вже на ранніх етапах його складання. Цей психологічний принцип обумовлений тим, що люди краще і охочіше працюють у руслі тих завдань, у розробці яких вони брали участь, ніж тих завдань та планів, які «спущені зверху».

Іншим принципом планування вважається його безперервність, обумовлена ​​тим, що планування сприймається не як одиничний акт, бо як постійно повторюваний процес. Тому всі плани мають розроблятися з огляду на те, що кожен наступний базується на попередньому.

Безперервність планування може бути реалізована без використання такого принципу, як гнучкість. Для забезпечення гнучкості у плани закладаються звані «подушки», які забезпечують свободу (до певних меж) маневру.

Єдність окремих елементів організації вимагає за її структурних перетвореннях відображення у планах питань координації (по горизонталі) та інтеграції (по вертикалі).

Методи

При створенні планів можна використовувати різні методи: балансові, нормативні, оптимізаційні.

Балансові методи ґрунтуються на взаємній ув'язці ресурсів організації. Вони реалізуються через складання системи балансів - матеріально-речових, вартісних та трудових.

Нормативні методи основою планових завдань за певний період закладають норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції. Ці способи використовують як самостійно, так і як допоміжні до балансових.

Оптимізаційні методи застосовуються розробки планів з цілей, а чи не ресурсів і будуються з урахуванням різноманітних моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні. З їхньою допомогою можна, з певним ступенем ймовірності, прогнозувати майбутні доходи, здійснювати інші фінансові розрахунки. Саме в галузі фінансового планування статистичні моделі знаходять найширше застосування. Моделі, що ґрунтуються на використанні методів лінійного програмування, допомагають за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант. Пошук раціонального вирішення завдань здійснюється також шляхом ітерацій, тобто. послідовного переходу від одного рішення до іншого, що покращує попереднє.

Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки це можливо, знайти за даних умов та ресурсів раціональне вирішення завдань, що стоять перед організацією.

Планування та складання планів будуються на певній стратегії, що виробляється організацією, що становить основу стратегічного планування.

Планування проекту - це безперервний, який уточнюється протягом усього життєвого циклупроцес, під час якого визначається кращий спосібдосягнення поставлених цілей та завдань з урахуванням поточної та мінливої ​​ситуації. Грамотний план проекту, що враховує специфіку продукту, особливості та тенденції ринку, переваги споживачів, ризики та інші фактори, дозволяє уникнути неефективних витрат ще на стадії задуму та розробки. Таке планування який завжди забезпечує позитивні результати, і навіть негативні висновки приносять велику користь.

Перше завдання написання плану – дати безпосередній поштовх до запуску проектного процесу. План проекту повинен переконати приймаючих рішення осіб у тому, що задум рентабельний, що його реалізація відповідатиме очікуванням, термінам, бюджету і т. д. Якщо розробка буде непереконливою ще на рівні плану, проект може не вийти за межі початкового етапу. І навпаки – успішний план одразу формує репутацію керівника проекту та дає міцні підстави для запуску реалізації процесу.

Складання плану проекту відбувається за стандартною загальною схемою, але зміст документа завжди унікальне, оскільки унікальне поєднання характеристик продукту та умов його впровадження. План виконання проекту включає керівництво до дії для всієї проектної групи та дає вказівку:

• за обсягом робіт,
• за пріоритетом,
• на вибір методик управління,
• за нормами якості,
• за формою підтримки зв'язку із зацікавленими особами,
• за критеріями виміру продуктивності та ін.

1. Передісторія проекту.
2. Завдання та цілі.
3. Масштаб.
4. Кордони (обмеження).
5. Припущення (допущення).
6. Впливи та залежності.
7. Ризики та проблеми.
8. Стратегії та методики.
9. Кошти та засоби контролю часу, ресурсів, якості, масштабу.
10. комунікації.
11. Графік поставок.
12. Продуктивність та її вимір.
13. Реалізація вигод.

Стандартизована схема спрощує рух за документом, який за реалізації великих задум може займати сотні листів. Спростити процес роботи з планом дозволяє і логічний, узгоджений, структурований порядок розташування етапів планування проекту. Якщо, наприклад, не задокументувати елементи, що входять до масштабу, може виявитися, що серед учасників проекту немає єдиного розуміння, хто і що випускає. А якщо не обумовити рівень якості, може виявитися, що достатня для виробника якість може бути недостатньою для клієнта.

Відсутність належної деталізації призводить до помилок, але й надлишок деталей із численними повтореннями заважає розумінню змісту проекту. Тому план захисту проекту зазвичай тестується на слухачах, які мають попередніх знань про проект, із залученням представників широкої аудиторії. Додана в план проекту передісторія допоможе вписати програму реалізації в загальний контекст, а глосарій, розшифровка абревіатур та технічних скорочень дозволить легко розібратися у суті проекту будь-якій людині без залучення сторонніх інформаційних джерел.

Планування предметної галузі

Предметною областю тут називається сукупність продукції та послуг, які мають проводитися в результаті завершення проекту. Планування проекту у частині предметної області включає такі процедури:

• Аналіз стану на даний момент.
• Уточнення базових параметрів проекту.
• Підтвердження критеріїв успіху та проблем проекту.
• Аналіз припущень та обмежень, які були прийняті на початковій стадії проекту.
• Визначення критеріїв результатів проекту на проміжному та фінальному етапах.
• Вибудовування структурної декомпозиції даної галузі.

У процесі проектного життя елементи, у тому числі складається дана область, можуть зазнавати змін. Цілі роботи та характеристики можуть уточнюватися як при досягненні проміжних результатів, так ще й на стадії розробки проекту.

Планування проектного часу

Основні поняття цього параметра: терміни виконання, тривалість робіт, ключові дати та ін. Узгоджена робота учасників організовується на основі календарних планів – проектно-технічних документів, що визначають перелік робіт проекту, взаємозв'язок між ними, послідовність, терміни, виконавців та ресурси. Під час роботи над проектом на весь життєвий цикл складається розклад робіт для етапів та рівнів управління.

Структурна декомпозиція робіт (СДР)

СДР – графічне відображення ієрархії проектних робіт- Перший етап календарного планування проекту. По суті, СДР – це поділ проекту на такі частини, які потрібні та достатні для планування та ефективного контролю. Упорядкування ієрархічної структури передбачає дотримання наступних правил:

1. Виконання робіт верхнього рівня досягається шляхом виконання робіт нижнього рівня.
2. Батьківський процес може мати кілька дочірніх робіт, виконання яких автоматично завершує батьківський процес. Але для дочірньої роботи існує лише одна батьківська.
3. Декомпозиція батьківського процесу на дочірні роботи виробляється за єдиним критерієм: або за ресурсами, або за видами діяльності, або за етапами життєвого циклу та ін.
4. На кожному рівні мають бути зібрані рівнозначні дочірні роботи. Критеріями виявлення їх однорідності можуть, наприклад, виступати обсяг і час виконаних робіт.
5. При побудові структури загалом необхідно застосовувати різні критерії декомпозиції різних ієрархічних рівнях.
6. Послідовність для критеріїв декомпозиції вибирається те щоб максимально більша частина взаємодій і залежностей між роботами виявилася нижніх рівнях ієрархічної структури. Роботи найвищих рівнів – автономні.
7. Декомпозиція робіт вважається завершеною, якщо роботи нижнього рівня зрозумілі менеджеру та учасникам проекту, зрозумілі способи досягнення кінцевого результату та його показники, однозначно розподілено відповідальність за виконання робіт.

На основі СДР створюється список робіт проекту. А далі визначається послідовність їх виконання, взаємозв'язку за допомогою організаційно-технологічних моделей та тривалість робіт.

Тривалість робіт

Тривалість робіт визначається з урахуванням нормативів, з урахуванням особистого досвіду (коли є приклад аналогічних робіт), з урахуванням розрахункових методів планування проектів. До таких методів відноситься, наприклад, метод подійного аналізу PERT, що застосовується при невизначеності оцінки тривалості операцій. Існують, однак, різні способи керування проектним часом.

• PERT. Метод розглядається як середньозважена трьох видів прогнозів: оптимістичного, очікуваного та песимістичного. Після встановлення тривалості за кожним прогнозом (із застосуванням формули та/або із залученням експертів) розраховується ймовірність кожного з прогнозів. А потім значення кожного з прогнозів та їхньої ймовірності перемножуються, а величини складаються.
• Мережева діаграма. Мережевою діаграмою називається відображення робіт та залежностей між ними у графічному вигляді. Найчастіше вона представлена ​​у вигляді графіка, вершинами якого стають проектні роботи, які послідовність і взаємозв'язок демонструється сполучними стрілками.
• Діаграми Ганта. Це горизонтальна діаграма з відображенням проектних робіт як відрізків, орієнтованих за календарем. Довжина відрізка відповідає тривалості роботи, а стрілки між відрізками – взаємозв'язок та послідовність робіт.

Крім того, у кожному проекті забезпечується оптимізація робіт за критерієм часу, затверджуються календарні плани. Загальна мета методів під час планування проектного часу – скорочення тривалості проекту без втрати якості його складових.

Трудові ресурси проекту

У цьому планування спочатку визначається обсяг доступних ресурсів. Це робиться шляхом складання переліку виконавців, доступності та можливості їх участі у проекті.

Потім на кожну роботу проекту призначаються виконавці із визначенням зони їхньої відповідальності. Нерідко у календарному плані лише на рівні розподілу трудових ресурсів виникають протиріччя. Тоді проводиться аналіз протиріч та його усунення.

Вартість проекту

У плануванні вартості проекту можна виділити кілька етапів:

1. На першому етапі визначається вартість використання ресурсів, кожної проектної роботи та проекту загалом. Вартість проекту тут стає сукупність цін ресурсів і виконання робіт. До факторів, що враховуються, входять вартості обладнання (у тому числі – взятого в оренду), працю штатних співробітників та найнятих за контрактом, матеріали, перевезення, семінари, конференції, вартість навчання та ін.
2. Другий етап передбачає складання, погодження та затвердження кошторису проекту. Кошторис проекту тут – це документ, в якому міститься обґрунтування та розрахунок загальної вартості проекту. Виготовляється він, як правило, на основі величини необхідних ресурсів, обсягів робіт та ін.
3. Третій етап включає складання бюджету, його погодження та затвердження. Бюджет вводить обмеження на ресурси та складається у вигляді:

• стовпчастих діаграм витрат та кумулятивних витрат,
• лінійних діаграм кумулятивних витрат, розподілених у часі,
• кругових діаграм витрат,
• календарних графіків та планів,
• матриць розподілу витрат.

У цьому управління бюджетними ризиками у окремому розділі проектного планування.

Планування ризиків

У цьому розділі описуються процеси, пов'язані з визначенням, аналізом, оцінкою ризиків та розробкою заходів реагування на них. Ризики характеризуються трьома параметрами:

• ризиковою подією,
• ймовірністю настання ризикової події,
• розміром втрат у разі реалізації фактора ризику.

Простий метод планування ризиків реалізується з дотриманням наступної послідовності дій:

1. Ідентифікація ризиків. Для цього залучаються не лише експерти, а й усі, хто допоможе виявити потенційні вразливості проекту.
2. Визначення ймовірності реалізації ризику. Вимірювання проводиться у відсотках, частках, балах та інших одиницях.
3. Класифікація ризиків щодо значимості кожного конкретного ризику для проекту та його місця в ієрархії. Пріоритетними вважаються ті, які мають високу ймовірність та значення для проекту загалом.
4. Планування заходів щодо зниження ймовірності настання кожного окремого ризику із зазначенням відповідальних за це працівників.
5. Планування заходів щодо ліквідації негативних наслідків у разі реалізації ризику із призначенням відповідальних осіб.

План при створенні проекту необхідно писати незалежно від того, в якій галузі працює підприємство: від виробничих проектів та сфери IT-технологій до озеленення та робіт з благоустрою міста. Проте саме проектне планування не «підвішене у повітрі», оскільки його передує проектна ініціація, а завершує – перехід до безпосереднього виконання проекту.

Як зазначалося, бізнес-план створення бізнесу - це план створення підприємства, опис запропонованого бізнесу, документальне обґрунтування прибутковості створюваного проекту.

Основною метою розробки бізнес-плану створення бізнесу є планування господарської діяльності створюваного підприємствана найближчі та віддалені періоди відповідно до потреб ринку та можливостей отримання необхідних ресурсів. Бізнес - план повинен відображати обґрунтованість витрат і прибутковість створюваного бізнесу.

Однак це мета не єдина. Поряд із головною, визначальною метою складання бізнес-плану виділяють такі, не менш важливі цілі:

знизити ризик створення нового бізнесу;

Залучити інтерес потенційних інвесторів (спонсорів, кредиторів);

усвідомити ступеня реальності досягнення намічених результатів;

Показати потенційним інвесторам доцільність створення нового підприємства;

Бізнес-план загалом вважається інструментом отримання фінансування (кредитів, інвестицій). Він повідомляє інвестора про стан справ підприємця;

Бізнес – план допомагає визначити сильні та слабкі сторони запропонованого бізнесу, оцінити ризики;

Важливо розглядати бізнес-план як процес планування і інструмент внутрифирменного управління;

Цілі створення бізнес-плану поділяють також на внутрішні та зовнішні цілі.

ВнутрішніЦілі - перевірка власних знань, розуміння ринкового середовища, а також здобуття досвіду. Дуже важливо розуміння інвестором стратегічних цілей, характеристик, конкурентного середовища, слабких та сильних сторін конкретного інвестиційного проекту, його можливої ​​ефективності за заданих умов

Внутрішніми цілями складання бізнес-плану є:

1) Розробка стратегії створення нового підприємства.

Стратегічне внутрішньофірмове планування здійснюється шляхом реалізації низки етапів:

Постановка стратегічних цілей підприємства;

Визначення сукупності альтернативних напрямів розвитку підприємства задля досягнення поставленої мети;

визначення ресурсів, необхідних для реалізації кожного з альтернативних напрямів розвитку підприємства;

Оцінка та порівняння ефективності варіантів розвитку підприємства;

Вибір найбільш ефективного варіанта із усієї сукупності альтернативних напрямів розвитку підприємства;

Оцінка потреби у додатковому фінансуванні для реалізації обраного варіанта;

Вся істотна інформація, отримана в результаті стратегічного планування, знаходить своє відображення у бізнес-плані.

2) Забезпечення можливості контролювати процес реалізації виробленої стратегії.

Будучи базою для порівняння, бізнес-план дозволяє виявити відхилення від заданого курсу дій, визначити причини цих відхилень та запланувати заходи для їх усунення.

Таким чином, бізнес-план – це ефективний інструмент для управління підприємством. Склавши бізнес-план, можна з більш високою точністю прогнозувати ситуацію на майбутнє.

Зовнішнійметою складання бізнес-плану є залучення фінансування із зовнішніх джерел у вигляді інвестицій або позикових коштів, привернення уваги з боку інвесторів та банку, переконання їх у достатньому рівні ефективності інвестиційного проекту та високому рівні менеджменту підприємства.

Кожен інвестор захоче оцінити вигідність інвестування у запропонований інвестиційний проект та оцінити співвідношення можливої ​​віддачі від проекту та ризикованості вкладень, а найкращий спосіб для цього – вивчити та проаналізувати бізнес-план інвестиційного проекту.

Бізнес-план, по суті - візитна карткаінвестиційного проекту Він дає інвестору відповідь на питання, чи варто вкладати кошти в даний інвестиційний проект і за яких умов він буде найефективніший за допустимого для інвестора ступеня ризику.

Відповідно до цілей виділяють чотири основні завдання бізнес-плану:

Завдання 1. Вивчити ємність та перспективи майбутнього ринку збуту.

Завдання 2. Оцінити витрати, необхідні для виготовлення та збуту продукції або послуг, та порівнювати їх з цінами, за якими можна буде продавати свої товари, щоб визначити потенційну прибутковість.

Завдання 3. Виявити «підводне каміння», що чатує на нову справу в перші роки його існування.

Завдання 4. Визначити ті показники, за якими можна буде регулярно визначати - чи йдеться справа на підйом або котитися до розвалу.

Створення нових проектів передбачає попереднє економічне обґрунтування доцільності бізнесу, подальше планування необхідних витрат за здійснення очікуваних кінцевих результатів. Бізнес-планування дозволяє економістам-менеджерам не лише обґрунтувати необхідність розробки того чи іншого інвестиційного проекту, а й дає можливість його реалізації у ринкових умовах, що діють.

Бізнес-плани переважно призначаються у тому, щоб сприяти виходу ринок висококонкурентних видів товарів та послуг. Отже, будь-який бізнес-проект повинен мати відповідний бізнес-план обґрунтування оптимальних показників виробництва та продажу товарів та послуг.

Бізнес-план виконує чотири основні функції:

Перша їх пов'язані з можливістю його використання розробки стратегії бізнесу.

Ця функція особливо потрібна при створенні нового підприємства. Бізнес – план є документом, що дозволяє визначити курс дій та керувати бізнесом. Тому його можна як невід'ємний елемент стратегічного планування як і керівництво виконання і контролю.

Друга функція – планування. Вона дозволяє оцінити можливості розвитку обраного напряму діяльності.

Третя функція дозволяє залучати грошові кошти. Бізнес-план є основним документом при поданні кредитної заявки до банку. Бізнес - план - це ефективний інструмент залучення інвестицій, оскільки він дозволяє як оцінити рентабельність майбутнього інвестиційного проекту, але й дозволяє інвестору визначити розмір інвестицій, джерела повернення коштів і терміни окупності майбутнього бізнес - проекту.

Четверта функція дозволяє залучити до реалізації планів підприємства потенційних партнерів, які побажають вкласти у виробництво власний капіталабо наявну у них технологію. Вирішення питання про надання капіталу, ресурсів та технології можливе лише за наявності бізнес-плану, що відображає курс розвитку підприємства на певний період часу.

Бізнес-план є документом, який описує аспекти майбутнього комерційного підприємства, аналізує проблеми, з якими може зіткнутися, і навіть встановлює способи їх вирішення. Бізнес - план, зрештою, повинен визначити можливу вартість проекту та заплановані доходи. Кожен підприємець повинен знати, скільки коштуватиме новий проект і чи принесе цю справу доходи, а якщо принесе, то коли і який рівень ризику? Відповіді ці питання раціонального господарювання у складних ринкових відносин дає правильно складений бізнес-план.

Складання бізнес-плану служить першим кроком кожного підприємця-початківця у сферу інноваційної, господарської, комерційної або інвестиційної діяльності.

Бізнес-план потрібен тому, хто вкладатиме гроші в інвестиційний проект. Головна мета бізнес-плану – це довести інвестору, що викладена у ньому бізнес ідея перспективна та прибуткова. А для банків головне зрозуміти, звідки підприємство візьме необхідні кошти на погашення кредиту в повному обсязі та у встановлені терміни. Для самого підприємства бізнес-план - це з професійної точки зору спосіб зрозуміти перспективність майбутнього бізнесу і оцінити обсяг інвестицій.

Бізнес-план складається з метою ефективного планування бізнесу та є одним із основних інструментів управління створюваного підприємства, що визначають прибутковість його діяльності.

ДОКУМЕНТИ, ЩО НАДАЮТЬСЯ ДЛЯ ОТРИМАННЯ ФІНАНСОВОГО ПІДТРИМКИ
Документи, що обґрунтовують повернення коштів

Для отримання докладної інформації щодо проекту, що планується до реалізації, фінансові організації запитують бізнес-план або ТЕО у разі виділення коштів, кошторис у разі виділення коштів на безповоротній основі.

Як правило, ТЕО містить інформацію про технічну та фінансову сторону проекту, включає кошторис та найпростіші фінансові розрахунки, що обґрунтовують можливість повернення коштів.

Бізнес план- це докладний структурований документ, що описує цілі та завдання, які необхідно вирішити компанії, способи досягнення поставлених цілей та техніко-економічні показники компанії та/або проекту внаслідок їх досягнення. У ньому міститься оцінка поточного моменту, сильних і слабких сторінпроекту, аналіз ринку та інформація про споживачів продукції або послуг. В даний час бізнес-план є загальноприйнятою формою ознайомлення потенційних інвесторів, кредиторів та інших партнерів із проектом, в якому їм пропонується взяти участь.

Запитання.З якою метою розробляється бізнес-план?

Відповідь.Бізнес-план розробляється з метою:

Запитання.Які розділи має містити бізнес-план?

Відповідь.Склад бізнес-плану та ступінь його деталізації залежать від розмірів майбутнього проекту та сфери, до якої він належить. Якщо передбачається налагодити нове виробництво, має бути розроблений дуже докладний план, диктований складністю самого продукту, і навіть його ринку. Якщо ж йдеться тільки про роздрібному продажупродукту, то бізнес-план може бути простішим.

Склад бізнес-плану також залежить від розміру передбачуваного ринку збуту, наявності конкурентів та перспектив зростання створюваного підприємства.

Бізнес-план, як правило, складається з наступних розділів:

1. Введення

2. Аналіз стану справ у галузі

3. Істота запропонованого проекту:

4. Аналіз ринку

5. План маркетингу:

6. Виробничий план

7. Організаційний план та управління персоналом:

8. Ступінь ризику:

9. Фінансовий план

Запитання.Які документи слід прикладати до бізнес-плану?

Відповідь.У додатку до бізнес-плану можна надати такі документи:

Запитання.Чим відрізняється бізнес-план від ТЕО?

Відповідь.Техніко-економічне обґрунтування (ТЕО) включає лише техніко-фінансову частину інвестиційного проекту, виконану без розрахунків окупності, ефективності проекту.

Запитання.Яку інформацію має містити кошторис?

Відповідь.Кошторис, як правило, подається до організації, що надає безоплатну фінансову підтримку. Кошторис має містити перелік та вартість усіх витрат за проектом. Врахуйте, що фінансуюча організація може вимагати розбивання кошторису за термінами та заходами, а також документи, що підтверджують розмір та цілі витрат.

Корисні поради

Перш ніж приступати безпосередньо до розмови про розробку та планування проектів, варто трохи освіжити у пам'яті розуміння планування як такого. Суть планування полягає у постановці цілей та визначенні способів їх досягнення за допомогою створення комплексу заходів та дій, необхідних для виконання, використання способів та шляхів здійснення заходів та дій, ув'язування ресурсів, необхідних для виконання та узгодження функцій, що виконуються учасниками проекту. Саме з питання планування ми і почнемо перший урок (одразу зробимо невелике застереження: інформації з розробки та планування проектів дуже багато, тому ми представимо її у концентрованій формі, зупиняючись лише на найважливіших моментах).

Планування проекту

Робота зі складання плану включає всі стадії створення і виконання проекту. Починається вона з розробки концепції проекту керівником (проект-менеджером), продовжується вибором стратегічних рішень, розробкою деталей, укладанням контрактів та виконанням робіт, і закінчується завершенням проекту.

На стадії планування встановлюються основні параметри проекту. До них відносяться:

• Тривалість кожного контрольованого елемента проекту
• Необхідність у ресурсах (фінансових, матеріально-технічних та трудових)
• Терміни постачання необхідного обладнання, комплектуючих, матеріалів, сировини тощо.
• Терміни та обсяги залучення організацій (будівельних, проектних тощо)

Будь-який процес та будь-яка процедура планування проекту повинні гарантувати реалізацію проекту в потрібні терміни та з дотриманням усіх вимог, включаючи вартість, нормативи та якість. Крім того, у грамотно організованому проекті за виконання кожної функції та досягнення кожної мети має відповідати окремий орган: за місію проекту – проект-менеджер, за приватні цілі – відповідальні особи тощо. Саме для цього прийнято розробляти матрицю відповідальності, яка визначає функціонал виконавців та конкретизує комплекс їх робіт.

Чим вище рівень керуючого органу, тим більше узагальнені він приймає рішення щодо управління нижчестоящими підрозділами. Принаймні підвищення ієрархічного рівня збільшуються часові проміжки між постановкою завдань, контролем виконання і т.д. У цих проміжках нижчестоящі підрозділи повинні працювати самостійно і незалежно від рівних підрозділів. Їх незалежна роботазабезпечується запасами ресурсів, які також необхідно планувати.

Головна мета планування- це побудова моделі реалізації проекту, яка потрібна на координацію дій причетних до проекту осіб. Завдяки цій моделі встановлюється порядок, згідно з яким будуть проводитись роботи тощо.

На першій стадії планування проекту розробляються початкові плани, що є основою складання проектного бюджету, визначення потреб у ресурсах, організації забезпечення проекту тощо. Планування завжди передує контролю та є базою його застосування, т.к. дозволяє порівнювати планові та фактичні показники.

Планування – це найважливіший для проекту процес, адже від нього залежить результат. Обсяг та деталізація планування залежать від корисності інформації, яка може бути отримана в процесі реалізації та обумовлена ​​задумом самого проекту. Процес планування можна повністю автоматизувати, т.к. у ньому є маса змінних властивостей. Плюс на неї можуть впливати випадкові фактори.

На додачу до всього планування проекту складається з низки основних та допоміжних процесів.

Основні процеси (присутні завжди):

• Планування, документування та опис змісту проекту
• Визначення основних етапів реалізації проекту та розбиття їх на дрібніші складові
• Складання кошторису та оцінка вартості ресурсів, потрібних для реалізації проекту
• Визначення та складання покрокового планудій, що забезпечують проект
• Визначення послідовності робіт
• Визначення технологічних залежностей та обмежень на роботи
• Оцінка тривалості робіт, трудовитрат та інших ресурсів, потрібних для виконання окремих робіт
• Планування ресурсів (визначення типу ресурсів для робіт проекту та їх обсягу)
• Визначення термінів виконання робіт за умови обмеженості ресурсів
• Формування бюджету та прив'язка витрат за кошторисом до конкретних видів робіт
• Розробка плану проекту
• Збирання результатів інших процесів планування та їх компонування в єдиний документ

Допоміжні процеси (присутні при необхідності):

• Планування та встановлення стандартів якості, та визначення шляхів їх досягнення
• Організаційне планування, що включає визначення та розподіл функціоналу, відповідальності та норм субординації
• Підбір людей, необхідних для реалізації проекту, та формування команди
• Встановлення комунікаційних та інформаційних потреб членів проекту
• Ідентифікація, оцінка та документування ризиків проекту (встановлення факторів невизначеності та ступеня їх впливу на проект, визначення сприятливих та несприятливих сценаріїв реалізації проекту)
• Логістичне планування (що, коли, де і як закуповувати та постачати)

Представляють собою результати планування плани (мережі та графіки) у результаті повинні вибудовуватися в пірамідальну структуру, що включає всю необхідну інформацію, диференційовану за рівнями, термінами і т.д. Планування проекту та систематизація планів вибудовуються за принципами «зворотного зв'язку», які забезпечують регулярне порівняння планових та фактичних відомостей та надають роботі більше ефективності, актуальності та гнучкості.

Принципи проектного планування

Рішення, що приймаються, і дії у сфері проектного планування ґрунтуються на кількох важливих принципах:

• Принцип цілеспрямованості. Виражається в тому, що проект спрямовується на досягнення кінцевої мети ініціатора проекту (людини, групи людей, організації та ін.)
• Принцип системності. Припускає, що проект управляється як єдине ціле зі своїми особливостями формування та розвитку, але в той же час може бути розбитий на підсистеми з подальшим вивченням, т.к. всі вони взаємопов'язані та впливають один на одного і на весь проект. Це дозволяє знайти та створити корисні зв'язки підсистем та їх ефективні співвідношення, представити якісні та кількісні оцінки процесу реалізації всього проекту та його окремих елементів.
• Принцип комплексності. Відповідно до нього, явища розглядаються з урахуванням їх залежності та зв'язку, застосовуються різні методи та форми управління, розглядається вся сукупність цілей проект-менеджменту на різних рівнях та в різних ланках, окремі елементи ув'язуються між собою та співвідносяться з основною метою проекту.
• Принцип забезпеченості. Отже, всі заходи, що передбачаються проектом, повинні бути укомплектовані всіма потрібними для їх реалізації ресурсами.
• Принцип пріоритетності. Говорить про те, що при розробці проекту та його реалізації основна увага має приділятися першорядним завданням, зумовленим загальною концепцією стратегічного розвитку.
• Принцип економічної безпеки запланованих заходів. Економічна безпекаслід розраховувати, беручи за основу можливість виникнення втрат і збитків як результату нездійснення події, що намічався проектом. Ніякі нововведення у роботі що неспроможні виключати ризику, через що у практиці розробки та планування проекту необхідно уникати ризиків, а свідомо йти на виправдані ризики з метою їх зниження максимально можливого рівня.

Крім принципів, які ми назвали, важливо враховувати ще й узгодженість завдань та інтересів усіх задіяних у розробці та реалізації проекту осіб та своєчасність досягнення поставлених цілей у призначені терміни.

Враховуючи особливості планування проекту та вищезгадані принципи, можна переходити до наступного не менш важливого питання – розбиття проектних робіт на складові.

Структура розбиття робіт, матриця відповідальності, статті витрат

Структура розбиття робіт (СРР) є ієрархічною структурою послідовної розбивки проекту на підпроекти і комплекси детальних робіт різного рівня. СРР - це головний засіб створення системи управління проектом, що дозволяє вирішувати різні організаційні проблеми, розподіляти відповідальність, оцінювати вартість, створювати систему звітності, підтримувати збір даних про виконання робіт і відображати їх результати. Також за допомогою СРР зручно узгоджувати план проекту із потребами замовника.

Для керівника проекту СРР щонайменше важлива, т.к. дозволяє:

• Визначати роботи та комплекси робіт з досягнення проміжних цілей
• Бути в курсі того, чи будуть досягнуті всі цілі проекту
• Створювати відповідну структуру звітності
• Визначати контрольні точки просування проекту
• розподіляти відповідальність серед виконавців
• Забезпечувати членам команди об'єктивне розуміння всіх завдань та цілей проекту

Комплекси (пакети) робіт відповідають, як правило, нижньому рівню деталізації СРР і включають детальні роботи, які в свою чергу можуть складатися з кроків. Детальні роботи та кроки не є елементами СРР.

СРР можна розробляти зверху-вниз (від головного до приватного) і знизу-вгору (від приватного до головного), або із застосуванням обох підходів. Інформація розробки СРР може виявлятися з допомогою . Підсумкова СРР повинна враховувати всі цілі проекту та передумови для його реалізації.

Деталізація СРР залежить від змісту проекту, досвіду та навичок команди, системи управління, принципів розподілу відповідальності, системи звітності тощо. Для створення СРР нерідко використовують функціональні та технічні специфікації із загальними вимогами до роботи.

Завдяки ієрархічній структурі проекту, основою якої є СРР, можна використовувати процедури збору та обробки даних про хід виконання проектних робіт відповідно до контрольних точок, пакетів робіт тощо. Також вона дозволяє узагальнювати відомості щодо термінів, ресурсів, витрат та графіків.

Складання СРР може вибудовуватися на таких підставах:

• Етапи життєвого циклу проекту
• Особливості організаційної структури
• Компоненти результату (товару, послуги тощо), який отримується після реалізації проекту
• Функціональні чи процесні елементи діяльності організації, що реалізує проект
• Географічне розташування (якщо проекти розподілені просторово)

У практичній діяльності майже завжди застосовуються комбіновані СРР, створені із застосуванням декількох підстав, і СРР повинна включати всі роботи проекту, включаючи детальні роботи і кроки.

Однією з найважливіших етапів побудови СРР є аналіз її повноти, отже якщо у проекті є роботи, які контролює як проект-менеджер, а й замовник, вони теж мають бути включені до складу СРР - і забезпечить повноту структури.

З урахуванням інформації про план проектних заходів здійснюється розбиття СРР за критеріями та ознаками проекту. Розбиття відбувається доти, доки всі важливі роботи та елементи проекту не будуть виділені так, щоб було можливо їх спланувати, визначити їхній бюджет, скласти графік та план дій щодо їх контролю. Щоб спростити та автоматизувати СРР, усім її елементам потрібно присвоїти ідентифікатор, що відповідає номеру рівня. Ідентифікатори повинні відображати критерії розбиття робіт.

Не менш важливо уникати низки помилок при структуризації проекту, а саме не можна:

• Пропускати стадію структуризації та переходити до пошуку вирішення поточних проблем
• Використовувати у процесі структуризації лише організаційні підрозділи, фази чи функції, а не кінцеві продукти чи застосовувані ресурси
• Забувати про те, що СРР повинна охоплювати проект повністю, упускаючи початкову та кінцеву фази проекту та роботу окремих підрозділів
• Повторювати елементи структури
• Забути інтегрувати структуру проекту із системою підготовки проектної документаціїта системою ведення фінансової звітності
• Надмірно чи недостатньо деталізувати структуру
• Створювати структуру так, щоб вона не підлягала комп'ютерній обробці (усі елементи або рівні плану повинні мати відповідне кодування)
• Не враховувати «невловимі» кінцеві продукти, наприклад, послуги, сервіс тощо.

СРР - є основа розуміння членами команди сутності та залежностей проектних робіт, що забезпечує подальшу узгоджену та скоординовану роботу всіх підрозділів.

Згадана вище матриця відповідальності та структурна схема організації (ССО), що реалізує проект, - це два інструменти, що допомагають керівнику проекту створювати команду, що відповідає завданням та цілям проекту. Застосування ССО і СРР при побудові матриці відповідальності наочно відображено на малюнку:

Склад та план проведення проектних робіт величезною мірою впливають на форму організаційної структури, необхідної для реалізації цілей проекту.

Матриця відповідальності дозволяє забезпечити та узгодити структури відповідальності членів команди (підрозділів) за виконання робіт. По суті це форма опису розподілу відповідальності за проведення проектних робіт, де вказуються ролі членів команди та/або підрозділів. Одна вісь матриці відповідальності відображає перелік пакетів робіт з СРР, а інша - перелік виконавців, відповідальних їх виконання.

Елементи матриці - це коди видів роботи зі складеного заздалегідь списку (також у матрицю можна вносити вартість робіт). Обсяг видів відповідальності обумовлений специфікою проекту та його організації, проте рекомендується використовувати невеликий набір простих розуміння та описи видів діяльності. Нижче наведено приклад матриці відповідальності:

У матриці відповідальності можуть відображатися види відповідальності керівників та ролі людей, які допомагають у реалізації проекту, але прямої участі в цьому не беруть. Якщо матриця складена грамотно, вона стане чудовим інструментом, що забезпечує ефективне виконання робіт, і успішну підтримку внутрішніми та зовнішніми ресурсами.

Відповідальні у виконанні робіт особи призначаються ще за плануванні проекту, т.к. Мати уявлення про доступні ресурси необхідно ще до вжиття заходів щодо реалізації плану. Після визначення ресурсів необхідно визначити, як вони можуть бути отримані; зокрема, це стосується трудових ресурсів.

Призначення співробітників здійснюється поетапно - спочатку формується робоча група, та був команда проекту, т.к. саме робоча група стане кістяком майбутньої команди. Склад же робочої групи обумовлений завданнями та цілями проекту. Майже завжди група складається з керівників, авторитетних учасників та основного персоналу.

Робоча групабере участь в ініціації проекту та його плануванні. У цьому етапі ще не можна визначити ресурси, т.к. є лише загальні відомостіпро проект, і докладніші дані будуть отримані після проведення детальних робіт та створення СРР. Підсумкове призначення виконавців та визначення їх функціоналу відбудеться лише після остаточної розробки та затвердження плану.

Щоб правильно призначити відповідальних осіб, необхідно знати про кілька типів ресурсів, які можна використовувати:

• Трудові ресурси
• Фінансові засоби
• Обладнання
• Технічне оснащення
• Технології та інформація
• Постачальники та матеріали

Незважаючи на те, що не завжди виконавці мають всі важелі управління та застосування ресурсів, знання семи типів ресурсів значно спрощує процес опису проекту та вирішення питання про розподіл відповідальності, адже, як уже і було сказано, пакети робіт повинні бути забезпечені всім необхідним для їх виконання . А щоб це зробити, важливо відповісти на два запитання:

• Які ресурси потрібні для реалізації всіх робіт по проекту (список вимог можна отримати, використовуючи графік робіт та СРР)?
• Що з потрібного вже є?

Щойно відповіді ці запитання будуть отримані, можна проводити остаточне розподіл відповідальності.

Тут же ми повинні сказати про додатковий засіб планування проектних робіт – структуру статей витрат. Її слід плутати з бухгалтерськими рахунками, т.к. за включеними до неї статтями відбувається класифікація та збирання непідтвердженої документально управлінської інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень(мається на увазі, що документації, що підтверджує фактичні витрати, немає, але є попередні дані про використані ресурси, виконані роботи тощо).

Статті витрат - це інструмент управління, який використовується з метою збору даних про фактичні витрати виконаних робіт та подальшого їх порівняння із витратами за планом. Ці статті застосовуються для планування і контролю часу та вартості, т.к. включають відомості про роботи, призначені, виходячи з СРР. Нижче ви можете побачити приклад формування статей витрат на пакети робіт, за які відповідальні конкретні підрозділи (виходячи із СРР):

Статті витрат можуть включати дані про безліч пакетів робіт, складених з різних підстав, таким як:

• Відповідальні обличчя
• Структура рахунків
• Термін виконання
• Зміст робіт

Підсумовуючи все вищесказане про статті витрат, залишається лише відзначити, що вони сприяють формуванню та моніторингу проектного бюджету, здійсненню поточного управлінського обліку та оцінці можливих витрат після закінчення проектних робіт.

Тепер ми можемо перейти до розгляду найбільш ефективних методівпланування проектів, що дозволяють забезпечити своєчасне здійснення як проекту загалом, і окремих його етапів.

Мережеве планування проектів

Методи мережного планування проектів або, як їх ще називають, мережеві діаграми (граф мережа, PERT-діаграма) є графічним відображенням проектних робіт і наявних між ними залежностей. Поняття «мережа» тут позначає повний комплекс робіт та контрольних точок проекту із встановленими залежностями між ними.

Мережеві діаграми відображають мережеву модель у вигляді графіка з рядом вершин, які відповідають роботам, а лінії, що їх зв'язують, відображають взаємозв'язки між цими роботами. Граф, що часто називається діаграмою попереднього-наслідування або мережею типу «вершина-робота», вважається найпоширенішим відображенням мережі. Нижче наведено приклад фрагмента такого графа:

Є також тип мережної діаграми, званий мережею типу «вершина-подія», але у практичній роботі його застосовують негаразд часто. У цьому випадку робота має вигляд лінії, що з'єднує дві події (вузли графа), що відображають початок та кінець певної роботи. Хорошим прикладом такої діаграми є PERT-діаграма – ось вона:

Мережеві діаграми нерідко плутають із блок-схемами, але ці не зовсім правильно, т.к. Відмінність мережної діаграми у тому, що вона відображає лише логічні залежності робіт, тоді як блок-схема показує входи, виходи і процеси. Також у діаграмі немає циклів, що повторюються (петель).

p align="justify"> Методами мережевого планування називають методи, націлені на максимальне скорочення тривалості проекту. Їх основою є метод критичного шляху (МКП або CPM (від англ. Critical Path Method)) і метод оцінки та перегляду планів (PERT (від англ. Program Evaluation Review Technique)).

Під критичним шляхом розуміється максимально тривалий шлях у мережі, а роботи, що є на цьому шляху, називаються критичними. Від тривалості критичного шляху залежить мінімальна тривалість проектних робіт. Загальну тривалість проекту можна скоротити шляхом скорочення критичних робіт. Таким чином, затримки з виконання робіт спричиняють і збільшення тривалості проекту.

Завдяки методу критичного шляху можна розрахувати зразкові календарні графіки виконання пакета робіт, ґрунтуючись на логічній структурі мережі та оцінках тривалості виконання робіт окремо, а також встановити загальний критичний шлях для проекту.

Є також поняття повного резерву (запасу) часу. Це різниця між датами пізнього та раннього початку або закінчення робіт. Управлінська суть запасу часу полягає в тому, що є можливість для врегулювання фінансових, ресурсних або технологічних обмежень, і керівник проекту може призупинити роботу на термін, що є в резерві, не побоюючись негативно вплинути на кінцевий термін завершення проекту. Резерв часу критичних робіт дорівнює нулю.

Горизонтальна лінійна діаграма, де проектні завдання представлені тимчасовими відрізками з конкретними часовими параметрами (початком, закінченням, затримками тощо) називається діаграмою Гантта, і вона також є невід'ємною частиною планування мережі. Ось її приклад:

Для ефективного планування зручно використовувати і PERT-діаграми, і граф мережі та діаграму Гантта. Саме мережеве планування передбачає опис всієї проектної роботи як комплексу робіт із конкретними взаємозв'язками з-поміж них. Щоб розрахувати та проаналізувати мережевий графік, зазвичай застосовують набір мережевих операцій, які називаються процедурами методу критичного шляху.

Мережева модель розробляється поетапно:

• Визначаються списки проектних робіт
• Оцінюються параметри робіт
• Встановлюються залежності між роботами

Списки робіт потрібно визначити, щоб описати всю діяльність у проекті, включаючи всі деталі. Робота – це головний елемент мережевої моделі. Пакети робіт обумовлюють діяльність, яка має бути виконана для досягнення проектних результатів. Результати зазвичай виділяються контрольними точками.

Перед розробкою мережевої моделі необхідно переконатися, що нижній рівень СРР включає всі роботи, що гарантують досягнення приватних проектних цілей. Мережева модель - це результат визначення залежностей між роботами та додавання сполучних подій та робіт. У загальній формі представлений підхід полягає в припущенні, що будь-яка робота покликана допомогти досягти приватної мети. Сполучні роботи зовсім необов'язково повинні бути спрямовані на досягнення матеріального результату, т.к. їхньою метою може бути організація проведення того чи іншого заходу тощо.

Основне завдання проект-менеджера – оцінити параметри робіт. І тому можуть залучатися інші учасники проекту, відповідальні виконання окремих завдань проекту. Оцінка тривалості робіт та потреби у фінансових засобах та ресурсах найпрямішим чином впливає на актуальність ресурсних та вартісних планів та календарних графіків, що складаються після аналізу мережевої моделі. Таку оцінку потрібно проводити для кожної роботи. Потім на її основі узагальнюються та формуються рівні СРР у проектному плані.

Щоб окремі етапи проекту та весь проект у цілому було реалізовано своєчасно, потрібно також планувати проект за тимчасовими параметрами. Розглянемо це питання докладніше.

Планування проекту за тимчасовими параметрами

Тимчасові параметри слід розуміти як тимчасові періоди, протягом яких планується виконати роботи та пакети робіт, а також точки контролю процесу реалізації проекту. Час - найважливіший фактор, що впливає ефективність здійснення всього задуму.

Терміни реалізації елементів проекту та всього проекту завжди плануються завчасно, і, звичайно, бажано їх мінімізувати. Але мінімізація термінів обмежена трьома параметрами: технічними можливостями, технологічними вимогами та якістю робіт. Все це має враховуватись при плануванні.

Планування за тимчасовими параметрами - ключовий елемент проект-менеджменту, що включає кілька складових. Цими складовими є:

• Концепція управління проектом за тимчасовими параметрами
• Календарне планування проекту
• Контроль ходу проектних робіт
• Аналіз та врегулювання ходу робіт
• Закриття управління проектом

Нерідко проект складно завершити до встановлених термінів. Причиною тому є нечітке розуміння того, чим саме потрібно керувати, причому більшість проблем виникає ще на етапі планування.

Причиною розбіжностей із календарним планом може бути затримки поставок, нестача ресурсів тощо. Якщо ж невірно визначені масштаби та предметні галузі проекту, згодом доведеться вносити коригування у роботи та календарний план.

Коли керівник має справу з типовими проектами, що повторюються, зручно, що дозволяє точно визначити час і послідовність дій, хоча на практиці проекти повторюються вкрай рідко.

Якщо говорити про причини тимчасових втрат у проекті, то до них можна зарахувати:

• Неналежне управління якістю та складанням кошторисів
• Відсутність резервного плану за непередбачених витрат
• Неякісний розподіл ризиків серед учасників проекту
• Відсутність структури у системі комунікацій
• Важкоздійсненна система проектної звітності

Ще однією важливою складовою управління проектом за тимчасовими параметрами є управління особистими тимчасовими ресурсами. Це актуально кожному за виконавця і учасника проекту, але у більшою мірою важливо задля керівника, т.к. він відповідальний за успіх проекту, а значить, йому потрібно встигати робити безліч різноманітних робіт.

Для покращення керування особистим часом бажано застосовувати так звані форми. Форма - це перелік необхідних виконання робіт із зазначенням виконавців і термінів виконання. Найбільш пріоритетні роботи слід переносити до тимчасових блоків планувального календаря. Планувальний календар може виглядати так:

У порожні часові блоки можна вносити позапланові події або меншу пріоритетність. У випадках, коли обсяг робіт більший за кількість часу, роботи можуть плануватися на кілька днів уперед. Але зловживати цим не варто, інакше можуть виникнути затримки у виконанні високопріоритетних завдань. А з огляду на те, що в наступні дні пріоритет низькопріоритетної роботи може підвищуватися, всі завдання слід виконувати своєчасно.

Для цього потрібно грамотно встановлювати пріоритети і діяти відповідно до них. Керівник проекту не повинен відволікатися на другорядні та нечіткі завдання та зволікати з прийняттям важливих рішень. Також він має вміти делегувати повноваження.

І останнє, на чому ми звернемо увагу в першому уроці, - це деякі організаційні моменти.

Організація робіт із проектного планування

Планування проекту є процесом формування рішень, що визначають послідовність проектних робіт та заходів. Воно грає чільну роль проект-менеджменті, являючи собою організуюче початок процесу реалізації проекту.

Проектне планування включає кілька етапів:

• Постановку цілей та завдань
• Розрахунок ресурсів
• Створення графіка тривалості робіт
• Оптимізацію графіка виконання робіт
• Організацію виконання робіт
• Створення календарного плану наростання трудомісткості робіт
• Контроль перебігу робіт
• Коригування ходу робіт

План здійснення проекту - це комплексний план, що містить вичерпну систему завдань та цілей, детальних робіт, дій та заходів щодо досягнення головної мети проекту. Складання плану реалізації необхідно приділяти особливу увагу, прагнучи уникати типових помилок, таких як:

• Постановка помилкових цілей
• Використання неповної інформації
• Ігнорування минулого досвіду
• Ігнорування питання доступності ресурсів
• Нестача уваги координації учасників проекту
• Ігнорування мотивації виконавців
• Надмірна увага деталізації плану
• Складання плану заради плану та ігнорування контролю слідування плану

Незважаючи на досить велику кількість помилок та їхню специфічність, обійти їх стороною допомагає облік усіх елементів планування, про які ми вам розповіли. Важливо пам'ятати, що планування проекту - це систематизоване впорядкування завдань, метою якого є досягнення основного результату - реалізації проекту. А з огляду на те, що план завжди містить у собі вказівки до дій і самі дії, його можна сміливо вважати еталоном або орієнтиром, з яким порівнюватимуться фактичні показники. Якщо ж у результаті подібних зіставлень буде знайдено будь-які розбіжності, необхідно вживати заходів щодо коригування плану.

У другому уроці ми поговоримо про інший важливий для керівника елемент проект-менеджменту - управління командою. Будуть розглянуті такі питання, як склад учасників проекту, функції проект-менеджера, особливості формування та розвитку проектної команди, ознаки та склад команди, врегулювання конфліктів та низка інших.

Перевірте свої знання

Якщо ви хочете перевірити свої знання на тему даного уроку, можете пройти невеликий тест, що складається з кількох питань. У кожному питанні правильним може бути лише один варіант. Після вибору одного з варіантів, система автоматично переходить до наступного питання. На бали, які ви отримуєте, впливає правильність ваших відповідей і витрачений на проходження час. Зверніть увагу, що питання щоразу різні, а варіанти перемішуються.