Hogyan kommunikál az alkalmazottakkal? Minden lépést parancsolóan irányítasz, hagyod, hogy minden menjen a maga útján, egyéni megközelítést gyakorolsz? Nos, hogyan működik? Ma a vezető vezetési stílusáról fogunk beszélni. Helyezze magát kényelembe, kezdjük!

Vagy talán egyáltalán nem gondolt a vezetési stílusra? Az üzlet megy, a webáruház fejlődik, minek bonyolítani valamit? Gyerünk Nézzük meg a fő vezetési stílusokat, valamint mindegyik előnyeit és hátrányait. Ez segít megérteni vezetése erősségeit és gyengeségeit, és meghatározni, hogy milyen stílust kövessen a jövőben.

Autoriter stílus, vagy "ahogy mondtam, legyen így"

Gennagyij Pavlovics P. évek óta vezeti a csapatot. Ahogy még a szovjet időkben bekerült a menedzserek közé, úgy irányít. Nyilvánvaló, hogy stílusa ennyi éven át már kialakult, és nem változik. És szükség is lenne rá: Gennagyij Pavlovics azon főnökök közé tartozik, akik szilárdan hisznek a viccből származó utasításokban: „1. pont. A főnöknek mindig igaza van. 2. pont. Ha a főnök téved – lásd az 1. pontot”. Igen, igen, vannak még. Nem csoda, hogy a csapatban van fluktuációja: olyan fiatalok jönnek, akik egy új társadalomban nevelkedtek, akik nem félnek felajánlani ötleteiket és nagyon meglepődnek, amikor a főnök elveivel találkoznak. Meglepődnek és távoznak - a hűségesebb vezetőkre. Csak a fő gerinc késik a csapatban - olyan emberek, akik több mint egy tucat éve dolgoznak, és régóta hozzászoktak Gennagyij Pavlovics furcsaságaihoz. És minden rendben is lenne, csak ez a gerincoszlop szinte teljes egészében nyugdíjas. idegen számukra - a cégnek nincs fejlődése, minden a régi módon megy. Nem áll jól a cég.

Ismersz ilyen Gennagyiev Pavlovicsot? A fiatalabb vállalkozói generáció körében is megtalálhatóak. Általában, nagyon tekintélyelvűek, kemények az ítéletekben, csak a saját véleményüket ismerik el. A legkisebb eltérést sem engedik meg az utasításoktól, szabályzatoktól, alapszabályoktól és a társaságban kialakult rendtől. Reszketve figyelik az alárendeltséget – nem engedik meg a szabadságjogokat az egyszerű embereknek, ez nem a mester dolga. Íme a paradoxon: nem bíznak saját alkalmazottaikban, ugyanakkor azt szeretnék, hogy a munkafeladataikat hibátlanul végezzék.

A tekintélyelvű stílus hátrányai

1. Egy gyereket ki lehet dobni vízzel: aki megszokta, hogy nem hallgat a véleményekre, azt kockáztatja, hogy nem hall olyan értékes ötleteket, amelyek hasznot hoznak a cégnek. Valaki, aki nem engedi meg a kötetlen kapcsolatokat beosztottaival, nem biztos, hogy észreveszi élete szerelmét, vagy valakit, aki a legjobb baráttá válhat. Az emberi kapcsolatok néha túlmutatnak az alárendeltségen.
2. A makacsság nem kitartás. Fanatikusan követi az utasításokat egy lépés balra - egy lépés jobbra egyenlő a végrehajtással - katasztrofális helyzet a cég számára. Olvassa el a nagyszerű vállalkozók életrajzát: mindannyian felismerik, hogy meg kell szegni a szabályokat, gondolkodni kell nagyban, megengedni a kreativitást.
3. Nem mindenki ért egyet, hogy diktátorral dolgozzon- Azokban a cégekben, ahol a tekintélyelvű vezetési stílus uralkodik, magasabb az elbocsátások aránya. És hagyja, mint általában, a legtehetségesebb. Egy ilyen kollektívában az opportunisták vagy a konzervatívok fennmaradnak, akik nem törődnek vele.
4. Az ilyen cégek alkalmazottai nem fejlődnek, nem kínálnak ötleteket, nem tanulnak új dolgokat. Talán örülnének – de minek, mert akkor is úgy lesz, ahogy a helyi isten parancsolta. És mivel a kezdeményezés büntetendő – miért mutatják meg egyáltalán?

A tekintélyelvű stílus előnyei

1. Vasfegyelem. Egy diktátort nem lehet elrontani: vagy teljesíti minden követelményét, vagy nyitva van az utca ajtaja. Általában a legkisebb jogsértésért kiszabható pénzbírság virágzik egy ilyen csapatban. A teljes alárendeltség engedelmessé és elfogadhatóvá teszi az alkalmazottakat a vezetés bármely igényével szemben.
2. Minden üzleti folyamat egyértelműsége és átláthatósága. A főnök-diktátor pontosan tudja, hogy az egyes szakaszokban hogyan és mi történik a cégben, milyen feladatokat oldanak meg és ki látja el azokat.
3. A dolgozók nem zavarnak, de egyértelműen követni fogják feletteseik parancsát – nem idegenek. Demokratikus vagy liberális vezetési stílus mellett ez nehezebben megvalósítható: vis maior esetén a főnökök és az alkalmazottak is viharozhatnak, mint egy hajó rossz időben. Ez pedig tele van elhamarkodott és hibás döntésekkel.

Demokratikus stílus, vagy "Gondolkodjunk együtt"

Alekszej K., a fiatal vezető kilépett Gennagyij Pavlovics cégéből és megalapította saját üzlet. Elhatározta, hogy tanul mások hibáiból, és rájött, hogy nem enged ilyen diktatúrát, ami egykori munkahelyén uralkodott. Alexey fiatal alkalmazottakat toborzott, akik hasonló gondolkodásúak voltak, mint beosztottjai. Az első napoktól kezdve a demokratikus vezetési stílushoz kezdett ragaszkodni: megbeszélte a cég fejlesztési stratégiáját a munkatársakkal, meghallgatta ötleteiket, véleményüket, és megbízta az önálló projektmunkát. A munkások számára nem volt szigorú főnök, hanem a saját barátja, Lekha. Egyszer ez majdnem tönkretette a céget: az alkalmazottak megnyugodtak, és nem vették komolyan Alekszejt. Vannak, akik késni kezdtek, lekésik a feladatok elvégzésének határidejét,és a főnök megdöbbenésére azt mondta: „Mit csinálsz, ne aggódj!”. Amikor a nyereséges ügyfelekkel kötött ügyletek kudarcot vallottak, és a cég nyereséget veszített, a fiatal üzletember rájött, hogy ideje változtatni valamit.

A demokratikus vezetési stílus megtévesztő dolog. Fiatal és modern, ez tűnik az egyetlen elfogadhatónak és a korszellemnek megfelelőnek (na jó, ne a régi módon dolgozz!), de érdemes kicsit lazítani a gyeplőn – és úgy lesz, mint a példában. felett. Ahhoz, hogy a demokrácia ne alakuljon át anarchiává és megengedővé, a vezetőnek vezetői tapasztalattal kell rendelkeznie.

Általánosságban elmondható, hogy a demokratikus stílus valóban prioritást élvez a fiatal modern vállalatoknál. A vezető nem egyedül hoz döntéseket – konzultál a csapattal, ötletbörzeket szervez, igyekszik biztosítani, hogy minden alkalmazott feltárja a benne rejlő lehetőségeket. Ő maga egyenrangúan dolgozik, vagy tanácsadói, mentori szerepet jelöl ki magának. Ha a demokrata főnök téved, nem a stábot hibáztatja mindenért, hanem levonja a következtetéseket. Ugyanakkor továbbra is vezető marad - nem távolítja el magát a főszereptől, nem hangsúlyozza, hogy "itt mindannyian egyenlőek vagyunk, srácok". Vagyis a csapat az csapat, de a hierarchiát egyértelműen fel kell építeni.

A demokratikus stílus hátrányai

1. Az anarchia lehetősége, a vezető szerepének lekicsinyítése, az ellentétek megjelenése a csapatban. Általában minden, amit Alekszej K. példáján írnak le.
2. A döntések sokáig tarthatnak. Minél többen vesznek részt a vitában, annál tovább tarthat a folyamat. Az esetet megmentik a feladatok egyértelmű határidői. Például 3 nap áll rendelkezésre a racionalizálási javaslatok megvitatására és bevezetésére – egy másodperccel sem hosszabb. Ez fegyelmezi az alkalmazottakat és felgyorsítja az üzleti folyamatokat.

A demokratikus stílus előnyei

Ha nem követnek el hibákat, a demokratikus stílus az alkotás alapja lehet.

1. Erősíti a csapatszellemet igazi hasonló gondolkodású emberekké teszi az alkalmazottakat, akiket egy cél egyesít. Nos, ha a cég bevált - a küldetés és az értékek, a következő évek fő feladatai, a közös Nagy Ötlet.
2. Csökkenti a hibák számát a munkában. Minél többen vesznek részt a probléma megoldásában, annál nagyobb az esély a legjobb megoldás megtalálására. Ne feledje, a vitát nem szabad elhalasztani.
3. Minimális fluktuáció. Miért hagyja el a csapatot, ha osztja az értékeit és feladatait, és úgy érzi, hogy részt vesz egy közös célban? Így van, nem kell. Az alkalmazottak ritkán hagyják el a demokratikus vezetési stílust alkalmazó cégeket (kivéve persze, ha csatlakoznak a csapathoz, és közös értékeket osztanak).

Személyközpontú stílus, vagy "Ne félj, veled vagyok"

B. Olga Gennagyij Pavlovicscal és Alekszejvel is dolgozott. A nő rájött, hogy mind a tekintélyelvű, mind a demokratikus stílusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, és úgy döntött, másként cselekszik. Valójában semmi újjal nem állt elő - teljesen egyéni megközelítést alkalmazott. Olga rájött minden alkalmazottnak a saját módján kell dolgoznia,és ami az egyiknek megfelelő, az a másiknak kategorikusan elfogadhatatlan. Például egy csendes ember félénk lehet az általános tervezési értekezletek és ötletbörze alkalmával, de egy személyes beszélgetés során kreatív ötletekkel kezd áradni. Egy bagolyembernek nehéz reggel 9 órára bejönni az irodába - a feje nem érti, a dolgok nem zajlanak, de este jön el a legtermékenyebb idő. Olga szabad beosztást szervezett több elvtársnak, megengedte, hogy az introvertáltak ne beszéljenek a tervezési értekezleten mindenki előtt. Az alkalmazottak nagyra értékelték a jó hozzáállást, és a főnököt „anyánk”-nak kezdték nevezni. Ám akadt egy csoport ember, aki gyorsan gyengeségnek találta a jó hozzáállást, és nyíltan pontozni kezdte a munkát. Olga aggódott, lélekmentő beszélgetéseket folytatott, és csak amikor a csapat kollektív kérelmet nyújtott be az elkövetők elbocsátására, úgy döntött, hogy merész lépést tesz.

Az egyéni megközelítés gyakorlása a helyes dolog. Jellemzően az ilyen típusú főnökök (általában nők) szeretnek pszichológiai teszteket végezni, céges bulikat, közös összejöveteleket rendezni, hogy jobban megismerjék alkalmazottaikat. Nem szabad azonban túl védeni a dolgozókat: nem vagy tyúk, és ők sem tehetetlen csirkék. Bízzon, de ellenőrizze, ne anya legyen, hanem főnök – ez a mese erkölcse.

A személyközpontú megközelítés hátrányai

1. Az ilyen típusú főnökök általában puha, érzékeny emberek. A jó kapcsolatok fontosabbak számukra, mint a cég profitja és fejlődése. Ezért bármilyen szomorú is, egy puha főnököt gyorsan „meg lehet enni” találékonyabb kollégái vagy valamelyik beosztottja.
2. Hiány . Ahelyett, hogy egyértelmű utasításokat adnának és ellenőriznék a feladatok elvégzésének folyamatát, az ilyen vezetők vagy mindent maguk csinálnak, vagy megbocsátják a végtelen késéseket. Ébredjetek srácok, ez üzlet! Itt nehéz döntéseket kell hozni és nagy kockázatokat vállalni, különben fennáll a kiégés veszélye és.

Az egyéni megközelítés előnyei

1. Jó kapcsolatok a csapatban. A dolgozók felének szinte az emberi kapcsolatok a legfontosabbak. Ha olyan szerencséd van, hogy megértő főnököt találsz, sokan kézzel-foggal ragaszkodnak ehhez a helyhez az alacsony fizetés és a kis karrierlehetőségek ellenére is.
2. Válsághelyzetben az alkalmazottak hegyekkel állnak a főnök mögé, és nem hagyják szétesni a céget. „Egy mindenkiért és mindenki egyért” – ez a szlogen továbbra is működik.

Szóval hogyan kellene?

Mindhárom stílusban megtaláltuk a hibáinkat. Tehát milyen vezetési stílust válasszunk, hogyan viselkedjünk a beosztottakkal? Természetesen sok függ a személyiségedtől és a karaktered típusától. A diktátor természeténél fogva soha nem fog „szoptatni”, és gondoskodik az egyes alkalmazottak személyiségéről. Egy csendes, intelligens nő pedig egyszerűen képtelen öklét az asztalon törni, és a beosztottait munkára kényszeríteni.

Mit kell tenni? A helyzettől függően kombinálja a vezetési stílusokat. Ezt helyzetkezelésnek hívják. Például, ha vis maior esemény történik, be kell kapcsolnia a diktátor módot, és egyértelmű utasításokat kell adnia, amelyek megmenthetik a helyzetet. Ha azt látja, hogy egy alkalmazott nem boldogul a munkával, alkalmazzon egyéni megközelítést, beszéljen az illetővel személyesen, derítse ki, mi aggasztja. Ha új problémát kell megoldania - ragaszkodjon a demokratikus stílushoz, kérje ki az összes alkalmazott véleményét, és közösen oldja meg a problémát. Sőt - még ugyanazzal a személlyel interakcióban is lehetőség van különböző vezetési stílusok alkalmazására - helyzettől függően. Valahol kemény vezetőnek lenni, valahol - bölcs mentornak, néha megadni a szükséges apai támogatást. Íme egy táblázat, amely segít ügyesen eligazodni a különböző kezelési stílusok között.

Természetesen ehhez tapasztalt vezetőnek és meglehetősen rugalmas embernek kell lennie. Mindez idővel jön. Sok sikert neked, minden sikerüljön!

A szervezet vezetésének tekintélyelvű stílusát a vezetői hatalom túlzott központosítása, minden kérdés autokratikus döntése jellemzi. Ez a stílus az uralkodó és erős akaratú, másokkal szemben kemény emberekre jellemző. Ez a cikk részletesen tárgyalja előnyeit és hátrányait.

Tanulni fogsz:

• Mi az autoriter vezetési stílus?
• Milyen formában lehet bemutatni?
• Milyen jellemzői vannak a tekintélyelvű vezetési stílus vegyes formáinak.

Autoriter vezetési stílus - ez mindenekelőtt egy szigorúan kijelölt szervezeti szabályzat, amelyben a dolgozók lelkiismeretesen, a vezető tekintélyét elismerően végzik el feladataikat.

A szervezeti vezetés tekintélyelvű stílusának fő jellemzői között található rendelkezések:

• minden kérdést a fej megold;
• a csapat tagjait részben vagy egészben megfosztják a szervezési munkához való hozzájárulás lehetőségétől;
• a fontos feladatok megoldását nem bízzák az alkalmazottakra;
• a vezető maga határozza meg a munkavégzés feltételeit és módszereit.

• a dokumentumok és a könyvelés mindig rendben vannak;
• a gyártott termékek minősége ellenőrzés alatt áll;
• minimális a munkaügyi konfliktusok száma a csapatban, mert a feladatokat felülről határozzák meg és szigorúan szabályozzák;
• az irányítás központilag történik, ami elkerüli a vitákat és objektíven látja a teljes képet.

• hatalmas idő- és erőfeszítéspazarlás egy olyan vezető részéről, aki egyedül hoz döntéseket;
• nagy a hibák valószínűsége a döntéshozatalban, mivel a vezetést csak egy személy végzi;
• a felettesek nyomása, a kezdeményezés elnyomása, a dolgozók feletti állandó ellenőrzés;
• a munkacsoport tehetetlensége a főnök távollétében;
• feszült környezet, hiszen sokakat elnyomhat a vezető diktatúrája.

Kvíz: Vezetőként keményebb vagy lágyabb?

A kemény menedzser fokozza a versenyt az értékesítési osztály dolgozói között. Nyugodt és barátságos főnök támogatja az értékesítési csapat csapatmunkáját. A Commercial Director magazin szerkesztői egy tesztet állítottak össze Önnek, hogy megtudja, melyik vezetési stílus hozza a legtöbb profitot, és hogyan lehet egyensúlyt teremteni vezetési stílusában.

A szervezetirányítás tekintélyelvű stílusának módszerei

Menedzsment módszerek- ezek olyan technikák, amelyekkel a vezető hatékonyan befolyásolhatja a beosztottakat. A tekintélyelvű vezetési stílus módszerei közé tartoznak a következők:

• szervezési és adminisztratív;
• gazdasági;
• szociálpszichológiai;
• nyilvános vagy kollektív.

Szervezési és adminisztrációs módszerek Az irányítás a személyzet tevékenysége feletti ellenőrzés parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, határozatok, utasítások stb. segítségével. Vagyis a módszer lényege az adminisztratív dokumentáció használata. Előnye, hogy a beosztottaknak nincs joguk figyelmen kívül hagyni a hatósági utasításokat.

Gazdasági módszerek Az irányítás a személyzet tevékenységének ellenőrzése bónusz- és bírságrendszeren keresztül. Így ösztönözheti a munkavállalót, kialakíthatja érdeklődését a munka iránt. A módszer előnye, hogy a beosztottak önként látják el a rájuk bízott feladatokat. Hátránya a további pénzügyi költségek. Ráadásul a bírságok kiszabása nem törvényes.

Szociálpszichológiai módszerek menedzsment - munkatársak motiválása pszichológiai technikák és egyszerű „emberi” kommunikáció segítségével. A hatékonyság a vezető képességeitől, tapasztalatától és karizmájától függ. Hozzáértő hozzáállást igényel, enélkül az ember csak súlyosbíthatja a helyzetet, mindenki „sajátjává” válik, ami tekintélyvesztéshez vezet.

Nyilvános vagy kollektív módszerek befolyás. Elméletileg a tekintélyelvű ellenőrzés eszközeként szolgálhatnak, hiszen a főnöknek mindig van lehetősége a vezetés gyakorlására, ehhez a kollégiumokat, tanácsokat közvetíti. Ez azonban formálisan ellentmond a tekintélyelvűség definíciójának. A közvetett menedzsmentet azonban érdemes megemlíteni, mint a menedzser rendelkezésére álló módszerek egyikét.

Meg kell jegyezni, hogy a tekintélyelvű vezetési stílusnak két formája van: a jóindulatú és a kizsákmányoló. Attól függően, hogy melyikükkel dolgozik együtt a vállalat, kiválasztják az irányítási módszereket. A tekintélyelvű stílus jóindulatú formáját a laza irányítási módszerek és a büntetések számának jelentős csökkentése jelenti.

1. "Kizsákmányoló" tekintélyelvű stílus.

Abból áll, hogy a főnök felelősséget vállal a teljes munkafolyamatért, és utasításokat ad a beosztottaknak, anélkül, hogy bárki véleményét figyelembe venné, még akkor is, ha az indokolt. A büntetés a motiváció fő formája.

Minden megrendelést az alkalmazottak vakon hajtanak végre, a "vállalkozásunk kicsi" pozícióból. A vezető hibái dühöt okoznak a beosztottak körében.

Nagy felelősség terhelheti a vezetőt, mert egyedül ő fizet minden hibáért, és nem mindig tudja azonosítani az okát. Az alkalmazottak, még ha tudnak is segíteni, gyakran inkább csendben maradnak, és azt hiszik, hogy nem hallgatják meg őket. Ez a szituáció rendszeresen megismétlődik, és feszült pszichológiai helyzet kialakulásához vezet a csapatban: van, aki teljesítetlennek érzi magát, mások túlterheltnek érzik magukat.

Így a kizsákmányoló-autoritárius stílusban elkövetett hibáknak dupla ára van:

• pszichológiai trauma az állandó stressz miatt;
• gazdasági veszteségek.
• "jóindulatú" tekintélyelvű stílus.

Ez a fajta tekintélyelvű vezetői stílus a beosztottakkal szembeni szülői hozzáállást jelenti. A főnököt érdekli a személyzet álláspontja, de még egy ésszerű véleményt is figyelmen kívül hagyhat, és a maga módján csinálja. A menedzser bizonyos cselekvési szabadságot biztosít, de szigorúan ellenőrzi a munkafolyamatot, és felügyeli a cég alapszabályainak és a munkaalgoritmus követelményeinek való megfelelést. Különféle büntetés- és bátorítási módszereket alkalmaznak.

• Női csapatvezetés: pszichológiai jellemzők

Néhány szó a tekintélyelvű-demokratikus kormányzási stílusról

A megszokott vegyes tekintélyelvű stílustól eltérően támogatja a munkatársak innovációit, kezdeményezéseit, a munkatársak egy közös ügy részesei, és tisztában vannak az eredményért való felelősségükkel. A dolgozók a főnök távollétében is képesek lesznek megbirkózni az üggyel.

Például a következő helyzet lehetséges: a főhatalom a főnök kezében összpontosul, de a jogok és kötelességek megoszlanak közte és a helyettesek vagy beosztottak között. A csapat folyamatosan tisztában van minden fontos kérdéssel.

A tekintélyelvű-demokratikus stílus mellett azonban a vezető könnyen figyelmen kívül hagyja a beosztottak véleményét, ha úgy kívánja, és egyedül dönt. Szintén nem kizárt a megrovások, megjegyzések, utasítások vezetési módszerként történő alkalmazása.

A tekintélyelvű-demokratikus vezetési stílus azonban csak akkor segíti a sikert, ha a vezető hozzáértő, tapasztalt ember, aki képes fenntartani a harmóniát a csapatban, és megfelelő döntéseket hoz. Az is előfordulhat, hogy a demokratikus vezetési stílus „mellékhatása” megnyilvánulhat, amikor a főnök túlságosan csökkenti a kontrollt, a beosztottak pedig elernyednek.

Autoriter vezetési stílus: modern módosítások

A modern vezetéselméletben és -gyakorlatban számos vezetési stílus és azok módosítása létezik, de a leggyakoribbak a következők:

1. bürokratikus vezetési stílus

A vezető és a beosztottak kapcsolata formális és névtelen, a főnök személyes hatalma minimális. A bürokratikus stílus a vállalati alkalmazottak tevékenységének strukturálásának és szabályozásának szélsőséges foka. Ezt a felelősségek gondos megosztásával, a munkaköri szabályok és előírások megalkotásával érik el, amelyek részletezik, hogy kinek mit és hogyan kell tennie. Az alkalmazottak tájékoztatása formális forrásokból érkezik. Az ellenőrzés az írásos feljegyzések ellenőrzésével és kommunikációval történik.

A bürokratikus stílus a tekintélyelvű stílus meggyengült változatának nevezhető, hiszen a főnök okiratokon keresztül tud parancsot adni, de a fő jogosítványokat a szabályzat készítőire, ellenőreire ruházza át. Oroszországban ma a bürokratikus stílus jellemző kormány irányítja, ahol általában szelektíven alkalmazzák.

1. Autokratikus vezetési stílus

Ritka, és inkább a nagyvállalatokra jellemző. A vezetőnek van egy irányítási apparátusa, amely az ő parancsai alapján jár el, ami sérti a hatósági alárendeltséget, mivel a vezető közvetve az alárendelt struktúra funkcióját látja el.

Ennek a vezetési stílusnak a sajátossága a fejletlen személyes kommunikáció a főnök és a beosztottak között. Az autokratikus stílus a Szovjetunióban és más államokban is gyakran volt tapasztalható a parancsnoki-igazgatási rendszerben. Napjainkban a nagyvállalatok és az állami vállalatok őrzik.

1. Patriarchális vezetési stílus

Egy ilyen vezetési stílussal rendelkező szervezet a nagycsalád elvén létezik, ahol a vezető lesz a feje. Gondoskodik beosztottjairól, törődik, tiszteletet, hálát, szorgalmat követel tőlük. Ennek a stílusnak a keretein belül a munkavállalókat személyes függőségük és odaadásuk kialakításával serkentik.

A patriarchális stílus pozitívuma, hogy hatékony lehet egy alacsony kompetenciájú csapatban, ahol a munkatársak professzionalizmusa és felelőssége rosszul fejeződik ki.

Ennek a vezetési stílusnak a negatív oldala, hogy a gondnokság akadályozhatja a kezdeményezés fejlődését.

1. Karizmatikus vezetési stílus

Hasonló a patriarchális stílushoz, de ebben az esetben a főnök tekintélye magasabb és személyesebb. A stílus alapja a beosztottak meggyőződése, hogy főnökük különleges és egyedi. A karizmatikus vezető nem bízza a fő kérdéseket a vezetői struktúrákra, és megpróbálja összekapcsolni a vállalat sikerét saját tulajdonságaival, táplálja azt a benyomást, hogy kiemelkedő ember. Nincsenek egyértelműen meghatározott alapszabályok és szabályok. Az irányító apparátus egyfajta központ, ahol a főnöknek és a munkatársaknak megközelítőleg egyenlő a felelőssége. Az ilyen vezetőkre különösen kritikus, válságos időkben van szükség.

Hazánkban a karizmatikus stílus általános azokban a vállalkozásokban, amelyeket maga a vezető kezdeményezésére hoztak létre. A vállalat növekedésével szükségessé válik a munkafolyamat-szervezés szigorítása, szabályozása, mivel a karizmatikus vezetés lehetőségei gyengülnek.

Szakértői vélemény

Az orosz vezetőket negatívan érintik a sztereotípiák

Galina Rogozina,

A moszkvai RosExpert Consulting Company Vezetőfejlesztési gyakorlatának vezetője

A főigazgató tevékenységének sajátosságaiból adódóan gyakran szerepel közszereplőként. És akkor az Oroszországra jellemző vezető sztereotípiáit alkalmazzák rá: tekintélyelvű, uralkodó, követelőző, kemény. Az orosz menedzsereknek tulajdonítják az "erős kéz", a "szigorú, de igazságos" főnök szerepét. Ezért az uralkodó véleményeknek való megfelelés érdekében az orosz vezető a nyilvánosság előtt csak a saját nézeteire hagyatkozik, szemet huny mások nézőpontja előtt, és nem vonja be őket a problémák megoldásába. Hozzászokott, hogy feladatokat jelöljön ki és megfosztja tőle a tekintélyt, és a vitákban a végsőkig megvédje véleményét. Ha lehetséges vita nélkül, a vezérigazgató türelmet tanúsít, lehetőséget ad a megbeszélés minden résztvevőjének a felszólalásra, és végül önállóan és feltétel nélkül dönt.

• Szervezetirányítási rendszer modern üzleti körülmények között

Honnan tudhatod, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus megfelelő-e az Ön számára

Az adott helyzethez való alkalmazkodás képessége, a megfelelő vezetési stílus megválasztása már a kezdetektől fogva nem velejárója a vezetőnek. Ahhoz, hogy ezt megtanuld, keményen kell dolgoznod és tapasztalatot kell szerezned.

A következő tényezőket kell figyelembe venni:

1. A tevékenység jellege

A vezetési stílus megválasztására kellő befolyást biztosít a vállalat alkalmazottainak tevékenységi típusa. Például egy kreatív csapat számára a liberális vezetési stílus tökéletes, de időnként fel kell rázni egy demokratikus vagy akár autoriter stílussal. A kreativitás határainak hiánya szükséges, de mértékkel minden jó. Ha úgy adódna, hogy a munkavállalók minden hibája miatt a vállalat veszteséget szenved (nem feltétlenül anyagilag), akkor helyénvalóbb egy tekintélyelvű stílust alkalmazni. Azonban egyetlen csapat sem tud túlélni pusztán büntetésből, ezért ne feledkezzünk meg a jutalomról.

1. A feladat összetettségének mértéke

A legnehezebb feladatokra általában sok megoldás létezik. Nehéz a leghatékonyabb közülük kiválasztani. Ha nehéz megmondani, melyik a jobb, egy demokratikus vezetési stílus megteszi. Egyedül a probléma megoldása veszélyes, sokkal eredményesebb együtt, megfontoltan gondolkodni a témáról különböző pontokat látomás.

Ha pedig egyszerű a kérdés, akkor a vezető meg tudja oldani önállóan, vagy a dolgozókra bízva, de ebben az esetben fontos a hozzáértésük.

1. A csapat sajátosságai

Nagy plusz a vezetőnek, ha személyesen ismeri az összes beosztottat. Akkor könnyű lesz mindenki számára megfelelő megközelítést választania és feltárni a benne rejlő lehetőségeket. Van, aki eredményesebben dolgozik, ha világos feladatokat kap, valaki erősebb az improvizációban. A körültekintő főnöknek szem előtt kell tartania minden alkalmazott ilyen jellemzőit. Természetesen ezt egy kis csapatban könnyebb megvalósítani.

Ha egy csapat újoncokból áll, akik keveset értenek a témához, a vezetést legjobb autoriter stílusban végezni. Ha a csapat többsége profi, akkor hatékonyabb lesz demokratikus vezetési stílussal dolgozni.

1. Vis maior helyzetek

Sajnos mindenkivel előfordulnak vis maior helyzetek, általában egyetlen vállalkozás sem nélkülözheti. A lényeg, hogy meg tudd találni a megfelelő kiutat. Vészhelyzetben korlátozott a döntési idő, nincs idő tanácsokat gyűjteni, és jobb, ha a vezető személyesen dönt. Ez a tekintélyelvű stílus velejárója.

• Vállalkozásvezetési problémák: hogyan hat a mentalitás a munkára

Szakértői vélemény

A helyzetnek megfelelően különböző vezetési stílusokat kell alkalmazni

Galina Agureeva,

A Dél-Oroszországi HR-menedzserek klubjának elnöke, Rostov-on-Don

Az oroszországi üzleti élet szerkezete javul, ezzel összefüggésben fejlődnek a felsővezetők vezetői képességei. Cégeink árréssel, árral, választékkal nyertek. Most munkatársaink versenyképesek. A dolgozó csapat és főnökük professzionalizmusa lett a legfőbb előnyünk. Ugyanakkor egy hatékony vezetőnek képesnek kell lennie az összes vezetési stílus használatára. A mai tekintélyelvű vezetők többsége például arra a következtetésre jut, hogy lehetetlen a beosztottakat állandóan feszesen tartani – időnként elnézőnek kell lenni velük.

A válság további indok lett a vezetési stílus újragondolására. Sok vezérigazgató szembesült azzal a kihívással, hogy elbocsátja az embereket, csökkenti a kompenzációs csomagokat, leállítja a projekteket és kezeli az alkalmazottak depresszióját. A cégvezetőknek egyszerűen „ki kellett menniük az emberekhez”, el kellett magyarázniuk a történteket, nem anyagi motivációs eszközöket kellett alkalmazniuk. Ahhoz azonban, hogy ezen az úton sikeres legyen, a vezetőnek világosan meg kell értenie, milyen eredményeket akar elérni. Csak ezután lesz világos számára, hogy milyen menedzsment és kommunikációs technológiákat kell alkalmazni. Ugyanakkor nem tud egyszer megszólalni és újra bezárkózni az irodába. Állandóan az emberek előtt kell lenni. Az ilyen tevékenység sok erőfeszítést és időt igényel, és gyakran elvonja a cégvezető figyelmét az azonnali feladatok ellátásától.

Az eltérő vezetési stílusra való átállásnak zökkenőmentesnek kell lennie. Az embernek időre van szüksége a változáshoz. Ma nem lehetsz despota, holnap pedig megveregetheted a beosztottaid vállát, és mindenről kikérheted a véleményüket. Sőt, a munkavállalók számára is könnyebb, ha a változások fokozatosan mennek végbe. Például amikor a coaching menedzsment vezetői érdeklődni kezdenek az alkalmazottak nézőpontja iránt, ahelyett, hogy utasításokat adnának, ez néha zavart okoz a beosztottakban - nem állnak készen egy ilyen kapcsolatra. Ilyen helyzetekben, ha a cégvezető megérti, hogy tekintélyelvű és nem nyilvános, akkor indulásként egy rugalmasabb, társaságkedvelő embert állíthat maga mellé, például egy HR igazgatót. Ellenkező esetben az "ideológiai inspiráló" funkciót bárki átveheti, és a helyzet kicsúszik az irányítás alól.

Ami engem illet, egy állami szakmai szervezet vezetője egyszerűen nem lehet fotelvezető. Olyan szakemberekből álló közösséget kell irányítania, akik közül sokan óriási presztízst élveznek az üzleti környezetben. Az ilyen emberekkel lehetetlen a direktíva kommunikáció és a tekintélyes hangnem. Emlékeztetni kell arra is, hogy egy állami szervezet vezetőjének nincs nagy költségvetése, ezért ahhoz, hogy az embereket komplex szervezési és szellemi munkára ösztönözze, ügyesen kell használni a nem anyagi eszközöket. Meg kell ragadni a közösség tagjainak igényeit, közös célokat megfogalmazni, inspirálni, irányítani, szervezni, majd folyamatosan aktívan tartani.

• Hogyan szerezhet hitelességet egy vezető egy csapatban?

12 tipp, hogyan nézzen ki egy tekintélyelvű vezetési stílus

1. Ne menj szembe az elveiddel.

Egy vezetőnek, aki elnyerte a szeretetet és a tiszteletet, nem szabad elhanyagolnia elveit. Írj listát azokról a dolgokról, amelyek teljesen elfogadhatatlanok számodra a csapattal való kommunikáció során. Ha például elhatározta, hogy nem késik el a munkából, jelezze a csapatnak. Az ilyen visszaélések büntetése más kérdés. A lényeg, hogy semmi esetre se engedj az elveidnek. Érdemes legalább egyszer becsukni a szemét egy alkalmazott késése előtt, és szankciók nélkül hagyni, és szabálya azonnal elveszti értelmét az egész csapat számára. Jobb nem túlzásba vinni az ilyen elvekkel, öt is elég, különben despota képet alkothatsz magadnak, és ez haszontalan számodra.

1. Állítson be világos időkereteket.

Töltsön el meghatározott időt az értekezletekkel, például 30 percet. Előfordulhat, hogy bizonyos kérdések alaposabb megfontolást igényelnek, és tovább tartanak, de ezek az esetek kivételt képeznek. Ha az alkalmazottak észben tartják, hogy csak 30 percük van a probléma megoldására, akkor majdnem 100%-os valószínűséggel megbirkóznak ezen az időszakon belül. Adj egy órát a megbeszélésre, és addig gondolkodni fognak. Adj meg egy feladatot anélkül, hogy a megoldási időt korlátoznád, másnapra nem lesz kész.

1. Ne félj a konfliktusoktól a csapatban.

Ne féljen a konfliktusok megjelenésétől a csapatban. Végül is néha hasznosak lehetnek. Még a csapaton belüli konfliktus is egészséges versenyt teremthet, amely támogatása esetén jelentősen növeli a munkaerő hatékonyságát.

1. Mindenki jutalmazzon érdemeiért.

Ha valamelyik alkalmazott által javasolt megoldás sikeresnek bizonyult, akkor nem szabad az egész csapatnak vagy személyesen magának tulajdonítani a sikerét. Ez már kezdetben elriaszthatja a kezdeményezést és csökkentheti a munka szorgalmát.

1. Bánjon minden alkalmazottat egyformán.

Kerülje a beosztottak ismerősségét. Abszolút mindenkinek egyenlő távolságra kell lennie tőled a kommunikációban, nem szabad kivételt tenni senkivel. Ha az egyik alkalmazott közel áll Önhöz a való életben, próbáljon megegyezni vele, hogy a munkahelyen Ön a főnök és a beosztott, a munkán kívül pedig közeli emberek.

1. Mindenkinek azt kell megkapnia, amit megérdemel.

Mindenki érdemei szerint kapjon. Ha a beosztottak hibáznak, ne vigasztald őket, mint a gyerekeket. Az alkalmazottaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy ők felelősek vétkeikért, és minden következmény az ő vállukon hever. De a sikert is ugyanezen elv szerint kell kezelni: ösztönözni kell a munkavállalók erőfeszítéseit és eredményeit. Erkölcsi vagy pénzbeli – döntsd el. Ha egy beosztott sikert ért el, ne tegyünk úgy, mintha ennek így kellene lennie. Érzelmi megerősítésre van szükség ahhoz, hogy minden csapat eredményes legyen.

1. Ne változtasd meg magad.

Egy jó kedélyű emberből nem valószínű, hogy szigorú tekintélyelvű főnök válna ki. Ha megpróbál azzá válni, az természetellenesen fog kinézni. Mintha egy kemény és uralkodó ember, akire a munkacsoporton kívül hallgatnak, úgy próbálja pártfogolni beosztottait, mint egy apa, aki minden hibára engedelmeskedik. Válasszon olyan irányítási taktikát, amelyben jól érzi magát. És ne feledje a legfontosabb dolgot: a legjobb vezetési stílus az összes stílus kiegyensúlyozott keveréke.

1. Még jobban érdeklődjön a munkája iránt.

Mindenkinél többet kellene tudnia beosztottjai feladatairól. Az Ön nézőpontjának egy adott munkakérdésben kell a legmagasabb prioritást élveznie.

1. Legyen világos az utasításokat illetően.

Nagyon világosan kell kifejeznie magát – nincs idő üres beszédre.

1. Tanulj meg döntéseket hozni.

A te felelősséged a problémák megoldása, te vagy a felelős értük. Emiatt verbális és non-verbális módon is közvetítenie kell vágyait az alkalmazottak felé.

1. Felügyeli a beosztottak munkáját.

Mindig legyen tudatában annak, hogy mi történik. Olyan eljárásokat kell bevezetni, amelyek lehetővé teszik, hogy mindig hozzáférjen az egyes alkalmazottak szorgalmának és teljesítményének értékeléséhez szükséges információkhoz.

1. A szabályok be nem tartásának minden esetére hívja fel a beosztottak figyelmét.

Tudasd velük, hogy milyen viselkedés nem tekinthető kielégítőnek. Ragaszkodjon a szervezet szabályainak szigorú betartásához.

• Hogyan növelheti könnyedén tekintélyét: Benjamin Franklin titkai

Autoriter vezetési stílus a globális vállalatok példáján

Vállalat"Chrysler»

1978-ban Lee Iacocca vette át a Chrysler Corporation vezérigazgatói posztját. A szervezet ekkor jelentős nehézségekbe ütközött: pozíciója az amerikai piacon rohamosan hanyatlott, a helyzet pedig csőddel fenyegetett.

Lee Iacocca különféle szakemberekkel konzultált, és arra a következtetésre jutott, hogy a vállalat fő problémája a liberális vezetési stílus. Az új vezető megváltoztatta ezt a megközelítést, hangsúlyozva a demokratikus és a tekintélyelvű elvek kombinációját. Ez oda vezetett, hogy a Chrysler Corporation rövid időn belül visszanyerte az elvesztett teret, és az autóipar egyik vezetőjévé vált.

Henry Ford

Henry Ford hozzáállása cége tevékenységének megszervezéséhez több szempontból is érdekes. A szállítószalagos gyártás bevezetése, a szállítási műveletek gépesítése, a személyzet kiválasztásának aprólékossága, egészen az életkörülményeik tanulmányozásáig – mindez egy erőteljes, hatékony és átgondolt struktúra kialakulásához vezetett.

Nem kevésbé figyelemre méltó Ford diktatórikus vezetési stílusa. A vezetőktől és osztályvezetőktől származó kapcsolatok nagyon szűk jogkörrel bírtak a vállalaton belül, és inkább a névleges közvetítői szerepet töltötték be a vezető és a dolgozók között, mintsem bármilyen vezetői funkciót. A Ford agresszíven elutasította a vállalat szinte minden köztes irányítási elemét, és arra törekedett, hogy a munkaerő szinte teljes egészében munkásokból álljon.

A Ford Motor sikerét a termelés stabilitása biztosította, de a 20-as évek végére Amerika társadalmi és piaci környezete megváltozott. A vállalati politika rugalmasságának hiánya megnehezítette az új körülményekhez való alkalmazkodást, a vezető pozíció elveszett.

Steve Jobs

Steve Jobs egyedülálló figura volt a vezetők között. Nemcsak médiaarca volt a cégnek, hanem ideológusa is, valamint kemény, a demokratikus vezetési stílust elutasító vezető. Tekintélyelvűsége azonban nem a jelentős jogkörrel rendelkező köztes főnökök hiányában volt. Ebben a tekintetben Jobs elegendő hatalmat és szabadságot adott nekik. Sokkal jelentősebb az a tény, hogy a vezető az Apple arca volt, a személyes karizma és a jellemerő miatt nélkülözhetetlen. Vezetői képességei mellett jelentős kereskedelmi kompetenciával is rendelkezett, amely lehetővé tette számára a cég hatékony irányítását.

Bill Gatesés társaságMicrosoft

Bill Gates demokratikus megközelítésével tűnik ki a többi vezető közül. De ez a demokrácia szelektív: a Microsoft cég létrehozója engedményeket vezet be a számára legvonzóbb pozíció képviselői - a programozók - számára. Jelentős szabadságot biztosít számukra, mind a munkarend, mind a feladatok végrehajtásának megközelítése tekintetében.

Nem szabad azonban azt feltételezni, hogy ez a megközelítés kizárólag Bill Gates preferenciáin alapul. A Microsoft vezetője jól tudja, hogy egy programozónak – sok más alkalmazottal ellentétben – nem kell egész nap a munkahelyén lennie. Ha a feladatait egy bizonyos eredmény elérésére redukálják egy adott időre, akkor megengedett, hogy az ember saját ütemtervet építsen fel, és a legkényelmesebb légkört teremtse maga körül.

A Gates-jutalmazási rendszer tehát első ránézésre tekintélyelvű vezetési stílusként fogható fel, ahol a vezető szelektív az alkalmazottakkal szemben, és egy bizonyos elitet alkot közöttük, figyelmen kívül hagyva mások érdekeit. Mindezek a tettek azonban éppen ellenkezőleg, a logikán és a józan észen alapuló, maximális szabadságot biztosító demokratikus megközelítés jelei.

céginformáció

NAK NEKtanácsadóés énvállalaténRosExpert, Moszkva. Tevékenységi kör: felsővezetők kiválasztása, vezetői potenciál fejlesztése, független igazgatósági tagok és tanácsadók bevonása. Terület: Moszkva, Kijev. Létszám: 50 fő. Megvalósult projektek száma: 120 fő (2009-ben).

Torgovaénkészletb"Dolog!", Moszkvade. Tevékenységi kör: alsó közép árszegmensben felnőtt és gyerek ruhák, kiegészítők értékesítése. Szervezeti forma: LLC. Terület: a székhely Moszkvában található, üzletek Moszkvában, Szentpéterváron, Vlagyimirban, Volgográdban, Voronyezsben, Voszkresenszkben, Jekatyerinburgban, Kazanyban, Klinben, Kosztromában, Krasznodarban, Krasznojarszkban, Mitiscsiben, Nyizsnyij Novgorodban, Novoszibirszkben, Rosztovban Don, Tambov, Ufa, Cseljabinszk, Jaroszlavl. A hálózatban lévő üzletek száma: 46. Alkalmazottak száma: 1033 fő.

HR vezetők dél-orosz klubja. Tevékenységi kör: hatékony HR-es szakmai közösség kialakítása a régióban. Szervezeti forma: regionális közszervezet. Terület: központi iroda - Rostov-on-Don; képviseleti irodák - Volgogradban és Taganrogban (Rosztovi régió). Létszám: 114. Megvalósult projektek: 18 rendezvény, 6 oktatási és 1 szociális projekt (2009-ben).

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Az Orosz Föderáció Szövetségi Oktatási Ügynöksége

Állami oktatási intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Kuzbass Állami Műszaki Egyetem

Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály

Tanfolyami munka

A témán: " Menedzsment stílusok »

Teljesített:

diák gr. MUo-54

Ozhogina Olga Alekszandrovna

Ellenőrizve:

Koneva Natalya Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Bevezetés

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Irányítás a szervezetben

1.2.2 Demokratikus vezetési stílus

1.2.3 Liberális vezetési stílus

2. Hatékony irányítás

2.1 Az irányítás hatékonyságát befolyásoló tényezők

2.2 Amerikai tapasztalat

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

3. Vezetési stílus példa

3.1 Vezetési stílus a vezetői gyakorlatban

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Fokozat személyes tulajdonságokés a vezetők kiválasztásával kapcsolatos problémák a vezetői tevékenység egyik legnehezebb aspektusa. A lengyel kutatóújságíró, D. Passent azt írta, hogy "az igazgatónak diplomatának kell lennie, ha valamit a felsőbb hatóságoktól kér a vállalkozásához; keménynek, ha megköveteli a megrendelések és a beosztottaktól vagy a beszállítói szerződések teljesítését; furcsa a sajtó képviselőivel való beszélgetéskor; ígéretes, amikor fiatal munkavállalókkal találkozik; fontos államférfi külföldi delegációk fogadásakor; Szentatya, amikor panaszt kap a látogatóktól."

Ezekben az értékelésekben, bár játékosak, jelentős mennyiségű igazság van. A vezetési stílus tanulmányozása az elmúlt évtizedben az emberi tevékenység optimalizálásának, valamint a személyiség integrált tanulmányozásának fontos irányává vált. A vezetési stílus ismerete lehetővé teszi az adminisztratív tartalék szakmai alkalmasságának problémájának megoldását. A vezetőnek nehéz olyan tevékenységi stílust kialakítani, amely képes kielégíteni a neki beosztott csapat minden tagját. Az, hogy az ember tudatában van viselkedésének okainak és mintáinak, gyökeresen megváltoztathatja a termelési helyzetekhez való hozzáállását. A lehetséges okok és irányítási módszerek sokféleségének megértése, a világos és egyben rugalmas problémalátás szabadabbá és sikeresebbé teszi a vezetőt, tevékenységét.

A vezetési tevékenységek minden vezetője hivatalos feladatokat lát el egy bizonyos munkastílusban, amely csak rá jellemző. Chesterfield azt mondta, hogy "a stílus a gondolatok ruhája". És Buffon még azzal érvelt, hogy "a stílus maga az ember". Ezen aforizmák érvényességét megerősíti a munkastílus modern értelmezése is, amelyet a vezető beosztottakra gyakorolt ​​tipikus és viszonylag stabil befolyásolási módszereinek összességeként értékelnek a vezetői funkciók és feladatok hatékony ellátása érdekében.

A szakdolgozatomban megpróbálom a vezetési stílusokat, azok fogalmát, alkalmazását mérlegelni. Tudja meg, melyik vezetési stílust a legjobb alkalmazni a gyakorlatban. Milyen előnyei és hátrányai vannak mindegyiknek.

1. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok

1.1 Menedzsment a szervezetben

A tevékenységirányítás a tevékenységek tervezéséből, a termelési célok meghatározásából, a termelési munka mérésére szolgáló rendszer kialakításából és a feladatok végrehajtásának nyomon követéséből áll. A teljesítménymenedzsment nem lehet sikeres, ha az embereket nem megfelelően irányítják.

Az embermenedzsment egy szervezet személyzetének irányítását célzó tevékenység. Ez a vezetési terület közvetlenül kapcsolódik a fej munkájához. Ez a fajta irányítás magában foglalja: a csapatban való együttműködés biztosítását, a személyzeti politikát, a képzést, a személyzet tájékoztatását, motiválását és a vezetői munka egyéb összetevőit.

A menedzsment sok szellemi erőfeszítést igényel, függetlenül attól, hogy milyen területről van szó – tevékenységek, környezet vagy emberek irányításáról. Egy szervezet tevékenységének irányítása a munka maximális eredményének elérésére való törekvést jelenti. A vezető feladata az emberek személyes céljainak elérése.

Az irányítási tevékenységek megfelelő végrehajtásához számos feltételnek teljesülnie kell:

1. Az irányítás alanyának és tárgyának meg kell felelnie egymásnak. Ha a munka során nem értik meg egymást, akkor nem fogják felismerni a bennük rejlő lehetőségeket. Tehát, ha a vezető és a beosztott pszichológiailag nem kompatibilis, akkor konfliktusok kezdődnek közöttük, ami rossz hatással lesz a munka eredményére.

2. Az irányítás alanyának és tárgyának függetlennek kell lennie. Az irányítás alanya nem tudja előre látni az objektum összes érdekét és a benne tett cselekvési lehetőségeket különböző helyzetekben. Amikor a helyzetről saját álláspontjukkal, törekvésükkel, gondolkodásukkal rendelkező emberek a vezetés tárgya, akkor képesnek kell lenniük a gyakorlatban is megvalósítani képességeiket. Ilyen lehetőség hiányában az emberek vagy elnyomják tevékenységüket, vagy megpróbálják kikérni a véleményüket.

3. A vezetés alanya és tárgya legyen érdekelt a világos interakcióban; az egyik - a szükséges parancsok visszaadásában, a másik - azok időben történő végrehajtásában. Az alany irányítási képessége annak köszönhető, hogy az objektum készen áll a bejövő parancsok végrehajtására. Az, hogy a vezetési tevékenységekben részt vevők milyen mértékben érik el céljaikat, közvetlenül függjön attól, hogy a vezetés milyen mértékben valósítja meg céljait. És ez az egész gazdálkodás problémája abban az esetben, ha alanya és tárgya nem kapcsolódnak össze tulajdonviszonyokkal.

Ebből arra következtethetünk, hogy a menedzsment mindenhol végigkíséri az emberi tevékenységet. És minden emberi tevékenységet ellenőrizni kell. A menedzsment lehetővé teszi ezt a tevékenységet. Minél jobb a menedzsment, annál nagyobb a siker valószínűsége. Az eredmény előrejelzésének valósága, az emberek cselekedeteinek egyértelműsége és következetessége a menedzsmenten múlik. Valamint egy személy - a közös munka résztvevője - érdeke az általános eredményben. Éppen ezért a termelés és a társadalom fejlődésének egy bizonyos szakaszától kezdve egyre nagyobb figyelmet fordítanak a menedzsmentre. A gazdálkodás fejlesztésének, új formák felkutatásának, fejlesztési lehetőségeinek meghatározása, eszközök felhasználásának feladatai új technológia, információgazdagítás stb.

Vezetoi stilus - olyan technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz a beosztottaival kapcsolatban. Egy adott stílus hatékonyságát az határozza meg, hogy mennyire segíti a munkatársak befolyásolását az adott időpontban fennálló probléma megoldása érdekében.

Vezetoi stilus- ez az a mód, ahogyan a vezető irányítja a neki beosztott munkavállalókat, illetve a vezető magatartási mintája, független az adott vezetési helyzettől. A kialakult vezetési stílus révén elérhető a munkával való elégedettség, és ösztönözhető az alkalmazottak termelékenysége. Ugyanakkor nincs optimális vezetési stílus, és csak egy adott vezetési helyzetre lehet beszélni egyik vagy másik vezetési stílus előnyéről.

A következő irányítási stílusok léteznek:

1. Feladat orientált.

Bisani azzal érvelt, hogy ezzel a stílussal a vezető:

Kifogásolja az elégtelen munkát;

bátorítja a lassan dolgozó alkalmazottakat, hogy tegyenek több erőfeszítést;

Hangsúlyozza a munka mennyiségét;

Vaskézzel vezet;

felhívja a figyelmet arra, hogy alkalmazottai teljes odaadással dolgoznak;

nyomással és manipulációval még nagyobb erőfeszítésekre ösztönzi az alkalmazottakat;

Többet követel a rosszul teljesítő alkalmazottaktól.

Halpin-Wiener és Peltz kutatása azt mutatja, hogy az ilyen vezetőket gyakran pozitívabban jellemzik feletteseik, mint a személyközpontú vezetőket. Munkatársaik pozitívan értékelik őket, ha a vezetők befolyással rendelkeznek „a csúcson”.

2. Tanulóközpontú.

A hangsúly az alkalmazottakon van, szükségleteikkel és elvárásaikkal. Bisany szerint a vezető:

Figyelmet fordít az alkalmazottak egészségére;

Gondoskodik a beosztottaival való jó kapcsolatokról;

Egyenrangú félként kezeli beosztottait;

Támogatja alkalmazottait abban, amit csinálnak vagy tenniük kellene;

Kiáll az alkalmazottaiért.

A személyiség alapján gazdálkodó vezető azonban nem számíthat azonnal munkatársai teljes elégedettségére. Ehhez fontos a „csúcson” lévő vezető befolyása, tisztelete, amely alapján védenie kell a munkavállalók érdekeit.

A vezetési stílusnak három problémája van:

1. A vezetési stílussal elérendő eredményeknek több olyan összetevője van, amelyeket nem lehet összerakni.

2. Az abszolút vezetési stílus a termelékenység növelésének egyik módja.

3. A vezetés helyzete változatlannak tekinthető, idővel változhat, és ennek megfelelően a vezetőnek változtatnia kell az egyes alkalmazottakhoz való viszonyulásán.

1.2 Vezetési stílusok

Ezzel a vezetési stílussal minden termelési tevékenységet a vezető szervez, a beosztottak részvétele nélkül. Ez a vezetési stílus felhasználható az aktuális problémák megoldásában, és nagy távolságot jelent a vezető és a beosztott között az oktatásban, valamint az alkalmazottak anyagi motivációját.

A vezető az, aki tudja, hogyan kell szolgálni, aki tudja, hogyan lehet harmóniát teremteni a vállalati alkalmazottak vagy a különböző helyzetben lévő emberek kapcsolataiban, hogy maximális termelékenység és holisztikus eredmény legyen.

1. A vezető törvényes tekintélyénél fogva kormányozza beosztottjait, és engedelmességet vár tőlük. Döntéseket hoz anélkül, hogy megindokolja azokat a beosztottaival, miközben abból indul ki, hogy beosztottaival ellentétben ő nagyon érti és ismeri a dolgot, aminek természetesen nem szabadna lennie. A vezető döntései parancsok jellegűek, amelyeket a beosztottaknak feltétel nélkül végre kell hajtaniuk, ellenkező esetben szankciókra számíthatnak saját maguk ellen.

2. A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, tájékoztatja őket azokról a tényekről, amelyeket feladataik ellátásához ismerniük kell. Ellenőrzi, hogy parancsait teljesítik-e, és milyen mértékben. Azok a jelek, amelyek kiemelik az ember helyzetét a körülötte lévő emberek szemében (például egy autó), alátámasztják a hatalommal rendelkező vezető hírnevét.

A beosztottak a megbízások címzettjei. Az "x és xy elmélete" szerint:

Az átlagember lusta, és amennyire csak lehetséges, kibújik a munkából;

A munkások ambiciózusak, félnek a felelősségvállalástól és hajlandóak a vezetésre;

A vállalkozás céljainak eléréséhez szükség van a beosztottakra gyakorolt ​​nyomásra és velük szembeni szankciókra;

A beosztottak szigorú irányítása és felettük a magánkontroll elkerülhetetlen.

Ezzel a vezetési stílussal a beosztottak motivációja gyakran korlátozott, mert a vezető társadalmilag elválik, általában kevesebbet transzferál érdekes munka alárendeli és fenntartja bennük a szankciókkal fenyegető félelmet. A beosztottak közömbössé válnak a vezető és a vállalkozás iránt. Információhoz jutnak a vezető által nem hivatalos úton felállított információs akadályok miatt.

A fej egyedüli hatóság általi elismerése;

A vezetői utasítások elismerése és végrehajtása;

Az irányítás jogának birtoklása iránti vágy hiánya.

A tekintélyelvű stílus hátrányai a beosztottak függetlenségének és fejlődésének gyenge motivációjában, valamint a hibás döntések veszélyében rejlik a vezetők túlzott követelményei miatt a munka mennyiségével és (vagy) minőségével kapcsolatban.

1.2.2 Demokratikusvezetoi stilus

A demokratikus vezetési stílus mellett a termelési tevékenységek a vezető és a beosztott interakciójában szerveződnek. Ez a vezetési stílus akkor alkalmazható, ha a munka kreatív tartalma érvényesül, és a vezető és a beosztottak megközelítőleg azonos szintű képzettségét, valamint a munkavállaló nem anyagi ösztönzését feltételezi.

A demokratikus vezetési stílus jellemző vonásai:

1. A vezető irányítja a beosztottakat, bevonva őket a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Beosztottaitól konkrét segítséget vár, javaslataikat, kifogásaikat figyelembe véve dönt. Hatáskörét lehetőség szerint átruházza, és csak szükség esetén parancsol. Ugyanakkor felismeri a beosztottak képességeit, és belátja, hogy nem tud mindent és nem láthat mindent előre. Csak a munka eredménye ellenőrzött, az önuralom megengedett.

2. A vezető nem csak a tényállásról ad részletes tájékoztatást, amelyet a feladatok elvégzéséhez ismerni kell, hanem egyéb információkat is ad a vállalkozásról. Az információ az ellenőrzés eszközeként szolgál. A vezetőnek nincs szüksége olyan jelekre, amelyek kiemelik pozícióját a körülötte lévő emberek szemében.

Shtopp szerint a demokratikusan irányító vezetővel szemben támasztott követelmények:

nyitottság;

bizalom az alkalmazottakban;

Lemondás az egyéni kiváltságokról;

Képesség és hajlandóság a jogkör átruházására;

Hatósági felügyelet;

Az eredmények ellenőrzése.

A beosztottakat olyan partnernek tekintik, akik viszonylag önállóan képesek "napi feladatokat" ellátni. Amikor ilyen vezetési stílussal értékelik a beosztottakat, leggyakrabban az "y elmélet xy elméletéből indulnak ki, amely szerint:

1) a munka iránti hajlandóság nem veleszületett, hanem rossz munkakörülmények eredménye, amelyek csökkentik a természetes munkavágyat;

2) az alkalmazottak figyelembe veszik a célbeállításokat, legyen önfegyelemmel és önuralommal;

3) a vállalkozás céljai a lehető legrövidebb úton valósuljanak meg pénzbeli ösztönzőkkel és egyéni fejlődési lehetőségek biztosításával;

4) a kedvező tapasztalattal rendelkező munkavállalók nem félnek a felelősségtől.

A beosztottak aktív pozíciója növeli motivációjukat, ami jobb munkaeredményekhez vezet.

A demokratikusan ellenőrzött beosztottakkal szemben támasztott követelmények Shtopp szerint:

Személyes felelősségvállalás vágya és képessége;

Önuralom;

Ellenőrzési jogok felhasználása.

A demokratikus stílus előnye- megfelelő döntések meghozatala, a dolgozók magas motivációja és a vezető tehermentesítése. Emellett támogatják a dolgozók fejlődését. Hiba-- A demokratikus vezetési stílus lelassíthatja a döntéshozatalt.

1.2.3 Liberálisvezetoi stilus

Az ilyen irányítás egy olyan technika, amelyben a hatásköröket és a cselekvésekért való felelősséget lehetőség szerint átruházzák a döntéseket hozó és végrehajtó alkalmazottakra. A delegáció a vállalkozás bármely tevékenységi területére irányulhat. Általában azonban meg kell tagadni a delegálást vezetői funkciók vezetés, valamint messzemenő vonatkozású feladatok. A jogkör átruházása során a vezető tehermentesül, a munkavállalók saját kezdeményezését támogatják, erősítik munkamotivációjukat, felelősségvállalási készségüket. Ezen túlmenően az alkalmazottaknak meg kell adni a magabiztosságot, hogy saját felelősségükre hozzanak döntéseket.

A delegációkezelés sikeres alkalmazásához a következőket kell tennie:

Feladatok delegálása az alkalmazottakra;

Kompetenciák delegálása a munkavállalókra;

A tevékenységekért való felelősség átruházása az alkalmazottakra;

Az átruházott hatáskörök visszavonásának vagy egyik munkavállalóról a másikra való átruházásának lehetőségének megszüntetése;

A kivételes esetek szabályozási rendjének kialakítása;

A vezető beavatkozási lehetőségének kiküszöbölése a munkavállaló helyes cselekedeteivel;

A vezető kötelező beavatkozása hiba és eredmény elérése esetén, speciálisan rendezve;

A vezető felelősségvállalása a vezetésért;

Megfelelő információs rendszer kialakítása.

Az átadott feladatok feleljenek meg a dolgozók képességeinek, legyenek túlnyomóan homogének, formailag teljesek. Az átruházott hatásköröknek és a cselekvésekért való felelősségnek hatókörükben meg kell felelniük egymásnak.

Előnyök delegált metódusvezérlés:

1) a fej kirakása;

2) képes gyorsan megalapozott döntéseket hozni; az alkalmazottaknak átruházzák a kompetenciákat és a cselekvési felelősséget;

3) segítségnyújtás a saját kezdeményezés, a munkavállalók munkaerő-motivációjának fejlesztésében.

A delegálási módszer kezelésének hátrányai:

1) a vezető a lehető legkevesebb érdekes feladatot delegálja;

2) a hierarchikus kapcsolatok jóváhagyhatók;

3) erős összpontosítás a feladatokra, nem az alkalmazottakra;

4) hierarchikus kapcsolatok „horizontális” kialakítása.

Egy adott stílus alkalmazása, valamint annak eredménye sok tényezőtől függ. Ez mindenekelőtt az egyik vezetési stílus teljes elsajátítása, a csapat hajlama arra, hogy felülről érzékelje az olykor rákényszerített vezetési és vezetési stílust. A menedzsment tudományának elsajátítása során nagyon fontos a hibák elkerülése. A vezetők tevékenységének elemzése különböző szintekenés a különböző vállalkozások lehetővé tették a szakemberek számára, hogy azonosítsák a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat.

2. Hatékony irányítás

2.1 Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

Ezen objektív tényezők közé tartozik a vállalkozás mérete és az alkalmazottak száma. Tartalmazzák a termelési tevékenységek jellemzőit is. Egy ipari vállalkozás, egy tőzsde, egy mezőgazdasági szövetkezet, egy áruház vagy egy kutatóintézet objektíve különbözik a munkaerő jellegében, a munkaerő minőségében és a gazdálkodási mechanizmusok sajátosságaiban. A gazdálkodást befolyásolják az elvégzett termelési feladatok sajátosságai, végrehajtásuk feltételei, a tevékenység módszerei és eszközei.

A vezetéselméletben nem fordítanak kellő figyelmet a vezetési eredmények elérését befolyásoló tényezők vizsgálatára. A kiválasztás alapja a kontroll alanyhoz való viszonyulása (külső és belső tényezők), valamint az alany tevékenységének vektorai (strukturális és aktiváló). Minden szervezetnek, minden tantárgynak megvan a maga külső ill belső tényezők hatása a helyzetkezelés hatékonyságára. A táblázatban láthatók.

A strukturális tényezők kezelése az alany számára mindenekelőtt az ügyek intézését, és az emberek aktiválását jelenti.

A strukturális menedzsment tényezők racionális megközelítést, logikát, objektivitást és rendszerezést igényelnek. Az aktiváló tényezők birtoklása magában foglalja a kreativitás, a tudás dominanciáját az emberi viselkedés terén, a helyzet- és problémaérzékelést. Pozitív tevékenység akkor lehetséges, ha a menedzser szakmailag birtokolja mindkét típusú tényező kezelésének módszereit. A jó eredményt csak rövid ideig tartó hatékony tevékenység biztosítja.

Asztal 1

Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

KÜLSŐ TÉNYEZŐK	BELSŐ TÉNYEZŐK
Aktív versenytárs politika	Pszichológiai légkör a csapatban
Hirtelen változások az ügyfelek gazdasági helyzetében	Szabálytalanság, a szállítások szabálytalansága és túlterheltség a munkában
A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló gazdasági, politikai válságok	Munkavállalói hiányzások, motiválatlan hiányzások és munkaidő-kiesés
Társadalmilag jelentős események	Vezetők és alkalmazottak betegségei
Strukturális változások a társadalomban	A szakszervezeti mozgalom rendezvényei (sztrájkok, gyűlések stb.)
Kedvezőtlen időjárási viszonyok	Ipari konfliktusok
Munkaerő-piaci helyzet: szakemberfelesleg, munkanélküliség, nem megfelelő képzettség	Új alkalmazottak elbocsátása vagy felvétele
Kormányzati intézkedések a társadalmi folyamatok szabályozására a munkáltatók rovására	A szervezet tevékenységének kiterjesztése vagy szűkítése
Elnyomó és agresszív az üzleti jogszabályokkal szemben	Gépek és berendezések, irodai berendezések, kommunikáció hibái
A népesség minőségét rontó migrációs folyamatok	Az ügyfelek vagy a személyzet bűncselekménye: lopás, csalás, sikkasztás, műszaki rongálás
Éles ingadozások a pénzügyi piacokon	Befolyásos személyek tevékenysége, akik segítik vagy zavarják a szervezet tevékenységét (lobby)
Váratlan változások az energiaforrások és nyersanyagok piaci viszonyaiban	Vagyonvédelmi és munkabiztonsági tényezők
Az állam iparpolitikáját befolyásoló politikai erőviszonyok változásai	A csapat társadalmi kezdeményezései, feltalálás és racionalizálás
Új technológiák az áruk és szolgáltatások előállításához	Vezetési stratégiák kidolgozása, fejlesztési tervek egyeztetése a csapattal
Szakszervezeti követelmények a biztonságra és a munkakörülményekre vonatkozóan	Adminisztratív ellenőrzés, jutalmazási és büntetési rendszer
Az alapok hatása tömegmédia a vállalkozásról és gazdálkodásáról alkotott kép kialakításáról	Pozitív motiváció az alkalmazottak kreatív és eredményes munkájához

Aktiváló tényezők jellemzik az emberek irányításának folyamatát, a strukturális - a technikai készségek területét. Magának az irányítási folyamatnak a tényezőinek relatív aránya növekszik a technikai készségek csökkenése miatt a szervezeti szint emelkedésével. Használat erősségeit A vezető személyisége elengedhetetlen a magas eredmények eléréséhez. A vezetési stílust befolyásoló tényezők nem lehetnek azonos sorrendűek, azonosak. Ezek egy része állandó, míg mások ideiglenesek. Állandó befolyásoló tényezők: környezet, társadalmi normák, jellemző személyiségjegyek, munkahelyi helyzet. Átmenetileg - vezetői tapasztalat, érzelmek, pszichológiai légkör a csapatban.

2.2 Amerikai vezetői tapasztalat

Az Amerikai Egyesült Államok kialakulásának és fejlődésének folyamatában kialakult az amerikai vezetési stílus. Ennek a stílusnak a sajátosságai az amerikai társadalom létrejöttének olyan tényezőinek köszönhetők, mint a feudalizmus maradványainak hiánya, valamint az ország területének és gazdagságának az energikus és találékony bevándorlók általi fejlődése. Az Egyesült Államok sokáig a "szervezet Mekkája" maradt, ahol szakemberek és kreatív csapatok jöttek, hogy ne csak saját szemükkel győződjenek meg az amerikai menedzserek készségéről, hanem átvegyék szervezeti és vezetői tapasztalataikat is.

A tudományos és technológiai fejlődés a munkamódszerek mélyreható változásaihoz vezet, ami viszont új szervezési és irányítási formákat, a humánerőforrás-felhasználás hatékonyságát javító irányokat követel meg. Kiemelkedő fontosságú feladattá válik a megfelelő motivátorok felkutatása, amelyek a szervezet sikeres működéséhez szükségesek az egyének céltudatos magatartását.

Különböző országokban ezt a feladatot ezen országok történelmi, társadalmi-politikai, tudományos és technológiai fejlődésének sajátosságai, valamint az emberek pszichológiai, erkölcsi és etikai normái és viselkedésmódjai, valamint neveltetése, hagyományai alapján oldják meg. és alapítványok.

Az elmúlt évtizedekben a fejlett kapitalista országokban, az utóbbi években pedig Oroszországban drámaian megnőtt az érdeklődés a szociálpszichológiai szempontok, a menedzsment „emberi” tényezője iránt.

Különösen érdekes az amerikai személyzeti vezetési stílus elemzése. Először is, ez az a menedzsment terület, ahol a legszembetűnőbbek az amerikai stílus és a meglehetősen jól ismert japán stílus közötti különbségek. A személyzeti politika kezdeti előfeltételei, valamint végrehajtásának konkrét módszerei az amerikai vállalatoknál jelentősen eltérnek a japántól. Másodszor, az amerikai vállalatoknál kapott eredmények (például a munkatermelékenység növekedési üteme) azt mutatják, hogy az ott alkalmazott személyzeti menedzsment módszerek meglehetősen hatékonyak. A hatékonyságra hívják fel egyre több külföldi kutató figyelmét, akik az amerikai személyzeti menedzsment módszereket tanulmányozva fontolgatják azok alkalmazását országukban.

A munka célja az amerikai személyzeti menedzsment vonásainak és jellemzőinek azonosítása. A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzzük ki:

Elemezze a személyi kiválasztás rendszerét az USA-ban;

A javadalmazási és munkaösztönzési rendszer jellemzőinek azonosítása;

Fontolja meg a személyzet képzési és továbbképzési rendszerét;

Felfedni a magas rangú vezetők szolgálatának jellemzőit az Egyesült Államokban.

Az amerikai cégek fő taktikai feladatként a befektetett források forgalmának felgyorsítását és a részvények értékének növekedését emelik ki. Ezek a mutatók határozzák meg az adminisztratív apparátus munkájának hatékonyságát. Egy amerikai vállalatnál a választott taktikai céloknak megfelelően (a jelenlegi jövedelmezőségre összpontosítva) jellemző az irányítási rendszer maximális rugalmasságára való összpontosítás az összes típusú erőforrás elosztása és újraelosztása tekintetében a profit rövid távú növelése érdekében. .

Alapvetően fontos szempont, amely meghatározza a vezetési gyakorlat megközelítését, hogy hagyományosan az amerikai menedzserek bizonyos egyéni értékekre és eredményekre összpontosítanak. Ugyanakkor az amerikai vállalatoknál az összes vezetői tevékenység az egyéni felelősség mechanizmusain, az egyéni eredmények értékelésén, a világos, mennyiségileg kifejezett, és általában rövid távú célok kialakításán alapul. Az ideális amerikai menedzser általában vezetőként jelenik meg - erős személyiség, aki lezárja a teljes irányítási folyamatot, és képes arra, hogy beosztottjait intenzív munkára kényszerítse meghatározott céljaik teljesítése érdekében.

Az Egyesült Államok tapasztalata a vezető adminisztratív személyzettel való együttműködésben hasznos lehet Oroszország számára, ahol ma nagyon keveset tesznek ezen a fontos területen. Itt a legfontosabb a megfelelő fejlesztési stratégia kiválasztása és a felsővezetők szolgáltatási jellegének meghatározása.

Így a legtöbb azonosítása hatékony módszerek A vezetés szükség esetén lehetővé teszi, hogy további fontolóra vegyék felhasználásukat más országok, köztük Oroszország irányításában.

2.3 Alacsony szintű személyzeti irányítás

A legtöbb munkában Általános menedzsment, a személyzeti menedzsment, a vezetéspszichológia és az üzleti adminisztráció, valamint a hasonló akadémiai tudományágakban a „vezető – beosztottak” kapcsolaton van a hangsúly. Gyakorlatilag és elméletileg is jelentősek azonban a „saját vezető – saját beosztott” kapcsolatok és az úgynevezett alacsony szintű szervezeti struktúrák és személyzeti menedzsment technológiák.

A struktúrák túltelítettek a főnökökkel

Létezik ilyen informális értékelés az egység és/vagy a vállalkozás egészének működéséről. Amikor a vezető néhány jó okok hiányzik a munkahelyéről egy, két-három hétig, hogyan működik a neki alárendelt rendszer?

A lehetőség:

Ha a rendszer továbbra is normálisan működik, és nem hibásodik meg kormányosa hiányában, akkor, ahogy mondani szokás, nem csak a főnökén nyugszik.

B lehetőség:

Ha nem nélkülözheti a folyamatos iránymutatásokat, térközöket, "infúziókat", az azt jelenti, hogy a rendszer teljesen el van zárva a főnök előtt, és csak tőle irigykedhet.

Az első orvosság a "mindenki viszi a bőröndjét". Ez a "bőrönd" tartalmazza a hatósági feladatokat, kötelességeket, jogokat és felelősségeket, vagyis a szervezett gazdálkodás jól ismert eszközeit - hatósági jogköreit.

A második gyógymód a "viszem a bőröndömet". A vezetői bőrönd tartalmazza ezt az eszköztárat is, amely meghatározza a megalapozott okokból való távolmaradás eseteit, a helyettesítés szervezeti eljárásait és a „helyettesítő bőröndöt”.

Így megfogalmazható a szervezetirányítás egyik fontos törvényszerűsége: minél jobban működik a rendszer, annál kevésbé van szüksége „saját” vezetőre. És fordítva, minél rosszabb a rendszer hibakeresése, annál inkább érzi szükségét a vezetésnek vagy a főnököknek.

A beosztottak munkájának megszervezésére való képtelenség szükségessé teszi számuk növelését, amihez viszont... több főnök kell. Vagyis rendezetlenségével mintegy bizonyítja magának a vezérelv szükségességét.

A vezetői rendszer mennyiségileg duzzadt. Ilyen „duzzadt” körülmények között pedig az irányváltás törvénye lép életbe: a rendszer mennyiségileg növekedve kezd egyre többet dolgozni önmagáért vagy belső problémái megoldásáért. Ezért ezen problémák megoldásának sikere/kudarca válik a fő korlátozójává azoknak a feladatoknak a megoldásában, amelyekre maga a rendszer jött létre (részleg, szervezet, vállalkozás, intézmény).

A főnökökkel túltelített struktúrákban van egy másik nagyon fontos probléma - a vezetők egymás közötti interakciója. Vezetési tanácsadás mutatja. Hogy nemcsak nálunk, de a világon is a leggyakoribb szervezeti betegség a „farm-szindróma”: minden főnök a saját egységét tartja a legfontosabbnak a rendszerben, a többit pedig másodlagosnak. Ezért a gazdaságok kapcsolata és interakciója kis és/vagy nagy háborúk egymással, ami negatívan befolyásolja a jelenlegi és a végső eredményeket.

Egy nagy cég elnöke, amikor átvette a gyeplőt, látta, hogy 23 helyettese vagy alelnöke van. Úgy tűnt, mindenki felelős a saját munkaterületéért, de ez a „vezető csapat” egyetlen kérdésben sem tudott igazán megegyezni! A vállalat hatékony irányításának biztosítása érdekében az alacsony szintű vezetési struktúrára való átállást a vezetők közötti interakció bővítésével és kialakításával alkalmazták.

A vezető mint akadály

Gyakorlatilag és elméletben kialakult egy sztereotípia: ha megjelenik egy főnök, az azt jelenti, hogy a vezetési folyamat „elindult”. És ennek bizonyos okai vannak. Maga a gyakorlat azonban számos példát ad arra, hogy az irányítási folyamat nem „ment”, hanem „le is szállt”.

Ha azt vesszük, hogy egy divízió vagy vállalkozás egy ideig működik, akkor az új vezető kinevezése nem jelenti automatikusan azt, hogy:

a) munkája javulni fog, ha rosszul működik;

b) akkor is normálisan fog működni, ha korábban jól működött.

Gyakorlatban közigazgatás számos nyugati országban van ilyen szabály: politikusok – vezetők, például minisztériumok – jönnek-mennek, de az apparátus megmarad. Az, hogy van egy úgynevezett jó politikus, nem jelent automatikusan hivatásos vezetőt. A valamilyen struktúrában vezető pozícióba kinevezett politikust azonban egy szakmai apparátus menti meg. Egy új apparátus "magának" létrehozása nem jelenti a korábbi apparátus szakmai hagyományainak megőrzését és/vagy gyarapítását.

Egyes vezetők, akik ezt vagy azt a jól működő részleget vezették, akarva-akaratlanul kezdik érezni... haszontalanságukat. Ez az úgynevezett kellemes-kellemetlen szervezeti érzés. Azokban a szervezeti struktúrákban, ahol minden dolgozónak "saját bőröndje" van a közhatalommal, és ahol a felelősség fontos helyet foglal el, megtartják az alacsony szintű szervezeti struktúrát.

Előfordul, hogy teljesen alkalmatlan embert neveznek ki osztályvezetői posztra. Egy ilyen helyzet nem csupán egyfajta kísérletnek tekinthető egy csoport (kollektíva) öntúlélésére, hanem a „majdnem főnök nélküli” üzemmódban való működésnek is. A tapasztalt beosztottak előbb-utóbb megtanulják a „kijelölt” jellemzőit, és ha megvannak a szükséges képességei és motivációi, „beosztott eszközeiket” felhasználva megtanítják neki... menedzsmentet. Hasonló helyzetekben, amikor a vezető nem rendelkezik a szükséges képességekkel és "vontatási motivációval", és ami a legfontosabb, nem hajlik a "rossz ügyintézésre", valójában egy önkormányzási folyamat zajlik, amely nem igényel erős vezetés.

Ezért a „kisebb menedzsment” megértésében két fontos szempontot kell kiemelni:

1) a szervezeti struktúra túltelítettsége vezetőkkel, vagy a „vezető zsír” hiánya;

2) a tevékenységet, munkát hozzáértő emberek végzik, akiknek nincs szükségük részletes vagy kicsinyes útmutatásra.

A „felügyeleti irányítás” történhet: a rendszer érdekében; sem jóra, sem kárra; és talán – csak a kárára. Ezért az alacsony szintű menedzsmentet is változóan kell figyelembe venni, anélkül, hogy egyáltalán abszolutizálnánk előnyeit és hátrányait.

Engedetlen beosztott

Vannak olyan emberek, akik genetikailag nem hajlamosak az alávetettségre. A természet mintegy a következő séma szerint teremtette őket: „Te vagy a saját vezetője, és önmagadban alárendelt vagy”. Olyan anakronizmusnak tartják a társadalmi irányításban általánosan elfogadott attitűdöt, vagy a menedzsment „vezető – beosztott” attitűdjét, amely nem engedi megnyilvánulni szakmai képességeiket, egyéniségüket. Ha egy ilyen személy valamilyen oknál fogva behódolás helyzetébe kerül, akkor ez súlyos stresszt okoz számára. Vagyis az ilyen munkavállalókat nem motiválja sem a felső főnökhöz képest beosztott vezető, sem a valakinek beszámoló szakember. Az ilyen emberek általában a következő pozíciókba vonzódnak:

a) alacsony szintű szervezeti struktúrákban, ahol a vezető „messze és magasan van”, és magas fokú függetlenség, felelősség és hatékonyság jellemzi őket;

b) ahol nem szükségesek a gondnokság apróságai, a mindennapi útmutatások, a távoli ellenőrzési formák és módszerek stb.

Elvileg az alárendeltség filozófiája, amint az ilyen munkásokkal folytatott beszélgetések során kiderült, a következő rendelkezésekre vezethető vissza.

Az első álláspont az unalmasság elutasítása.

A „vezető – beosztott” kapcsolatban sok mindenre van szükség egy bizonyos csiszolásra, kiigazításra vagy „pszichológiai koordinációra”. A magas szakmai színvonalú vezető ritkaság. Körben, főleg bent modern Oroszország, a vezetők nem rendelkeznek vezetői tulajdonságokkal, ami az unalmasságot jelenti, mind szakmailag, mind egyénileg. Akkor miért köti össze a "hivatalos sorsot" egy ilyen emberrel?

A második pozíció a kettős mérce elutasítása.

A gyakorlatban sok olyan vezető van, aki hajlamos egyet mondani, és mást tenni. Ugyanakkor - ha igen, akkor a zsebed vagy a karriered javára. A beosztott vagy rosszul beosztott alkalmazott általában nem szabványos gondolkodású, mivel a vezető befolyása minimális vagy nulla. Nem lehet „kódolni” valamilyen dogmával vagy távoli „vezető pozícióval”, hiszen számára a legfontosabb értékelő alanyok a valós viselkedés és a tényleges eredmények.

A harmadik pozíció - a fej munkájában sok időt töltenek egyszerűen hülyeségekkel, amelyeket valamilyen oknál fogva irányítási folyamatnak tekintenek.

Miért mondja meg egy alkalmazottnak, hogyan és mikor kell ezt csinálnia, ha ezt nagyfokú szakmai felkészültséggel és függetlenséggel nagyon jól tudja? Miért tartsunk üres megbeszéléseket „erősítésről”, „megerősítésről”, „javításról”, ha az úgynevezett telepítési információkat helyi hálózaton keresztül át lehet vinni a személyi számítógépre? Miért vesztegessünk értékes időt olyan fontos információk továbbítására, mint például: „Jön hozzánk egy auditor”, összegyűjtsük és eltépjük a munkahelyről, és ne használjunk ehhez más információs technológiákat?

Így a nonszensz olyan típusú munka, amelyet a főnökök találnak ki, hogy bebizonyítsák igényüket egyik vagy másik irányítási rendszerben. És ami a legmeglepőbb:

1) minél kevesebb főnök van a rendszerben, annál kevesebb időt töltenek ezek a főnökök és beosztottjaik elvileg hülyeségekkel;

3) minél kevésbé keveredik a munkavállaló a "fej - beosztottak" "nonszensz" kapcsolatba, annál többet tud munkaidőben elvégezni, és annál hatékonyabb a munkája.

A tapasztalt és az emberekben jártas vezetők az úgynevezett szelektív vezetést végzik, melynek során figyelmet fordítanak a gyenge, kevésbé képzett és kevésbé felelős munkatársakra, és nem hajlamosak az „autonóm navigációban” hatékonyan dolgozó alkalmazottak iránti teljes engedelmességre. Az alacsony szintű irányítás tehát a szervezeti struktúra keretein belül történhet, ahol elvileg nem is olyan kevés a főnök. Azonban ez a "sok főnök" az irányító technológiájukban "kis főnökként" működik.

Koncentrált és nem koncentrált vezetői technológiák

Az orosz vezetési gyakorlat fájó pontja, hogy sok vezető nem rendelkezik speciális vezetői képzettséggel vagy vezetői végzettséggel. Számos rendszerben amatőr menedzserként dolgoznak, és professzionális beosztottakat próbálnak irányítani. Mint minden szakmában, itt is vannak tehetséges rögök és tehetséges autodidakta emberek. De nem ezek alkotják a teljes mennyiségben az úgynevezett kritikus tömeget. Ezért az amatőr vezetők de facto bizonyítják gyenge készségeikkel, hogyan kell rosszul gazdálkodni.

A legkívánatosabb az, hogy egy amatőr menedzser megpróbál egy beosztott hivatásos dolgozóból fizetésképtelen előadót csinálni. Ezt a jelenséget „átnevelési menedzsmentnek” nevezik, amelynek során az erőfeszítések nem a kívánt eredmények elérésére irányulnak, hanem a kompetencia saját maguk alá rendelésére.

A gyakorlatban mind a professzionális, mind az amatőr menedzserek a beosztottak irányítására két technológia egyikét alkalmazzák – koncentrált vagy dekoncentrált. Ezekben a technológiákban a vezető koncepció a vezetőt megillető jogok köre, vagy más szóval a „kormányzó hatalom egy darabja”.

Ha a vezető koncentrált technológiát alkalmaz, amelyben a beosztottak csak az ő utasításai szerint cselekszenek, akkor a beosztott munkastílus pszichológiáját alakítja ki bennük.

Ha egy másik vezetőt neveznek ki, aki dekoncentrált rendszert alkalmaz, akkor a beosztottakat szervezeti és pszichológiai sokk éri, mivel nagyfokú függetlenséget és felelősséget követelnek meg tőlük. A dekoncentrált technológiáról a koncentrált technológiára való átállás is bizonyos problémákkal jár.

Kombinált munka

A vezetők évszázadok óta kialakítottak egy sztereotípiát: ha egy alkalmazott a szemük előtt van, az azt jelenti, hogy dolgozik. A modern gyakorlatban azonban egyre több (ha a tevékenység sajátosságai lehetővé teszik) „kombinált” munkát alkalmaznak, amikor az ember a munkahéttől egy részét a munkahelyén, egy részét pedig otthon dolgozik. Eddig az ötnapos munkahét leggyakoribb sémája a "4 + 1" és a "3 + 2", ahol az első számjegyek a munkahelyen töltött napok számát jelzik, a második pedig otthon. Ugyanezeket a sémákat kezdték alkalmazni az alacsonyabb rangú vezetők esetében is.

A váltás fő oka kombinált modell munka - a munkaerő hatékonyságának növekedése, amely az ember számára kényelmesebb, vonzóbb és rugalmasabb feltételeken alapul. Talán ennek a rendszernek a megjelenésében és fejlődésében van „a jövőbeni munka”, amikor a munka, a menedzsment, a vezetés, az alárendeltség jelenlegi elképzelése sűrűnek és naivnak tűnik.

Mint tudják, maga a munka, annak tartalma és technológiái akarva-akaratlanul is hatással vannak az emberre.

A „kombinált” munka alkalmazása a gyengén engedelmes emberek számára nemcsak a javukra vált, hanem a „jól engedelmeskedő munkások” gondolatát is inspirálta más lehetőségekről és igényekről (a munka második része miatt). rendszer vagy otthoni munka) nagyobb függetlenség, lelkiismeretesség és felelősségvállalás.

Másrészt azok az osztályok vezetői, ahol „kombinált” munkát végeznek, és akik maguk is a séma szerint dolgoznak, előbb-utóbb megértették, hogy nemcsak más munkatechnológiák vannak, hanem kézikönyvek is. Hiszen a „dolgozó ember” irányításának nem az az értelme, hogy folyamatosan figyeljük, alárendelt feszültségben tartsuk, hanem olyan feltételeket teremtünk, amelyek hozzájárulnak a szükséges eredmények eléréséhez. Vagyis a következő képlet működik: ne irányítsunk teljesen beosztottakat a szükséges eredmények elérése érdekében, hanem az eredmények alapján értékeljünk és menedzseljünk a jól működő irányítási folyamat érdekében.

A modern tudományos irodalomban E. Komarov szerint sok az idealizmus és a romantika az úgynevezett menedzseri kapcsolatokkal kapcsolatban. A gyakorlatban ezeknek a kapcsolatoknak egészen más tartalma van.

Amikor az engedelmeskedni nem hajlamos embert szó szerint keményebb „vezető-beosztott” viszonyba kényszerítik, akkor a helyzettől függően így vagy úgy igyekszik kikerülni ezekből a kapcsolatokból, mert értékeli \u200b\ u200b az eredmények, nem a kapcsolat. És éppen ellenkezőleg, vannak olyan struktúrák, ahol a kapcsolatok kiemelkedően fontosak, és a munka eredménye sok kívánnivalót hagy maga után.

Így az alacsony szintű irányítás a magas eredmények elérésének jelensége a professzionális dolgozók minimális irányításával. S bármennyire is nyomást gyakorolnak a vezetés elméleti és gyakorlati bölcsei a vezérelv hagyományos erősítésére, a munka eredményében nagyon fontos szerepet játszik a gyenge vagy autonóm alárendeltséggel járó alacsony vezetés tényezője.

3. Vezetési stílus példa

3.1 Vezetési stílus a vezetői gyakorlatban

A vezetői tevékenység és az emberi tevékenység egyéb formái közötti lényeges különbség a társadalmilag jelentős, sok ember érdekeit érintő döntések meghozatala, és azok helyességéért és eredményességéért a tulajdonos felé való felelősség. A vezetői tevékenység általános és sajátos jellemzői közötti ellentmondás feloldását, valamint a vezető személyes tulajdonságainak a döntéshozatali mechanizmusra gyakorolt ​​hatását a „vezetési stílus” fogalma fejezi ki. Fontos hangsúlyozni a döntéshozatali folyamat integrált jellegét, amely különleges személyes tulajdonságokat igényel. A vezetési stílusban mind az általános, algoritmikus műveletek, mind az egyedi, egyedi, tükröző egyéni jellemzők a vezető professzionalizmusa. Nem általánosan, hanem tipikusan jellemzik viselkedését, "stabil, változatlan benne, állandóan megnyilvánul a különféle helyzetekben". A kutatók hagyományosan három klasszikus vezetési stílust különböztetnek meg: autoriter, demokratikus és liberális. Természetesen a meglévő stílusok csak körvonalai a vezetői interakció számos árnyalatának és sajátosságának.

A vezetési stílusok elemzésekor számos szerző a tekintélyelvű vezetési stílust találja a legnegatívabbnak. Az ipari konfliktusok túlnyomó többségének hátterében a tekintélyelvűség áll, az alany önkényuralmi vágya miatt. Az autokrata azon állítása, hogy mindenben kompetens, káoszt szül, és végső soron negatívan befolyásolja a teljesítményt. Az autokrata akaratosságával megbénítja annak a kollektívának a munkáját, amelyre támaszkodik. Nemcsak a legjobb munkásait veszíti el, hanem ellenséges légkört is teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. Az elégedetlen és sértett beosztottak cserbenhagyhatják és félretájékoztathatják. A megfélemlített dolgozók nemcsak megbízhatatlanok, de nem is dolgoznak teljes odaadással, a vállalkozás érdekei idegenek tőlük, a legkisebb adandó alkalommal élnek azzal a „joggal”, hogy a tulajdonos ingatlanát kölcsönadják.

A modern értelmezésben a tekintélyelvű stílusnak is vannak erősségei: lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát és a munkavállalók mozgósítását azok végrehajtására, valamint lehetővé teszi a helyzet stabilizálását a konfliktusos csapatokban. Ez a stílus hatékony lehet krízishelyzetekben, valamint a dolgozók alacsony szakmai színvonala és alacsony munkamotivációja esetén. Szükséges az irányítási objektum alacsony kulturális szintje, gyenge vezetői kapcsolatok szélsőséges helyzetekben (balesetek, ember okozta katasztrófák, munkaügyi konfliktusok) esetén. A tekintélyelvű vezetési stílus egyik változata paternalista. Ez magában foglalja a beosztottak „gyermekként” kezelését, és a vezetőtől való személyes függőségen keresztül közvetíti munkamotivációjukat. A szolgáltatási információk fentről lefelé oszlanak el, a vezetőség "kedvezményétől" függően, a tevékenységek ellenőrzése szelektíven, a vezető kérésére és megérzése alapján történik. A hatalmat nem ruházzák át senkire, és a fejben összpontosul, aki "király, isten és katonai parancsnok". Ez a vezetési stílus a tradicionális társadalomra jellemző, és a szerző megfigyelései szerint Kazahsztánban még mindig széles körben alkalmazzák, különösen a vidéki területeken.

Az utóbbi időben a kutatók vezetési stílusának megítélése nagymértékben megváltozott. Ha nem olyan régen a liberálist és az autoritert főként negatívan jellemezték, a demokratikust pedig a legpozitívabbnak, akkor ma már érthető, hogy az optimális vezetési stílus az, amely több profitot hoz a vállalkozásnak, biztosítja a termelés stabilitását, progresszív jellegét. a cég fejlődéséről. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezető szakmai tevékenységének megnyilvánulásának szubjektív, pszichológiai jellemzőire, személyes jellemzőire. Az orosz pszichológus, R. Shakurov megjegyzi, hogy minden egyes mentális minőség nem szerepel a stílus kompozíciójában a maga teljességében, hanem csak olyan mértékben és formában, ahogy az ehhez a tevékenységhez szükséges. A mentális tulajdonságok megnyilvánulásának formái és mértéke meglehetősen szigorúan szabályozott, mivel a vezetői szerepek megnövekedtek társadalmi jelentősége. Ez nem változtat azon az általános állásponton, hogy a vezetői döntések eredményessége egy adott termelési helyzetben elsősorban objektív külső feltételektől és tényezőktől függ.

Mivel a vezetési stílusokról sokféle nézet létezik, az eredményeket illetően törekedni kell azok szintézisére. Jó eredményt nem csak annak köszönhetően lehet elérni jó kormányzás emberek, hanem egyszerűen a véletlen hatása alatt is.

Sok kutató álláspontja szerint nincs egyetemes, legjobb vezetési stílus. A társadalmi események nem lineáris fejlődése és a társas kapcsolatok rossz kiszámíthatósága, különösen a közegben és hosszú távú időszakok, megkövetelik a vezetőtől a helyzet megfelelő értékelését, az objektív korlátok és azok leküzdésére vonatkozó szubjektív lehetőségek kreatív elemzését, valamint a döntéshozatal következményeinek előrejelzését. Vagyis a jelenlegi helyzet megkívánja a menedzsertől a menedzsertudomány teljes arzenáljának gyakorlatba ültetését, a vezetői személyiség erősségeinek tudatos kihasználásával párosulva. Ezt a megközelítést mi egyéni-szituációs vezetési stílusnak nevezzük.

3.2 A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa

Minden vezetőnek megvan a maga egyéni stílusa, a vezetési stílusok egyénisége mindenekelőtt a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció folyamatában nyilvánul meg. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnökének vezetési stílusa demokratikusnak mondható. A beosztottak önállóságot kapnak, képzettségüknek, betöltött funkciójuknak megfelelően széles körben bevonják őket az előkészítésbe és a döntéshozatalba. A bizottság ösztönzi a kezdeményezést és a kreatív tevékenységet. A Gazdaságpolitikai Bizottság elnöke tisztelettel bánik a munkavállalókkal, a kommunikáció üzletszerű, azaz egyenrangú kommunikációval rendelkezik, igyekszik segíteni beosztottjait a felmerülő kérdésekben, figyelembe veszi véleményüket, tanácsaikat.

A gyakorlatban azonban tiszta formájában nincs vezetési stílus, ezért a Bizottság elnöke számára a helyzettől függően a liberális és az autoriter vezetési stílus jegyeit követik nyomon. A beosztottakkal való kapcsolatokban a liberális stílus jegyei voltak láthatóak - a mindenkinek való segítés, a tetszésnyilvánítás vágya gyakran kérések formájában, szükségleteik kielégítésével befolyásolja a beosztottakat.

Az elmúlt években a külföldön végzett vezetői felméréseknek köszönhetően számos olyan jellemzőt sikerült azonosítani, amelyek az üzletvitelhez és a menedzsmenthez szükségesek.

Ők:

1) Széles nézet és globális megközelítés - egy olyan jellemző, amely jelzi annak fontosságát, hogy a vezetőnek széles látóköre legyen a problémákról, amelyek túlmutatnak a vállalat feladatain. A vezetőnek ez a tulajdonsága magában foglalja a feladatainak szűk, technokrata megértését, felelősségérzetének kialakítását nemcsak a tevékenysége gazdasági, hanem társadalmi, környezeti és erkölcsi következményeiért is.

2) Hosszú távú előrelátás - ellenáll egyes vezetők szerénységének, ahogy mondják, beletemetkezik az aktuális problémákba, és szem elől tévesztik a szervezet fejlődésének kilátásait a változó piaci környezetben, a technológiai fejlődést, az új energiaforrások felfedezését. stb.

3) Határozottság – határozottság és bátorság a döntések meghozatalában. Nagyon fontos jellemzője minden vezetőnek. Az elszántság hiánya miatt a bátorság oda vezethet, hogy a döntés későn vagy egyáltalán nem születik meg, ami negatívan érintheti a vállalkozást.

4) Kitartó munkára, folyamatos tanulásra van szükség a törvények, rendeletek folyamatos aktualizálása, feltöltése, az esetleges felsőbb szervezetek rendeleteinek, parancsainak, határozatainak kiadása miatt.

5) A célok egyértelmű megfogalmazásának képessége az egyik módja annak, hogy növeljük az emberek munkamotivációját. Ez a tulajdonság elsősorban a vezető önfejlesztésének eredménye.

6) Hajlandóság mások véleményének meghallgatására, különösen, ha ezek a többiek beosztottak. Ugyanakkor, ha a vezető ezt a tulajdonságot demonstrálja bármely személlyel, beleértve a beosztottat is, az utóbbi fontos társadalmi szükségletének - a tisztelet iránti igényének - kielégítését jelenti.

7) Pártatlanság, érdektelenség, hűség. A vezető pártatlanságában rejlik egy fontos erőforrás a szervezet személyzeti politikájának eredményessége szempontjából.

Hasonló dokumentumok

A vezetési stílusok fogalma, felépítése, a vezetők típusai. A vezetés gyakorlatával és technológiájával kapcsolatos vezetési stílus, ajánlások optimális megvalósításához. A formálási folyamat jellemzői és a demokratikus vezetési stílus eredményessége.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.09


Autoritárius vezetési stílus - olyan technikák összessége, amelyek segítségével a vezető saját tudására, érdeklődésére és céljaira összpontosít. Közös jellemzőkúj generációs menedzserek. A tekintélyelvű uralom legnépszerűbb példája Henry Ford birodalma.

bemutató, hozzáadva 2011.05.18


Vezető az irányítási rendszerben. Mindazon módszerek és technikák összessége, amelyeket a vezető alkalmaz tevékenysége során. A menedzser imázsának szempontjai, szerepe a piacgazdaságban. A személyzet motivációjának típusai. A szakmaiság alapfogalmai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.04.28


A vezetési stílus és alapjai. A személyzeti menedzsment megközelítései és a vezetési stílus főbb változatai. Három klasszikus vezetési stílus. Hangszeres stílus és alárendelt-orientált stílus. "Többdimenziós" vezetési stílusok.

szakdolgozat, hozzáadva 2002.10.17


Vezető, tulajdonságai, funkciói és feladatai. A különbség a hatalom és a vezetés között. Tanulmányuknak elméleti megközelítései. Vezetési stílusok a Blake-Mouton irányítási rács és a Woman-Yetton modell szerint. A Sintez-Kirovets JSC irányítási módszereinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.08.01


A vezetés főbb stílusai, jellemzőik, előnyei és hátrányai. A vezető hatékonyságát befolyásoló tényezők. Az üzletvezetés általános jellemzői. Javaslatok kidolgozása a vállalati vezetési stílus javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.08.04


A tekintélyelvű és vállalati vezetési stílus jellemzői. A hatáskör-átruházás módjának kezelése. Vezetési stílus a vezetési gyakorlatban. Az egyéni helyzetkezelési stílus lényege. Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők.

teszt, hozzáadva: 2010.11.17


A vezetési kultúra fogalma, lényege, értékelési módszerei. A „poláris kultúrák” módszerének főbb jellemzői. A fej alapstílusai: apparatchik, előadó, feltaláló, szimulátor. Az OOO "Keramika" szervezet általános jellemzői, a vezetési stílus elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.01


A vezetési stílusok módszerei és modelljei, mint a menedzsment alkotóelemei. A szervezet jellemzői, a vezetés kialakulását befolyásoló tényezők, vezetőjének vezetési stílusának elemzése. Javaslatok kidolgozása az irányítási rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.05


Elméleti alap a vezető szerepe a vállalatirányítási rendszerben. Alapvető vezetési stílusok. Szervezetirányítási módszerek. Az Eto Sport LLC vezetési stílusának elemzése. Javaslatok, javaslatok kidolgozása a vezetők munkájának optimalizálására.

A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető irányítja a beosztott alkalmazottakat, valamint a vezető viselkedési mintája, amely független egy adott vezetési helyzettől. A kialakult vezetési stílus révén elérhető a munkával való elégedettség, és ösztönözhető az alkalmazottak termelékenysége. Ugyanakkor nincs optimális vezetési stílus, és csak egy adott vezetési helyzetre lehet beszélni egyik vagy másik vezetési stílus előnyeiről.

Különféle irányítási stílusok léteznek.

Feladatorientált vezetési stílus

A vezető erőfeszítései az elvégzendő feladatra összpontosulnak, míg Bisany szerint a vezető:

elítéli az elégtelen munkát;

bátorítja a lassan dolgozó munkavállalókat, hogy tegyenek több erőfeszítést;

hangsúlyozza a munka mennyiségét;

vaskézzel vezetők;

felhívja a figyelmet arra, hogy alkalmazottai teljes odaadással dolgoznak;

nyomással és manipulációval még nagyobb erőfeszítésekre ösztönzi az alkalmazottakat;

nagyobb teljesítményt igényel a gyengén teljesítő alkalmazottaktól.

Halpin-Wiener és Peltz kutatása azt mutatja, hogy az ilyen vezetők:

feletteseik gyakran pozitívabban jellemzik őket, mint a személyiségorientált vezetőket;

pozitívan értékelik az alkalmazottak, ha a vezetők befolyással rendelkeznek „a csúcson”.

Személyközpontú vezetési stílus

Ezzel a vezetési stílussal a hangsúly az alkalmazottakon van, szükségleteikkel és elvárásaikkal. Bisany szerint a vezető:

figyelmet fordít a munkavállalók egészségére; gondoskodik beosztottaival való jó kapcsolatról; egyenrangúként kezeli beosztottait;

támogatja alkalmazottait abban, amit csinálnak vagy tenniük kell;

kiáll alkalmazottaiért.

A személyiség alapján gazdálkodó vezető azonban nem számíthat azonnal munkatársai teljes elégedettségére. Ehhez fontos a „csúcson” lévő vezető befolyása, tisztelete, amely alapján képes megvédeni a dolgozók érdekeit.

A vezetési stílusnak három problémája van:

1. A vezetési stílussal elérendő eredményeknek több olyan összetevője van, amelyeket nem lehet összerakni.
2. A vezetési stílus abszolutizálása a munkatermelékenység növelésének egyik módja.
3. A vezetési helyzet változatlannak tekintendő, idővel változhat, és ennek megfelelően a vezetőnek kell változtatnia az egyes alkalmazottakhoz való hozzáállásán.

A vezérlési stílusok lehetnek egy- vagy többdimenziósak. A vezetési stílus egydimenziós, ha egy értékelési szempontot veszünk figyelembe. Az egydimenziós a tekintélyelvű, a vállalati és egyéb vezetési stílusok, az első és a második stílus pedig homlokegyenest ellentétes egymással.

Autoriter vezetési stílus

Ezzel a vezetési stílussal minden termelési tevékenységet a vezető szervez, a beosztottak részvétele nélkül. Ez a vezetési stílus felhasználható az aktuális problémák megoldásában, és nagyobb távolságtartást jelent a vezető és a beosztott között az oktatásban, valamint a munkavállalók anyagi motivációját.

A vezető törvényes tekintélyénél fogva irányítja beosztottjait, és engedelmességet vár tőlük. Döntéseket hoz anélkül, hogy megindokolja azokat a beosztottaival, miközben abból indul ki, hogy beosztottaival ellentétben ő nagyon érti és ismeri a dolgot, aminek természetesen nem szabadna lennie. A vezető döntései olyan parancsok jellegűek, amelyeket a beosztottaknak feltétel nélkül végre kell hajtaniuk, különben saját magukkal szemben szankciókra számíthatnak;

A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, tájékoztatja őket azokról a tényekről, amelyeket tudniuk kell feladataik ellátásához. Ellenőrzi, hogy parancsait teljesítik-e, és milyen mértékben. Azok a jelek, amelyek kiemelik az ember helyzetét a körülötte lévő emberek szemében (például egy autó), alátámasztják a hatalommal rendelkező vezető hírnevét.

magas tudatosság;

magas önkontroll;

előrelátás;

jó döntési képesség;

behatolási képesség.

A beosztottak a megbízások címzettjei. Az "x és xy elmélete szerint:

az átlagember lusta, és amennyire csak lehetséges, kibújik a munkából;

a munkavállalók nem ambiciózusak, félnek a felelősségvállalástól és vezetni akarnak;

a vállalkozás céljainak eléréséhez szükség van a beosztottakra gyakorolt ​​nyomásra és velük szembeni szankciókra;

a beosztottak szigorú irányítása és felettük a magánkontroll elkerülhetetlen.

Ebben a vezetési stílusban a beosztottak motivációja gyakran korlátozott, mert a vezető társadalmilag elkülönül, általában kevésbé érdekes munkát ruház át a beosztottakra, és fenntartja bennük a szankciókkal fenyegető félelmet. A beosztottak közömbössé válnak a vezető és a vállalkozás iránt. Információhoz jutnak a vezető által nem hivatalos úton felállított információs akadályok miatt.

a fej egyedüli hatóság általi elismerése;

a vezetői utasítások elismerése és végrehajtása;

az irányítás jogának birtoklása iránti vágy hiánya.

A tekintélyelvű vezetési stílus előnye talán a gyorsabb döntéshozatal, a siker a mindennapi, hétköznapi munkában.

A tekintélyelvű stílus hátrányai a beosztottak függetlenségének és fejlődésének gyenge motivációjában, valamint a hibás döntések veszélyében rejlenek a vezetők túlzott igényein keresztül a munka mennyiségére és (vagy) minőségére vonatkozóan.

Vállalati vezetési stílus

Vállalati vezetési stílus mellett a termelési tevékenységeket a vezető és a beosztott interakciójában szervezik. Ez a vezetési stílus akkor alkalmazható, ha a munka kreatív tartalma érvényesül, és a vezető és a beosztottak megközelítőleg azonos szintű képzettségét, valamint a munkavállaló nem anyagi ösztönzését feltételezi.

A vállalati vezetési stílus jellemző jelei:

A vezető irányítja a beosztottakat, bevonva őket a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Beosztottaitól konkrét segítséget vár, javaslataikat, kifogásaikat figyelembe véve dönt. Hatáskörét lehetőség szerint átruházza, és csak szükség esetén parancsol. Ugyanakkor felismeri a beosztottak képességeit, és belátja, hogy nem tud mindent és nem láthat mindent előre. Csak a munka eredménye ellenőrzött, az önuralom megengedett.

A menedzser nemcsak részletesen tájékoztat a tényállásról, amelyet a feladatok elvégzéséhez ismerni kell, hanem a vállalkozásról egyéb információkat is ad. Az információ az ellenőrzés eszközeként szolgál. A vezetőnek nincs szüksége olyan jelekre, amelyek kiemelik pozícióját a körülötte lévő emberek szemében.

A vállalati ügyvezető igazgatóval szemben támasztott követelmények Shtopp szerint:

nyitottság;

bizalom az alkalmazottakban;

az egyéni kiváltságokról való lemondás;

képesség és hajlandóság a jogkör átruházására;

hatósági felügyelet;

eredmények ellenőrzése.

A beosztottakat olyan partnernek tekintik, akik viszonylag önállóan képesek "napi feladatokat" ellátni. A beosztottak ilyen vezetési stílussal történő értékelése során leggyakrabban az „xy elmélet y elméletből” indulnak ki, amely szerint:

a munka iránti hajlandóság nem veleszületett, hanem rossz munkakörülmények eredménye, amelyek csökkentik a természetes munkavágyat;

az alkalmazottak figyelembe veszik a célbeállításokat, rendelkeznek önfegyelemmel és önkontrollal;

a vállalkozás céljai a legrövidebb úton valósulnak meg pénzbeli ösztönzéssel és egyéni fejlődési lehetőségek biztosításával;

kedvező tapasztalattal a dolgozók nem félnek a felelősségtől.

A beosztottak aktív pozíciója növeli motivációjukat, ami jobb munkaeredményekhez vezet.

Shtopp szerint a vállalati vezetésű beosztottakkal szemben támasztott követelmények:

a személyes felelősségvállalás vágya és képessége;

önuralom;

ellenőrzési jogok felhasználása.

A vállalati stílus előnye a megfelelő döntések meghozatala, a dolgozók magas motiváltsága és a vezető felmentése. Emellett támogatják a dolgozók fejlődését. Hátrány - a vállalati vezetési stílus lelassíthatja a döntéshozatalt.

A delegálási módszer kezelése

Az ilyen irányítás egy olyan technika, amelyben a hatásköröket és a cselekvésekért való felelősséget lehetőség szerint átruházzák a döntéseket hozó és végrehajtó alkalmazottakra. A delegáció a vállalkozás bármely tevékenységi területére irányulhat. Nem szabad azonban megtagadni a tipikusan vezetői vezetési funkciók, valamint a messzemenő következményekkel járó feladatok delegálását. A jogkör átruházása során a vezető tehermentesül, a munkavállalók saját kezdeményezését támogatják, erősítik munkamotivációjukat, felelősségvállalási készségüket. Ezen túlmenően az alkalmazottaknak meg kell adni a magabiztosságot, hogy saját felelősségükre hozzanak döntéseket.

A delegációkezelés sikeres alkalmazásához a következőket kell tennie:

feladatok delegálása az alkalmazottakra;

kompetenciák delegálása a munkavállalókra;

az intézkedésekért való felelősség átruházása az alkalmazottakra;

az átruházott hatáskörök visszahívásának vagy egyik alkalmazottról a másikra való átruházásának lehetőségének kizárása;

a kivételes esetek szabályozási rendjének kialakítása;

a vezető beavatkozásának lehetőségének kizárása a munkavállaló helyes cselekedeteivel;

a fej kötelező beavatkozása hiba és eredmény megszerzése esetén, speciálisan rendezve;

a vezető általi vezetési felelősség elfogadása;

megfelelő információs rendszer kialakítása.

Az átadott feladatok feleljenek meg a dolgozók képességeinek, legyenek túlnyomóan homogének, formailag teljesek. Az átruházott hatásköröknek és a cselekvésekért való felelősségnek hatókörükben meg kell felelniük egymásnak.

A delegálási módszer kezelésének előnyei:

vezető kirakodás;

képes gyorsan megalapozott döntéseket hozni; az alkalmazottaknak átruházzák a kompetenciákat és a cselekvési felelősséget;

a saját kezdeményezés, a munkaerő-motiváció fejlesztésének elősegítése a munkavállalók körében.

A delegálási módszer kezelésének hátrányai:

a vezető a lehető legkevesebb érdekes feladatot delegálja;

hierarchikus kapcsolatok érvényesíthetők;

erős összpontosítás a feladatokra, nem az alkalmazottakra;

hierarchikus kapcsolatok „vízszintes” kialakítása.

Miért nem ruháznak át elegendő felhatalmazást a vezetők?

1. Félelem attól, hogy a beosztottak nem elég kompetensek a parancsok végrehajtásához (hibáznak).
2. Bizalmatlanság a beosztottak kompetenciájával kapcsolatban.
3. Félelem attól, hogy a beosztottak túl gyorsan sajátítanak el magas kompetenciát.
4. Félelem az értékvesztéstől és az ezzel járó előnyöktől.
5. Félelem saját tekintélyének vagy státuszának elvesztésétől.
6. Félelem, hogy maga a menedzser elveszíti az irányítást ebben a kérdésben.
7. A kockázattól való félelem.
8. Nem hajlandó olyan munkát adni, amiben maga a vezető is jó.
9. Képtelenség a beosztottaknak tanácsot adni és irányítani.
10. Időhiány a beosztottak tanácsadására és irányítására.

Miért nem készek a beosztottak felelősséget vállalni?

1. Önbizalomhiány.
2. Információhiány.
3. Félelem az esetleges kritikáktól.
4. Elégtelen pozitív válasz a sikeresen teljesített feladatokra.
5. A munkavállalók elégtelen motivációja.
6. Negatív munkahelyi légkör.

Hogyan delegáljunk?

1. Gondosan válassza ki a delegálandó feladatokat.
2. Gondosan válassza ki a személyt, akire delegál.
3. A feladat végrehajtásának pontos módszerei helyett túlnyomórészt "végeredményeket" delegáljon.
4. Készülj fel arra, hogy hibákat fognak elkövetni, és meg kell őket bocsátani.
5. Adjunk elegendő felhatalmazást a feladat végére.
6. Tájékoztassa másokat, hogy mit és kinek delegálnak.
7. Fokozatosan delegáljon és bonyolítsa a delegált feladatokat.

Egy adott stílus alkalmazása, valamint annak eredménye sok tényezőtől függ. Ez mindenekelőtt az egyik vezetési stílus teljes elsajátítása, a csapat hajlama a vezetési és vezetési stílus felfogására, amelyet néha felülről kényszerítenek rá. A menedzsment tudományának elsajátítása során nagyon fontos a hibák elkerülése. A különböző szintű vezetők és a különböző vállalkozások tevékenységének elemzése lehetővé tette a szakemberek számára, hogy azonosítsák a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat. A vállalkozások személyzeti menedzsmentjének tíz fő hibája a következőképpen fogalmazható meg;

1. A vágy, hogy mindent magad csinálj.
2. Az a tendencia, hogy hagyjuk, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.
3. Előítélet bizonyos munkavállalókkal szemben.
4. Rögzített, sematikus vagy doktriner telepítések.
5. Túlzott fogékonyság egy eltérő, beleértve a kritikus véleményre.
6. Önelégültség vagy arrogancia.
7. Mentesség a munkavállalók javaslataival szemben.
8. Nyilvánvaló tiszteletlenség a munkavállaló személyiségével szemben, például a mások előtti kritika megengedettsége.
9. Az alkalmazottakkal szembeni kifejezett bizalmatlanság.
10. A cselekvések elégtelen következetessége.

Ezzel szemben a sikeres vállalkozások tapasztalatai azt mutatják, hogy e vállalkozások vezetői sokkal nagyobb mértékben:

1. értékes tudás a dologról;
2. egyenlő félként kezelni az embereket;
3. tisztességesen jutalmazni;
4. objektíven észleli a hibákat;
5. megbízható és hűséges;
6. meghallgatni a sajátjuktól eltérő véleményeket;
7. értékeli a fejlődést;
8. rendelkezik a terület szakértőinek felhatalmazásával;
9. mentes az elfogultságtól;
10. elviseli a kritikát;
11. változásra képesek, mint a gyengén sikeres vállalkozások vezetői.

A vezetés vagy vezetés stílusa a legfontosabb tényező egy vállalkozás vezetésében. A helyesen definiált és sikeresen alkalmazott stílus lehetővé teszi a vállalkozás összes alkalmazottja potenciáljának legsikeresebb kihasználását. Ez az oka annak, hogy az elmúlt években sok cég nagy figyelmet fordított erre a kérdésre.

A VEZETŐVEL SZÓLÓ KÖVETELMÉNYEK ÉS A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS

Vezetési stílusok (menedzsment)

Vezetői stílus- ez a beosztottak, partnerek, beszállítók, ügyfelek befolyásolásának módjainak és módszereinek összessége, amely közvetlenül függ a vezető világnézetétől, karakterétől és temperamentumától.

Vezetoi stilus

A vezetési stílus a vezető tipikus viselkedési módja és módja. A stílusok különböző szempontok szerint osztályozhatók.

A. Az előadóművészek menedzsmentben való részvételének kritériumai.

A legvilágosabb megkülönböztetés itt az három stílus:
- tekintélyelvű(egyedül a menedzser dönt és parancsol – az alkalmazottak hajtanak végre);
- cinkos(a munkavállalók bizonyos mértékig részt vesznek a döntéshozatalban);
- autonóm(a vezető elrettentő szerepet játszik - az alkalmazottak maguk döntenek, általában többségi szavazással)(44. ábra).

Rizs. 44. A vezetési stílusok különbsége ( előadók részvételéről)

A tekintélyelvű vezetési stílusnak számos változata van:
- diktatórikus stílus(a vezető mindenben maga dönt, az alkalmazottak szankciókkal fenyegetve teljesítenek);
- zsarnoki(a menedzsernek kiterjedt hatalmi apparátusa áll a rendelkezésére);
- bürokratikus(a vezető tekintélye a rendszer formális hierarchikus pozícióin nyugszik);
- patriarchális(a vezető rendelkezik a „családfő” jogkörével, az alkalmazottak korlátlanul megbíznak benne);
- jóindulatú (a vezető alkalmazza egyedi személyes tulajdonságait és nagy tekintélyt élvez, ezért az alkalmazottak követik döntéseit).

Részvételi stílus opciók is vannak:
- kommunikációs stílus (a vezető nehezen hoz döntést és tájékoztatja a dolgozókat, utóbbiak kérdeznek, véleményt nyilvánítanak, de végül be kell tartaniuk a vezető utasításait);
- tanácsadó stílus menedzsment (ugyanaz, de a döntéseket közösen, megfontoltan hozzák meg);
- közös döntés (a vezető előterjeszti a problémát, jelzi a korlátozásokat, a munkavállalók maguk hozzák a döntést, a vezető fenntartja a vétójogot).

B. A vezetési stílusok osztályozása a vezetési funkciók elsődleges kritériuma szerint:
- menedzsment innováción keresztül (innováció fejlesztése - mint irányadó feladat);
- menedzsment célok kitűzésével (minden hierarchikus szinten célokat tűznek ki, az elérésének módjában szabadság van, becslések és ellenőrzések korlátozzák);
Előnyök: a megvalósítás szabadsága, a személyes célok megvalósítása, az eredményért való felelősség.
Hátrányok: merev tervezési rendszer, intenzív kontroll, alkalmazottak bevonásának hiánya, ellenőrzési költségek.
- Menedzsment célkoordináción keresztül (Ez egy vegyes irányítási forma a célok kitűzésével és a munkavállalók bevonásával. A munkatársak részt vesznek a célok kitűzésében).
Előnyök: a célok összehangolása a legjobb feltétele azok elérésének, a megvalósítás szabadsága, a célra koncentrálás, nem a módszerre, a személyes célok megvalósítása a munkában, általános kontroll, felelősségvállalás, tulajdonlás.
Hátrányok: merev tervezési rendszer, jóváhagyásra fordított idő, ellentmondások a hierarchikus rendszerrel, az ellenőrzés fokozása.
- Menedzsment döntési szabályokon keresztül;
- vezetés motiváción keresztül;
- irányítás koordináción keresztül;
- vezetés csak kivételes esetekben (a vezető a feladatok ellátásával kapcsolatos döntéseket a dolgozókra bízza. Beavatkozás kivételes esetekben - különösen kritikus helyzetekben, a megoldás lehetőségének figyelmen kívül hagyása, a kitűzött céloktól való eltérések) történik.

B. Az alkalmazottakhoz vagy a feladatok elvégzéséhez való orientáció kritériuma.

ábrán öt tipikus stílus látható. 45.

1.1-es stílus (gyenge menedzsment) - nincs nyomás a munkavállalókra, nem törődnek velük, és kevés a gond a vezetési problémák megoldásával is. A hasznos hozam kicsi.

Rizs. 45. Gazdálkodási stílusok a preferenciális orientáció kritériuma szerint

9.1-es stílus (feladatonkénti irányítás) - a munkavállalókat végrehajtó mechanizmusként kezelik, magas hatékonyság érhető el, de az emberi kapcsolatok szenvednek.

1.9-es stílus (klubvezetés) - barátságos légkör uralkodik, de a problémamegoldást elhanyagolják.

5.5-ös stílus (menedzsment a középút mentén) - kompromisszum jön létre a munka követelményei és a munkavállalók érdekei, az átlagos munkatermelékenység között.

A 9.9-es stílus (erős menedzsment) az ideális stílus

A következő vezetési stílusokat különböztetjük meg.

tekintélyelvű(akár direktíva, akár diktatórikus) - minden döntés vezetőjének merev egyéni döntéshozatala ("minimális demokrácia"), a határozatok végrehajtásának szigorú, állandó ellenőrzése büntetés fenyegetésével ("maximális kontroll"), a munkavállaló, mint személy iránti érdeklődés hiánya. Az állandó ellenőrzésnek köszönhetően ez a vezetési stílus meglehetősen elfogadható munkaeredményeket biztosít (nem pszichológiai kritériumok szerint: a profit, a termelékenység, a termék minősége jó lehet), de több a hátránya, mint az előnye: 1) nagy a hibás döntések valószínűsége; 2) a kezdeményezőkészség elnyomása, a beosztottak kreativitása, az innovációk lassítása, a stagnálás, az alkalmazottak passzivitása; 3) az emberek elégedetlensége a munkájukkal, a csapatban betöltött pozíciójukkal; 4) a kedvezőtlen pszichés klíma ("varangyok", "bűnbak", intrikák) fokozott pszichés stresszterhelést okoz, káros a mentális és fizikai egészségre. Ez a vezetési stílus csak kritikus helyzetekben (balesetek, hadműveletek stb.) célszerű és indokolt.

Demokratikus(vagy kollektív) - vezetői döntések a probléma megvitatása alapján, a munkavállalók véleményének és kezdeményezéseinek figyelembevételével születnek ("maximális demokrácia"), a meghozott döntések végrehajtását a vezető és maguk a munkavállalók egyaránt ellenőrzik ("maximális kontroll") , a vezető érdeklődést és jóindulatú figyelmet mutat az alkalmazottak személyisége iránt, figyelembe veszi érdeklődésüket, szükségleteiket, sajátosságaikat.

A demokratikus stílus a leghatékonyabb, mivel nagy valószínűséggel biztosítja a helyes, kiegyensúlyozott döntéseket, a munka magas termelési eredményét, a kezdeményezőkészséget, a munkavállalók aktivitását, az emberek elégedettségét a munkájukkal és a csapattagsággal, kedvező pszichológiai légkört és csapatkohéziót. A demokratikus stílus megvalósítása azonban lehetséges a vezető magas intellektuális, szervezeti, pszichológiai és kommunikációs képességeivel.

liberális anarchista(vagy konni, vagy semleges) - egyrészt a "demokrácia maximuma" jellemzi (mindenki kifejtheti álláspontját, de nem törekszik valódi elszámolásra, álláspontok összehangolására), másrészt , "minimális kontrollal" (akár hozott döntéseket nem teljesülnek, nincs kontroll a végrehajtásuk felett, minden a véletlenre van bízva), aminek következtében a munka eredménye általában alacsony, az emberek nem elégedettek a munkájukkal, a menedzser, a csapat pszichés légköre kedvezőtlen, nincs együttműködés, nincs ösztönzés a lelkiismeretes munkára, a munkarészek az alcsoport vezetőinek külön érdekeiből állnak, rejtett és nyilvánvaló konfliktusok lehetségesek, egymásnak ellentmondó alcsoportokba rétegződés történik.

Következetlen (logikátlan)- abban nyilvánul meg, hogy a vezető az egyik stílusból a másikba (akár tekintélyelvű, majd kontárkodó, majd demokratikus, majd ismét tekintélyelvű stb.) átlép egy előre nem látható módon, ami rendkívül alacsony munkaeredményekhez és a konfliktusok és problémák maximális számához vezet.

Szituációs stílus a vezetés rugalmasan veszi figyelembe a beosztottak és a csapat pszichológiai fejlettségi szintjét. A hatékony vezetési stílus (a legtöbb külföldi vezetési szakértő szerint) az részvételi (részvételi stílus). Ez a stílus megfelelő a tudományintenzív iparágakban, az innovatív cégekben és a tudományos szervezetekben.

Személyzeti menedzsment
Szótár-hivatkozás

Vezetési stílusok

Vezetői stílus- egy módszer, módszerrendszer a vezető befolyásolására a beosztottakra. A szervezet eredményes működésének egyik legfontosabb tényezője, az emberekben és a csapatban rejlő lehetőségek maradéktalan kiaknázása. A legtöbb kutató a következő vezetési stílusokat különbözteti meg:

Direktív irányítási stílus a vezetés magas centralizációja, az egyszemélyes vezetés dominanciája jellemezte. A vezető követeli, hogy minden esetet jelentsenek neki, egyedül hozza meg a döntéseket, vagy törölje azokat. Nem hallgatja meg a csapat véleményét, mindent maga dönt el a csapat helyett. Az uralkodó gazdálkodási módszerek a parancsok, büntetések, megjegyzések, megrovások, különféle juttatások megvonása. Az ellenőrzés nagyon szigorú, részletes, megfosztja a beosztottakat a kezdeményezéstől. Az ügy érdekeit sokkal magasabbra helyezik, mint az emberek érdekeit, a kommunikációban a keménység és a durvaság érvényesül. A tekintélyelvű vezetési stílus negatívan befolyásolja az erkölcsi és pszichológiai légkört, jelentősen csökkenti a munkavállalók kezdeményezőkészségét, önkontrollját és felelősségét.

Demokratikus vezetési stílus a hatáskör, a kezdeményezés és a felelősség megosztása a vezető és a helyettesek, a vezető és a beosztottak között. A demokratikus stílus vezetője mindig kideríti a csapat véleményét fontos produkciós kérdésekben, veszi kollektív döntések. A csapat tagjainak rendszeres és időben történő tájékoztatása a számukra fontos kérdésekről. A beosztottakkal való kommunikáció kérések, kívánságok, ajánlások, tanácsok, a minőségi és hatékony munkavégzés jutalmazása formájában, kedvesen és udvariasan történik; a megrendeléseket szükség szerint alkalmazzuk. A vezető ösztönzi a kedvező pszichológiai légkört a csapatban, megvédi a beosztottak érdekeit.

Liberális vezetési stílus a vezető aktív részvételének hiánya jellemzi a csapat irányításában. Az ilyen vezető „az áramlással megy”, felülről érkező utasításokat vár vagy követel, vagy a csapat befolyása alá kerül. Inkább nem kockáztat, „lehajtja a fejét”, kikerüli a sürgős konfliktusok megoldását, igyekszik csökkenteni személyes felelősségét. Hagyja, hogy a munka a maga útján haladjon, ritkán irányítja. Ez a vezetési stílus előnyösebb kreatív csapatokban, ahol az alkalmazottakat a függetlenség és a kreatív egyéniség különbözteti meg.

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális arányát. A szervezetek irányítási gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike valamilyen mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában.

Az elterjedt sztereotípiákkal ellentétben az uralkodó vezetési stílus gyakorlatilag független a nemtől. (Van az a tévhit, hogy a női vezetők gyengédebbek, és elsősorban az üzleti partnerekkel való jó kapcsolatok fenntartására koncentrálnak, míg a férfi vezetők agresszívebbek és eredményorientáltabbak.) A vezetési stílusok szétválásának okai inkább a személyiségjegyek és a temperamentum, mint a nemi jellemzők lehetnek. A sikeres felsővezetők – férfiak és nők egyaránt – nem csak egy stílus hívei. Általában intuitívan vagy egészen tudatosan kombinálják a különféle vezetői stratégiákat.

Vezetési stílusok

A vezetési stílus a beosztottak, partnerek, beszállítók, ügyfelek befolyásolásának módjainak és módszereinek összessége, amely közvetlenül függ a vezető világnézetétől, karakterétől és temperamentumától.

A vezetési stílus bizonyos pontokon hozzájárulhat a vállalat fejlődéséhez. Például válság idején a vezető tekintélyelvű vezetési stílust alkalmazhat, növelheti a személyes felelősséget és kontrollt az alkalmazottak és az erőforrások cselekedetei felett. Ez a stílus az üzleti élet kezdeti szakaszában is megfelelő, amikor sok folyamat nincs hibakeresve, nincs elegendő tapasztalat. De ugyanaz a vezetési stílus megzavarhatja a fejlődést, mivel megfosztja az üzletet a kreatív megközelítéstől, a kezdeményezésektől a munkatársaktól. Ez különösen jól megfigyelhető a piac rohamos növekedése során, amely mögött a tekintélyelvű vezetővel rendelkező cégnek nincs ideje növekedni.

Vessünk egy pillantást az egyes vezetési stílusok előnyeire és hátrányaira, hogy tudja, milyen helyzetekben és mire alkalmas ez a stílus.

A vezető ad ki parancsokat, az alkalmazottak csak végrehajtják azokat. Az előírások be nem tartása vagy rossz minőségű teljesítménye esetén a személyzet szankciókkal sújtható. A vezető mindent maga alá összpontosít. A munkavállaló bármely tevékenysége a vezető részvételét igényli. A merev sémákat gyakran előírják az utasítások és előírások.

Ennek a stílusnak az előnyei egyben a hátrányai is. Ez a stílus egyrészt magas fokú kontrollt és bürokráciát jelent a vezetésben. Ez a stílus azonban azzal fenyeget, hogy bonyolult bürokratikus gépezetgé fejlődik, amikor a döntések és cselekvések hatástalanná válnak. Ha a cég növekszik, akkor a döntéshozatal és a cselekvés helyzete még bonyolultabbá válhat. Az elemi ügyek megoldása több napot is igénybe vehet. Ezenkívül ez a vezetési stílus megköveteli a vezetőtől, hogy napi 25 órát dolgozzon.

Használja ezt a stílust óvatosan, mert magában hordozza a fent leírt buktatókat. A jó elrettentő eszközök olyan eszközök, mint a stratégia, a taktikai tervezés, a vezetés az eredményekre összpontosít, nem pedig az utasításoknak, folyamatoknak való megfelelésre.