Yönetim şirketi kamu dışı fon

doğrudan yatırım Cogito Investment, Moskova

Bütçe planlaması, CEO'nun şirketin gelecek yıl için stratejik planlarını uygulamak için kullandığı araçtır. Verimli bütçeleme sistemleri, ilk olarak, şirket yönetiminin departmanların faaliyetlerini planlamasını ve koordine etmesini çok daha kolay hale getirir, bu da yönetim kaynaklarının stratejik planlamaya geçişini mümkün kılar; ikinci olarak, departmanların tüm faaliyetlerini ve harcadıkları kaynakları şeffaf hale getiriyorlar ve bu da (benim tecrübeme göre %30'a varan oranlarda) bu faaliyetlerin etkinliğini önemli ölçüde artırıyor.

Şirketin yıllık bütçesinin oluşum aşamaları

Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar vermez)

Şirketiniz aşağıdaki özelliklere sahipse yıllık ve işletme bütçesi hazırlamakla vakit kaybetmemelisiniz:

Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, şirketin ilk kişisi (kural olarak, sahipler arasından) tarafından alınır, yetki ve sorumluluk alt yönetim seviyelerine devredilmez. Bu tür şirketler süper verimli ve iyi yönetilebilirler ve bütçelemeye ihtiyaç duymazlar: hatta bu, ön plana çıkar, yetki devri yanılsaması yaratır ve değerli kaynakları gereksiz yazılara yönlendirir. Bu özellik öncelikle küçük şirketlerde bulunur, ancak bazı büyük şirketlerde de vardır (yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde).

CEOşirket bütçeleme prosedürlerini başlatmaz ve bunlara katılmaz, bütçeleme mali ve ekonomik hizmetler tarafından uygulanır. Bu gerçekleşirse, bütçe planlama ve kontrolü CEO'nun aracı olmaktan çıkar, mali direktörün bir aracı haline gelir ve gelecekteki performansın finansal tahminine gelir.

Şirketin resmi hedefleri ve temel performans göstergelerinin hedef değerleri yoktur. İş yayınlarının sayfalarında "yukarıdan aşağıya bütçeleme", "aşağıdan yukarı bütçeleme" ve diğer teorik kalıplar gibi teknolojiler sıklıkla bulunur. Bütçeleme fikri, şirket ve herhangi bir departman için hedeflerin yukarıdan belirlenmesi ve olayların ve kaynakların aşağıdan planlanması olduğu için pratik anlamdan yoksundurlar. Sonuç olarak, hedeflerin yokluğu, bütçelemeyi herhangi bir anlamdan yoksun bırakır ve güçlü bir aracı bireysel yöneticilerin "güçlü bir faaliyet sendromuna" dönüştürür.

Şirket, temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşılması ve finansal ve finansal çerçevede kaynakların tahsisi konusunda net bir yetki ve sorumluluk dağılımına sahip değildir. Örgütsel yapılar yönetmek. Sonuç olarak, çalışanları hedeflere ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya teşvik edecek mekanizmalar bulunmamaktadır.

Şirketin genel amaç ve hedeflerinin tanımı.

Departmanlar için temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerinin belirlenmesi.

Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması.

Departmanlar - sorumluluk merkezleri ve departmanlar - fonksiyonel merkezler düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması.

Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu.

Bütçe komisyonu toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin görüşülmesi, değişikliklerin onaylanması ve bütçenin onaylanması.

Performans gösterenlere bütçe göstergeleri getirmek. Genel Müdürün bakış açısından her aşamanın özellikleri olan en önemli anahtar üzerinde duracağım.

Aşama 1. Şirketin genel amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Yıl için hedefler bir parçası olarak geliştirilir stratejik Planlama ve şirketin makro planında sabitlenir (şemaya bakın). Bu yaklaşımı kullanırken, şirketin bütçesi ancak şirketin stratejik planı tarafından onaylanan yıl için hedef değerlere ulaştığı takdirde kabul edilir. Böyle bir bütçe düzenlenemiyorsa, stratejik planın ayarlanması gerekir. Şirket Genel Müdürü, makro plan göstergelerinin elde edilmesinden şirket sahiplerine (Yönetim Kurulu) karşı sorumludur. Bir makro planın en önemli göstergeleri, bonusunun hesaplanmasının temelini oluşturur.

Aşama 2. Temel göstergelerin ve standartların hedef değerlerinin belirlenmesi

Genel Müdür, makro planın onaylanmış hedef değerlerinden yola çıkarak uygun siparişler vererek, temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerini alt birimlere getirir. Şirketin yıllık bütçesinin oluşturulması, finansal yapı - bir dizi işlevsel merkez (örneğin, satış hizmeti, üretim), sorumluluk merkezleri (örneğin, bir montaj atölyesi, bir üretim atölyesi) - ve bir Bu yetki yapısının bileşenleri arasındaki dağıtım sistemi ve bütçe göstergelerinin planlanması, yürütülmesi ve kontrolü için sorumluluk. Şirketin konsolide bütçesinin maddelerinin merkezi yönetimi (tayınlama, planlama, kontrol ve ortaya çıkan sapmaların analizi) için işlevsel merkezler oluşturulur. Sorumluluk merkezleri, iş operasyonlarını onaylanmış planlara göre doğrudan yürütür. Yıllık planlamanın bir parçası olarak, fonksiyonel merkezler tarafından belirlenen temel performans göstergelerinin ve standartların hedef değerlerine göre bütçe planları oluşturur ve uygularlar. Masada. 1, büyük bir grubun temel performans göstergelerinin gruplandırılmasının bir örneğini gösterir. Rus şirketi(endüstri - makine mühendisliği). Göstergelerin en üst seviyesi Genel Müdürün sorumluluğundadır. Bu göstergeler makro planda onaylanmıştır. İkinci seviye, fonksiyonel merkezlerin başkanlarının sorumluluk alanıdır; Onaylanmış makro plan bazında hedef değerler kendilerine getirilir. Alt düzey sorumluluk merkezlerinin performans göstergeleridir. önemli bir unsur sistemler bütçe planlaması ve kontrol rasyonlamadır - belirli işlevsel planlar ve bütçe öğeleri üzerinde doğrudan etkisi olan değişkenlerin teknik ve ekonomik olarak gerekçelendirilmiş hedef değerleri sistemi. Düzenlemeler şunları sağlar:

temel performans göstergelerinin hesaplanmasında şeffaflığı ve sorumluluk merkezlerinin kaynak ihtiyaçlarını artırmak;

sorumluluk merkezleri arasında kaynakların yeniden dağıtımı için resmi bir mekanizma oluşturmak;

eylem planlarındaki gelir düzeyi, maliyetler, stoklar ve diğer göstergelerin geçerliliğini değerlendirmek.

Aşama 3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması

Bütçenin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olan dış faktörleri ve değişkenleri, bütçenin geliştirilmesinden önce bile hesaba katmak için, analistlerinizin ortamın dış parametrelerindeki değişiklikler hakkında varsayımlar formüle etmesi gerekir. Şirket için önemli olan tüm faktörlerle ilgili bir tahmin yapılmalıdır, örneğin:

rubleye karşı önemli para birimlerinin döviz kurlarının dinamikleri;

stratejik olarak önemli kaynaklar için fiyat endeksi;

vergi oranları;

borçlanma kaynaklarına göre borçlanma oranları;

şirketin gelecekteki nakit akışları için temel iskonto oranı.

Bu prosedür genellikle, harici parametrelerin sınırlayıcı dalgalanmalarının sınırlarının belirlenmesini içerir. Belirlenen sınırların dışına çıktıklarında bütçe ayarlama prosedürü başlatılır.

Aşama 4. Birim düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması

Genel Müdür emir verir:

işletmenin yıllık bütçesinin gelişiminin başlangıcında;

Önümüzdeki yıl için şirket ve bölümlerin temel performans göstergelerinin hedef değerleri hakkında.

Bu siparişlere ve tahmin parametrelerine göre dış ortam Sorumluluk Merkezi liderleri kapsamlı yıllık eylem planları sağlamalıdır. Planlar aşağıdaki verileri içerir:

uygulamadan sorumlu çalışan;

uygulama şartları;

gerekli kaynaklar;

planlanan sonuçlar ve faaliyetlerin performans göstergeleri.

Bir birim için bir yıllık eylem planı (SMART planı) örneği Tablo'da verilmiştir. 2 (iş yapan bir şirketin uygulamasından alınmıştır toptan ticaret tüketim malları). Bence bu belge bütçe planlama ve kontrol prosedürleri çerçevesinde ana belgedir. Eylem planları temelinde, işlevsel merkezler ve sorumluluk merkezleri, parasal ve fiziksel olarak ifade edilen ve yıl için eylem planlarını aylık veya üç aylık ayrıntılı olarak içeren bir dizi birbiriyle ilişkili bütçe olan yıllık bütçe için göstergeler oluşturmalıdır.

Aşama 5. Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu

Bu adım tekniktir. Genellikle şirketin mali ve ekonomik hizmeti tarafından gerçekleştirilir. Genel Müdür konsolide bütçeyi yönetmelikle belirlenen süre içinde almak zorundadır. Konsolidasyondan sorumlu uzmanlar, konsolide bütçedeki herhangi bir göstergeyi doğrulayabilmeli ve deşifre edebilmelidir.

Aşama 6. Bütçe komitesi toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin değerlendirilmesi. Değişikliklerin koordinasyonu. Bütçe onayı

Aşama 1. Bütçelerin korunması, ardından koordinasyonu, tamamlanması ve sorumluluk merkezleri tarafından onaylanması. Burada bir kez daha SMART aktivitelerinin detaylı olarak planlanması ve uygulanması için maliyet standartlarının belirlenmesi ihtiyacına dikkat çekmek istiyorum (yıllık birim planı örneğine bakınız - Tablo 2). Bu tür bir planlama, bütçe oluşturma sürecini şeffaf hale getirir ve icracıları, birimlerinin planlanan maliyetlerini abartma şansından pratik olarak mahrum eder. Ayrıca, bütçe komitesinin başkanı olarak, en önemli (stratejik hedeflere ulaşmak için) ve aynı zamanda en maliyetli faaliyetlerin özünü anlayan ve bunları nitelikli bir şekilde koordine edebilecek bir liderin atanmasını öneriyorum. şekilde (teknik veya ticari direktör, ancak mali direktör değil).

Adım 2Şirketin yıllık bütçe taslağının değerlendirilmesi, dengelenmesi ve kabul edilmesi Yürütme organışirketler.
Aşama 3 Yıllık planın bir parçası olarak yıllık bütçenin onaylanması.

Aşama 7. Bütçe göstergelerini uygulayıcılara getirmek

Bütçe hedeflerini karşılamaktan sorumlu tüm personel, onaylanmış bir bütçe almalıdır (sorumluluk alanlarıyla ilgili olduğu ölçüde). Şu andan itibaren görevlerinin, onaylanan çerçevede kendi birimleri için oluşturulan temel performans göstergelerine ulaşmak olduğunu açıkça anlamaları önemlidir. finansal plan.

Elbette en iyi yıllık bütçe bile tüm dönem boyunca aynı kalamaz. Yeni yılın ilk ayından itibaren bütçe ayarlamaları yapılması gerekecek. Ancak yıl çerçevesinde bütçe yönetim mekanizması zaten başka bir yazının konusu.

Yıl için bütçenin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler

	prosedürler		Bölünme işlemlerinden sorumlu	Koordinasyondan sorumlu bölümler	Onaydan sorumlu birimler	Sonuçlar
	Yıllık bütçenin oluşturulması için ön koşullar
	Önceden planlanmış raporlama döneminin bütçesinin yürütülmesine ilişkin verilerin toplanması ve analizi		Ceza Kanunu Ekonomi ve Maliye Bakanlığı (not: bundan sonra DEF olarak anılacaktır)			Hazırlanan "III çeyrek için Medeni Kanunun konsolide yönetim raporlaması"
	Piyasanın durumu (dış çevre) ile ilgili malzemelerin toplanması ve analizi	Önceki 29 Eylül	Pazarlama Departmanı ve stratejik gelişme Birleşik Krallık, Birleşik Krallık ticari departmanı (not: bundan sonra DD olarak anılacaktır)			Piyasa koşulları ve talep hacimleri hakkında analitik tahmin materyalleri
	Mevcut üretim tesislerinde malzemelerin toplanması ve analizi	Önceki 29 Eylül	Ceza Kanununun Üretim Dairesi (not: bundan sonra PD olarak anılacaktır)			Mevcut üretim tesislerinin durumu ve yetenekleri ile ilgili malzemeler
	Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerlerinin oluşturulması	Önceki 29 Eylül		Yönetim Kurulu		Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerleri hazırlandı
	Temel performans göstergelerinin hedef değerlerinin onaylanması	Önceki 1 Ekim			Yönetim Kurulu	Temel performans göstergelerinin onaylanmış hedef değerleri
	KPI'nın hedef değerlerinin ilgili tüm departmanlara ve sorumluluk merkezlerine getirilmesi (not: bundan sonra CO olarak anılacaktır)	Önceki 1 Ekim	DEF, PD, KD			Hedef KPI değerlerini ilgili tüm departmanlara ve CO'lara ulaştırmak
	Planların ve bütçelerin hazırlanması
	Onaylanmış hedef KPI değerlerine dayalı olarak bir satış planı taslağının ve alıcılardan (DH için birleştirilmiş ve ayrı) bir makbuz planının hazırlanması	Önceki 15 Ekim	CD, CO, DEF'de satış departmanları	CD, CO'daki satış departmanları, Yönetim Kurulu		Hazırlanmış bir satış planı taslağı ve alıcılardan alınan makbuzların bir planı (konsolide ve DH için ayrı)
	Satış bütçesinin ve müşterilerden alınan makbuzların takviminin onaylanması	Önceki 20 Ekim			Yönetim Kurulu	Onaylanmış satış bütçesi ve alıcılardan alınan makbuzların programı (konsolide ve DH için ayrı)
		Önceki 20 Ekim				Onaylanmış satış bütçesinin ve tahsilat takviminin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanan satış bütçesine göre taslak üretim planının (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı) hazırlanması	Önceki 25 Ekim	PD, Merkez Organdaki sorumlu bölümler, DEF	PD, Merkez Organdaki sorumlu birimler, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak üretim planı
	Üretim bütçesinin onaylanması (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)	Önceki 1 Kasım	PD, DEF, Birleşik Krallık Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylı üretim bütçesi (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)
		Önceki 1 Kasım				Onaylanmış üretim bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanan KPI değerlerine ve üretim planına göre tedarikçiler için taslak tedarik ve tedarik planı ile ödeme planının hazırlanması	Önceki 11 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF	Dış Ticaret Bölümü, PD, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak satın alma ve tedarik planı ve tedarikçi ödeme planı
	Satın alma ve tedarik bütçesinin onaylanması (Konsolide ve Merkez Bankası ve diğer analistler için ayrı)	Önceki 15 Kasım	Dış Ticaret Departmanı, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylanmış tedarik ve tedarik bütçesi ve tedarikçi ödeme planı
		Önceki 15 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF			Onaylanan satın alma ve tedarik bütçesinin ve tedarikçilere yapılan ödemelerin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Mevcut maliyetler için planların ve DH'nin mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanmış KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önceki 15 Kasım	CA idari direktörleri veya CA, DEF'in sorumlu bölümleri	Merkez Organ Direktörleri, DEF, Yönetim Kurulu		DH'nin mevcut faaliyetleri için hazırlanan maliyet planları ve planları
	Medeni Kanun Ceza Kanunu bölümlerinin cari maliyetler ve mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanan KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önceki 15 Kasım	Daire Başkanları, DEF	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		İşletme maliyetleri için hazırlanmış planlar ve MC'nin devam eden faaliyetleri için planlar
	Yönetim şirketi ve merkez ilçe departmanlarının devam eden faaliyetleri için mevcut maliyetler ve planlar için planların onaylanması	Önceki 1 Aralık	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Mevcut maliyetler için onaylanmış planlar ve MC ve CO departmanlarının devam eden faaliyetleri için planlar
		Önceki 1 Aralık	Daire Başkanları MC, DEF			Mevcut maliyetler ve faaliyetler için onaylanmış planları tüm ilgili departmanlara ve CO'lara getirmek
	Yatırım proje programlarının hazırlanması (departmanlara göre)	Önceki 9 Aralık	Birleşik Krallık bölüm başkanları, Merkez Organ Direktörleri, DEF	MC departmanlarının başkanları, MC ve AC departmanlarının sorumlu çalışanları, AC, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Hazırlanan taslak yatırım programları
	Yatırım bütçesi onayı	Önceki 14 Aralık	Daire başkanları, Merkez Organ, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Yönetim Kurulu	Onaylanmış yatırım bütçesi
		Önceki 14 Aralık				Onaylanan yatırım bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Bütçe hazırlama finansal faaliyetler	Önceki 19 Aralık		DEF, Yönetim Kurulu		Hazırlanan mali faaliyet bütçesi
	Tahmini trafik raporu hazırlama Para onaylanmış işletme bütçelerine dayalı doğrudan yöntem	Önceki 20 Aralık
	Onaylanmış işletme bütçelerine dayalı proforma kar ve zarar tablosu hazırlamak	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma gelir tablosu
	Dolaylı yöntem kullanılarak proforma nakit akış tablosu hazırlanması	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanmış proforma nakit akış tablosu
	Onaylanmış işletme bütçelerine ve hazırlanan mali bütçelere dayalı olarak bir proforma bilanço ve proforma nakit akış tablosu hazırlamak	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma bilanço ve sermaye akımları tablosu
	DH'nin yıllık bütçelerinin planlı finansal modellerinin hazırlanması (onaylanmış işletme bütçelerine dayalı olarak)	Önceki 23 Aralık	Merkez Organ Direktörleri, DEF	DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		DH yıllık bütçelerinin hazırlanan planlı finansal modelleri
	Hedef KPI değerlerine uyum için yıllık finansal bütçelerin doğrulanması (DH için özet ve ayrı ayrı)	Önceki 28 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		GC ve AC'nin mutabık kalınan yıllık mali bütçeleri
	GC Yıllık Bütçe Onayı	Önceki 29 Aralık	DEF, Birleşik Krallık Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	MC kurulu tarafından onaylanan yıllık GC bütçesi

Bir şirket için bir makro plan örneği (sanayi - uzmanlaşmış perakende)

Anahtar Performans Göstergeleri	Toplam (20… yıl)
Ekonomi ve finans
Şirketler grubu için toplam satış hacmi, ruble, dahil.
1. yönde satış hacmi
2. yönde satış hacmi
Şirketler grubu için VP1 (marj) toplamı, ruble, dahil.
Şirketler grubu için toplam amortisman olmadan cari maliyetler, ruble, dahil.
1. yönde amortismansız cari maliyetler
Şirketler grubu için FAVÖK, ovmak.
Şirketler grubu için NPAT, ovun.
Yatırım işletme sermayesişirketler grubu tarafından
Şirketler grubuna göre uzun vadeli varlıklara yapılan yatırımlar
için düzenleyici IRR yatırım projeleri, %
Müşteriler ve pazar
Aktif mağaza sayısı dönemin sonunda biçim 1
Dönem sonundaki aktif format 2 mağaza sayısı
Kadro
indeksleme katsayısı ücretler
Yeni bir departman müdürünün bulunması X
İş süreçleri
Dönem sonunda kendi markaları altındaki paket sayısı, SKU
uygulandı Bilgi sistemi
Uygulanan yasal yapı
Özel etiket sayısı
Kendi özel etiketleri altındaki mal satışlarının payı
Online satış sistemi uygulandı

Bütçe göstergelerinin ara bağlantı şeması

Bu yazıda hangi soruların yanıtını bulacaksınız:

• Hangi şirketler bütçelemeye zaman harcamak için kötü?
• Departmanların faaliyetleri için hedef göstergeler nasıl oluşturulur?
• Bütçe sürecinde bilgi sağlamak için en önemli format nedir?

Stratejik planlama ile bütçe planlaması arasındaki ilişki nedir?

Bütçe planlaması, CEO'nun şirketin gelecek yıl için stratejik planlarını uygulamak için kullandığı araçtır. Etkin bütçeleme sistemleri, Her şeyden önce, yönetim kaynaklarını stratejik planlamaya geçirmenizi sağlayan şirketin yönetimi için departmanların faaliyetlerinin planlanmasını ve koordinasyonunu kökten kolaylaştırmak; İkincisi, departmanların tüm faaliyetlerini ve harcadıkları kaynakları şeffaf hale getiriyorlar, bu da bu faaliyetlerin etkinliğini önemli ölçüde (deneyimlerime göre %30'a kadar) artırıyor. Ayrıca bakınız: Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar verir).

Şirketin yıllık bütçesinin oluşum aşamaları

1. Şirketin genel amaç ve hedeflerinin tanımı.

2. Bölümler için temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerinin belirlenmesi.

3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması.

4. Bölümler - sorumluluk merkezi ve bölümler - işlevsel merkezler düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması.

5. Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerinde konsolidasyonu.

6. Bütçe komisyonu toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin görüşülmesi, değişikliklerin onaylanması ve bütçenin onaylanması.

7. Bütçe göstergelerini uygulayıcılara ulaştırmak.

Genel Müdürün bakış açısından her aşamanın özellikleri olan en önemli anahtar üzerinde duracağım.

Aşama 1. Şirketin genel amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Yıl için hedefler, stratejik planlamanın bir parçası olarak geliştirilir ve şirketin makro planında sabitlenir (bkz. şeması). Bu yaklaşımı kullanırken, şirketin bütçesi ancak şirketin stratejik planı tarafından onaylanan yıl için hedef değerlere ulaştığı takdirde kabul edilir. Böyle bir bütçe düzenlenemiyorsa, stratejik planın ayarlanması gerekir. Şirket Genel Müdürü, makro plan göstergelerinin elde edilmesinden şirket sahiplerine (Yönetim Kurulu) karşı sorumludur. Bir makro planın en önemli göstergeleri, bonusunun hesaplanmasının temelini oluşturur.

Şema. Stratejik ve bütçe planlaması arasındaki ilişki

Aşama 2. Temel göstergelerin ve standartların hedef değerlerinin belirlenmesi

Genel Müdür, makro planın onaylanmış hedef değerlerinden yola çıkarak uygun siparişler vererek, temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerini alt birimlere getirir. Şirketin yıllık bütçesinin oluşturulması, finansal yapı - bir dizi işlevsel merkez (örneğin, satış hizmeti, üretim), sorumluluk merkezleri (örneğin, bir montaj atölyesi, bir üretim atölyesi) - ve bir bütçe göstergelerinin planlanması, yürütülmesi ve kontrolü için bu yetki ve sorumluluk yapısının bileşenleri arasındaki dağıtım sistemi. Şirketin konsolide bütçesinin maddelerinin merkezi yönetimi (tayınlama, planlama, kontrol ve ortaya çıkan sapmaların analizi) için işlevsel merkezler oluşturulur. Sorumluluk merkezleri, iş operasyonlarını onaylanmış planlara göre doğrudan yürütür. Yıllık planlamanın bir parçası olarak, fonksiyonel merkezler 1 tarafından belirlenen temel performans göstergelerinin ve standartların hedef değerlerine dayalı olarak bütçe planları oluşturur ve bunları yürütürler.

AT sekme. 1 büyük bir Rus şirketinin (endüstri - makine mühendisliği) temel performans göstergelerinin gruplandırılmasına bir örnek verilmiştir. Göstergelerin en üst seviyesi Genel Müdürün sorumluluğundadır. Bu göstergeler makro planda onaylanmıştır. İkinci seviye, fonksiyonel merkezlerin başkanlarının sorumluluk alanıdır; Onaylanmış makro plan bazında hedef değerler kendilerine getirilir. Alt düzey sorumluluk merkezlerinin performans göstergeleridir.

Gösterge grubu seviyesi

Genel iş performansı göstergeleri (makro plan)

1. Mali durum ve faaliyet sonuçları

2. Müşteri Memnuniyeti

3. Yenilik ve öğrenme

Bölümlerin performans göstergeleri - fonksiyonel merkezler

5. Depolama ve hareket

8. Satış sonrası servis

13. Ekonomi ve finans

14. Bilgi teknolojisi

Birimlerin performans göstergeleri - sorumluluk merkezleri

15. Üretim hacmi

17. Kaynak verimliliği

18. Üretim maliyetleri

21. Kar. karlılık

22. Envanter yönetimi verimliliği

23. Duran varlıklar ve yatırımlar

Bütçe planlama ve kontrol sisteminin önemli bir unsuru rasyonlamadır - belirli fonksiyonel planlar ve bütçe kalemleri üzerinde doğrudan etkisi olan değişkenlerin teknik ve ekonomik olarak gerekçelendirilmiş hedef değerleri sistemi 2 . Düzenlemeler şunları sağlar:

• temel performans göstergelerinin hesaplanmasında şeffaflığı ve sorumluluk merkezlerinin kaynak ihtiyaçlarını artırmak;
• sorumluluk merkezleri arasında kaynakların yeniden dağıtımı için resmi bir mekanizma oluşturmak; ± eylem planlarındaki gelir düzeyi, maliyetler, stoklar ve diğer göstergelerin geçerliliğini değerlendirmek.

Aşama 3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması

Bütçenin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olan dış faktörleri ve değişkenleri, bütçenin geliştirilmesinden önce bile hesaba katmak için, analistlerinizin ortamın dış parametrelerindeki değişiklikler hakkında varsayımlar formüle etmesi gerekir. Şirket için önemli olan tüm faktörlerle ilgili bir tahmin yapılmalıdır, örneğin:

• rubleye karşı önemli para birimlerinin döviz kurlarının dinamikleri;
• stratejik olarak önemli kaynaklar için fiyat endeksi;
• vergi oranları;
• borçlanma kaynaklarına göre borçlanma oranları;
• şirketin gelecekteki nakit akışları için temel iskonto oranı.

Bu prosedür genellikle, harici parametrelerin sınırlayıcı dalgalanmalarının sınırlarının belirlenmesini içerir. Belirlenen sınırların dışına çıktıklarında bütçe ayarlama prosedürü başlatılır.

Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar vermez)

Şirketiniz aşağıdaki özelliklere sahipse yıllık ve işletme bütçesi hazırlamakla vakit kaybetmemelisiniz:

1. Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, şirketin ilk kişisi (kural olarak, sahipler arasından) tarafından alınır, yetki ve sorumluluk alt yönetim seviyelerine devredilmez. Bu tür şirketler süper verimli ve iyi yönetilebilirler ve bütçelemeye ihtiyaç duymazlar: hatta bu, ön plana çıkar, yetki devri yanılsaması yaratır ve değerli kaynakları gereksiz yazılara yönlendirir. Bu özellik öncelikle küçük şirketlerde bulunur, ancak bazı büyük şirketlerde de vardır (yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde).
2. Şirketin Genel Müdürü bütçeleme prosedürlerini başlatmaz ve bunlara katılmaz, bütçeleme mali ve ekonomik hizmetler tarafından uygulanır. Bu gerçekleşirse, bütçe planlama ve kontrolü CEO'nun aracı olmaktan çıkar, mali direktörün bir aracı haline gelir ve gelecekteki performansın finansal tahminine gelir.
3. Şirketin resmi hedefleri ve temel performans göstergelerinin hedef değerleri yoktur. İş yayınlarının sayfalarında "yukarıdan aşağıya bütçeleme", "aşağıdan yukarı bütçeleme" ve diğer teorik kalıplar gibi teknolojiler sıklıkla bulunur. Bütçeleme fikri, şirket ve herhangi bir departman için hedeflerin yukarıdan belirlenmesi ve olayların ve kaynakların aşağıdan planlanması olduğu için pratik anlamdan yoksundurlar. Sonuç olarak, hedeflerin yokluğu, bütçelemeyi herhangi bir anlamdan yoksun bırakır ve güçlü bir aracı bireysel yöneticilerin "güçlü bir faaliyet sendromuna" dönüştürür.
4. Şirket, temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşmak ve finansal ve organizasyonel yönetim yapıları içinde kaynakların tahsisi için net bir yetki ve sorumluluk dağılımına sahip değildir. Sonuç olarak, çalışanları hedeflere ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya teşvik edecek mekanizmalar bulunmamaktadır.

Aşama 4. Birim düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması

Genel Müdür emir verir:

• işletmenin yıllık bütçesinin gelişiminin başlangıcında;
• Önümüzdeki yıl için şirket ve bölümlerin temel performans göstergelerinin hedef değerleri hakkında.

Bu emirlere ve dış çevre parametrelerinin tahminine dayanarak, sorumluluk merkezlerinin başkanları kapsamlı yıllık eylem planları sağlamalıdır. Planlar aşağıdaki verileri içerir:

• olayın adı;
• faaliyetin planlandığı işlevsel stratejinin politikasına (veya faaliyeti düzenleyen başka bir dahili belgeye) bir bağlantı;
• uygulamadan sorumlu çalışan;
• uygulama şartları;
• gerekli kaynaklar;
• planlanan sonuçlar ve faaliyetlerin performans göstergeleri.

Bir birim için yıllık eylem planının (SMART planı 3) bir örneği aşağıda verilmiştir. sekme. 2(tüketim mallarının toptan ticareti ile uğraşan bir şirketin uygulamasından alınmıştır). Bence bu belge bütçe planlama ve kontrol prosedürleri çerçevesinde ana belgedir.

Eylem planları temelinde, işlevsel merkezler ve sorumluluk merkezleri, parasal ve fiziksel olarak ifade edilen ve yıl için eylem planlarını aylık veya üç aylık ayrıntılı olarak içeren bir dizi birbiriyle ilişkili bütçe olan yıllık bütçe için göstergeler oluşturmalıdır.

Bütçe Süreci: Onay Talimatları ve Formların Hazırlanması

Programda bir bütçe yapmak uygundur:

Kurumsal bütçeleme. Planlama. Raporlama

Planlama en önemli süreçlerden biridir. ekonomik aktivite işletmeler. Bütçe planlarının hazırlanması ve uygulanması, şirketin kaynaklarını rasyonel bir şekilde tahsis etmenize ve planlanan stratejik hedeflere ulaşmanıza olanak tanır.

İşletmeler, görevleri, bütçeleme ihtiyacını ve prosedürünü düzenleyen özel bütçe düzenlemeleri geliştirir, bütçelerin değerlendirilmesi ve onaylanmasının sistemik çok aşamalı bir sürece dönüştürülmesine olanak tanır.

Bütçe geliştirme ve yürütme prosedürü:

• Proje taslağı hazırlamak
• Proje yorumu
• İfade
• Uygulamak
• Bütçe uygulamasına ilişkin raporun değerlendirilmesi ve onaylanması

Yerel, bölgesel ve federal bütçelerin oluşum aşamaları, ekonomik işletmelerde planlama aşamalarına benzer.

Bütçe düzenlemelerinin oluşturulmasına ilişkin esaslar

Planlama yönetmelikleri çeşitli esaslara göre oluşturulabilir.

1. "Piyasa ilkesi", satış planları temelinde karlı bir bölümün oluşturulmasını içerir. Planlanan gelirin hacmine göre harcama kısmı hesaplanır. Gelir elde etmek için gerekli kaynakların miktarını gösterir. Bu yaklaşım, satış hacimlerini belirli bir ayrıntı düzeyiyle tahmin etme yeteneğine sahip olan ve karşı taraflarla etkileşim için açık mekanizmalara sahip olan işletmeler için idealdir.

2. "Başarılanlardan gelen ilke." Bu planlama yaklaşımı, istikrarlı performansa sahip şirketler için uygundur. Bütçelemeye esas olarak cari veya önceki dönemlerin göstergeleri alınır. Bu yöntem oldukça basittir ve doğru yürütme olasılığı yüksek olan gelir ve gider kısımlarını planlamanıza olanak tanır.

3. "Üretim ilkesi." Bu yaklaşım en uygun üretim işletmeleri standart dışı ürünler üretmektedir. Bu durumda, siparişlerin benzersiz olabileceği, her birinin hacimleri ve maliyeti önemli ölçüde farklı olduğu için planlama karmaşıktır. Bütçelemede fiziki olarak ölçülen üretim hacminde istenilen büyüme esas alınır.

İlkeye karar verdikten sonra şirketler düzenlemeler oluşturmaya başlayabilir.

Bütçeyi onaylama prosedürü ve değerlendirilmesi. Planlama evresi

Bütçe hazırlama süreci, sorumlu kişilerin belirlenmesiyle başlar:

CFD başkanı tarafından atanan belirli bir çalışan, bir bütçe taslağı hazırlayabilir. Yürütmeden sorumlu olan, bütçe türüne (CFD, iş alanı, bir bütün olarak işletme) bağlı olarak çeşitli seviyelerde yöneticilerdir.

Bütçeler, özel kolej organları - bütçe komiteleri tarafından onaylanır.

Planlamanın tüm aşamaları takvim planına uygun olarak gerçekleştirilir. Şirketin bütçelerinin Moskova'da veya Rusya Federasyonu'nun başka bir şehrinde değerlendirilmesi ve onaylanması ile ilgili düzenlemeler, planlamanın tüm aşamalarını, uygulamadan sorumlu olanları, bütçe komitesinin işlevlerini, son teslim tarihlerini ve diğer idari hususları yansıtır.

Sahne

Uygulamadan sorumlu

www.1cashflow.ru

Bütçe örneğinin hazırlanmasına ilişkin sipariş

miktar ne zaman finansal kaynaklar limited şirket varlıklarını rasyonel bir şekilde dağıtmalıdır - korunmalarının ve artırılmalarının tek yolu budur. Bu, belirli bir süre için gelir ve giderlerin finansal planına, başka bir deyişle bütçeye yardımcı olur. Ama bir tane yeterli değil. Bütçeleme süreci ile birlikte, bütçe yönetimi - bir muhasebe, kontrol, planlı ve fiili verilerin analizi sistemi kurmak gerekir. Plandan sapmaları zamanında takip etmek ve ardından düzeltici faaliyetlerde bulunmak için gereklidir.

Bütçe yönetimi, bütçelerin oluşturulması, onaylanması, onaylanması ve yürütülmesi, bunların uygulanmasının analizi ve kontrolü için periyodik olarak tekrarlanan bir prosedür olan bir planlama sürecidir (bkz. Tablo 1). Sonuç olarak, şirket dört ana bütçe formu geliştirmelidir:

1. Gelir ve gider bütçesi(BDR) - planlama dönemindeki gelir ve giderlerin bileşimini ve miktarını yansıtan bir bütçe formu.
2. nakit akışı bütçesi(BDDS) - planlama döneminde fonların alınmasını ve ödenmesini yansıtan bir bütçe formu.
3. bilanço bütçesi(BBL) - şirketin mülk ve borçlarının değeri hakkında tablo şeklinde sunulan bir tahmin raporu. BBL ortaya çıkan bütçedir. Doğru bir finansal muhasebe modeli ile BDR ve BDDS bazında oluşturulur.
4. Ödeme planı- kısa vadede nakit akışlarının planlı dağılımını yansıtan bir form. Şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin devamlılığını sağlamak amacıyla derlenmektedir. Ödeme günlerine göre haftalık bir dökümle aylık olarak oluşturulur

Bütçe planlamasının dönemleri ve aralıkları

Her şirketin faaliyetleri için en uygun dönemleri ve planlama aralıklarını seçme hakkı vardır.Genel kabul görmüş bütçe planlama dönemleri:

yıllık, bir ay/çeyrek planlama aralığı ile bir yıl için oluşturulmuştur;

üç ayda bir, bir ay / hafta planlama aralığı ile bir çeyrek için oluşturulmuştur;

aylık, bir hafta/gün planlama aralığı ile bir ay için oluşturulmuştur.

Şirketin faaliyetlerine, mevsimselliğe ve diğer koşullara bağlı olarak, bütçe planlama dönemi takvim dönemine denk gelebilir veya şirketin düzenleyici ve idari işlemleri ile belirlenebilir.

İçin operasyonel yönetim kayan dönemli bütçeler oluşturulur. Örneğin, sonraki 12/24/36 ay için aylık/üç aylık.

Tablo 1. Bütçe sürecindeki katılımcılar

İşletme bütçeleme sisteminin Yönetmeliklerine bir örnek

1. Kurumsal bütçeleme sisteminin amaçları

Bir bütçeleme sistemi oluşturmanın amaçları:

Maliyet yönetimi

Planın değerlendirilmesi ve finansal sonucun gerçeği

Varlık ve yükümlülük yönetimi

İş bölümlerinin etkinliğinin ve verimliliğinin değerlendirilmesi

En verimli segmentlerde kullanım için kaynak yönetimi

İşletme sermayesi yönetimi.

2. İşletmenin mali yapısı

İşletmenin mali yapısı, mali sorumluluk merkezlerinin (CFR) bileşimi ile belirlenir. Mali sorumluluk merkezi, mali bütçenin herhangi bir maddesinden fiilen sorumlu olabilen bir birimdir (madde için bir plan hazırlayabilir ve fiili uygulamasından sorumlu olabilir).

Tanım çeşitli tipler CFD:

Gelir Merkezi- sadece satış hacminden ve/veya gelir miktarından sorumludur (örnek - satış müdürü vb.).

Kar Marjı Merkezi- Hem satış hacminden hem de marjinal kârdan sorumludur.

kar merkezi- bu, yalnızca doğrudan (doğrudan muhasebeleştirilen) değil, aynı zamanda dolaylı maliyetleri de içeren, tam finansal sonucun belirlendiği merkezdir.

Ödeme merkezi- Şirketin gelir getirici faaliyetlerini sağlamak için gerekli maliyetleri üreten birim veya birimler grubu.

Yatırım Merkezi- tamamen sorumlu olan bir birim veya birimler grubu nakit akışlarıözel bir proje için.

Mali yapı örneği küçük iş Tablo 1'de sunulmuştur.

Tablo 1. BDR ve BDDS öğeleri için sorumluluk matrisi örneği.

Merkez Federal Bölgenin Adı

BDR (gelir ve gider bütçesi)

BDDS (nakit akışı bütçesi)

CFD türü

(BDR'ye göre)

(BDDS'ye göre)

Kar Marjı Merkezi

Tedarik (BT yöneticisi, İK yöneticisi, sekreterler, kurye)

Yönetim (DG, Genel Müdür Yardımcısı, Cd)

3. Bütçe oluşturma prosedürü

Aşağıdaki şekilde bir bütçe oluşturma planı örneği gösterilmektedir:

Bütçe oluşturmaya yönelik prosedür örnekleri, bir grafik diyagram şeklinde sunulmaktadır. iş süreçleri BDR inşa etmek ve BDDS. Kontrol prosedürü BDR uygulaması aynı zamanda ilgili iş sürecinin bir örneği olarak sunulmaktadır. MDD düzeltme prosedürleri ve BDDS.

4. Yönetim bileşenlerine örnekler Muhasebe politikası işletmeler

4.1. Satışlar ve dolayısıyla gelir, sevkiyatlarla (nakit makbuzlarla değil) muhasebeleştirilir.

4.2. Hizmetler, Hizmet Sağlama Sertifikasının kapanış tarihine göre muhasebeleştirilir (madde 4.4. hariç), maliyetleri maddi değerler alındığı tarihte dikkate alınır (Madde 4.5 hariç).

4.3. İşletme sağlanan hizmetin sonuçlarını uzun süre kullanacaksa, bu hizmetin BDR'deki maliyetleri tüm döneme dağıtılır. Örneğin, süreli yayınlara abonelik maliyeti, tüm yıl için aylık olarak kaydedilir.

4.4. Maliyetler, yalnızca küçük maddi varlık alımlarını dikkate alır - düşük fiyatlar, sarf malzemeleri vb. Pahalı maddi varlıklar (binalar, tesisler, mobilya, ofis ekipmanı, ulaşım vb.) yatırım faaliyetleri olarak finanse edilir, işletmenin bilançosuna konur ve sadece ilgili döneme ilişkin amortisman tutarı BDR'ye girer.

4.5. Benzer şekilde, pahalı maddi olmayan değerler de dikkate alınır: lisanslar, sertifikalar, yazılım vb.

4.6. Amortisman doğrusaldır, orijinal maliyet ve tam amortisman dönemi temelinde hesaplanır.

5. Örnek Gelir ve Gider Bütçesi (BDR).

5.1. BDD'nin hazırlanmasının amaçları şunlardır:

- işletmenin dönem için karlılık tahmini,

- kurumsal maliyet yönetimi.

5.2. Yıllık bütçenin planlama dönemi 1 aydır. Her ay, BDR düzeltme prosedürü sırasında sonraki 3 ayın maliyetleri belirlenir. Bütçenin gelir kısmı ancak Genel Müdür kararı ile değiştirilebilir.

5.3. BDR yapısının bir örneği Tablo 2'de sunulmuştur.

5.4. Yıllık BDR'nin taslak harcama kısmı, önceki dönemin maliyet istatistiklerine dayalı olarak her yılın 15 Aralık tarihine kadar Baş Muhasebeci tarafından hazırlanır. Proje, büyüme, gelişme vb. nedenlerle gerekli olacak ek maliyetler için tekliflerin hazırlanması için Merkez Federal Bölge liderlerine sunulur. Ayrıca, proje Devlet Duması Vekili ile koordine edilmektedir. Konsolide bütçe, Baş Muhasebeci tarafından ortak bir dosyada özetlenir. Bir BDR oluşturma prosedürü, bir BDR oluşturmaya yönelik iş sürecinin grafiksel bir diyagramı olarak sunulur.

5.5. Her ay 25. güne kadar, işletmenin Merkez Federal Bölgesi başkanları, önümüzdeki 3 ayın maliyetleri için açıklamalarını, düzeltmelerini sunma fırsatına sahipler. Devlet Duması Yardımcısı ile kararlaştırılan düzeltmeler Baş Muhasebeciye aktarılır. Düzeltme sonucunda harcama planının %15'ten fazla arttığı maddeler, Devlet Duması ile kabul edilir.

5.6. Ödeme prosedürü

5.6.1. Onaylanan bütçe dahilinde ödemeyi başlatan, işletmenin herhangi bir çalışanı olabilir.

5.6.2. Ödeme başvurusu şunları içermelidir:

tarih,

Başlatıcının adı ve imzası,

Ödemenin bağlanması gereken alt seviyenin CFD'si,

Alt seviye CFD başkanının tam adı ve imzası,

eşya maliyeti,

Ödemenin amacı,

Ruble cinsinden miktar

5.6.3. Nakit ödeme başvurusu, nakit olmayan bir e-posta şeklinde hazırlanır ve kabul edilir - karşı taraftan gerekli ayrıntıların elle eklendiği bir fatura şeklinde - bkz. madde 5.6.2. Yeni bilgi sisteminin (IS) tanıtılmasından sonra, tüm başvurular IS'de hazırlanacak, kararlaştırılacak ve kaydedilecektir.

5.6.4. Onaylanan başvuru, doğrulama için muhasebe yetkilisine sunulur. Muhasebe yetkilisi, ödeme için başvuruyu yalnızca aşağıdaki durumlarda gönderir:

• tüm ayrıntılar doğru bir şekilde doldurulur; aksi takdirde başvuru, ödemeyi başlatan kişiye iade edilir,
• tüm onaylar alındı; aksi takdirde başvuru, ödemeyi başlatan kişiye iade edilir,
• bu makalenin planı ve CFD ödeme yapmanıza izin verir; bu ödeme dikkate alınarak planın aşılması halinde başvuru onaya sunulur:

Ø %15'ten az aşılması halinde - Genel Müdür Yardımcısına,

Ø %15'ten fazla fazla olması durumunda - GD.

5.6.5. Ödeme için kabul edilen başvuru, ödeme için havale tarihinden itibaren 24 saat içinde Muhasebe Yetkilisi tarafından belirtilen ayrıntılara göre IS'ye kaydedilir.

5.7. Ayın 15'ine kadar olan dönemin kapanışında Baş Muhasebeci(GB), IS'den BDR formatıyla eşleşen bir kar ve zarar tablosu (GPU, geliştirilecek) alır. GB, plan-fiili sapmaları analiz eder ve bütçe toplantısında dikkate alınan bir rapor hazırlar. Toplantıda rapora dayalı olarak kabul edilir yönetim kararları, bütçeleme belgelerini düzeltme ihtiyacına ilişkin kararların yanı sıra. BDR'nin uygulanmasını izleme prosedürü, ilgili BP şeklinde sunulmaktadır.

piter-consult.ru

2018 için bir tatil programı hazırlamak için bir sipariş veriyoruz: bir örnek

geliyor Yeni yıl Bu, 2018 için bir tatil programının hazırlanmasına ilişkin bir sipariş verme zamanının geldiği anlamına gelir. Mevcut mevzuat, kuruluşun (saatte) olduğu katı son tarihler belirler. Bireysel girişimci) tatil programı onaylanmalıdır. Böyle bir sipariş neye benziyor? Hangi bilgileri içermelidir? Bu belge için standartlaştırılmış bir form var mı? Malzemedeki tatil programının hazırlanmasına ilişkin sipariş hakkında konuşacağız.

Tatil programı TC'de belirtilmiştir

Birlikte çalıştığı kuruluşun çalışanları (bireysel girişimci) iş sözleşmesi, mevcut duruma göre İş hukuku yıllık izin hakkı vardır. İş Kanunu vatandaşlara ait dinlenme anayasal hakkını belirtir. Özellikle, çalışanların yıllık izinleri için belirli tarihler üzerinde anlaşma gereğini ortaya koymaktadır. Mutabık kalınan süreler tatil programında belirtilir. Hem işveren hem de çalışanlar tatil programına uymalıdır. Bu bağlayıcı bir belgedir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 123. Maddesi).

Ancak, gelecek yılın programını onaylamadan önce, gerekli bilgilerin toplanması için bir mekanizmanın başlatılması gerekiyor. Bu, 2018 için bir tatil programı hazırlamak için bir sipariş gerektirecektir.

İş faaliyetleri sırasında, bir çalışanın planlanan tatilinin yeniden planlanması gerektiğinde bir durum ortaya çıkabilir. Üstelik böyle bir devrin başlatıcısı hem çalışan hem de idare olabilir. Nedenleri farklı olabilir. Örneğin, müşterilerden büyük bir sipariş alındı ​​ve çalışanın tatile gitmesi buna son verecek. Veya işletmede yerinde vergi denetimi başlamış olup, öncelikle muhasebeci olmak üzere muhasebe personelinin bulunması zorunludur.

Bu gibi durumlarda, bir çalışanın bir sonraki tatili operasyonel ihtiyaçlar nedeniyle ertelenebilir.

Muhasebeciler ve personel memurları tarafından tatil programı hakkında en sık hangi sorular sorulur?

2018 için bir tatil programı hazırlamak için örnek sipariş

Hazırlamak gerekli belge gözünün önünde bir örnek varsa daha kolaydır.

2018 yılı tatil takvimi hazırlama emri, personel ve muhasebecilerin kendi formlarını hazırlarken zamandan ve emekten tasarruf etmelerine yardımcı olacaktır.

Tatil takvimi-2018'in hazırlanması için örnek bir sipariş indirin.



Bir sipariş derlerken, Rusya Federasyonu İş Kanunu tarafından belirlenen tatil programını onaylamak için son tarihi hatırlamak gerekir.

2017'de 2018 için bir tatil programı hazırlarken, son tarihi 18 Aralık'a kadar karşılamanız gerekir. 16 ve 17 Aralık'ın izin günleri olduğu göz önüne alındığında, programı onaylamak için daha da az zaman var.

Devlet çalışanları için 2018 tatil planının hazırlanması için örnek bir sipariş, makalede verilen sıraya benziyor.

• Endüstriyel güvenlik alanındaki cezalar Nisan-Temmuz 2015 için Rostekhnadzor'un idari uygulamasının bir analizi, planlı ve programsız denetimlerin sonucunun giderek daha sık bir şekilde HIF işleten kuruluşlara para cezası verilmesi olduğunu göstermektedir. Kural olarak, müfettişler […]
• Emeklilik reformu, emeklilik deneyimi formülüne göre yaşlılık aylığının hesaplanması ve 2018'de emekli maaşlarının hesaplanması ve oluşturulması için yeni prosedür yeni sipariş emekli maaşlarının hesaplanması ve oluşumu. Onun iki […]
• İndirimli Tüketici Koruma Cezası Otomobil Sigortası Konut Uyuşmazlıkları Arazi Uyuşmazlıkları İdari hukuk Ortak inşaata katılım Aile anlaşmazlıkları Medeni hukuk, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu Tüketici haklarının korunması İş uyuşmazlıkları, […]
• "İşler" bölümü yabancı vatandaşlar Rusya Federasyonu'nda" Rusya'da iş bulmak isteyen ve belirli bir şehirde göçmenler için boş yer arayan yabancılara yöneliktir. Bir kuruluşun temsilcisiyseniz ve vatandaşlar için açık pozisyonlarınız varsa […]
• Medeni Kanun Rusya Federasyonu(Rusya Federasyonu Medeni Kanunu), 30 Kasım 1994 N 51-FZ, Birinci Bölüm
• yasal çerçeve Rusya Federasyonu'nun Ücretsiz danışma Federal mevzuat
• Deneyimin sipariş hesaplaması Tanımın tüm inceliklerinin ve nüanslarının ayrıntılı bir analizi sigorta deneyimi geçici sakatlık yardımlarını hesaplamak için, seminerin video kaydını görebilirsiniz Dmitrishchuk S.A. "Sigorta deneyimi". Semineri izlemeden önce, yazdırmanızı öneririz […]
• 11 Ekim 2010 tarihli Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı'nın Emri N 345 ​​​​"Ev kitaplarının yetkililer tarafından muhafaza edilmesi için form ve prosedürün onaylanması üzerine yerel hükümet kentsel bölgelerin yerleşim yerleri ve yerel özyönetim organları" (değişiklikler ve eklemeler ile) Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı'nın 11 tarihli emri […]

Bu yazıda hangi soruların yanıtını bulacaksınız?

Hangi şirketler bütçelemeye zaman ayırmayı sevmez?

- Bölümlerin faaliyetleri için hedef göstergeler nasıl oluşturulur?

- Bütçe sürecinde bilgi sağlamak için en önemli format nedir?

- Stratejik planlama ile bütçe planlaması arasındaki ilişki nedir?

Bütçe planlaması, CEO'nun şirketin gelecek yıl için stratejik planlarını uygulamak için kullandığı araçtır. Verimli bütçeleme sistemleri, ilk olarak, şirket yönetiminin departmanların faaliyetlerini planlamasını ve koordine etmesini çok daha kolay hale getirir, bu da yönetim kaynaklarının stratejik planlamaya geçişini mümkün kılar; ikinci olarak, departmanların tüm faaliyetlerini ve harcadıkları kaynakları şeffaf hale getiriyorlar ve bu da (benim tecrübeme göre %30'a varan oranlarda) bu faaliyetlerin etkinliğini önemli ölçüde artırıyor.

Şirketin yıllık bütçesinin oluşum aşamaları

Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar vermez)

Şirketiniz aşağıdaki özelliklere sahipse yıllık ve işletme bütçesi hazırlamakla vakit kaybetmemelisiniz:

Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, şirketin ilk kişisi (kural olarak, sahipler arasından) tarafından alınır, yetki ve sorumluluk alt yönetim seviyelerine devredilmez. Bu tür şirketler süper verimli ve iyi yönetilebilirler ve bütçelemeye ihtiyaç duymazlar: hatta bu, ön plana çıkar, yetki devri yanılsaması yaratır ve değerli kaynakları gereksiz yazılara yönlendirir. Bu özellik öncelikle küçük şirketlerde bulunur, ancak bazı büyük şirketlerde de vardır (yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde).

Şirketin Genel Müdürü bütçeleme prosedürlerini başlatmaz ve bunlara katılmaz, bütçeleme mali ve ekonomik hizmetler tarafından uygulanır. Bu gerçekleşirse, bütçe planlama ve kontrolü CEO'nun aracı olmaktan çıkar, mali direktörün bir aracı haline gelir ve gelecekteki performansın finansal tahminine gelir.

Şirketin resmi hedefleri ve temel performans göstergelerinin hedef değerleri yoktur. İş yayınlarının sayfalarında "yukarıdan aşağıya bütçeleme", "aşağıdan yukarı bütçeleme" ve diğer teorik kalıplar gibi teknolojiler sıklıkla bulunur. Bütçeleme fikri, şirket ve herhangi bir departman için hedeflerin yukarıdan belirlenmesi ve olayların ve kaynakların aşağıdan planlanması olduğu için pratik anlamdan yoksundurlar. Sonuç olarak, hedeflerin yokluğu, bütçelemeyi herhangi bir anlamdan yoksun bırakır ve güçlü bir aracı bireysel yöneticilerin "güçlü bir faaliyet sendromuna" dönüştürür.

Şirket, temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşmak ve finansal ve organizasyonel yönetim yapıları içinde kaynakların tahsisi için net bir yetki ve sorumluluk dağılımına sahip değildir. Sonuç olarak, çalışanları hedeflere ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya teşvik edecek mekanizmalar bulunmamaktadır.

Şirketin genel amaç ve hedeflerinin tanımı.

Departmanlar için temel performans göstergeleri ve standartlarının hedef değerlerinin belirlenmesi.

Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması.

Departmanlar - sorumluluk merkezleri ve departmanlar - fonksiyonel merkezler düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması.

Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu.

Bütçe komisyonu toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin görüşülmesi, değişikliklerin onaylanması ve bütçenin onaylanması.

Performans gösterenlere bütçe göstergeleri getirmek. Genel Müdürün bakış açısından her aşamanın özellikleri olan en önemli anahtar üzerinde duracağım.

Aşama 1. Şirketin genel amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Yıl için hedefler, stratejik planlamanın bir parçası olarak geliştirilir ve şirketin makro planında sabitlenir (şemaya bakın). Bu yaklaşımı kullanırken, şirketin bütçesi ancak şirketin stratejik planı tarafından onaylanan yıl için hedef değerlere ulaştığı takdirde kabul edilir. Böyle bir bütçe düzenlenemiyorsa, stratejik planın ayarlanması gerekir. Şirket Genel Müdürü, makro plan göstergelerinin elde edilmesinden şirket sahiplerine (Yönetim Kurulu) karşı sorumludur. Bir makro planın en önemli göstergeleri, bonusunun hesaplanmasının temelini oluşturur.

Aşama 2. Temel göstergelerin ve standartların hedef değerlerinin belirlenmesi

Aşama 3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması

Bütçenin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olan dış faktörleri ve değişkenleri, bütçenin geliştirilmesinden önce bile hesaba katmak için, analistlerinizin ortamın dış parametrelerindeki değişiklikler hakkında varsayımlar formüle etmesi gerekir. Şirket için önemli olan tüm faktörlerle ilgili bir tahmin yapılmalıdır, örneğin:

rubleye karşı önemli para birimlerinin döviz kurlarının dinamikleri;

stratejik olarak önemli kaynaklar için fiyat endeksi;

vergi oranları;

borçlanma kaynaklarına göre borçlanma oranları;

şirketin gelecekteki nakit akışları için temel iskonto oranı.

Bu prosedür genellikle, harici parametrelerin sınırlayıcı dalgalanmalarının sınırlarının belirlenmesini içerir. Belirlenen sınırların dışına çıktıklarında bütçe ayarlama prosedürü başlatılır.

Aşama 4. Birim düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması

Genel Müdür emir verir:

işletmenin yıllık bütçesinin gelişiminin başlangıcında;

Önümüzdeki yıl için şirket ve bölümlerin temel performans göstergelerinin hedef değerleri hakkında.

Bu emirlere ve dış çevre parametrelerinin tahminine dayanarak, sorumluluk merkezlerinin başkanları kapsamlı yıllık eylem planları sağlamalıdır. Planlar aşağıdaki verileri içerir:

uygulamadan sorumlu çalışan;

uygulama şartları;

gerekli kaynaklar;

planlanan sonuçlar ve faaliyetlerin performans göstergeleri.

Birimin yıllık eylem planı (SMART planı) örneği Tablo'da verilmiştir. 2 (tüketim mallarının toptan ticareti ile uğraşan bir şirketin uygulamasından alınmıştır). Bence bu belge bütçe planlama ve kontrol prosedürleri çerçevesinde ana belgedir. Eylem planları temelinde, işlevsel merkezler ve sorumluluk merkezleri, parasal ve fiziksel olarak ifade edilen ve yıl için eylem planlarını aylık veya üç aylık ayrıntılı olarak içeren bir dizi birbiriyle ilişkili bütçe olan yıllık bütçe için göstergeler oluşturmalıdır.

Aşama 5. Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu

Bu adım tekniktir. Genellikle şirketin mali ve ekonomik hizmeti tarafından gerçekleştirilir. Genel Müdür konsolide bütçeyi yönetmelikle belirlenen süre içinde almak zorundadır. Konsolidasyondan sorumlu uzmanlar, konsolide bütçedeki herhangi bir göstergeyi doğrulayabilmeli ve deşifre edebilmelidir.

Aşama 6. Bütçe komitesi toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin değerlendirilmesi. Değişikliklerin koordinasyonu. Bütçe onayı

Aşama 1. Bütçelerin korunması, ardından koordinasyonu, tamamlanması ve sorumluluk merkezleri tarafından onaylanması. Burada bir kez daha SMART aktivitelerinin detaylı olarak planlanması ve uygulanması için maliyet standartlarının belirlenmesi ihtiyacına dikkat çekmek istiyorum (yıllık birim planı örneğine bakınız - Tablo 2). Bu tür bir planlama, bütçe oluşturma sürecini şeffaf hale getirir ve icracıları, birimlerinin planlanan maliyetlerini abartma şansından pratik olarak mahrum eder. Ayrıca, bütçe komitesinin başkanı olarak, en önemli (stratejik hedeflere ulaşmak için) ve aynı zamanda en maliyetli faaliyetlerin özünü anlayan ve bunları nitelikli bir şekilde koordine edebilecek bir liderin atanmasını öneriyorum. şekilde (teknik veya ticari direktör, ancak mali direktör değil).

Adım 2Şirketin yıllık bütçe taslağının şirketin yürütme organı tarafından görüşülmesi, dengelenmesi ve kabul edilmesi.

Aşama 3 Yıllık planın bir parçası olarak yıllık bütçenin onaylanması.

Aşama 7. Bütçe göstergelerini uygulayıcılara getirmek

Bütçe hedeflerini karşılamaktan sorumlu tüm personel, onaylanmış bir bütçe almalıdır (sorumluluk alanlarıyla ilgili olduğu ölçüde). Şu andan itibaren görevlerinin, onaylanmış mali plan çerçevesinde birimleri için belirlenen temel performans göstergelerine ulaşmak olduğunu açıkça anlamaları önemlidir.

Elbette en iyi yıllık bütçe bile tüm dönem boyunca aynı kalamaz. Yeni yılın ilk ayından itibaren bütçe ayarlamaları yapılması gerekecek. Ancak yıl çerçevesinde bütçe yönetim mekanizması başka bir yazının konusu.

Yıl için bütçenin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler

	prosedürler		Bölünme işlemlerinden sorumlu	Koordinasyondan sorumlu bölümler	Onaydan sorumlu birimler	Sonuçlar
	Yıllık bütçenin oluşturulması için ön koşullar
	Önceden planlanmış raporlama döneminin bütçesinin yürütülmesine ilişkin verilerin toplanması ve analizi		Ceza Kanunu Ekonomi ve Maliye Bakanlığı (not: bundan sonra DEF olarak anılacaktır)			Hazırlanan "III çeyrek için Medeni Kanunun konsolide yönetim raporlaması"
	Piyasanın durumu (dış çevre) ile ilgili malzemelerin toplanması ve analizi	Önceki 29 Eylül	Ceza Kanununun Pazarlama ve Stratejik Geliştirme Departmanı, Ceza Kanununun Ticaret Departmanı (not: bundan sonra CA olarak anılacaktır)			Piyasa koşulları ve talep hacimleri hakkında analitik tahmin materyalleri
	Mevcut üretim tesislerinde malzemelerin toplanması ve analizi	Önceki 29 Eylül	Ceza Kanununun Üretim Dairesi (not: bundan sonra PD olarak anılacaktır)			Mevcut üretim tesislerinin durumu ve yetenekleri ile ilgili malzemeler
	Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerlerinin oluşturulması	Önceki 29 Eylül		Yönetim Kurulu		Temel performans göstergelerinin taslak hedef değerleri hazırlandı
	Temel performans göstergelerinin hedef değerlerinin onaylanması	Önceki 1 Ekim			Yönetim Kurulu	Temel performans göstergelerinin onaylanmış hedef değerleri
	KPI'nın hedef değerlerinin ilgili tüm departmanlara ve sorumluluk merkezlerine getirilmesi (not: bundan sonra CO olarak anılacaktır)	Önceki 1 Ekim	DEF, PD, KD			Hedef KPI değerlerini ilgili tüm departmanlara ve CO'lara ulaştırmak
	Planların ve bütçelerin hazırlanması
	Onaylanmış hedef KPI değerlerine dayalı olarak bir satış planı taslağının ve alıcılardan (DH için birleştirilmiş ve ayrı) bir makbuz planının hazırlanması	Önceki 15 Ekim	CD, CO, DEF'de satış departmanları	CD, CO'daki satış departmanları, Yönetim Kurulu		Hazırlanmış bir satış planı taslağı ve alıcılardan alınan makbuzların bir planı (konsolide ve DH için ayrı)
	Satış bütçesinin ve müşterilerden alınan makbuzların takviminin onaylanması	Önceki 20 Ekim			Yönetim Kurulu	Onaylanmış satış bütçesi ve alıcılardan alınan makbuzların programı (konsolide ve DH için ayrı)
		Önceki 20 Ekim				Onaylanmış satış bütçesinin ve tahsilat takviminin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanan satış bütçesine göre taslak üretim planının (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı) hazırlanması	Önceki 25 Ekim	PD, Merkez Organdaki sorumlu bölümler, DEF	PD, Merkez Organdaki sorumlu birimler, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak üretim planı
	Üretim bütçesinin onaylanması (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)	Önceki 1 Kasım	PD, DEF, Birleşik Krallık Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylı üretim bütçesi (konsolide ve merkezi ısıtma için ayrı)
		Önceki 1 Kasım				Onaylanmış üretim bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Onaylanan KPI değerlerine ve üretim planına göre tedarikçiler için taslak tedarik ve tedarik planı ile ödeme planının hazırlanması	Önceki 11 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF	Dış Ticaret Bölümü, PD, Yönetim Kurulu		Hazırlanan taslak satın alma ve tedarik planı ve tedarikçi ödeme planı
	Satın alma ve tedarik bütçesinin onaylanması (Konsolide ve Merkez Bankası ve diğer analistler için ayrı)	Önceki 15 Kasım	Dış Ticaret Departmanı, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Onaylanmış tedarik ve tedarik bütçesi ve tedarikçi ödeme planı
		Önceki 15 Kasım	Dış Ticaret Bakanlığı, DEF			Onaylanan satın alma ve tedarik bütçesinin ve tedarikçilere yapılan ödemelerin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Mevcut maliyetler için planların ve DH'nin mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanmış KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önceki 15 Kasım	CA idari direktörleri veya CA, DEF'in sorumlu bölümleri	Merkez Organ Direktörleri, DEF, Yönetim Kurulu		DH'nin mevcut faaliyetleri için hazırlanan maliyet planları ve planları
	Medeni Kanun Ceza Kanunu bölümlerinin cari maliyetler ve mevcut faaliyetleri için planların hazırlanması (onaylanan KPI değerleri ve işletme bütçeleri dikkate alınarak)	Önceki 15 Kasım	Daire Başkanları, DEF	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		İşletme maliyetleri için hazırlanmış planlar ve MC'nin devam eden faaliyetleri için planlar
	Yönetim şirketi ve merkez ilçe departmanlarının devam eden faaliyetleri için mevcut maliyetler ve planlar için planların onaylanması	Önceki 1 Aralık	Daire Başkanları, DEF, Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	Mevcut maliyetler için onaylanmış planlar ve MC ve CO departmanlarının devam eden faaliyetleri için planlar
		Önceki 1 Aralık	Daire Başkanları MC, DEF			Mevcut maliyetler ve faaliyetler için onaylanmış planları tüm ilgili departmanlara ve CO'lara getirmek
	Yatırım proje programlarının hazırlanması (departmanlara göre)	Önceki 9 Aralık	Birleşik Krallık bölüm başkanları, Merkez Organ Direktörleri, DEF	MC departmanlarının başkanları, MC ve AC departmanlarının sorumlu çalışanları, AC, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Hazırlanan taslak yatırım programları
	Yatırım bütçesi onayı	Önceki 14 Aralık	Daire başkanları, Merkez Organ, DEF, Yönetim Kurulu yöneticileri		Yönetim Kurulu	Onaylanmış yatırım bütçesi
		Önceki 14 Aralık				Onaylanan yatırım bütçesinin ilgili tüm departmanlara ve CO'lara iletilmesi
	Mali faaliyet bütçesinin hazırlanması	Önceki 19 Aralık		DEF, Yönetim Kurulu		Hazırlanan mali faaliyet bütçesi
	Onaylanmış işletme bütçelerine dayalı doğrudan yöntemi kullanarak proforma nakit akış tablosu hazırlamak	Önceki 20 Aralık
	Onaylanmış işletme bütçelerine dayalı proforma kar ve zarar tablosu hazırlamak	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma gelir tablosu
	Dolaylı yöntem kullanılarak proforma nakit akış tablosu hazırlanması	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanmış proforma nakit akış tablosu
	Onaylanmış işletme bütçelerine ve hazırlanan mali bütçelere dayalı olarak bir proforma bilanço ve proforma nakit akış tablosu hazırlamak	Önceki 20 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		Hazırlanan proforma bilanço ve sermaye akımları tablosu
	DH'nin yıllık bütçelerinin planlı finansal modellerinin hazırlanması (onaylanmış işletme bütçelerine dayalı olarak)	Önceki 23 Aralık	Merkez Organ Direktörleri, DEF	DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		DH yıllık bütçelerinin hazırlanan planlı finansal modelleri
	Hedef KPI değerlerine uyum için yıllık finansal bütçelerin doğrulanması (DH için özet ve ayrı ayrı)	Önceki 28 Aralık		DEF, Birleşik Krallık departmanları, CO, Birleşik Krallık yönetim kurulu		GC ve AC'nin mutabık kalınan yıllık mali bütçeleri
	GC Yıllık Bütçe Onayı	Önceki 29 Aralık	DEF, Birleşik Krallık Yönetim Kurulu		Yönetim Kurulu	MC kurulu tarafından onaylanan yıllık GC bütçesi

Bir şirket için bir makro plan örneği (sanayi - uzmanlaşmış perakende)

Anahtar Performans Göstergeleri	Toplam (20… yıl)
Ekonomi ve finans
Şirketler grubu için toplam satış hacmi, ruble, dahil.
1. yönde satış hacmi
2. yönde satış hacmi
Şirketler grubu için VP1 (marj) toplamı, ruble, dahil.
Şirketler grubu için toplam amortisman olmadan cari maliyetler, ruble, dahil.
1. yönde amortismansız cari maliyetler
Şirketler grubu için FAVÖK, ovmak.
Şirketler grubu için NPAT, ovun.
Şirketler grubuna göre işletme sermayesine yapılan yatırımlar
Şirketler grubuna göre uzun vadeli varlıklara yapılan yatırımlar
Yatırım projeleri için normatif IRR, %
Müşteriler ve pazar
Aktif mağaza sayısı dönemin sonunda biçim 1
Dönem sonundaki aktif format 2 mağaza sayısı
Kadro
Ücret endeksleme katsayısı
Yeni bir departman müdürünün bulunmasıX
İş süreçleri
Dönem sonunda kendi markaları altındaki paket sayısı, SKU
Uygulanan bilgi sistemi
Uygulanan yasal yapı
Özel etiket sayısı
Kendi özel etiketleri altındaki mal satışlarının payı
Online satış sistemi uygulandı

Bütçe göstergelerinin ara bağlantı şeması

AÇIK ANONİM ŞİRKET
"RUSYA DEMİRYOLU"

SİPARİŞ

Rus Demiryolları Bütçe Komitesinin kurulması hakkında

Rus Demiryollarında mali ve ekonomik yönetimi iyileştirmek için:

1. Rus Demiryolları Bütçe Komitesini oluşturun.

2. Kıdemli Başkan Yardımcısı Andreev F.B.'yi atayın. Rus Demiryolları Bütçe Komitesi Başkanı.

3. Ekli Rus Demiryolları Bütçe Komitesi Yönetmeliğini onaylayın.

4. Rus Demiryolları'nın 19 Mart 2007 tarihli "Rus Demiryollarının İş Süreçleri, Bağlı Kuruluşlarının ve Bağlı Kuruluşlarının Bütçelerinin ve Bunların Uygulanmasına İlişkin Raporların Koordinasyonuna İlişkin Yönetmeliklerin Onaylanması Hakkında" 420r sayılı Rus Demiryolları Kararının 3. maddesinin geçersiz olduğunu kabul edin.

Rus Demiryolları Başkanı
V.I.Yakunin

Rus Demiryolları Bütçe Komitesi Yönetmeliği

1. Genel Hükümler

2. Komite, Rus Demiryollarının mali ve ekonomik faaliyetlerinin yönetimi, faaliyetlerin verimliliğini artırmak için programların ve önlemlerin geliştirilmesi ile ilgili sorunları çözmekten ve finansal istikrar JSC "Rus Demiryolları", JSC "Rus Demiryolları" nda finansal ve ekonomik yönetimi sağlamak için gerekli düzenleyici ve metodolojik belgelerin uyumlaştırılması.

3. Komite, çalışmalarını toplantı şeklinde yürütür. Komite kararları, Komite Başkanı (Komite Başkanının yetki alanına giren konularda), Yönetim Kurulu (orta vadeli ve yıllık mali ve ekonomik kalkınma ve planları), Yönetim Kurulu (Rus Demiryollarının mali planının ve genel olarak konsolide hedeflerin Holding tarafından onaylanması) ve bağlayıcıdır.

4. Komite, hissedarlar toplantısı, yönetim kurulu, yönetim kurulu, Rus Demiryolları tüzüğü, iç normatif belgeler, Rusya Federasyonu mevzuatı, bu Yönetmelikler, katılımcıların yatırım sürecindeki etkileşimi için düzenlemeler oluştururken yatırım programı JSC "Rus Demiryolları", JSC "Rus Demiryolları" bölümlerinin konsolide bütçelerinin uygulanmasına ilişkin düzenlemeler, JSC "Rus Demiryolları" ödemeler dengesi sistemini düzenleme kuralları.

2. Komitenin Görevleri

5. Komite aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Rus Demiryollarının mali ve ekonomik kalkınmasının planlanması ve planların uygulanmasının izlenmesi alanında

1) Rus Demiryollarının uzun ve orta vadeli finansal ve ekonomik kalkınma tahminlerini, finansal piyasaların durumu, döviz kurları ve faiz oranları tahminlerini dikkate alır;

2) Rus Demiryolları JSC'nin orta vadeli (üç yıllık) mali planlarını, 13 Nisan 2005 tarihli Rus Demiryolları JSC'nin N 481r emriyle belirlenen şekilde değerlendirir ve sunar. Rus Demiryolları JSC'nin vadeli (üç yıllık) mali planı";

3) belirlenen prosedüre uygun olarak, Rus Demiryollarının yıllık mali planını değerlendirmek ve sunmak;

4) Rus Demiryollarının bir bütün olarak konsolide bütçelerinin hedef parametrelerinin oluşturulmasına ilişkin bölümlerin (departmanların) önerilerini, şubeleri ve diğer yapısal bölümleri dikkate alır ve ayrıca çiftliklerde ayrıntılı olarak aşağıdakilerden sorumlu bölümlere (departmanlara) talimatlar verir. oluşumlarında hedef parametrelerin oluşumu;

5) Rus Demiryollarının şubeleri ve diğer yapısal alt bölümleri tarafından konsolide bütçelerin hedef parametrelerinin oluşturulmasından sorumlu departmanlar (bürolar) tarafından kabul edildiğinde, konsolide bütçelerin taslak hedef parametreleri üzerindeki anlaşmazlıkları dikkate alır;

6) bir bütün olarak Rus Demiryollarının konsolide bütçelerinin, şubelerinin ve diğer yapısal bölümlerinin yıllık ve üç aylık hedef parametrelerini oluşturur;

7) Rusya Demiryollarının şubeleri ve diğer yapısal bölümleri tarafından konsolide bütçelerin onaylanmış hedef parametrelerinin yerine getirilmesini değerlendirir, çalışanların ihlallerini tespit eder iş disiplini konsolide bütçelerin onaylanmış hedef parametrelerinden makul olmayan bir sapma olarak ifade edilir ve çalışanı iş mevzuatına göre disiplin yükümlülüğüne sokma prosedürünü başlatmak için işvereni bu konuda bilgilendirir;

8) Rus Demiryolları şubelerinin ekonomik faaliyetlerinin denetlenmesi ve Komite kararları dahil olmak üzere Komite kararlarının uygulanmasının eksiksizliği konusunda Rus Demiryolları JSC Başkanına öneriler hazırlar. Zheldorkontrol merkezinin katılımıyla;

9) mücbir sebep durumunda ve önemli bir değişiklik olması durumunda, Rus Demiryollarının konsolide bütçelerinin hedef parametrelerinin ayarlanmasına ilişkin Rus Demiryollarının bölümlerinin (bürolarının), şubelerinin ve diğer yapısal alt bölümlerinin önerilerini dikkate alır:

- trafik hacimleri;

- sermaye onarımlarının hacmi;

- malzeme ve teknik ile yakıt ve enerji kaynakları fiyatları;

- demiryolu taşımacılığı hizmetleri için tarifeler;

- finansal piyasalardaki durum, faiz oranları;

10) Rus Demiryollarının konsolide bütçelerinin yıllık ve üç aylık hedef parametrelerinin ayarlanmasına ilişkin kararlar alır;

Rus Demiryollarının mevcut ve orta vadeli (üç yıllık) finansal planlarını oluştururken dikkate alınan, Rus Demiryollarının verimliliğini ve finansal istikrarını iyileştirmek için programlar ve önlemler geliştirme alanında

11) Rus Demiryollarının verimliliğini ve finansal istikrarını iyileştirmek için Rus Demiryollarının aşağıdakiler dahil olmak üzere bölümlerinin (bürolarının), şubelerinin ve diğer yapısal bölümlerinin yerleşik prosedür, teklif, program ve eylem planlarına uygun olarak dikkate alır ve sunar:

- maliyet optimizasyon programları;

- gelir artırma programları;

- malzeme ve teknik stokların ve yakıt ve enerji kaynaklarının optimize edilmesine yönelik programlar;

- işgücü verimliliğini ve işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğini artırmaya yönelik önlemler;

- işin emek yoğunluğunu optimize etmeye, emeğin teknik düzenlemesini iyileştirmeye, mühendislik, teknoloji, üretim organizasyonu ve işçilikteki değişikliklerle işgücü maliyeti standartlarına uyumu sağlamaya yönelik önlemler;

- ücret sisteminin etkinliğinin ve emek motivasyonunun iyileştirilmesine yönelik öneriler;

- çalışanların çalışma saatleri ve dinlenme zamanlarının düzenlenmesi, çalışma organizasyonu ve etkili kullanım emek kaynakları;

- tarife politikasının oluşturulmasına yönelik teklifler;

- likiditeyi, finansal istikrarı, ödeme gücünü sağlamaya, iyileştirmeye yönelik öneriler finansal sonuçlar, borç ve alacak hesaplarının optimizasyonu, Rus Demiryolları, şubeleri ve diğer yapısal bölümlerinin mali ve uzlaştırma disiplininin iyileştirilmesi;

- yatırım cazibe programları, borç para, yurtiçindeki diğer finansal kaynaklar ve yabancı marketler, kiralama kullanımı, dahil. yatırım programlarının uygulanması için;

- Rus Demiryollarının hisselerinin Rus ve yabancı borsalara yerleştirilmesi için teklifler;

- dağıtım önerileri net kazanç OJSC "Rus Demiryolları";

- Rus Demiryollarının katılımıyla birleşme ve satın alma teklifleri;

- Rus Demiryolları, şubeleri ve diğer yapısal bölümlerinin proje ve programlarının ticaret planları ve yapılandırılmış finansmanı için teklifler;

- Rus Demiryolları, şubeleri ve diğer yapısal bölümlerinin uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli likiditesini yönetmeye yönelik teklifler;

- Rus Demiryolları için etkin sigorta korumasının düzenlenmesi ve uygulanması için finansal risklerin yönetimine yönelik öneriler;

- Rus Demiryolları tarafından finansal yatırım teklifleri;

- oluşum için öneriler Finans politikası Rus Demiryolları JSC, şubeleri ve diğer yapısal alt bölümleri;

Rus Demiryollarında finansal ve ekonomik yönetimin organizasyonu ve normatif ve metodolojik desteği alanında

12) düzenleyici ve metodolojik belgeleri öngörülen şekilde inceler ve sunar:

- bütçe yönetiminin organizasyonu hakkında;

- malzeme, teknik ve yakıt ve enerji kaynaklarının paylaştırılması ve planlanması;

- emeğin düzenlenmesi ve çalışma saatlerinin düzenlenmesi hakkında;

- kuruluşa göre finansal Kontrol Rus Demiryollarının şubelerinde ve diğer yapısal alt bölümlerinde;

- hesaplama ve limit belirleme hakkında;

- bütçeleme sistemine gerçek veri kaynakları sağlamak;

yan kuruluşların ve bağlı kuruluşların bütçeleme ve iş planlaması ve Rus Demiryolları ile etkileşimleri alanında*

________________

* Komitenin bağlı ortaklıkların ve bağlı kuruluşların bütçelenmesi ve iş planlaması ve bunların Rus Demiryolları ile etkileşimi ile ilgili konulardaki faaliyetleri, Rus Demiryollarının iş süreçlerinin koordinasyonu, bağlı ortaklıkların ve bağlı kuruluşlarının bütçeleri ve ilgili raporlara uygun olarak yürütülür. bunların uygulanması, onaylandı 19 Mart 2007 tarihli Rus Demiryolları OJSC'sinin emriyle N 420r ve 5 Şubat 2008 tarihli Rus Demiryolları OJSC'sinin emriyle N 219r Mali ve Bütçe Komitesi tarafından "Rus Demiryollarının yan kuruluşlarının ve bağlı kuruluşlarının bütçelerini koordine etme prosedürü hakkında" Rus Demiryolları'nın bağlı kuruluşlarında ve bağımlı şirketlerinde iş planlaması ve bütçeleme konusunda.


13) Rus Demiryollarının yan kuruluşlarının ve iştiraklerinin faaliyetlerinin hedef göstergeleri üzerinde anlaşmaya varmak;

14) Rus Demiryollarının bağlı kuruluşlarının ve bağlı kuruluşlarının taslak yıllık bütçelerini inceler ve karar verir;

15) Rusya Demiryolları'nın bağlı kuruluşlarının ve bağlı kuruluşlarının yıllık bütçelerinde taslak düzenlemeleri inceler ve karar verir.

3. Komitenin Hakları

6. Komite şu haklara sahiptir:

1) Rus Demiryollarının analizi, finansal ve ekonomik kalkınma planları, Rus Demiryollarının verimliliğini ve finansal istikrarını iyileştirmeye yönelik programlar ve eylem planları, finansal ve ekonomik yönetime ilişkin düzenleyici ve metodolojik belgeler sonucunda onay için sunmak ve revizyon için göndermek ;

2) Komite tarafından değerlendirilen konularda JSC "Rus Demiryolları" materyal ve belgelerinin bölüm başkanları, şubeleri ve diğer yapısal alt bölümlerinden talep, tespit edilen ihlallerin ortadan kaldırılması için öneriler ve alınan kararların zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilmesinin kontrolü Komite tarafından;

3) Rus Demiryollarının finansal ve ekonomik kalkınma planlarının uygulanmasının bir analizine dayanarak, Rus Demiryolları'nın bölümlerinin, şubelerinin ve diğer yapısal bölümlerinin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendirmek, Rus Demiryollarının verimliliğini ve finansal istikrarını iyileştirmek için programlar ve önlemler Rus Demiryolları ve ayrıca Komitenin talimatları;

4) Komitenin yetkisi dahilindeki sorunları çözmek için gerekli diğer hakları kullanmak.

4. Komite çalışmalarının organizasyonu

7. Komiteye, Rusya Demiryolları Başkanı tarafından atanan ve görevden alınan bir Başkan başkanlık eder.

8. Komite Başkanı, Komite'nin faaliyetlerini yönetir, çalışma planlarını onaylar, toplantılar yapar, Komite üyeleri arasında görev dağılımını yapar, toplantı tutanaklarını, sonuçları ve Komite'nin diğer belgelerini imzalar.

9. Komite Başkanı, yokluğunda Komite Başkanı'nın görevlerini yerine getirmek üzere Komite Başkan Vekili'ni atar.

10. Komite Başkanı şu haklara sahiptir:

- Komite toplantılarının sırasını ve sırasını belirlemek; Komite sekreterini atamak ve görevden almak;

- Komite toplantılarının gündemini belirlemek.

11. Komite Sekreteri, Komitenin faaliyetlerinin organizasyonel desteğinden ve toplantılarının hazırlanmasından ve ayrıca Komite tarafından alınan kararlar hakkında Rus Demiryollarının bölümlerini ve şubelerini zamanında bilgilendirmekten sorumludur.

Komite Sekreteri, materyallerin alınmasını ve gündemin oluşturulmasını, toplantıların hazırlanmasını, Komite tutanaklarının ve diğer materyallerinin kayıt altına alınmasını ve saklanmasını, Komite üyelerinin ve davetlilerin toplantılar hakkında bilgilendirilmesini, Komite üyelerinin toplantı materyalleri, toplantı tutanaklarının yürütülmesi ve tutanaklardan alıntılar ile bu Yönetmelik ve Komite kararları ile belirlenen diğer görevleri yerine getirir.

12. Bu Yönetmeliğin 5 inci fıkrasının 1-12 numaralı bentlerinde sayılan görevlerin yerine getirilmesi bakımından, Komite Sekreteri Komite Başkanı olarak atanır, Komite üyesi değildir ve Komite toplantılarına katılım göstermeksizin katılır. oy kullanma hakkı.

Aynı fıkranın 13-15 numaralı bentlerinde sayılan görevlerin yerine getirilmesi bakımından Komite Sekreteri, Bağlı Ortaklıklar ve Bağlı Ortaklıklar Yönetimi Dairesi'nin başkanıdır.

13. Komitenin oluşumu Komite Başkanı tarafından onaylanır.

14. Komite üyeleri re'sen:

1) Komitenin her toplantısında hazır bulunan Komite üyeleri:

- Rus Demiryollarının baş muhasebecisi;

- Konulardan sorumlu Başkan Yardımcısı kurumsal Yönetim OJSC "Rus Demiryolları";

- Kurumsal Finansman Departmanı Başkanı;

- Planlama ve Bütçeleme Dairesi Başkanı;

- Yatırım Faaliyetleri Dairesi Başkanı;

- Bilişim Daire Başkanı ve kurumsal süreçler yönetmek;

- Rus Demiryollarının Bağlı Ortaklıkları ve Bağlı Şirketlerinin Yönetimi Dairesi Başkanı;

- Hazine Dairesi Başkanı;

2) Komite üyeleri, yetkileri dahilindeki konuları değerlendirirken Komite toplantılarında hazır bulunurlar:

- Ekonomik Konjonktür ve Stratejik Kalkınma Dairesi Başkanı - Rus Demiryollarının orta vadeli (üç yıllık) mali planının oluşturulması ve değiştirilmesi ile ilgili konular;

- Yolcu İletişimi Daire Başkanı ve Kurumsal Taşımacılık Hizmetleri Merkezi Genel Müdürü - trafik hacminin oluşumu ve değişimi ile ilgili konular;

- Çalışma Teşkilatı, Ücretlendirme ve Motivasyon Dairesi Başkanı - emeğin organizasyonu, ücreti ve motivasyonu ile ilgili konular;

- Malzeme ve Teknik Kaynakların Planlanması ve Tayin Edilmesi Dairesi Başkanı, Roszheldorsnab Direktörü ve Transenergo Direktörü - malzeme ve teknik ile yakıt ve enerji kaynakları ve rezervlerinin fiyatlarındaki değişikliklerle ilgili konular;

- ilgili diğer bölümlerin başkanları (departmanlar);

- Rus Demiryolları şubelerinin ekonomi ve finans başkan yardımcısı;

- Rusya Demiryolları'nın yan kuruluşlarının ve iştiraklerinin Genel Müdür Yardımcıları.

15. Komite toplantıları en az üç ayda bir yapılır. Komitenin toplantı takvimi, Komite Başkanı tarafından bir yıl süreyle onaylanır ve Komite üyelerinin bilgisine sunulur.

Gerekirse, başkan olağanüstü bir toplantı yapar ve bu toplantı hakkında Komite Sekreteri, toplantı tarihinden en geç 10 iş günü önce Komite üyelerini bilgilendirir.

Uygun bir gerekçe varsa, Komite'nin herhangi bir üyesi tarafından bir Komite toplantısı düzenlenebilir.

16. Rus Demiryolları'nın herhangi bir başkanı veya uzmanı, başkanın kararı ile Komite toplantısına davet edilebilir. Davetli listesi, toplantı tarihinden en geç 10 iş günü önce Komite Başkanı ile kararlaştırılır.

17. Komite üyelerinin yarısından fazlasının katılması halinde Komite toplantısı yetkili sayılır.

19. Komite Başkanı kararları veto etme hakkına sahiptir. Bu hakkı kullanırsa, konu Rus Demiryolları Başkanı tarafından değerlendirilmek üzere sunulur.

20. Komite toplantısının gündemine konuların dahil edilmesini başlatanlar, Rus Demiryolları başkanı, Komite başkanı, başkan yardımcısı ve üyeleri ile daire başkanları (bürolar), şubeler ve diğer yapısal Komite üyesi olmayan Rus Demiryolları bölümleri.

Toplantı gündemine bir konunun dahil edilmesi için materyaller, planlanan toplantı tarihinden en geç 15 iş günü önce Komite Sekreterine gönderilir. Malzemelere bağlı açıklayıcı notÖnerilen çözümleri haklı çıkarmak.

Gündeme konuların dahil edilmesini başlatan, Rus Demiryollarının Komite üyesi olmayan bölüm (departman), şube veya diğer yapısal alt bölümü başkanı ise, Komite sekreteri alınan teklifi Bakanlığa gönderir. ilgili departman (departman), şube veya JSC'nin diğer yapısal alt bölümü başkanı " Rus Demiryolları" - Komite üyesi.

21. Komite Sekreteri, alınan materyallere dayanarak Komite toplantısı için bir taslak gündem oluşturur ve toplantı tarihinden en geç 10 iş günü önce Komite Başkanına sunar.

Komite Başkanı, Komite toplantı gündemini toplantı tarihinden en geç 8 iş günü önce onaylar.

Komite Sekreteri, toplantı gündemi ve materyallerini Komite üyelerine ve Komite toplantısına katılmaya davet edilenlere toplantı tarihinden en geç 5 iş günü önce, davetlilere ise sadece materyal gönderilir. konu hakkında görüşmek üzere davet edildiler.

22. Komite toplantı gündeminin onaylanmasından sonra konuların Komite tarafından görüşülmesi ancak Komite Başkanı'nın kararı ile mümkündür. Bu durumda, Komite Başkanı Komite Sekreterine Komite toplantısının gündemine ekleme yapması ve Komite üyelerini bu konuda bilgilendirmesi talimatını verir.

23. Ek kullanmak gerekirse teknik araçlar sunum materyallerini göstermek için, bir soru soran kişi, Komite Sekreterini bu konuda önceden bilgilendirir.

24. Raporlar için süre, ortak raporlar ve tartışmadaki konuşmalar için 15 dakikaya kadar - 10 dakikaya kadar, referanslar için - 5 dakikaya kadar olan sınırlar içinde belirlenir. Başkanın kararı ile raporların, ortak raporların, tartışmalardaki konuşmaların ve referansların sağlanmasının süresi değiştirilebilir.

25. Komite, toplantısında, incelenen konuyla ilgili olarak önerilen kararı onaylayabilir, reddedebilir, konuyu gözden geçirmeye gönderebilir, önerilen taslak kararın değiştirilmesine ilişkin tavsiyelerde bulunabilir veya kısmen kabul edebilir.

26. Komite kararları, Komite toplantısını müteakip 3 iş günü içinde Komite Sekreteri tarafından öngörülen şekilde hazırlanarak Komite Başkanına sunulan bir protokol ile resmileştirilir. Komite Başkanı tutanağı toplantı tarihinden itibaren en geç 5 iş günü içinde imzalar.

Komite kararları, protokolün imzalanmasından sonra en geç 3 iş günü içerisinde Komite üyelerinin ve Rus Demiryolları ile ilgili bölüm başkanlarının dikkatine sunulur. Aynı zamanda ilgili alt bölümlere kendileriyle ilgili konularda bir özet gönderilir.

27. Komite toplantılarının tutanaklarının nüshaları veya tutanaklardan alıntılar şuraya gönderilebilir: yapısal birimler JSC "Rus Demiryolları", talepleri üzerine Komite Başkanının izniyle.

28. Komite kararlarının uygulanmasının kontrolü Komite Başkan Yardımcısına aittir.

29. Komite faaliyetlerinin organizasyonel ve teknik desteği Planlama ve Bütçe Dairesi Başkanlığı'na verilir.

30. Komite Başkanı, yılda en az bir kez Komite tarafından yapılan çalışmalar hakkında Rus Demiryolları Başkanını bilgilendirir.



Belgenin elektronik metni
CJSC "Kodeks" tarafından hazırlanmış ve aşağıdakilere karşı kontrol edilmiştir:

demiryolu ekonomisi,
4, 2009

AT sekme. 1 büyük bir Rus şirketinin (endüstri - makine mühendisliği) temel performans göstergelerinin gruplandırılmasına bir örnek verilmiştir. Göstergelerin en üst seviyesi Genel Müdürün sorumluluğundadır. Bu göstergeler makro planda onaylanmıştır. İkinci seviye, fonksiyonel merkezlerin başkanlarının sorumluluk alanıdır; Onaylanmış makro plan bazında hedef değerler kendilerine getirilir. Alt düzey sorumluluk merkezlerinin performans göstergeleridir.

Tablo 1. Stratejik ve bütçe planlama arasındaki ilişki

Gösterge grubu seviyesi	Gösterge grupları
Genel iş performansı göstergeleri (makro plan)	1. Mali durum ve faaliyet sonuçları 2. Müşteri Memnuniyeti 3. Yenilik ve öğrenme
Bölümlerin performans göstergeleri - fonksiyonel merkezler	4. Satın alma 5. Depolama ve hareket 6. Üretim 7. Satış 8. Satış sonrası servis 10. Pazarlama 11. Kalite 12. Personel 13. Ekonomi ve finans 14. Bilgi teknolojisi
Birimlerin performans göstergeleri - sorumluluk merkezleri	15. Üretim hacmi 16. Kalite 17. Kaynak verimliliği 18. Üretim maliyetleri 19. Satış 20. Personel 21. Kar. karlılık 22. Envanter yönetimi verimliliği 23. Duran varlıklar ve yatırımlar

Bütçe planlama ve kontrol sisteminin önemli bir unsuru rasyonlamadır - belirli fonksiyonel planlar ve bütçe kalemleri üzerinde doğrudan etkisi olan değişkenlerin teknik ve ekonomik olarak gerekçeli hedef değerleri sistemi. Düzenlemeler şunları sağlar:

• temel performans göstergelerinin hesaplanmasında şeffaflığı ve sorumluluk merkezlerinin kaynak ihtiyaçlarını artırmak;
• sorumluluk merkezleri arasında kaynakların yeniden dağıtımı için resmi bir mekanizma oluşturmak; ± eylem planlarındaki gelir düzeyi, maliyetler, stoklar ve diğer göstergelerin geçerliliğini değerlendirmek.

Aşama 3. Varsayımların formüle edilmesi ve onaylanması

Bütçenin oluşumu üzerinde önemli bir etkiye sahip olan dış faktörleri ve değişkenleri, bütçenin geliştirilmesinden önce bile hesaba katmak için, analistlerinizin ortamın dış parametrelerindeki değişiklikler hakkında varsayımlar formüle etmesi gerekir. Şirket için önemli olan tüm faktörlerle ilgili bir tahmin yapılmalıdır, örneğin:

• rubleye karşı önemli para birimlerinin döviz kurlarının dinamikleri;
• stratejik olarak önemli kaynaklar için fiyat endeksi;
• vergi oranları;
• borçlanma kaynaklarına göre borçlanma oranları;
• şirketin gelecekteki nakit akışları için temel iskonto oranı.

Bu prosedür genellikle, harici parametrelerin sınırlayıcı dalgalanmalarının sınırlarının belirlenmesini içerir. Belirlenen sınırların dışına çıktıklarında bütçe ayarlama prosedürü başlatılır.

Hangi şirketler bütçelemeden fayda sağlamaz (hatta zarar vermez)

Şirketiniz aşağıdaki özelliklere sahipse yıllık ve işletme bütçesi hazırlamakla vakit kaybetmemelisiniz:

1. Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, şirketin ilk kişisi (kural olarak, sahipler arasından) tarafından alınır, yetki ve sorumluluk alt yönetim seviyelerine devredilmez. Bu tür şirketler süper verimli ve iyi yönetilebilirler ve bütçelemeye ihtiyaç duymazlar: hatta bu, ön plana çıkar, yetki devri yanılsaması yaratır ve değerli kaynakları gereksiz yazılara yönlendirir. Bu özellik öncelikle küçük şirketlerde bulunur, ancak bazı büyük şirketlerde de vardır (yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde).
2. Şirketin Genel Müdürü bütçeleme prosedürlerini başlatmaz ve bunlara katılmaz, bütçeleme mali ve ekonomik hizmetler tarafından uygulanır. Bu gerçekleşirse, bütçe planlama ve kontrolü CEO'nun aracı olmaktan çıkar, mali direktörün bir aracı haline gelir ve gelecekteki performansın finansal tahminine gelir.
3. Şirketin resmi hedefleri ve temel performans göstergelerinin hedef değerleri yoktur. İş yayınlarının sayfalarında "yukarıdan aşağıya bütçeleme", "aşağıdan yukarı bütçeleme" ve diğer teorik kalıplar gibi teknolojiler sıklıkla bulunur. Bütçeleme fikri, şirket ve herhangi bir departman için hedeflerin yukarıdan belirlenmesi ve olayların ve kaynakların aşağıdan planlanması olduğu için pratik anlamdan yoksundurlar. Sonuç olarak, hedeflerin yokluğu, bütçelemeyi herhangi bir anlamdan yoksun bırakır ve güçlü bir aracı bireysel yöneticilerin "güçlü bir faaliyet sendromuna" dönüştürür.
4. Şirket, temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşmak ve finansal ve organizasyonel yönetim yapıları içinde kaynakların tahsisi için net bir yetki ve sorumluluk dağılımına sahip değildir. Sonuç olarak, çalışanları hedeflere ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya teşvik edecek mekanizmalar bulunmamaktadır.

Aşama 4. Birim düzeyinde eylem planları ve bütçelerin hazırlanması

Genel Müdür emir verir:

• işletmenin yıllık bütçesinin gelişiminin başlangıcında;
• Önümüzdeki yıl için şirket ve bölümlerin temel performans göstergelerinin hedef değerleri hakkında.

Bu emirlere ve dış çevre parametrelerinin tahminine dayanarak, sorumluluk merkezlerinin başkanları kapsamlı yıllık eylem planları sağlamalıdır. Planlar aşağıdaki verileri içerir:

• olayın adı;
• faaliyetin planlandığı işlevsel stratejinin politikasına (veya faaliyeti düzenleyen başka bir dahili belgeye) bir bağlantı;
• uygulamadan sorumlu çalışan;
• uygulama şartları;
• gerekli kaynaklar;
• planlanan sonuçlar ve faaliyetlerin performans göstergeleri.

Bir birim için yıllık eylem planının (SMART planı) bir örneği aşağıda verilmiştir. sekme. 2(tüketim mallarının toptan ticareti ile uğraşan bir şirketin uygulamasından alınmıştır). Bence bu belge bütçe planlama ve kontrol prosedürleri çerçevesinde ana belgedir.

Eylem planları temelinde, işlevsel merkezler ve sorumluluk merkezleri, parasal ve fiziksel olarak ifade edilen ve yıl için eylem planlarını aylık veya üç aylık ayrıntılı olarak içeren bir dizi birbiriyle ilişkili bütçe olan yıllık bütçe için göstergeler oluşturmalıdır.

Tablo 2. Yıllık eylem planı örneği

20__ için plan yapın		Şirket: müdürlük türü: ticari		Hazırlık Tarihi: _________ Yöneticinin imzası: ____________				Hareket planı
	Etkinliğin adı	Politika 20__-20__	Sorumlu	Zamanlama		Verimlilik üzerindeki etkisi		Kaynak gereksinimi
					Mezuniyet		Sonrasında	Tek seferlik maliyetler	Akım
	Ticaret müdürü kadrosunun 14 kişi büyütülmesi	bölgesel politika					%15 gelir artışı		450 000 ovmak. her ay
	Satış yöneticilerini satış becerileri konusunda eğitmek; yeni ürünler	Bölgesel politika, uyum politikası					Satış büyümesi; (ticaret yöneticisi başına) %10 oranında		150 000 ovmak. 1.5 ay boyunca
							%15 gelir artışı		30 000 ovmak. her ay

Aşama 5. Bütçelerin şirketin konsolide bütçelerine konsolidasyonu

Bu adım tekniktir.

Genellikle finansal bütçeleme modeli kullanılarak şirketin finansal ve ekonomik hizmeti tarafından gerçekleştirilir.

Genel Müdür konsolide bütçeyi yönetmelikle belirlenen süre içinde almak zorundadır.

Konsolidasyondan sorumlu uzmanlar, konsolide bütçedeki herhangi bir göstergeyi doğrulayabilmeli ve deşifre edebilmelidir.

Aşama 6. Bütçe komitesi toplantısında eylem planlarının ve bütçelerin değerlendirilmesi. Değişikliklerin koordinasyonu. Bütçe onayı

Aşama 1. Bütçelerin korunması, ardından koordinasyonu, tamamlanması ve sorumluluk merkezleri tarafından onaylanması. Burada, bir kez daha, SMART faaliyetlerini ayrıntılı olarak planlama ve bunların uygulanması için maliyet standartlarını belirleme ihtiyacına dikkat çekmek istiyorum (bir yıllık birim planı örneğine bakın - sekme. 2). Bu tür bir planlama, bütçe oluşturma sürecini şeffaf hale getirir ve icracıları, birimlerinin planlanan maliyetlerini abartma şansından pratik olarak mahrum eder. Ayrıca, bütçe komitesinin başkanı olarak, en önemli (stratejik hedeflere ulaşmak için) ve aynı zamanda en maliyetli faaliyetlerin özünü anlayan ve bunları nitelikli bir şekilde koordine edebilecek bir liderin atanmasını öneriyorum. şekilde (teknik veya ticari direktör, ancak mali direktör değil).

Adım 2Şirketin yıllık bütçe taslağının şirketin yürütme organı tarafından görüşülmesi, dengelenmesi ve kabul edilmesi.

Aşama 3 Yıllık planın bir parçası olarak yıllık bütçenin onaylanması.

Aşama 7. Bütçe göstergelerini uygulayıcılara getirmek

Bütçe hedeflerini karşılamaktan sorumlu tüm personel, onaylanmış bir bütçe almalıdır (sorumluluk alanlarıyla ilgili olduğu ölçüde). Şu andan itibaren görevlerinin, onaylanmış mali plan dahilinde birimleri için oluşturulan temel performans göstergelerine ulaşmak olduğunu açıkça anlamaları önemlidir.

Elbette en iyi yıllık bütçe bile tüm dönem boyunca aynı kalamaz. Yeni yılın ilk ayından itibaren bütçe ayarlamaları yapılması gerekecek. Ancak yıl çerçevesinde bütçe yönetim mekanizması başka bir yazının konusu.