A tárgyalások minden üzleti partnerség elengedhetetlen részét képezik. Az ügyféllel vagy beszállítóval folytatott további munka nagymértékben függ a tárgyalások minőségétől, és ebben a szakaszban határozzák meg az együttműködés fő feltételeit.

Pszichológiai szempontból mindegyikünk egyedi egyéniség. Megvannak a saját élethelyzetünk, nézeteink és preferenciáink. Ugyanez vonatkozik a személyre, mint szerződő félre a tranzakciós folyamatban. Az igazgató, a menedzser, a pénzügyőr és más tisztségviselők egy meghatározott céget képviselnek, amelynek speciális feltételekre van szüksége. A magánügyfelet pedig egy bizonyos termék, bizonyos mennyiségben érdekli. Azoknak, akikkel tárgyalni fog, konkrétumokra van szükségük – ez fontos. De ezzel együtt vannak szokásos tárgyalási módszerek is. Sablonnak tekinthetők, a szó jó értelmében. Ezek a szabályok olyan tényezők alapján alakulnak ki, mint az üzleti etika és a pszichoanalízis, így hatékonyságukat aligha érdemes megkérdőjelezni.

Tehát a sikeres tárgyalások szabályai a következő pontokat tartalmazzák:

1. Kiképzés. Világosan meg kell értenie a tárgyalások célját, még mielőtt azok közvetlenül megkezdődnek. Ideális esetben ezt a célt három pontra bontja: a tervezett eredmény, elfogadható és nem kívánatos. Mindegyiküknek saját viselkedési stratégiával kell rendelkeznie, amelyet még az eredmény elérése előtt elindítanak. Tegyük fel, hogy látja, hogy a beszélgetés rossz irányba halad, és nem tud közös nevezőre jutni a beszélgetőpartnerrel. Használja azokat a technikákat, amelyek lehetőséget adnak a helyzetből való kilábalásra.
2. Teljesítmény. A beszélgetés elején hagyd, hogy a partner világosan megértse, ki vagy, milyen társaságnak cselekszel, és milyen célból hívtad meg erre a beszélgetésre. Ez segít elkerülni sok kérdést a jövőben. Az informális kitérőnek akkor van értelme, ha valóban tudja, hogyan kell absztrakt témákról kommunikálni. Ha az „időjárásról” való beszélgetés annyiban történik, őszintétlen, az csak káros lesz, mert. időpocsékolás lesz. Amiből sok üzletembernek egyszerűen nincs elég. Jobb, ha rögtön a lényegre térünk.
3. Megértés. Természetesen a tárgyalások során mindenekelőtt az Ön érdekeit kell megvédenie. De nem lesz felesleges a beszélgetést a beszélgetőpartner oldaláról nézni. Ez segít jobban megérteni, hogy ajánlatának mely előnyeit emelheti ki számára. Tudja meghallgatni és hallani valaki más álláspontját.
4. Kísérlet és megjelenés ("élő" tárgyalásokhoz). Győződjön meg arról, hogy a tárgyalások megtörténtek alkalmas hely ahol senki nem fog zavarni. Ha ez egy iroda, akkor annak berendezése legyen üzletbarát. Csukja be az ajtót (de ne zárja be), és ügyeljen arra, hogy senki ne zavarjon. Ha ez egy kávézó, próbáljon meg egy hangulatos helyet találni. Ne hívjon meg olyan személyeket, akiknek jelenléte nem kötelező a tárgyalásokon. Irányítsa a tárgyalások idejét, ne húzza el, de ne nézzen 5 percenként az órájára, ez a rossz hangnem és az üzlet iránti érdektelenség jele. Ami a megjelenést illeti - pontosnak kell lennie. Ön üzleti megbeszélést tart, és meg kell néznie a részét.

Az igazság kedvéért érdemes megjegyezni, hogy ezen a ponton minden tisztán egyéni. A termékük vagy szolgáltatásuk reklámozása során az emberek gyakran olyan látszatot keltenek maguknak, hogy beszélgetőpartnerük először egyáltalán nem érti, kivel beszél. Ez lehetővé teszi az első hegedűs játékot az üzleti kommunikáció terén, míg a másik fél időt szán arra, hogy Önt mint embert tanulmányozza. De itt vékony. Fontos, hogy ne vigyük túlzásba, mert. a stílus túlzott kifejezőkészsége teljesen ellentétes eredményt is adhat - egy személy kezdetben nem fogja komoly partnernek tekinteni.

1. a beszélgetés pozitív jellege.Ön és beszélgetőpartnere egyaránt érdekelt a kölcsönösen előnyös együttműködésben. Ez jó, nem? Mutasd meg pozitív hozzáállásodat. De nem egy „kötelesség”-mosollyal vagy szipofán, hanem úgy, hogy az érzelmek őszinték legyenek. Beszéljen az együttműködés kilátásairól érzésekkel, csillogó szemmel. Ha nem tesz úgy, mintha, nagyon könnyű lesz fenntartani ezt a hangot. De ugyanakkor tartsa a távolságot. Talán a jövőben te és a beszélgetőtárs leszel azzá legjobb barátok, de jelenleg Ön különböző üzleti felek képviselői, amelyek mindegyike a saját érdekeit védi.
2. Egyértelműség. Ha pénzügyi partnerségről beszélünk, akkor az áruk fizetési feltételeiről stb. minden pillanatban világosan meg kell határozni, majd a szerződésben ki kell írni, és nem szabad kettős értelmezésnek alávetni. Egy dokumentum aláírása természetesen nem éri meg azonnal. Miért – lásd a bekezdés feletti megjegyzést.
3. A lényeg a részletek. Nem értette, mit jelent ez vagy ez a kifejezés egy partner ajkáról? Nyugodtan tegyél fel neki egy tisztázó kérdést. Kétségek, bizonytalanság stb. Az érzéseket vagy meg kell erősíteni, vagy el kell oszlatni. Ebben az esetben a kérdések tisztázása a legjobb módszer.
4. Tartson egyensúlyt. A jó és a rossz zsaru között. Egy másik fontos tényező az együttműködési tárgyalások módja. Itt is, mint a csatában, nem az az erős, aki támad, hanem az, aki tartja az ütést. Meg kell védenie álláspontját, nem az elutasítások, viták és egyéb negatív dolgok rovására. Fontos a professzionalizmus bemutatása. És akkor a partner lojálisabb lesz az Ön által kínált feltételekhez.
5. Tartsd meg a szavad. Mivel partnerünk őszinteségét és tisztességét ellenőrizzük, biztosak lehetünk benne, hogy ő is ezt fogja tenni. Csak azt ígérd meg, amit garantálni tudsz. Tartsa be az ígéreteket. Pontosabban nem is ígéretek, hanem kötelezettségek egy jövőbeli szerződés alapján. Egyébként nemcsak erkölcsi, hanem adminisztratív is (és néha még büntetőjogi felelősség). Ráadásul ez a te híred. Ne hagyd, hogy megsérüljön.
6. Jó befejezése a beszélgetésnek. A tárgyalások után a feleknek közös következtetésre kell jutniuk. Ez lehet kompromisszum, előzetes megegyezés, esetenként a felek kategorikus nézeteltérése egymással. De a tárgyalásokat nem lehet befejezetlenül hagyni. Még akkor is, ha ez csak egy szakasz volt, amely után további találkozók, beszélgetések vagy levelezések várják Önt. Kezelje őket úgy, mintha egy fejezetet olvasna, amelyből le kell vonnia a következtetést. És természetesen tartsa meg az alapvető udvariasságot. Fogjon kezet egy férfival (ha férfi), mosolyogjon a hölgyre, kívánjon jó napot. Tedd ezt a beszélgetés eredményétől függetlenül.

FONTOS! A tárgyalások eredménye nem jelenti a meghozott döntést. Az együttműködésről szóló ítéletet csak nyugodt légkörben történő átgondolás után szabad elfogadni, kollégáival megbeszélve mindazt, amiről a tárgyalások során beszéltek. Főleg, ha a beszélgetőpartner olyan együttműködési lehetőségeket kínált Önnek, amelyekre korábban nem gondolt. Gondosan elemeznie kell ezt a javaslatot, hogy megértse, megfelelnek-e Önnek a hangoztatott feltételek. Érdemes lehet buktatókat keresni. A könnyebb érthetőség érdekében a tárgyalások során jegyzeteket készítsen. Ha maga a beszélgetés során beleegyezik egy alkuba, akkor egy erős karizmával rendelkező személy áldozatává válhat, ami miatt zavart lesz.

Hogyan tárgyaljunk az ügyféllel?

A fenti ajánlások általánosságban vonatkoztak a tárgyalásokra. Most nézzünk meg néhány pontot azzal kapcsolatban, hogy mit kell követni, ha azzal a személlyel kommunikálsz, akinek el akarsz adni valamit. Nem számít, hogy nagykereskedelmi vevőről vagy lakossági ügyfélről van szó. Számunkra ő mindenekelőtt vásárló.

1. Tudja meg, mire van szüksége az ügyfélnek. Milyen termék, milyen mennyiségben, milyen célokra (ne feledjük a konkrétumokat). Miután megkapta ezt az információt, tájékoztassa a személyt, hogy teljesítheti kérését.
2. Ismertesse a termék előnyeit. Lehetőleg számokkal. Hány komponens gazdagabb az összetételében, hányszor takarít meg pénzt ez az eszköz stb. Ez lehetővé teszi, hogy igazolja a termékért kapni kívánt árat.

FONTOS! Minden előnyt meg kell értened, mindenekelőtt magadnak. Csak ezután tudja ezeket indokolni, és közvetíteni a vevő felé.

1. Ha az ár nem felel meg az ügyfélnek, ne panaszkodjon hogy az ilyen költség a termelési, logisztikai és egyéb kiadási költségekből adódik. A vevőt nem érdekli. Jobb még egyszer hangsúlyozni, hogy milyen előnyökkel jár az akvizícióból. Lehetőleg pénzügyi. Ha valóban vannak ilyenek, az adott személy szívesen fizet egyszeri díjat, hogy a jövőben pénzt takarítson meg. Bizonyos esetekben kedvezményt és különleges körülmények. Melyek - számítsa ki előre, valamint a kedvezmények nagyságát.

Előnyök a következők lehetnek:

• ingyenes szállítás bizonyos összeg vásárlásakor;
• az áruk részletben történő vásárlásának lehetősége;
• további bónuszok (3 termék 2 áráért stb.).

Rengeteg lehetőség van, a lényeg, hogy gazdaságilag életképesek legyenek az Ön számára. Ha a vevő irreális engedményt kér, ne féljen nemet mondani. Ugyanakkor indokolja meg elutasítását, mondja azt, hogy az ilyen feltételek egyszerűen veszteségesek az Ön számára. És kínáljon alternatívát.

TANÁCS: A sikeres tárgyalások példái bizonyítják az összehasonlítások relevanciáját az árak megfogalmazásakor. „Ez a könyv 10 csésze kávéba kerül”, „Egy autó havi fizetése három vacsorával egyenlő egy étteremben” stb.

A legfontosabb dolog - ne kezdje a beszélgetést a költségekkel. Először ismertesse meg a vásárlót a termékkel (vagy általános választékkal), sorolja fel előnyeit, majd udvariasan, de magabiztosan adja meg az árat. A bizalom fontos szempont. Ha az ügyfél azt látja, hogy tétovázik, biztosan alkudni kezd. Mondja ki a számot olyan magabiztosan, mint a nevét. Az alkudozás során, ha mégis megtörténik, használja a bekezdés elején elmondottakat. De ne rohanjon magának a kedvezménynek a megteremtésével, ha az ügyfél azt mondja, hogy "milyen drága". Talán csak arra vár, hogy ismét felsorolja, miért pont annyiba kerül a termék, amennyit szeretne.

1. Ne ess kétségbe ha az illető elállt a vásárlástól. Talán csak meg kell várnia a fizetést, vagy meg kell találnia a versenytársak feltételeit és árait (különösen a nagykereskedelmi ügyfelekre). Hagyja meg elérhetőségeit, és udvariasan mondja meg ezt, ebben az esetben mindig szívesen együttműködik.

Nehéz ügyfél – ki ő?

Igen, van egy ilyen külön vásárlói kategória. Sokan nem szeretik őket, de ezek az emberek segítenek az eladóknak megérteni vállalkozásuk gyengeségeit. Elfogadandó kihívást és leküzdendő akadályt jelentenek. Ugyanakkor maguk ezek az ügyfelek a következőkre oszlanak:

• goromba emberek;

Amikor ilyen emberekkel foglalkozik, a legfontosabb, hogy ne engedjen a provokációknak. Maradjon nyugodt és magabiztos. A durvaság más érvek hiányát jelenti, és amikor az ember rájön, hogy a kiabálás és a vádak nem tudnak áthatolni rajtad, meghátrál. És minden negativitása vele marad. Vagy talán csak érzelmek, amelyeket nem kell megakadályozni, hogy kirobbanjanak. Ha valaki elégedetlen az árral, a termék megjelenésével, egyezzen meg vele olyan beszédfordulatokkal, mint „Igen, biztosan igazad van, de hadd pontosítsam…”. Aztán az érzelmek ellenére próbálj meg segíteni neki.

• félénk és határozatlan emberek;

Az ilyen személy általában nem bízik önmagában és választásában. Kételyek kísértik, amelyeket ki kell egyenlíteni. Fenntartja, bővítse, vagy fordítva, szűkítse a vásárlási lehetőségek listáját. Itt kétszeresen fontos hangsúlyozni a termék összes előnyét. Ha valaki konzultálni szeretne feleségével vagy feletteseivel, ajánlja fel a segítségét ebben az ügyben.

• "bölcs ember"

Az ügyfél be akarja mutatni, hogy jobban ismeri a termékét, mint te. Nos, ebben az esetben játszhatod a játékát. Mutassa meg, mennyire csodálja a hozzáértését, ne éljen kifogásokkal, ha kritizálja a terméket, hanem csak alternatív érveket ajánljon fel. Itt a legfontosabb a kompromisszum megtalálása. Az egészséges megbeszélés mindig mindkét fél számára előnyös.

Hogyan lehet telefonon egyeztetni?

Először tisztázzuk - minden komoly tranzakcióhoz személyes találkozó szükséges. A sikeres telefonbeszélgetések csak az egyik állomása az együttműködésnek. De ez a szakasz is nagyon fontos. Beszéljünk róla.

Az ügyfél először hív

Ez már azt jelenti, hogy problémája van, amit meg kell oldani. A személy megtalálta a névjegyeit, tárcsázta a számot, és várta a választ. Itt az a feladata, hogy udvariasan üdvözölje, bemutatkozzon, tájékozódjon a problémáról. Ez bizonyos bizalmi töltetet ad, ha az ügyfél megérti, hogy egy valódi személy is ül a vezeték másik végén, és egy robotmenedzser. Ne tévessze meg az elvárásait. Ugyanakkor adjon lehetőséget arra, hogy meggyőződjön professzionalizmusáról, mivel a hívó közel sem mindig szakértő azon áruk vagy szolgáltatások területén, amelyek miatt valójában Önt hívta. Amikor megismeri preferenciáit, fogalmazza meg azokat világosan és tömören saját szavaival, és adja meg az ügyfélnek a lehetőséget, hogy egyetértsen Önnel. Aztán tegyen ajánlatot, és beszéljen meg egy találkozót.

Te hívj először

Ebben az esetben az első helyen áll annak kiderítése, hogy az illetőnek van-e ideje beszélgetni. Ha nem, kérdezze meg, mikor hívhatja vissza, mert jelenleg egy elfoglalt beszélgetőtárs, ha nem teszi le, valószínűleg nem fog kellő figyelmet fordítani az ajánlatára.

A kliens kommunikációs szkript többi része szabványosnak tűnik:

• Mutatkozz be;
• Ismerje meg a beszélgetőpartner igényeit, szükség esetén tisztázza azokat;
• Ön ajánlatot tesz;
• Foglaljon időpontot egy találkozóra.

Az egyes területekhez már külön árnyalatok vannak kiválasztva.

Ha az Ön termékét vagy szolgáltatását üzleti képviselőknek, nem pedig vállalati ügyfeleknek szánja, tájékozódjon a beszélgetőpartnertől, hogy a vállalaton belül ki jogosult az Önéhez hasonló javaslatokra válaszolni, és lépjen kapcsolatba ezzel a személlyel. Ezután folytassa a recézett séma szerint: a probléma meghatározása - a megoldás verziója - az árakkal kapcsolatos kérdések - az érdeklődés megerősítése. És használja a szükséges marketing lépéseket – adjon tájékoztatást a kedvezményekről és egyéb kedvező feltételekről.

A gyakorlatban az ilyen telefonbeszélgetések így néznek ki (példa):

- Jó napot, a nevem ..., a ... cég képviselője vagyok, írószereket árulunk. Van időd beszélgetni?
Igen, hallgatlak.
- Mondja, használ nyomtatványokat az adóbizonylatok nyomtatásához?
- Igen, használjuk.
– Vagyis az ilyen dokumentumok vásárlása releváns az Ön számára?
- Igen, így van, mit szeretnél ajánlani?
- Cégünk érdekelt lesz az együttműködésben az ilyen nyomtatványok szállításában. Készek vagyunk megbeszélni az egyedi árpolitikát és az együttműködés feltételeit.

Aztán a beszélgetés magától megy tovább, ha az illetőt valóban érdekli az ajánlatod. Elutasítás esetén próbálja meg kideríteni az okát, és kínáljon alternatív lehetőséget az együttműködésre. Ne habozzon kérdéseket feltenni, és bátorítsa a beszélgetőpartnert visszajelzésre. Csak így építhetsz konstruktív párbeszédet.

- többé-kevésbé világos. Van választási lehetőség, van mit veszíteni egymásnak, a korlátozások és a piac feltételével a legkényelmesebb megoldást javasolják választani. De mit tegyünk például, ha nincs választási lehetőség – csak egy áru- és szolgáltatásszállító van? Hogyan viselkedjek vele? A jelenlegi gazdasági helyzet egyébként hozzájárul ahhoz, hogy számos területen nullára csökken a verseny, és a vásárlóknak szembe kell szállniuk a „gonosz erejével” (köszönet a kifejezésért a Star Warsnak). Szóval mit kéne tenni?!

Valószínűleg mindenki hallott már egy csodálatos anekdotát a stratégákról, amikor egy bagoly azt mondja az egereknek: „Egerekké kell válnunk!”. A legtöbb tárgyalási képzés többnyire ugyanarra a dologra vezet. Azoknak, akik nem tárgyaltak a szállítóval, nem álltak a „gyenge láncszem” pozíciójában, nem volt más választásuk: beleegyezel vagy holnap feláll az üzem vagy áruhiány miatt kirúgnak az illetékesek az előírt áron próbálja megtanítani. Éppen azért, mert olyan könnyű nem tanítani a tárgyalásokat tanfolyamokon, főleg erős beszállítókkal, ez lesz az első és nagy valószínűséggel utolsó cikkünk a tárgyalások témájában.

Először is értsük meg, miért csak egy szállító van, és miért van szükség az ő termékükre.

Több oka is lehet:

„Történelmileg ő az egyetlen, aki gyártja. ( így volt ez például a sínek esetében egészen a közelmúltig)

— Technikai korlátozás amikor a vállalkozás egyfajta alapanyagra van kihegyezve

- Egyes beszállítók dömpingeltek, megölve a versenyt és túlélték a riválisokat a csatatérről, és amint távoztak, az árak emelése mellett döntöttek.

- A nagy vásárlók minden nap a legjobbat kapják, a többi plusz az ár és a növekedés sok százalékát minden nap, ezáltal megölve a versenyt a végtermékben.

Vannak mások is, de mindenesetre bármilyen ok miatt is „gyenge tárgyalási pozícióba” kerül a vállalat, már a stratégiai komponensre kell nyomást gyakorolniuk, nem pedig „árhajlításra”. Úgy döntöttünk, hogy segítünk egy kicsit ebben a kérdésben, és felajánlunk egy négy lépésből álló készletet, amelyek (reméljük!) segítik a céget abban, hogy – ha nem is kívánatos, de ahhoz közel álló – árat kapjon egy olyan piacon, ahol nincs sok választása. Íme, amit kínálunk:

Tárgyalás a beszállítókkal #1. lépés: próbálja meg elmagyarázni beszállítójának, hogy Ön, mint vevő milyen értéket képvisel

Nem arról van szó, hogy az ő termékének megvásárlásával a szállító profitot termel. Egy kicsit más történet.

Például a termékét exportálják. A nyersanyagok / áruk / alkatrészek külföldön történő felhasználásával pedig megnyithatja a külföldi piacokat a „helyi monopolista” előtt. Talán az osztályod nemzetközi fejlődés sokkal erősebb, mint a szállító. Nem léphet be ugyanazokra a piacokra, de a terméke igen. Nyisd ki előtte az „kapukat”, kérj kedvezményt, ha export termékhez használod.

Például csökkentse a beszállítói kockázatot. Előfordul, hogy a nagy gyártók, ismét "történelmileg" egy kis beszállító alapanyagaihoz kötődnek. Egy kis beszállító tud árat emelni, mert mindenhez tökéletesen ért. Igaz, a gyártási mennyisége sem korlátlan. Szóval mit kéne tenni? Fontolja meg a hosszú távú megállapodás megkötését, amely lehetővé teszi számára, hogy Ön és ő is tervezzen mennyiségeket. Mind ő, mind Ön csökkenti a nyersanyagok betöltésének/átvételének kockázatát. Egy 10-15-20 éves szerződés egyértelmű megtérülési rátával érdekes lehet a szállító számára. És cserébe - 10% kedvezmény a jelenlegi alapárakból - egyenértékű csere.

Tárgyalások a beszállítókkal 2. lépés: módosítsa a beszerzési formátumot

Ha nem érzi úgy, hogy többletértéket tud hozni a szállítónak, akkor gondolja át, hogyan változtassa meg a beszerzési formátumot.

Például, . Gyakran előfordul, hogy nagy cégeknél különböző részlegek vásárolnak hasonló árukat és szolgáltatásokat ugyanattól a szállítótól. Ez oda vezet, hogy a szállító sikeresen használja ki a pillanatot, és sokkal többet keres az ügyfelektől, mint amennyit nem ad el termékeit. Mit kell tenni? Konszolidálni. Egy ideje már írtunk egy cikket ebben a témában. Itt található és megtekintheti.

A kötetek összevonásának másik formája a kisfogyasztók körében konzorciumok, egyesületek, csoportok létrehozása. Együtt "jó répát" tudnak adni a beszállítóknak, és egyszerűen kénytelenek lesznek csökkenteni az árakat. Egy másik kérdés, hogy a versenytársak valóban csatlakoznak-e ehhez az egyesülethez, és hogy a mi FAS-unk hogyan tekint rá. Tanulmányoznunk kell a részleteket.

Például vásároljon valami mást egy adott terméken kívül. Ha nem sikerül jelentős mennyiségű árut összegyűjteni, amit a szállítónak kínálni kíván, akkor megnézheti, hogy a vásárolt áruból mit lehet még elhelyezni nála. Még ha van is alternatíva, de ez a szállító készen áll a szállításra piaci árak, és amellett, hogy kedvezményt adsz azokra a termékekre, amelyeket máshol nem vásárolsz meg, ha az gazdaságilag indokolt - kötelező igénybe venni!

Például csökkentse a fogyasztást.Őszintén szólva, amikor a beszállító rájön, hogy tényleg van vesztenivalója, hogy ilyen árak mellett könnyen találhat alternatív terméket, vagy átépítheti a belső folyamatokat egy másik beszállító számára, akkor megváltozik a hozzáállása Önhöz. Valószínűleg ezt nevezhetjük a szerencsétlen monopolisták elleni küzdelem egyik legerősebb eszközének.

Tárgyalások a beszállítókkal 3. lépés: hozzon létre egy másik szállítót

Ahogy mondják: "Nem tudsz harcolni egy versenytárs ellen - vedd meg." Ha a céged megengedheti magának, akkor miért ne használja. De ez a cikk inkább azoknak szól, akik nem engedhetik meg maguknak, hogy mindenkit megvásároljanak, aki kemény szerződésbe kerül.

Például más beszállítók létrehozására és fejlesztésére. Korunkban gyakori az a helyzet, amikor a dömping következtében a beszállítók többsége eltűnt a színről. De kit kell keresni és vállalni a "fejlesztést"? Talán jobb olyan külföldi cégekkel kezdeni, amelyek fontolgatják, de még nem állnak készen arra, hogy a jelenléti országba jöjjenek. Az Ön támogatásával, egy kis jelentéssel a piacról, a mennyiségekről és a fogyasztókról, érdeklődhetnek az ajánlat iránt. A második helyen a kis piaci részesedéssel rendelkező helyi beszállítók állnak. Lehet tárgyalni, garantálni azokat a mennyiségeket, amelyekért kapacitásbővítést hajtanak végre, ésszerű árakat kaphatnak, és kikerülhetnek a monopolhelyzetből. Vagy küldje el a "leszállást" folyamataik fejlesztésére és ugyanabban az ellátási láncban a gyenge láncszemek felkutatására, amelyek nem teszik lehetővé számukra, hogy versenyezzenek, de garantálják a megtakarításokat.

Például előállítani. Ha úgy gondolja, hogy a „Készíts vagy vásárolj” megfogalmazásban közelebb kerülsz a Készítshez – cselekedj! Kezdje el termelése fejlesztését, ha az nem igényel komoly beruházásokat. A pénzügyi részleggel közösen elvégzett helyes számítás javíthatja piaci helyzetét. Ezért mindig kommunikáljon kollégáival.

Tárgyalások a beszállítókkal 4. lépés: harcba kezdünk a beszállítókkal

Mérje fel megfelelően az erejét, mielőtt kemény ellenzékbe kerül. Keressen alternatívát, alakítsa át a folyamatokat, vásároljon nagy részvényeket. Számolj, hogy ne veszíts a közelgő küzdelemben. Szigorúan zárjon le minden projektet a beszállítókkal és a versenyeken való részvételükkel, távolítsa el őket mindenhonnan, minden beszállítóról és termékről szóló cikkből. A beszállító munkájával kapcsolatos információk megosztása a piaccal, amennyire csak lehetséges. Ezt a harcot el kell viselni.

Amint látja, nem adhatja fel azonnal, meg kell keresnie a lehetőségeket. Ha hirtelen Ön a cég vezetője, és vevői megmutatják egy adott szállító minden reménytelenségét az Ön számára, kételkedjen. Valószínűleg csak az esetek 10-15%-ában van igazán rossz minden (az olaj-, gáz- és egyéb monopóliumokat kizárjuk), a többiben lehet keresni a megegyezés, a munka és a vásárlás formátumának megváltoztatását.

Reméljük, hogy ez a cikk egy kicsit segít a munkájában, valamint a szállítókkal és vásárlókkal való kommunikációjában. Ha van más ötlete, hogyan tárgyaljon olyan helyzetben, amikor Önnek nagyobb szüksége van egy szállítóra, mint neki Önre, írjon nekünk. Összegyűjtjük a lehetőségeket és kiegészítjük a cikket!

„Szerencsés az, aki maga is szerencsés” – ezt mondja a közmondás, és ezzel teljesen egyetértünk.

Gyerekkorunk óta folyamatosan tárgyalunk: otthon, iskolában, barátokkal, munkahelyen, vásárláskor vagy utazás megszervezésében. Ezért gondoljuk, hogy a szállítóval való tárgyalás egyszerű dolog, és nem sok múlik azon, hogy mennyire vagyunk képesek meghallgatni és meggyőzni. A lényeg az, hogy az árak alacsonyak, a termék minősége és a szolgáltatás a legmagasabb szinten legyen. Az ilyen körülmények ideálisak, ezért nem valószínű. A való világban élünk, és ez tökéletes a maga sokszínűségében. A közbeszerzési bölények azt mondják: „Nincs értelme Rolls-Royce-ot venni Ford munkához. A szükséges minőség elfogadható áron minden vásárló vágya. A gyakorlatom során folyamatosan találkozom olyan helyzettel, amikor az eladók arról álmodoznak, hogy egy Rolls-Royce árához közeli áron adják el a Fordot, és a vásárlók nem mindig állnak készen az ilyen támadások visszaverésére.

Mi az a szerződéses munka a beszállítókkal

A gyártó céggel való együttműködés megkezdéséhez adásvételi szerződést vagy szállítási szerződést kell kötni vele.

Az adásvétel univerzális jogi forma, amely szabályozza a cserekapcsolatokat és lehetővé teszi annak különféle típusait. Mind az adásvételi szerződés, mind az árubeszerzési szerződés szabályozza az áruforgalmi viszonyokat, amelyek gazdasági értelemben adásvételnek minősülnek.

A két szervezet között létrejött megállapodás tartalmazhat más szakaszokat, amelyekről ez a rendszer nem rendelkezik, mivel a szerződés feltételeit mindkét fél előzetesen megtárgyalja, hogy meghatározza mindegyikük jogait és kötelezettségeit.

Az adásvételi szerződésnek tartalmaznia kell bizonyos pontokat, amelyek rögzítik az áruszállítás feltételeit, a számlafizetés feltételeit és a termékek átvételének szabályait.

1. Szállítási és fizetési feltételek. Tartalmazzák a költségre vonatkozó információkat, előírják a számítás menetét (ez lehet részleges vagy teljes előtörlesztés, átvétel utáni fizetés) és a fizetési módot (készpénz vagy banki átutalás), valamint a szállító számláján történő pénzeszközök jóváírásának menetét.
2. Szállítási feltételek és az áru átvételének rendje. Határozza meg a vásárolt termékek átvételének, összeállításának rendjét szükséges dokumentumokat. Ez a bekezdés az áruk tulajdonjogának kérdését írja le.
3. A felek felelőssége. Meghatározza a reklamáció előterjesztésének szabályait a jogszabályi és műszaki dokumentáció előírásainak nem megfelelő áru szállítása esetén, illetve a szerződésben meghatározotttól eltérő mennyiségben történő áruszállítás esetén.

Az üzleti életben ezt a fajta kötelezettséget leggyakrabban szállítási szerződésként alkalmazzák. Ez a legjobb lehetőség, amely lehetővé teszi két cég kapcsolatának szabályozását, amelyek közül az egyik a Szállító (Eladó), a másik a Vevő. Az ellátási kapcsolatokat hosszú távú szerződések megkötésével kell kiépíteni, nem pedig kis tételek értékesítésére irányuló egyszeri ügyleteket.

A szállítóval folytatott tárgyalások típusai

A beszerzési folyamat során számos tárgyalást folytatunk le:

• megismerjük a potenciális beszállító lehetőségeit,
• az ügylet megkötéséről előzetes tárgyalásokat folytatunk,
• megállapodásokat kötünk és szerződéseket írunk alá,
• megállapodni a szállítási folyamatban,
• tájékozódjon a megrendelés menetéről,
• követeléseket megfogalmazni,
• módosítani a szerződés feltételeit stb.

A tárgyalások szakaszai

Felkészülés a tárgyalásokra

A tárgyalások céljának és az ügylet feltételeinek meghatározása.

Mindenekelőtt meg kell határozni e tárgyalások célját. A tárgyalások licitálások, ezért célokat kell kitűzni – a minimális és maximális eredményeket. A célt le kell írni, nagyon konkrétan kell megfogalmazni, rendelkeznie kell a mérések mennyiségi és minőségi mutatóival, reálisan a vállalat belső erőforrásait és a beszállító képességeit tekintve, összhangban más folyamatok céljaival.

Ki kell dolgozni a lehetőségeket: mennyiségek, egy egység és a teljes tétel költsége, fizetési feltételek, szállítások száma, szállítás, csomagolási arány, garanciális kötelezettségek és szerviz, szerződés időtartama és egyéb fontos paraméterek neked. Az összes alkatrész elrendezése a vásárlás teljes költségéhez vezet. Világosan meg kell határoznia magának a szállító részéről azokat a feltételeket, amelyek mellett nem köt üzletet. Emellett a tárgyalásokon mindig vannak köztes célok is - tájékozódhat a beszállítói piacról, versenytársairól, a jövőbeni esetleges fejlesztésekről, alternatív termékekről stb.

A célmeghatározás tipikus hibája a homályosság és a megfogalmazás kétértelműsége. Mit ér egy mondat: "Hosszú távú együttműködésben állapodtunk meg"! A megállapodások különbözőek: szóbeliek és írásban rögzítettek. A "hosszú távú" szó értelmezhető úgy, hogy 3 hónap, egy év, öt év. Az együttműködés jelenthet szándékot, lehet két- vagy egyoldalú haszon, lehet kötelezettségekkel vagy anélkül, bizonyos megszűnési feltételekkel stb. Amikor elkezdi tisztázni mindkét fél, hogy pontosan mit is értenek ezen a megállapodáson, rácsodálkozik az értelmezések sokféleségére.

Beszállítói információ

Készítsen egy listát azokról az információkról is, amelyeket a tárgyalások során meg kell kapnia, gondolja át, hogy milyen kérdésekre kapja ezt az információt. Mostantól minden eladó rendelkezik „ügyfélkártyával”. Erre vannak speciális programok (CRM). Ez azt jelenti, hogy az Önnel való kapcsolattartással kapcsolatos összes információt rögzítjük, tároljuk és a jövőben felhasználjuk. Ez információkat tartalmaz a szerződésekről, kérésekről, panaszokról, születésnapokról és még a papagáj nevéről is. Ugyanakkor jelenleg tíznél több vásárlót ismerek, akik hasonló „beszállítói kártyákat” tartanak fenn. Nem gondolja, hogy az értékesítők jobban felkészültek a tárgyalásokra?

Ha már dolgozott ezzel a szállítóval, akkor emelje fel a kapcsolatfelvételi előzményeket, a szállítási statisztikákat, a mindkét fél munkájában előforduló hátrányok leírását, a felek korábban tett ígéreteit, elvárásait, korábbi tárgyalásokról szóló beszámolókat stb. Ha a mínuszokat a a beszállító munkája komoly volt, akkor határozzon meg többet Legyen világos az elvárásairól, és találja meg a módját, hogy meggyőzze a szállítót a változásról.

Fontos erőforrás a beszállító vállalatában a döntéshozatali mechanizmus ismerete. Ki dönt, ki befolyásolja a döntést, mennyi idő alatt és milyen séma szerint születik a döntés, milyen szintű a kapcsolattartó személy, milyen korlátok között hoz döntést.

Követelmények és érvek alátámasztása

A vevő is eladja. Pénzt és… jövőbeli pénzt ad el. Tanulja meg, hogyan adhatja el egy beszállítónak a vállalat azon tulajdonságait, amelyek megkülönböztetik cégét másoktól, és lehetővé teszik, hogy a beszállító ne csak most, hanem a jövőben is profitáljon az Önnel való együttműködésből.

Az előkészítés szakaszában gondolja át az összes lehetséges érvet, amely igazolja igényeit. Milyen elvárásoknak felelnek meg ezek az érvek a partnerével szemben? Ne felejtsük el, hogy az érvek súlya a nézőponttól függ. Próbáld meg elfoglalni partnered álláspontját, és az ő szemükön keresztül nézd a vitát. Ha új feltételeket kell elérni, akkor érdemes olyan grafikonokat és diagramokat készíteni, amelyek bemutatják a vásárlások növekedésének dinamikáját, a fogyasztási arányokat, a terveket és előrejelzéseket a jövőbeni volumennövekedésre. Az adatok megjelenítése rávilágít az érvelés súlyára. Vegye figyelembe azokat a kritériumokat is, amelyek alapján értékeli a szállító ajánlatát.

Köztudott, hogy a jó rögtönzöttet nem rögtönözve találják ki, hanem előre elkészítik. Ha menet közben fogalmazol, a következő érvet kaphatod: „Nagyon megbízható szervezet vagyunk, meg lehet bennünk megbízni. És ezért, ha késlekedünk a fizetéssel, a szállító nyugodt lehet, hogy egyszer biztosan megkapja a pénzét. Ezt a kifejezést konkrét tárgyalásokon írták le. Hallgassa meg, amit mond.

Kapcsolatfelvétel és információcsere

A kapcsolatfelvétel bizonyos műveletekből áll:

1. Üdvözlet. Szünet jó egészséget kívánni cserébe.
2. A neved bemutatása. Szünet a válaszüzenethez.
3. Kézfogás. Magabiztos. Kezek párhuzamosak.
4. Névjegykártya csere. Tedd le a névjegykártyádat az asztalra magad előtt. Ha nincs a beszélgetőpartner névjegykártyája, írja le a nevét.
5. Céged és pozíciód képviselete.
6. A látogatás céljának egyeztetése.
7. Határozza meg a találkozó időtartamát.
8. A formátum koordinálása – ki, hogyan és milyen sorrendben folytatja le ezeket a tárgyalásokat.
9. A személyes szempontok beemelése a kommunikációba, a partner belső és szakmai tulajdonságainak dicsérete, a partner hasznosságának, társadalmi jelentőségének, szakértői pozíciójának hangsúlyozása stb.

A tárgyalások során különösen fontos a kezdeményezőkészség megszerzése a kommunikációban: a tárgyalások dinamikus megkezdése és megszervezése, gyors átállás az üzleti és személyes kommunikációra, a köztes zónák hiánya a szervezési és a tartalmas pillanatok között az interakció kezdetén, az érzék kialakulása. a „mi”, pozitív figyelem a partnerre, a beszélgetőpartner reakciójának kontrollja, a saját hajlam „közvetítése” a partner felé.

Az igények azonosításának szakaszában az eladó beszél az esetek 80%-ában (végül is ez az ő feladata), és csak 20%-ban te vagy. Ebben az esetben csak tisztázó kérdéseket és parafrázisokat mondasz. Az információcsere szakaszában Ön nem tesz ajánlatot, és nem fogad el vagy vitat semmit. Ezzel egyidejűleg válaszol a szállító felmerült kérdéseire, majd azonnal felteszi kérdését. Válaszának csak információkat kell tartalmaznia, ígéreteket nem. Például: „Igen, bizonyos helyzetekben cégünk felosztó-kirovó alapon működik. Milyen vonzó feltételeket hajlandó kínálni ügyfelei számára egy ilyen feltételért cserébe?

Megállapodás és üzletkötés

Az Ön intézkedései a megállapodás megkötésének szakaszában:

1. Fogalmazzon meg egy kifinomult, reális beszállítói ajánlatot. Várja meg a partner megerősítését.
2. Tedd meg az ajánlatodat. Szünet. Várja meg a reakciót.
3. Határozza meg a partner reakcióját a javaslatra.
4. Ellenőrizze a reakció értelmezését. – Azt hittem, kételkedsz. Ez igaz?".
5. Ha kétségei vagy kifogásai vannak, derítse ki, mihez kapcsolódik a kifogás/kétség.
6. Felajánljon érveket a partner szükségleteivel, indítékaival kapcsolatban, dolgozza ki az érvet megegyezésig
7. A felülvizsgált javaslatról pontról pontra egyetértés

Ebben a szakaszban meg kell tanulnod szünetet tartani, megállapodni és kordában tartani érzelmeidet. Például válaszul egy szállító megjegyzésére: „Az Ön kérései nagyon magasak. Ügyfeleink ilyen mennyiségeket előre fizetve és legfeljebb 5%-os kedvezménnyel vásárolnak tőlünk” – mondja: „Valóban, kérésünk pontosan megfogalmazott, és egyértelműen kapcsolódik a későbbi vásárlások nagy tervéhez. Milyen értékesítési volumenre számít egy éves szerződéssel?

Az összes árnyalatban való megegyezés után fontos hidat építeni a jövő felé, felismerni egy ilyen partner értékét, és jelezni, hogy készen áll a kérdések megválaszolására bármikor. És az ügyeletes kifejezés „jó volt veled beszélgetni” helyett azt mondd, hogy tényleg! Szép! ilyen személlyel és szakemberrel dolgozni. A tárgyalópartnerek energiazuhanást tapasztalnak a megállapodás megkötése után, ahogy mondani szokták, az egészségért kezdik, és a békéért fejezik be. Kezdje egészséges hangon, és fejezze be a jóindulat magas jegyében. Oszd meg pároddal energiád egy darabját! És ahogy a kereskedők tették Oroszországban, határozott kézfogással biztosítsa az üzletet. A kapcsolat erőteljes befejezése a tárgyalás nagyon fontos része.

Tárgyalási elemzés

1. Minden intézkedést iktasson be a munkarendjébe
2. Adja meg minden kapcsolódó szolgáltatásnak a szükséges információkat, erősítse meg készségét, hogy mindent időben teljesítsen, mert Ön kötötte meg a szerződést, és Ön felelős érte a szállító felé. Külön szeretném felhívni a figyelmet a könyvelési osztályon a szállítási számlák fizetési ütemtervbe történő rögzítésének fontosságára. A hátralékok magukban hordozzák a jövőbeni szerződések feltételei romlásának kockázatát.
3. Adjon meg információkat a kapcsolattartásról és a megállapodásokról az adatbázisában, ne felejtse el rögzíteni az eladó személyes tulajdonságaira vonatkozó információkat - ez hasznos lesz a jövőbeni tárgyalások során.
4. Írja le sikeres érveit, javítson ki új ellenvetéseket, gondoljon más válaszokra a szállító kérdéseire.
5. Dicsérd meg magad a sikeres tettekért. Elemezze a hatástalan cselekedeteket, határozza meg saját maga, hogyan fog cselekedni a jövőben.

Szállítói tárgyalási terv

Az alapvető tárgyalási stratégia kialakításakor mindig keressen alternatív beszállítókat és alternatív lehetőségeket. Ez a tárgyalásokra való felkészülés egyik kulcsfontosságú pontját érinti: a felek érdekeinek és álláspontjának felmérését. A tárgyalásokra való felkészülés megkezdésekor a vezetőknek és a beszerzési szakembereknek meg kell határozniuk az egyes résztvevők számára legjelentősebb kérdések körét. Például a vevőt elsősorban az ár, a minőség és az ellátás megbízhatósága érdekelheti, míg az eladót elsősorban az ár, a szállítási idő és a csomagolási követelmények. Fontos minden szempont mérlegelése annak meghatározásához, hogy hol lehetséges a kompromisszum, és hol nem. Az elemzés eredményei és feltételezéseik alapján a vevő megértheti, hogy az eladó milyen engedményeket tesz könnyen, és melyeket kell nagy erőfeszítéssel elérni.

Annak érdekében, hogy a tárgyalások zsákutcába jutása esetén megtervezhesse intézkedéseit, a tárgyalások megkezdése előtt értékelje a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváit. Hasznos tájékozódni arról, hogy az egyes tárgyaló felek milyen lehetőségek állnak rendelkezésére, és ezek közül melyeket lesznek készen a felek kihasználni. Ennek meghatározása lehetővé teszi a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváinak elemzését, amelyek a felek rendelkezésére állnak. Ehhez azonban először a lehető legtöbb információt kell megszereznie a szállítóról és annak jelenlegi piaci helyzetéről. Ha a beszerzési szakember nem ismeri a szállító rendelési könyvét, szinte lehetetlen meghatározni a szállító által a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváit. Ahhoz, hogy megerősítse tárgyalási pozícióját, sok alternatívának kell lennie raktáron a megállapodás helyett, és nagyon jó alternatíváknak.

Az alapvető tárgyalási stratégia kialakításakor mindig keressen alternatív beszállítókat és alternatív lehetőségeket. Csak azok a vevők számíthatnak érdekeiknek megfelelő megállapodások megkötésére, akik kellő figyelmet fordítanak az alternatív beszállítók felkutatására és az alternatív lehetőségek feltárására. Ha a szállító azt gyanítja, hogy a vevőnek nincs valódi alternatívája, a végsőkig ragaszkodik ahhoz, hogy minden követelménye teljesüljön. A gyakorlat azt mutatja, hogy a beszállítók hajlamosak szoros kapcsolatot fenntartani a vevő szakembereivel, akik a termelési és termékfejlesztési osztályokon dolgoznak. Ennek eredményeként a szállító általában jól tudja, hogy a vevőnek vannak-e valódi alternatívái, vagy a szállító monopóliummal rendelkezik.

A jövőbeni tárgyalások tartalmának világos meghatározása és a döntési tér feltárása után a beszerzési szakemberek továbbléphetnek az előkészítő folyamat utolsó kritikus szakaszába. Ebben a szakaszban ki kell találnia, hogyan és kivel kell tárgyalnia. A vonatkozó tanulmányok kimutatták, hogy a különböző személyiségtípusú emberek eltérően tárgyalnak. Ebben a tekintetben figyelembe kell venni a tárgyalópartnerek személyes jellemzőit (extroverzió mértéke, információs preferenciák, irritáció forrásai): előzetesen elemezni kell a tárgyalópartner személyes jellemzőit, és ki kell deríteni, hogy az általa preferált tárgyalási stílust. Vannak, akiket csak logikus érvekkel lehet meggyőzni, mások érzékenyek az érzelmi felhívásokra, különösen az olyan érvekre, mint az üzlet időtartama és hatékonysága, valamint a partnerek közötti személyes kapcsolatok. Vannak, akik azonnal benyomják a féket, amint nyomást éreznek egy másik tárgyaló fél részéről, de az is előfordul, hogy nyomás nélkül egyszerűen lehetetlen komoly engedményeket elérni. Ezért fontos meghatározni, hogy a potenciális beszállító milyen típushoz tartozik. Minél többet tudsz partnered személyes jellemzőiről, annál nagyobb az esélyed a sikerre.

Használja bölcsen a kommunikációs technikákat, például a nyitott és zárt kérdéseket, valamint az aktív hallgatást. A tárgyalások során a nyelvi eszközöket, kommunikációs technikákat hozzáértően kell használni. Ez különösen fontos a beszerzési tárgyalások során. Így a vásárló szakembernek gondosan kell gyakorolnia az olyan kommunikációs technikákat, mint az aktív hallgatás, a kérdező technikák és a meggyőzési technikák. Ezenkívül gondosan meg kell tervezni e technikák alkalmazását konkrét tárgyalások keretében. Hogyan tudom meghallgatási technikákkal megmutatni a partneremnek, hogy készen állok figyelmesen meghallgatni álláspontját? Mit kérdezzek a partnertől, hogy megtudjam, mi a célja ezeken a tárgyalásokon? Milyen érveket talál a partner meggyőzőnek, és melyikük lesz erősebb a saját érveinél?

Kérje meg a szállítót az ár csökkentésére

Kérjen kedvezményt

Néha csak meg kell kérni, hogy csökkentse az árat. Ha az eladónak könnyű engedményt adni, akkor készségesen megy előre.

Fogalma sincs, mennyi lehetősége van az eladóknak az ár befolyásolására.

Pár hónapja vettem egy merevlemez-tisztító programot. Nem akartam 40 dollárt fizetni érte, nem akartam torrentben sem letölteni. Írtam a támogatási szolgálatnak: „Srácok, szeretnék vásárolni, de 40 dollár drága számomra. Hogyan vásároljunk olcsóbban? Pár óra múlva azt válaszolták: „Szia! Örömmel adunk 30% kedvezményt. Itt a link". 2 percet töltöttem és 600 rubelt spóroltam.

Ne féljen mindenhol kérdezni a kedvezményekről: a szupermarketben, a piacon, a műszaki központban, a mozi jegypénztárában, a McDonald's-ban, az ügyfélszolgálaton. Hogy ne féljen, képzelje el, hogy a kedvezmény kérése játék. Ha veszít, vásároljon a normál áron.

Ne vegye túl komolyan a kereskedést. Szeretnél kedvezményt kapni? Csak kérje meg.

Nyitott kérdések

Kedvezményt kérni kérdéssel jobb. De nem egyszerű, hanem nyitott. Amikor megkérdezed nyitott kérdések, arra kényszeríted az eladót, hogy találjon okot az ár csökkentésére. Összehasonlítás:

Adj jogot a "nem"-hez

Sokan megsértődnek, ha kedvezményt kérnek. De ez nem azért van, mert furcsák, hanem azért, mert rossz kérdést teszünk fel.

Az eladó olyan ember, mint te. Félhet, ideges, zavart, védekező pozíciót foglalhat el. Ha arra kényszerítesz valakit, hogy védekezzen, nem valószínű, hogy segíteni akar.

Ahhoz, hogy hasznot húzzon a kereskedésből, gondolnia kell az eladóra. Segíts neki pihenni. A legegyszerűbb módja az elutasítás jogának megadása: „Megértem, hogy nem jövedelmező, ha engedményt adsz nekem. Ha megbánhatja a döntését, csak ne add, megértem. De sokat segít nekem, ha csökkenti az árat.”

Segítesz az embernek, hogy visszautasítson téged. A paradoxon az, hogy minél könnyebben megtagadja, annál könnyebben megállapodik. Amikor választási lehetőséget adsz, azt mondod a személynek: "Biztonságban vagy, te magad hozod meg a döntést." És ha nem kell megvédenie magát, akkor miért ne segítene?

Segíts az eladónak visszautasítani, akkor könnyebben megegyezik

Még jobb, ha az elutasítás joga hozzáadódik ahhoz a vágyhoz, hogy megoldja az illető problémáját. Például vesz egy zongorát az Avitóban. Valószínű, hogy az illető sokáig nem tud mit kezdeni vele. Segíts neki meglátni a megoldást: „Ha nem jövedelmező, hogy engedményt adsz nekem, ne tedd. Nem akarom, hogy sajnáld. De ezen az áron egyszerűen nem tudok venni, nekem nem kifizetődő. De ha beleegyezel, holnap azonnal felveszem a zongorát.

Állj ki az érdekeidért, de ne idegesítsd az illetőt. Ha gondoskodni akarsz róla, segíts neki megtagadni téged. Abbahagyja a védekezést, beáll a pozíciójába, és kitalálja, hogyan segíthet.

Tanuld meg a mantrát: "Senki sem tartozik senkinek semmivel." Nem kell vásárolni. Nem szabad kedvezményt adni. De ha beleegyezel, jó lesz.

Néhány közös titok mindkét fél számára

Az ártárgyalások megkezdése előtt mindkét félnek a lehető legtöbb információt össze kell gyűjtenie a piaci helyzetről, a versenytársak árajánlatairól, a kiválasztott szegmens új termékeiről. A belső értékesítés során külső tárgyalások megkezdése előtt csiszolhatja tudását.

Az árengedményeket, árengedményeket a legcélszerűbb valami jelentősebb dologért cserébe ajánlani: a vevő utólagos fizetésért árleszállítást, vagy hosszú távú áruválaszték, nagy mennyiség garanciáját kéri.

Az ellenfél érdeklődésének meghallgatása segít megérteni a vásárlás mögött meghúzódó motívumokat, amelyek felhasználhatók a tárgyalások során. Például, ha a vevő felismeri, hogy az eladónak sürgősen el kell adnia egy nagy áruszállítmányt, súlyosabban csökkenti a termék árát. Ha az eladó a vásárló magatartása és érvei alapján arra a következtetésre jut, hogy a választott termék fontos számára, akkor az árat a maximális méretre emelheti.

Mielőtt az áremelés/csökkentés mellett felhozná érveit, szünetet kell tartania, és lassan ismételje meg, sorolja fel terméke előnyeit vagy azokat a tényeket, amelyek miatt csökkentenie/emelnie kell az árat.

Bármilyen ártárgyalás során hatalmas mennyiségű rejtett munka folyik a folyamat megkezdése előtt. Ez az információgyűjtés az ellenkező oldalról, legyen az eladó vagy vevő. A tárgyalási taktika felépítése a fő kérdésekre adott válaszokkal kezdődik.

1. Mik az ellenség erősségei és gyengeségei?
2. Ki hozza meg a végső árdöntést?
3. Mi a tárgyalások valódi célja?

1. Hogyan lehet ellenállni a társak nyomásának?
2. Hogyan találhatunk előnyt a tárgyalásokon?
3. Hogyan lehet ellenőrizni az aukció szakaszait?
4. Hogyan kezeld a szükségtelen érzelmeket: a saját és az ellenség érzelmeit?

E séma szerint bármilyen bonyolult tárgyalásra felkészülhet, csak meg kell értenie magát és ellenfelét, lépésről lépésre kreatívan megközelítve a fő probléma megoldását - drágábban eladni vagy olcsóbban vásárolni különösen „csokoládé” feltételek mellett.

Kövesse nyomon a kapcsolatokat

Egy idegennel könnyebb alkudni. Ha soha többé nem látom, miért ne próbálnám meg? Szinte nincs kockázat.

Sokak számára kellemetlen az árról beszélni. Feszültnek és idegesnek kell lenned. Az emberek nyomásgyakorlásként értelmezik a kedvezmény kérését, és védekezni kezdenek.

Ha nagy a tét, előfordulhat, hogy a helyzet nem neked kedvez. Például szeretne bérelni egy lakást, és tárgyalni a tulajdonossal a bérleti díjról:

Lakást akarok bérelni öntől, de nem tudok 30 000 rubelt fizetni ...

Figyelj, ez nem fog menni. A közleményben az állt, hogy "30.000 kommunális lakás nélkül". Miért vesztegeti az időmet?

Még akkor is, ha még újak vagytok egymásnak, a bérbeadó már hosszú távú kapcsolat. Nem kockáztathatod őket csak úgy.

A bérbeadó példában ez fordítva is lehet. Képzeld el, hogy kedvezményt kértél, és ő szinte véletlenül beleegyezett a költözésbe. Emiatt a kapcsolat szenvedni fog: haragot fog tartani, és valami másban nyer vissza. Lehetetlen, hogy valaki egyetértsen, aztán maga is megbánja.

Annak érdekében, hogy ne nyomást gyakoroljon, hanem megvédje érdekeit, mérgesse meg a damil:

Ivan, értem, hogy néz ki. Nem akarlak nyomást gyakorolni rád. De egy lakás 30 ezerért túl drága nekem. 28.000 plusz kommunális lakást szeretnék fizetni. De ha az érdeklődése csorbát szenved, keresek más lehetőségeket.

Úgy tűnik, ugyanezt mondtad, csak lágyabban: aggodalmat mutattál, és megmutattad, hogy a helyzet feletti irányítás a beszélgetőpartner kezében van.

Lehetetlen, hogy valaki egyetértsen, aztán megbánja

A beszállítókkal, vállalkozókkal való elszámolások elszámolása a beszállítókkal, vállalkozókkal való elszámolások összefoglalása, rendszerezése és tárolása érdekében szükséges. Az adatbázisnak információkat kell tartalmaznia a következőkről:

• átvett leltári tételek, átvett munkák és igénybe vett szolgáltatások (beleértve a villamos energiát, gőzt, gázt, vízellátást stb.), valamint a szállítást vagy feldolgozást anyagi javak, az elszámolási dokumentumok, amelyek elfogadása és fizetése a bankon keresztül történik;
• leltári tételek, elvégzett munkák és szolgáltatások, amelyekről nincs elszámolási bizonylat (ezek nem számlázott szállítások);
• az átvétel során talált készletnyilvántartási tételek többlete;
• kapott szállítási szolgáltatásokat, ideértve a díjhiányok és túllépések elszámolását (fuvarozás), valamint minden típusú kommunikációs szolgáltatásért stb.

A könyvelés automatizált módja a legkényelmesebb a karbantartás során könyvelés. Használatával a beszállító könyvelő időt takarít meg, valamint azt a pénzügyi forrást, amelyre több további alkalmazott felvételéhez is szükség lehet.

Ha a vállalat automatizált programokat használ a beszállítókkal való elszámolások ellenőrzésére, akkor a könyvelő bármikor láthatja, hogy mekkora a vállalkozás aktuális tartozása egy adott szállítóval szemben. Ez az automatizált rendszerek fő előnye.

Jelenleg az összes könyvelésre használt automatizált program a következő funkciókkal rendelkezik:

• Pénzügyi Számviteli;
• regisztráció az összes készpénzes tranzakciókés beszállítókkal való elszámolások;
• banki szervezetekkel történő elszámolások nyilvántartásba vétele hitelekről és kölcsönökről.

Ezek a programok nem csak beírhatják a szükséges adatokat, hanem feldolgozhatják is, megjeleníthetik a végeredményt, elemzik a bevitt információkat.

Megoldás „Beszerzési asszisztens” az 1C számára

A készletek automatikus feltöltése. Az áru mindig a megfelelő mennyiségben és helyen van. A költségkeret megtakarítása. A felesleges áruk hiányának szabályozása Egy kattintással rendelhet automatikusan árukat a szállítóktól

Első rendszer. Kereskedelmi Automatizálási Központ

Folytatva a kisvállalkozásokat, beszéljünk arról, hogyan tárgyaljunk kisvállalkozási ügyfelekkel és beszállítókkal. A kisvállalkozások tulajdonosai ezeket a tárgyalásokat folytatják leggyakrabban. Szinte naponta, sőt naponta többször is kell ilyen tárgyalásokat folytatnia. Ezért fontosságukra tekintettel részletesebben kitérek rájuk.

Bevezetés.

Leggyakrabban a tulajdonosnak tárgyalnia kell az ügyfelekkel - terméke fogyasztóival. Itt a kérdés az ára, a szállítási idő, az értékesítés utáni szolgáltatás, a termék minősége stb. Nincs értelme az ilyen tárgyalások fontosságáról beszélni. Végül is egy kisvállalkozás jövedelmezősége, sőt létezése közvetlenül függ az eredményeiktől.

Fel kell készülnie ezekre a tárgyalásokra, kezdve a kisvállalkozás létrehozásának előkészítő szakaszával. Ön továbbra is folytatni fogja ezeket a tárgyalásokat üzleti tevékenysége során. Ezekben a kérdésekben Ön összeütközésbe kerül a terméke fogyasztóival – Ön természetesen magasabb árat szeretne, de ő természetesen lejjebb, gyorsabb szállítási határidőket, tökéletes kiszolgálást, hosszú garanciális időszakokat szeretne. És így tovább minden kérdésnél.

Hogyan kell tárgyalni az ügyfelekkel.

Mielőtt tárgyalásokat kezdene a fogyasztóval, próbáljon meg minél több információt összegyűjteni róla. Például, hogy kitől vásárol vagy vásárolt hasonló terméket, milyen áron vásárol és ad el, milyen szolgáltatást kínál neki a versenytárs, milyen szállítási határidők vannak a versenytársnál, pl. alaposan tanulmányozza ezt a kérdést. Ez kell a sikeres tárgyaláshoz.

Próbálja meg előkészíteni a tartalék opciókat (lehetőleg több) az áruk szállításához és értékesítéséhez, mielőtt elkezdené. Magabiztosabbnak fogja érezni magát a tárgyalásokon. A negatív eredmény nem lesz olyan szörnyű az Ön számára. Nem kell maximális engedményeket tennie ajánlataiban.

Gondosan gondolja át, hogyan épít fel beszélgetést a fogyasztóval. Azt tanácsolom, hogy az ilyen tárgyalásokon a legtöbb kérdést átfogóan, összekapcsolva tárgyalják meg. Például azzal, hogy magasabb árat keres, alacsonyabb lesz a szállítás szempontjából, vagy meghosszabbítja a garanciális időszakot. Nem kis jelentőségű, és erős érv lehet a tárgyalásokon, olyan tényező, mint a termék fizetésének időzítése.

Kisvállalkozása állapotától függően érdemes lehet meghosszabbítani a fizetési határidőket, vagy felosztani a termék kifizetését több kifizetésre, hogy növelje terméke árát. De ezt az érvet csak szélsőséges esetekben és nagyon óvatosan használja, csak bizonyított ügyfelekkel. És természetesen szükséges, hogy teljes körű információval rendelkezzen fogyasztója üzletmenetének helyzetéről, mielőtt hitelre vagy részletre adná az árut. A következtetés nyilvánvaló, minél több információval rendelkezik fogyasztójáról és beszállítóiról, annál sikeresebben tud majd tárgyalni.

Vállalkozása fejlődésével folyamatosan vissza kell térnie a kérdésekhez, a szolgáltatáshoz stb., pl. folyamatosan tárgyalni kell a fogyasztókkal. És itt nagyon fontos a megbízható partner hírneve. És ha hibátlan, sok fogyasztó szívesebben dolgozik Önnel, mint versenytársaival, még akkor is, ha valamivel kedvezőbb árakat kínálnak.

Hogyan kell tárgyalni a beszállítókkal.

Számukat és fontosságukat tekintve a második a kisvállalkozása számára az anyagok és alkatrészek beszállítóival folytatott tárgyalások. A kisvállalkozások, sőt a létezésük is közvetlenül függ az eredményeiktől. Néha nem kevésbé, mint a fogyasztókkal folytatott tárgyalásokból.

Ebben az esetben fordított problémákat kell megoldania - csökkentenie kell a szállított áruk árát, szabályoznia kell a szállítási időt, a szállított áru minőségét stb. A kisvállalkozásnak szállított anyagok árának enyhe árengedménye is több bevételt hozhat neki, mint néhány napos munka. E tárgyalásokra való felkészülés során azt tanácsolom, hogy ellenőrizze és szerezzen információkat a szükséges anyagok szállítóiról. Ezen kívül azt javaslom, hogy minél több beszállítóról rendelkezzen információval, pl. megkapja a választás szabadságát. Ebben az esetben könnyebb lesz tárgyalni a szükséges kérdésekről.

Ne dolgozzon csak egy szállítóval. Kisvállalkozása méretétől függően válassza ki, hogy Ön szerint melyik a legjobb két vagy három szállító ugyanazon anyagból. Ez egyrészt javítja a szállítások rendszerességét, mivel nem mindig minden beszállítótól elérhető a szükséges anyag, másodszor, a beszállítók többet akarnak eladni árujukból, ismerve az Ön lehetőségeit, megértik, hogy máshol vásárol, és megpróbálnak jobb feltételeket biztosítani.

Próbálja meggyőzni a beszállítókat, hogy szállítsanak anyagokat a termeléshez. Ez csökkenti a szállítási költségeket. Cserébe ajánlja fel a beszállítónak, hogy előre rendelje meg az anyagokat, és ne vészhelyzetben, hogy ütemezze a szállítást Önnek. Próbáljon tárgyalásokat kezdeményezni az Ön területén lévő beszállítókkal, hogy lássa a lehetőségeit abban, hogy anyagokat vagy alkatrészeket vásároljon tőle, és lássa, hogy nincs egyedül Önnel.

Egy példa a saját gyakorlatomból.

A következő, talán etikai szempontból nem egészen szép trükk, sokszor sikerült. Meghívtam az egyik beszállítót, hogy tárgyaljon arról az időpontról, amikor ugyanazt a terméket egy másiktól kellett volna megkapnom. Ha ez valamilyen oknál fogva nem volt lehetséges, igyekezett a találkozás idejére jól látható helyen hagyni a kapott anyagot, hogy azonnal láthassa. Higgye el, ez benyomást tesz a beszállítókra, néha lehetővé teszi a szállított áruk árának jelentős csökkentését és a szállítások fegyelmezését. De mindez csak akkor történhet meg, ha a beszállítók megbíznak benned. Az átvett árukért minden fizetését időben, megszakítások és késedelem nélkül kell teljesítenie.

Mindenesetre a beszállítókkal folytatott tárgyalások során bizonyítania kell a kapott anyagok és alkatrészek, azok jellemzői és minősége ismeretét. A beszállítónak a tárgyalások során meg kell értenie, hogy Ön nem ússza meg ezeket a kérdéseket, és nem tud alacsonyabb minőségű anyagokat magasabb áron csúsztatni Önnek. Éppen ellenkezőleg, mutasson neki minden következetlenséget az anyagok minőségében, és próbálja meg csökkenteni az árat egyidejűleg.

És ennek a cikknek a végén szeretnék néhány tanácsot adni ebben a témában.

1) Szánjon időt az ügyfelekkel és beszállítókkal való kapcsolatfelvételre és tárgyalásokra. Az ezekre a tárgyalásokra fordított idő nagy hasznot hoz kisvállalkozása számára.

2) Ne delegálja ezeket a tárgyalásokat más alkalmazottakra, különösen az új ügyfelekkel és beszállítókkal. Kivéve persze az üzleti partnereket.

3) Ne próbálja meg a maximális engedményt kicsikarni törzsvásárlóitól és beszállítóitól egy tárgyalási körben. Fokozatosan sokkal jobb eredményeket érhet el.

4) Próbáljon elmélyülni törzsvásárlói és beszállítói problémáiban. Tegyen engedményeket nekik, amelyek nem ártanak túlságosan kisvállalkozásának.

5) Kizárólag üzleti partnerként alakítsa ki kapcsolatait rendszeres vásárlókkal és beszállítókkal. Ajánlja fel közös rendezvények megtartását az eladások növelése érdekében. Ebből mindenki profitál majd.

6) Még egy tanács, amit tapasztalataim alapján szeretnék adni. Próbáljon meg együttműködni a fogyasztóival (ha ez a fogyasztó egy kiskereskedelmi egység), pl. csinálj egy dolgot. Hiszen Ön és fogyasztója számára is az a végső cél, hogy minél több terméket adjon el, a maximális profit elérése érdekében. Bővebben róla

A kereskedelmi láncok nagyon gyakran alkalmaznak ilyen technikákat a tárgyalásokon, megemlítve, hogy új üzleteket nyitnak, aminek köszönhetően a beszállítók növelik az eladásokat és bővítik a forgalmazást. Az „eladási mennyiség” kifejezés pedig olyan univerzális kulcs minden eladó számára, beleértve a szükségletek felkeltésének mechanizmusát is. "Eladási mennyiség" - és ennyi, ment a reakció.

A következő módszer, amellyel a tárgyalást manipulálják és a szükségleteken alapul "egy szörnyű jövő képe." Ez nem egy antonima, hanem az előző technika logikus folytatása. Az ellenfél élénken megrajzolja azt a szenvedést, amely akkor vár rá, ha nem fogadja el a szerződés további feltételeit.

Amikor az ember lelkileg már elmerül abban "Boldogság" amely a szerződéskötés feltétele mellett vár rá, rémálomszerű létezésének képe fest rá, a dokumentum aláírásának feltételére várva, a megállapodás "normál" feltételeivel szemben ellenállva. A vásárlók ajkáról ez valahogy így hangzik: "A hálózatokban nem képviselt cégek 2-3 éven belül elhagyják a színt, vagy nyomorúságos létet húznak, alapanyag-feldolgozóként." Ennek a technikának az a célja, hogy megmutassa a lassú észjárású ellenségnek, milyen rossz lesz neki, vagyis növelje a rászorultságát, de ezúttal nem az előnyök ígérete rovására, hanem fordítva. Ennek a technikának a hatását fokozza, hogy az emberek nagyon vonakodnak belegondolni a rájuk váró problémákba. Az embernek sokkal kellemesebb a fényes jövőről beszélni, és minden módon arra törekszik, hogy elhagyja a „kellemetlen” mezőt. Ezt minden biztosítási eladó tudja. És kétféleképpen lehet elhagyni az „irritációs zónát”: vagy elfogadja az ellenség feltételeit, vagy pozíciókat tölt be, védve cége érdekeit. Az első opciót gyakrabban fogadják el, ez biztonságosabb és sokkal kevésbé fájdalmas, különösen, ha a tárgyaló fél a saját pénzén kívül más pénzt kockáztat.

Mindkét technika középpontjában az az igény áll, amely arra készteti a kiskereskedelmi vezetőt, hogy menjen a vezetőségéhez, és tegyen ki további kedvezményeket az ügyfeleknek. A szükséglet mielőbbi kielégítésének vágya arra kényszerít bennünket, hogy korábban kedvezőtlen, nevetséges feltételek mellett kössünk szerződéseket. A beszállítóban helyesen felvetett igény az, ami meghatározza a hálózattal való munkát; és a jó vevők, a jó tárgyalók ügyesen használják ezt.

Hogyan kezeljük? A tárgyalási technikákat részletesen leírom első, Techniques and Techniques című könyvemben. hatékony értékesítés”, egy egész blokkot szentelnek a tárgyalásoknak, a kifogások és manipulációk kezelésének módszereinek. Részeként ez könyvben fogunk beszélni olyan fogalmi dolgokról, amelyek meghatározzák olyan technikák alkalmazásának lehetőségét, amelyek gyakran előre meghatározzák a még el sem kezdődött tárgyalások kimenetelét.

Hogyan kezelje a szükségletek befolyását a tárgyalásaira?

Először is meg kell szabadulnod tőle. Nem olyan nehéz. A legegyszerűbb, amit megtehetsz, ha eltávolítod a „szükség”, „szükséges”, „stratégiailag szükséges” szót a céged összes értékesítőjének lexikonjából. Ezek olyan szavak, amelyek érzelmeket közvetítenek, és nem hordoznak további jelentést.

Amikor elkezdem a szemináriumomat, megkérdezem a hallgatóságot: „Mondd meg, kinek van szüksége stratégiai hálózatépítésre?” A résztvevők 95%-a felemeli a kezét. A szeminárium végén, amikor felteszem ugyanezt a kérdést, senki sem emeli fel a kezét.

A „szükséges”, „szükséges” szavakat más szavakkal kell helyettesíteni. A „kell” szó helyett „akarom”, a „stratégiailag szükséges” szó helyett „az ilyen ügyfelek fontosak számunkra”. Ezek a kifejezések megtartják állításod jelentését, de megváltoztatják annak lényegét és érzelmi színezését. Érezd a különbséget az ellenfeleid kérdésére adott válaszban: „Szükséged van hozzánk hasonló ügyfelekre?” Ha azt válaszolja: „Igen, persze, szükség van rájuk”, azonnal beleesik a csapdába, és ezt biztosan érezni fogja. Ezzel a válasszal azonnal meggyőzi ügyfelét, kereskedelmi hálózat hogy nem tudsz nélküle meglenni, már a pozitív válaszukban is megmutatod az igényedet.

De ha ugyanarra a kérdésre így válaszol: „Igen, természetesen fontosak számunkra az ilyen ügyfelek, de a cég érdekei sokkal fontosabbak”, akkor a tárgyalások légköre teljesen más lesz. A szereppozíciót „gyenge – erős”-ről „egyenlő – egyenlő”-re változtatja. Amikor szerepet cserél az együttműködési feltételek tárgyalásának folyamatában, a „szükség” és a „szükség” szavakat „fontos” és „akarom” vagy „nem túl érdekes” szavakra cseréli, akkor elkezdi megváltoztatni a tárgyalások szerkezetét. . A manipuláció sok lehetősége azonnal eltűnik, az interakció egy másik síkjába, a partnerség vagy más szóval az egyenlő viszonyok terébe lép.

A „Hatékony munka az üzletláncokkal” szemináriumokon én és a résztvevők számos példát és helyzetet elemzünk, amelyek a beszállítók és a láncok közötti tárgyalások során előfordulnak. Ugyanakkor megtanuljuk a fenti, szükségletet kifejező szavak szinonimák kiválasztását. A szemináriumok után sok levél érkezik, amelyben a hallgatók hálájukat fejezik ki nekem, és meglepettségüket, hogy mennyivel könnyebben tudnak párbeszédet folytatni a hálózati ügyfelekkel. Csodálkoznak azon, hogy egy egyszerű szóváltás segíti őket abban, hogy jelentősen megváltoztassák álláspontjukat a tárgyalásokon, sokkal nagyobb sikereket érjenek el magatartásukban.

De szükség- ez nem csak a beszállító sorsa, az igény minden emberben benne rejlik, és minden szervezetben, így a kiskereskedelmi láncokban is dolgoznak emberek, ami azt jelenti, hogy nem csak a beszállítók, hanem az ellenfeleik is – a vásárlók belebukhatnak ezekbe a trükkökbe, manipulációkba .

Eladóként az Ön feladata, hogy legyőzze az önmaga iránti igényt, megszabaduljon a rászorulók komplexusától. Emlékezned kell egy egyszerű igazságra: nincs sürgős szükséged a hálózatokkal való együttműködésre, csak érdeklődsz, és szeretnél is ezzel a hálózattal dolgozni.

A következő feladatod nehezebb lesz - igényt ébreszt ügyfelében. Másrészt a hozzád hasonló emberek dolgoznak, és úgy kell felépíteni a beszédet és a tárgyalásokat, hogy szükségük legyen a céged szolgáltatásaira. És ha sikerül, sokkal kevesebb probléma lesz az ügyféllel való munka során, és több kellemes pillanat lesz.

Nagyon gyakran mondják nekem, hogy ez lehetetlen, a hálózatoknak nincs szükségük semmire, és ha kell valami, akkor a versenytársak gyorsan megadják nekik. Egyetértek, lehetetlen annak, aki már így döntött. Ha valaki meggyőzte magát arról, hogy nem fog sikerülni, akkor még a számára meglepően sikeres körülmények között is megbukik az ügy. És itt nem az ügyfelekben van a probléma, hanem a fejekben.

EMBERI a legerősebb ellenfeled, és az önmagaddal folytatott küzdelem a legnehezebb. Még külön kifejezés is van erre - önszabotázs. A szakirodalomban részletesen leírták. Egyes cégek az eladók kiválasztásakor megpróbálják megvédeni magukat a hasonló érzelmekkel rendelkező emberektől. Külön versenyt rendeznek. Egyszerű: kijön egy képviselő a kérelmezőkhöz, és nagy számla felmutatásával azt mondja, hogy ez a bankjegy annak lesz a tulajdona, aki először viszi el. Tíz jelölt közül legfeljebb három rohan a bankjegyhez. A többiek pedig üljenek, majd mindegyikük más-más módon magyarázza viselkedését: az „olyan vagyok, mint egy bolond…” szavaktól az „úgyis csaltak volna”ig. Más szóval, az ember megtiltja magának, hogy ebben vagy abban a vállalkozásban sikert érjen el.

Az önmegtartóztatás mechanizmusa folyamatosan működik, az emberek sokat tiltanak maguknak, csak a kudarctól való félelem miatt. Az érthetőség kedvéért tudok egy példát mondani. Az ügyféllel kapcsolatos információk egyik forrása a versenytársa lehet: próbált-e beszélni velük az ügyfélről, vagy fél attól, hogy elutasítják? Minden konferencián felteszem ezt a kérdést, ahol felszólalok, és mindig van olyan ember, leggyakrabban a hallgatóságból, aki megpróbálta, és így - mindig válaszolták. Ezért, amint a belső hang azt mondja, hogy nem kényszerítheti rá a vevőre az igényt önmagára, ne higgye el. Inkább próbálkozz!

Tehát hogyan ébresztheti fel a szolgáltatás iránti igényt a vásárlóban, vagy jobb, ha azonnal a teljes hálózat egészében?

Természetesen mindenekelőtt egy egyedi eladási ajánlat, amely megfelel ügyfelei minden alapvető érdekének. De ez nem egy óra és nem egy alkalmazott kérdése. Ha cége még nem hozott létre olyan egyedi kereskedelmi ajánlatot, amely nagy érdeklődést kelt a potenciális ügyfelei számára, akkor egy hét vagy akár egy hónap alatt nem lesz ideje komolyan változtatni semmit, így ebben az esetben már a technológián kell gondolkodnia. tárgyalásokon.

Az ilyen felkészülés a szokásos módon az ügyfél tanulmányozásával kezdődik, egy döntési mátrixszal az Önt érdeklő hálózatban, ennek a hálózatnak az igényeivel, a részlegek és az alkalmazottak személyes igényeivel. Ennek a tanulmánynak a részeként megtudhatja, hogyan működik minden, ki a felelős a döntésért, hogyan és milyen személyekért, akikkel kommunikál, pénzt kapnak. Ha folyamatosan ezt csinálod, akkor nem lesz gondod, ha még nem csinálod, akkor ideje elkezdeni. Minden értékesítés alapja az ügyfelek és igényeik különböző szintű megértése.

Lehetőségem volt valamilyen módon tréninget tartani ebben a témában az egyik beszállító cég munkatársaival. Ügyfelek iránti igény felkeltésére irányuló felvetésemre azt válaszolták: „Nos, ez lehetetlen, legalábbis a hálózatok számára, mert a hálózatok nagyok, könnyen visszautasíthatnak minket. Lehetséges, hogy felkeltheti az igényt a kis ügyfelekre, de nem a hálózatokra, különösen a nagyokra.

Néhány hónappal a képzés után felhívott a cég egyik osztályának vezetője: „Szeretnék találkozni. Van valami amit el szeretnék mondani neked." Íme, mit mondott nekem. Tanszékén végzett képzés után elkezdte kiépíteni az ügyfélinformációk gyűjtésére és elemzésére szolgáló rendszert. Különféle eszközök segítségével, köztük a vásárlók viselkedésének vizsgálatával, kiszámította az egyik legnagyobb orosz szövetségi lánc vásárlójának motivációs rendszerét. Rájött, hogy vevője bónuszt kap azért, mert teljesíti a beszállítóktól származó negyedéves marketingköltségvetésüket. Miután ezt megtanulta, beírta az ügyfél kártyájába, és tovább dolgozott.

Június elején pedig, ez a második negyedév utolsó hónapja, éppen ez a vevő felhívja őt, és azt mondja: „Az Ön cégének szerencsés lehetősége van arra, hogy mindössze 40 ezer dollárért két pozíciót szerezzen a mátrixunkban.” Elfogadható volt az összeg a beszállító cégnek, de mindegy, még ha az ár is normális volt, kár volt csak úgy pénzt adni, harc nélkül. Beszélgetőtársam megegyezett a cég vezetésével, hogy a megadott összeget úgy utalják ki, hogy azt bármikor a hálózat számlájára lehessen küldeni, mire a vevő a következő választ adta: „Igen, természetesen ez érdekel minket. Átgondoljuk a dolgot, és néhány napon belül értesítjük a döntésünket." Valamivel később levelet küldött, amelyben megerősítette érdeklődését az ajánlat iránt, ugyanakkor azt vette észre, hogy a pénzkérdés a cégben megoldódott, nagy valószínűséggel pozitívan, de eltart egy ideig, amíg beleegyezik. Felettesei engedélyével és fenntartott pénzeszközökkel két hétre megszakított minden kapcsolatot a vevővel. Ezt követően megszólalt a csengő, a vevő természetesen a fizetés időpontjának pontosítása végett megjelent. Az osztályvezető közölte vele, hogy bent van rendelkezésre álló idő szabadságon van, és 22-én, munkába való visszatérés után foglalkozik a pénz kérdésével. A báer természetesen felháborodott: „Elment az eszed? Ön egy bürokratikus iroda, legalább egy hétig intézi a dokumentumokat!” De nem tehetett semmit. A következő 8 napban a hónap végéig kétnaponta telefonos egyeztetések zajlottak, mind a vevő telefonált, mert a bónuszának sorsa a szállítótól függött, mind pedig maga a szállító, hogy fenntartsa a vevő érdeklődését a megfelelő fokozat. Az elmúlt napokban szó szerint naponta többször is megtörtént a kapcsolatfelvétel, mert a vevő már rászorult, megértette, hogy ez a negyvenezer nagyon fontos neki, és nem lesz ideje néhány napon belül megegyezni más beszállítókkal.

Ennek eredményeként a záró tárgyalásokon további megállapodások aláírására került sor, amelyek jelentősen javították a cég pozícióját a hálózatban: előírták a szükséges promóciós ütemtervet, további bemutatókat és egyéb, a beszállító számára kellemes bónuszokat, és ez mind azon a 40 ezeren belül van. dollárt. A beszállító cég menedzsere tehetségének köszönhetően olyan egyedi feltételeket ért el a kiskereskedelmi struktúrában, amilyenről ebben a hálózatban más beszállítókkal kapcsolatban még nem hallottam. Ezért a 40 ezerért mindent megkapott a hálózattól, amit lehetett. Igen, pénzt fizetett, igen, csak két pozícióba lépett be. De a csomag, amely ezt a két pozíciót kísérte, ennél sokkal több volt, arról nem is beszélve, hogy volt ilyen. Ha ennek a menedzsernek nem sikerült volna elrejteni a hálózat iránti igényét, ha nem tudta volna felkelteni az ellenfele szükségletét, akkor további húszezer dollárt kellett volna kifizetnie minden bónuszért, ami most nem került neki. egy fillér további forrás.

Az eladó feladata, hogy feltárja partnere igényét, és eladja neki, hogy neki jobban kelljen szerződést kötnie, mint az eladónak.

Még egy példa. Ma a barkácspiac rohamosan fejlődik. Főleg olyan nagy nemzetközi hálózatok alkotják, mint a Leroy Merlin, az OBI, az IKEA, a Castorama, és ennek a szektornak számos szektorában még nem alakult ki a beszállítói piac. Általánosságban elmondható, hogy a helyzet az 1990-es évek végének szintjén van az FMCG szektorban. Sok gyártó számára a vonalkódos címkézés a hálózatépítés egyik fő előnye. Ezen a piacon számos példa van arra, hogy az eladók hogyan keltik fel a hálózati ügyfelek igényeit.

Vegyük a faanyagok vagy cement értékesítését. Ezek a piacok részben szűkösek, ezért a hálózatoknak olyan beszállítókra van szükségük, akik készek további engedményekre. Gyakran kötnek megállapodást a gyártási mennyiségről, akár előleggel is, hogy garanciával kapják meg áruikat, mert különben nyáron, a szezon csúcspontján üres polcok maradhatnak.

Vonja le saját következtetéseit, nem könnyű, egyáltalán nem könnyű igényt kialakítani és eladni az ellenfélnek, de ha ez beválik, akkor a járulékos munka a cége számára normális jövedelmező üzletté válik, és a tárgyalások kicsit más, kellemesebb színezetet kap.

Összefoglalva a fentieket, szeretném hangsúlyozni: nem kell, vágyik, de nem kell. Szabadulj meg a rászorulók komplexusától! A kiskereskedelmi láncok nem tudnak élni beszállítók nélkül, a láncok nélküli eladók pedig egyelőre megtehetik, ne add fel hamar.

A beszállítóval tárgyaló kiskereskedelmi lánc vásárlójának szabályai

A fejezet későbbi részében szeretném felhívni a figyelmet a vevők által a beszállítókkal folytatott tárgyalások során alkalmazott technikákra. Legtöbbjüket gyakran az interakció kezdeti szakaszában használják, amikor a teljes tárgyalási folyamat hátterét megteremtik. Ebben az időszakban helyzeti harc zajlik, kialakul a dominancia és eltökélt az, aki kér, vagyis eldől, hogy ki mennyit kap és ki fizet mindezért.

Mi a tárgyalás a kiskereskedelmi hálózattal? A mai piac fogyasztói, nem eladói piac, telítve van ajánlatokkal, és a vevő már válogathat olyan fajtából, amelyre már nincs szüksége. Ha ezt átvisszük a hálózattal való kapcsolatokra, akkor ugyanezt látjuk: sokkal több versenyző van egy méteres polcra, mint amennyit fizikailag el tud fogadni. Ezért a vevő pozíciója kezdetben erősebb, mint a beszállítóé, ő a vevő – az ion választ. Ha a tárgyalásokat a sakkkal hasonlítjuk össze, a szállító több figura hiányában mindig feketével játszik, a vevő fehérrel, általában 2-3 lépéses hendikeppel. Utóbbi feladata a tárgyalások során az első szakaszban, hogy megzavarja az ellenséget, rákényszerítse, hogy kövesse a hálózat által lefektetett nyomvonalat, és azonnal fogadja el a rákényszerített viselkedési taktikát. A Bayer mindent megtesz ennek érdekében, minden trükköt bevet, amivel ő rendelkezik. A tárgyalásokon, akárcsak a harcművészetekben, a meglepetés és az első ütés ereje adja a győzelem felét. Ezért azt javaslom, hogy a tárgyalási folyamat lebonyolítását a vevő szemszögéből mérlegelje, hogy megértse módszereinek váltakozását, lássa azok jelentését és lehetséges következményeit. Egy időben szerencsém volt, és teljesen átláttam a tárgyalás fogalmát, a vevőképzés rendszerét.

Ennek köszönhetően lehetőségem nyílt elemezni, hogyan tárgyalnak, milyen módszereket alkalmaznak és miért.

Ezután a tárgyalás fogalmára szeretném összpontosítani a figyelmét vásárló a beszállítóval egyúttal vegye figyelembe, hogy nem tartozik egyetlen hálózathoz sem, ez egy kombinált „hobbi”, az elosztóhálózat vásárlójának általános magatartása a beszállítókkal folytatott tárgyalások során. Röviden a koncepció a következő: a lehető legkevesebbet kínálva követelje meg a lehetetlent. Vannak azonban olyan szabályok, amelyek egyértelműen megmagyarázzák a beszállítók befolyásolásának bizonyos technikáit és módjait.

1. számú szabály.Soha ne lelkesedjen egy szállítóért. Soha ne mutass érzelmeket, csak szkepticizmust. Ne hozz döntéseket.

Amikor a hálózathoz érkezik, gyakran egy személy ül Ön előtt pártatlan arccal, amely nem fejez ki érzelmeket. Carnegie arra is megtanított minket, hogy mosolyogjunk és mutassunk maximális figyelmet arra, akinek el szeretnénk adni valamit. És látsz egy vevőt, aki nem mosolyog rád, barátságtalan, hideg, sőt őszintén mutatja megvetését. Ugyanakkor hidegen és állandóan „dinamitosan” kezeli bármelyik javaslatát, valami ilyesmit mondva: „Gondolkodnom kell ... nem tudom, hogy szükségünk van-e erre ...” stb.

Ezen a ponton kezded felismerni, hogy a helyzet nem neked kedvez. Megpróbálod valahogy enyhíteni a helyzetet, és egyre több hibát követsz el, amit ellenfeled kijavít, és megpróbál rávezetni a neki szükséges döntésekre. Ugyanakkor minél több erőfeszítést tesz a szállító a helyzet enyhítésére, annál lejjebb és lejjebb rontja státuszát, és annál több hibát követ el. Ez a technika egyszerű, és a célja is egyszerű: kiegyensúlyoztatni az ellenfelet, megzavarni, hibázni és végül veszíteni.

Ennek a technikának az ellenintézkedése a puszta ismerete. Elég, ha megérted, hogy ez a ridegség nem személyesen ellened irányul, hanem a cégedre, az ő munkaköri kötelezettségei keretében. Ha ilyen viselkedést tapasztalsz, nem kell erőlködni a helyzet csillapítására, nem vagy bérbohóc. Próbáld meg nem érzékelni az érzelmi hátteret, reagálj rá semlegesen, úgy fog működni, mint az aikidóban: az ellenfél, aki egy ilyen lépéssel tárgyalásokat kezd, már agressziót tervezett ellened, már benne van, csak nem kell megakadályoznod, hogy elmegy, de neked sem kell segíteni. Hagyd megbirkózni vele, a te feladatod az ő viselkedéséből adódóan a céljaid elérése.

2. számú szabály.Az első mondatra mindig negatívan reagálj. Hangosan fejezze ki elutasítását. Legyen meglepődve: "Nevetsz?" A lehető legtöbb negatív érzelmet fejezze ki. Soha ne fogadja el az első ajánlatot, még akkor sem, ha az kiváló.

A vevő feladata, hogy kétségbe vonja, kibillentse az egyensúlyából. Ezt úgy érheti el, hogy nagyon negatívan fejezi ki tiltakozását az első, és talán a második javaslata ellen. Ez könnyen megmagyarázható – az első ajánlat elfogadása mindkét félnek csalódást okoz. A vevő úgy érzi, többet is követelhetett volna, az eladó sajnálja, hogy nem kínált kevesebbet. A vevő feladata ebben az esetben, hogy a szállítót kétségbe vonja az ajánlatában, kényelmetlenül érezze magát, hogy az ilyen „rossz” lett. A vevő azon dolgozik, hogy az eladó pozícióját és házi előkészületeit lerombolja, saját forgatókönyve szerint igyekszik tárgyalni, amelyben az ellenfélnek korántsem hősi szerep jut. Egy olyan helyzetben, amikor a házilag készített kereskedelmi ajánlatokat megsemmisítették, a szállítónak útközben új feltételeket kell kidolgoznia. Bármilyen improvizáció csak akkor jó, ha jól felkészült, minden más esetben további hibákhoz vezet.

Ezzel a technikával szemben továbbra is ugyanaz az érzelmi visszafogottság, az előre elkészített lehetőségek gondos kidolgozása, amiről a fejezet elején beszéltünk. Fontos, hogy ne engedj az érzelmeknek, hanem dolgozz a konkrétumokkal, derítsd ki, hogy pontosan mi nem illik hozzád, mit szeretnél látni az ajánlatban.

Ha több forgatókönyvet készített, alaposan tanulmányozta az ügyfél igényeit és a versenytársak képességeit, akkor ez a technika nem fogja meglepni.

3. számú szabály.Mindig kérd a lehetetlent. Ez további manőverekre ad teret. Lehetséges, hogy az egekig terjedő kérése egybeesik azzal, amit a szállító hajlandó adni. Ragaszkodjon egy nagyon nagy árréshez, és elég lesz egy kicsit csökkentenie, hogy az ellenfél beleegyezzen, bízva abban, hogy ügyes tárgyaló.

A praxisom során gyakran találkozom olyan cégekkel, amelyek azt mondják: „Hűha! Mi készítettük őket! Amikor elkezdi olvasni a szerződést, megérti, hogy a kialakult helyzet a következőképpen jellemezhető: "Cserkedtünk - szórakoztunk, számolgattunk - könnyeket hullattunk." Ismétlem: a vevő feladata mindig az, hogy lehetetlent követeljen. Minél többet követel, annál könnyebben tud majd tárgyalni a jövőben.

Itt az ún egy a hatból szabály: ha a vevő egy rubel árengedményt akar kapni, hat rubel árengedményt kell követelnie; és talán megállapodnak az eladóval három rubelben. Háromra! Annak ellenére, hogy kezdetben csak egy rubelt akart. Az ilyen ügyfelekkel folytatott tárgyalások során minden feltételüket hatra osztom, nem kevesebbre.

Az én gyakorlatomban volt ilyen eset: a megrendelővel - a cég vezérigazgatójával - együtt elemeztem a hálózati osztály munkáját. Az igazgató a megbeszélésen elhalasztotta az egyik nagy német kiskereskedelmi lánccal kötött szerződést a következő szavakkal: "Itt minden rendben van, én magam irányítottam, ott kicsavartuk a feltételeinket." Ennek ellenére nagy érdeklődéssel kezdtem tanulmányozni a dokumentumot, és kértem, hogy írjam le magát a párbeszéd folyamatát. Amikor emlékeinkben a harmadik tárgyalási fordulón mentünk keresztül, a rendező a szerződést lezárva szomorúan így szólt: „Rájöttem, hol hibáztunk!”

Minden a forgatókönyv szerint történt: 110 ezer USD-t kértek a cégétől. e.-re a szerződéshez három hónapos tárgyalások eredményeként sikerült 95 ezerre leszállítani az árat, de mint később kiderült, a kiskereskedelmi hálózatban 70 ezer ecu volt a tervezett összeg a cégük számára. e) A beszállítói tárgyalópartnerek attól tartottak, hogy a hálózat nem folytatja az együttműködést, és a cég két tűz közé került: a hálózati nyomást felerősítette a vállalati alkalmazottak nyomása, akik a szükség hatására féltek megvédeni érdekeiket a tárgyalásokon.

Ha irreális feltételeket követelnek tőled, akkor ezeket elfogadhatod, vagy visszautasíthatod, ilyen nagy összegek előmozdítását kérve, és ha megvéded az érdekeidet, akkor nagyobb eséllyel megtartod azokat.

4. számú szabály.Mondja meg a szállítónak, hogy gondolja át az ajánlatát. Hagyja, hogy elmenjen, és jobb feltételekkel térjen vissza.

Mi a célja ennek a megközelítésnek? Az előzőhöz hasonlóan ez is arra szolgál, hogy elbizonytalanítsa az eladót. Miután a vevő megtagadja a további tárgyalásokat, sürgős kérésére, hogy gondolja át kereskedelmi ajánlatát, a szállító visszatér a cégéhez, és újból megkezdi ajánlatának felülvizsgálatát, amit a piac és a jól ismert követelmények figyelembevételével már meg is tett. kiskereskedelmi láncok. Mire gondol ebben az esetben? Az árról, a szerződés feltételeiről: a késésről, a bónuszokról, kiegészítő szolgáltatásokról. Ebben a pillanatban csatába lép legszörnyűbb ellenfelével, amelyet szinte lehetetlen legyőzni - önmagával. Vevőként lép fel önmagára, "vágja" magát.

És ha később megpróbálja elemezni, hogy ki taszította őt ilyen kedvezőtlen körülmények közé, rá fog jönni kiábrándító következtetés V: Ő maga csinálta. Egyetlen vásárló, senki más nem tudta így „megszorítani”. Mert ha a szállító "bedőlt" a 4-es szabálynak, akkor harcba bocsátkozik a belső "én"-vel, elindítja az egyik agyfélteke csatáját a másikkal.

Próbáltál már sakkozni magaddal pénzért? Próbáld ki. Néha ezt csinálom – legfeljebb tíz mozdulatot bírok ki, akkor fennáll a személyiséghasadás veszélye. Vállalja a kockázatot, és meg fogja érteni, mi történik a szállítóval, ha megfeledkezik erről a vevői szabályról.

Hogyan kezeljük ezt a technikát? Mit lehet ellene tenni? Először is, nem szabad azonnal sietni a javaslat újratételével, ezt a fordulatot figyelembe kellett volna venni a tárgyalási forgatókönyvek elkészítésekor és kidolgozásakor.

Másodszor, kívánatos tisztázni, hogy mi nem felel meg konkrétan a vevőnek az ajánlatában. Nyugodtan kérdezz, ha nincs rájuk válasz, akkor nincs miről beszélni. Ilyenkor például így jártunk el: ajánlatunkat postán küldtük el, miután előzőleg vízjellel papírra írtuk, vagy mintára festettük, díszítést tettünk a vevő által már látott szöveghez. Vezetőinket megkérdezték: „Miféle cirkusz ez?” Mire azt válaszolták: „Kereskedelmi ajánlatunkra, az abban javasolt feltételekre nem volt konkrét igénye. Úgy döntöttünk, hogy Ön nem elégedett a dokumentum kialakításával, ezért megváltoztattuk.” Természetesen a legtöbb esetben a további tárgyalások a szokásos módon zajlottak, hiszen ezt mindkét fél megértette ez a módszer a nyomás nem múlt el, és ki kell próbálnia egy újat.

Ha nincs konkrétan megmondva, hogy mi és miért nem tetszik a kereskedelmi ajánlatában, akkor nem kell módosítania saját feltételein. Ne játssz magad ellen, mert ilyen körülmények között mindig veszítesz.

5. számú szabály.Nyugodtan használj logikátlan érveket. Ez egy nagyon erős technika, megzavarja az ellenséget.

Az illogikus érvelés nagyon érdekes és néha lenyűgöző eszköz. Képzeld el a helyzetet: tárgyalsz egy személlyel, eladsz neki például vodkát. És azt mondják neked: „Tudod, az idei a leggazdagabb kávészüret, a világpiaci árak egyszerűen összeomlottak, és nem akarsz nekünk kedvezményt adni a vodkából! A kávécégek 45% kedvezményt adnak nekünk, te pedig nem akarsz 4%-ot adni nekünk." Amikor teljesen más dolgok próbálnak így összekapcsolódni, nagyon nehéz megérteni, hogy ki áll előtted: egy ember, aki megpróbálja „feltörni” az agyát, vagy csak egy kis furcsa úriember.

KOMMUNIKÁCIÓ az 5-ös szabály használatakor ez nagyon egy viccre emlékeztet:

„Egy lány olyan autót vezet, amelyen piros lámpa futott. A közlekedési rendőrfelügyelő megállítja, és azt mondja:

Lány, piros lámpát futottál!

– Fiatalember, nézd, milyen színű az autóm?

- Piros.

- Milyen színű a ruhám?

- Piros.

Milyen színű a táskám?

- Piros.

"És hogy vagyok én ebben az egészben és zöldben?!"

Ha a vevővel folytatott tárgyalás során ilyen érvvel találkozik, talán az a leghatékonyabb, ha elfogadja a játék feltételeit, és ugyanazt az abszurd választ találja logikátlan érvelésére.

Ahogy mondani szokták, ékkel vernek ki egy éket, és ez egy manipulátor számára legalábbis váratlan lesz. A kávécég áreséssel kapcsolatos megjegyzésére azt lehet válaszolni: "De a Coca-Cola még két százalék kedvezményt sem ad." Továbbá a beszélgetés olyan lesz, mint két őrült ember beszélgetése, amikor az egyik egyet mond, a másik pedig teljesen mást válaszol neki, rosszul összekapcsolva a beszélgetés részeit.

Ha a vevőt saját érmével fizeti, elkezdi pazarolni a költségvetését. Általában nem áll készen erre, és nagy valószínűséggel nem is rendelkezik ehhez a szükséges erőforrásokkal, szerepköre nem jelenti azt, hogy pontosan ugyanazt a technikát használja.

Nem számít, hogyan változik ez a taktika Önhöz képest, emlékeznie kell és meg kell értenie, hogy ez csak egy trükk, amelynek célja, hogy megzavarja Önt. És minden trükk csak akkor hatásos, ha váratlan, ezt tanítják minden harcművészetben. Amikor még az iskolában görög-római birkóztam, volt egy srác a csoportban, Jurij, aki remekül tudott csípőt dobni és pörgetni. A versenyeken pedig az első két küzdelmet megnyerte, de aztán egyre nehezebben sikerült neki, és a bírók passzív harcra figyelmeztették, utalva arra, hogy ugyanazokat a technikákat fogja alkalmazni. Ellenfelei már ismerték a stílusát, és úgy építették fel védekezésüket, hogy elkerüljék erős megmozdulásait. Jurij fokozatosan csak kedvenc trükkjei miatt hagyta abba a nyerő küzdelmeket: nem rontotta tovább, csak az ellenfelek már készen álltak rájuk. Ezért a tárgyalásra való felkészülés során gyakran elég a legáltalánosabb párbeszédtechnikák ecsetelése, az ilyen ismétlés kevésbé tesz kiszolgáltatottá azok hatásaival szemben. Olvassa el a könyvnek ezt a fejezetét, mielőtt bármely hálózati irodába megy, és jobban érzi magát.

Mindannyiunknak megvan az a rossz szokása, hogy elfelejtjük a tudást, ezért erősen ajánlom, hogy az összes tárgyalási technikát egy jegyzetfüzetbe helyezze, és minden üzleti megbeszélés előtt ismételje meg azokat. Ne feledje: az előre figyelmeztetett az előfegyverzett. Azon a recepción, amelyet észrevett, és amelyről tud, szinte lehetetlen elkapni.

6. számú szabály.A megdöntött rekord szabály.

A következő technika az úgynevezett törött rekord. Használata során a vásárló ugyanazt a kifogást ismétli, mintha elakadt volna: „Magas az ára! Magasak az áraid! Magasak az áraid! - Nos, vagy valami ilyesmi. Ez a technika különösen hatásos logikátlan érveléssel kombinálva. Mindannyian gyermekkorunkban ismerkedtünk meg ezzel a technikával, amikor valaki elefántot kért. Emlékezik?

Vegyél nekem elefántot!

- Szállj le!

- Mindenki azt mondja: „Hagyj békén!”, És te veszel egy elefántot!

És így tovább a végtelenségig. Szinte az egyetlen kiút az volt, hogy elhallgatjuk és figyelmen kívül hagyjuk az „elefántimádót”, vagy „kitartási maratonra” indulunk abban a reményben, hogy hamarabb megunja.

Szinte ugyanez a helyzet az üzleti életben, a tárgyalásokban. És bár úgy gondoljuk, hogy mostanra mindannyian sokkal szilárdabbak és okosabbak vagyunk, de próbáljon meg távolodni attól a gyerektől, aki kifejezetten elkapja Önt ezen a régi viccen egy elefánttal. A korkülönbség ellenére ez nem lesz olyan egyszerű.

Ha azt látja, hogy ezt a technikát alkalmazzák rajtad, használhatod a „megtört rekordot” ellentechnikaként, vagy figyelmen kívül hagyhatod a monoton állításokat, és megpróbálhatod az ellenfél nevetséges figyelmen kívül hagyásaként bemutatni.

A csend is elég hatásos. A szünet általában egy nagyon hatékony eszköz, sokkal erősebb, mint sok más a tárgyaló fegyvertárában. Szinte mindig az nyer, aki tudja, hogyan kell szünetet tartani, és sokáig. Erről bővebben a "Hatékony értékesítési technikák" című könyvemben olvashat. Egy „megtört lemezre” válaszolva nem csak elmondhat valamit, vagy elengedheti a füle mellett, mintha nem hallotta volna, hanem éppen ellenkezőleg, jelentős szünetet tarthat, ekkora hangsúlyt fektetve az ismétlésre. állítsa, amire ellenfele nem számított, majd dolgozzon ezzel a „hülye kifogással”, mintha valódi lenne, szorgalmasan az általa kitalált logikai csapdába terelve a vevőt.

A 6-os szabály elsősorban az ellenfél önbizalmát, időkeretét és minden előzetes logikai konstrukciót érinti.

Amikor egy szállító tárgyalni megy, elvárja, hogy ugyanúgy párbeszédet folytasson vele, mint ahogyan azt ő maga folytatná. De van itt egy apró, de jelentős hiányosság. Elképzeli, hogyan tárgyalna az Ő üzletéről, vagyis abból, hogy rá és termékére szüksége van az ügyfélnek, és ez sokszor nem igaz. Ezért, amikor üzleti találkozóra készül, próbáljon úgy gondolkodni, mint egy olyan személy, aki prémiumot fizet azért, mert extra pénzt gyűjt be olyan emberektől, mint te, és a lehetséges tárgyalási forgatókönyvek új színekben pompáznak.

7. számú szabály.Légy bölcs, tedd úgy, mintha hülye lennél.

Kérd meg a szállítót, hogy magyarázza el az ajánlatot, mondd, hogy egyszerűen nem érted.

A jó öreg trükk, amiről annyit tudunk az irodalomból, és mindig nevetünk azokon az együgyűeken, akik bedőlnek neki. A filmekben és könyvekben gyakran használják ezt a technikát a gyönyörű lányok, akik hülyének tesznek; és Colombo biztos is, aki bár nem néz ki egy gyönyörű lánynak, de mesterien elsajátítja a nyomozásokat.

A szabály lényege, hogy egyértelműen és azonnal előnyt kell adni az ellenfélnek, megmutatni, hogy itt ő a legokosabb, különlegesnek, kiválasztottnak érezni magát, mint Harry Potter. Amint az ember önmagában gyengébbnek vagy kevésbé intelligensnek tartotta a beszélgetőpartnert, már megtette az első lépést veresége felé. Valójában nem lehet alábecsülni az ellenséget, de túlbecsülni sem.

Hogyan jelenik meg ez a megközelítés a tárgyalásokon? Előfordulhat, hogy felkérést kap, hogy áruljon el többet terméke gyártásáról, a technológia sajátosságairól, kereskedelmi ajánlatának részleteiről. Ugyanakkor gyakran ismét rákérdez a legegyszerűbb dolgokra, amelyek még egy gyerek számára is nyilvánvalóak, és mindig azt kérik, hogy magyarázzák el ezt az „érthetetlen helyet” a „hülye nekem”. Ilyen helyzetben a beszállító felsőbbrendűnek érezheti magát, elkezdheti tovább felfedni ajánlatát, új és új módokat találva ki az információ továbbítására „kevésbé okos ellenfelének”. Idiótának kiadva sokáig próbára teheted ellenfeled türelmét. A szállító ugyanazt többször megismételve csapdába esik, és sokkal több információt ad, mint amit eredetileg tervezett. Ez elsősorban lehetővé teszi a vevő számára, hogy az eladó erőforrásait felhasználja ellene. Miután további információkat kapott, már nagyobb mozgásszabadsággal rendelkezik, és képes nyomást gyakorolni a körülményekre új, korábban elérhetetlen pozíciókból.

Hogyan kezeljük ezt a technikát? Nem kell túl sokat beszélni! Ne gondold, hogy a tárgyalóterem az a hely, ahol kiterítheted a páva farkát és tavaszi dalokat énekelhetsz. Ez nagy kockázatú terület a költségvetése szempontjából. Meg kell értened, hogy nem egy gyengeelméjű, vagy csak egy hülye alkalmazott ül veled szemben, az ilyen embert senki nem fogja felelősségteljes pozícióba helyezni, túl sok a tét. Minden vevő ismeri a tárgyalás technikáit, és az ő feladata, hogy a legkedvezőbb szerződési feltételeket szerezze meg Önnek. Az pedig, hogy hogyan csinálja, a felkészültségétől, tervétől és attól, hogy te mennyire segítesz neki ebben, függ.

Ne sajnáld az ellenfelet, amikor „úgy érzed, hogy lassít”, tiszteld, ugyanakkor ne feledd, hogy ő is, akárcsak te, profi. És ezért a lehető legnagyobb körültekintéssel kell eljárnia.

8. számú szabály.Mindig legyen kész a beszélgetés megszakítására.

Próbáljon nyomást gyakorolni az ellenkező oldalra, mert a beszállító mindig dilemmával szembesül: engedményeket tesz Önnek, vagy elveszíti veled az üzletét. Annak ellenére, hogy ön konfliktushoz vezette a tárgyalásokat, a másik fél is felelősnek érzi magát ezért.

Hogyan kell ezt érteni? Könnyű: ha a vevő konfliktushoz vezet, akkor nagy valószínűséggel ő is belemegy, és vele együtt természetesen te is. Első pillantásra nagyon kevés választásod van, mert ha belerángattak egy ilyen helyzetbe, akkor te vagy a hibás, ha pedig nem reagáltál a támadásokra, akkor elvesztetted vagy elismerted a bűnösségedet, ami lényegében ugyanaz. .

Az ügy békés kimenetelére pedig kevés lehetőség van, csatlakozol - veszítesz, nem csatlakozol - veszítesz is. Számos módja van a 8-as szabály elkerülésének.

1.opció. Ha azt látja, hogy a dolgok konfliktus felé haladnak, nyugodtan belevághat először. Akkor is bűnös leszel, különben valóban te leszel a kezdeményező, és ha ügyesen játszol, még egy kicsit is bűntudatot kelthetsz előtted a vásárlóban. Azzal, hogy elsőként szembesülsz, bebizonyítod, hogy nincs szükséged erre az ügyfélre, hogy a vele való munka nem olyan értékes számodra, mint a méltóságod. Ha továbbra is megpróbál tovább tárgyalni, kikerülve a konfliktust, megpróbálja eloltani, felkutatni az ellenfél számára elfogadható feltételeket, engedményeket tenni neki, akkor ezzel növeli szükségletének láthatóságát. Ha úgy látja, hogy a konfrontáció véletlenül alakult ki, akkor természetesen megpróbálhatja eloltani. Ha a helyzetet szándékosan, szándékosan, manipulációs technikaként hozták létre, akkor minden simítási kísérlet csak súlyosbítja helyzetét.

2. lehetőség. Ne segíts a vevőnek. A konfliktusban mindig mindkét fél részt vesz, mindegyiknek szüksége van az ellenség reakciójára, különösen az agresszorra. Szüksége van az „áldozatra”, hogy elkezdjen elkerülni, ellenállni vagy megmutatni gyengeségét. Ha ezt az ember belső energiája szempontjából nézzük, akkor a támadó oldalt az „áldozat” gyengeségéből vagy ellenállásából kell táplálni. De mivel a legtöbb esetben a visszavágás rendkívül lomha, inkább gyengeség, éppen a védőnek ez a pozíciója növeli a rá nehezedő nyomást. Tehát a második oldalról történő utánpótlás nélkül az agresszor elpusztul.

Valószínűleg látott már botrányokat és konfliktusokat, vagy éppen részt vett ezekben, mind a munkahelyén, mind otthon. Ez utóbbira különösen igaz: üzletekben, közlekedésben, utakon és egyéb nyilvános helyeken. Valaki, aki vagy keveset kommunikál az életben, vagy csak nagyon haragszik a körülötte lévő világra, botrányt robbant ki, és ha figyelmen kívül hagyják, elég gyorsan visszavonul, de ha válaszolni kezdenek, akkor kibontakozik az igazi Waterloo.

Hogyan lehet elkerülni a konfliktusok eszkalálódását? Természetesen a legjobb megoldás az lenne, ha egyszerűen erőszakkal elhallgatnák őket, de hálózat esetén ritka, hogy egy szolgáltató rendelkezik ilyen erőforrással. Minden ember, és még inkább a tárgyaló maga dönti el, hogy milyen stílusú párbeszédet folytat, de a konfliktus elsimításához, ha szükséges, véleményem szerint jobb, ha ugyanaz a szabály vezérli, mint a tűz oltásakor. - az alapanyagbázis megszüntetésére. Tűz esetén a nyersanyagbázis vagy éghető anyag, vagy oxigén. A konfliktus az emberi érzelmekről és reakciókról szól. Amint kiiktatják őket, a konfliktus lángja elhalványul.

Ez egyszerre nehéz és könnyű megtenni.

A nehézség abban rejlik, hogy elvonatkoztatnod kell az érzelmi összetevőtől, és nem kell esélyt megadnod az ellenfélnek, hogy érzelmeidet és cselekedeteidet a konfliktus eszkalálására használja.

Nem kell kifogásokat keresni, nem kell megnyugtatni, semmi személyes – csak üzlet. Konfliktusban a "mentális aikido" alapelvei teljes mértékben feltárulnak - használja fel ellene az ellenség erejét és energiáját, ne akadályozza meg, hogy elakadjon.

Az egyszerűség pedig az, hogy "ne csináld azt, amit nem szeretsz". Ha nem szeretsz káromkodni, ne káromkodj, ne vitatkozz – mosolyogj és légy nyitott a világra. Többé-kevésbé így.

Van egy másik lehetőség, hogy megpróbáljuk a beszélgetést számokká, tényekké lefordítani, csak a valóságot tárgyalva, nem az érzelmeket.

Az életben természetesen minden lehetőséget kihasználnak a legkülönfélébb kombinációkban, mert szerencsére nincsenek egyértelműen helyes módszerek és viselkedési stílusok, végtelen sok van, és ez egyéntől függ.

Összegezve a fentieket, a következőket szeretném elmondani: ha konfliktushelyzetbe kerül, akkor csak belső érzései és tárgyalási stílusa szerint kell cselekednie. Nézze meg saját szemével, mit tegyen és mit használjon: egy kínai kereskedő távoli mosolyát vagy megtorló agressziót.

9. számú szabály.A tárgyalásokhoz mindig törekedjen a szállító felső vezetésével való találkozásra.

Sok kereskedelmi lánc a beszállítói részlegek vezetőit hívja meg, nem csak a vezetőit az első tárgyalásokra.

Mit keresnek pontosan a vásárlók? Miért teszik ezt, és mihez vezet?

Ennek a követelménynek egy egyszerű célja van: a beszállító vállalatot kiszolgáltatottabb helyzetbe hozni. Jusson el a döntéshozóhoz, hogy komoly befolyást gyakoroljon az értékesítési vezetőre és a vállalat egészére. Emlékeztetni kell arra, hogy a vevő vonali alkalmazott, nem éri el a cég kereskedelmi vagy vezérigazgatói rangját, még csak nem is áll velük egyenrangúan. Tehát ha a tárgyalásokat a hierarchia szempontjából nézzük, akkor egy egyszerű beszerzési menedzsernek egy kereskedelmi ill. vezérigazgató soha nem szabad menni. Amikor ez megtörténik, amikor a vevő közvetlen kapcsolatban áll a szállító felső vezetésével, lehetősége van az eladó fején keresztül dolgozni, minden próbálkozását és erőfeszítését kiegyenlíteni.

Gyakran találkoztam hasonló helyzetekkel, amikor az értékesítési vezető nagyon keményen védi cége álláspontját, a vevő pedig a beszállító cég vezetését próbálja tárgyalásra hívni. Ugyanakkor a menedzsernek valami ilyesmit mondanak: „Milyen menedzsert küldött nekünk? Úgy tűnik, nem akar velünk dolgozni. Először a cégedben fogod kitalálni, hogy akarsz-e velünk dolgozni vagy sem, és utána jössz a tárgyalásokra.” Ez gyakran oda vezet, hogy az igazgató megdorgálja saját alkalmazottját, és megállapodást köt a hálózat feltételeiről. Ez a technika lehetővé teszi a vevő számára, hogy további, kedvezőbb feltételeket kapjon, mert sajnos a tárgyalások leggyengébb láncszeme mindig a vezetés.

Sőt, minél magasabb a pozíció, annál katasztrofálisabbak a tárgyalások, kivéve azokat az eseteket, amikor "játszó főnökök" vesznek részt azokon. Ez azért történik, mert minden vezetésnek számos hátránya van a pozíciójában és képességeiben.

Első mínusz- a vezetők ritkán tárgyalnak, mert nem ez a fő tevékenységük, feladatuk a cégen belüli üzletvitel, újraépítve annak munkáját, és struktúrájukban az esetleges konfliktusokban, vitákban mindig erősebb pozíciót foglalnak el, mint a legtöbb alkalmazott. A napi tárgyalási készségek hiánya ahhoz vezet, hogy az emberek elveszítik az úgynevezett idegkérget, ami lehetővé teszi számukra, hogy megvédjék magukat a trükköktől és az egójukat érő negatív ütésektől.

Második mínusz Hozzá vannak szokva, hogy parancsolgassanak és döntéseket hozzanak cégükben. Jó a cégvezetésben, de rossz a tárgyalásokon. Könnyű választási helyzetbe hozni őket: vagy most döntünk, vagy nem döntünk. Ebben az esetben jobb, ha elhalasztjuk a döntő találkozót, amit általában a tárgyalás művészetében jártas ember végez, de nem olyan vezető, akinek nincs ilyen tapasztalata, és gyakran további ambíciók is vezérlik.

Harmadik mínusz- nagyobb visszahatásuk van az erőforrások és a képességek tekintetében. Ha egy értékesítési vezetőnek 3-10%-os kedvezményfolyosója van, akkor ez bármelyik igazgatónál 10-20%, és ennek megfelelően neki a 10% csak a fele a lehetségesnek, míg az értékesítési vezetőnek az 5% már több. mint a fele. Éppen ezért a vevő mindig igyekszik kapcsolatot teremteni a szállító vezetőségével, így a legkedvezőbb feltételeket kaphatja meg cége számára.

Hogyan kezeljük? Csupán azt kell megakadályozni, hogy a vevő közvetlen párbeszédet folytasson cége felső vezetőivel, de ha ez megtörténik, a vezetőségnek célszerű betartani néhány szabályt.

¦ Soha ne látogassa meg az ügyfeleket anélkül, hogy menedzser kiszolgálná őket, kivéve a csekkeket.

¦ Ne helyezze eladóját hátrányba, ne törölje egy csapásra az összes megállapodását.

¦ Vezető és ügyfél közötti konfliktus esetén mérlegelje a konfliktust különböző oldalról, vizsgálja meg valódi okait, és csak ezután hozzon döntéseket.

¦ Tekintse meg az ügyfél cselekedeteit üzleti tevékenysége és érdekei szempontjából.

Ha betartja ezeket az egyszerű szabályokat, nagyban megkönnyítheti cége életét. Egyszerűek, de gyakran, mint minden egyszerűt, nehéz végrehajtani. Ők azok, akik ebben a fejezetben segítenek megvédeni magát ettől az utolsó szabálytól.

Tehát áttekintettük Önnel a hálózattal folytatott tárgyalások főbb pontjait, valamint a tárgyalások során a szállítóra nehezedő nyomásgyakorlás néhány leggyakoribb lehetőségét.

Meg kell jegyezni, hogy e fejezet keretein belül olyan összetett téma, mint a tárgyalások kiskereskedelmi láncok, lehetetlen kimeríteni, a daiine erre törekedett. Igyekeztem tükrözni a témával kapcsolatos nézetemet, bemutatni azokat a technikákat és alapelveket, amelyeket alkalmazni kell az olyan összetett ügyfelekkel, mint a kiskereskedelmi láncok. Remélem sikerült. Számos könyv létezik a nehéz ügyfelekkel folytatott tárgyalásokról, amelyeket mindig használhat. Az üzleti párbeszéd folytatásáról, a kifogások kezeléséről, az igények azonosításáról és az áralkuról is olvashat bővebben könyvemben. "A hatékony értékesítés technikái és módszerei", amelyet ma meglehetősen aktívan árulnak az ország könyvesboltjaiban.

Bízom benne, hogy a kiadvány elolvasása után sok vezető másként tekint majd azokra a tárgyalásokra, amelyekre alkalma volt lefolytatni, és másként fog hozzá a még hátralévő tárgyalásokhoz, és ezzel nem csak cége profitját, hanem természetesen személyes jólétüket is javítják.

A negyedik fejezetet összefoglalva a következőket szeretném mondani: nem kell, hanem vágy. És minden alkalommal alaposan készüljön fel a tárgyalásokra, még akkor is, ha úgy tűnik, hogy úgyis megnyeri azokat.

Küzdj a végsőkig az eredményért, próbálj ki minden módot, mert a te pénzedről beszélünk, ne add fel, amíg a kitartás nem kezd többe kerülni, mint a visszavonulás. Fontos megjegyezni, hogy a jó ajánlatok 80%-a az utolsó szakaszban történik, amikor már mindkét fél bevett minden trükkjét. Tarts ki és nincs rá szükséged!

A kiskereskedelmi hálózatokkal való munka megszervezése. Amire szüksége van a jövedelmezőség növeléséhez

Tárgyalás, megállapodás megkötése egy kiskereskedelmi hálózattal, a szükséges választék bevezetése - mindez még nem a történet vége. Korai még letörölni a verejtéket a homlokodról, és "mély elégedettség érzésével" pezsgődugóval lövöldözni. A szerződés megkötése nem a vége, hanem csak a kezdete a hálózatokkal együttműködve létező legnehezebb munkának. Most a kínálati arány betartása, a szükséges árumennyiség megtalálása, az időben történő szállítás, az értékesítés utáni szolgáltatás és még sok más kérdésekkel kell szembenéznie, amelyek közül a legfontosabb továbbra is lüktet, mint a fogfájás - "a megtérülési ráta biztosítása amikor egy kiskereskedelmi hálózattal dolgozik."

Árpolitika a hálózatokkal végzett munka során

Sok cég már a szerződéskötés szakaszában is feleslegesen meggondolatlanul kijelenti: bármi áron be kell lépnünk a hálózatba. Mint már tudjuk, ez a szükségleti tényező megnyilvánulása, amelynek fejlesztésére maguk a hálózatok is nagy erőfeszítéseket tesznek. Számos beszállító kész sok engedményt tenni annak érdekében, hogy termékeit a hálózati mátrixba hozza. Ezért a vevők legtöbb feltételével egyetértenek, és belefáradtak a hosszú tárgyalásokba, de boldogok, mert benne vannak a mátrixban, sőt büszkék is rá.

Eltelik pár hónap vagy akár negyed, az eufória elmúlik, és felvetődik a kérdés: „Olyan jó, hogy „beléptek”, mi történik most a bankszámlánkkal? És apró pénzügyi számítások után könnyezni kezd a szem, és remeg a keze, amikor beszámol a cég vezetőségének vagy tulajdonosainak pénzügyi eredmény az áttörés, amiért egykor megkapták a díjat.

Gyakran előfordul olyan helyzet, amikor a hálózatba szállított áruk árai közvetlenül veszteségesek a vállalat számára, vagyis minél több értékesítést végez ebben a hálózatban, annál több veszteséget okoz. És sajnos ezek nem elszigetelt esetek. Rengeteg példát ismerek arra, amikor az Auchan vagy a METRO láncban egyes alkoholbeszállítók számára minden eladott palack 1,5-15 rubel veszteséget hozott, és ez a tény negatívan hatott a tulajdonosok és vezetők hangulatára. ezeket a hálózatokat.

Így alakul a paradoxon: a cég bármi áron be akar lépni, belép, majd felteszi magának a kérdést: „Mit csináltunk, hogyan lehet most kijönni ebből az egészből.” Az a tény, hogy "bármi áron - mindig drága." Hiszen az történik, hogy bármilyen nagy hálózattal megkötni a megállapodást, az engedményeket igényel, csábítva az üzletek számát és a becsült eladási mennyiséget. A vevők ugyanakkor minden rendelkezésre álló eszközzel nyomást gyakorolnak a beszállítóra, ráadásul szinte minden üzleti kiadványban szó esik a kiskereskedelmi láncok dominanciájáról, a hálózatok diktatúrájáról, valamint arról, hogy minden gyártónak nincs polchelye. Ennek eredményeként a kereskedők gyakran olyan hálózati feltételekre fizetnek elő, amelyek nem szolgálják pénzügyi érdekeiket.

Képzeljük el, hogy egy bizonyos gyártó cég belép a piacra és stratégiailag szükséges figyelembe veszi termékeinek jelenlétét a régió összes hálózatában. Tételezzük fel, hogy az első szerződéses lánc (és gyakran "nyulakon" van kiképezve) meglehetősen kicsi, és csak engedményt és marketing költségvetést igényel egy szerény belépőjegy és egy kis promóciós lista formájában, amelyben beszállítónk részt kell venniük. És jó, ha a tárgyalások során sikerül ésszerű keretek között tartani a kedvezményt, mert számos példa van arra, amikor az alapár 20%-kal vagy annál is alacsonyabb volt. Térjünk vissza a gyártónkhoz, több üzlettel van megállapodásunk egyszerre, igaz, plusz kedvezménnyel, de ez egy meglehetősen jövedelmező projekt.

A sikertől inspirálva az eladók a következő hálózathoz lépnek, amely már nagyobb. Ezzel a kereskedővel folynak a tárgyalások: már nagyobb az értékesítési volumene és több üzlete van, és ennek köszönhetően természetesen érdekesebb is. Igen, ez balszerencse, a szerződésében van egy ma divatos kitétel, hogy az árak nem magasabbak a versenytársakénál, különben nem lehet elkerülni a nem gyerekbírság formájában jelentkező problémákat. És minden rendben is lenne, de neki is van 8-12%-os retrobónusza. És itt jön a baj: ugyanazt az árat adod neki, mint a korábbi hálózatoknak, és ezen felül még árengedményt, illetve plusz költséget az egyes üzletekbe szállítás formájában, amiről, mint már említettük , sok van neki.

Cégünk rossz helyzetben van - a jövedelmezőség csökken, és jelentősen csökken. És akkor már van egy láncreakció, a marketing osztályok jól működnek a hálózatokban, szorosan figyelik az árakat, és minden egyeztetés harc a kedvezményért. Ennek megfelelően, ha egy cég a legkisebbtől a legnagyobbig lép be a hálózatba, akkor nagy valószínűséggel egyre jobban „kifacsarodik” az ára. Minél nagyobb az ügyfél, annál rosszabbak lesznek a feltételek neki.

De ez csak egy része a problémának, ha a cég a régiókban is működik, további nehézségek adódnak a hálózatok regionális bővítésével. Nem titok, hogy például az Auchan hipermarketláncban ma a legtöbb áru alacsony árai vannak, és ez a lánc a tervek szerint Oroszország-szerte gyorsan fejlődik, és az áraik minden üzletben azonosak lesznek. Hogyan lehet akkor a regionális partnerekkel? Sok vállalat számára jelentős problémát jelent majd az Auchan régiókra való kiterjesztése, és választaniuk kell. Mivel ebben a hálózatban rendkívül nehéz árat emelni. Ugyanez a helyzet a többi nagy kereskedelmi konszernnél - METRO, Perekrestok stb., és választani kell, hiszen a láncok folyamatos árcsökkentést, illetve országszerte egységességet igényelnek. Sokan úgy döntenek, hogy abbahagyják az árkategórián kívüli hálózatokkal való együttműködést. Más cégek ezt a problémát másként próbálják megoldani, valaki egyszerűen csökkenti a termékek minőségét a költségek csökkentése érdekében, valaki csökkenti a termék méretét vagy kapacitását, valaki a költségek minimalizálásán, a folyamatok hatékonyságának növelésén dolgozik. Hogy melyikük lesz igaz, azt az idő eldönti, de véleményem szerint ez már most nyilvánvaló. Egyes cégek a költségekkel küszködve csökkentik ezt a hálózatot kiszolgáló személyzetet, csökkentik a merchandising költségeit, de mindezek a módszerek nem hatékonyak, mivel a disztribúciós csatorna beszűküléséhez, vagy akár az értékesítés csökkenéséhez vezetnek a minőség romlása és a termékvesztés miatt. hírnév.

Honnan jött az árprobléma? Miért olyan fájdalmas ez sok cégnek, és miért kötnek előre a beszállítók maguk számára kedvezőtlen feltételekkel szerződéseket?

Ezekre a kérdésekre a válasz évszázadok mélyén, a posztszovjet építkezés történetében rejlik kiskereskedelem. A marketingpromóció és a versenytársak elleni küzdelem fő eszköze nagyon sokáig a kedvezmény volt. Minél nagyobb az engedmény, annál versenyképesebb vagy. Ezt pedig nem annyira a piac kereslete okozta, mint inkább az, hogy a legtöbb cég nem tudott másként, más, fejlettebb technológiákat alkalmazni. Akkoriban nem voltak több százezer dolláros marketing költségvetés és retro bónuszok, amelyek leértékelve súlyos terhet róttak az értékesítési gazdaságra.

Ha emlékszel arra, hogy korábban milyen javaslatokat tettek, sok minden kiderül. Az árlisták a kiválasztott mennyiségtől függő árakkal kerültek kiküldésre. És amikor a hálózatok komoly szereplőkké váltak, a legtöbb cég anélkül, hogy belemenne a szerződés részleteibe, ugyanazon az elven, nagy mennyiségben – nagy árengedménnyel – adott nekik árakat, mint egy nagykereskedő. De a kiskereskedelmi hálózat nem olyan nagykereskedő, aki magát exportálja, reklámozza és eladja, és a munkájáért nem kér semmit, csak engedményt; a kiskereskedelmi lánc minden tevékenységét szolgáltatásként igyekszik értékesíteni, minden belső költségét a termékek kiszállításától és bemutatásától az információs bázisok karbantartásáig áthárítva a beszállítóira. Álláspontjukat alátámasztva a nagy kereskedelmi láncok jelzik, hogy tevékenységük egy komplex áruértékesítési technológia, amely egy integrált logisztikai és marketing komplexum az áruk gyártójától a végső vásárló kosarába való mozgáshoz. Mindez jelentősen megváltoztatja a gazdaságot és az ezzel az ügyféllel folytatott műveletek végső jövedelmezőségét. Éppen ezért a kiskereskedelmi láncok által kínált áraknak lényegesen magasabbaknak kell lenniük a nagykereskedelmi áraknál, figyelembe kell venniük az összes többletköltséget, amelyet a szállítónak kell fizetnie.

Azok a cégek, amelyek ezt sikerült megérteniük, már nem szenvednek olyan árcsapdáktól, amelyeket mások állítottak maguk elé, nem a hálózatok érdekeire, hanem a végfelhasználóik érdekeire és stratégiai céljaikra építenek politikát az egész ország területén. azonnal piacra, ahol dolgozni terveznek, legyen az Oroszország vagy a FÁK.

Most nagyon fontos egy termék árazási stratégiájának felépítése, ez egy márka, sőt az egész cég túlélésének ismérve, átgondolt költségpolitika nélkül nagyon nehéz egy cégnek fenntartani, hogy ne csak a jövedelmezősége, hanem az imázsa is. A formáláskor árajánlat a kiskereskedelmi láncok esetében figyelembe kell venni a termék költségét, mennyi pénzre lesz szükség a promóciójára és fejlesztésére, milyen kiadásokra lesz szükség az értékesítés utáni szolgáltatáshoz, és csak mindezen adatok figyelembevételével, kiszámítja a végső számot. Ami magát az árat illeti, mint a legtöbb esetben, fontos, hogy a piac által meghatározott folyosón belül legyen, de Ön dönti el, hogy az alján vagy a tetején, attól függően, hogy mit ad el - az Önnel való munka előnyei vagy az olcsóság. Nem kell alacsony költséggel kérkedni, az alacsony ár gyenge versenyelőny, ha nem támasztják alá rendkívül hatékony technológiák.

Ne feledje, ha a tárgyalások során kedvezményeket kínál, azzal egyszerűen csökkenti a nyereségét. A „mit tegyünk” dilemmában – engedményt vagy nagy marketingköltségvetést adni – mindig a valódi pénz nyer.

AZT JELENTI amit kedvezmény formájában adsz, azt senki nem fogja a termék reklámozásának költségének tekinteni; még ha a lehető legalacsonyabb árat ajánlod is, akkor lomha marketingtevékenység mellett alacsony lesz az értékelésed a vásárlók szemében! Valódi pénzre, eladási mennyiségre van szükségük, és jobb, ha mindezt együtt csinálják.

Gyakran kérdezem az általam ismert vásárlókat arról, hogy milyen szempontok alapján választják ki beszállítóikat, és a legtöbb esetben az ár a harmadik-negyedik helyen áll a fontosság szempontjából, feltéve, hogy a folyosón belül van. Árverseny, árháború - ez rossz út a beszállítónak, a hálózat mindig alacsony árat fog követelni, sokkal alacsonyabb árat, mint amennyi a reálisan lehetséges, így nem kell segíteni a "kifosztásban". Ebben, ahogy mondani szokták, a bazár az bazár, az egyik olcsóbban akar venni, a másik drágábban eladni, és mindenképp beleegyeznek. Éppen ezért ma a végsőkig meg kell védeni az árat, és minden hálózati ügyfél számára ez lenne a legkompetensebb megoldás adj egy árat– a kiskereskedelmi értékesítés ára ebben a régióban, az ügyfél státuszának visszaszerzése marketing költségvetéssel és árengedményekkel. Az egységes ár mindenki számára kiküszöböli a termék árának egyenlőségét a vásárlók számára, és kiegyenlíti a kedvezményeket is, hiszen ha egy cég mindenki számára egy árat mutat be, akkor ez az eszköz feleslegessé válik. Ebben az esetben meglesz az erőforrásod a márkád pozíciójának megerősítésére, termékeid promóciójával ki tudod tölteni vásárlóid hirdetési költségvetését, nő az eladásod, és mindig kívánatos beszállító leszel! Az is fontos, hogy a marketing tevékenység kimutatásával erősítse márkáját, ez pedig további ütőkártyákat ad a következő év tárgyalásaiban: minél erősebb a márka, annál alkalmazkodóbbak a vevők és rövidebb a tárgyalási ciklus.

Ismétlem, ma elvileg a vásárló számára nem az ár a fő paraméter, az értéke jelentős. A költség fontossága csak akkor mutatkozik meg, ha van összehasonlítási lehetőség, és az egységes árak ezt gyakorlatilag megszüntetik.

A vállalatnak terméke és kínálata fejlesztésére és értékének növelésére kell összpontosítania mind a végfelhasználó, mind az üzleti partnerei számára. És ebben az esetben könnyen megúszhatja a hosszú és fárasztó ártárgyalásokat, mivel az értéket nem a „Költség + felár” képlet alapján számítják ki, ez egy összetettebb többszintű koncepció. A termék értékét növeli a márka erősítése marketing tevékenységgel, reklámkampány és PR. Ezért a kedvezmény formájában adható pénzt érdemesebb promócióra költeni.

Emlékeztetni kell arra, hogy miután az árukat az üzlet polcaira tette, a munka még nem ért véget. A terméket tovább kell népszerűsíteni, ehhez pénz kell, és ha nagy kedvezmények nem lesz hova vinni őket. Ezt tartsa szem előtt a tervezés során árazási szabály különösen nagy hálózatokkal való interakció esetén.

Hogyan kezeljük a bírságokat a hálózatokban

Az egyik leggyakoribb kérdés, amelyet tanácsadóként és a „Hatékony munka az üzletláncokkal” című szeminárium szerzőjeként feltesznek: hogyan lehet csökkenteni a bírságokat láncokkal végzett munka során? Amilyen bonyolult ez a kérdés, olyan egyszerű a válasz. De próbáljuk meg kitalálni, mit is jelent ez.

Hogyan szabadulhat meg üzleti partnere büntetéseitől? A válasz egyszerű: annak érdekében, hogy ne fizessen büntetést - ne sértse meg a szerződés feltételeit. Ahogy a mondás tartja: "Ha nem adsz szót, légy erős, de ha adsz, tarts ki!" Itt két lehetőség van: vagy nem köt szerződést megterhelő feltételekkel, és a végsőkig harcol, néha magával az ügyféllel való együttműködés árán, vagy ha már megkötött egy üzletet, úgy teljesíti a feltételeket, hogy ne hogy okot adjon a szankciók alkalmazására.

„Hogy tudod követni! sokan mondják. „Vannak olyan feltételek, hogy minden szabálysértésért azonnali büntetést kell kiszabni, gyakran nem arányos a jogsértéssel.”

Például egy ismert kiskereskedelmi lánc szerződésének felülvizsgálata során alkoholbeszállítómmal találkoztam alulszállítási bírságokkal. E megállapodás értelmében, ha 1-2 palack eltört a szállítás során, és ennek következtében alulszállítás történt, több százezer rubel összegű bírságot szabtak ki. Sok ilyen "cuki" tárgy szerepelt ott. Az ilyen "fenomenális" szerződések eredménye igények,és nagyon nagy szükség van a szállító részéről.

Mielőtt azonban rátérnénk e szakasz fő témájára, próbáljuk meg mélyebben megérteni, milyen szankciók vannak a hálózati szerződésekben. Ehhez érdemes egy kicsit elmélyülni az oroszországi kiskereskedelem történetében.

Amikor az üzletláncok először megjelentek, még gyengék voltak, és sok nagykereskedő és gyártó cég nem volt hajlandó velük együttműködni. Ez részben indokolt volt - kisszámú árusítóhely, kis értékesítési volumen és ugyanakkor összetett szerződések, amelyek már akkor is előírták a belépőjegyeket, bár eleinte csekély mértékben, és az ellátás megsértése miatti pénzbírságot, amely akkor még jelentéktelen volt. A szerződéses feltételek be nem tartása miatti kötbér fizetése, különösen a behajtási kísérlet, meglepő volt a 90-es évek végén és a 2000-es évek elején a piac számára. Abban az időben kevesen gondoltak ilyen „apróságokra”, sokan előlegfizetésen vagy szállításkor dolgoztak, mert az eladott áruk pénzének visszaküldése néha nem volt kevésbé nehéz, mint magának a terméknek az értékesítése. A beszállítók többsége nem törődött azzal, hogy ügyfeleiről gondoskodjon és betartsa a szerződéses feltételeket, főleg, hogy szinte minden dokumentumot a beszállítók ügyvédei készítettek. Természetesen, mivel nem szükséges szigorúan teljesíteni kötelezettségeit, egyáltalán nem teljesítheti azokat. Sztori kiskereskedelmi üzletág sok olyan esetet ismer, amikor szezonális árut a nagykereskedők árultak, figyelmen kívül hagyva a kiskereskedelmet. Élénk példa erre a pezsgő, ha egy látogató ügyfél egy zacskó pénzzel készpénzért autót akart venni, azt anélkül szállították neki, hogy meggondolta volna, mi van alatta. Újév minden lakossági vásárló a hagyományos ital nélkül marad. Akkor nem kellett a kiskereskedelmi láncokra gondolni, a forgalmazó korszaka uralkodott a piacon.

A láncok ezzel szemben az együttműködés új megközelítését javasolták, a kiskereskedelmi diktatúra új korszakát hirdették meg, és elkezdtek mindenkit felkészíteni erre, szerződések aláírását és szankciók kiszabását követelve a kötelezettségek elmulasztása esetén. Ha emlékszel, akkoriban ez pontosan „beszoktatás” volt, sok nem működő bírság volt a szerződésekben, amiket nem használtak fel, de a beszállítók fokozatosan hozzászoktak, beletörődtek abba, hogy még lehet.

Egyes vállalatok hálózatokkal kezdtek dolgozni, és bírságokkal és alacsonyabb jövedelmezőséggel is szembesültek ebben a piaci szektorban. Ezek a tényezők arra kényszerítették a beszállítókat, hogy javítsák folyamataikat és javítsák üzleti tevékenységüket. Ám míg a hálózatok kicsik voltak, és az értékesítési volumene is kicsi volt, néhány cég nem gondolt ilyen apróságokra, megjegyezve, hogy a hálózatok nem bevételt, hanem imázst jelentenek. Ma pedig sokkal több cég rohan az üzletláncok polcaira, mert véleményük szerint növeli termékük minősítését.

Az idő múlásával a kiskereskedelmi láncok egyre jövedelmezőbbé váltak, és egyre fontosabb értékesítési csatornává váltak. Jelentőségük növekedésével pedig aktívan küzdeni kezdtek vállalkozásuk fenntarthatóságáért, megkövetelve a beszállítóktól a szerződéses kötelezettségek teljesítését, aminek alapja a mai napig az ellátás stabilitása és a termelők áregyenlősége a régiójukban. Ha pedig még lehet dolgozni az árral, akkor megalkuvást nem ismerő küzdelem folyik a szortiment stabilitásának és likviditásának feltételeiről, hiszen minden hálózat tevékenységének alapja a forgalom, és ez csak zavartalan ellátás esetén lehetséges. biztosítva vannak. A bírságok növekedni kezdtek, és ez a vállalatokat fejlődésre ösztönözte.

Amikor értékesítési igazgatóként dolgoztam egy alkoholgyártó cégnél, szerződést kötöttünk az Auchannal népszerű orosz konyak szállítására. Ebben az időszakban működött a regionális jövedéki bélyegek rendszere, melyek átvétele és a termékek átragasztása cégünknél tételenként 25-35 napot vett igénybe. A szállítmányok instabilitását súlyosbította, hogy oldalunk a minimálisan szükséges mennyiségben vásárolta ezt a konyakot, ezért folyamatosan hiány volt belőle.

Újabb rövid szállítás után az Auchan – egészen törvényes alapon – több ezer dolláros teljes súlyú pénzbírságot szabott ki ránk. e., természetesen rubelben. A vezetőség meglepődött, kifizette a számlát, de nem változtatott semmit. Csak néhány nap telt el, és ugyanaz a hálózat újévi rendelést adott nekünk, a korábbi szállítások többszörösét. Majdnem egy hónap alatt adták át nekünk, de ez nem ment meg minket, hiszen a vásárlás pillanatától a beillesztésig, eladásig jó esetben is legalább 45 nap telt el. A kötelezettségek nem teljesítésének büntetése ebben az esetben már több tízezer dollárra rúgna. e.

Ez a mennyiség „felvidította” a vezetőséget, és a teljes szükséges konyakmennyiség 15 nap alatt eladásra kész volt. A vállalat új technológiát épített ki a kormányzati szervekkel, beszállítókkal és a választékkal való együttműködéshez, amely lehetővé tette a tevékenységek rövid időn belüli elvégzését.

Azt kell mondanom, hogy az ügyfél büntetés nélkül új rendszer munka aligha született volna. A mi piacunk sok ilyen példát ismer, szerintem minden hálózattal dolgozó cégnél van.

Mostanra a piac fokozatosan megtelik, a hálózatok versenyezni kezdenek egymással, persze, még nem mindenhol, de a tendencia már látszik, ami azt jelenti, hogy hamarosan elkezdenek harcolni a végső ügyfélért. Ez szigorúbb követelményekhez vezet a beszállítói munka minőségével szemben: az ellátás stabilitásától az értékesítés előtti felkészítésig és az értékesítés utáni szolgáltatásig. Ami viszont azt jelzi, hogy a bírságok növekedni fognak, és egyre gyakrabban veszik ki. Ha manapság gyakran előfordulnak olyan helyzetek, amikor a hálózatok nem követelnek büntetés fizetését partnereiktől, csak rámutatnak egy ilyen lehetőségre, és így próbálják korrigálni a partnerek munkáját, akkor a hálózatok közötti verseny fokozódásával a kereskedők nap mint nap „képzik” a szállítók erősebben.

Csak egy kiút van - a szerződés összes feltételének betartása. Ezt persze könnyebb mondani, mint megtenni, és az olvasók nem lesznek elégedettek ennek a résznek a következtetésével. Amikor kiszabják a bírságot, nem lehet mást tenni, mint „sírni és bocsánatot kérni”. De dolgozhat azon, hogy Önre egyáltalán ne alkalmazzanak büntetőintézkedéseket. Mit kell tenni, milyen technológiákkal lehet mégis csökkenteni a kötbéreket, ha ezeket nem lehet teljesen elkerülni.

Ennek érdekében a hálózattal való együttműködés alábbi szempontjait javasolom a lehető legjobban kidolgozni.

1. Megállapodás. Maga a megállapodás jó eszköz, és rengeteg lehetőség nyílik a hálózat képviselőivel való konstruktív munkára, érdekeik védelmére. Használatuk révén sok cég egészen nyugodtan, indokolatlan stressz és veszteségek nélkül működik.

De hogyan profitálhat ebből a dokumentumból?

Az első szabály az, hogy nagyon jól kell ismerni a szerződést. Értékesítési igazgató koromban a hálózati vezetőket betanítottam a szerződés szövegére, most az ügyfelek figyelmébe ajánlom. Az összes pont alapos ismerete lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy a tárgyalások során könnyen alkalmazza a jelen dokumentumban foglaltakat.

Nem fogok nagyot tévedni, ha azt mondom, hogy az üzletláncokkal dolgozó vezetők túlnyomó többsége nagyon rosszul ismeri a szerződések és azok mellékleteinek szövegét. Ez az állítás a vevőkkel kapcsolatban is csaknem ennyire igaz, ők sem fejből tudják a szerződésüket. Leggyakrabban mindketten elég felületesen tudják a lényeget az együttműködés feltételeiről, és akkor is a „legérdekesebb” helyeken. A szerződésben foglaltakkal folytatott beszélgetésben való „zsonglőrködés” önkéntelenül is tiszteletet ébreszt, demonstrálja a tárgyalásokra való felkészülés komolyságát, és csökkenti a „kiszakítási vágyat” annak a cégnek, amelynek vezetői megértik a helyzetet. Hiszen sokkal könnyebb ezt megtenni azokkal, akik az értékesítési tervükön kívül nem olvasnak más dokumentumokat.

A szerződéses kötelezettségek tanulmányozása nem a legizgalmasabb, de a szöveg megértésére fordított 3-4 óra több százezer rubelt spórolhat meg egy cégnek.

2. További megállapodások megkötése. Mint minden bérmunka esetében, a tárgyalási folyamat során további megállapodások születnek. Ha a párbeszéd első szakaszában nem volt lehetséges a büntetések teljes eltávolítása vagy méretük csökkentése, akkor annak érdekében, hogy megvédje magát az eladások hirtelen növekedésétől és az áruhiánytól, megállapodásokat kötnek a szállítási mennyiségről, amelyek jelzik az értékesítés volumenét és a beszerzések árát, valamint azok változásának minden lehetséges részletét.

Az ilyen megállapodások gyakran szóbeliek, a hálózatok nem hajlandók formalizálni őket, de ettől nem csökkennek kevésbé hatékonyak, és a vitás esetek elemzésekor mindig lehet hozzájuk fordulni. Ugyanakkor nem érdemes ilyen megállapodásokba beletenni a technikai hiányosságait, a partnerek nem fognak megegyezni, és ez sem segít - harcolni kell az eredménytelenség ellen.

3. Partnerségi szerződések megkötése az ügyféllel. A könyv korábbi fejezeteiben már beszéltem a társult programokról és azok fontosságáról az ügyfelekkel, például a kiskereskedelmi láncokkal való interakció fejlesztésében. A saját márkás és sok más közös program lehet közös projekt. Kiválasztásukkor elég az ügyfél tudása és a józan ész vezérelnie, hogy ne váljon saját kliense függelékévé. Az ilyen megállapodások megléte és a közös akciók megtartása nem ad mentelmi jogot garantáló "arany címkét", de mozgásszabadságot ad.

4. A hálózattal végzett munka megtervezése. Ez a tétel közvetlenül kapcsolódik a vállalat hatékonyságához, és nagyobb esélyt ad egy olyan kellemetlen eljárás elkerülésére, mint a bírság megfizetése. Lényege egy egyszerű műveletben rejlik - az üzletláncokkal való együttműködés tervezésében és előrejelzésében.

Miután megválaszolta a „miért van szüksége erre a hálózatra?” kérdésre? már világosan látja céljait és várható eredményeit ettől az együttműködéstől. A megállapodás megkötése előtt alaposan tanulmányozza át ügyfelét (láncát), annak folyamatait, értékesítéseit és e hálózat vásárlóit, derítse ki, hogy naponta hányan járnak át annak a hálózatnak az egyes üzleteiben, amelyekkel együttműködni kíván. Mindezek tanulmányozása eredményeként már megérti, hogy melyik választékot jobb ezen a hálózaton keresztül értékesíteni. És természetesen ki kell számolnia, hogy mennyit tud eladni, milyen erőforrásokra lesz szüksége a szükséges áruáramlás biztosításához. Ha ezt az elemzést elvégzi, szinte azonnal látni fogja azokat a gyengeségeket, amelyek miatt szankcióknak lehet kitéve, és ennek megfelelően előre kidolgozhat kockázatcsökkentő intézkedéseket. Ennél az előkészítő munkánál nagyon fontos, hogy ne csak az ügyféllel, hanem nagyobb mértékben saját magaddal szemben légy kritikus, mert a folyamatok meghibásodásai a legtöbbször bírság kiváltó okai. Az ilyen célzott tervezés sok problémától kíméli meg Önt: büntetések fizetése, jó hírnév elvesztése, időveszteség a bocsánatkérésre stb.

A szemléltetés kedvéért mondok egy példát, ismét innen alkohol üzlet. Az egyik spanyol bort hazánkba importáló orosz cég egy spanyolországi utazása után, ahol jó fogadtatásban részesült, partnerei visszalátogatására várt, és hogy az együttműködésről szóló tárgyalások második fordulója sikeresebb legyen, a vezetőség úgy döntött, hogy kollégáik kedvében járnak - termékeiket az Auchanban indítják el, amellyel korábban jó kapcsolatot ápoltak.

Az áruk a polcokra kerültek, a spanyolok örültek, de aztán kezdődtek a problémák. A hálózatba bevitt cikk készlete 4 hét értékesítésre volt elegendő, a spanyolországi szállítási ciklus a megrendelés után 2,5 hónap volt. Vagyis már az ezen a néven folytatott együttműködés kezdetén termékhiányt állapítottak meg. Elfogytak a könnyek, és a spanyolok 2 hétig késleltették a szállítást. Emiatt, amikor 20 ezer palack bor érkezett a cég raktáraiba, a tétel – egy nagy hipermarketlánc értékesítését is figyelembe véve – a beszállítót megbírságolták, a tételt pedig kivonták a választékból. Így kezdődött ennek a cégnek az Auchan hálózattól való eltérésének története.

Az általam idézett példában a hozzáértő tervezés hiánya nagy veszteségekhez vezetett, elsősorban a hírnév elvesztéséhez - a hálózat tiszteletének elvesztéséhez, a külföldi partnerek meglepetéséhez, akik nem tudták megérteni, hogy miért szűntek meg a hipermarketek árurendelései, pénzügyi - pénzbírságokat és veszteségeket. "befagyott" ebben a termékpénzben. Mindez a kár elkerülhető lett volna, ha a cég vezetése vette volna a fáradságot, hogy kiszámítsa a szűkszavúságának és ennek a pozíciónak a választékmátrixba való bekerülésének következményeit.

Hálózati értékesítés a szerződéskötést követően

Mi történik a szerződés megkötése után?

Az örömtől égő menedzserek megrendelést adnak le, amelyet a hálózat raktáraiba küldenek. És úgy tűnik, minden rendben van, és csak egy fényes jövő áll előttünk. Sok cég még mindig komolyan hiszi, hogy miután szerződést kötöttek egy kiskereskedelmi hálózat áruszállításáról, eladást kötöttek, és most már csak a szállításra van szükségük. Ez nem teljesen igaz, vagy inkább egyáltalán nem.

Miután feltette az árut a hálózatra, és figyelembe véve a robotolási folyamatot, pár hónapon belül maradhat az orrával és kirepülhet az üzletekből. A vevővel való megegyezés a kiskereskedelmi lánc termékellátásáról csak az első lépés. A következő a termékeknek az üzlet leszálló szakaszába történő szállítása után kezdődik. Manapság sok láncban a logisztika korántsem tökéletes, és előfordul, hogy a terméke akár napokig is a szupermarket gyomrában hever, mire felkerül a polcra, ahová a vásárló elviheti. De a terméket még a pultra ütés után sem lehet eladni. Miután a kezek elérik, megbökik a polcon, pontosan megbökik, ahol van hely, és jó helyek az üzletek soha nem üresek. Ennek megfelelően megkezdődik az áru értékesítés utáni szolgáltatásának szakasza - a merchandising és a BTL események megvalósítása.

A saját merchandising szolgáltatással rendelkező, aktívan kereskedelmi marketing tevékenységet folytató cégek erős előnyben vannak azokkal szemben, akik ezt a hálózatvezetők kegyére hagyják. Statisztikáink szerint az eladások legalább 40%-a attól függ, hogy ki és hogyan jeleníti meg termékeit az üzletben. Az áruval az ügyfélnél végzett munka nem állhat le egy napra. Csak így lehet magas eladásokat elérni a kiskereskedelmi egységekben.

Manapság a hálózatokban egyre aktuálisabb az úgynevezett termékminősítés, és ahhoz, hogy a felső soraiba kerüljön, többet és jobban kell eladni. Emellett az együttműködési döntések meghozatalakor a láncvásárlók belső beszállítói táblázattal rendelkeznek a marketingtevékenység paramétere és számos egyéb szempont szerint (a nagyvállalatok gyakran használnak speciális beszállítói értékelő kártyákat. Lásd a következő táblázatot). Mert nem elég belépőjegyet fizetni, nem elég a választékot a polcokra tenni, a sikeres munkavégzéshez promóciókat is le kell folytatni, és figyelemmel kell kísérni a termékek megjelenítését.

Mára nyilvánvalóvá vált a hálózatüzemeltetők dominanciája a moszkvai régió piacán, a beszállítókkal szembeni követelményeik, hogy termékeiket támogató promóciós rendezvényeket tartsanak, nem annyira tartósak, mint inkább ultimátummá váltak. És minden cégnek, amely termékét szállítja ezeknek a vásárlóknak, komoly pénzt kell költenie különféle rendezvényekre. Sőt, szervezésük, tartásuk alku tárgyává válik az együttműködési megállapodás megkötésekor. A gyártó választhat a terméke támogatására irányuló különféle marketingkampányok önálló lebonyolítása között, vagy nagy mennyiségű pénz banális átutalása között a kiskereskedelmi hálózat számlájára. Mindenesetre az ilyen jellegű együttműködés szervezési kérdéseinek egy része, valamint a pénzügyi költségek a beszállító vállára hárul.

Leggyakrabban a gyártó szabványos intézkedéscsomagot használ, amely egykor sikeres volt. A népszerűek közül: ajándék vásárláshoz, kóstolók, láncfüzetben való részvétel vagy ritkábban az Ön eladói asszisztense. A nyugati cégeknél ez a folyamat többé-kevésbé beépült, de mivel orosz marketing- és promóciós ügynökségek szolgáltatásait veszik igénybe, náluk sem megy minden simán.

Sok orosz cég már régóta megértette, hogy a reklám a kereskedelem motorja, és a motornak mindig üzemanyaggal kell rendelkeznie. A promóciós reklámköltségvetés évről évre nő, de vajon hatékonyan költik-e el a pénzt? Elméletileg a márkába történő injekciók, pozíciójának és vonzerejének erősítése a vásárlók szemében csökkentik a forgalmazási csatornákon való áthaladásának költségeit. A kis- és nagykereskedők szívesebben vegyék be, a boltok is szívesen fogadják polcaikon egy ilyen vonzó terméket. De manapság a márka népszerűsítésébe történő nagy befektetések nem vezetnek közvetlenül ilyen eredményhez. Sok cég több százezer dollárt költ termékére, feszegeti a határait, a fejlesztések pedig nem állnak arányban a költségekkel. És oké, ha csak anyagi veszteségekről lenne szó, a fő erőforrás, ami elveszik a folyamat során, az idő, aminek a veszteségei pótolhatatlanok.

Elemezzük ennek okait, és gondoljuk át, hogyan lehet megelőzni az ilyen téves számításokat. Ebben a részben nem fogok beszélni a márkaépítés alapjairól, a célközönség kiválasztásáról, a vevő portréjának kutatásáról, a csatornák kiválasztásáról a vele való legkényelmesebb és leggyorsabb kommunikációhoz. Itt szeretnék beszélni kereskedelmi marketing: különféle tevékenységek végzése, amelyek célja az összes értékesítési csatorna ösztönzése és az áruk áthaladásának sebességének növelése.

Ha szinte bármikor betér valamelyik üzletláncba, több céget is láthatunk különböző akciók lebonyolításában. Bármilyen rendezvény, amelyet egy kiskereskedelmi egységben tartanak a promóterek bevonásával, önmagában meglehetősen költséges akció. A promóciós díj óránként 7 dollártól kezdődik a moszkvai piacon, plusz magának a hálózatnak a promóciójának lebonyolításáért is díjat kell fizetni, ennek eredményeként az esemény költségeinek összege lenyűgöző lehet.

A promóciók végső célja az eladások növelése, valamint a cég és a márka pozíciójának erősítése a hálózatban. A gyártó azt reméli, hogy az akcióba fektetett minden befektetés megtérül: a terméknek új vevője lesz, az eladások növekedni fognak, ami viszont pozitívan befolyásolja a termék besorolását az üzletben, és egyéb kritériumokat, amelyek a beszállítót érdeklik. meg fog változni. De sajnos a gyakorlatban a legtöbb ösztönző intézkedés nem is a felét, hanem sokkal kevésbé használja ki a benne rejlő lehetőségeket anélkül, hogy meghozná a várt eredményt. Ez szinte minden olyan promócióra vonatkozik, amelyet a cégek a termékeik népszerűsítésére használnak ma. Még csak nem is az üzletben zajló eseményekben közvetlenül érintett személyekről van szó, és nem is az ő munkájuk minőségéről, bár ez természetesen szokás szerint ez is így van, ezen eszközök használatának gyakorlatáról, megszervezéséről van szó.

Az FMCG piac mai marketingeseinek és értékesítési osztályaik munkatársainak fő hibája, hogy szinte minden egész évben megrendezett promóciót, még ha legalább fél évre terveznek is, ami korántsem mindig igaz, rendkívül ritkán hangolják össze. egymással. A monolitikus információáramlás és az egymással összefüggő akciók hiányára gondolok a termék népszerűsítésére, amit az ügyfél és a végső vásárló is észrevehet.

Többség orosz cégek nem rendelkeznek több millió dolláros marketingköltségvetéssel, és kénytelenek spórolni, de sajnos az ilyen csökkentések és az egyes rubelek számolása gyakran a pénzköltés hatékonyságának fokozásához vezet. Az egyik gyakori hiba ebben az esetben az, hogy nem érti meg a vásárlót: ki ő, hány éves, mi a neme, mi a jövedelme, mi az érdeklődési köre és mi a szenvedélye, milyen magazinokat olvas és olvas-e összes. A fentiek figyelmen kívül hagyása oda vezet, hogy a célközönséggel való célzott munka helyett a cégeket azonnal országunk teljes lakosságára permetezik. A vállalat felső vezetőinek asztali értekezletén gyakran felbukkan egy vásárló portréja, és egy ilyen kép mindig hézagoktól és pontatlanságoktól tátong, ha egyáltalán korrelál a valósággal.

A legtöbb gyártó a következő stratégiától motiválva lép be a piacra: „... tedd a polcokra a terméket, „rázd meg”, menni fog, és ha elkezdünk profitot termelni, akkor meglátjuk, mit kell kutatni és miért." És jó lenne, ha ez csak egy új termék piacra dobásakor történne, bár ez már önmagában abszurd. Ugyanez történik, amikor cselekvési tervet dolgoznak ki egy már piacon lévő termék népszerűsítésére. Egy ilyen hiba tele van értelmetlen pénzköltéssel, amely annyira szükséges a fejlesztéshez. A téves számítások sorozata azonban nem ér véget ezzel a globális hibával.

A második nagy számítási tévedés egy termék kiskereskedelmi hálózatokban történő népszerűsítése és támogató reklámcég létrehozása során a „fordított” finanszírozás, vagyis az, hogy az évre tervezett összes forrást nem marketingtámogatásra fordítják, hanem az aktuális pénzügyi teljesítmény függvényében adják ki. A cselekvések logikája egyértelmű, kevesebb pénz jön, így kevesebbet kell költeni. Nem értelmetlen, de ezen az úton haladva zsákutcába vezet a termék fejlesztése. A finanszírozás csökkentésével csökkennek az eladásösztönzők, csökkennek, csökken a profit, ezért ismét lefaragják a reklámköltségvetést, és így tovább, amíg a termék el nem hal a versenytársak nyomására. Ez a hiba az elsőhöz hasonlóan rendszerszintű, ciklikus reakcióhoz vezet a teljes marketingtervben, természetesen, ha van. Ha egy márka- vagy védjegyfejlesztési tervet egy évre terveznek, akkor a költségcsökkentés vagy csökkenti a hatást, vagy teljesen közepesre kiegyenlíti.

A harmadik rendszerszintű hiba a termék marketingtámogatásában az egymás közötti cselekvések és események következetlensége, koordinációjának hiánya. Nagyon gyakran megfigyelhető a kiskereskedelmi láncok példáján, hogy a gyártó cégek egyszerűen kidobják a pénzt.

Mondok egy példát: egy élelmiszerbolt májusban részt vesz egy szórólapon, augusztusban kóstolót tart, novemberben pedig palettáz. Még ha ezek az események egybe is esnek a szezonális ingadozásokkal, a részvények közötti ilyen különbség nagy hiba. A vevő számára nem jön létre egyetlen kép a termékről, tudatát ez semmilyen módon nem érinti, ha ma vásárolta meg ennek a cégnek az áruit, engedve egy szórólap kedvezményének, akkor egyáltalán nem tény, hogy később megveszi, de a kóstolás során előfordulhat, hogy egyáltalán nem fér el a pulthoz. De ha ugyanaz a cég mindhárom promóciót összehangoltan futtatná, az egyiket a másik segítségével erősítené, a hatás sokszoros lenne pénzbeli értékét és márkaismertségét tekintve.

Gyakran beszélgetek erről a témáról különböző szakemberekkel, akik a különböző akciók fokozatos megtartásának támogatói, lassan hozzászoktatva a vásárlókat termékükhöz. Érvként pedig gyakran hozom fel a választási kampányok példáját, amikor a senki által ismeretlen pártok széles körben ismertté válnak. Ez nem fokozatosan történik, gyakran előre meghatározott kudarcba mennek a nyilvánvalóan nem az ő szintjükön lévő választásokon, és befektetnek a reklámjukba, hogy a számukra fontos környék minden lakója, így vagy úgy, megismerje létezésüket, a pozíciójukat stb. Aztán ezt a megszerzett népszerűséget kihasználva egy másik körbe lépnek, és ebben a döntő pillanatban sokkal kevesebb pénzre van szükségük az előléptetésükhöz. Ha ezt – sok gyártó példáját követve – fokozatosan közelítenék meg, akkor egy tucat évre és többszöröse több erőforrásra lenne szükség ugyanazon eredmény eléréséhez.

Ritka, hogy egy terméknek végtelen időforrása van, manapság a mi sebességünkön egy termék legfeljebb két-három évet kap, aztán el kell tűnnie, vagy jelentősen megváltoznia kell. A csúcstechnológiás termékek ágazatában pedig egy év a név életének teljes időtartama. Ezért az összehangolt cselekvések komplexuma sokkal nagyobb hatást fog hozni mind az egységes hálózatban, mind pedig regionális léptékben. Véleményem szerint szűkös költségvetés mellett érdemesebb egy stratégiailag fontos hálózatban egy termék fejlesztésére irányítani, nem pedig vékony rétegben szétteríteni az egész városban, ez az úgynevezett málnalekvár-szabály, ismert. különböző változatokban: minél nagyobb a kenyérdarab, annál vékonyabb a lekvárréteg az egyes részeken.

Példaként egy ilyen kampányra vegyük a következő tervet egy termék egyetlen hálózaton belüli fejlesztésére és promóciójára. Az események a márkapromóció szempontjából fontosság elve szerint két fő blokkra oszlanak (3. és 4. ábra).

Rizs. 3. A hálózaton belüli márkapromóciós tevékenységek első blokkjának vázlata

Ebben a blokkban - az áruk bevezetése az elosztói hálózatba, a vásárlók megismertetése vele, a potenciális fogyasztók figyelmének erre a termékre irányítása.

Ezek a promóciók arra irányulnak, hogy a potenciális fogyasztók figyelmét felhívják a hálózatban elfoglalt pozícióra. Fő céljuk, hogy csökkentsék a fogyasztó függőségét egy új termék iránt, és ösztönözzék az embert az első vásárlásra. És arra is figyeljen, hogy ez a termék már megvásárolható ebben az üzletben. A leghatékonyabb intézkedések ebben a szakaszban a következők.

1. Részvétel a hálózati szórólapon. Törekednie kell arra, hogy a szórólap ne csak a termék képét tartalmazza, hanem azt is Rövid leírás legjobb tulajdonságait. Ez nem mindig lehetséges, a „kevesebb jobb” mondás ebben az esetben lényegtelen: van értelme nagy területet vásárolni.

2. Kóstolók és tanácsadók. A kóstolók (bemutatók) lebonyolítása és a tanácsadói munka az üzletben már önmagában is nagyon hatásos lépések, és mind az eladások növekedését, mind a potenciális vásárlók figyelmének felkeltését eredményezik az Ön termékére. De sajnos nagyon gyakran az ilyen jellegű akciók végrehajtása egyszerűen a boltban való tartózkodásból fakad. gyönyörű lányok. Szóval adok neked néhányat alapvető követelmények és szabályok tartja ezeket az eseményeket.

A tanácsadóknak márkás ruházatban, márkás felszereléssel kell lenniük. Promoter képzésük színvonalának magasnak kell lennie, a termékkel kapcsolatos bármely kérdésre válaszolni kell tudni. Ezeket is az értékesítési technikának megfelelően kell elkészíteni, hogy ha az ügyfélnek kétségei vannak, a promóter szakszerűen meg tudja oldani azokat, és a párbeszédet vásárlással fejezze be. A promóter nem csak egy csinos fiatal férfi vagy lány, hanem elsősorban értékesítő. Ha egy potenciális ügyfél érdeklődik, egyszerűen el kell tudnia adni neki ezt a terméket.

Egy másik fontos szabály, amelyet be kell tartani a bemutatók és kóstolók lebonyolítása során, hogy áramlást kell teremteni a reklámozott termék kiállítói területei felé. Vagyis a promóter nem egy statikus figura, amely egy ponthoz kapcsolódik kereskedési emelet. Amíg az egyik a pult mögött áll, a másiknak mindenképpen áramlást kell létrehoznia hozzá, hogy ezt megtehesse rövid időszak a terméket az üzletet meglátogató vásárlók maximális száma próbálta ki. Gyakran valójában ennek az ellenkezője történik, a vevők felkeresték, megkérdezték, hát kezelték vagy megmutatták őket. Ebben az esetben a részvényekben rejlő potenciált a felére sem használják ki. És sajnos a legtöbben így járnak. És ez vonatkozik mind a kisvállalatok, mind az országos rendezvények megrendezésére.

Amikor egy terméket a piacra dobást követően reklámoznak a hálózaton, az „ajándék vásárláshoz” akció érvényes.

3. Vásárlási ajándék. Ebben az összefüggésben ezt az ösztönző eszközt a potenciális fogyasztó első vásárlásának motiválására használják. A legtöbb ember konzervatív, a statisztikák szerint a lakosságnak alig több mint 5%-a hajlamos az innovációra a fogyasztás terén. Ezért, mielőtt új terméket vásárolnak, sokan belső harcon mennek keresztül: „Szükségem van erre, és nem veszítek?” Gyakran az embernek egyszerűen hiányzik egy kis lökése a döntés meghozatalához. És ha a vásárlásért valamilyen módon „jutalmazza”, például egy kis emléktárgyat, akkor óvatossága veszíthet ebben a belső küzdelemben. Nem szükséges néhány értékes nyereményt ösztönzővé tenni, ez lehet toll, öngyújtó, vagy egy autó légfrissítője. A lényeg az, hogy ez az ajándék legyen az a „toll”, amely a terméked javára billenti a választást.

Az első blokk eseményeinek jellegzetessége, hogy minden értékesítési történet megjelenése előtt megtartásra kerülnek, ők maguk alkotják azt. Ezért meglehetősen nehéz kiszámítani ezeknek az eseményeknek a hatékonyságát, ehhez kutatást kell végezni annak érdekében, hogy meghatározzák a termék ismertségi szintjét a promóciók megkezdése előtt, valamint a szomszédos kiskereskedelmi üzletekben történő értékesítés szintjét, mivel nagyon gyakran az áruk szupermarketekben történő aktív promóciójával az üzlettel szomszédos városrészekben is növekszik az értékesítés.

Így ennek a blokknak a részvényeinek hatékonyságának értékelése meglehetősen nehéz, nagy mennyiségű hibával járó kérdés. Ezért itt a fő elemző eszköz az értékesítés monitorozása, a valós mutatók és a várható eladások aránya.

Rizs. négy. A hálózaton belüli márkapromóciós tevékenységek második blokkjának vázlata

Ennek a blokknak a tevékenysége meglehetősen világos és kézzelfogható célja van - az értékesítés növelése. Céljuk az áruk értékesítésének növelése a kiskereskedelmi egységekben további kiállítóterek, a vásárlások számának növekedését ösztönző promóciók, a csekk átlagos összegének növelése stb. révén. A cselekvések hatékonyságának közvetlen mutatója az eladott áruegységek mennyiségi mutatója. Ennek eredményeként nő a kereskedelmi forgalom ezzel az ügyféllel, nő a vállalat és a termék minősítése ebben a hálózatban. Ezen események lebonyolítása során szinte ugyanazokat az eszközöket használják, mint az áruk hálózatra helyezésekor, de vannak eltérések.

1. Az eszközök fontossá válnak média támogatás: részvételben nyomdai termékek hálózatok, hang- és videoklipek elhelyezése stb.

Részvétel a szórólapon nem lehet külön promóció, mint általában, meg kell előznie egy nagyszabású promóciót az eladások növelése érdekében. Ez azt jelenti, hogy a hirdetési modulnak tartalmaznia kell valamilyen jelentést, és tájékoztatnia kell a vásárlót valamiről, és vágyat kelt benne, hogy vásároljon vagy legalább meglátogassa ezt az üzletet a megadott időszakban. Az információk ilyen módon történő elhelyezését egy hónappal a tömeges akció előtt kell elkezdeni, és az alatt is folytatni kell. Jó adalék a szórólaphoz a hálózattal közös akciók, mint például árréscsökkentés, az aznapi ár kihirdetése, kiegészítő megjelenítés a legjobb helyeken az akciós időszakra stb.

Rádiós spotok. Számos hálózatban görgetik őket. Nem mindig hatékonyak, de jelentős támogató hatásuk lehet.

Videó anyagok elhelyezése. A közelmúltban a bolti áruk reklámozásának másik platformja a pénztárnál lévő monitorokon megjelenő videók. Ha a hálózatnak van ilyen lehetősége, akkor ki kell használni.

Ezen kívül meg kell egyezni a hálózati adminisztrációval a további elhelyezésről POS anyagok saját és szabványos hálózatát is, jelezve a termékét. Az akció időtartama alatt biztosnak kell lennie abban, hogy a vásárló biztosan látni fogja a termékét, és ehhez minden lehetőséget kihasználhat, amit a partner kínál: raklap, végkijelző, állványok. Egyezzen meg egy keresztelrendezésben az akció időtartamára. Például borok sajtokkal, sör hallal vagy kekszet stb.

2. Kóstolók nem gasztronómiai kísérletként, hanem értékesítési eszközként kell használni, vagyis ebben az esetben a promóterek fő feladata nemcsak a „missziós nevelési tevékenység”, hanem nagyrészt az eladások növelése is. Harmonikusan kell kiegészíteniük és fokozniuk az „ajándék vásárláshoz” kampányt.

Hadd ismételjem meg magam, és emlékeztessem Önöket arra, hogy minden tanácsadónak-promóternek megfelelő szintű képzéssel kell rendelkeznie az értékesítési technikák terén ahhoz, hogy hozzáértően és hatékonyan kommunikálhasson az ügyfelekkel, és ne csak egy befejezett értékesítésen dolgozzon, hanem saját maga is aktívan provokálja azt. Vagyis nem csak a vásárlás mellett döntött vásárló kiszolgálására, hanem arra is, hogy mindenkit aktívan elhozzunk hozzá, aki odafigyelt a termékre.

3. Vásárlási ajándék. Ebben az összefüggésben ennek az akciónak az eladások növelésére és az ismételt vásárlások ösztönzésére kell irányulnia. Ha az első blokkban ezek csak ajándéktárgyak voltak tetszőleges mennyiségű áru vásárlásához, akkor itt a szokásosnál több termék fogyasztására kell ösztönözniük őket. Vagyis a szokásos árumennyiséghez képest kétszeres vagy háromszoros vásárlás esetén a vevő jelentős díjat kap. Ezek költséges részvények. Az ajándék különböző lehet - kiegészítő termék vagy értékes ajándéktárgy. Mindenesetre olyan tételnek kell lennie, amely sokáig emlékeztetheti Önt a vásárlásra. Például pólókat, jó kulcstartókat. Így nem csak reklámozza a terméket, hanem növeli az eladásokat is.

Érdekes lépés a szállítás vásárlási igazolás vagy kupon jelentősnek kedvezmény ugyanazon cikk későbbi vásárlásakor. Az esetek 90%-ában megvalósul az ingyenes termékre vonatkozó kedvezmény vagy igazolás joga. Ezzel a technikával nemcsak az eladásokat növeli, hanem a vásárlók hűségét is megteremti terméke iránt.

Példát hozok az alkoholiparból, az egyik cég termékei reklámozása során - egy meglehetősen drága whisky márka, üvegenként több mint 2500 rubel áron, a következő promóciót hajtotta végre: két palack vásárlásakor a vevő a harmadikról kapott oklevelet, de egy feltétellel - az igazolás érvényessége 30 napnál korábban nem kezdődött el, azaz ajándékát csak egy hónap múlva vehette át.

Ennek eredményeként az akcióidőszak végén az igazolások 98%-a beváltásra került. De a lényeg más, ezt a whiskyt általában nem poharakba isszák, hanem apránként fogyasztják, élvezve az ízét. Ilyen fogyasztás mellett 2 palack 1-1,5 hónapra elég, az ember már megszokja ezt a terméket, és adnak neki egy harmadik palackot „fixálni”, hogy teljesen elcsábítsa, így törzsvásárlót szerez.

E blokk részesedéseinek költséghatékonynak kell lenniük. Költség-haszon sokkal könnyebben kiszámítható, mivel már meglévő értékesítési múlton alapulnak, és a promóció alatti volumennövekedés és az akció lejárta után továbbra is magas eladások indokolják a befektetést. Vagyis ha az első blokkban pénzt fektetnek a jövőbe, és mivel a termék új, a megtérülés a jövőben várható, akkor a második blokkban az eladásoknak jelentősen növekedniük kell. És a kapott további nyereség összege nem lehet kevesebb, mint az elköltött pénzeszközök.

Különös figyelmet kell fordítani minden rendezvény minőségére, mert ezek mind olyan tevékenységek, amelyek növelik az áruk költségét. Gondoskodni kell arról, hogy az elköltött rubelek mindegyike visszajöjjön, és magával hozza egy tucat másik testvérét.

Amikor az üzletláncokba látogatok, mindig akciókat nézek, két éve és ma is ugyanazokat a hibákat követik el a cégek, annak ellenére, hogy cikkek, beszédek, én és kollégáim arról beszélnek, hogyan lehet elkerülni a végzetes tévedéseket. Ha bemész kimenetés ha jobban megnézed a promótereket, szinte mindig észrevesz egy-két tucat hibát, ami miatt a pénz egyszerűen kidobottá válik. Hosszan lehet sorolni a tanácsadók hibás számításait, de ez egy másik könyv témája, ami a kereskedelmi marketingnek lesz szentelve, nem pedig a hálózatoknak.

A promóciós rendezvények lebonyolításában a tevékenységtervezés nem kisebb szerepet játszik, mint a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés egyéb vonatkozásaiban. Ennek a tevékenységnek, mint senki másnak, mélytechnológiára kell épülnie, és az eredményre kell összpontosítania, nem pedig a manapság divatos „kreativitásra”. A modern világban szó szerint óráról órára növekszik a kiskereskedelmi láncokkal való munka során elkövetett hiba ára, ha minden szempontból kapcsolatba kerül velük.

Összegezve mindazt, ami ebben a részben elhangzott, azt szeretném elmondani, hogy a fent felsorolt ​​eseményeket ilyen vagy olyan formában sok különböző szintű cég bonyolítja le, a kis cégektől a nemzeti óriáscégekig. De a cikkben felsorolt ​​hibákat szinte mindenki elköveti. Ha megfigyeli az akciók megtartását nagy üzletekben, láncokban, akkor felületes vizsgálattal is szinte az összes felsorolt ​​hiányosság látható. Ugyanazok a cégek, amelyek már kizárták az ilyen hibákat, sikeresen fejlesztik eladásaikat sokkal alacsonyabb nyereség rubelenkénti költséggel. És minél magasabb a hatékonyság, annál magasabb a nyereség és a jövedelmezőség szintje az ügyfelekkel való munka során.

Hogyan szervezzük meg a merchandisingot

Az elmúlt évtizedben a „merchandising” fogalma szilárdan beépült mindennapjainkba. Szó szerint azt jelenti, hogy "az eladási képesség". Pontosabban talán merchandisingúgy kell definiálni, mint a kereskedési téren megrendezett események összességét, amelyek célja egy termék és árucsoport eladásainak növelése, vagy más szóval, ez egy üzletben megtartott eseményrendszer, amelynek célja az kényelmes, kellemes és jövedelmező a vevő számára a vásárlás.

Az üzlettulajdonosok már a projekt szakaszában gondolnak a fogyasztó kényelmére. Az üzletberendezések elhelyezkedése, világítás, termékcsoportok elrendezése – mindezek a merchandising legfontosabb összetevői.

Több is van berendezések elrendezései a kereskedési térben. Véleményem szerint a legoptimálisabb az, ha az üzletet alkotó áruk a kifolyó kerülete mentén helyezkednek el, középen - a pénztári vonalra merőleges állványok; Ugyanakkor a sorok közötti folyosókat kellően szélesen kell hagyni, hogy a vásárlók ne tolongjanak a szűk folyosókon. A bevásárlópavilonban való mozgás kellemetlensége miatt kényelmesebb üzlet mellett dönthet.

Ma is akadnak olyan beszállítók, akik bíznak abban, hogy munkájuknak vége szakad, amint a szortiment az üzletlánc ajtajához kerül. De a piac árukkal és szolgáltatásokkal való telítődésével együtt minden gyártó számára létfontosságúvá válik a termék értékesítésének lehetősége a kiskereskedelmi ügylet megkötése után is. Az elmúlt évtizedben a merchandising több szakaszát tapasztaltuk meg:

¦ spontán, amikor a termékeket kiállították, bárhogyan és bárhol;

¦ "beszállítói szakasz", amikor az üzletek polcait kigazdálkodták a beszállítóhoz (ez az időszak nevezhető a „merchandising háborúk” szakaszának is);

¦ átmeneti, amikor megtörtént a fokozatos átállás a kategória-merchandisingra;

¦ kategóriás merchandising- amikor a szortiment-menedzsment szisztematikus megközelítésbe kerül, és a hálózat választékát nem egyedi márkák halmazának, hanem egyetlen kategóriának tekintjük, amelynek eredményeit figyelembe veszik.

KATEGÓRIA MENEDZSMENT- ez egy olyan választékkezelési folyamat, amelyben egy termékkategória külön üzletágnak minősül, megfelelő hatékonysági, jövedelmezőségi, stb. követelményekkel. Ma már a legtöbb kiskereskedelmi lánc erre törekszik, ennek megfelelően építve saját és beszállítói folyamatait. Már most is a legtöbb kiskereskedelmi láncban a kategóriamenedzser felel a csoportja szortimentjéért, bár nem mindenhol van lehetősége csak egy kategóriával foglalkozni, egyszerre két, esetenként három árucsoportot kezelve, csak részben hasonló egymás.

A merchandising egy nagy mély téma, tulajdonképpen a marketing külön iránya, és ennek a könyvnek a formátuma nem jelent hosszadalmas vitát erről a témáról, vannak más szerzők is. jó cikkekés könyvek a témában. Nem magukat a merchandising szabályait fogom figyelembe venni, hanem a szervezeti szabályokat.

A bolti árusítás most három fő módon történik, amelyek természetesen különféle kombinációkban keverednek.

1. módszer- a saját merchandising szolgáltatásának munkája, amikor a vállalat minden olyan üzletet igyekszik kiszolgálni, amelybe az árukat szállítja. Ezt a megközelítést számos nemzetközi és nagy orosz vállalat alkalmazza.

Második módszer- a számítás végrehajtása speciális ügynökségek erői által, amelyek vállalják a termékek hálózatokban történő népszerűsítését, meghatározott, gyakran óradíj ellenében.

Harmadik módszer- az áruk kísérő funkcióinak kialakítását és végrehajtását maga a kiskereskedelmi hálózat, vagy inkább annak speciális részlege végzi.

Mindegyik módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai, az első nagyon költséges pénzügyi terv, valamint az irányítási idő és adminisztratív költségek mértéke szerint. A második nagyon megbízhatatlan, mivel folyamatosan figyelnie kell a végrehajtás szintjét, és emellett meglehetősen drága is. Szakosodott cégekkel való együttműködési tapasztalataim azt mutatják, hogy kellő ellenőrzés nélkül elég nehéz pénzért érdemleges eredményt elérni. A harmadik módszer általában megjósolhatatlan eredménnyel jár, a jótól az olyanig, hogy a termék hónapokig porosodik a raktárban. Egyik ügyfelemnek egy ismert nagy orosz lánc raktárában három hónapig raklapnyi termék volt, ennek megfelelően a rossz eladások miatt nem történt megrendelés. Raktárból általában mindent rosszul adnak el.

A merchandising, miközben javítja az értékesítést azáltal, hogy segíti a termék elosztási csatornákon való áthaladását, továbbra is nagyon költséges üzlet, mivel jelentős erőforrásokat igényel. Ezért a megszervezésénél nagyon fontos folyamatainak hatékonysága, hogy egy-egy elköltött rubel mennyivel növeli a teljes forgalmat.

Elég nehéz egyértelműen és közvetlenül kiszámítani a merchandising hatását a teljes értékesítési volumenre, mindig figyelembe kell venni a szubjektív értékelő tényezőket. De mindig lehet és meg kell próbálnia a lehető leghatékonyabbá tenni a folyamatokat. Van egy egyszerű, rettenetesen nehezen kivitelezhető módszer, ami így hangzik: Törekedj a hatékonyságra, folyamatosan fejlődj. Szerintem mindenki tudja, milyen nehéz megvalósítani.

Hol kezdődik a hatékony folyamatokhoz vezető út? A szokásos matematikai számításokból azonban nem az ásókat kell számolni, hanem a pénzét.

¦ Mennyibe kerül egy árusító cége?

És figyelembe véve az adminisztratív költségeket: adók, UST és mások; irodabérleti részesedések; vezetői fizetések, mobilkommunikáció, utazás stb. kiadásai, tudod?

¦ Tudja, hogy cége mennyibe kerül a kiskereskedelmi láncok szegmensében lévő összes vásárló számára a merchandising szolgáltatásaiért? És figyelembe véve az adminisztratív költségeket: adók, UST és mások; irodabérleti részesedések; vezetői fizetések, mobilkommunikáció, utazás stb. kiadásai, tudod?

¦ Mennyibe kerül Önnek az egyes láncok merchandising szolgáltatása? És ennek a hálózatnak egy boltja?

¦ Mennyi időt fordít egy árusító egy cikkszám szervizelésére? Mennyi időt tölt átlagosan üzletenként? Mennyit kell mozogni közöttük?

¦ Mennyibe kerül Önnek egy SKU karbantartása?

¦ Van kidolgozott értékesítési koncepciója minden hálózati formátumhoz? Figyelembe veszi-e a versenytársak helyzetét és az Ön stratégiai célok márka- és csatornafejlesztés?

Különféle kérdésekre adott számokkal és kifejezésekkel válaszolva saját maga is megértheti, hogy megszervezte-e a merchandisingot, vagy ez csak egyfajta támogatás a termékei számára, aminek nem sok köze van a hatékonysághoz, és természetesen nem javítja jövedelmezőség.

A dobozban feltett kérdéseket felajánlom konferenciák, szemináriumok, fórumok résztvevőinek, ahol a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés problémáit tárgyalják. Csak néhányan válaszolnak pozitívan legalább néhányra. Mit mond? Az, hogy a cégednek még mindig sok erőforrása és „szabadpénze” van, hiszen ezeket még mindig nem számolod. De az ilyen mutatók kiszámításával megkezdődik egy hatékony értékesítési osztály megszervezése.

Néhány szó a szervezés alapjairól. Kezdem a fő dologgal - a merchandising fogalmával - ezek a céljaid és az ezek eléréséhez szükséges eszközök leírása a termékmegjelenítés terén. Egy kínai közmondás azt mondja: "Ha nincs célod, megduplázod az erőfeszítéseidet." Az erőfeszítések pedig mindig erőforrások: pénzügyi, ideiglenes, emberi. A cél pontos paramétereinek meghatározása nélkül a munka körfutássá válik, a vállalat nem tudja meghatározni munkájának és a dolgozók munkájának eredményességét. Annak érdekében, hogy a cég erejét ne veszítsük el, egyértelműen elő kell írni az eredmény kritériumait. A merchandisingban ezek a kritériumok az koncepció és szabványok, meghatározott termék- és piaci feltételekhez tervezték és alakították ki.

A merchandising koncepció előírja a kívánt helyet a polcon, az üzlet terében orientáltan, a kívánt kiegészítő kijelző helyeit és helyét, a preferált környék leírását a csoportja más márkáival, és egyéb tényezőket, amelyeknek az eredménynek kell lenniük. a merchandising szolgáltatás hozzáértő és intenzív munkáját. Ilyen koncepció nélkül szinte értelmetlen a kereskedők munkája, hiszen számukra az alsó polc elfogadható eredmény; az alkalmazottak munkáját nem lehet ellenőrizni - a termékek továbbra is állni fognak, a bolti dolgozók valahogy felteszik, de akkor azt is eladják valahogy. Elérhetőség nélkül gólok, minden cselekvés és kiadás céltalanná válik, vagyis egyszerűen kiég a pénzed!

Manapság, amikor egy vállalatnál kereskedõket irányítanak, számos fõ módszer létezik ezek irányítására és tevékenységük ösztönzésére. A könyvvizsgálat kérdése meglehetősen bonyolult, különösen, ha a pénzügyi költségekkel kapcsolatos számos kérdésre nem volt egyértelmű válasz: nehéz ellenőrizni anélkül, hogy tudnánk, mit akarunk kapni. A hatékony ellenőrzés megszervezéséhez minden kérdésre válaszolnia kell, és erős vágya van a dolgok elvégzésére.

A praxisomban volt olyan eset, amikor 12 árusítót "találtam" az ügyfelem cégénél. A hálózati menedzserek képzése előtt diagnosztikát futtattam, és egyenként interjúvoltam meg őket. Valójában mindig kutatásokat végzek annak érdekében, hogy a képzési programot a cég feladataihoz tudjam igazítani. Ezért az első interjún megkérdeztem a menedzsert:

– Hány árus van az irányítása alatt?

„Három”, némi elgondolkodtatás, „valójában öt” – válaszolta nekem.

Nos, azt hiszem, megtörténik, aztán beszéltem még több menedzserrel, akik mindegyike tévedett a két-három fő közötti kereskedők számában. Nagyon meglepett a METRO hálózat vezetője, aki hat (!!!) alkalmazottal hibázott.

Amikor megkérdeztem, hogy hetente hányszor jönnek a kereskedők jelentésért, azt válaszolták: "Havonta kétszer." Nem is kérdeztem, hogy milyen dátumokat, azt hiszem, már kitaláltad - a fizetések és az előlegek kifizetésének napján. Ebben a cégben nem volt koncepció a merchandisingról, és természetesen nem lehetett ellenőrizni az alkalmazottakat.

A munka ellenőrzésének kérdése mindig technikai jellegű. Ha kiszámolta az összes olyan paramétert, amely leírja ennek a szakembernek a munkáját - a munkanap ütemezését, az óránkénti feladatok kiadását -, akkor nem lesz nehéz az ellenőrzést létrehozni, ehhez mind adminisztratív, mind technikai módszereket használhat. Adminisztratív - jelentések rendszere, csekkek gyűjtése és speciális "ellenőrzők" szolgáltatásának megszervezése, akik közvetlenül az üzletben ellenőrzik a kereskedők munkáját. A műszakiakat a PDA-k speciális programjaiból, fényképes jelentés lehetőségével mutatják be a MegaFon és az MTS mobilszolgáltatók alkalmazottainak tartózkodási helyét meghatározó szolgáltatásokhoz.

Ahogy mondani szokták, lenne vágy, és mindig ki lehet találni, hogyan vigyázz az alkalmazottakra. Szeretném megjegyezni, hogy az ellenőrzésre nem annyira magának az ellenőrzésnek, hanem a munka hatékonyságának növelése miatt van szükség, ehhez pedig egyáltalán nem szükséges a teljes körű felügyelet, túl drága, sok időt vesz igénybe. A vezető fő feladata az alapos ellenőrzés illúziójának megteremtése, amikor mindenki azt hiszi, hogy a vezetés többet tud minden alkalmazottról, tetteiről és tétlenségeiről, mint amennyit akar. Ez általában több mint elég, és elég hatékonynak bizonyul.

A merchandising nem szolgáltatás, hanem folyamat, és mint minden folyamatnak, önmagában senkinek sincs szüksége rá. Csak jó eredményre van szüksége. Folyamatosan, minden nap dolgozzon e tevékenység minőségének javításán, és a siker nem fog sokáig várni.

Hogyan kerüljük el a toborzási hibákat

Napjainkban valószínűleg jobban, mint az elmúlt években bármikor, munkaerőhiány van Oroszországban, különösen az eladókból, különösen a jókból. A cégek hatalmas összegeket költenek a keresésre a megfelelő személyzet, az edzésén, de gyakran elégedetlenek maradnak az eredménnyel. Szinte bármilyen értékesítési témával foglalkozó konferenciákon felmerül a kérdés: „Honnan szerezhetsz jó értékesítőket?” Az üzletláncokkal foglalkozó menedzserek kiválasztását illetően egy ilyen kérdés nem hangzik el, csak üvöltözik magáról. És nem annyira a képzésről szeretnék beszélni, hanem a toborzás megszervezéséről a hálózati osztályon.

Szerintem, személyi kérdés meghatározó a hálózati osztály sikeres megszervezése és az azt követő munka szempontjából. Pontosan a személyzet kiválasztása során elkövetett hibákban rejlik a későbbiekben felmerülő problémák és nehézségek tömege a kiskereskedelmi láncokkal végzett részlegek munkája során. Jelenleg a munkaerő-kereső sajtóban gyakran vannak betöltetlen állások hálózatvezetői posztra. Jó kompenzációs csomag esetén ez gyakran jóval meghaladja a 2000 dollárt.

A munkaköri leírásban pedig mindig van egy feltétel, amit korábban említettem: „hálózati tapasztalat szükséges, és a személyes kapcsolatok is kívánatosak.” A kísérlet kedvéért kollégámmal több céget is felkerestünk erre a pozícióra; Az interjú mindenhol meglepően ugyanaz volt. Valahányszor megkérdezték tőlünk a hálózatokkal végzett munka időszakát, megkérték, hogy nevezzük meg azokat a hálózatokat, amelyekkel együttműködtünk – ez érthető és normális. De a sikeres eladót nem a hálózat ismerete vagy tapasztalata határozza meg! A csődbe ment cégek vezetői is ismerik a vevőket, és megfelelő tapasztalattal rendelkeznek a velük való munkavégzés során, minden tapasztalatukat egy új cégnél alkalmazzák, de szükség van rá?

Honnan származnak a kiskereskedelmi láncokkal való együttműködés tapasztalatai, és hová mennek a kereskedők, az 1. ábra felületes elemzéséből látható. 5.

Minden cégnek van egy-két alkalmazottja, akik szerződéseket kötnek, javítják a feltételeket az üzletláncokkal, vagyis a fő eladókkal, akiket a cégek értékelnek, és jó, 5-10 ezer USD-ig terjedő fizetést fizetnek nekik. e) A kiskereskedelmi konglomerátumokkal kötött megállapodás megkötése után az együttműködést általában a hálózatkezelők végzik, akiknek feladata a megrendelések begyűjtése és a hálózat karbantartása; kompenzációs csomagjuk 1,5–2 ezer USD. e) Aztán ott vannak az értékesítési képviselők, akik beszedik a rendeléseket az üzletekből, tervezik és ellenőrzik a kereskedők munkáját, ezek alacsony fizetésű alkalmazottak, csomagjuk 1200 USD-ig terjed. A Merchandiserek még lejjebb mennek, fektetéssel foglalkoznak, több hálózattal dolgoznak, csomagjuk 1000 USD-ig terjed.

Ebben a piramisban sokan szeretnének magasabbra emelkedni, és ez a vágy érthető. Ha a cégek által az üzletlánc-vezetői posztra pályázókkal szemben támasztott követelményekből indulunk ki, akkor ennek a piramisnak mindegyike rendelkezik a szükséges tulajdonságokkal: mindannyian ismerik a hálózatot, és van tapasztalatuk a munkában. Az egyetlen dolog, amivel a legtöbbjük nincs, az értékesítési tapasztalat, tárgyalókészség. És ez egy hét alatt nem megy.

Rizs. 5. A kiskereskedelmi hálózatokkal való együttműködés osztályának sémája

Nagyon gyakran a cégek felkérnek embereket a már aláírt szerződések karbantartására és fejlesztésére. Ez körülbelül a következőképpen történik: először meghívnak néhány erős vezetőt, aki nagy tapasztalattal rendelkezik a szerződéskötésben, egy bizonyos időszakra több hálózatot „nyit meg”, majd a rohamosan növekvő munkamennyiség meghaladja az erejét, és új munkatársat hívnak meg kevésbé jelentős hálózatok. Általában oldalról keresik, akinek van tapasztalata az ilyen típusú ügyfelekkel való munkavégzésben. A fentebb már leírt módszerrel. Ezek gyakran egykori árusok különböző szinteken vagy olyan vezetők, akik már működő hálózatok karbantartásával foglalkoztak. Ennek eredményeként megalakul az osztály, de a személyzet minősége sok kívánnivalót hagy maga után. Végül is néha előfordul, hogy az egységben szinte nincs alkalmazott jó tapasztalatértékesítés és tárgyalások. Mivel fenyeget? Az a tény, hogy a vevőkkel folytatott tárgyalások során az ilyen eladók gyakran veszítenek, engedményeket tesznek, elfogadva a hálózatok feltételeit. És ez tele van a vállalkozás jövedelmezőségének csökkenésével. Ez nagyrészt annak köszönhető, hogy egy „tapasztalt menedzser”, aki már jól tudja, hogy a hálózatok a domináns szegmens, kicsikarja a vezetőségét, és egy tapasztalt értékesítő - az ügyfeleit.

Ami a vevőkkel való ismeretséget illeti, van némi befolyásuk, de nagyon gyakran csak az első hívástól az első találkozásig eltelt időre. Ha a menedzser ismeri a vevőt, egyszerűen gyorsabban tud megbeszélni egy találkozót. Ahhoz, hogy a vele ápolt kapcsolata befolyásolja a munka eredményét, szinte rokonának kell lennie, akkor ennek megfelelően kicsit más jellegűek legyenek a közlemények: "... hálózati vásárlók rokonait vesszük." Manapság sok vásárló elég képzett és tapasztalt ahhoz, hogy ne keverje össze a személyes kapcsolatokat a munkával.

Szóval nem éri meg túl sokat nagyon fontos hogy új alkalmazott felvételekor a randevúzási tényezőt adja meg, kapcsolatainak szintje nem mindig éri meg azt a pénzt, amit kér.

Egy időben volt egy érdekes lehetőségem egy kis kísérlet elvégzésére. Értékesítési igazgató koromban a felügyeletem alatt két alkalmazott dolgozott a hálózati osztályon, akik az akkoriban elég jó hálózatokkal dolgoztak, nagy volumenű értékesítést hozva. Természetesen egy ilyen eredményt kizárólag a becsületükre vettek, részben ez volt az oka a sztárbetegségnek, a srácok megtagadták a tanulást stb. Cégünk olyan helyzetbe került, hogy változtatni kellett az ügyfelek összetételében, ill. a vezetők felelősségének újraosztása, és ezek az alkalmazottak egy hónapig sok munka nélkül maradtak. A hiúságukra rájátszva azt javasoltam, hogy erre az időre menjenek el a kiskereskedelmi részlegre, hogy megmutassák minden alkalmazottjának, hogyan kell dolgozni. Ennek érdekében "titokban" további kedvezmény jogát kapták. Abban az időben a kiskereskedelmi osztály átlagos eladásai 450 ezer rubel voltak. Tehát szabad területeket adtam nekik, a teljes dokumentumcsomagot stb.

Szerinted mi lett az eredmény?

Mindkettő összesített eladása 78 ezer rubelt tett ki kettőre. Vagyis fejenként kevesebb, mint 40 ezer, ami tízszer kevesebb, mint az osztály átlaga, és 2-szer kevesebb, mint az egy eladóra jutó átlagos értékesítés új ügyfelek felé. Egy ilyen „dermesztő lélek” után a csillagpor elszállt, és a srácok aktívan kezdtek tanulni, mert valahogy gyorsan felismerték valós lehetőségeikat.

Sokat dolgozom együtt a fogyasztási cikkek iparának különböző szektoraiból származó cégekkel, építve a kereskedelmi szolgáltatók munkáját, és sajnos a hálózati részlegeken ritkán találkozom jó tárgyalókkal. Egyáltalán nem akarok rosszat mondani ezekről a srácokról, de az üzleti beszélgetések lefolytatására vonatkozó speciális képzés hiánya megakadályozza őket abban, hogy több pénzt keressenek.

Ugyanakkor minden cégnek van kiskereskedelmi értékesítési részlege, de onnan rendkívüli vonakodással viszik el az embereket - nincs tapasztalatuk a hálózatokkal való munkában, nincs ismeretségük. A hálózati kliens algoritmusának megtanulása néhány nap kérdése, az interakció bonyolultságának megértése - néhány hét. Több hónapba telik, amíg megtanulod, hogyan kell eladni.

A tárgyalás élménye nem jön hirtelen egy könyv olvasásából vagy egy képzés meghallgatásából. Az ilyen tudás hatalmas mennyiségű elvégzett munkával, sok hibával és kudarccal, a napi ismétlés folyamatával érhető el. A kiskereskedelmi üzletekkel dolgozó értékesítők rendelkeznek ilyen tapasztalattal, magas színvonalú személyzeti tartalékot jelentenek a kiskereskedelmi hálózatvezetői állások betöltésére. Tapasztalataikkal és bökkenőikkel ők jelentik azt az aranyerőforrást, amelyet a legtöbb hálózattal foglalkozó vállalat valamilyen okból figyelmen kívül hagy. Több száz üzleti megbeszélésen ment keresztül, első, második és további körökben, a menedzsment által szűken körvonalazott keretek között dolgozva, minimális értékesítési eszközzel rendelkezve, különösen az utóbbi időben, amikor a legtöbb cég a "hálózati láz" hatása alá került. "és minden erőforrás a hálózatok fejlesztésére irányul, minden elképzelhető és elképzelhetetlen hibát elkövetve felbecsülhetetlen értékesítési tapasztalatot szereznek, ami minden tárgyaláson szükséges. A kereskedők, sőt a hálózatok fenntartásában részt vevő menedzserek, amelyekkel a cég együttműködik, nem annyira alkalmasak erre a munkára, annak ellenére, hogy egy ilyen kijelentés abszurditásnak tűnik.

Összegezve a fentieket, úgy gondolom, hogy a hálózatokkal foglalkozó személyzet toborzásánál nagyobb figyelmet kell fordítani az értékesítési technikák képzettségére és a tárgyalási képességre, nem pedig egyszerűen a hálózatok vásárlóinak megismerésére.