01/17/2019 19:03 tarihinde güncellendi 11 656 görüntüleme

Planlama en önemli süreçlerden biridir. ekonomik aktivite işletmeler. Derleme ve uygulama bütçe planlarışirketin kaynaklarını rasyonel bir şekilde dağıtmanıza ve planlanan stratejik hedeflere ulaşmanıza olanak tanır.

İşletmeler, görevleri, bütçeleme ihtiyacını ve prosedürünü düzenleyen özel bütçe düzenlemeleri geliştirir, bütçelerin değerlendirilmesi ve onaylanmasının sistemik çok aşamalı bir sürece dönüştürülmesine olanak tanır.

Bütçe geliştirme ve yürütme prosedürü:

1. Proje taslağı hazırlamak
2. Projeyi gözden geçir
3. İfade
4. Uygulamak
5. Bütçe uygulamasına ilişkin raporun değerlendirilmesi ve onaylanması

Yerel, bölgesel ve federal bütçelerin oluşum aşamaları, ekonomik işletmelerde planlama aşamalarına benzer.

Bütçe düzenlemelerinin oluşturulmasına ilişkin esaslar

Planlama yönetmelikleri çeşitli esaslara göre oluşturulabilir.

1. "Piyasa ilkesi", satış planları temelinde karlı bir bölümün oluşturulmasını içerir. Planlanan gelirin hacmine göre harcama kısmı hesaplanır. Gelir elde etmek için gerekli kaynakların miktarını gösterir. Bu yaklaşım, satış hacimlerini belirli bir ayrıntı düzeyiyle tahmin etme yeteneğine sahip ve karşı taraflarla etkileşim için açık mekanizmalara sahip olan işletmeler için idealdir.

2. "Başarılanlardan gelen ilke." Bu planlama yaklaşımı, istikrarlı performansa sahip şirketler için uygundur. Bütçelemeye esas olarak cari veya önceki dönemlerin göstergeleri alınır. Bu yöntem oldukça basittir ve doğru yürütme olasılığı yüksek olan gelir ve gider kısımlarını planlamanıza olanak tanır.

3. "Üretim ilkesi." Bu yaklaşım en uygun üretim işletmeleri standart dışı ürünler üretmektedir. Bu durumda, siparişlerin benzersiz olabileceği, her birinin hacimleri ve maliyeti önemli ölçüde farklı olduğu için planlama karmaşıktır. Bütçelemede fiziki olarak ölçülen üretim hacminde istenilen büyüme esas alınır.

İlkeye karar verdikten sonra şirketler düzenlemeler oluşturmaya başlayabilir.

Bütçeyi onaylama prosedürü ve değerlendirilmesi. Planlama evresi

Bütçe hazırlama süreci, sorumlu kişilerin belirlenmesiyle başlar:

• hazırlık için
• yürütme için.

CFD başkanı tarafından atanan belirli bir çalışan, bir bütçe taslağı hazırlayabilir. Yürütmeden sorumlu olan, bütçe türüne (CFD, iş alanı, bir bütün olarak işletme) bağlı olarak çeşitli seviyelerde yöneticilerdir.

Bütçeler, özel kolej organları - bütçe komiteleri tarafından onaylanır.

Planlamanın tüm aşamaları takvim planına uygun olarak gerçekleştirilir. Şirketin bütçelerinin Moskova'da veya Rusya Federasyonu'nun başka bir şehrinde değerlendirilmesi ve onaylanması yönetmeliği, uygulamadan sorumlu olan tüm planlama aşamalarını, işlevleri yansıtır. bütçe komitesi, son tarihler ve diğer performans yönleri.

Planlama evresi

Sahne	Uygulamadan sorumlu	Bütçe komitesinin işlevi
1. Planlama dönemi içinde hedeflerin belirlenmesi		Düzenleme geliştirme
2. Taslak bütçenin hazırlanması için gerekli temel verilerin ve diğer bilgilerin toplanması	İşletmenin yapısal bölümleri	Belgeli bütçeleme biçiminin onaylanması. Bütçeleri değerlendirmek için kategorilerin ve kriterlerin onaylanması
3. Bilgi analizi, taslak bütçenin hazırlanması	Bütçelemeden sorumlu olarak atanan çalışanlar	aktivite koordinasyonu yapısal bölümler bütçeleme dahilinde
4. Taslak bütçenin değerlendirilmesi, düzenleme	Bütçe Komisyonu	Proje incelemesi, performans değerlendirmesi, ayarlama, analiz ve bütçeleme
5. Bütçe onayı	İşletmenin üst yönetimi	Tüm katılımcılara giriş bütçe süreci ilgili planlarla (bütçe onay emri)

Bütçe hazırlama prosedürü, süreçleri otomatikleştirmeye, bütçelerin değerlendirilmesini ve onaylanmasını daha iyi ve daha doğru hale getirmeye yardımcı olacak yazılım ürünlerinin kullanımını içerebilir. "WA: Financier", herhangi bir bütçe mutabakatı modelini uygulamayı kolaylaştıran özel mekanizmalar kullanan çözümler sunar. Financier sistemi, esnek bir yönlendirme araçları konfigürasyonuna sahiptir, bu nedenle koordinasyon, tam uyum yönetmeliklere uygun olarak ve sıkı bir şekilde yürütülmesinin tüm aşamaları kontrol edilmektedir. Sistem Moskova ve Rusya'nın diğer bölgelerindeki birçok işletmede uygulanmış ve yüksek verim göstermiştir.

Yönlendirmeyi yapılandırırken çeşitli eylemler gerçekleştirebilirsiniz:

• eşleşen sırayı ayarlayın (paralel veya seri;
• son teslim tarihlerinin ihlali durumunda çeşitli yanıt seçeneklerini yapılandırın;
• sorumlu yardımcı kişileri atamak;
• belirli kişilerin sistemle çalışmasını yasaklamak;
• diğer eylemler.

Bütçe uygulama aşaması

Bütçenin yürütülmesine ilişkin prosedür, gerçek veriler şeklinde bilgi edinme verimliliğinin özel bir ilgisi anlamına gelir. Muhasebe sistemlerinden veri alma sürecini otomatikleştirin ve doğru bilgilerin benimsenmesini basitleştirin yönetim kararları"WA: FİNANSİST"e yardımcı olur.
Financier sistemi kullanılarak oluşturulabilen çeşitli rapor biçimlerinin yardımıyla, gerçekleşen göstergelerin planlananlardan sapmalarını rahatlıkla analiz edebilirsiniz. Tüm rapor yapısı ayarları doğrudan kullanıcı tarafından ayarlanabilir, bir programcıyı dahil etmeye gerek yoktur.

tamamlama aşaması

WA: Financier sistemi, sorumlu kişilerin mevcut raporları kolayca düzenlemesine ve yenilerini oluşturmasına, iş ihtiyaçlarına göre raporlama formları oluşturmasına olanak tanıyan özel bir rapor tasarımcısına sahiptir. WA: Financier çözümü, bütçeleri gözden geçirme ve onaylama sürecini basitleştirir.

vladimir novikov tarafından sağlanan, bütçe düzenleme örneğinin neumark proje yöneticisi unsurları. ojsc "optima" (alıntı) ojsc "optima" bütçe planlamasına ilişkin yönetmelik kapsamlı bir şekilde geliştirir ve uygular bilgi sistemi otomasyon sistemleri için yönetim danışmanlığı ve teknik ve servis desteğinin yanı sıra.

onay emirleri, bütçeleme formları

src=" "="" alt=" Bütçe planlaması emri Para»>

beni geri ara

1. GENEL HÜKÜMLER 1.1. Temel terimler ve kısaltmalar: Şirket - GC "ATB". Bütçe ve Yatırım Komitesi, Şirket bütçelerinin onaylanması ve ayarlanmasına ilişkin kararları alan Şirketin bütçe yönetim organıdır. Birincil proje bütçesi - Proje Yöneticisi tarafından oluşturulan ve Bütçe ve Yatırım Komitesi tarafından onaylanmamış bir bütçe.

Onaylanmış birincil proje bütçesi - Bütçe ve Yatırım Komitesi tarafından onaylanan birincil bütçe.

Bütçeleme hakkında: kısa ve net

Ekonominin %90'ının tanımların anlaşılması olduğu bilinmektedir, diğer her şey genellikle sezgisel bir şekilde anlamak için mevcuttur. Bu konunun inceliklerine girmek istemiyorsanız ve sadece ihtiyacınız varsa Genel terimler, bu makalenin sonucunu okuyun, belki bu yeterli olacaktır.

Bütçelemenin bazı tanımları Bütçelemenin (bütçe süreci) birçok tanımı vardır.

Gelecek mali yıl ve planlama dönemi için Sosnovsky belediye bölgesinin bütçesinden bütçe tahsislerinin planlanmasına ilişkin yönetmeliğin onaylanması emri (str

Rusya Federasyonu, Chelyabinsk bölgesi, Sosnovsky bölgesi, Dolgoderevenskoe tel. belediye bölgesi Bir sonraki mali yıl ve planlama dönemi için 1.

Gelecek mali yıl ve planlama dönemi için Sosnovsky belediye bölgesinin bütçesinden bütçe tahsislerinin planlanmasına ilişkin Yönetmeliği onaylayın (Ek 1).

Bütçeleme sistemi yönetmeliğine bir örnek

Gelir merkezi - sadece satış hacminden ve / veya gelir miktarından sorumludur (örnek - satış müdürü vb.). Kar marjı merkezi - hem satış hacminden hem de marjinal kardan sorumludur.

Kâr merkezi, tam kârın sağlandığı merkezdir. finansal sonuçlar yalnızca doğrudan (doğrudan muhasebeleştirilen) değil, aynı zamanda dolaylı maliyetleri de içerir.

Kısa vadeli (operasyonel) planlama için nakit akışı bütçesinin oluşturulması için algoritma

Örneğin Intalev uzmanları, BDR ve BDDS makalelerinde aşağıdaki farklılıklara atıfta bulunur (Tablo 1): Tablo.

1 BDR ve BDDS kalemlerindeki farklılıklar Doğal olarak, söz konusu bütçeler esas alınarak geliştirilen BDDS, BDR'nin karşılık gelen bölümleri ve yatırım bütçesi ile işlevsel olarak ilişkili bölümlerden oluşmaktadır. Jai K. Shim, BDDS'nin 4 ana bölümünü ayırt eder: BDDS geliştirme prosedürünün sıralı olarak gerçekleştirilen birkaç aşamaya bölünmesi tavsiye edilir.

Fonların bütçesini planlama emri

Fonların hareketi için bütçenin (bundan böyle - BDPS olarak anılacaktır) geliştirilmesi ve kullanılması, aşağıdaki yönetim görevlerine bir çözüm sağlar: Makbuz ve ödemelerin yazışması altında, nakit akışları dengesinin (başlangıçtaki bakiye) olduğu anlaşılmaktadır. dönem artı makbuz miktarı eksi ödemeler) negatif olamaz.

BDPS bir takvim ayı için geliştirilmiştir.

Bütçeleme amacıyla, her türlü gelir ve ödemeler bütçe kalemlerine göre sınıflandırılır.

Bir muhasebeci için çevrimiçi dergi

Bu güvenilirlik, yatırımları çekmeye yardımcı olur, bu nedenle kâr artışını garanti eder. BDDS'nin inşası, işletmelerin faaliyetlerini yönetmede öncelikli bir faktör haline geliyor. Şirketin ekonomik istikrarı, doğrudan fonların hareketi, bu akışın dikkatli yönetimi ile ilgilidir.

Nakit akışı analizi, bildiğiniz gibi, Finans Müdürü.

Nakit bütçesi: hedefler, amaç ve geliştirme süreci

İlk durumda, nakit bütçenin ana bütçeyi hazırlama döngüsünün tamamındaki rolü görünür; ikincisi - finansal kaynakları yönetmek için bir araç olarak önemi. DO bütçesi, DO'nun alınması ve gelecekteki bir süre için ödemeler ve ödemeler için bir plandır.

Tüm aşamalarda planlanan operasyonlar sonucunda gerçekleşecek tüm DS akışlarını özetler. genel bütçe.

Faiz oranı 01/01/2019 tarihine kadar sübvanse edilecektir. 29 Şubat 2019 N 150 Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi.

2019 (yıl başından itibaren) - %4,5 2019'un ilk çeyreğinde geçim ücreti: 9909 ruble. - için güçlü nüfus: 01.07.2019 tarihinden itibaren asgari ücret 7.500 ruble. BDDS yönetmeliği Üretim örneğinde BDDS düzenlemesi (Nakit akışı bütçelemesi)

Kamuya açık olmayan bir fonun yönetim şirketi

doğrudan yatırım Cogito Investment, Moskova

Bütçe planlaması, CEO'nun şirketin gelecek yıl için stratejik planlarını uygulamak için kullandığı araçtır. Verimli bütçeleme sistemleri, ilk olarak, şirket yönetiminin departmanların faaliyetlerini planlamasını ve koordine etmesini çok daha kolay hale getirir, bu da yönetim kaynaklarının stratejik planlamaya geçişini mümkün kılar; ikinci olarak, departmanların tüm faaliyetlerini ve harcadıkları kaynakları şeffaf hale getiriyorlar ve bu da (benim tecrübeme göre %30'a varan oranlarda) bu faaliyetlerin etkinliğini önemli ölçüde artırıyor.

Şirketin yıllık bütçesinin oluşum aşamaları

Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar vermez)

Şirketiniz aşağıdaki özelliklere sahipse yıllık ve işletme bütçesi hazırlamakla vakit kaybetmemelisiniz:

Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, şirketin ilk kişisi (kural olarak, sahipler arasından) tarafından alınır, yetki ve sorumluluklar alt yönetim seviyelerine devredilmez. Bu tür şirketler süper verimli ve iyi yönetilebilir ve bütçelemeye ihtiyaç duymazlar: hatta bu, yetki devri yanılsaması yaratarak ve değerli kaynakları gereksiz yazılara yönlendirerek yoluna girer. Bu özellik öncelikle küçük şirketlerde bulunur, ancak bazı büyük şirketlerde de vardır (yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde).

CEOşirket bütçeleme prosedürlerini başlatmaz ve bunlara katılmaz, bütçeleme mali ve ekonomik hizmetler tarafından uygulanır. Bu gerçekleşirse, bütçe planlama ve kontrolü CEO'nun aracı olmaktan çıkar, mali direktörün bir aracı haline gelir ve gelecekteki performansın finansal tahminine gelir.

Şirketin resmi hedefleri ve temel performans göstergelerinin hedef değerleri yoktur. İş yayınlarının sayfalarında "yukarıdan aşağıya bütçeleme", "aşağıdan yukarı bütçeleme" ve diğer teorik kalıplar gibi teknolojiler sıklıkla bulunur. Bütçeleme fikri, şirket ve herhangi bir departman için hedeflerin yukarıdan belirlenmesi ve faaliyetlerin ve kaynakların aşağıdan planlanması olduğu için pratik bir anlamı yoktur. Sonuç olarak, hedeflerin yokluğu, bütçelemeyi herhangi bir anlamdan yoksun bırakır ve güçlü bir aracı bireysel yöneticilerin "güçlü bir faaliyet sendromuna" dönüştürür.

Şirket, temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşılması ve finansal ve finansal süreçlerde kaynakların tahsisi konusunda net bir yetki ve sorumluluk dağılımına sahip değildir. Örgütsel yapılar yönetmek. Sonuç olarak, çalışanları hedeflere ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya teşvik edecek mekanizmalar bulunmamaktadır.

Şirketin genel amaç ve hedeflerinin tanımı.

Departmanlar için temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerinin belirlenmesi.

Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması.

Departmanlar - sorumluluk merkezleri ve departmanlar - fonksiyonel merkezler düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması.

Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu.

Bütçe komisyonu toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin görüşülmesi, değişikliklerin onaylanması ve bütçenin onaylanması.

Performans gösterenlere bütçe göstergeleri getirmek. Genel Müdürün bakış açısından her aşamanın özellikleri olan en önemli anahtar üzerinde duracağım.

Aşama 1. Şirketin genel amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Yıl için hedefler bir parçası olarak geliştirilir stratejik Planlama ve şirketin makro planında sabitlenir (şemaya bakın). Bu yaklaşımı kullanırken, şirketin bütçesi ancak şirketin stratejik planı tarafından onaylanan yıl için hedef değerlere ulaştığı takdirde kabul edilir. Böyle bir bütçe düzenlenemiyorsa, stratejik planın ayarlanması gerekir. Şirket Genel Müdürü, makro plan göstergelerinin elde edilmesinden şirket sahiplerine (Yönetim Kurulu) karşı sorumludur. Bir makro planın en önemli göstergeleri, bonusunun hesaplanmasının temelini oluşturur.

Aşama 2. Temel göstergelerin ve standartların hedef değerlerinin belirlenmesi

Genel Müdür, makro planın onaylanmış hedef değerlerinden yola çıkarak uygun siparişler vererek, temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerini alt birimlere getirir. Şirketin yıllık bütçesinin oluşturulması, finansal yapı - bir dizi işlevsel merkez (örneğin, satış hizmeti, üretim), sorumluluk merkezleri (örneğin, bir montaj atölyesi, bir üretim atölyesi) - ve bir Bu yetki yapısının bileşenleri arasındaki dağıtım sistemi ve bütçe göstergelerinin planlanması, yürütülmesi ve kontrolü için sorumluluk. Şirketin konsolide bütçesinin maddelerinin merkezi yönetimi (tayınlama, planlama, kontrol ve ortaya çıkan sapmaların analizi) için işlevsel merkezler oluşturulur. Sorumluluk merkezleri, iş operasyonlarını onaylanmış planlara göre doğrudan yürütür. Yıllık planlamanın bir parçası olarak, fonksiyonel merkezler tarafından belirlenen temel performans göstergeleri ve standartların hedef değerlerine göre bütçe planları oluşturur ve uygularlar. Masada. 1, büyük bir grubun temel performans göstergelerinin gruplandırılmasının bir örneğini gösterir. Rus şirketi(endüstri - makine mühendisliği). Göstergelerin en üst seviyesi Genel Müdürün sorumluluğundadır. Bu göstergeler makro planda onaylanmıştır. İkinci seviye, fonksiyonel merkezlerin başkanlarının sorumluluk alanıdır; Onaylanmış makro plan bazında hedef değerler kendilerine getirilir. Alt düzey sorumluluk merkezlerinin performans göstergeleridir. Sistemin önemli bir unsuru bütçe planlaması ve kontrol rasyonlamadır - belirli işlevsel planlar ve bütçe öğeleri üzerinde doğrudan etkisi olan değişkenlerin teknik ve ekonomik olarak gerekçeli hedef değerleri sistemi. Düzenlemeler şunları sağlar:

temel performans göstergelerinin hesaplanmasında şeffaflığı ve sorumluluk merkezlerinin kaynak ihtiyaçlarını artırmak;

sorumluluk merkezleri arasında kaynakların yeniden dağıtımı için resmi bir mekanizma oluşturmak;

eylem planlarındaki gelir düzeyi, maliyetler, stoklar ve diğer göstergelerin geçerliliğini değerlendirmek.

Aşama 3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması

Bütçenin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olan dış faktörleri ve değişkenleri, bütçenin geliştirilmesinden önce bile hesaba katmak için, analistlerinizin ortamın dış parametrelerindeki değişiklikler hakkında varsayımlar formüle etmesi gerekir. Şirket için önemli olan tüm faktörlerle ilgili bir tahmin yapılmalıdır, örneğin:

rubleye karşı önemli para birimlerinin döviz kurlarının dinamikleri;

stratejik olarak önemli kaynaklar için fiyat endeksi;

vergi oranları;

borçlanma kaynaklarına göre borçlanma oranları;

şirketin gelecekteki nakit akışları için temel iskonto oranı.

Bu prosedür genellikle, harici parametrelerin sınırlayıcı dalgalanmalarının sınırlarının belirlenmesini içerir. Belirlenen sınırların dışına çıktıklarında bütçe ayarlama prosedürü başlatılır.

Aşama 4. Birim düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması

Genel Müdür emir verir:

işletmenin yıllık bütçesinin gelişiminin başlangıcında;

Önümüzdeki yıl için şirket ve bölümlerin temel performans göstergelerinin hedef değerleri hakkında.

Bu siparişlere ve tahmin parametrelerine göre dış ortam sorumluluk merkezi yöneticileri kapsamlı yıllık eylem planları sağlamalıdır. Planlar aşağıdaki verileri içerir:

uygulamadan sorumlu çalışan;

uygulama şartları;

gerekli kaynaklar;

planlanan sonuçlar ve faaliyetlerin performans göstergeleri.

Bir birim için bir yıllık eylem planı (SMART planı) örneği Tablo'da verilmiştir. 2 (iş yapan bir şirketin uygulamasından alınmıştır toptan ticaret tüketim malları). Bence bu belge bütçe planlama ve kontrol prosedürleri çerçevesinde ana belgedir. Eylem planları temelinde, işlevsel merkezler ve sorumluluk merkezleri, parasal ve fiziksel olarak ifade edilen ve yıl için eylem planlarını aylık veya üç aylık ayrıntılı olarak içeren bir dizi birbiriyle ilişkili bütçe olan yıllık bütçe için göstergeler oluşturmalıdır.

Aşama 5. Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu

Bu adım tekniktir. Genellikle şirketin mali ve ekonomik hizmeti tarafından gerçekleştirilir. Genel Müdür konsolide bütçeyi yönetmelikle belirlenen süre içinde almak zorundadır. Konsolidasyondan sorumlu uzmanlar, konsolide bütçedeki herhangi bir göstergeyi doğrulayabilmeli ve deşifre edebilmelidir.

Aşama 6. Bütçe komitesi toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin değerlendirilmesi. Değişikliklerin koordinasyonu. Bütçe onayı

Aşama 1. Bütçelerin korunması, ardından koordinasyonu, tamamlanması ve sorumluluk merkezleri tarafından onaylanması. Burada bir kez daha SMART aktivitelerinin detaylı olarak planlanması ve uygulanması için maliyet standartlarının belirlenmesi ihtiyacına dikkat çekmek istiyorum (yıllık birim planı örneğine bakınız - Tablo 2). Bu tür bir planlama, bütçe oluşturma sürecini şeffaf hale getirir ve icracıları, birimlerinin planlanan maliyetlerini abartma şansından pratik olarak mahrum eder. Ayrıca, bütçe komitesinin başkanı olarak, en önemli (stratejik hedeflere ulaşmak için) ve aynı zamanda en maliyetli faaliyetlerin özünü anlayan ve bunları nitelikli bir şekilde koordine edebilecek bir liderin atanmasını öneriyorum. şekilde (teknik veya ticari direktör, ancak mali direktör değil).

Adım 2Şirketin yıllık bütçe taslağının değerlendirilmesi, dengelenmesi ve kabul edilmesi Yürütme organışirketler.
Aşama 3 Yıllık planın bir parçası olarak yıllık bütçenin onaylanması.

Aşama 7. Bütçe göstergelerini uygulayıcılara getirmek

Bütçe hedeflerini karşılamaktan sorumlu tüm personel, onaylanmış bir bütçe almalıdır (sorumluluk alanlarıyla ilgili olduğu ölçüde). Şu andan itibaren görevlerinin, onaylanmış mali plan dahilinde birimleri için belirlenen temel performans göstergelerine ulaşmak olduğunu açıkça anlamaları önemlidir.

Elbette en iyi yıllık bütçe bile tüm dönem boyunca aynı kalamaz. Yeni yılın ilk ayından itibaren bütçe ayarlamaları yapılması gerekecek. Ancak yıl çerçevesinde bütçe yönetim mekanizması zaten başka bir yazının konusu.

Yıl için bütçenin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler

	prosedürler		Bölünme işlemlerinden sorumlu	Koordinasyondan sorumlu bölümler	Onaydan sorumlu birimler	Sonuçlar
	Yıllık bütçenin oluşturulması için ön koşullar
	Önceden planlanmış raporlama döneminin bütçesinin yürütülmesine ilişkin verilerin toplanması ve analizi		Ceza Kanunu Ekonomi ve Maliye Bakanlığı (not: bundan sonra DEF olarak anılacaktır)			Hazırlanan "III çeyrek için Medeni Kanunun konsolide yönetim raporlaması"
	Piyasanın durumu (dış çevre) ile ilgili malzemelerin toplanması ve analizi	Önce 29 Eylül	Pazarlama Departmanı ve stratejik gelişme Birleşik Krallık, Birleşik Krallık ticari departmanı (not: bundan sonra DD olarak anılacaktır)			Piyasa koşulları ve talep hacimleri hakkında analitik tahmin materyalleri
	Mevcut üretim tesislerinde malzemelerin toplanması ve analizi	Önce 29 Eylül	Ceza Kanununun Üretim Dairesi (not: bundan sonra PD olarak anılacaktır)			Mevcut üretim tesislerinin durumu ve yetenekleri ile ilgili malzemeler
	Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerlerinin oluşturulması	Önce 29 Eylül		Yönetim Kurulu		Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerleri hazırlandı
	Temel performans göstergelerinin hedef değerlerinin onaylanması	Önce 1 Ekim			Yönetim Kurulu	Temel performans göstergelerinin onaylanmış hedef değerleri
	Hedef KPI değerlerinin ilgili tüm departmanlara ve sorumluluk merkezlerine iletilmesi (not: bundan sonra CO olarak anılacaktır)	Önce 1 Ekim	DEF, PD, KD			Hedef KPI değerlerini ilgili tüm departmanlara ve CO'lara ulaştırmak
	Planların ve bütçelerin hazırlanması
	Onaylanmış hedef KPI değerlerine dayalı olarak bir satış planı taslağının ve alıcılardan (DH için birleştirilmiş ve ayrı) bir makbuz planının hazırlanması	Önce 15 Ekim	CD, CO, DEF'de satış departmanları	CD, CO'daki satış departmanları, Yönetim Kurulu		Hazırlanmış bir satış planı taslağı ve alıcılardan alınan makbuzların bir planı (konsolide ve DH için ayrı)
	Satış bütçesinin ve müşterilerden alınan makbuzların takviminin onaylanması	Önce 20 Ekim			Yönetim Kurulu	Onaylanmış satış bütçesi ve alıcılardan alınan makbuzların programı (konsolide ve DH için ayrı)
		Önce 20 Ekim				Onaylanmış satış bütçesinin ve tahsilat takviminin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanan satış bütçesine göre taslak üretim planının (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı) hazırlanması	Önce 25 Ekim	PD, Merkez Organdaki sorumlu bölümler, DEF	PD, Merkez Organdaki sorumlu birimler, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak üretim planı
	Üretim bütçesinin onaylanması (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)	Önce 1 Kasım	PD, DEF, İngiltere kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylı üretim bütçesi (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)
		Önce 1 Kasım				Onaylanmış üretim bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanmış KPI değerlerine ve üretim planına göre tedarikçiler için taslak tedarik ve tedarik planı ile ödeme planının hazırlanması	Önce 11 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF	Dış Ticaret Bölümü, PD, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak satın alma ve tedarik planı ve tedarikçi ödeme planı
	Satın alma ve tedarik bütçesinin onaylanması (Konsolide ve Merkez Bankası ve diğer analistler için ayrı)	Önce 15 Kasım	Dış Ticaret Departmanı, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylanmış tedarik ve tedarik bütçesi ve tedarikçi ödeme planı
		Önce 15 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF			Onaylanan satın alma ve tedarik bütçesinin ve tedarikçilere yapılan ödemelerin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Mevcut maliyetler için planların ve DH'nin mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanmış KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önce 15 Kasım	CA idari direktörleri veya CA, DEF'in sorumlu bölümleri	Merkez Organ Direktörleri, DEF, Yönetim Kurulu		DH'nin mevcut faaliyetleri için hazırlanan maliyet planları ve planları
	Medeni Kanun Ceza Kanunu bölümlerinin cari maliyetler ve mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanan KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önce 15 Kasım	Daire Başkanları, DEF	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		İşletme maliyetleri için hazırlanmış planlar ve MC'nin devam eden faaliyetleri için planlar
	Yönetim şirketi ve merkez ilçe departmanlarının devam eden faaliyetleri için mevcut maliyetler ve planlar için planların onaylanması	Önce 1 Aralık	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Mevcut maliyetler için onaylanmış planlar ve MC ve CO departmanlarının devam eden faaliyetleri için planlar
		Önce 1 Aralık	Daire Başkanları MC, DEF			Mevcut maliyetler ve faaliyetler için onaylanmış planları tüm ilgili departmanlara ve CO'lara getirmek
	Program hazırlığı yatırım projeleri(bölüme göre)	Önce 9 Aralık	Birleşik Krallık bölüm başkanları, Merkez Organ Direktörleri, DEF	MC departmanlarının başkanları, MC ve AC departmanlarının sorumlu çalışanları, AC, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Hazırlanan taslak yatırım programları
	Yatırım bütçesi onayı	Önce 14 Aralık	Daire başkanları, Merkez Organ, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Yönetim Kurulu	Onaylanmış yatırım bütçesi
		Önce 14 Aralık				Onaylanan yatırım bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Mali faaliyet bütçesinin hazırlanması	Önce 19 Aralık		DEF, Yönetim Kurulu		Hazırlanan mali faaliyet bütçesi
	Onaylanmış işletme bütçelerine dayalı doğrudan yöntemi kullanarak proforma nakit akış tablosu hazırlamak	Önce 20 Aralık
	Onaylanmış işletme bütçelerine dayalı proforma kar ve zarar tablosu hazırlamak	Önce 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma gelir tablosu
	Dolaylı yöntem kullanılarak proforma nakit akış tablosu hazırlanması	Önce 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanmış proforma nakit akış tablosu
	Onaylanmış işletme bütçelerine ve hazırlanan mali bütçelere dayalı olarak bir proforma bilanço ve proforma nakit akış tablosu hazırlamak	Önce 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma bilanço ve sermaye akımları tablosu
	DH'nin yıllık bütçelerinin planlı finansal modellerinin hazırlanması (onaylanmış işletme bütçelerine dayalı olarak)	Önce 23 Aralık	Merkez Organ Direktörleri, DEF	DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		DH yıllık bütçelerinin hazırlanan planlı finansal modelleri
	Hedef KPI değerlerine uyum için yıllık finansal bütçelerin doğrulanması (DH için özet ve ayrı ayrı)	Önce 28 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		GC ve AC'nin kabul edilen yıllık mali bütçeleri
	GC Yıllık Bütçe Onayı	Önce 29 Aralık	DEF, İngiltere yönetim kurulu		Yönetim Kurulu	MC Kurulu tarafından onaylanan yıllık GC bütçesi

Bir şirket için bir makro plan örneği (sanayi - uzmanlaşmış perakende)

Anahtar Performans Göstergeleri	Toplam (20… yıl)
Ekonomi ve finans
Şirketler grubu için toplam satış hacmi, ruble, dahil.
1. yönde satış hacmi
2. yönde satış hacmi
Şirketler grubu için VP1 (marj) toplamı, ruble, dahil.
Şirketler grubu için toplam amortisman olmadan cari maliyetler, ruble, dahil.
1. yönde amortismansız cari maliyetler
Şirketler grubu için FAVÖK, ovmak.
Şirketler grubu için NPAT, ovun.
Şirketler grubuna göre işletme sermayesine yapılan yatırımlar
Şirketler grubuna göre uzun vadeli varlıklara yapılan yatırımlar
Yatırım projeleri için normatif IRR, %
Müşteriler ve pazar
Aktif mağaza sayısı dönemin sonunda biçim 1
Dönem sonundaki aktif format 2 mağaza sayısı
Personel
Ücret endeksleme katsayısı
Yeni bir departman müdürünün bulunması x
İş süreçleri
Dönem sonunda kendi markaları altındaki paket sayısı, SKU
Uygulanan bilgi sistemi
Uygulanan yasal yapı
Özel etiket sayısı
Kendi özel etiketleri altındaki mal satışlarının payı
Online satış sistemi uygulandı

Bütçe göstergelerinin ara bağlantı şeması

Eğitim Bölümü

p r i c a z

Sosyo-ekonomik kalkınma" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark"> Perm şehrinin sosyo-ekonomik gelişimi ve Perm şehrinin 2009 ve planlanan dönem bütçesi taslağı" ve 2009 yılı ve planlama dönemi bütçesinin eğitim kurumları tarafından hazırlanması

EMREDİYORUM:

2. Bütçe hazırlama şekillerini onaylayın.

3. Bir eğitim kurumunun girişimcilik ve diğer gelir getirici faaliyetleri için gelir dağılımını çözmek için formları onaylayın.

4. Bütçe taslağının savunması konusunda eğitim kurumlarının başkanları ve baş muhasebecileri ile yapılan görüşmelerin programını onaylayın.

5. Bütçe komisyonunun oluşumunu buna uygun olarak onaylar.

6. Bağlı kuruluşun 2009 yılı mali ve ekonomik faaliyetlerine ilişkin performans göstergelerini onaylamak.

7. Bütçe taslağının sunumunun kalitesi ve güncelliğinden yıllarca kişisel olarak sorumlu kurumların başkanları sorumludur.

8. ve üzerinde emrin yerine getirilmesi üzerinde kontrol sağlamak. hakkında. Ekonomi Bölüm Başkanı

Daire Başkanı

sevk emri:

Ekonomi Bölümü - 1 nüsha.

Eğitim kurumları - 1 kopya.

Toplam __________ kopya

Kabul:

Ve hakkında. Ekonomi Bölüm Başkanı

21.09.2007 İktisat ve Kalkınma Bölümü

ONAYLI

departmanın emriyle

eğitim yönetimi

Perm şehri

tarihli __30.04.2008_№__474__

1. "Eğitim" endüstrisinin bütçesinin oluşturulmasının temel ilkeleri

Rusya Federasyonu'nun bütçe mevzuatındaki değişikliklere uygun olarak, Perm şehir idaresinin kararı "Perm şehrinin sosyo-ekonomik kalkınma tahmininin hazırlanmasına ilişkin Yönetmeliğin ve Rusya Federasyonu'nun bütçe taslağının onaylanması üzerine. 2009 yılı için Perm şehri ve planlanan yıllar", Perm şehrinin bütçe taslağının oluşturulmasına ilişkin yönetmelik ve prosedür onaylandı.

Taslak bütçenin oluşturulmasının, Rusya Federasyonu'nun bütçe sınıflandırmasına göre bütçe açığı hacminin azaltılması bağlamında gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir.

Aşağıdaki planlama unsurları dikkate alınır:

yükümlülüklerin süresi.

Orta vadeli bütçenin ayırt edici bir özelliği, sonuçlara odaklanan bir bütçe taslağının oluşturulmasıdır.

Eğitim Bakanlığı'nın ana faaliyetleri aşağıdakilere göre tanımlanır:

Rusya Federasyonu Anayasasının hükümleri,

"Eğitim Üzerine" Federal Yasa,

Modernizasyon kavramı rus eğitimi 2010 yılına kadar olan dönem için,

sektörel etkinliklerin düzenlenmesi (sektörel etkinliklerin planları sunulur).

sarf malzemeleri satın almak,

adli işlemlerin yerine getirilmesi için yapılan harcamalar (devlet vergisinin ödenmesi, mahkeme kararlarının yerine getirilmesi için),

Personel eğitimi,

araç gereç satın almak,

binaların kiralanması.

2009 ve planlama dönemi deflatör endeksleri 15 Haziran'a kadar eğitim kurumlarına ek olarak getirilecek.

Endeksleme yöntemi, aşağıdaki formüle göre gider tutarının belirlenmesini içerir:

RO endeksi 2009 = P2007 * I 2008, 2009

RO endeksi 2010 = R 2009* VE 2010İyi oyun

RO endeksi 2011 = P 2010* VE 2011 burada,

RO endeksi– endeksleme yöntemiyle hesaplanan harcama yükümlülükleri;

r- harcama taahhütleri

Ve 2008, 2009, 2010, 2011- karşılık gelen yılların deflatör endeksleri.

3. planlı yöntem bir sonraki mali yılda sabit bir ödenek miktarının belirlenmesini ifade eder.

Bu yöntem kullanılarak aşağıdaki harcama yükümlülükleri hesaplanmıştır:

arazi ve mülk üzerindeki vergiler,

maddi destek fonu.

Bir eğitim kurumunun ücret fonunun hacmi, 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 akademik yılı için ön işe alım (faturalandırma) sonuçlarına göre belirlenir.

Fon dağıtırken, kurum başkanları ek eğitim ve genel eğitim okulları, mutlaka endüstrinin gelişiminin ana yönlerini dikkate alır.

4.2. Eğitim kurumuna getirilen bütçe finansmanı limiti dahilinde (kontrol rakamları), baş ve Baş Muhasebeci ekonomik sınıflandırma kodlarına göre kurumlarının taslak bütçesini bağımsız olarak oluşturur ve:

sübvansiyonlar,

ücretli hizmetler,

ücretsiz gelir,

okul öncesi kurumlarda ebeveyn ödemesi,

sağlık kampanyası yoluyla yükseltilmiş ebeveyn ücreti.

Taslak bütçe ile eş zamanlı olarak, kurum başkanı ve baş muhasebeci tarafından imzalanan materyaller eklenmelidir. Yani:

için kayıtlar toplum servisleri 2007 için,

ön tamamlamaya göre ağ göstergeleri,

ilgili akademik yıl için tarife sonuçlarına göre ücret fonu hesaplamaları,

hizmetlerin sağlanması ve işin yapılması için yapılan sözleşmeler kapsamındaki kayıtlar,

eğitim kurumu binasının teknik pasaportunun bir kopyası,

Onarım çalışmasının planlanması durumunda, GPN ve OLTC'nin talimatlarını, kusur beyanını, yerel maliyet tahmini, çalışma programını ibraz etmek gerekir.

Belirtilen malzeme listesi kapsamlı olmayıp, gerektiğinde kurum tarafından açıklanan bütçe harcamalarının teyit edilmesi için Milli Eğitim Bakanlığı tarafından ek bilgi talep edilebilir.

4.3. Endüstrinin gelişiminin ana yönleri ve bunların uygulanmasını sağlayan koşullar:

· Eğitim kurumlarının lisanslanması

Otomatik yangın alarmları ve video gözetim sistemlerinin bakımı için hizmetler için ödeme maliyetinin sağlanması.

Floresan lambaların geri dönüşüm maliyetinin sağlanması.

Yangın söndürme pasaportu verilmesine yönelik faaliyetlerin yürütülmesi.

Direnç ölçüm hizmetleri için ödeme maliyetinin sağlanması.

GPN, OLTC (ekipman bakımı ve satın alınması) talimatlarını ortadan kaldırmak için önlemler almak.

· Enerji tasarrufu önlemlerinin uygulanması

Termal enerji, elektrik, su temini için sayaç alımı ve kurulumu.

Enerji denetim otoritelerinin talimatlarını ortadan kaldıracak tedbirlerin alınması.

· Kurumun istikrarlı ve kesintisiz işleyişini sağlamak

Acil durum uyarısı.

Isıtma sezonu için zamanında hazırlık (basınç testi).

İçerik için sözleşmeden doğan yükümlülüklerin zamanında yerine getirilmesi emlak kompleksi kurumlar.

Öncelikli harcama alanları bütçe fonlarıöncelikli olarak sağlanmalıdır.

4.5 Taslak bütçe, siparişin Ek No. 2'sine uygun olarak her bir harcama türü için ayrı ayrı bir ondalık basamakla bin ruble olarak hazırlanır.

Taslak bütçe, kağıt ve elektronik ortamda iki nüsha halinde Bütçe Komisyonuna sunulur.

4.6. Bir eğitim kurumunun başkanı, Ek 7'ye göre kurumunun 2009 yılı için mali ve ekonomik faaliyetlerinin etkinliği için kriterleri bağımsız olarak belirler.

Eğitim kurumu başkanı tarafından belirlenen kriterlerin başarı derecesi, kurumun faaliyetlerinin bir değerlendirmesi ve 2009 için bütçe fonlarının harcanmasının etkinliğinin bir sonucu olacaktır.