Кадрові ризики та методи управління ними. Аналіз кадрових ризиків організації (з прикладу ват «ржд») Управління кадровими ризиками стаття

14.11.2021

Домінуючу роль виникнення кадрових ризиків грає внутрішня невизначеність процесу функціонування організації, що з неможливістю точного прогнозування поведінки людини у процесі роботи (людська невизначеність), складністю застосовуваної технології, рівнем надійності устаткування, темпами технічного переозброєння виробництва та т.п. (технічна невизначеність) та прагненням людей утворювати соціальні зв'язки та групи, поводитися відповідно до прийнятих взаємних зобов'язань, ролей, традицій (соціальна невизначеність).

Необхідно враховувати ту обставину, що відповідні ризики виникають кожному етапі процесу управління персоналом, але водночас існують і умови їхнього мінімізації. Наприклад, на етапі вироблення вимог до персоналу можуть виникнути посадові ризики як невідповідність конкретної посади видів діяльності, функції, цілей, завдань, технології. Причину посадового ризику слід шукати у нераціональному розподілі функціональних обов'язків у штатному розкладі компанії або у перекрученому описі посади. Для мінімізації такого ризику слід формувати обґрунтовану структуру посад, повноважень та відповідальності та використовувати як інструмент не посадову інструкцію, що описує основні функції працівника, а опис (модель) робочого місця – основний документ, що дозволяє в тому числі оцінити, чи здатний кандидат на заміщення вакантної посади виконувати відповідні функції.

Статистика свідчить про те, що близько 20% працівників заради задоволення своїх потреб прагнуть завдати шкоди організації (навіть із ризиком для себе). Дослідники внутрішньокорпоративних відносин стверджують: близько 50% працівників готові порушити закон і корпоративні правила, завдавши шкоди своїй компанії, якщо це не спричинить для них жодних наслідків. І лише трохи більше 30% співробітників абсолютно лояльні до своєї організації. Тому управління кадровими ризиками не лише є сьогодні актуальною проблемою, а й постає як суттєвий фактор покращення фінансових результатів діяльності, а отже, і підвищення вартості організації.

Управління кадровими ризиками починається з їх виявлення, яке здійснюється на основі кадрового аудиту та моніторингу, що систематично проводиться, що дозволяють:

оцінювати фактичний та потенційний рівень знань, умінь та навичок працівника, його толерантність, креативність та лояльність;
об'єктивно визначати категорію працівника;
встановлювати можливість впливу окремого працівника та колективу загалом на фінансові результати та вартість підприємства.

Управління кадровими ризиками виходить з того, що кадрові ризики виявляються через:

а) зміна капіталу організації (або його компонентів, пов'язаних із діяльністю працівників). До них слід зарахувати людський, соціальний та інтелектуальний капітали;
б) реалізацію людського фактора, що знаходить відображення у можливих помилках, що виникають при реалізації персоналом своїх функціональних та посадових обов'язків;
в) наявний чи створюваний організацією рівень якості людських ресурсів, який оцінюється фактичними результатами діяльності працівників, що залежать від сукупності їх знань, умінь та навичок, а також психофізіологічних особливостей кожного працівника.

У процесі управління кадровими ризиками здійснюється вплив на них з метою запобігання або мінімізації ризиків. Обґрунтованість прийнятих рішень про управлінський вплив обумовлюється використанням відповідних методів управління ризиками та персонально орієнтованою мотивацією персоналу.

У сучасній управлінській практиці виділяють такі методи управління ризиками: 1) уникнення; 2) передача; 3) поділ; 4) самострахування; 5) об'єднання; 6) локалізація; 7) дисипація (диверсифікація); 8) обмеження; 9) компенсація; 10) попередження ризиків.

Дані групи методів є загальноприйнятими і можуть бути використані для на різні види ризиків. На рис. 8.3 показано модель адаптації деяких методів управління стосовно кадрових ризиків.

Таким чином, управління кадровими ризиками, будучи елементом ризик-менеджменту організації, націлене на таку роботу з персоналом, встановлення таких трудових та етичних відносин, які можна було б визначити як беззбиткові. Вся ця діяльність не є окремим напрямком у діяльності служби управління персоналом, а лише органічно вписується до неї. І тут мало залучаються будь-які додаткові ресурси, за умови, що у організації реалізуються всі функції управління персоналом.

Загальні методи впливу на ризики		Методи впливу на кадрові ризики

Ухиляння від ризиків, уникнення ризиків		Проведення тестування та атестації

Передача ризиків		Широке використання контрактної системи

Розподіл (поділ) ризиків		Делегування обов'язків, розробка регламентів

Створення (резервування) фондів		Створення кадрових резервів

Об'єднання ризиків		Створення колективів, реалізація кадрової політики

Локалізація ризиків		Адаптація працівників, подолання бар'єрів

Диверсифікація ризиків		Перекваліфікація, освоєння нових спеціальностей

Лімітування ризиків		Ротація, розробка посадових інструкцій

Рис. 8.3. Модель адаптації загальних методів впливу на ризики стосовно

до кадрових ризиків

Транскрипт

1 УДК Н. А. Катаргіна, Т. В. Бельтюкова КАДРОВІ РИЗИКИ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ НИМИ У сучасних умовах ринкової економіки управління кадровими ризиками є важливою складовою підвищення конкурентоспроможності будь-якої організації, забезпечення її кадрової безпеки та вимагає включення розділів аналізу кадрових ризиків та особливостей управління ними у програми внутрішньофірмового розвитку організації. У статті розкривається актуальність ризиків у системі кадрового управління організації. Визначено зміст поняття «кадровий ризик» як ситуації, що відображає небезпеку небажаного розвитку подій, які безпосередньо торкаються функціонування та розвитку організації та персоналу. На основі проведеного аналізу існуючих поглядів на сутність кадрових ризиків представлений авторський підхід до їх визначення та класифікації. Вивчено теоретико-методичні аспекти управління кадровими ризиками, найпоширеніші методи оцінки ризиків. Визначено зміст етапів розробки системи управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації. Наведено коротку характеристику таких інструментів управління кадровими ризиками як диверсифікація, аутсорсинг та аутстаффінг, страхування ризиків. Ключові слова: кадрові ризики, управління ризиками, класифікація, людські ресурси, карти ризиків. За останні кілька років спостерігається пильна увага до ризиків, на які схильні організації, і, відповідно, до методів управління ризиками. Аналіз теорії та практики управління ризиками показує, що на вітчизняних підприємствах дана робота проводиться не завжди ефективно, головним чином тому, що не створено повноцінну науково-методичну та інформаційну основу в цій галузі управління, відсутня ефективний досвід управління ризиками в організації та їх аудиту. Катаргіна Н. А., Бельтюкова Т. В., 2017

2 Діяльність кожного економічного суб'єкта є, насамперед, діяльність персоналу, працюючого у ньому. Людський капітал дедалі більше стає джерелом розвитку будь-якого підприємства. Отже, керівництво економічного суб'єкта має брати до уваги ризики, безпосередньо пов'язані з персоналом, оскільки вони можуть впливати на: здоров'я та життя працівників, зв'язки та відносини між співробітниками, ділову репутацію компанії, доходи кожного працюючого в організації та ін. , необхідно проводити своєчасне навчання персоналу в організації для усунення несприятливих загроз компанії, для якісної та кількісної оцінки ризиків. Розглянемо сутність поняття кадровий ризик та його класифікацію. Класичне визначення кадрового ризику, що застосовується при економічному аналізіризик втрат, пов'язаний із можливими помилками співробітників, невиконанням встановлених посадових функцій, професійною некомпетентністю, порушенням етики та зловживаннями персоналу. У цілому нині, під кадровим ризиком слід розуміти ймовірність втрати організацією своїх ресурсів, недоотримання доходів у результаті дії чи бездіяльності власного персоналу. Теоретично існує безліч різних класифікацій даного явища. Так, ряд вчених поділяє кадрові ризики залежно від етапу роботи з персоналом: ризики, пов'язані з наймом працівника на організацію (відбір працівника, що відповідає вимогам організації); ризики, що виникають під час здійснення працівника своєї діяльності організації (аварії, розкрадання, помилки); ризики, що виникають після звільнення працівника з організації (перехід секретів виробництва до конкурентів та ін.). Також виділяють таку класифікацію кадрових ризиків: ризики, пов'язані безпосередньо з персоналом (смерть, вихід на пенсію, непрацездатність та ін.); ризики, спричинені поведінкою персоналу (витік

3 інформації, травми на виробництві, правопорушення та ін.). У свою чергу О.Р. Алавердов підрозділяє кадрові ризики в залежності від форми їх реалізації на кількісні, якісні та ризики нелояльності персоналу. Кількісні ризики пов'язані з нестачею чи надлишком кадрів в економічного суб'єкта. Реалізація цих ризиків пов'язана або зі збільшенням витрат на заробітну плату персоналу, або з невиконанням виробничих норм та недотриманням умов нормального функціонування персоналу організації, що, у свою чергу, веде до морального незадоволення персоналу організації та накладає відбиток на діяльність організації в цілому. Якісні ризики пов'язані з невідповідністю кваліфікації працівників, що висуваються до них вимоги внаслідок некваліфікованої перевірки кандидатів під час прийому працювати. Реалізація цих ризиків може призвести до додаткових витрат організації на перепідготовку або перенавчання вже набраного персоналу, або до додаткових витрат на підбір відповідного організації персоналу. Якісні ризики починають діяти вже за відбору співробітників організації. При відборі керівництво організації має намітити собі, яким вимогам має відповідати цей працівник. Серед цих вимог можна виділити такі: рівень освіти, досвід роботи, відгуки з попередніх місць роботи, медичні характеристики, психологічні характеристики, соціальний статус, вік та ін. Виділяють також таку категорію, як ризики нелояльності персоналу. Ці ризики виявляються в тому, що керівники організацій надто довіряють своєму персоналу, що може призвести до розголошення співробітниками певної конфіденційної інформації про організацію, сприяти розголошенню секретів виробництва, призвести до розкрадання тощо.

4 Для ефективного управління кадровими ризиками, що дозволяє адекватно визначити місце кожного ризику та спрямувати зусилля на розробку заходів щодо захисту підприємства від негативних впливів, доцільною є класифікація кадрових ризиків залежно від стадії виникнення. На підставі цього авторами запропоновано таку класифікацію кадрових ризиків (рисунок 1). Запропонований підхід до класифікації кадрових ризиків відображає специфіку організаційно-трудових відносин на кожному етапі життєвого циклу підприємства та дозволяє планувати процес управління кадровою безпекою на системній основі. Ризики управління персоналом Ризики, що виникають при формуванні кадрової структури невідповідність якісного та/або кількісного складу персоналу, неефективність процедур відбору працівників, проблеми при адаптації, висока плинність кадрів Ризики, що виникають у процесі використання людських ресурсів, низька продуктивність праці, неефективність використання робочого часу, невиконання встановлених посадових функцій, порушення трудової та виробничої дисципліни, заподіяння шкоди майну підприємства, шахрайство, зайві витрати та зловживання персоналу кадровим резервом Ризики, що виникають на етапі вивільнення персоналу судові розгляди, витік конфіденційної інформації, погіршення морально-психологічного клімату в колективі ве, негативні репутаційні наслідки Мал. 1. Класифікація кадрових ризиків по стадії виникнення Виходячи з сучасного підходу до управління ризиками та з урахуванням особливостей кадрового ризику, визначимо, у чому полягає управління

5 кадровими ризиками організації. Управління кадровими ризиками це процес визначення, оцінки та контролю всіх внутрішніх та зовнішніх факторів кадрового ризику, зміна яких може негативно вплинути на діяльність організації та її персоналу. Управління кадровими ризиками починається на етапі розробки стратегії управління персоналом та охоплює всю систему управління персоналом організації на всіх її рівнях. Аналіз діяльності різних організацій показав, що у час управління кадровими ризиками як самостійна функція управління персоналом не выделяется. У цьому всі функції управління персоналом спрямовані розвиток організації та її персоналу, забезпечення захищеності їх інтересів, отже, і забезпечення кадрової безпеки . Дамо коротку характеристику основних етапів управління кадровими ризиками у створенні. 1. Управління кадровими ризиками включає, насамперед, пошук та ідентифікацію кадрових ризиків. При цьому пошук ризиків не повинен перетворюватися на тотальний контроль над діяльністю працівників організації. Наприклад, намагаючись уникнути помилок у діяльності працівника, керівництво організації може звести нанівець усі його спроби виявити ініціативу, брати участь у чомусь новому, робити будь-які творчі пропозиції керівництву організації. А звідси випливає як моральна незадоволеність працівника, і погіршення психологічного клімату у трудовому колективі, коли кожен співробітник знає, що його дії перебувають під контролем керівництва. 2. Далі йде етап формалізації кадрових ризиків, тобто розраховуються та оцінюються кількісні характеристики ризиків. Для цього організації можуть застосовувати різні процедури та методи. Так, до інструментів і методів оцінки кадрових ризиків сучасні дослідники відносять карти ризиків, побудова кадрового профілю, ранжування ризиків, спіралі ризиків, метод аналізу ієрархій, аналогій,

6 побудова ризикового спектру системи управління персоналом і т.д. Наприклад, метод ранжування ризиків залежно від ймовірності виникнення та очікуваних наслідків. Організація може використовувати шкалу «імовірність наслідків», щоб наочно уявити ризик. Також для аналізу ризиків організація може використовувати матрицю кадрових ризиків, представлену в таблиці 1. Наслідки Матриця кадрових ризиків висока Ймовірність низька Значні А В Незначні C D Таблиця 1 Якщо ризик відноситься до групи А, то він вимагає негайного впливу з боку керівництва організації, оскільки великою ймовірністю може призвести до негативних наслідків. Якщо ризик знаходиться в числі ризиків групи B, то організація повинна розробити заходи з управління цим ризиком, оскільки у стані невизначеності зовнішнього середовища не можна точно визначити, що може спровокувати зростання ймовірності цього ризику та настання небажаних наслідків цього ризику. Ризик С не може призвести до значних наслідків, але організація повинна контролювати його, щоб досягти стабільності у своїй діяльності. Ризики, що належать до групи D, малоймовірні і не руйнівні, але організації слід періодично переглядати їх, щоб отримувати якомога більше інформації і не допускати втрати контролю над ризиком. Складання матриці кадрових ризиків є найменш витратним способом і дозволяє керівництву спланувати власні дії щодо їх нейтралізації.

7, величина втрат 50% 25% Зона критичного ризику Зона допустимого ризику 0,35 0,7 Рис. 2. Карта ризиків х, ймовірність ризику Як альтернативу матриці ризиків можна запропонувати використання методу картографування. За допомогою картки ризиків можна графічно зобразити всі можливі ризики, визначити ймовірність їх виникнення, а також межі толерантності до ризику. На малюнку 2 представлена карта кадрових ризиків, що складається за допомогою експертної оцінки їхньої ймовірності та значущості. Ризик вважається допустимим, якщо ймовірність його дії від 0 до 0,35, а величина втрат при цьому не перевищує 25%. Ризик вважається середнім (критичним), якщо можливість його впливу від 0,36 до 0,7, величина можливих втрат від 26 до 50%. Якщо ймовірність настання ризику більше 0,71 і рівень втрат вище 51%, то ризик вважається неприпустимим. 3. Планування протидії та нейтралізації кадрових ризиків є третім етапом управління кадровими ризиками. У цьому випадку складається план дій з управління ризиком: формулювання ризику, визначення його наслідків, опис стратегії управління ризиком, послідовність дій щодо її реалізації, визначення відповідальних осіб за реалізацію стратегії управління ризиком, розробка запасної стратегії у випадку, якщо початкова стратегія виявиться неефективною.

8 4. І, нарешті, останнім етапом є контроль та моніторинг ефективності управління кадровими ризиками. При цьому контроль над кадровими ризиками доцільно підрозділяти на три групи, а саме: контроль над очікуваними ризиками, контроль над ризиками, що реалізуються, і контроль над ризиками, що відбулися. Для ризиків, керованих та слабокерованих у практичній діяльності підприємства можуть скористатися такими інструментами управління кадровим ризиком. 1. Диверсифікація розмивання, розподіл ризику між різними сферами діяльності, постачальниками, споживачами, кадровими агенціями, співробітниками. Наприклад, диверсифікація ризиків контролю відбувається за рахунок поділу обов'язків або подвійного контролю: функції з виписки чеків, здійснення платежів, перевірки банківських сповіщень, отримання готівки не повинні виконуватися одним працівником, одна людина не повинна мати неконтрольований доступ до фінансів, не повинна працювати сама на один із клієнтами. Диверсифікація ризиків може стосуватися і інвестицій у людський капітал: розподіл ризиків за різними проектами у сфері управління персоналом, соціальним програмам, видам навчання тощо. Ще одним з напрямків диверсифікації ризиків є створення єдиного банку даних, баз знань, корпоративної бібліотеки, єдиного інформаційного простору, що зменшує ризик «просідання» бізнесу з відходом будь-якого цінного співробітника. При цьому повинні існувати в компанії процедури та технології, які автоматично фіксують нові знання та методи роботи для подальшого їх використання всіма співробітниками. Найбільш просунутим видом диверсифікації ризиків людських ресурсів є аутсорсинг та аутстафінг персоналу: 1) аутстаффінг (outstaffing) передбачає виведення співробітників за штат компанії та одночасне оформлення їх у штаті компанії-провайдера

9 (приватного кадрового агентства) із збереженням за працівниками їх звичайного (колишнього) робочого місця та посадових обов'язків. 2) аутсорcінг (outsourcing) наймання працівників спеціалізованою компанією з подальшим наданням їх іншим компаніям-замовникам робочої сили для виконання певної роботи (послуг), передбаченої договором про надання праці працівника (персоналу). Аутсорсинг і аутстаффінг є нові технології роботи з персоналом, припускаючи, що кадрова політика організації має бути націлена на підвищення ефективності використання людських ресурсів, реалізацію таких заходів та технологій, які дозволять з більшою продуктивністю використовувати кадровий потенціал організації. В даному випадку більший інтерес представляє аутстаффінг, тому що ця форма позикової праці є відносно новою та найпривабливішою для нашої країни. На думку роботодавців, аутстаффінг дозволяє їм звільнити себе від тягаря додаткових витрат, оскільки передбачає виведення за штат постійних працівників, які хоч і підпорядковуються, та виконують трудові обов'язки попереднього роботодавця, але при цьому всі питання щодо виплати заробітної плати, податкових відрахувань до бюджету, кадровому діловодству перебирає новий роботодавець приватне агентство зайнятості, штат якого персонал переводится. Це дозволяє диверсифікувати ризики компанії, переклавши їх частково на виконання приватного агентства зайнятості новому роботодавцю виведеної частини працівників. По-перше, аутстаффінг став вирішенням проблем, викликаних витратами законорегульованого ринку, на якому кількість законів та нормативних актів, що регулюють трудові відносини, зростає немислимими темпами, внаслідок чого компанії змушені розбиратися з ними та витрачати на оформлення документації, пов'язаної з персоналом, не менше 25% свого часу. Приватне агентство зайнятості бере на себе ризики відстеження змін і вірного документально-юридичного

10 супроводу персоналу. Придбання додаткового часу дозволить НR-відділам самого підприємства перерозподілити робочий час, освоювати та застосовувати нові методики навчання та управління персоналом. По-друге, багато дрібних і середніх компаній немає можливості надання своїм співробітникам про беніфітів пакетів соціальних пільг і страховок з високої вартості контрактів зі страховиками. Тут також приватна агенція бере ризики незадоволеності персоналу цими аспектами на себе і вирішує таке завдання. По-третє, провайдер бере він ризики конфліктних, спірних ситуацій з персоналом, ризики перевірки персоналу прийому працювати і звільненні. 2. Страхування ризиків є відносини захисту майнових інтересів фізичних і юридичних при настанні певних обставин (страхових випадків) з допомогою фінансових фондів, формованих із сплачуваних ними страхових внесків (страхових премій). Страхові програми з персоналу у компаніях, як правило, стосуються страхування здоров'я та життя персоналу, надання різного спектру медичних та стоматологічних послуг залежно від рангу працівника. Вони можуть здійснюватись як повністю за рахунок роботодавця, так і за рахунок внесення коштів самими працівниками (пенсійні страхові накопичення). Своєрідним інструментом страхування кадрових ризиків можна визнати встановлення агенцією з підбору персоналу гарантійного терміну на запропонованого спеціаліста. Гарантійний термін, протягом якого безкоштовно провадиться заміна кандидата, прийнятого на роботу, встановлюється зазвичай рівним випробувальному терміну, зазначеному замовником у заявці на підбір спеціаліста. Гарантія заміни дійсна за умови, що замовник не порушував умов роботи кандидата, описаних у заявці на підбір спеціаліста. При підборі топ-менеджерів, коли йдеться про високий рівень

11 відповідальності та вартості проекту, гарантія може досягати 1 року. За замовчуванням мається на увазі, що виконавець представить не менше трьох кандидатів, при цьому максимально відповідних профілю заздалегідь обумовленої або прописаної в заявці позиції. До пріоритетних програм для професій, пов'язаних із загрозою здоров'ю та життю, входять програми страхування життя. Відрахування на фонд страхування життя коливаються від 0,5 до 1% річного доходу працівника. Впевненість у майбутньому, у своєму забезпеченому пенсійному існуванні надають працівникам пенсійні програми, які гарантують їм забезпечену старість та виплату корпоративної пенсії у повному чи обмеженому розмірі залежно від віку, трудового стажу та кількості років роботи в даній організації. Отже, робота компанії з управління кадровими ризиками відбувається наступні основні етапи. Загроза Вразливість Ризик: ідентифікація ризику, визначення джерела, причин, характеру та рівня втрат Оцінка ризику: якісна та кількісна Управління ризиком: розробка стратегії, принципів, методів Ризики некеровані Ризики слабокеровані Ризики керовані Створення системи адаптації до ризику та його наслідків аутсорсинг, аутстаффинг, страхование Аналіз результатів дій та перспективи їх використання у майбутньому Рис. 3. Етапи управління кадровими ризиками

12 На думку авторів, характер діяльності підприємства відповідатиме ринковому середовищу, якщо підприємство виявиться здатним випускати та реалізовувати затребувану на ринку продукцію і при цьому досягнутий результат відповідатиме меті підприємства. Цей стан забезпечується якісним та своєчасним виконанням усіх управлінських функцій на підприємстві, а також відповідним рівнем необхідного потенціалу: кваліфікацією працівників, наявністю матеріально-технічної бази та соціально-економічних гарантій. Підсумовуючи, можна сказати, що в даний час ризик та невизначеність є невід'ємною частиною бізнесу. Персонал організації є як найважливішим ресурсом підприємницької діяльності, так і джерелом великих втрат, аж до банкрутства та ліквідації фірми, тобто виступає як основне джерело ризику. На думку автора, російським фірмам варто приділяти більшу увагу такому моменту розвитку персоналу, як систематичне, випереджальне та інноваційне навчання та підвищення кваліфікації кадрів. Очевидно, що інноваційне вдосконалення системи управління персоналом та кадровими ризиками зокрема, пошук нових підходів до управління ризиками набувають все більшого значення як фактор підвищення ефективності економіки підприємства та є необхідними атрибутами успішного його функціонування. Управління кадровим ризиком є важливою складовою підвищення конкурентоспроможності будь-якої організації, забезпечення її кадрової безпеки та вимагає включення розділів аналізу кадрових ризиків та особливостей управління такими ризиками до програм внутрішньофірмового навчання організації. 304 с. Список литературы 1. Алавердов А. Р. Управління персоналом: навч. посібник. М: «Маркет ДС», 2009.

13 2. Борзунов А. А. До питання про сутність поняття «кадровий ризик» // Економіка та сучасний менеджмент: теорія та практика: зб. ст. за матеріалами XL міжнар. наук.- практ. конф. Новосибірськ: СібАК, (40). З Катаргіна Н. А. Формування інноваційного кадрового потенціалуяк чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства// Вісник Поволзького державного університету сервісу. Сер. "Економіка". Тольятті: Вид.-поліграф. центр ПВГУС, (27). З Катаргіна Н. А. Аутсорсинг та аутстаффінг персоналу: сутність та правові наслідки // Розвиток науки та освіти в сучасному світі: зб. наук. тр. за матеріалами міжнар. наук.-практ. конф., 31 березня 2015 р. Ч. II. М.: АР-Консалт, З Митрофанова А. Є. Концепція управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації // Компетентність З Панфілова Е. А. Поняття ризику: різноманіття підходів та визначень // Теорія та практика суспільного розвиткуЗ Сеннікова І. Л., Катаргіна Н. А. Інноваційне управління розвитком людських ресурсів як конкурентна перевага організації // Альманах світової науки: зб. наук. тр. за матеріалами міжнар. наук.-практ. конф., 31 січня 2016 М.: АР- Консалт, (4). З Соломанідіна Т. О. Кадрова безпека компанії. М: Альфа-Прес, с. КАТАРГІНА Наталія Олександрівна старший викладач кафедри державного та муніципального управління, Вятський державний університет, м. Кіров, вул. Московская, БЕЛЬТЮКОВА Тетяна Василівна студентка IV курсу, Вятський державний університет, м. Кіров, вул. Московська,

Вчені записки Кримського федерального університету імені В. І. Вернадського. Економіка та управління. Том 2(68). 2016 1. С. 256 262. УДК 65.01 Цвєткова І. І., Ботенко Т. А. Кримський федеральний університет

АНО ВО «Російський новий університет» Факультет Економіки, управління та фінансів Кафедра Менеджмент СПИСОК ТЕМ ВИПУСКНИХ КВАЛІФІКАЦІЙНИХ РОБОТ Бакалаврських робіт за напрямом підготовки 38.03.02 «Менеджмент»,

ПРИКЛАДНА ТЕМАТИКА ДИПЛОМНИХ РОБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРІВ, ЩО НАВЧАЮТЬСЯ ЗА НАПРЯМКОМ «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 НАВЧАЛЬНИЙ РІК 1. Аналіз персоналу організації як об'єкта управління. 2. Побудова системи

ПРОФЕСІЙНИЙ СТАНДАРТ Фахівець з управління персоналом ЗАТВЕРДЖЕНИЙ наказом Міністерства праці та соціального захисту Російської Федераціївід «06» жовтня 2015 р. 691н Реєстраційний номер

Співробітники «під прикриттям» Ольга Баландинська, менеджер з розвитку Coleman Services З кожним роком популярність таких кадрових послуг, як аутстаффінг, лізинг персоналу, надання тимчасового персоналу

ЗАТВЕРДЖЕНИЙ наказом Міністерства праці та соціального захисту Російської Федерації від «06» жовтня 2015 691н ПРОФЕСІЙНИЙ СТАНДАРТ Спеціаліст з управління персоналом 559 Реєстраційний номер Зміст

1 Зареєстровано в Мін'юсті Росії 19 жовтня 2015 р. N 39362 МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ НАКАЗ від 6 жовтня 2015 р. N 691н ПРО ЗАТВЕРДЖЕННЯ

1. Стратегічне управління персоналом 2. Планування та прогнозування потреби в персоналі 3. Планування роботи з персоналом 4. Маркетинг персоналу. 5. Управління маркетингом персоналу

«ЗАТВЕРДЖУЮ» Директор ДПОУ АСПК Л.І. Малишева 20 р. 1. Загальні засади 1.1. Відділ кадрів Державного професійного навчального закладу «Анжеро-Судженський політехнічний коледж» (далі

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 2 Додаткова професійна програма підвищення кваліфікації «Управління персоналом на підприємстві» складена з урахуванням ФГОС за спеціальністю СПО 080400 - "Управління персоналом",

2 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАМИ 1.1. Забезпечення ефективного функціонування системи управління персоналом для досягнення цілей організації: - формування у слухачів професійних

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ТА УПРАВЛІНСЬКЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ О.Г. Тихомирова В даний час однією з суттєвих проблем, що стоять перед керівниками підприємств

NovaInfo.Ru - 55, 2016 р. Економічні науки 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ БЕЗПЕКИ Яшкова Наталія В'ячеславівна Важливу роль у питаннях економічної безпеки підприємства грає кадрова безпека.

Документ надано КонсультантПлюс Зареєстровано в Мін'юсті Росії 19 жовтня 2015 р. N 39362 МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ НАКАЗ від 6 жовтня 2015 р. N 691н

Бобровнікова Анастасія Андріївна, студентка Поволзького державного університету сервісу (ПВГУС), м. Тольятті, Овчиннікова Олена Сергіївна, студентка Поволзького державного університету сервісу

Тематика напрямів кафедри управління працею та персоналом п/п Назва тематики 1. Сучасні кадрова політика, кадрове планування та корпоративна культура компанії Зміст напряму Стратегічне

40 МЕНЕДЖМЕНТ Концепція управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації Розглянуто теоретичні аспекти формування концепції управління кадровими ризиками у створенні. Показано місце

Глосарій Агентська пасивність. Ситуація, де люди не мають можливості повністю контролювати дії своїх агентів. Агентська пасивність виникає, коли агент не схильний прикладати необхідні

Некрасов Артем Едуардович, студент Липецької філії ФДБОУ ВО «Російська академія народного господарства та державної служби за Президента Російської Федерації», м. Липецьк [email protected]Маркетинг

КАДРОВА БЕЗПЕКА ЯК СКЛАДНА ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА ОРГАНІЗАЦІЇ 1 Кадрова безпека в системі економічної безпеки організації та її характеристика. 2 Управління кадровою безпекою

УДК 331.108:336.71 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЯК ВАЖЛИВИЙ ЕЛЕМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ МІСІЇ БАНКУ Т. С. Закаріадзе, магістрант кафедри менеджменту ФДБОУ ВО «Національний досліджувач

Затверджено Протоколом Правління Білгородського гарантійного фонду сприяння кредитуванню від «03» квітня 2017 р. 357 ПОЛІТИКА УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ Білгородського гарантійного фонду сприяння кредитуванню

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ Недержавна приватна установа професійна освітня організація «Сочинський гуманітарно-економічний коледж» ПРИЙНЯТО ЗАТВЕРДЖУЮ Рішенням Педагогічного

ПРОЕКТ 1 Типових посадових інструкцій керівника служби управління персоналом, спеціаліста служби управління персоналом медичної організації Код документа в МО*: Версія: Дата введення в дію:

ПРОЕКТ версія 8.0 ПРОФЕСІЙНИЙ СТАНДАРТ Фахівець з управління персоналом I. Загальні відомості Управління персоналом організації (найменування виду професійної діяльності) Основна мета виду

УДК 005.334 УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ПРОЕКТУ Старкова А.С. Науковий керівник, професор Мошкович Л.І. Сибірський федеральний університет Інвестиційне рішення одна з найважливіших ділових

УДК: 005.52:338 Шипілов Н. Ю. к.т.н., доцент Севастопольський державний університет Конєва О. І. магістрант групи ЕК/м-11о Севастопольський державний університет

1.5 Створення та юридичне оформлення нового підприємства 2 2 1.6 Підприємство на ринку цінних паперів 2 1 1 1.7 Підприємство та підприємництво у ринковій економіці 3 2 1 Кадри організацій (підприємств),

1. Формовані компетенції: Паспорт фонду оціночних засобів ПК-23 - умінням проводити бенчмаркінг та інші процедури для оцінки вкладу служби управління персоналом для досягнення цілей організації ПК-25

Міністерство освіти Республіки Білорусь Установа освіти Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки Кафедра інженерної психології та ергономіки УДК Сай Дмитро Михайлович

УДК 005.334:368.1 ОЦІНКА ФАКТОРІВ РИЗИКУ ЗНИЖЕННЯ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ У СТРАХОВОМУ БІЗНЕСІ * В. В. ГОРДІНА, кандидат економічних наук, доцент кафедри фінансів, грошового обігу, кредиту та банків

ПЕРЕЛІК КОНТРОЛЬНИХ РОБОТ І ДОМАШНІХ ЗАВДАНЬ Програмою передбачається виконання контрольних робіт на теми: «Функції системи управління персоналом»; «Оргструктура системи управління персоналом та

Економіка підприємства: 1. Предмет економіки підприємства. Сутність та значення 2. Стандартизація. Її цілі, завдання, функції. 3. Типи підприємств. Класифікаційні ознаки. Організаційно-правові форми підприємства

Система («рамка») компетентності дорослого населення Російської Федерації, створена в ході реалізації спільного Проекту Мінфіну Предметні Доходи та витрати Росії та Світового банку «Сприяння підвищенню

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ Б.М. Герасимов ГЕРАСИМОВ Борис Нікіфорович доктор економічних наук, професор Міжнародного інституту ринку (Самара) 64 Управління об'єктами в організації

ПРИКЛАДНА ТЕМАТИКА ВИПУСКНИХ КВАЛІФІКАЦІЙНИХ РОБОТ напрями підготовки бакалаврату 080400.62 «Управління персоналом», профіль «Управління персоналом організації» Людські ресурси трудової діяльності

ТЕСТИ для проведення підсумкової атестації студентів ВАРІАНТ 1 1. Під категорією «кадри організації» слід розуміти: а) частину населення, яка має фізичний розвиток, розумові здібності та знання,

1. Загальна інформаціяпро дисципліну 1.1. Назва дисципліни: Управління персоналом 1.2. Трудомісткість дисципліни 144 години (4 ЗЕТ) з них за очною формою навчання: лекцій 0 практичних занять 68 год.

АВТОНОМНА НЕКОМЕРЦІЙНА ОРГАНІЗАЦІЯ ВИЩОЇ ОСВІТИ «РОСІЙСЬКИЙ НОВИЙ УНІВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Російський новий університет» Факультет економіки, управління та фінансів ТЕМАТИКА МАГІСТЕРСЬКИХ ДИСЕРТАЦІЙ

Міністерство освіти науки Самарської областіДержавна освітня установа вищої професійної освіти «Самарська державна обласна академія (Наяновій)» ВЕРЖДАЮ: Наянова

ГРОШОВА КРЕДИТНА ПОЛІТИКА Ì.Í. ÀÂÑÅÉÊÎ РИЗИК ЗАСТАВУ У СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ КРЕДИТНОГО ПОРТФЕЛЯ БАНКУ Ситуація у сфері банківського кредитування нині відрізняється високою часткою проблемних кредитів,

Все про аутстаффінг в Росії www.jobfor.me СУЧАСНИЙ АУТСТАФФІНГ В РОСІЇ У Росії мало хто знає про таку форму трудових відносин, як аутстаффінг. І мало хто знає про ефективність використання аутстаффінгу.

Недержавна освітня установа вищої професійної освіти «Інститут управління» Економічний факультет Кафедра державного та муніципального управління та менеджменту організації

МОЖЛИВОСТІ ОБЛІКУ ТИПУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПРИ ПОБУДУВАННІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ Долженко Р.А. Канд. екон. наук, доцент АлтГУ, м. Барнаул E-mail: [email protected]Організаційна культура,

ДБПОУ РВ «Ростовський коледж мистецтв» Розглянуто та затверджено на засіданні Ради коледжу протокол від «17» лютого 2016 р. 4 «СТВЕРЖДАЮ» Директор ДБПОУ РВ Узгоджено з ППО ДБПОУ РВ «Ростовський коледж

Як вижити в інтелектуальній війні специфіка середовища функціонування інтелектуально-орієнтованої домінуючої компанії В даний час, для якого характерний розвиток високотехнологічного виробництва,

NovaInfo.Ru - 28, 2014 р. Економічні науки 1 УПРАВЛІННЯ РИЗИКОМ ВТРАТИ ДІЛОВОЇ РЕПУТАЦІЇ В КРЕДИТНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ Нікітіна Наталія Вікторівна Шабаєва Анастасія Олександрівна Репутаційний ризик - ризик

Міністерство освіти і науки Краснодарського краю Державна бюджетна освітня установа середньої професійної освіти «КРАСНОДАРСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ КОЛЕДЖ» Краснодарського

Стор. 1 із 8 Сторінка 1 стор. 2 із 8 Сторінка 2 стор. 3 із 8 1. Загальні положення 1.1. безпосередньо підпорядковується директору підприємства. 1.2. До складу відділу кадрів Сургутського нафтового технікуму (філії)

1. Мета та завдання дисципліни Управління персоналом Метою освоєння дисципліни «Управління персоналом» є отримання студентами основ знань та навичок щодо формування та організації функціонування систем

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ 1.1 Відділ кадрів є структурним підрозділом інституту. 1.2 Відділ кадрів здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства Російської Федерації, Статуту

Фінанси, грошовий обіг та кредит 77 КОМПЛЕКСНА ОЦІНКА РИЗИКІВ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ НА ОСНОВІ МОРФОЛОГІЧНОЇ МАТРИЦІ 2013 Ю.В. Єрошкін керуючий філією ВАТ БІНБАНК у м. Київ

ПРОФЕСІЙНИЙ СТАНДАРТ Фахівець з управління персоналом I. Загальні відомості Управління персоналом організації (найменування виду професійної діяльності) Основна мета виду професійної діяльності:

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ Державна освітня установа вищої професійної освіти ІВАНІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ХІМІКО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Система («рамка») компетентності дорослого населення У рамках Проекту «Сприяння підвищенню рівня населення та розвитку фінансової освіти в Російській Федерації» була розроблена система (рамка)

РАДА ДЕПУТАТІВ МУНІЦИПАЛЬНОГО ОКРУГА ГАКОВЕ РІШЕННЯ 24.01.2019 01/04- СД Про затвердження Положення про порядок надання гарантій муніципальним службовцям апарату Ради депутатів муніципального округу

ДЕПАРТАМЕНТ ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я ПРИМОРСЬКОГО КРАЮ КРАЄВА ДЕРЖАВНА БЮДЖЕТНА ПРОФЕСІЙНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА «УСУРІЙСЬКИЙ МЕДИЧНИЙ КОЛЕДЖІЙ»

Страхування цивільної відповідальності оцінювачів Законодавче регулювання діяльності оцінювачів Законодавчі засади Відповідно до вимог статті 24.6., 24.7. Закону від 29.07.1998 N 135-ФЗ «Про оцінну

СТВЕРДЖУЮ Начальник ПОУ «Гагаринська автошкола ДТСААФ Росії» Гапєєв В.З. "09" січня 2018р. ПОЛОЖЕННЯ про структурний підрозділ Апарат при керівництві ПОУ «Гагаринська автошкола ДТСААФ Росії» м.гагарін

1. Загальні засади 1.1. Начальник відділу кадрів належить до категорії керівників. 1.2. На посаду начальника відділу кадрів приймається особа, яка має вищу професійну освіту та стаж роботи

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

3.1 Оцінка факторів середовища

3.3 Оцінка ймовірності ризику

3.6 Метод вербальних функцій

Вступ

У разі становлення ринкової економіки нашій країні планування потреби підприємства у персоналі - це досить складний вид прогнозу, т.к. він вимагає враховувати: рівень освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який потрібний підприємству.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Планування персоналу окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу - це «система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки".

Планування персоналу як із важливих функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, тимчасовому і просторовому визначенні потреби у персоналі, необхідному задля досягнення цілей організації. Планування персоналу полягає в стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає дедалі важливішою у забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дозволяє чітко орієнтуватися розробки планів підвищення кваліфікації та роботи з резервом. Проте слід зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, у яких більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо у діяльності управління персоналом не здійснюється точне планування у його потребі, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового облікута контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможної компанії.

1. Поняття кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація

кадровий ризик ймовірність загроза

У практичній діяльності сучасні підприємства з метою упорядкування бізнес-процесів, пов'язаних з персоналом, формують систему управління персоналом. Важливим складовим елементом ефективно функціонуючої системи управління персоналом організації є механізм управління кадровими ризиками.

Кадровий ризик - ситуація, що відображає небезпеку небажаного розвитку подій, які безпосередньо чи опосередковано зачіпають функціонування та розвиток організації, персоналу, суспільства загалом та настання яких пов'язане з об'єктивно існуючою невизначеністю, обумовленою низкою причин: неефективністю системи управління персоналом; поведінкою, дією (бездіяльністю) персоналу; зовнішнім середовищеморганізації.

На основі наведеного визначення можна виділити суб'єктивні та об'єктивні кадрові ризики. Об'єктивні кадрові ризики мають місце незалежно від дій та поза волею персоналу організації. Що стосується суб'єктивними кадровими ризиками настання будь-яких несприятливих подій залежить від дій конкретного працівника підприємства. Кадрові ризики займають важливе місце у системі підприємницьких ризиків, яке зумовлено низкою їх особливостей. По-перше, пряма залежність між рівнем кадрового ризику та нормою прибутку не є очевидною, тобто збільшення рівня кадрового ризику не веде до максимізації функції прибутку підприємства. По-друге, джерелом чи об'єктом кадрових ризиків виступає персонал організації чи окремий працівник. По-третє, неможливість повного перенесення кадрових ризиків інших суб'єктів ринку.

Розроблено підхід до класифікації кадрових ризиків, що відображає соціально-економічну сутність кадрових ризиків та дозволяє планувати та організовувати процес управління ними на системній основі.

У сучасній теорії та практиці відсутня системність у вирішенні питань класифікації кадрових ризиків. При цьому надійність забезпечення безпеки організації пов'язана з повнотою уявлень про кадрові ризики, що, у свою чергу, вимагає вичерпної, системно представленої класифікації кадрових ризиків. Класифікація кадрових ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного ризику у загальній системі та створює потенційні можливості вибору найефективніших відповідних методів та прийомів управління ризиками.

З вищевикладеного, пропонується класифікація кадрових ризиків як таблиці.

Таблиця 1. Класифікація кадрових ризиків (КР)

За сферою локалізації
Внутрішні ризики	Зовнішні ризики
За джерелами ризику
Ризики персоналом	Ризики системи керування персоналом
По об'єкту ризику
Ризики працівника	Ризики організації	Ризики держави
По систематичності прояву
Систематичні ризики	Несистематичні ризики
За видами діяльності організації
Ризики виробничої діяльності	Ризики у фінансовій діяльності	Ризики у комерційній діяльності	Ризики в інноваційній діяльності	Ризики в управлінні та ін.
	За результатами діяльності
Чисті ризики	Спекулятивні ризики
	За можливими розмірами збитків
Локальні		Значні	Глобальні (стратегічні)
	За рівнем регулярності потенційного прояву
Разові (випадкові) ризики	Регулярні ризики	Постійні ризики
	За ступенем чутливості до КР різних групзацікавлених осіб
Допустимі ризики	Прийнятні ризики	Неприпустимі ризики
	За рівнем правомірності
Виправдані ризики	Невиправдані ризики
	З причин виникнення
Випадкові (ненавмисні) ризики	Невипадкові (цілеспрямовані ризики)

2. Аналіз проблем кадрових ризиків

Аналіз ризиків починається із проведення якісного аналізу. Кількісні методи спираються на математично попередньо задані суворі залежності та правила. Так, наприклад, до основних факторів, що впливають виникнення кадрових ризиків, М.Ю. Хромов відносить: кваліфікаційну асиметрію осіб, які бажають отримати роботу, професійний дисбаланс попиту та пропозиції на ринку праці, розмиті моральні та ціннісні установки окремих працівників, дії з боку кримінальних елементів; низький рівень кваліфікації працівників,- низькі рівень та якість життя людей. Потім він поділяє на внутрішні і зовнішні фактори, на випадкові і не випадкові. Таке саме положення спостерігається і в класифікації системи управління персоналом. У такому викладі практичним працівникам організації важко орієнтуватися з управління ризиками, оскільки вони мають безадресний та безпричинний характер. Аналіз робіт з управління ризиками вітчизняних та зарубіжних авторів дозволяє зробити висновок про те, що на сьогоднішній день добре структурована діяльність з управління ризиками, яка включає такі основні напрямки: якісний аналіз ризику, його ідентифікація, кількісна оцінка ризику, вибір методу та інструменту управління ризиком, запобігання та контролювання ризику, фінансування ризику, оцінка результатів. Ризики управління персоналом організації можуть спостерігатися вже за відборі співробітників організації. Ризик створення негативного іміджу може виникнути вже на етапі пошуку кандидата, наприклад, через неграмотний зміст, та форми оголошення про вакантну посаду.

Теорія та практика виробили різні методи управління ризиком: уникнення або ухилення від ризиків, диссипація ризику, диверсифікація ризику, страхування ризику, поглинання ризику, трансферт (передача) ризиків іншому суб'єкту господарювання, лімітування ризику.

Процес управління ризиками включає: - планування управління ризиками; діагностика ризиків, оцінка та ранжування ризиків, вибір заходів та аналіз ефективності, моніторинг діяльності на всіх етапах. У процесі управління ризиками слід орієнтуватися такі принципи: масштабності, мінімізації (лімітування, хеджування і страхування), адекватності реакції, розумного прийняття ризику. Інтеграція ризик- менеджменту у загальний процес управління виявляється, зокрема, у цьому, що у управління ризиками залучаються майже всі підрозділи підприємства: до ідентифікації та аналізу ризиків представники функціональних підрозділів залучаються як експертів, вони ж займаються розробкою заходів із управління своїми ризиками і власне управлінням цими ризиками, моніторингом їх рівня, реалізацією заходів щодо запобігання наступу та ліквідації наслідків ризикових подій. При цьому за службою ризик-менеджменту залишаються функції координації та контролю, а також консолідація та аналіз інформації про ризикові події та вироблення на основі отриманих даних необхідних коригувальних впливів. Таким чином, необхідно у програмах внутрішньофірмового навчання організації включати розділи аналізу кадрових ризиків та ризиків в управлінні персоналом у системі кадрового менеджменту організації.

3. Методика аналізу кадрових ризиків та їх оцінка

У рамках цього розділу під цільовою аудиторією розумітимемо російські компанії, які використовують інформаційні технології (ІТ) для капіталізації виробництва, а також організації, для яких інформаційна боротьба є одним з механізмів, що дозволяють залишатися конкурентоспроможним на міжнародному ринку.

Розглянемо, які властивості має мати методика аналізу та оцінки ризиків організації:

Простота розуміння керівництвом та співробітниками;

Малі трудовитрати на реалізацію та експлуатацію;

Гнучкість, що дозволяє модифікувати реалізацію разом із зростанням чи зменшенням організації;

Можливість безперервного моніторингу;

Можливість інтеграції в корпоративну систему інформаційної безпеки, засновану на процесному підході;

Задоволення вимог міжнародних стандартів;

Врахування людського фактора;

Відмовостійкість.

Ризик-орієнтований підхід є основою сучасного корпоративного управління. Оцінка ризиків дозволяє приймати усвідомлені рішення, правильно вибираючи механізми захисту та розставляючи пріоритети. Оцінка ризиків дозволяє уникати багатьох кризових ситуацій. Після кризи залишаються ті, хто правильно керував ризиками. Розглядаючи малі та середні організації на російському ринку, варто відзначити їх різноманіття, пов'язане з великою кількістю різних культур та економічних умов, а відповідно, і потреб. Серед існуючих продуктів для аналізу ризиків майже для будь-якої організації, можливо, знайти продукт з низкою переваг та переваг, але універсального продукту на сьогоднішній день не існує.

Методика аналізу кадровими ризиками має враховувати такі аспекти:

Види кадрових ризиків;

ймовірність та рівень кадрових ризиків;

Потенційні втрати від кадрових ризиків;

Заходи щодо управління кадровими ризиками;

Бюджет управління кадровими ризиками;

Джерела фінансування заходів щодо управління кадровими ризиками;

Терміни та відповідальні за реалізацію заходів щодо управління кадровими ризиками.

Запропонована методика аналізу кадровими ризиками у роботі з персоналом організації має відмінною рисою трансформацію самої системи управління кадровими ризиками, її націленість на профілактику та попередження кадрових ризиків (рисунок 2).

Рисунок 2. Логічна схема методики аналізу кадрових ризиків

Центральним моментом розробленої методики є аналіз та оцінка кадрових ризиків, заснована на методі експертної оцінки.

Для оцінки кадрових ризиків запропоновано використовувати два критерії:

1) результат (величина наслідків) від прояву ризику;

2) ймовірність прояву ризику.

Щоб керувати ризиками, їх, передусім, необхідно визначити, т. е. провести оцінку і вимір ризиків. Аналіз ризиків, тобто оцінка ступеня ризиків, забезпечує їхню мінімізацію і включає оцінку впливу факторів середовища, оцінку ймовірності прояву загроз, оцінку економічної шкоди від реалізації загроз. Оцінка ризику з допомогою апарату теорії ймовірностей досить трудомістка. Наведемо ряд простих методик, що використовуються на практиці.

3.1 Оцінка факторів середовища

Оцінка факторів середовища базується на обліку двох складових: сили впливу фактора в теперішньому та ймовірності посилення цього впливу у найближчому майбутньому. І тут хороші результати дає використання методу Дж. Вилсона (таблиця 1).

Таблиця 1 . Матриця Вілсона

3.2 Оцінка ймовірності прояву загроз

Оцінка ймовірності прояву загроз у основі має визначення частоти реалізації. Тут використовують метод ранжування ризиків, тобто. вибору «вагових» коефіцієнтів (таблиця 2).

3.3 Оцінка ймовірності ризику

При оцінці ймовірності ризику застосовують матрицю Харрінгтона (таблиця 3).

Таблиця 3. Вербально-числова шкала Харрінгтона

Інтервал зміни кадрового ризику	Рівень кадрового ризику	Опис кадрового ризику
1,0/0,8 Середня оцінка -0,9	Критичний (дуже високий)	Ймовірність прояву кадрового ризику максимальна; наслідки кадрового ризику дуже великі
0,8/0,63 Середня оцінка - 0,71		Ймовірність прояву кадрового ризику висока; наслідки кадрового ризику значні
0,63/0,37 Середня оцінка - 0,5		Можливість прояву кадрового ризику середня; наслідки кадрового ризику незначні
0,37/0,2 Середня оцінка - 0,28		Імовірність прояву кадрового ризику низька; наслідки кадрового ризику малі
0,2/0 Середня оцінка - 0,1	Мінімальний (дуже низький)	Прояв кадрового ризику малоймовірний; наслідки кадрового ризику мінімальні

Можлива економічна шкода (величина ризику) визначається витвіром шкоди від реалізації конкретної загрози, включаючи втрачену вигоду, та ймовірності реалізації цієї загрози. Управлінням ризиками для життя і здоров'я працівників, пов'язаними з виробничою діяльністю, як зауважив А. Артем'єв, і роботодавці, і працівники займалися стільки часу, скільки взагалі існує поняття «охорона праці». Тільки ця оцінка була інтуїтивною, неусвідомленою. Понад те, у ході був і досі залишається безвідповідальне гасло про «пріоритет життя і здоров'я працівників» над завданнями виробничої діяльності, тобто. допускається можливість існування виробничої діяльності без будь-якого ризику життя і здоров'я. Аксіоми безпеки життєдіяльності в один голос стверджують, що це неможливо. Тому й існують служби охорони праці та управління ризиками. Іноді кажуть, що термін управління ризиком неправильний, оскільки ризик має сенс тільки знижувати. На жаль, це негаразд. У деяких випадках роботодавець може свідомо піти на підвищення допустимого рівня ризику для працівників, наприклад, при ліквідації аварійних ситуацій, при виконанні термінових, але дуже вигідних замовлень, або, відмовляючись від деяких раніше встановлених вимог охорони праці, якщо після оцінки ризиків виявиться, що ці обмеження пов'язані з нікчемними ризиками (але все-таки - ризиками). Чим відрізняється неусвідомлена (неявна) оцінка ризиків від оцінки ризиків у межах сучасної системи управління охороною праці? По-перше, оцінка ризику має бути не спонтанним (підсвідомим) процесом, а результатом усвідомленої, цілеспрямованої діяльності, у якій мають бути зацікавлені і працівник, і роботодавець. По-друге, оцінка ризиків має бути кількісною, оскільки величина ризику безпосередньо пов'язана з розміром заробітної плати (надбавки за ризик), а діяльність щодо зниження ризику також має бути кількісно оцінена, оскільки потребує витрат. По-третє, оцінка ризику має бути об'єктивною, заснованою на визнаних і роботодавцем, і працівником принципах, методах, підходах тощо. Це означає, що підхід до оцінки ризиків на робочому місці має бути простим, зрозумілим, у тому числі й рядовим. працівникам. Отже, методика оцінки професійного ризику отримання виробничої травми або професійного захворювання (далі - професійного ризику) повинна відповідати таким вимогам: 1) методика повинна надавати дані оцінки ризиків у кількісному вигляді (при цьому можна застосовувати різні кількісні шкали: інтервальні, рангові, відносини та ін.) . ); 2) методика має бути простою та наочною, тобто забезпечувати можливість її застосування представниками молодшої управлінської ланки підприємств (майстер, виконроб, начальник ділянки, бригадир), тобто тими керівниками, які фактично і керують ризиками; 3) методика повинна задовольняти вимогу відтворення отриманих оцінок із заданою точністю (наприклад, у разі виникнення трудових спорів, при підтвердженні відповідності, а також при оцінці результативності проведених заходів щодо зниження ризиків).

3.4 Кількісні оцінки ймовірностей та ризиків

Оцінка ризиків дозволяє фінансувати ризики на основі страхування, що передбачає можливість їхньої кількісної оцінки. Для оцінки ризику необхідно знати очікувану величину шкоди та ймовірність її настання або частоту шкоди.

Імовірність, або частота збитків. Оцінюється найчастіше на основі статистичних даних про кількість випадків шкоди на сукупність об'єктів, схильних до цього ризику.

Очікуване значення шкоди E(x).

Якщо X1 і X2 - два можливі результати, що мають, відповідно ймовірності P1 і P2 , то

E(X) = P1 (X1) + P2 (X2)

Прямі методи оцінки ризиків припускають виявлення потенційних небезпек, оцінювання ймовірності реалізації кожної небезпеки у різних варіантах Р*i та передбачуваної тяжкості C*i наслідків реалізації кожного i-го варіанта:

де R* - ризик заподіяння шкоди, пов'язаної з можливою реалізацією i-го варіанту однієї з виявлених небезпек. Такі розрахунки слід зробити за кожною з виявлених небезпек на кожному робочому місці.

Максимальна величина шкоди визначається для конкретного страхувальника, щоб встановити максимально можливий розмір грошової вимоги до страховика у разі настання страхової події. Показники відхилень фактичних результатів від очікуваних. Імовірнісний характер подій, що страхуються, визначає можливість відхилення фактичної статистики збитків від очікуваної. Розкид чи ступінь мінливості можливих результатів оцінюються показниками дисперсії, стандартного відхилення та варіації. Співвідношення між частотою та величиною шкоди може бути різним для різних ризиків. Найчастіше зустрічаються два типи їхнього поєднання. Перший тип властивий більшості ризикових ситуацій, характеризується щодо високої частотою і невеликими розмірами збитків. Це ризики втрат чи знищення майна, виробничого травматизму тощо. Другий тип поєднує низьку частоту та значну величину шкоди. Прикладом можу служити авіаційні та морські катастрофи. Їхня ймовірність незначна, але якщо ці події відбуваються, то призводять до дуже великих збитків. Ризики як розподіл ймовірностей збитків можуть передаватися між суб'єктами господарювання.

Для цієї мети у розпорядженні підприємця існують різні типи договорів та серед них договір страхування. Передача ризику страхування називається трансфертом ризику. Проблема полягає не тільки в тому, що такі рідкісні (з погляду статистики) події як нещасний випадок на виробництві (на робочому місці) оцінити ймовірність їхнього наступу з прийнятною точністю практично неможливо. Крім цього, необхідно вирахувати ймовірність настання одного з варіантів реалізації кожної небезпеки. У той же час оцінити прямий матеріальний збиток для роботодавця і для працівника в результаті певного результату можна досить точно. Наприклад, при роботі маляра на будівельних риштуваннях, можливо, його падіння. З якою ймовірністю? А з якою ймовірністю в результаті падіння він вивихне руку (невелику шкоду), а з якою - зламає ногу (велику шкоду)? А з якою ймовірністю працівник унаслідок падіння загине? При цьому значення ймовірностей змінюватимуться від поверху до поверху.

3.5 Метод оцінки ризиків на основі матриці "ймовірність збитків"

Можливість прямої кількісної оцінки ризику без безпосереднього обчислення ймовірностей подій реалізована у широко відомому методі оцінки ризиків на основі матриці "ймовірність-збиток".

Сутність методу у тому, що експерт кожної ситуації визначає ранг ймовірності е? настання (наприклад: низька ймовірність, середня ймовірність, висока ймовірність) і відповідний цій ситуації потенційний збиток (наприклад: малий, середній, великий).

На перетині відповідного стовпця та рядка знаходимо шукану умовну величину ризику. При цьому величина ризику може бути представлена у кількісному вираженні (табл.4).

Таблиця 4. Матриця «Вірогідність - збитки»

Цей метод є найчастіше застосовуваним у розвинених країнах через свою простоту. Крім того, оскільки в більшості розвинених країн оцінка ризиків на робочих місцях є законодавчим обов'язком роботодавця, застосування такого простого методу дозволяє роботодавцю виконати державну нормативну вимогу охорони праці з найменшими витратами. Очевидним недоліком цього є його абсолютна суб'єктивність. Зрозуміло, що різні експерти оцінюватимуть ту саму ситуацію по-різному, ґрунтуючись на особистих знаннях, досвіді, відчуттях, навіть особистому настрої. Не факт, що один і той самий експерт через деякий час може оцінити той самий ризик на тому ж робочому місці по-іншому.

3.6 Метод вербальних функцій

Даний підхід дозволяє практично виключити суб'єктивізм при оцінці ймовірностей подій та їх наслідків, проте він вимагає дуже ретельної попередньої роботи та високої кваліфікації експертів, які становлять вербальні описи різних ситуацій. Сутність цього підходу полягає в тому, що кожному кількісному значенню ймовірності настання події ставиться у відповідність вербальне опис цілком певної ситуації (табл. 5). При цьому щоразу при описі тієї чи іншої ймовірності необхідно керуватися правилами:

1. Будь-яка ситуація, що не відповідає цьому опису, - відповідає іншому опису.

2. Жодна реальна чи віртуальна ситуація не може одночасно відповідати двом або більше описам.

3. Формулювання певної умови виникнення небезпечної ситуації має бути пов'язане з певним захисним заходом, який слід передбачити для повного усунення цієї умови.

4. При реалізації захисної міри, пов'язаної з елементом опису (в результаті усунення однієї з умов настання події), ситуація переходить на більш високий рівень (ймовірність настання події зменшується).

В даному випадку вдосконалення конструкції (захисних властивостей) обладнання (від «виключення можливості впливу ОПФ на працівника» за існуючої можливості його прояву до повного «виключення можливості прояву ОПФ» у навколишньому середовищі) зменшує ймовірність впливу з 0,2 до 0,1.

Зрозуміло, що та сама ситуація може призвести до різних результатів: від легкої травми до смертельного випадку (подія «відсутність нещасного випадку» не враховується). Щоб не заплутатися в різноманітності можливих варіантів, можна скористатися підходом, що застосовується в оцінці ризиків, пов'язаних з експлуатацією небезпечних виробничих об'єктів, тобто. брати до уваги лише два результати: найімовірніший і найнесприятливіший. Ризики оцінюються кожному за результату. У розрахунок приймається більший ризик. Якщо для зниження обох ризиків необхідно застосувати різні захисні заходи, необхідно враховувати обидва ризики.

Таблиця 5

Позначення ймовірності	Ймовірність	Опис умови виникнення події вкрай мала
Вкрай мала		1. Застосовано конструктивні заходи, що унеможливлюють прояви небезпечного виробничого фактора (ОПФ); 2. Теоретично можливий прояв ОПФ внаслідок вкрай малоймовірної аварії чи поломки обладнання; 3. Відсутні відомості про відповідні аварії або поломки та пов'язані з ними нещасні випадки в самій організації або в інших організаціях
Дуже мала		1. Можливість прояву ОПФ не виключена, але застосовані конструктивні заходи, що виключають можливість впливу ОПФ на працівника, включаючи намір самого працівника; 2. Відомо, що у інших організаціях мали місце відповідні нещасні випадки.

Відмінна риса запропонованого підходу полягає у його вираженій проактивності (спрямованістю на оволодіння ситуацією для досягнення поставленої мети). У разі ризик оцінюється без оцінки частоти передбачуваного події. Головна сутність підходу полягає в наступному: якщо не гарантується виключення несприятливого результату, значить цей результат раніше чи пізніше, але обов'язково настане. Завдання полягає лише в тому, щоб оцінити суму потенційних збитків від не виключених повністю результатів. Оцінювана ймовірність настання події насправді означає величину, зворотну інтервалу часу, який можна запланувати для вжиття заходів управління ризиком.

Звичайно, отримана оцінка не є «ризиком» у точній відповідності до визначення. Більш того, можна стверджувати, що ця оцінка буде свідомо завищеною, а повне виключення ризику може бути досягнуто (відповідно до аксіом БЖД) тільки в результаті усунення джерела ризику.

4. Кадрові ризики з прикладу нафтової компанії. Розробка заходів для мінімізації ризиків

Ця глава присвячена кадровим ризикам нафтових підприємств, розглянуті поняття кадрового ризику, його види, і пов'язані з нею наслідки. Кадрові ризики - це ймовірність заподіяння підприємству матеріальних чи моральних збитків у процесі прийняття та реалізації кадрових рішень. А ситуація, що склалася на вітчизняному ринку праці нафтогазової галузітака, що завдання, забезпечення бізнесу необхідними кадровими ресурсами в умовах дисбалансу на ринку праці, стає однією з найбільш пріоритетних для будь-якої компанії. Тому заходам, пов'язаним з кадрами, варто приділяти більш точну та безперервну увагу.

У розділі виділено основні види ризиків для більшості нафтових компаній Росії та представлена їхня мінімізація.

Нафтова галузь є ідеальним прикладом високоризикованого бізнесу. Основними кадровими ризиками, які можна віднести до галузі належать: виникнення аварій та НС на родовищах, інформаційна безпека та захист комерційної таємниці, плинність кадрів та нестача кваліфікованих ресурсів, зниження мотивації працівників. Досліджуючи ринок праці нафтогазовому секторі Росії, варто звернути увагу, що специфікою нафтогазової галузі є наявність досить великої кількості мономіст, які побудовані навколо гігантських родовищ нафти і газу, насамперед у Західному Сибіру. У зв'язку з цим при залученні молодих працівників виникає низка додаткових проблем щодо мобільності кадрів, кар'єрних та фінансових очікувань, психологічного фактору.

Ситуація, що склалася на вітчизняному ринку праці така, що завдання забезпечення бізнесу необхідними кадровими ресурсами в умовах дисбалансу, що склався на ринку праці, стає однією з найбільш пріоритетних для будь-якої компанії.

При цьому проблема нестачі персоналу і конкуренції, що все загострюється, за висококваліфіковані кадри виходить за межі окремих галузей або регіонів.

Однак, незважаючи на те, що у галузі постійно зростає попит на висококваліфікований персонал, до рівня професіоналізму нафтовиків дедалі жорсткіші вимоги.

Швидкість зміни зовнішнього середовища настільки збільшилася, що корпорації вже не можуть дозволити собі не змінитися: шукають найефективніших управлінських підходів, переглядають організаційну структуру, розширюють сфери діяльності, покращують систему підготовки фахівців. Проте існують бар'єри, які перешкоджають зміни, яких переважно відносять:

Опір із боку співробітників (від простих виконавців до топ-менеджерів);

Відсутність корпоративної культури, яка підтримує зміни;

Погана комунікація між працівниками;

Невиконання поставлених завдань;

Нездатність виробити стратегію.

Для багатьох нафтових підприємств Росії можна назвати такі види кадрових ризиків, насамперед, до основних можна віднести ризик дефіциту кадрів, саме:

1. Нестача кваліфікованих ресурсів;

2. Ризик переходу кваліфікованих працівників до інших компаній, чи найбільш «модні» сектори, зокрема у сферу виробництва відновлюваних джерел енергії.

3. Ризик незамінності більш зрілого персоналу. Оскільки багато провідних інженерів, старших менеджерів та інших фахівців в основному досягають пенсійного віку, в майбутньому може назріти ризик, що в організації не буде достатньої кількості молодих фахівців, які будуть здатні замінити та зайняти їхні місця. А також при залученні молодих працівників виникає низка додаткових проблем щодо мобільності кадрів, кар'єрних та фінансових очікувань, психологічного фактору.

4. Слід зазначити і ризик, що з некоректною оцінкою особистісних і професійних якостей кандидата працювати, тобто. кваліфікаційно-освітній ризик. У зв'язку з цим виникає можливість фінансових, тимчасових втрат.

5. Необхідно виділити ризик зниження мотивації працівника, який пов'язаний з падінням його продуктивності, це може позначитися на результатах виконання функціональних обов'язків, у тому числі негативно вплинути на працівників, які взаємодіють поруч із таким працівником. Великий рівень ризику пов'язаний у разі, якщо мотивацію втрачає ключовий співробітник Компанії, то непрямі збитки від реалізації такого ризику можуть зрости багаторазово.

6. У багатьох компаній у пріоритеті розвиток науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок, і вони вкладають у це великі інвестиції, то з цим пов'язаний ризик інформаційної безпеки та захисту комерційної таємниці.

7. Безсумнівно, існує ще один кадровий ризик, пов'язаний з віддаленістю родовищ, ризик адаптації працівника до складних умов середовища, та нестача персоналу для роботи вахтовим методом. Все це пов'язано з негативними факторами Крайньої Півночі: тривалий період низьких температур, добові коливання атмосферного тиску, сильні вітри, дефіцит ультрафіолетових променів, сильні вітри, особливості води, радіаційного фону та багато іншого, все це характеризується істотною напругою основних систем організму: карді ендокринної, вегетативної, нервової.

8. Оскільки основні ресурси нафти зосереджені в Західно-Сибірській нафтогазоносній провінції, де, як зазначалося вище, складні природно-кліматичні умови та робота в до кінця не вивчених районах, тому для персоналу, що працюють на родовищах, існує ризик виникнення аварій та НС при умови експлуатації, (ризик здоров'я та безпеки персоналу), які дозволяють легко залишити небезпечну зону, т.к. Цей персонал знаходиться в безпосередній близькості від виробничої зони.

Перш ніж складати рекомендації щодо мінімізації ризиків, слід виділити, які кадрові ризики найбільше можуть вплинути на діяльність Компанії. Таким чином, у таблиці 6 представлений аналіз ризиків за допомогою експертної оцінки та виявлено найбільш суттєві.

Таблиця 6. Збір експертних оцінок для кадрових ризиків нафтових компаній у Росії

Найменування ризику					Середнє значення
Нестача кваліфікованих ресурсів
Плинність кадрів
Зниження мотивації працівників
Інформаційна безпека та захист комерційної таємниці
Адаптація працівника до складних умов середовища
Виникнення аварій та НС

Шляхом експертної оцінки було встановлено, що найбільш критичний ризик, пов'язаний із персоналом, це виникнення аварій та надзвичайних ситуацій. Другим за значимістю є нестача кваліфікованих кадрів, що може призвести до різних втрат, і повести за собою інші, наприклад, операційні ризики. З представлених ризиків можна виявити взаємозв'язок, наприклад зниження мотивації співробітників, може призвести до плинності кадрів інші компанії, як наслідок виникає ризик або нестачі кваліфікованих кадрів, або взагалі відсутності потрібного кандидата. Незадоволений персонал, після відходу з компанії, може сприяти розкриттю комерційної таємниці.

Мінімізацію кадрових ризиків, мабуть, варто почати з тих кадрових ризиків, які мають найбільший вплив на діяльність компанії.

1. З таблиці 6 перший ризик пов'язаний з персоналом, що працюють на родовищах, існує ризик виникнення аварій та НС за умови експлуатації (ризик здоров'я та безпеки персоналу), щоб уникнути серйозних негативних результатів потрібно:

o ретельний відбір кандидатів, знають, По-перше, всі теоретичні основи спеціальності;

o професійна підготовка та навчання;

o допомогу наставників молодим спеціалістам;

o постійний моніторинг стану технологічних установок, програма поновлення обладнання;

o підвищення рівня автоматизації управління технологічними процесами, щоб персонал щонайменше перебував у безпосередній близькості від виробничої зони;

o вести архіви роботи устаткування, створення звітів.

2. Другий не менш важливий та можливий кадровий ризик – нестача кваліфікованих ресурсів. Цей ризик пов'язаний не тільки з переходом кваліфікованих працівників в інші компанії, або найбільш «модні» сектори, зокрема у сферу виробництва відновлюваних джерел енергії, але також з тим, що багато кадрів компаній незабаром досягнуть пенсійного віку, у зв'язку з чим йдуть зі своїх робочих місць. Для впливу цього ризику потрібно:

o т.к. багато компаній співпрацюють з багатьма освітніми установами, то варто регулярно проводити заходи, спрямовані на популяризацію професій та спеціальностей нафтогазового комплексу. І тому проводити тематичні заняття за напрямами діяльності підприємств, організовувати ознайомлювальні екскурсії на виробничих об'єктах.

o збереження цільової підготовки кадрів;

o щорічне проведення науково-технічної конференції молодих вчених та спеціалістів, що дозволяє залучати молоді кадри до вдосконалення технологічних процесів, впровадження нових технологій, підвищення ефективності виробництва;

o збереження ефективної системи оплати праці та мотивації персоналу;

o формування кадрового резерву;

o професійна перепідготовка та навчання.

3. Плинність кадрів є третім із аналізованих ризиків. Для його зниження пропонуються такі варіанти мінімізації:

o підтримку корпоративної культури та дружного колективу, який чітко розуміє мету та стратегію компаній;

o проведення досліджень задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників, таким чином можна буде дізнатися, що не задовольняє працівників, що надалі допоможе уникнути звільнення кадрів за власним бажанням;

o виявлення причин звільнення кожного працівника та ведення статистики цих причин, і як наслідок, формування нової системивідбору та адаптації співробітників. Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні та надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих спеціалістів з відбору та оцінки;

o підтримка іміджу підприємства.

4. Наступний розглянутий ризик – адаптація персоналу у складних умовах середовища, зокрема, природно-кліматичних факторів та відсутністю інфраструктури на віддалених родовищах. Вплинути на довкілля, зокрема, природно-кліматичні умови неможливо. Але все-таки слід розглянути деякі варіанти зниження цього ризику:

o Важливим чинником, що впливає перебіг адаптації, є суб'єктивно сприймається людьми можливість своїх потреб («соціальні очікування») з урахуванням часу реалізації.

o широка географія місць рекрутування персоналу, наприклад, вахтових колективів корелює із постійним удосконаленням організаційної інфраструктури. Так транспортна система має передбачати доставку персоналу до базових міст і на вахту автомобільним, залізничним та авіаційним видами транспорту.

o якщо розглядати вахтовий метод як найбільш популярний для роботи на віддалених родовищах, то вахтові селища повинні бути забезпечені необхідним інвентарем та обладнанням, укомплектовані обслуговуючим персоналом.

o рішення на посадовому рівні питання спеціальної підготовки безпосередніх лінійних керівників вахтових колективів: майстрів, начальників дільниць та цехів.

5. З аналізованих ризиків ризик зниження мотивації співробітника для компаній знаходиться на передостанньому місці. Пов'язано з тим, що компанії надають цьому великого значення. Для залучення та утримання висококваліфікованих фахівців та забезпечення їхньої зацікавленості у трудовому процесі компанії використовує ефективну систему оплати праці та мотивації персоналу. Матеріальна зацікавленість працівників компаній заснована на системі оплати праці з щорічною індексацією, системі річного та квартального преміювання за виконання виробничих та техніко-економічних показників, а також на методах заохочення за раціоналізаторську роботу та інноваційну діяльність, освоєння нових технологічних процесів Однак ризик все ж таки існує, тому не можна їм нехтувати. Найбільш дієвий варіант мінімізації ризику: регулярно проводити різні конкурси професійної майстерності, де працівники надаватимуться за перемогу організаційним, муніципальним, окружним та обласним, відомчим, а також державним нагородам. Ця система є одним із стимулів підвищення ефективності та продуктивності праці та сприяє активній участі працівників у виробничій діяльності підприємств.

6. Останній розглянутий ризик пов'язаний із інформаційною безпекою та захистом комерційної таємниці. Мінімізація:

o дисциплінарна, матеріальна, адміністративна, кримінальна та цивільно-правова відповідальність за розголошення та втрату відомостей, що становлять комерційну таємницю.

o організація контролю над поводженням з інформацією працівників підприємств. Постійний внутрішній та зовнішній контроль. Правові, етичні, психологічні та технічні проблеми організації контролю. Зміст регламенту моніторингу використання працівниками засобів зберігання, обробки та передачі.

Список використаної літератури

1. Слобідський А.Л. Ризики в управлінні персоналом,-СПб,2011

2. Митрофанова А.Є. Розробка методики управління кадровими ризиками у системі управління персоналом організації // Інтернет-журнал «Наукознавство». 2013 №1.

3. Митрофанова А.Є. Концепція управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації // Компетентність. 2013. №3.

4. Митрофанова А.Є. Класифікація кадрових ризиків у системі управління персоналом організації // Вісник університету (ГУУ). 2013. №7.

5. Гайфулліна М.М., Сосіна Н.В. Економічні науки Кадрові ризики. Мінімізація кадрових ризиків // Інтернет-ресурс

6. Євтушенко Є.В. Управління персоналом. Навчальний посібник. Уфа: видавництво «Нафтогазова справа», 2004. 173с

Розміщено на Allbest.ur

Подібні документи

Вивчення сутності інвестицій та інвестиційних ризиків. Джерела інформації необхідної для оцінки ризиків. Визначення критеріїв та способів їх аналізу. Розробка заходів щодо зниження ризиків та їх моніторинг. Експертний метод оцінки інвестиційних ризиків.

контрольна робота , доданий 04.10.2014

Загальне поняттявідсоткового ризику та його місце у банківській системі. Хеджування відсоткового ризику. Метод оцінки та управління ризиком на основі дюрації. Розрахунок процентного ризику з допомогою методики ГЭП-менеджемента з прикладу комерційного банку.

курсова робота , доданий 13.06.2014

Розгляд теоретичних аспектів кадрових ризиків для підприємства. Опис загальної концепції управління кадровими ризиками. Ризики у підсистемі управління персоналом в організації. Основи оцінки ефективності системи керування персоналом підприємства.

курсова робота , доданий 30.05.2015

Поняття, причини виникнення, функції та класифікація підприємницьких ризиків. Характеристика детермінованих, стохастичних, лінгвістичних та ігрових моделей оцінки наслідків ризиків. Методи управління ризиками з прикладу ТОВ "Таурус".

дипломна робота , доданий 13.12.2011

Роль держави у системі управління підприємницькими ризиками. Проблема ризиків за умов роздержавлення важливих секторів економіки. Комплексна оцінка ризиків, методів диверсифікації, зниження невизначеності результатів суб'єктів діяльності.

контрольна робота , доданий 05.10.2009

Поняття та класифікація підприємницьких ризиків. Особливості управління підприємницькими ризиками у ресторанному бізнесі. Загальна характеристика та оцінка факторів, що впливають на результати діяльності ТОВ "Грін-Хаус". Заходи щодо мінімізації ризиків.

дипломна робота , доданий 31.05.2015

Оцінка ризику як обов'язковий структурний елемент аналізу інвестиційних проектів. Загальне поняття та класифікація ризиків. Методи оцінки ймовірності виникнення ризиків. Оцінка внутрішньофірмових ризиків. Заходи щодо зниження рівня ризиків.

контрольна робота , доданий 08.08.2013

Економічний зміст та класифікація підприємницьких ризиків, характеристика їхньої функції (інноваційна, регулятивна, захисна, аналітична). Способи оцінки ступеня підприємницького ризику. Аналіз ризиків підприємства та методів їх мінімізації.

дипломна робота , доданий 25.01.2014

Економічна сутність та значення інвестицій, інвестиційна політика підприємства. Класифікація ризиків та управління ними. Динаміка припливу прямих інвестицій у Росію. Методики формування інвестиційних ризиків. Складові оцінки інвестиційних ризиків.

реферат, доданий 25.12.2012

Поняття фактора, виду ризиків та втрат від настання ризикових подій. Оцінка ефективності дій щодо мінімізації ризиків. Аналіз проектних ризиків, їх класифікація та ідентифікація. Управління ризиками на прикладі пайового будівництва житлового будинку.

Кадрові ризики та методи управління ними

Кадровий ризик характеризується як небезпека можливої втрати ресурсів компанії або недоотримання доходів у порівнянні з варіантом, розрахованим на раціональне використаннялюдських ресурсів, внаслідок можливих прорахунків та помилок в управлінні людськими ресурсами.

Згідно з опитуваннями, ключовими для міжнародних компаній виступають зараз ризики, пов'язані саме з людським фактором: недостатня кваліфікація співробітників, проблема заміни старих кадрів на нові та побоювання з приводу догляду особливо цінних співробітників. Ці проблеми несуть зараз більшу загрозу для бізнесу, ніж репутаційні ризики, які сприймалися як ключові рік тому, а також політичні ризики та ризики застосування новітніх інформаційних технологій. Додаткову гостроту ситуації надає те, що лише 32% респондентів вважають, що їм вдається ефективно управляти ризиками, які несе людський капітал. Найменшу впевненість у своїх силах у ризик-менеджерів викликають лише тероризм (31%) та загроза глобальної зміни клімату (23%). Є кілька причин, через які компанії вважають, що ризики людського капіталу є найбільшою загрозою для їхнього бізнесу. Найважливіша з них - гостра нестача кадрів в окремих галузях та регіонах, наприклад у машинобудуванні та охороні здоров'я. А в Китаї не вистачає талановитих менеджерів. У розвинених країнах гостро стоїть проблема «витрат таланту» - компанії опиняються у ситуації, коли їм доводиться платити все більше і більше, щоб гарантувати послуги з боку топ-менеджерів. У Росії проблеми виникають з ІТ-фахівцями, тому що інформація про те, як працюють ІТ-системи компанії, замикається в голові однієї людини, і якщо вона йде, то новому фахівцеві доводиться освоювати все наново. Ще один ризик пов'язаний з тим, що багато компаній починають займатися в Росії діяльністю, за якою відсутня освітня підготовка, наприклад, ризик-консалтингом або нанотехнологіями. Є ще й проблеми міграції населення, старіючого персоналу.

Власник та HR – менеджери виявляють готовність йти на певні кадрові ризики, оскільки поряд із ризиком втрат існує можливість додаткових доходів. Така можливість полягає в визнанні принципових відмінностей людських ресурсів організації від інших матеріальних, природних чи фінансових ресурсів. Ці відмінності полягають у наступному:

наявність інтелекту у працівника, а, отже, можливості якісних перетворень інших видів ресурсів та технологій їх використання;
здатність до постійного самовдосконалення та саморозвитку;
можливість довготривалого характеру взаємовідносин організації та людини на основі зближення інтересів та формування лояльності по відношенню до компанії;
унікальність кожної людини, креативні здібності, що дозволяють створити у взаємодії коїться з іншими співробітниками неповторну інноваційну культуру.
синергетичний ефект компетенцій працівника, що народжується при отриманні ним другої (третьої) освіти або спеціальності

Слід визнати, що діяльність з управління людськими ресурсами – саме та сфера, яка, як жодна інша, піддається найбільшій кількості ризиків, складно передбачуваних та оцінюваних. Фундаментальна причина тому – останнім часом суттєво змінився сам бізнес. Важливість економіки, заснованої на знаннях, у тому, що кваліфікація та досвід співробітників є найціннішим активом у багатьох компаніях. В результаті такого повороту справ з'явилося усвідомлення того, звідки виходять ключові ризики - на відміну від інших активів, ці можуть просто грюкнути дверима і перенести свої знання та вміння в іншу компанію.

Натомість для будь-якої компанії дуже важливо забезпечити об'єктивне, адекватне уявлення про сукупність кадрових ризиків, що впливають на її діяльність. Це важливо з низки причин. По-перше, для прийняття оптимального рішення необхідна інформація про ризики, пов'язані з його розробкою та виконанням. По-друге, слід послаблювати вплив неповноти інформації та невизначеності шляхом розширення кола прогнозованих керованих ризиків. І, нарешті, ясне уявлення про ризики та кадрові загрози дозволяє визначити ефективні методи управління ризиками. Розглянемо кадрові ризики компанії з різних позицій:

Класифікація кадрових ризиків підприємства.

Можливість передбачення та точність оцінки	Прогнозовані	Ризики, які можна передбачити, виходячи з економічної теорії та господарської практики, та оцінити з великою точністю
	Важко прогнозовані	Ризики, якими неможливо передбачити момент його прояви і можна оцінити приблизно
	Не прогнозовані	Ризики, про які нічого не відомо, тому неможливо оцінити їх вплив та розмір
Калькульованість	Калькульовані	Ризики можуть бути виражені у вигляді чисельних значень, що обробляються за допомогою статистичних методів та математичних моделей
Калькульованість	Не калькульовані	Ризики виражаються у вигляді вербального опису або оцінної думки про даний об'єкт або процес
Ступінь керованості	Керовані	Ризики, рівень яких піддається мінімізації на рівні організації
	Умовно-нерегульовані	Ризики, які можна лише врахувати у діяльності
	Некеровані	Форс-мажорні обставини, які неможливо передбачити та врахувати
Характер можливих втрат	Матеріальні	Ризики втрат, що виявляються у непередбачених планом додаткових витратах чи прямих втратах майна, устаткування тощо.
	Трудові	Виявляються у високій плинності та низькій продуктивності персоналу внаслідок незадоволеності та нелояльності.
	Фінансові	Ризики, пов'язані з прямим грошовим збитком, викликаним непередбаченими платежами, виплатою штрафів, неотриманням коштів із передбачених джерел тощо.
	Втрати часу	Ризики, пов'язані з втратою робочого часу, спричиненими випадковими, непередбаченими обставинами
	Спеціальні	Ризики, пов'язані з можливістю заподіяння шкоди здоров'ю, життю людей
Вид шкоди від ризику	Прямий збиток	Ризики, що призводять до безпосередньої втрати фінансових коштів або руйнування матеріальних об'єктів
Вид шкоди від ризику	Непрямі втрати	Ризики, пов'язані з неотриманням доходу, збільшенням операційних витрат та ін.
Ризики на етапах роботи з персоналом	Ризики набору та відбору	Несумлінний найм, прихід людей із груп ризику, неблагонадійність набраних співробітників, неперевірене кадрове агентство
	Ризики адаптації	Невідповідний наставник, занадто великий обсяг одразу делегованих повноважень, немає системи адаптації, усвідомлення невірно обраної роботи (компанії), розчарування, стрес
	Ризики навчання та розвитку	Ризик перевантаженості (без відриву від виробництва), робота з «прохолодником» (з відривом від виробництва), не бажання повертатися назад після здобуття освіти, не використання здобутих знань на робочому місці, низької ефективності навчання
	Ризики мотивації	Неправильно зрозумілі трудові мотиви, відсутність продуманої компенсаційної політики, сприйняття несправедливості оплати, недостатньо коштів у компанії для підтримки високої мотивації до праці
	Ризики оцінки	Ризики необ'єктивності, неадекватності витрат, маніпулювання оцінювачами, марності через не пов'язаність з винагородою, сприйняття несправедливості оцінки та образи
	Ризики контролю	Зумовлені опором персоналу процедурам контролю, не розробленістю системи, методів, процедур та засобів здійснення контролю.
	Ризики звільнення	Перехід до конкурента, відведення баз даних, клієнтів, ноу-хау компанії, розголошення конфіденційної інформації, скарги до Трудової інспекції, напруга серед працівників, що залишилися.
Характер витрат за ризиками	При ухваленні рішення в умовах ризиків	Витрати включають витрати, зумовлені оцінкою ризиків та організацією процедур управління ризиком, а також оплату послуг експертів та менеджерів
	При мінімізації ризиків	Витрати призначені для мінімізації ризиків та пов'язаних з ними збитків
	У разі ліквідації наслідків прояву ризиків	Витрати включають покриття економічної шкоди, що виникла (за рахунок власних коштів, зі страхових виплат тощо)
Природа виникнення	Об'єктивні	Ризики, спричинені об'єктивними обставинами: нестачею інформації, стихійними лихами, зміною кон'юнктури ринку, умовами інвестування
Природа виникнення	Суб'єктивні	Ризики, пов'язані з особистістю: нерозвинені здібності до ризику, нестача досвіду, порушення правил поведінки, психологічна несумісність тощо.
Джерела виникнення ризику (небезпеки)	Економічні	Ризики, зумовлені несприятливими змінами економіки країни чи економіки самої організації: коливання цін чинники виробництва, курс валют, інфляція,
	Політичні	Ризики, пов'язані з політичною ситуацією та діяльністю держави, обумовлені зміною політичного режиму, податковою, бюджетною, кредитною, валютною системами, адміністративною корумпованістю, впливом промислових груп.
	Технічні	Ризики, спричинені застосуванням нових технік та технологій, інноваційних проектів за відсутності підготовки працівників до них, ризик застосування змін.
	Екологічні	Ймовірність настання громадянської відповідальності за заподіяння шкоди навколишньому середовищу, життю та здоров'ю третіх осіб
	Соціальні	Приналежність до групи ризику, злочинної групи, неблагонадійність персоналу, несприятливі соціальні зовнішні ефекти: соціальна напруженість, криміналізація регіону
	Юридичні	Ризики, пов'язані з нестабільністю законодавства, не врегульованістю норм трудового права, що викликають зміну умов господарської діяльності: юридичне оформлення договорів, відсутність ліцензій, порушення авторського та патентного прав та ін.
	Інформаційні	Ризики, зумовлені неповнотою, неточністю, перекручуванням інформації різноманітних
	Моральні	Ризики, пов'язані з моральною відповідальністю за прийняті рішення у ситуації ризиків та за наслідки цих рішень (когнітивний дисонанс)
Намірність виникнення ризику	Випадкові (не навмисні)	Відсутність усвідомлення сутності того, що відбувається, та наслідків своїх дій; недбалість, неуважність, порушення чи відсутність відповідних правил та інструкцій; незнання і регламентів, низька кваліфікація; власне бачення ситуації (добрі наміри), непродумане делегування.
Намірність виникнення ризику	Не випадкові (цілеспрямовані).	Зумовлені особистою вигодою, бажанням помсти, індивідуальними цінностями, відмінними від цінностей організації; не зацікавленістю у розвитку організації; внутрішньокорпоративними інтригами, міжгруповими конфліктами; несправедливою оцінкою, демотивованістю, атмосферою недовіри та закритості.
Причина виникнення ризику	Ризики нелояльності	Ризики, що виникають внаслідок непродуманої мотивації та відсутності залученості та задоволеності працівників
	Ризики взаємодії працівників	Ризики низької комунікабельності та непередбачуваності поведінки персоналу, рольового конфлікту, що викликають внутрішньогрупові конфлікти, мобінг
	Ризики нестачі інформації	Ризики, зумовлені неповнотою, неточністю, перекручуванням або несвоєчасним отриманням інформації для прийняття виваженого рішення
	Ризики непрофесіоналізму HR-менеджера	Ведуть до низького рівня кадрової роботи, непродуманої системи УЧР, розгляду з Трудовою інспекцією, скарг та конфліктів
	Ризики, пов'язані з лідером	Автократ: упередженість, велика дистанція влади, Попуститель: криза систем контролю, хаос, Демократ: ризик делегування повноважень та відповідальності
	Ризики, що виходять від конкурентів	Намірний підкуп, переманювання співробітників, крадіжка секретів, конкурентна розвідка, дискредитація компанії, удари по репутації
Місце виникнення	Зовнішні	Несподівані зміни в економічній політиці, бізнес-процесах, на ринку праці, поява потужного конкурента, загроза поглинання, дестабілізації компанії ззовні
Місце виникнення	Внутрішні	Ризики, пов'язані зі спеціалізацією організації, її оргкультурою, кадровою політикою, стилем керівництва, ставленням до персоналу та його проблем
Ступінь обґрунтованості ризику	Обґрунтовані	Поведінка, що базується на оцінці та врахуванні ризиків при прийнятті рішення та розробці заходів щодо зниження можливих негативних наслідків
Ступінь обґрунтованості ризику	Необґрунтовані	Ризики, спрямовані на досягнення мети всупереч здоровому глузду та об'єктивним причинам
Ступінь допустимості (рівень втрат)	Мінімальні	Ризики, за якими максимальні збитки невеликі - в межах 0-25%
	Допустимі	Ризики, максимальна шкода за якими оцінюється як середня - не перевищує меж 25-50%
	Критичні	Ризики, що характеризуються високим рівнем збитків – у межах 50-75%
	Катастрофічні	Ризики, у яких можливі втрати близькі до обсягу власні кошти організації, що загрожує банкрутством. Ризики перебувають у межах 75-100%
Можливість страхування	Страховані ризики	Ризики, що піддаються кількісному визначенню та страхуванню
Можливість страхування	Не страхувані	Форс-мажорні ризики, оцінити рівень яких неможливо, або масштабні ризики, що не приймаються до страхування

З кадровими ризиками компанія на різних етапах своєї діяльності, і, природно, причин виникнення конкретної ризикової ситуації може бути дуже багато. Зазвичай під причиною виникнення мається на увазі якась умова, що викликає невизначеність результату ситуації. Для кадрових ризиків такими джерелами можуть бути чинники різного характеру: економічного, політичного, екологічного, юридичного, соціального, технічного і навіть морального, оскільки маємо відносини з людським фактором виробництва. На жаль, хоч би як людство прагнуло до раціональності своєї поведінки та прийнятих рішень, фактор ірраціональності завжди буде присутнім у поведінці працівників. Це як об'єктивними, і суб'єктивними причинами. Об'єктивно сприйняття та оцінка ситуацій у людей різні: одні бачать у змінах небезпеки та ризик, а інші розглядають ті самі зміни як джерело нових можливостей. Різні долі людей, коло спілкування, цінності та світогляд, переваги та інтереси. Але й суб'єктивно кожна людина прагне унікальності, неповторності, особливості. Тому він часто свідомо намагається обійти раціональний ортодоксальний шлях вирішення та вибирає парадоксальний напрямок руху. Справедливо вважається: хто не ризикує, той не виграє. Вищий ризик пов'язаний з ймовірнісного вилучення та вищого доходу. Іншими словами, для отримання економічного прибутку часто необхідно свідомо вдатися до прийняття ризикового рішення. Розраховуючи на стандартну людську поведінку, ми дуже часто наражаємося на значні ризики, які привносять в роботу компанії елементи непередбачуваності та нестабільності. Звичайно, керівництво має право частково перекласти кадровий ризик на інших суб'єктів економіки (кадрові агенції, страхові компанії), але повністю уникнути його вони не можуть.

Як виміряти ризик?
Необхідно вдатися до ймовірнісних категорій. Імовірність події – це число від нуля до одиниці, і що вище це число до одиниці, то вище можливість події, що може наступити чи наступити за умов невизначеності . Цю ймовірність можна оцінити суб'єктивно (експертно), а можна застосувати більш тонкі, хоч і не завжди точніші методи. Об'єктивний метод визначення ймовірності базується на обчисленні частоти, з якою відбуваються деякі події. Частота у своїй розраховується з урахуванням фактичних даних. Так, наприклад, частота виникнення деякого рівня втрат у процесі реалізації інвестиційного проекту може бути розрахована за такою формулою:
f(A)=n(A)/n;
де f-Частота виникнення деякого рівня втрат;
n(A) - кількість випадків настання цього рівня втрат;
n - загальна кількість випадків у статистичній вибірці, що включає як успішно здійснені, так і невдалі інвестиційні проекти.

Але однієї ймовірності замало для опису ризиків. При дослідженні ризику ми повинні розуміти вразливість та загрози для організації. Спільно ці складові й утворюють основу ризику, які співвідношення показано малюнку:

Вразливість показує слабкі місця у стратегії, структурі, кадровій політиці компанії та характеризуєтьсяскладністю та рівнем різних навичок та засобів, необхідних для того, щоб нею скористатися. Вразливість, якою легко скористатися і яка дозволяє зловмиснику отримати повний контроль над системою, є вразливістю високого рівня ризику. Вразливість, яка вимагатиме від атакуючого вкладення значних коштів у обладнання та персонал і дозволить лише отримати доступ до не дуже цінної інформації, вважається вразливістю низького рівня ризику.

Загроза- це дія або подія, здатна порушити безпеку компанії. Вона має три складові: цілі, агенти та події.

Цілі – це компоненти безпеки (активи, інформація, люди, служби), які піддаються атаці. При кадрових загрозах метою, як правило, є той співробітник або керівник, який має цікаві для атакуючого агента повноваження або ресурси.

Агентами загроз є люди, які прагнуть завдати шкоди організації. Для цього вони повинні мати доступдо потрібного співробітника (прямий чи опосередкований), необхідні знанняабо компрометуючу інформацію про нього, а також мотиваціюдля здійснення необхідних дій (жадібність, злі наміри, помста, жага слави і т.п.).

Як агенти загроз можуть виступати:

Службові організації. Вони мають необхідний доступ та знання про системи через специфіку своєї роботи. Тут головне питанняполягає у наявності мотивації. Не слід у кожному випадку підозрювати співробітників, але й не враховувати їх під час аналізу ризику безрозсудно.
Колишні робітники. Вони також мають знання про системи. Причина звільнення може спричинити мотивацію.
У конкурентів завжди є мотивація отримання цінної інформації чи заподіяння шкоди залежно та умовами конкуренції. Вони мають певні знання про компанію, оскільки діють у тій же області. За наявності вразливості вони можуть отримати необхідні відомості і здійснити доступ.
Злочинці мають свою мотивацію, їх зазвичай цікавлять цінні об'єкти (як віртуальні, і фізичні). Доступ до об'єктів, що представляють цінність, наприклад, до активів компанії - це ключовий момент при виявленні злочинців як загрози компанії.
Громадськість повинна розглядатися як можливе джерело загрози у тому випадку, якщо організація вчиняє злочин загального характеру проти цивілізації, забруднює навколишнє середовище, виробляє небезпечні для здоров'я товари.
У ділових партнерів є докладні знання та доступ до персоналу та певних ресурсів компанії. Мотивація при цьому може бути відсутня, але компанії-постачальники послуг повинні розглядатися як можливе джерело загрози через наявність у них своїх інтересів.
Клієнти також мають доступ до систем організації та деякі знання про її роботу. Через наявність потенційного доступу вони повинні розглядатися як джерело загрози. Мотивацію може створити невдоволення роботою компанії чи бажання шантажувати її.
Відвідувачі мають доступом до організації виходячи з того факту, що вони відвідують організацію. Тому можливе отримання інформації або здійснення входу до системи компанії. Відтак відвідувачі також вважаються потенційним джерелом загроз.

Події -це методи, з допомогою яких агенти загроз можуть завдати шкоди організації. Наприклад, крадіжка, шахрайство, махінації з документами, знищення власності, фізичне втручання у системи або операції, несанкціонований доступ до інформації та активів, порушення внутрішніх чи зовнішніх комунікацій, переманювання співробітників та клієнтів, шантаж для укладання невигідного контракту тощо.

Складовою частиною будь-якої події є сприятлива нагода. Така можливість існує в будь-якій компанії тільки тому, що співробітники залишають двері відчиненими, не дотримуються правил безпеки, не виявляють пильності і загалом не стурбовані щодо наявних у компанії загроз.

Ризик – це поєднання загрози та вразливості. Загрози без уразливості не є ризиком так само, як і вразливість без загроз. Отже оцінка ризику - це визначення ймовірності того, що непередбачена подія відбудеться.

Ризик якісно характеризується трьома рівнями:

Низький.Існує невелика можливість прояву небезпеки. По можливості необхідно вжити заходів щодо усунення вразливого місця, але їхня вартість має бути зіставлена з мінімальним збитком від ризику.
Середня.Вразливість є значним рівнем ризику безпеки компанії та її співробітників. Існує реальна можливість здійснення такої події. Дії щодо усунення вразливості доцільні та необхідні.
Високий.Вразливість є реальною загрозою для безпеки компанії, її стратегії, структур, процесів та персоналу. Дії щодо усунення цієї вразливості повинні бути вжиті негайно.

І ще слід враховувати, що у компанії, як правило, існує не один, а безліч різних ризиків. Кожен з них має свою ймовірність настання та можливу величину втрат. Тому для правильного розуміння та оцінки майбутніх перспектив слід становити карту ризиків компанії, яка дозволить порівнювати ризики за вказаними параметрами:

Рис. "Карта ризиків" компанії.
Виявлення кадрових ризиків підприємства.

Виявити ризики – це означає визначити вразливість та загрози. До виявлення та оцінки кадрових ризиків можна підходити з двох аспектів: інвестиційного та ресурсного.

Інвестиційний підхідрозглядає управління персоналом як ризик необхідного інвестування покриття втрат непрофесійної кадрової діяльності. При цьому етапи кадрової діяльності можна розглядати як певні проекти: навчання, відбору, мотивації, оцінки тощо. Послідовність оцінки проектів починається з якісного аналізу.

Якісний аналіз ризиків

Якісний аналіз дозволяє виявити та ідентифікувати можливі види ризиків, властивих тому чи іншому етапу кадрової роботи, також визначаються та описуються причини та фактори, що впливає на рівень даного виду ризику. Крім того, необхідно описати та дати вартісну оцінку всіх можливих наслідків гіпотетичної реалізації виявлених ризиків та запропонувати заходи щодо мінімізації та/або компенсації цих наслідків, розрахувавши вартісну оцінку цих заходів.

1. Першим кроком у проведенні якісного аналізу ризиків є чітке виявлення всіх уразливостей у системі роботи з управління людськими ресурсами.Скажімо, у чому ми вразливі на етапі підбору персоналу: 1) наскільки надійно кадрове агентство, з яким ми працюємо,2) чи всі необхідні види перевірки кандидатів проводяться, 3) чи вивчаємо благонадійність майбутнього співробітника, 4) чи сумісний кандидат із нашою культурою, її нормами та цінностями, 5) чи використовуємо ми випробувальний термін тощо. Істотну практичну допомогу в систематизації знань про уразливості може надати запропонована вище класифікація ризиків.
2. Потім визначаємо реальність загроз. Це зробити непросто тому, що, як правило, існуючі загрози не виявляють себе доти, доки не відбувається якийсь інцидент. Ми можемо визначити спрямовані загрози. Спрямована загроза - це поєднання відомого агента, який має відомий доступ і мотивацію, та відомої події, спрямованої на певну мету. Наприклад, існує затаївши злість співробітник (агент), що прагне дізнатися про останні проекти, над якими працює компанія (мотивація). Це працівник має доступ до інформаційним системаморганізації (доступ) та знає, де знаходиться ця інформація (знання). Його дії спрямовані на конфіденційність нового проекту і він може спробувати отримати потрібні файли (подія). Але виявлення всіх спрямованих загроз вимагає багато часу і є досить складним завданням, тому краще оцінювати загальний рівень загроз виходячи з виявлених уразливостей.
3. Пропонуємо контрзаходи. Для кожної точки доступу загроз всередині організації має бути визначений контрзахід.
У аналізованому прикладі контрзаходи можуть включати: контроль доступу; двофакторну систему аутентифікації; бейдж (ідентифікаційну картку); біометрію; пристрої зчитування смарт-карток при вході в приміщення; охорону; контроль доступу до файлів; шифрування; свідомих, добре навчених працівників; системи виявлення вторгнень; автоматизоване отримання оновлень та політики управління.

Щойно визначено вразливі місця, загрози та контрзаходи, можна встановити, чи є ризик високим, середнім чи низьким.
Потім слід описати можливі наслідки реалізації виявлених ризиків і їх вартісну оцінку, тобто. оцінити вартість збитків у разі атаки через задану вразливість при наявних контрзаходах. Це дозволить досліджувати на якісному рівні можливості керування ризиками: диверсифікацію ризику; ухиляння від ризиків; компенсацію ризиків; локалізацію ризиків.

Основним методом якісного аналізу є метод експертних оцінок. Методи експертних оцінок включають комплекс логічних та математико-статистичних методів та процедур, пов'язаних з діяльністю експерта з переробки необхідної для аналізу та прийняття рішень інформації. Центральною "фігурою" експертної процедури є сам експерт - аналітик, який використовує свої здібності (знання, вміння, досвід, інтуїцію тощо) для знаходження найефективнішого рішення.

Експерти, які залучаються для оцінки ризиків, повинні:

мати доступ до всієї наявної у розпорядженні керівника інформації про людські ресурси компанії;
володіти достатнім рівнем креативності мислення та необхідними знаннями у відповідній предметній галузі;
бути вільним від особистих переваг щодо персоналу (не лобіювати інтереси).

Якісне вимірювання ризику може бути використане для класифікації ризиків та для визначення найближчих пріоритетів (наприклад, насамперед слід враховувати ризик високого рівня). Проте якісна оцінка не працює, якщо ми починаємо ставити запитання: "Скільки слід витратити на коригування цього ризику?" Без додаткової інформації, як-от величина витрат організації, це питання відповісти непросто.

Кількісний аналіз ризиків

Кількісний аналіз ризиківпередбачає вартісну оцінку шкоди окремих ризиків та загального рівня ризику загалом. У багатьох випадках цей вид аналізу є дуже скрутним, оскільки деякі витрати залишаться невідомими доти, доки насправді не станеться інцидент, і лише тоді їх можна буде оцінити.
Говорячи про кількісний аналіз ризиків, ми маємо відповісти на запитання: що ми можемо втратити внаслідок успішної атаки?

Гроші, час, репутація.
Найбільш очевидний спосіб оцінки ризику – визначення фінансових витраторганізації у разі виконання успішної атаки. Ці витрати складаються з такого:

зниження продуктивності чи простий;
викрадене обладнання чи гроші;
вартість розслідування;
вартість підбору нового співробітника, навчання, адаптації;
вартість допомоги експертів;
понаднормова робота співробітників;
вартість залучення додаткових людських ресурсів для ліквідації наслідків атаки тощо.

Для цього можна використовувати різні інформаційно-аналітичні системи (наприклад Oracle Application) для отримання зведеного аналізу. Наприклад, підрахунок втраченого прибутку від уходу фахівців тощо.
Оцінити втрачений часдосить важко. Сюди потрібно включити той час, якого не вистачило співробітникам для виконання своїх повсякденних завдань через інцидент, пов'язаний із порушенням безпеки. І тут витрати часу обчислюються як погодинна оплата персоналу. Це і час уповільнення відвантаження товару компанії або надання послуг, що загрожує штрафами за порушення умов контракту. У втрату слід зарахувати і час, витрачений на розгляд інциденту, зустрічі з правоохоронними органами, написання доповідних та пояснювальних тощо.

Втрачена репутація
Втрата репутації є найбільш уразливим місцем для компанії: легше створити нову організацію, ніж повернути віру в стару, що дискредитувала себе. Виміряти збитки від втрати репутації можна за кількістю клієнтів, співробітників, постачальників і вартості розірваних ними контрактів. Втрачені контракти - це нереалізований потенціал, який практично неможливо виміряти, оскільки важко оцінити вплив реалізації загроз на втрату потенційних можливостей.

Якщо розглядати кадрові ризики як ризики певних кадрових проектів,то до них можна застосувати кількісний аналіз ризиків проектів, що базується на теорії ймовірностей та розроблений досить докладно. Завдання кількісного аналізу ризиків поділяються на три типи:

прямі, у яких оцінка рівня ризиків відбувається на підставі апріорі відомої імовірнісної інформації;
зворотні, коли задається прийнятний рівень ризиків і визначаються значення (діапазон значень) вихідних параметрів з урахуванням встановлюваних обмежень на один або кілька вихідних параметрів, що варіюються;
завдання дослідження чутливості, стійкості результативних, критеріальних показників стосовно варіювання вихідних параметрів (розподілу ймовірностей, областей зміни тих чи інших величин тощо). Це необхідно у зв'язку з неминучою неточністю вихідної інформації та відображає ступінь достовірності отриманих під час аналізу проектних ризиків результатів.

У таблиці наведено характеристику методів аналізу ризиків.
Таблиця. Методи аналізу ризиків проекту

№	Назва методу	Сутність методу	Сфера використання
1	Методи експертних оцінок	Комплекс логічних та математико-статистичних методів та процедур з переробки необхідної інформації, пов'язаних з діяльністю експерта	Ідентифікація ризиків, ранжування ризиків, якісна оцінка
2	SWOT-аналіз	Таблиця, що дозволяє наочно протиставляти сильні та слабкі сторони проекту, його можливості та загрози	Експертна оцінка ризиків
3	Троянда (зірка), спіраль ризиків	Ілюстративна експертна оцінка ризикованості факторів	Ранжування ризиків
4	Метод аналогій чи консервативні прогнози	Дослідження накопиченого досвіду з проектів-аналогів з метою розрахунку ймовірностей виникнення втрат	Оцінка ризику часто повторюваних проектів
5	Метод критичних значень	Знаходження тих значень змінних (чинників), що перевіряються на ризик, які наводять розрахункову величину відповідного критерію ефективності проекту до критичної межі	Моніторинг ризиків у процесі управління проектом в умовах ризику невизначеності
6	«Дерева» рішень»	Метод прийняття статистичних рішень при виборі одного з альтернативних варіантів та формуванні оптимальної стратегії	Аналіз ризиків віртуального проекту. Управління проектом
7	Аналіз сценаріїв	Аналіз поведінки критеріальних показників проекту внаслідок зміни спектру ризикових факторів (багатофакторний аналіз)	Кількісний підхід в аналізі та управлінні ризиками
8	Метод імітаційного моделювання	Використання числової оцінки ризику	Кількісна оцінка інтегральної ризикованості всього проекту загалом
9	Планування експерименту	Побудова матриць планування експерименту для кількісної оцінки впливу складових проекту на ефективність проекту	Кількісний аналіз ризикованості. Управління проектом

Ресурсний підхідпередбачає визнання особливостей людського ресурсу та розробку стратегії управління ним з метою управління кадровими ризиками кожному з етапів кадрової роботи. Основне завдання такої стратегії полягає у визначенні шляхів розвитку ефективної виробничої поведінки у всього персоналу організації та кожного з її співробітників окремо, а також у розробці планів організаційно-технічних заходів (ВТМ) щодо усунення невідповідності бажаної поведінки та наявної за допомогою мотивації, навчання, адаптації і т.п.

Рис. Формування ресурсної стратегії оцінки кадрових ризиків.

Методи управління кадровими ризиками
Управління кадровими ризиками – діяльність, спрямовану розробку стратегічних і тактичних заходів щодо аналізу ризику, вироблення та вжиття відповідних заходів для оптимізації управління за умов ризику усім етапах роботи з людськими ресурсами підприємства.

Стратегія управління кадровими ризиками включає кілька етапів. На першому етапі відбувається моніторинг різних потенційних ризиків та сприйняття їхнього рівня шляхом аналізу загроз та вразливостей. Аналіз дозволяє ідентифікувати ризики за джерелом, причини виникнення, навмисність ризику, характеру та рівнем втрат, потенційних дій щодо реалізації ризику.

Якісна та кількісна оцінка ризиків дозволяє перейти до етапу управління ними.
1. Спочатку визначаються принципи, у яких компанія будує свою стратегію управління ризиками. Вони можуть бути такими: 1). Не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал (порівняність рівня ризиків, що приймаються, з можливостями і прибутковістю компанії); 2). Необхідно думати про наслідки ризику: будь-яка практична діяльність, що піддає життя індивіда надмірного ризику, є неприпустимою; 3). Не можна ризикувати багатьом заради малого; 4). Необхідний інтегрований підхід в управлінні ризиком, оскільки ті самі вразливості можуть вести до загроз не одній, а кільком системам компанії; 5) Служби безпеки повинні бути самостійним, неупередженим і не афельованим з іншими підрозділами, які дотримуються неухильно спеціальних політик та регламентів; 6) Важливу роль прийнятті рішень про кадрових ризиках на відміну інших грають моральні аспекти.
2. Потім всі ризики поділяються на керовані, слабко керовані та некеровані.
Якщо ми не можемо керувати ризиком, ми маємо розробити систему адаптації до нього.

Для ризиків керованих та слабокерованих можна застосовувати такі методи управління ризиком:

1. Уникнення або мінімізація ризику – це усвідомлене рішення не наражатися на певний вид ризику, відмовитися від ризикованих проектів, партнерів, співробітників, менеджерів, або заручитися гарантіями.

2. Прийняття ризику та покриття збитків з допомогою спеціальних схем чи власних ресурсів (створення страхових резервів, запобіжних заощаджень), тобто. компенсація ризику, самострахування. Резерви можуть у різних формах: фінансові, матеріальні, інформаційні, людські. Фінансові резерви можуть створюватися шляхом виділення додаткових коштів на покриття непередбачених витрат. Зарубіжний досвід допускає збільшення вартості проекту на 2-7% з допомогою резервування коштів у форс-мажор, а російська практика потребує суттєвого зростання зазначеного показника (10 – 20%).

Матеріальні резерви означають створення спеціального страхового запасу сировини й матеріалів забезпечення безперебійного виробництва протягом певного часу без додаткових поставок. Як інформаційні резерви можна розглядати придбання додаткової «підстраховної» інформації. Людські резерви є тимчасово-надлишковий позаштатний персонал у разі непередбачуваного розвитку подій. У основі визначення потреби у резервах людських ресурсів лежить стратегічне прогнозування діяльності підприємства. Попит на тимчасових, або позикових працівників щороку мало не подвоюється. Причому на позаштатну роботу все частіше потрібні не сині, а білі комірці для виконання непрофільних для роботодавця операцій. Причини, з яких компанії вдаються до позикової праці, зазвичай носять дещо вимушений характер: тимчасова непрацездатність штатного співробітника, сезонна ділова активністю (у свята зростає потреба у продавцях і менеджерах з обслуговування клієнтів, у період закриття фінансового року - у додаткових бухгалтерах для роботи з фінансовою звітністю).

Прямі витрати на позиковий персонал завжди вище витрат на постійний, тому що в кінцевий рахунок у будь-якому випадку включений гонорар агентства, зате роботодавець економить за рахунок скорочення до 40% адміністративних витрат. Основне побоювання потенційних роботодавців щодо тимчасового персоналу – його недостатня відданість компанії. Але з іншого боку фахівець, який віддає перевагу роботі за тимчасовим контрактом, має явно ширший кругозір, ніж людина, яка багато років працює в одній галузі або в одній компанії. Крім того, використання тимчасових працівників дозволяє вирішувати й складніші проблеми.

Завдяки їм "Італійський" страйк на Всеволожському заводі Ford захлинувся. Причиною стали позаштатні робітники, яких компанія набрала за останні кілька місяців. Восени 2005 р. профспілка заводу Ford вимагає від менеджменту збільшити робітникам зарплату на 30%, зрівняти зарплати працівникам різної кваліфікації, які виконують однакову роботу, а також допустити профспілку до коштів фонду соцстраху. У листопаді робітники провели годинний попереджувальний страйк та тижневий "італійський" страйк. За цей час підприємство недозбрало близько 100 машин. Менеджмент компанії йшов поступки. Спочатку профспілку допустили до фонду соцстраху, а в грудні менеджмент затвердив систему нарахувань зарплат та премій, у якій врахував побажання профспілок. Залишалося невирішеним лише питання підвищення зарплати. Наприкінці лютого робітники вийшли з переговорів і 13 березня знову розпочали "італійський" страйк. Але страйк провалився. Адміністрація підготувалася до неї, найнявши близько 200 позаштатних робітників усіх спеціальностей, завдяки яким страйк не приніс жодного ефекту. Незначне зниження виробництва було зафіксовано лише у перші два дні страйку, а вже у вівторок та середу виробництво працювало за планом. Позаштатники – ефективний засіб боротьби із страйками.

3. Диверсифікація – розмивання, розподіл ризику між різними сферами діяльності, галузями, країнами, постачальниками, споживачами, кадровими агенціями, співробітниками, контролерами. Наприклад, диверсифікація ризиків контролю відбувається за рахунок поділу обов'язків або подвійного контролю: функції з виписки чеків, здійснення платежів, перевірки банківських сповіщень, отримання готівки не повинні виконуватися одним працівником, одна людина не повинна мати неконтрольований доступ до фінансів, не повинна працювати сама на один із клієнтами. Диверсифікація ризиків може стосуватися і інвестицій у людський капітал: розподіл ризиків за різними проектами у сфері управління персоналом, соціальним програмам, видам навчання тощо. Диверсифікація може торкатися і систему делегування повноважень та відповідальності: поділ повноважень та відповідальності, делегування повноважень та частини відповідальності.

Ще одним із напрямків диверсифікації ризиків є створення єдиного банку даних, баз знань, корпоративної бібліотеки, єдиного інформаційного простору, що зменшує ризик «просідання» бізнесу з відходом будь-якого одного цінного співробітника. При цьому повинні існувати в компанії процедури та технології, які автоматично фіксують нові знання та методи роботи для подальшого їх використання всіма співробітниками.

Великі можливості зниження кадрових ризиків створює система вертикальної і горизонтальної ротації, створення кадрового резерву.

Найбільш просунутим видом диверсифікації ризиків людських ресурсів є аутсорсинг та аутстафінг.
За схемою аутсорсингуперсоналу працюють багато західних компаній: приблизно 70% великих західних компаній перенесли в іншу країну хоча б одну бізнес-функцію (або планують це зробити в найближчому майбутньому). Найбільший розвиток індустрія аутсорсингу отримала в Індії, Південній Кореї та Китаї, куди компанії із задоволенням переносять свої call-центри, дослідження та розробки, фінансові та бухгалтерські послуги та ін Поряд з цими регіонами американські та європейські корпорації активно виносять бізнес-процеси в країни з близьким менталітетом: Ірландію, Ізраїль, Канаду, Туреччину, Росію. Співробітники Siemens по всьому світу не підозрюють існування міста Воронежа. Проте саме там виконується значна кількість їх замовлень з електронного архівування документів, вирішується завдання підтримки користувачів, бухгалтерського супроводу закупівель, створення презентацій та ін. Багато московських компаній переносять виробничі та обслуговуючі процеси з Москви до регіонів. Вже від'їхавши на півсотні кілометрів від столиці, можна досягти подвійної економії витрат на персонал та оренду. Місцеві ринки праці та нерухомості тішать передбачуваною динамікою, важливо, щоб до цих міст було легко дістатися з центрального офісу: питання якості доріг, а також зв'язки розглядаються чи не насамперед.

Тим часом, передача процесів іноземному підряднику майже завжди пов'язана з ризиком. Наприкінці 2003 року у відповідь на численні скарги від споживачів Dell Computers припинила співпрацю з аутсорсинговим call-центром, розташованим в індійському Банголері. Причиною невдоволення клієнтів було погане знання англійської мови операторами-індійцями, які постійно просили "повторити останню фразу" і "довго мовчали в трубку". Інша проблема – керованість працівників віддаленого підрозділу. Незважаючи на розвиток транспорту та технологій зв'язку, експерти все частіше говорять про тривожну залежність між безконтрольністю персоналу та відстанню, що відокремлює їх від правил та етикету головного офісу. Так, у квітні 2005 року було заарештовано трьох співробітників компанії Mphasis, яка надавала послуги з обробки викликів найбільшій банківській групі Citibank. Ці співробітники використовували службове становище, щоб виманити у клієнтів Citibank їх PIN-коди та переказати гроші з клієнтських рахунків на свої. За даними дослідницької компанії TowerGroup, у 2005 році близько 20% фінансових компаній, що застосовували аутсорсинг, вирішили відмовитися від передачі бізнес-функцій стороннім фірмам. Т.ч. спроби уникнути одні ризики призводять до появи інших.

Аутстаффінгє послугу в галузі кадрового менеджменту з виведення персоналу за штат компанії-замовника та оформлення його в штат компанії-провайдера. При цьому провайдер бере на себе повну юридичну відповідальність за персонал, включаючи ведення кадрового діловодства та бухгалтерії, виплату заробітної плати, податків, соціальне та медичне страхування, оформлення відпусток, відряджень, премій тощо. Виведені за штат співробітники продовжують працювати на колишньому місці та виконувати свої колишні обов'язки, але обов'язки роботодавця стосовно них виконує компанія-провайдер. Це дозволяє диверсифікувати ризики компанії, частково переклавши на провайдера. Які основні ризики?

По-перше, аутстаффінг став вирішенням проблем, викликаних витратами законорегульованого ринку, на якому кількість законів та нормативних актів, що регулюють трудові відносини, зростає немислимими темпами, внаслідок чого компанії змушені розбиратися з ними та витрачати на оформлення документації, пов'язаної з HR, не менше 25% свого часу. Відставання у цьому питанні може призвести до перевірок трудової та податкової інспекцій з наступними рішеннями. Провайдер бере на себе ризики відстеження змін та вірного документально-юридичного супроводу персоналу. Придбання додаткового часу дозволить НR-відділам перерозподілити робочий час, освоювати та застосовувати нові методики навчання та управління персоналом.

По-друге, багато дрібних і середніх компаній немає можливості надання своїм співробітникам про бенифитов - пакетів соціальних пільг і страховок з високої вартості контрактів зі страховиками. Провайдер бере ризики незадоволеності персоналу цими аспектами на себе і вирішує таке завдання.

По-третє, в умовах конкурентної боротьбиЗа персонал перспективні кандидати на вакансію диктують роботодавцю свої часом надмірно завищені вимоги, задовольнити які роботодавець може лише за допомогою компанії-провайдера. Тож ми знижуємо ризик не отримати цінного співробітника на свою вакансію.

І, нарешті, провайдер перебирає ризики конфліктних, спірних ситуацій з персоналом, ризики перевірки персоналу прийому працювати і звільненні.

4. Страхуванняризиків є відносини із захисту майнових інтересів фізичних юридичних осіб у разі настання певних обставин (страхових випадків) з допомогою фінансових фондів, формованих із сплачуваних ними страхових внесків (страхових премій).

Страхові компанії пред'являють жорсткі вимоги до тих ризиків, які можуть прийняти він у межах договору страхування, оскільки, як і будь-яке інше комерційне підприємство, страхова компанія прагне убезпечити себе від збитків і отримати прибуток.

Страхування має очевидні переваги:
залучення страхового капіталу компенсації збитків;
зниження невизначеності у фінансовому плануванні діяльності підприємства (легше бюджетувати);
вивільнення коштів на більш ефективного використання (не треба резервувати);
скорочення витрат на управління ризиком шляхом використання досвіду страхових експертів для оцінки та управління ризиком.

Страхові програми з персоналу у компаніях, як правило, стосуються страхування здоров'я та життя персоналу, надання різного спектру медичних та стоматологічних послуг залежно від рангу працівника. Вони можуть здійснюватись як повністю за рахунок роботодавця, так і за рахунок внесення коштів самими працівниками (пенсійні страхові накопичення).

Які цілі переслідує страхування життя та здоров'я працівників:

Страховий продукт	Ціль
Добровільне медичне страхування	Покриття витрат на отримання якісної та своєчасної медичної допомоги
Страхування на час тимчасового проживання за межами міста постійного проживання	Покриття непередбачених витрат на надання медичної допомоги
Страхування життя ключових працівників	Захист фінансових інтересів компанії
Страхування на випадок смерті, інвалідності, непрацездатності внаслідок нещасного випадку	Захист фінансового благополуччя сім'ї працівника у разі втрати доходу
Страхування на випадок госпіталізації чи проведення хірургічних операцій	Компенсація втраченого доходу та непрямих витрат на лікування, що не покриваються полісом ДМС
Страхування на випадок тимчасової непрацездатності з виплатою за лікарняним листом	Доповнення до виплати із фонду соціального страхування
Страхування на випадок діагностування критичного захворювання (рак, інфаркт, параліч тощо)	Дозволяє своєчасно оплатити лікування

До пріоритетних програм для професій, пов'язаних із загрозою здоров'ю та життю, входять програми страхування життя.

Напрямки їх реалізації різноманітні, наприклад, у міжнародній корпорації ЗМ вони такі:

З загальної страховки при нещасному випадку виплачується сума у вигляді річного доходу працівника, і якщо внаслідок нещасного випадку настала смерть, то виплати сім'ї подвоюються.
Якщо внаслідок нещасного випадку постраждали кілька людей і настала смерть одного з них, тим, хто вижив, виплачуються додаткові суми.
За бажанням працівника за підвищених ставок його відрахування до фондів програми страхування розміри страховки подвоюються.
При символічних відрахуваннях (I дол. на місяць) можна страхувати життя подружжя (дружина) у сумі 5 тис. дол. і дитину до 21 року у сумі 1,5 тис. дол.
Протягом 24 години після нещасного випадку зі смертельним наслідком здійснюються виплати від 20 до 250 тис. дол., але не більше десятикратного річного доходу загиблого працівника.
У разі втрати годувальника щорічно виплачується 25 % річного доходу потерпілої дитині до досягнення нею 19 років.

Відрахування на фонд страхування життя коливаються від 0,5 до 1% річного доходу працівника.

Впевненість у майбутньому, у своєму забезпеченому пенсійному існуванні надають працівникам пенсійні програми, які гарантують їм забезпечену старість та виплату корпоративної пенсії у повному чи обмеженому розмірі залежно від віку, трудового стажу та кількості років роботи у даній корпорації.

Серед проблем, з якими стикаються компанії при страхуванні ризиків, можна вказати складності визначення адекватного страхового покриття, відсутність досвіду страхового покриття для специфічних ризиків, бажання страховика «підстрахуватися» самому та завищити розмір страхової премії, а також труднощі порівняння умов страхових компаній, що конкурують.

Своєрідним інструментом страхування кадрових ризиків можна визнати встановлення агенцією з підбору персоналу гарантійного терміну на запропонованого спеціаліста. Гарантійний термін, протягом якого безкоштовно провадиться заміна кандидата, прийнятого на роботу, встановлюється зазвичай рівним випробувальному терміну, зазначеному замовником у заявці на підбір спеціаліста. Гарантія заміни дійсна за умови, що замовник не порушував умов роботи кандидата, описаних у заявці на підбір спеціаліста. При підборі топ-менеджерів, коли йдеться про високий рівень відповідальності та вартість проекту, гарантія може досягати 1 року. За замовчуванням мається на увазі, що виконавець представить не менше трьох кандидатів, при цьому максимально відповідних профілю заздалегідь обумовленої або прописаної в заявці позиції. А ось кількість замін не обмежується.

Етапи управління кадровими ризиками.
Отже, робота компанії з управління кадровими ризиками проходить такі основні етапи:

Роботою з оцінки та управління ризиками в компанії займаються ризик-менеджери. Успішне впровадження та функціонування системи управління ризиками можливе в тому випадку, коли розуміння необхідності даного виду діяльності керівництвом підкріплене наявністю у ризик-менеджерів відповідних якостей, таких як: висока працездатність, стресостійкість, адаптивність, самонавчання, аналітичне мислення, чутливість до ризику. У разі відсутності культури ризик-менеджменту у створенні співробітники, які проводять оцінку ризику, з погляду решти персоналу, - «зайві люди», які заважають отримувати надприбуток, гальмують вихід нові ринки. Відсутність підтримки з боку персоналу компанії створює додаткові перешкоди, зокрема, бізнес-підрозділи часто надають не зовсім коректний вплив на ризик-менеджера, спрямоване на прийняття необхідних рішень або прискорення процесу прийняття рішення на шкоду якості аналізу.

Разом про те, наявність надійної системи управління ризиками стає як інструментом роботи самої компанії, а й показником, що впливає її репутацію. Тому ряд компаній, зокрема компанія Standard & Poor's, пропонують свої послуги з аналізу системи управління ризиками (ERM) компаній і на цій основі оцінки їхньої корпоративної кредитоспроможності. Нові умови оцінки компаній можуть суттєво вплинути на їхні рейтинги. Незалежно від компанії та сектора всі підприємства та організації будуть досліджуватися за чотирма основними аналітичними критеріями:

1.Культура управління ризиками.
Для визначення оцінки даної компоненти проаналізуються організаційна структура, ролі, відповідальність і кваліфікація співробітників залучених у процес управління ризиками. Одним із найважливіших аспектів при аналізі буде ступінь інтеграції системи управління ризиками у процеси прийняття рішень. Також важливо оцінити, чи враховується рівень толерантності до ризику у процесах прийняття рішень. Значним буде вважатися наявність процесів обміну інформацією з ризиків усередині та поза компанією.

2. Контроль ризику.
Оцінюються процеси контролю за ризиками, враховуючи ризики, характерні як для галузі в цілому, так і виявлені менеджментом компанії. Ступінь узгодженості між толерантністю до ризику та лімітами за ризиками буде важливим елементом оцінки. Оцінка контролю ризику також включатиме і такий елемент, як аналіз програм управління істотними ризиками компанії.

3. Управління критичними ситуаціями
Методи, які використовуються деякими компаніями, забезпечують покриття ризику виникнення кризових ситуацій. Подібні методи включають екологічний аналіз, аналіз сценаріїв та стрес-тестування, планування непередбачуваних обставин. Оцінивши якість антикризового планування, фахівці отримають інформацію про рівень схильності компанії до втрат від настання несприятливих подій, про оперативне реагування та здатність зменшувати ці втрати. Також буде зроблено висновки про те, наскільки адекватно компанія може вносити необхідні коригування при плануванні несприятливих подій та заходів протидії їм.

4. Стратегічне управління ризиками
Стратегічне управління ризиками – це інтеграція ризик-менеджменту у процеси стратегічного планування діяльності компанії. Аналіз стратегічного управління ризиками передбачає аналіз карти ризиків компанії та отримання роз'яснень від менеджменту з питань її поточного та прогнозного стану. Також аналізуються програми обліку оцінок ризиків при розподілі капіталу, і навіть ефект від використання ризикового капіталу вже прийнятих стратегічних рішеннях.

За підсумками аналізу системі управління ризиками підприємства буде присвоєно певний рівень (таблиця).

Рівень розвитку системи управління ризиками	Характеристика
« Слабкий»	На підприємстві відсутній достатній контроль над одним або декількома суттєвими ризиками. Часто причина цього полягає в обмеженості можливостей компанії для систематичного виявлення, оцінки та контролю загроз, у результаті якої управління ризиками здійснюється непослідовно та нескоординовано. Збиток від настання ризикових подій може зачепити кілька сфер діяльності компанії. Ризик та питання управління загрозами рідко враховуються під час прийняття корпоративних рішень.
*«Адекватний»*	Ризик-менеджмент в основному спрямований на запобігання найістотніших небезпек. Компанія має можливість ідентифікувати, оцінювати та контролювати більшість суттєвих загроз, проте методологія у сфері управління ризиками розвинена незначно. Втрати у разі реалізації ризиків стосуються тих областей, що виявляються непокритими системою ризик-менеджменту. Потенційні загрози враховуються під час прийняття корпоративних рішень.
*«Надійний»*	Компанія контролює суттєві ризики, має узгоджені процеси ідентифікації та оцінки загроз, систему регулювання у заздалегідь встановлених рамках ризик-толерантності. Імовірність виникнення несподіваних збитків поза рівнем толерантності до ризику невелика. Управління компанією багато в чому спирається на систему ризик-менеджменту.
*«Відмінний»*	Підприємство має всі характеристики попереднього рівня. Процеси управління ризиками інтегровані

Вступ

Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо у діяльності управління персоналом не здійснюється точне планування у його потребі, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового обліку та контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможного підприємства.

Концепція кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація

кадровий ризик ймовірність загроза

З вищевикладеного, пропонується класифікація кадрових ризиків як таблиці.

Таблиця 1. Класифікація кадрових ризиків (КР)

За сферою локалізації
Внутрішні ризики	Зовнішні ризики
За джерелами ризику
Ризики персоналом	Ризики системи керування персоналом
По об'єкту ризику
Ризики працівника	Ризики організації	Ризики держави
По систематичності прояву
Систематичні ризики	Несистематичні ризики
За видами діяльності організації
Ризики виробничої діяльності	Ризики у фінансовій діяльності	Ризики у комерційній діяльності	Ризики в інноваційній діяльності	Ризики в управлінні та ін.
За результатами діяльності
Чисті ризики	Спекулятивні ризики
За можливими розмірами збитків
Локальні		Значні	Глобальні (стратегічні)
За рівнем регулярності потенційного прояву
Разові (випадкові) ризики	Регулярні ризики	Постійні ризики
За ступенем чутливості до КР різних груп зацікавлених осіб
Допустимі ризики	Прийнятні ризики	Неприпустимі ризики
За рівнем правомірності
Виправдані ризики	Невиправдані ризики
З причин виникнення
Випадкові (ненавмисні) ризики	Невипадкові (цілеспрямовані ризики)

rock-nation.ru

Транскрипт

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Подібні документи

Якісний аналіз ризиків

Кількісний аналіз ризиків

Вступ

Концепція кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація