Yönetime süreç yaklaşımı.

Süreç yaklaşımının özü, her çalışanın, doğrudan bunlara katılarak belirli iş süreçlerinin hayati faaliyetini sağlaması. Sorumluluklar, sorumluluk alanı, her çalışan için başarılı faaliyet kriterleri formüle edilir ve yalnızca belirli bir görev veya süreç bağlamında anlamlıdır. Yapısal birimler arasındaki yatay ilişki çok daha güçlüdür. Dikey "patron-alt" bağlantısı biraz zayıflar. Çalışanın sorumluluk duygusu niteliksel olarak değişiyor: sadece patron tarafından kendisine atanan işlevlerden değil, aynı zamanda bir bütün olarak iş sürecinden de sorumlu. Paralel yapı birimlerinin faaliyetlerinin işlevleri ve sonucu onun için önemlidir. Bir bütün olarak iş sürecinin sonucunun sorumluluğu, onu iş sürecinde kendisi ile aynı katılımcılar olan meslektaşlarına karşı sorumluluğa iter.

Süreç odaklı bir yönetim sistemi kurarken, ana vurgu, hem şirket içindeki yapısal birimler arasında hem de dış çevre ile süreç içindeki etkileşim mekanizmaları üzerinde çalışmaktır. müşteriler, tedarikçiler ve ortaklarla. Nihai ürüne odaklanma, her bir yüklenicinin nihai ürünün kalitesini iyileştirmeye olan ilgisi ve sonuç olarak, nihai ürün performansına olan ilgi gibi işin önemli yönlerini hesaba katmamızı sağlayan süreç yaklaşımıdır. Onun işi. Yönetime süreç yaklaşımı, işlevlerin bireysel departmanlara atanmasıyla birlikte organizasyonun yönetiminin organizasyon yapısını göz ardı eder. Süreç yaklaşımı ile örgüt, yöneticiler ve çalışanlar tarafından nihai sonucu elde etmeyi amaçlayan iş süreçlerinden oluşan bir faaliyet olarak algılanır. Organizasyon, organizasyonun bölümlerinde gerçekleştirilen tüm işlevleri içeren, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli iş süreçlerinin bir toplamı olan bir iş süreçleri ağı olarak algılanır. İşletmenin fonksiyonel yapısı, işletmenin yeteneklerini belirlerken, ne yapılması gerektiğini belirlerken, süreç yapısı (işletmenin işletim sisteminde) amaç ve hedeflere ulaşmak için belirli teknolojiyi tanımlar, nasıl yapılacağı sorusuna cevap verir. o.

Süreç yaklaşımı aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Şirketin faaliyetleri bir dizi iş süreci olarak görülür.

İş süreçlerinin uygulanması zorunlu düzenlemeye veya resmi açıklamaya tabidir.

Her iş sürecinin bir iç veya dış müşterisi ve sahibi (iş sürecinin sonucundan sorumlu kişi) vardır.

Her iş süreci, performansını, sonucunu veya bir bütün olarak organizasyonun alt satırındaki etkisini tanımlayan temel göstergelerle karakterize edilir.

Yönetime süreç yaklaşımının ilkeleri, nihai sonuca yönelik bir işletmenin etkin işleyişini organize etmenin mümkün olduğu temel kuralları belirler.

İlk ilke, şirketin vizyonunu bir dizi iş süreci olarak tanımlar. Süreç yaklaşımında organizasyonun yeni algı kültürünü tanımlayan kişidir.

İş süreçlerinin zorunlu olarak düzenlenmesini gerektiren süreç yaklaşımının ikinci ilkesi, bir düzenlemenin operasyonların sırasını, sorumluluğu, icracılar arasındaki etkileşim sırasını, karar verme prosedürünü tanımlayan bir belge olduğu gerçeğine dayanmaktadır. iş süreci.

Bir iş sürecinin izolasyonu, her zaman bir müşterinin veya tüketicinin, kendisi için belirli bir değeri olan sürecin sonucunun tanımlanması ile ilişkilidir. Müşteriye ek olarak, her iş sürecinin bir sahibi vardır - emrinde gerekli kaynaklara sahip olan, iş sürecinin gidişatını yöneten ve iş sürecinin sonuçlarından ve verimliliğinden sorumlu bir yetkili. Bir iş sürecinin sahibi resmi bir liderdir, bu nedenle gerekli yetkilere sahiptir, süreci uygulamak için gerekli kaynaklara sahiptir, iş sürecinin gidişatını yönetir ve sonucundan sorumludur. Bu avantajlar, yönetimi belirgin bir süreç odaklı yapıya sahip olan organizasyonun yüksek performansını garanti eder.

Süreç odaklı yönetim, bir kuruluşun faaliyetlerini, entegrasyonunun operasyonel, işlevler arası ve kuruluşlar arası seviyelerinde niteliksel olarak değiştirmenize olanak tanır. Aynı zamanda, işlevsel entegrasyon, çözülmesi zor işlevler arası çatışmaların kaynağı olmaktan çıkar. Operasyonel entegrasyon seviyesi, organizasyonun iş süreçleri ağı sayesinde yeni bir vizyon kazanır ve şunları sağlar:

a) personelin yetki ve sorumluluklarının daha etkin bir şekilde tanımlanması;

b) etkin bir yetki devri sistemi geliştirmek;

c) sanatçılar için gereksinimlerin standardizasyonunu sağlamak;

d) bireysel bir yükleniciye bağımlılık riskini en aza indirmek;

e) yöneticilerin iş yükünü azaltmak;

f) maliyetleri azaltmak;

g) personel yönetiminin etkinliğini artırmak;

h) iş süreçlerinin yürütülmesi için maliyet ve zaman azaltma kaynaklarını belirlemek;

i) yönetim kararları alma süresini azaltmak.

Sonuç olarak organizasyonun yönetilebilirliği artar, insan faktörünün etkisi ve ürün ve hizmetlerin maliyeti azalır. Bütün bunlar, kuruluşun kalitesinde bir değişikliğe ve tüm ekibin, ürünlerin üretiminin veya tedarikin nihai sonucuyla ilişkili sürekli faaliyet sürecine bilinçli bir katılımcı olduğu süreç odaklı bir organizasyonun oluşumuna yol açar. hizmetlerden.

Yönetime süreç yaklaşımının geliştirilmesi geniş bir tepki aldı; aslında dünyanın önde gelen tüm organizasyonları süreç odaklı organizasyonlar karakterine sahip.

Bir organizasyonda hangi iş süreçlerinin gerçekleştirildiğine dair bir anlayışa dayanarak, onları yönetmek için etkili bir organizasyon yapısı oluşturabilirsiniz. Organizasyon yapısı geleneksel olarak gelişmişse, işletme işletim sistemi kalitesini analiz etmede yardımcı olabilir.

Dolayısıyla yönetimde süreç yaklaşımının olmaması, yeniden üretilmesi zor olduğu için güvenilemeyecek ve analiz edilemeyecek kendiliğinden sonuçlara yol açmaktadır. Şirket faaliyetlerinin nihai ürününün istisnasız tüm çalışanlarının ortak çalışmasının sonucu olduğunu anlamayı mümkün kılan süreç yaklaşımıdır, ayrıca süreçlerin birleşme noktasındaki boşlukları gidermenizi, geri yüklemenizi sağlar. aralarındaki bağlantı. Süreç yaklaşımı, şirketteki mevcut yönetim sistemini reddetmez, ancak iyileştirme ve niteliksel değişiklik yollarını belirler.

Avantajlar ve dezavantajlar- süreçler içinde ve ilgili alt bölümlerinde açık bir karşılıklı ilişkiler sistemi; - net bir tek kişilik komuta sistemi - bir lider, belirlenen hedefe ulaşmayı ve belirli bir sonucu elde etmeyi amaçlayan tüm operasyon ve eylemlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır; - çalışanları güçlendirmek ve her birinin şirketin işindeki rolünü artırmak, verimliliklerinde önemli bir artışa yol açar; - yürütme süreci birimlerinin dış koşullardaki değişikliklere hızlı tepki vermesi; - yöneticilerin çalışmalarında stratejik problemler operasyonel problemlere hakimdir; - departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi kriterleri tutarlı ve birlikte yönlendirilir - organizasyonun çalışmalarının sonuçlarının sıradan çalışanların ve icracıların niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı; - işlevsel anlamda karma çalışma ekiplerinin yönetimi, işlevsel bölümlerin yönetiminden daha zor bir iştir; - farklı işlevsel niteliklere sahip birkaç kişiden oluşan bir ekipte bulunması, kaçınılmaz olarak ekip üyeleri arasında işin aktarımı sırasında ortaya çıkan bazı gecikmelere ve hatalara yol açar, ancak buradaki kayıplar, sanatçılar bağımlı olduğunda geleneksel iş organizasyonundan çok daha azdır. şirketin çeşitli bölümlerine

Elbette tek başına iş süreçlerini resmileştirerek verimlilik kazanımları elde etmek mümkün değildir ve süreç yaklaşımı bir organizasyonun tüm hastalıkları için her derde deva değildir. Ortak bir görevi yerine getirirken hem tüm şirketin hem de çeşitli bölümlerinin etkileşiminin sorunlarını teşhis etmenize olanak tanır.

Kaynakça:

1. Vishnyakov O. Organizasyon yönetimine süreç odaklı yaklaşım 2008.

2.Efimov V.V. Süreç yaklaşımı üzerine düşünceler / V.V. Efimov 2004.

3.V. Tekrarlama Yönetime süreç yaklaşımı. Standartlar ve kalite. - 2004 .-- 498 s.

4. Repin V.V. Uygulamada süreç yaklaşımı. Standartlar ve kalite. - 2004. - No. 1. - S.74-79.

Modern gerçekler, yönetim aygıtını şiddetli rekabetin olduğu dinamik olarak gelişen bir ortama uyarlamaya zorluyor. Profesyoneller bu konuda farklılık gösterir. Bazıları örgütsel ve ekonomik yöntemlerin önemini tamamen reddederken, diğerleri her bir yönetim işlevinden sorumlu bir kişi atamayı önermektedir.

Pratik deneyim, yalnızca işlevsel bir yaklaşımın kullanılmasının yönetimin etkinliğinde bir azalmaya yol açtığını göstermektedir. Diğer yönetim yöntemlerinin özü nedir? Odaklanılan süreç yaklaşımı nedir ve avantajları nelerdir?

4 yönetim yaklaşımı

Modern yönetimde, organizasyona ve yönetim sürecine farklı bakmanıza izin veren dört tür vardır. Bu, yirminci yüzyılda ortaya çıkan nicel, süreç yaklaşımı, sistemik, durumsaldır.

Yönetimde süreç yaklaşımı

Modern süreç yaklaşımı, yönetime sistematik bir yaklaşıma dayanır ve herhangi bir organizasyonu tek bir organizma olarak görür. Her işletmede, girdide kaynakları alan ve çıktıda yarı mamul veya ürün veren çeşitli iş süreçleri gerçekleşir. Tüm döngü, bitmiş mal ve hizmetlerin piyasaya sürülmesiyle kapanır.

Bu yaklaşım, tüm kurumsal faaliyetlerin iş süreçlerine ve yönetim aparatının bloklara bölünmesine dayanan böyle bir iş organizasyonundan oluşur. Tüm sistem bir diyagram, ayrı bağlantılara sahip bir zincir - işlemler şeklinde gösterilebilir. Üretim zincirinin nihai sonucu üründür. Belirli bir iş sürecinden sorumlu bağlantılar, yapısal bölümlerden oluşur.

Süreç yaklaşımının temelleri

Daha açık hale getirmek için, tüm varsayımları aşağıdaki tabloya koyduk.

Süreç yaklaşımının uygulanmasındaki sorunlar

Teoride, süreç yaklaşımı basit ve mantıklı görünüyor, ancak pratikte bir işletmenin faaliyetlerinde uygulanmasının zor olduğu ortaya çıkıyor. Bu durumda, gerçek örneklere, diğer kuruluşların pratik sonuçlarına, profesyonel danışmanların görüşlerine dikkat etmeye değer. Herhangi bir kuruluş için, denenmemiş bir teoriyi uygulamaya koymak, çok fazla para ve başka maliyetlerle birlikte gelir.

Süreç yaklaşımının pratik uygulaması bir takım problemlerle ilişkilidir:

• yönetim, yönetime yalnızca resmi düzeyde bir süreç yaklaşımı uygular;
• oluşturulan sistem, organizasyondaki gerçek duruma uymuyor;
• gayri resmi bir düzeyde bir yaklaşımı tanıtma girişimi;
• yöneticiler yaklaşımı yeni bir örgütsel ideoloji olarak algılamazlar;
• yönetim süreçleri düzenleme gereğini düşünmüyor veya nasıl yönetileceğini bilmiyor;
• yöneticiler, örneğin şirketin yapısını gözden geçirmek gibi radikal değişikliklere hazır değiller;
• yetkinlik eksikliği, motivasyon, özveri, süreçleri optimize etmede ısrar.

Organizasyonda süreç yaklaşımı ve kalite yönetim sistemi

ISO 9001: 2000'in temel gereksinimlerinden biri, bir süreç yaklaşımının uygulanmasıdır. Standarda göre, süreçleri ayırt etmek ve yönetimini organize etmek gerekir, ancak verilmemiştir. özel sistem eylem.

KYS'nin oluşturulması üzerinde çalışmaya başlayan birçok yönetici, uygulamasını gayri resmi olarak algılamaktadır. Aynı zamanda, KYS sertifikasının kendisinin değil, tanıtıldıkça ortaya çıkan daha iyiye yönelik beklenen değişikliklerin ne kadar önemli olduğunu vurgularlar. Uygulamada, projenin uygulanması zorluklar yaratmaktadır. Kendini ISO'nun resmi gereksinimlerine bağlı kalmakla sınırlamaya karar veren kuruluşun yönetimini korkutuyorlar.

Böylece, KYS resmi düzeyde kalır. Sonuç olarak, hayal kırıklığına uğramış personel, sistemin kendisine ve süreç yaklaşımına karşı olumsuz bir tutuma sahiptir.

Süreç yönetimine geçiş yöntemleri

Hepsi tabloda sunulmaktadır:

Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi ne veriyor?

Verimlilikteki artış, süreçlerin düzenlenmesi ile doğrudan ilgili değildir. İşletmede hiçbir açıklama ve düzenleme olmayabilir. Personel üretim sürecini bildiğinden, çalışma kabul edilen kurallara göre çalışanlar tarafından gerçekleştirilecektir. Bu iş organizasyonu, sürekli kaynak kaybına yol açar. Süreçlerin tanımlanması ve düzenlenmesi bir dizi olasılığın önünü açar:

1. Standartlar çerçevesindeki faaliyetler, süreçlerin tekrarlanabilirliği, yönetim için fırsatlar yaratır.
2. Süreçlerin uygulanması sırasında sorunların, zor anların, kaynak kayıplarının belirlenmesi.
3. Süreçleri iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi.
4. Yeni çalışanlara, şubelere, diğer kuruluşlara aktarılabilecek iş süreçleri deneyimi ve bilgisi.
5. Kıyaslama, iş süreçlerini iyileştirmek için işletmenizi rakiplerle karşılaştırma.
6. İç denetim.

Düzenleme, iyileştirmelerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanması ile birlikte yapılırsa etkilidir.

Süreç yaklaşımı ideolojisi

Süreç yaklaşımı ve onun resmi değil, yönetim sistemine girişi birçok zorluğa neden olur. Liderlik ve personel katılımı eksikliği, yönetim için bir zorluk haline gelir. Yeni sistemlerin yaratılmasındaki değişiklikler öncelikle işçilerin zihninde yer almalıdır.

Bu yaklaşım bir ideoloji olarak ele alınarak çalışan katılımı kolaylaştırılmaktadır. Fikir önce insanların zihnine nüfuz eder ve sonra bir araç haline gelir. Daha sonra personel, kesinlikle teşvik edilmesi gereken yeni yöntem ve programları uygulamaya hazır olacaktır.

Çözüm

Dünyanın birçok ülkesinde yönetime süreç yaklaşımı, iş başarısının ana faktörü olarak algılanmaktadır. Kalite yönetim standartlarının temeli haline gelmesi tesadüf değildir. Yaklaşımın etkinliği, gerçek uygulama örnekleriyle henüz teyit edilmemiştir. Rus işletmeleri... Standardın uygulanmasından elde edilen yeni avantajların yanı sıra birkaç örnek vardır. Bunun nedeni, birçok organizasyonun basitçe terminolojisini değiştirmesidir: bir satış departmanı vardı, bir “Satış” süreci vardı. Bölüm başkanları süreç sahipleri oldu.

Yönetimde süreç yaklaşımı, yönetimin yönetim sistemini yeniden düzenlemek için kullandığı araçlar arasında en önemli araçtır.

Yönetimde süreç yaklaşımının evrimi ve gelişimi için beklentiler

Dipnot: Makale, süreç yaklaşımının evrensel bir yönetim ilkesi olarak evrimini sunmakta, oluşumunu etkileyen ana teorilere genel bir bakış sunmaktadır. Modern yönetim kavramlarında süreç yaklaşımının rolü göz önünde bulundurulur. Proses yaklaşımının daha da geliştirilmesinin ana hatları verilmiştir.

Dipnot: Makale, evrensel bir yönetim ilkesi olarak süreç yaklaşımının gelişimini göstermekte, gelişimini etkileyen ana teorilere genel bir bakış sunmaktadır. Modern yönetim kavramlarına süreç yaklaşımının rolünü göz önünde bulunduruyoruz. Süreç yaklaşımının daha da geliştirilmesinin ana hatları verilmiştir.

Anahtar Kelimeler: süreç yaklaşımı, iş süreci, fonksiyonlar arası yönetim, iş süreci modellemesi

anahtar kelimeler: süreç yaklaşımı, iş süreci, fonksiyonlar arası yönetim, iş süreci modellemesi

Evdokimova Elena Nikolaevna
iktisat bilimleri adayı, doçent
Ryazan Devlet Radyo Mühendisliği Üniversitesi

Şu anda, işletmelerin ve kuruluşların yönetimi alanında, iki yönetim ilkesi - işlevsel ve süreç temelli - oldukça güçlü pozisyonlara sahiptir. öz fonksiyonel yönetim- alternatif süreç yaklaşımının anlamı iş yapma teknolojisinin (fonksiyonların) değil, çalışmanın nihai sonucunun kontrolündeyken, çalışanların işlevlerinin performansı üzerinde kontrol ve yöneticinin talimatlarının çalışanlar tarafından katı bir şekilde uygulanması. iş. Herhangi bir kuruluşun faaliyetleri, bir dizi iş süreci olarak temsil edilebilir - bir sonuca ulaşmayı amaçlayan, çapraz işlevli olarak kabul edilen ve süreç yönetimini işlevsel yapıya dayatarak işlevsel ve süreç yaklaşımlarını entegre etmenize olanak tanıyan operasyon dizileri olarak temsil edilebilir. organizasyon. Bu tür "yatay" iş süreçlerinin yönetiminin temel sorunu, etkileşimleri sırasında iş süreçlerinin kavşağında yönetimin sürekliliğini organize etmektir.

Yönetim teorilerinin evriminin başlangıçta işlevsel yönetimin gelişimi yönünde ilerlemesine rağmen, üretim ve yönetim eylemlerinin prosedürelliğinin nesnel özellikleri olarak anlaşılması yavaş yavaş oluşmuştur. Gerçekten de, hem üretim hem de yönetim gibi herhangi bir faaliyet, yönetim klasikleri tarafından gerekçelendirilen bireysel bileşenlerine ayrılabilir (yapılandırılabilir). Sonuç olarak işletmelerin verimliliğini artırmak için hem yatay hem de yatay yapılanmaya ihtiyaç olduğu tespit edilmiştir. üretim faaliyetleri(teknoloji ile) ve fonksiyonel yapılanma Yönetim faaliyetleri(fonksiyona göre).

Üretim faaliyetlerinin yatay olarak yapılandırılması (teknolojiye göre) malların üretimi için bir dizi işlem şeklinde, yani. bir süreç olarak, üretim sürecinde uzmanlaşmış üretim işlemlerinin seçiminin nesnelliğini belirli bir eylem dizisi olarak gösteren A. Smith'te (XVIII yüzyıl) bile bulunabilir. Bilimsel yönetim okulunun kurucusu olarak F. Taylor, ortaklarının ve takipçilerinin çalışmalarında devam eden emek tayınlaması, standart çalışma operasyonlarının metodolojik temellerini geliştirdi (W. Sellars, J. Warton, G. Town, F. Helsey, G. Gantt, F. ve L. Gilbrett, G. Emerson, A. Mongensen, G. Hoff, G. Ford). Üretim süreçlerinin tahsisinin (yapılandırılmasının), örtük bir biçimde de olsa süreç yaklaşımının oluşumunun başlangıcı olduğunu söyleyebiliriz.

Süreç yaklaşımının evriminde önemli bir aşama, yönetimin öncelikle F. Taylor'a borçlu olduğumuz bağımsız bir süreç olarak tahsis edilmesiydi. Uzantı endüstriyel üretim talep ve yönetim yapılarının karmaşıklığı. Eski doğrusal hiyerarşik yönetim sistemi, yöneticinin, bir kişinin bunlarla eşit derecede başarılı bir şekilde başa çıkamayacağı kadar çeşitli işlevleri yerine getirmesini gerektiriyordu. Bu amaçla, eski yönetim aygıtının (tüm mesleklerin krikosu) yeni yönetim personeli (yetkili uzman) ile değiştirilmesine yol açan işlevsel yönetim (F. Taylor'a göre - bir yerine sekiz ana müfettiş) tanıtıldı. Böylece yatırıldı pratik temel daha sonra idari yönetim okulunun kurucuları tarafından geliştirilen yönetim operasyonlarının uzmanlığı A. Fayol, G. Emerson ve diğerleri.

A. Fayolle, yönetimi sıralı bir operasyonlar veya işlevler dizisi olarak ve yönetimi teknik (üretim ve üretim), ticari (satın alma, satış ve takas), finansal, güvenlik ve muhasebe faaliyetleriyle birlikte altı tür faaliyetten biri olarak gördü. A. Fayol, "yönetmenin tahmin etmek, planlamak, organize etmek, yönlendirmek, koordine etmek ve kontrol etmek anlamına geldiğini" savundu. Sonuç olarak haklı çıktı yönetim faaliyetlerinin işlevsel yapılandırılması (fonksiyona göre) bir dizi yönetim eylemi şeklinde, yani. Yönetim süreci.

Bununla birlikte, yönetim ilkeleri arasında tek adam komuta ve hiyerarşik itaati seçen A. Fayol bile, “çalışma gruplarının faaliyetlerini koordine etmek gerekirse, yatay birliğin de önemli olduğunu belirtiyor. Üretim birimlerinin ve pazarlama departmanlarının tüm hedefleri birlikte yakın çalışmalıdır. Aynı zamanda finansal planlar ve tedarik ve kredi departmanlarındaki atamalar, üretim veya satış gibi departmanlarla bağlantılı hedeflere ulaşılmasını yavaşlatmaktan ziyade kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Bununla A. Fayolle, işlevsel bölümler arasındaki iletişim ve koordinasyon ilişkisine ("Fayolle köprüsü") verdiği önemi vurgulayarak, işlevler arası süreçlerin organizasyonunda eğitim ihtiyacını oluşturur. MP Follett, kuruluşun etkin bir şekilde işlemesi için bir çalışanın kendisine "kime karşı sorumlu" değil, "ne için" sorusunu sorması gerektiğini savundu. Farklı kişi ve departmanların çalışmalarının karşılıklı koordinasyonu "çapraz işlev", "kümülatif sorumluluk" yoluyla sağlanmalıdır.
Yönetimde süreç ilkesinin geliştirilmesinde önemli bir aşama, yönetim eylemlerinin standartlaştırılmasıydı. 12 yönetim ilkesi arasında işletmede "yazılı standart talimatlar" oluşturma ilkesini öneren G. Emerson, yönetim faaliyetlerinin modelleri yönetim süreçleri ve hatta iyileştirilmesi şeklinde standartlaştırılması ihtiyacını doğruladı.

Süreç yaklaşımının müteakip evrimi, pratikte sürdürülebilir yönetimi organize etmeye izin veren belirli yöntemlerin geliştirilmesi ile ilişkilidir. işlevler arası süreçler gerekli ürün parametrelerine ulaşmaya ve yöneticilerin sürekli iyileştirmelerini hedeflemeye odaklandı. Süreçlerin sürekli iyileştirilmesi ile fonksiyonlar arası yönetimin gerekliliğine dikkat çekenler arasında, günümüz anlayışında süreç yaklaşımının haklı olarak kurucuları olarak kabul edilen V. Shukhart, E. Deming, D. Juran'ı ayırmak gerekir. Gelişimleri kalite yönetimi kavramının temelini oluşturmuştur, bu nedenle süreç yaklaşımı genellikle kalite yönetimi ile ilişkilendirilmiştir. Bu sorunun çözümünün, her şeyden önce, istatistiksel yöntemlerin hızlı gelişimi nedeniyle mümkün olduğu belirtilmelidir. Bilişim Teknolojileri.

Üretim operasyonları hakkında bilgi kaynağı olarak istatistiksel yöntemler, ürün kalite yönetiminde standart yönetim süreçlerinin temelidir. V. Shukhart'ın değeri, 1924'te, Taylor'ın tolerans yaklaşımına dayalı olarak belirli bir parçanın bireysel kontrolünden, operasyonların istikrarını sağlamayı amaçlayan kontrole geçmeyi önermesinde yatmaktadır. tüm teknolojik süreç boyunca ve nihai ürünün planlanan kalite seviyesine ulaşmanızı sağlar. Onun tarafından önerilen kontrol çizelgeleri, ürünlerin kalite parametrelerindeki değişiklikleri yönetmek (tanımlamak ve ortadan kaldırmak) için standart bir süreçten başka bir şey değildir.

E. Deming, W. Shewhart'ın istatistiksel kontrol hakkındaki fikirlerinin diğer uygulamalar, örneğin yönetim, hizmet, finans, tahmin vb. için uygulanabilirliğini doğruladı. Bununla birlikte, E. Deming'in eksiksiz bir sürekli (süreç) kalite iyileştirme kavramını formüle etme (E. Deming'in 14 ilkesi) ve PDCA döngüsünü uygulamaya geçirmedeki başarıları ("P" - plan, "D" - yap, "C" - "A" - eylem) ortak ekip çalışmasına dayalı her türlü faaliyet için bir yönetim şeması olarak işaretleyin. E. Deming'in 9. ilkesi, "Farklı fonksiyonel departmanlardan insanlar ... ürünler veya hizmetlerle ilgili ortaya çıkabilecek sorunları ortadan kaldırmak için ekipler (ekipler) halinde çalışmalıdır" diyor. Öğrencisi G. Niv'in bu ilkeyi açıkladığı gibi, "çoğu şirket işlevsel ilkeye göre düzenlenir, ancak işlevler arası etkileşim modunda çalışmalıdır." Firmanın tedarikçiden tüketiciye olan ilişkisini temsil eden E. Deming tarafından geliştirilen akış şeması, sürecin ilk görsel akış modelidir. Daha sonra, kalite yönetiminde çeşitli süreçlerin modelleri oluşturuldu (“kalite sarmalı”, D. Juran, ürün yaşam döngüsü modeli, A. Feigenbaum'un modeli, Ettinger-Sittig modeli). Genel olarak, şu sonuca varabiliriz: 60'lara kadar. XX yüzyıl. Müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan yüksek kaliteli bir ürün yaratmanın temeli olarak işlevler arası süreç yönetimi anlayışı oluşturuldu.

Girdileri çıktılara dönüştüren karmaşık sistemlerin bilimi olarak yaratıcısı N. Wiener olan sibernetik, süreç yaklaşımının geliştirilmesine önemli bir katkı sağlamıştır. Bu anlayışa göre iş süreci, girdide belirli kaynakları tüketen ve çıktıda tüketici için değerli olan bir ürün (sonuç) veren bir dizi faaliyet (alt süreç) olarak kabul edilir. Başka bir deyişle, bir ürünün tüketici için değeri, bir iş sürecinin sonucudur. Kuruluşun faaliyetlerinin değer yönelimi hem teoride (M. Porter, J. Thompson, M. Hammer, D. Chapmey, D. Harrington, W. Scheer, T. Davenport) hem de pratikte aktif olarak algılandı. İşletmenin değere yönelik süreç yöneliminin modern anlayışının ilk olarak 1985 yılında rekabet avantajları teorisini formda doğrularken M. Porter tarafından önerildiğine inanılmaktadır. değer zinciri“stratejik olarak önemli faaliyetler” dizisi olarak. beş tanesini tanımlar öncelik(hammadde temini, gelen lojistik, imalat, giden lojistik, pazarlama faaliyetleri ve satış, satış sonrası hizmet) ve dört ikincil eylemler (altyapı oluşumu, yönetim insan kaynakları tarafından, teknoloji geliştirme ve lojistik) herhangi bir firmada böyle bir zincir oluşturur.

Bununla birlikte, 1967'de Amerikalı sosyolog J. Thompson, bir organizasyondaki süreçleri, iş süreçlerinin sürdürülebilirliğini, tekrarlanabilirliğini ve üretkenliğini sağlayan ve onu değişkenlerden koruyan bir "teknolojik çekirdek" olarak yapılandırmayı önerdi. dış ortam gelecekteki değişiklikleri tahmin etmeye ve hatta çevreyi aktif olarak etkilemeye izin veren bir ortam ile bir dizi arayüz şeklinde bir tampon katman. Yaklaşımının temeli, tüm üretim döngüsünün "girdi - dönüşüm - çıktı" görevlerinin birbirine bağımlılığının temel kavramıdır. J. Thompson, "teknoloji" terimini, üretim döngüsünün orta kısmıyla ilgili teknolojik süreçlerin özellikleri olarak değil, kuruluş tarafından tüketicileri ve diğer paydaşlar için değer yaratmanın bir yolu olarak mümkün olduğunca geniş olarak anladı. "giriş - dönüşüm - çıkış" döngüsü. J. Thompson üç temel teknoloji türü tanımladı: çoklu bağlantı veya zincir (tüm üretim aşamaları organizasyonel olarak bağımsızdır, ancak ilgili işlemler kesinlikle sırayla gerçekleştirilir, bunun bir örneği tek bir ürünün standartlaştırılmış üretimidir), yoğun (aşamalar üretim döngüsünün ayrılmaz bir parçasıdır ve operasyonlar yinelemelidir ve birbirine bağlıdır. genel üretim süreci, bunun sonucunda bireysel tüketiciler veya onların grupları arasında bir bağlantı vardır). Kuruluşun içindeki ve dışındaki etkileşimlerin tüm özelliklerini belirleyen, şu veya bu tür teknolojinin seçimidir, yani. teknoloji ve organizasyon yapısı.

J. Thompson ve M. Porter, C. Stabell ve O. Fjeldstad'ın fikirlerini temel alarak, üç konfigürasyonu vurgulayarak onlara süreçlerin organizasyonuna dair modern bir anlayış getirdiler (Tablo 1).

Tablo 1 - Ürün değeri yaratmanın temel konfigürasyonları.

60'ların sonlarında, bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle ve sistem analizinin programlamada kullanılmasıyla bağlantılı olarak, süreç yaklaşımı, başta yazılım olmak üzere tasarım aşamalarının tanımlanması ve modellenmesinde uygulamasını bulmuştur. Bir dizi geliştirilmiş notasyon (örneğin, SADT (Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği), WFD (İş Akış Şeması), DFD (Veri Akış Şeması), ERD (Varlık İlişki Şeması, varlık-ilişki diyagramları), STD (Durum Geçiş Şemaları, durum geçiş diyagramları)), formda çeşitli süreçleri (eylem dizileri, bilgi akışları ve kaynaklar) görsel olarak temsil etmenize olanak tanır. grafik modeller, geliştirme döngüsünü kısaltmak için süreçleri optimize etmeyi mümkün kıldı.

Süreçleri tanımlama kurallarının standartlaştırılması, görsel modelleme olanaklarını genişletmeyi mümkün kıldı ve ayrıca iş sistemlerinin bilgi modellerinin daha sonra oluşturulmasına temel teşkil eden işletmelerin işleyiş süreçlerini tanımlamayı mümkün kıldı. Özellikle, IDEF standart ailesi, IDS Scheer AG (Almanya) tarafından geliştirilen ARIS metodolojisi, UML (Unified Modeling Language), BPD (Business Process Diagram) diyagramları geniş bir popülerlik kazanmıştır.

Şu anda süreç yaklaşımı modern yönetim konseptlerinde geniş uygulama alanı bulmuştur (Tablo 2).

Tablo 2 - Modern yönetim kavramlarında süreç yaklaşımının özellikleri

Prosedürelliğin herhangi bir faaliyetin modern bir anlayışı olduğu unutulmamalıdır, bu nedenle süreç yaklaşımı, özelliklerine bakılmaksızın çeşitli faaliyet türlerinin verimliliğini artırmanıza ve iyileştirmenize izin veren evrensel bir yönetim ilkesi olarak düşünülmelidir.

Ancak süreç yaklaşımının kapsamı yalnızca mikrosistemler (bireysel firmalar ve onların birlikleri) düzeyiyle sınırlandırılmamalıdır. 70'lerden beri akılda tutulmalıdır. XX yüzyıl. süreç yaklaşımı, değer zinciri boyunca organizasyonlar arası süreçleri yönetmek için bir kavram olarak aktif olarak orta ve makro sistemler düzeyine ulaşmaktadır. Küreselleşmenin arka planına karşı, çeşitli işletmeler arasındaki entegrasyon süreçleri yoğunlaşmakta, dolayısıyla karmaşık hale gelmektedir. Örgütsel yapılar bölgesel, bölgeler arası ve uluslararası karakterde, farklılaşan ihtiyaçları ile uluslararası tüketiciye odaklanmıştır. Sonuç olarak, daha önce yerel organizasyon içinde tanımlanan iş süreçleri, karmaşık uzamsal olarak dağıtılmış sistemlerin özelliklerini kazanır. İş süreci yönetimi, diğer şeylerin yanı sıra bölgesellik yönünü alarak daha yüksek bir organizasyonlar arası seviyeye geçiyor. Örneğin, çok sayıda karşı tarafı olan büyük ulusötesi şirketlerin işleyişi, birkaç devletin topraklarını kapsayan ve organizasyonlar arası süreçleri bölgeler arası süreçlere dönüştüren çok katmanlı bir süreçler zinciri olarak temsil edilebilir. Bize göre evrensel bir geliştirme aracı olarak süreç yaklaşımı organizasyon sistemleri mikro düzey, özgüllüklerinden bağımsız olarak, bölgesel sistemler düzeyinde yönetim için kullanılabilir.

Bölgesel düzeyde süreç yaklaşımının uygulanmasının ana hatları, süreç modelleri prizması aracılığıyla bölgesel sistemlerin sunumu ve analizi, bölgesel süreçlerin analizine ve sürekli iyileştirilmesine odaklanan bölgesel düzeyde yönetim mekanizmalarının oluşturulması yoluyla tanımlanır, Bölgesel süreçlerde yönetime odaklanırken, bölgesel sistemin etkinliğinin artırılmasında her düzeydeki yetkililerin öncü rolünün ifşa edilmesi.

Bu nedenle, süreç yaklaşımının evrimine ilişkin yukarıdaki açıklamalara dayanarak şu sonuca varılmalıdır:
1) şu anda, birçok yönetim kavramının teorik temeli olan süreç yaklaşımı, yönetim teorisinde bağımsız bir bilimsel yöndür ve ekonomik bilim ve bilgi teknolojisinin gelişmesi nedeniyle gelişiminin bir sonraki evrimsel aşamasıdır;
2) süreç yaklaşımı metodolojisinin gelişimi, uygulamasında daha yüksek bir hiyerarşik düzeyde (bölgesel sistemler düzeyinde) görülür;
3) bölgesel düzeyde süreç yaklaşımının daha da geliştirilmesi sorunlarının çözülmesi, dikkate alınarak mekanizmaların ve yönetim yöntemlerinin oluşturulmasına yol açmalıdır. modern başarılar ekonomi, yönetim, bilgi teknolojisi ve belirli bir bölgenin sosyo-ekolojik ve ekonomik özellikleri alanında.

Bibliyografik liste:

Smith A. Halkların zenginliğinin doğası ve nedenleri üzerine araştırma / İktisat klasikleri antolojisi. Cilt 1. - M.: Ekonov, 1993.

Fayol H. Genel ve Endüstriyel Yönetim. - Londra: Pitman, 1949.

Duncan JW Yönetimde Temel Fikirler. Yönetim ve yönetim uygulamasının kurucularından dersler. Başına. İngilizceden - M.: Delo, 1996.

Follett MP Özgürlük ve Koordinasyon: İşletme Organizasyonunda Dersler, Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. - Londra: Pitman, 1949.

Yönetim bilim ve sanattır: başına. İngilizceden / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: Cumhuriyet, 1992.

Shewhart W. Üretilen Ürünün Kalitesinin Ekonomik Kontrolü. - Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

Deming E. Krizden Çıkış: İnsanları, Sistemleri ve Süreçleri Yönetmek İçin Yeni Bir Paradigma / Per. İngilizceden - M.: Alpina Yayınları, 2007.

Niv G.R. Dr. Deming'in Alanı: Sürdürülebilir İş İnşa Etme İlkeleri / Henry R. Neave; Başına. İngilizceden - M.: Alpina İş Kitapları, 2005.

Kapıcı M.E. Rekabet avantajı. - N.Y.: Özgür Basın, 1985.

Thompson J.D. Eylemdeki kuruluşlar; yönetim teorisinin sosyal bilim temelleri. - N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Rekabet avantajı için değeri yapılandırma: zincirlerde, mağazalarda ve ağlarda // Stratejik Yönetim Dergisi. - 1998. - Cilt. 19. - S.413-437.

Not: Devlet No. reg. makaleler 0421100034 /

KYS uygulaması. süreç yaklaşımı

Bir kalite sistemi oluşturmak için ana faaliyetler aşağıdakileri içerir.

1. Kesinliği sağlamak için işletme personelinin eğitimi profesyonel seviye kalite sistemleri oluşturma konularında.
2. Bir kalite sistemi oluşturmak için işletmenin üst yönetimi tarafından dengeli bir karar vermek.
3. Pazarlama araştırması sağlanan hizmetler veya ürünler için pazar ihtiyaçlarını belirlemek.
4. İşletmenin kalite politikasının oluşturulması, amaçların tanımlanması ve işletmenin amaçlarının belirlenmesi.
5. Kalite alanında formüle edilen amaç ve hedeflerin tüm personel tarafından onaylanması.
6. Yetkili bir kalite temsilcisinin atanması.
7. İlk durumun tespiti: üretim yönetiminde ISO gereklilikleri ve standartları ile tutarsızlıkların oluşturulması, işletmenin hizmet veya ürünlerinin kalitesinin planlanan durumundan sapmanın oluşturulması.
8. Bir üretim iyileştirme planının oluşturulması ve kalite belgelerinin geliştirilmesi.
9. Kalite sistemi unsurlarının, belgelenmiş prosedürlerin ve çalışma talimatlarının geliştirilmesi.
10. Kalite sisteminin sürekli izlenmesi ve iyileştirilmesi.

Çoğunluk Rus kuruluşları işlevsel bir yönetim yapısına sahiptir ve bir süreç yaklaşımı getirerek yönetim verimliliğini artırmayı umar. Batılı uzmanlara göre, modern Rus işletmelerinde fonksiyonel yönetim organizasyonu mükemmel olmaktan çok uzak. Bu nedenle, ilk adımlar olarak, kuruluşunuza dışarıdan bakmanız ve sorumluluk, yetki, kaynaklar, bilgi ve yönetim bağlarını açıkça tanımlayarak temel bir sıraya koymanız önerilir. Bu yaklaşım, mevcut yönetim sistemini reddetmez, ancak onu iyileştirmenin ve kademeli olarak bir süreç yönetim sistemine geçişin yollarını tanımlar.

MS ISO 9000: 2000'de süreç yaklaşımı ilkesi temellerden biridir.

GOST R ISO 9000-2001 Kalite Yönetim Sistemleri. Sözlük ”süreci şu şekilde yorumlar:

Bir süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli işlemler (eylemler) kümesidir.

Bir iş süreci, sonucu (çıktı) tüketicilere sağlanan ürünler ve / veya hizmetler olan ve girdileri maddi, bilgilendirici ve bilgilendirici olan bir dizi süreç ve etkileşimidir. emek kaynakları dış tedarikçiler tarafından sağlanır.

GOST R ISO 9001-2001'de “Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler "Proses yaklaşımı ilkesi Madde 4'te belirtilmiştir:" Kuruluş, bir kalite yönetim sistemi geliştirmeli, belgelemeli, uygulamalı ve sürdürmeli, etkinliğini bu Uluslararası Standardın şartlarına uygun olarak sürekli iyileştirmelidir. Kuruluş, bu süreçleri bu Uluslararası Standardın ":

· İstenilen sonuca ulaşmak için gerekli süreçleri belirleyin; girdileri ve çıktıları belirlemek;

· Bu süreçlerin sırasını ve etkileşimini belirleyin;

· Bu süreçleri desteklemek için gerekli kaynakların ve bilgilerin mevcudiyetini sağlamak;

· Süreçlerin yönetimi için net haklar, yetkiler ve sorumluluklar belirleyin;

· Bu süreçleri izlemek, ölçmek için kriterleri ve yöntemleri belirlemek;

· Planlanan sonuçlara ulaşmak ve bu süreçlerin sürekli iyileştirilmesi için gerekli önlemleri almak;

· İç ve dış müşterileri, tedarikçileri ve diğer ilgili tarafları belirleyin;

· Sürecin risklerini, sonuçlarını ve etkisini değerlendirmek;

· Sürecin tüm aşamalarını tasarlayın, değişim mühendisliği ihtiyaçlarını belirleyin.

Süreci kavramsal olarak tanımlamak çok önemlidir. Özünde, herhangi bir kontrol sistemi, yalnızca bu sistemin oluşturacağı benzersiz tanımlanmış nesneler temelinde oluşturulabilir. Buna göre, bir süreç kontrol sistemi için bu nesneler "Süreç" ve "Süreç Sahibi" terimleriyle tanımlanır.

İşlem- belirli bir teknolojiye göre girdileri tüketici için değerli çıktılara dönüştüren istikrarlı, amaçlı, birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisidir. Süreçlerin, alt süreçlerin (veya işlevlerin) adları bir fiil ya da sözel isim ile ifade edilmelidir. Örneğin: "Üretim süreci", "Satış süreci", "Pazarlama süreci".

Süreç sahibi - süreci yürütmek için gerekli kaynaklara sahip olan ve sürecin sonucundan sorumlu olan resmi veya meslektaşlar arası bir yönetim organıdır.

Süreç sahibi sürecin kontrolündedir ve sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Bu tanım MS ISO 9000:2000 standardının tanımına dayanmaktadır ve oldukça geneldir.

Çıktı (ürün) - bir sürecin yürütülmesinden kaynaklanan ve sürecin dışındaki müşteriler tarafından tüketilen bir malzeme veya bilgi nesnesi veya hizmeti.

Bir sürecin çıktısının (ürününün) her zaman bir tüketicisi vardır. Tüketici başka bir süreç ise, onun için bu çıktı bir girdidir. Bir sürecin çıktısı (ürün), başka bir süreç yürütülürken kaynak olarak da kullanılabilir. Sürecin çıktıları şunları içerebilir: bitmiş ürünler, belgeler, bilgiler (raporlama dahil), personel ("Personelin sağlanması" süreci için), hizmetler vb.

İş süreci girişi - bir süreç sırasında çıktıya dönüştürülen bir üründür.

Girişin her zaman kendi tedarikçisi olmalıdır. Süreç girdileri şunları içerebilir: hammaddeler, malzemeler, yarı mamul ürünler, belgeler, bilgiler, personel ("Tedarik" süreci için), hizmetler vb.

Bir iş süreci kaynağı, bir süreci yürütmek için sürekli olarak kullanılan, ancak sürece bir girdi olmayan bir materyal veya bilgi nesnesidir.

Süreç kaynakları şunları içerebilir: bilgi, personel, ekipman, yazılım, altyapı, çevre, ulaşım, iletişim vb.

Örnek 1.3Ödeme faturası, finansal hizmetin girişidir. Çıktı, ödenmiş bir fatura veya ödeme emrinin bir kopyasıdır. Ana süreç için faturaların ödendiği bütçe bir kaynaktır (Şekil 2).

Pirinç. 2. Bir girdiyi çıktıya ve ardından ana sürecin kaynağına dönüştürmek

Nesnelerin girdiler veya kaynaklar olarak sınıflandırılabileceği birkaç başka kriter vardır.

Süreç kaynakları:

Süreç sahibinin kontrolü altındadır;

Hacimleri, çok sayıda döngü veya sürecin uzun bir dönemi için planlanmıştır.

Proses girişleri:

Sürece dışarıdan girerler;

Hacimleri, işlemin bir veya birkaç döngüsü veya belirli bir ürün hacminin serbest bırakılması için planlanır. Süreci tamamlamak için gereken nesneleri bölme

"girdiler" ve "kaynaklar" konusunda oldukça keyfidir. Bir sürecin yürütülmesi için daha önemli olan, sürecin gerçekleşmesi ve başarılı bir şekilde yürütülmesi için süreç sahibinin emrinde olması gereken şeyin kesin tanımıdır.

Çıktılar, girdiler ve kaynaklar maddi nesneler oldukları için isimlerle belirtilmelidir.

Temel süreç kontrol tekniğine hızlıca bir göz atalım. Şekil 1.3, yukarıdaki süreç tanımına dayalı bir süreç kontrolü kavramsal çerçevesini göstermektedir.

Şekil 3'te gösterilen işlemin girdileri ve çıktıları vardır. Süreci gerçekleştirmek için kaynaklar kullanılır (personel, ekipman, altyapı, çevre vb.). Süreç, süreç sahibi tarafından kontrol edilir. Süreci yürütmek için gereken tüm kaynaklar onun emrindedir. Yukarıdaki süreç sahibi tanımı şu şekilde tamamlanabilir: “Süreç sahibi, elinde personel, altyapı, yazılım ve donanım, süreç hakkında bilgi bulunan, süreci yöneten ve sonuçlardan ve etkinlikten sorumlu olan bir yetkilidir. sürecin”. Bu nedenle, yönetime süreç yaklaşımının dikkate alınan anlayışında, kaynaklara sahip bir süreç sahibinin varlığı önemli bir ön koşuldur.

Süreci yönetebilmek için süreç sahibinin sürecin ilerleyişi hakkında bilgi ve sürecin tüketicisinden (müşterisinden) bilgi alması gerekir. Bu nedenle, süreç yönetiminin kurucu parçalarından biri, sürecin sahibine bilgi akışı sistemidir. Buna göre, üst yönetim, sürecin ilerleyişi hakkında düzenli olarak rapor almalıdır.

Pirinç. 3. Proses kontrolünün kavramsal diyagramı

Süreç, organizasyondan ayrı olarak var olamaz. Süreçlerin çalışması için, yukarı akış yönetimi sürecin amacını tanımlamalı, süreç sahibi için hedefler belirlemeli ve sürecin performansı ve etkinliği için hedefleri onaylamalıdır. Süreç sahibi, sırayla, kabul eder. yönetim kararları alınan bilgilere ve oluşturulan planlara dayanmaktadır.

Bu nedenle Şekil 3, yatay malzeme akışları ve kaynaklar ile dikey bilgi akışları ve yönetim etkileşimleri arasındaki ilişkiyi hesaba katan oldukça karmaşık bir süreç diyagramını göstermektedir.

Okullar. İşlevlerinin net bir tanımını vermeye çalışarak, bunları birbirinden bağımsız olarak değerlendirdiler.

Başka bir bakış açısından, süreç yaklaşımı birbirine bağlı olanı gösterir.Bu durumda, yönetim, hedeflere ulaşılan, birbiriyle sürekli bir dizi eylemden oluşan bir ölçümler sistemi olarak kabul edilir. Ve sırayla belirli bir eylem dizisiyle temsil edilenler denir. yönetim fonksiyonları birlikte süreç yönetimini oluşturur.

Genel olarak yönetimde süreç yaklaşımı, iletişim süreçleri ve karar verme sistemleri aracılığıyla birleştirilen planlama, motivasyon, organizasyon ve kontrol işlevlerinden oluşur. Bu durumda liderlik bağımsız bir faaliyet olarak düşünülmelidir. Çalışmayı, amacın gerçekleştirilmesine ve kuruluşun genel başarısına yönlendirmek için belirli bir çalışan grubunu etkileme yetkisine sahiptir.

Yönetime süreç yaklaşımı, yapılan işin kalitesini elde etmek için aktif olarak kullanılmaktadır. En son uluslararası kalite belgelendirme standartlarının (ISO 9000 serisi) geliştiricileri, bu kalitenin ancak belirli bir süreç içinde belirli faaliyetlerin uygulanmasıyla elde edilebileceğinin altını çizdi.

Başarılı bir işleyiş amacıyla, kuruluş kendisi için tanımlamalı ve daha sonra birbiriyle ilişkili faaliyetleri yönetmelidir. Bu, işletme, yönetimi girdilerin çıktılara karşılık gelen dönüşümünü oluşturma süreci olarak kabul edilen kaynakları kullandığında gerçekleşir. Çoğu zaman, bir süreçten çıkış, doğrudan diğerine giriştir.

Yönetimde süreç yaklaşımı, hem tek bir sistem hem de onun kombinasyonları çerçevesinde bireysel aşamaların sınırında sağladığı yönetimin sürekliliğinden oluşan kesin bir avantaja sahiptir.

Bu yaklaşımı yönetim sistemi içinde kullanırken, aşağıdakilerin önemi fark edilebilir:

Belirli gereksinimleri anlamak ve karşılamak;

Süreci değer perspektifinden inceleme ihtiyacı;

Süreçlerde olumlu sonuçların elde edilmesi.

Kalitenin ayrıntılı bir şekilde ele alınmasıyla, yönetimdeki süreç yaklaşımı, nihai sonucu her ürüne katkıda bulunan çok sayıda çalışan olan sürekli bir teknolojik süreç çerçevesinde bazı eylemlerin ayrıntılı bir şekilde değerlendirilmesini içerir. Üretimin genel sonucu, tüm katılımcıların katkısına bağlıdır. Başka bir deyişle, en az bir katılımcı hata yaparsa, bu genel sonucu etkiler.

başarmak için ortak bir hırs çağında Yüksek kalite yüksek verimlilikten tasarruf ederken bir süreç yaklaşımına ihtiyaç vardır. Yönetime yönelik ana yaklaşımların tam bir kapsamı için, modern bir organizasyonun çalışmalarına yaklaşımları tanıtmanın temel ilkelerini dikkate almak gerekir.

Yukarıda belirtildiği gibi, en iyi sonucu elde etmek için faaliyetler ve ilgili kaynaklar, bir iş sürecine entegre edilmiş ayrı süreçler olarak düşünülmelidir. Şirketin yetkililerinin tamamı ve bir kısmı onun katılımcılarıdır.

Bir iş süreci, hem kuruluşun kendisi hem de dış kullanıcılar (müşteri, tüketici veya müşteri) için belirli bir değeri olan bir sonucun elde edildiği bir dizi faaliyet türünü içerir.