5. Politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai elemzés (PEST-elemzés)

4. TÉMAKÖR. A KIÁLLÍTÁS GAZDASÁGI KOCKÁZAT ELEMZÉSE

Takhir Jusupovics Bazarov, Lomonoszov Moszkvai Állami Egyetem M.V. Lomonoszov

Mit? Beszélgetés? Ma-al-chat! Bébi, a zászlós megengedi magának... Fedorovszkij hadnagy, a mai parancsban jelentse be, hogy Romashov hadnagyot négy napra házi őrizetbe helyezem, mert félreértette a katonai fegyelmet.

A. I. Kuprin. Párbaj

A személyzeti menedzsment tevékenység a szervezet humán komponensére irányuló célzott hatás, amelynek középpontjában a személyzet képességeinek és a szervezet fejlesztésének céljainak, stratégiáinak és feltételeinek összhangba hozása áll.

A vezetési tevékenység egyik legfontosabb összetevője - a személyzeti menedzsment általában a menedzsment fogalmán alapul - egy általánosított (nem feltétlenül deklarált) elképzelésen az embernek a szervezetben elfoglalt helyéről. A szervezet humán oldalának irányításának elméletében és gyakorlatában négy olyan koncepció különböztethető meg, amelyek a menedzsment három fő megközelítése keretein belül alakultak ki: gazdasági, organikus és humanisztikus:

1) munkaerő-források felhasználása;

2) személyzeti menedzsment;

3) emberi erőforrás menedzsment;

4) humánmenedzsment.

1. Gazdasági megközelítés

Mindannyian a gyomor nyomorult rabszolgái vagyunk. Ne törekedjetek erkölcsösek és tisztességesek lenni, barátok! Gondosan figyelje a gyomrát, táplálja intelligenciával és gondossággal. Akkor az elégedettség és az erény uralkodik a szívedben, minden erőfeszítés nélkül; jó polgár leszel, szerető férj, gyengéd apa - nemes, istenfélő ember.

Jerome K. Jerome. hárman egy csónakban

A gazdálkodás közgazdasági megközelítéséből született meg a munkaerő-források felhasználásának koncepciója. Ennek a megközelítésnek a keretében a vezető helyet a technikai (általában instrumentális, azaz a munkatechnikák elsajátítását célzó), nem pedig a vállalati emberek vezetői képzése foglalja el. A szervezettség itt az egész világosan meghatározott részei közötti kapcsolatok rendezését jelenti, bizonyos renddel. A szervezet lényegében mechanikus kapcsolatok összessége, és úgy kell működnie, mint egy mechanizmus: algoritmikus, hatékony, megbízható és kiszámítható.

A munkaerő-erőforrás-felhasználás koncepciójának főbb elvei közé tartoznak a következők:

1) a vezetés egységének biztosítása - a beosztottak csak egy főnöktől kapnak parancsot;

2) a szigorú vezetői vertikális betartása - a parancsnoki lánc a főnöktől a beosztottig fentről lefelé ereszkedik az egész szervezetben, és kommunikációs és döntéshozatali csatornaként szolgál;

3) a szükséges és elegendő mértékű ellenőrzés rögzítése - az egy főnöknek alárendelt személyek száma olyan legyen, hogy az ne okozzon problémákat a kommunikációban és a koordinációban;

4) a szervezet székhelye és szakági felépítése egyértelmű elkülönítésének betartása - a tevékenységek tartalmáért felelős személyzet semmilyen körülmények között nem gyakorolhatja a közvetlen vezetőkre ruházott jogköröket;

5) egyensúly megteremtése a hatalom és a felelősség között – értelmetlen valakit bármilyen munkáért felelőssé tenni, ha nem kapja meg a megfelelő felhatalmazást;

6) fegyelem biztosítása - az alárendeltséget, a komplementaritást, az energiát és a tisztelet külső jeleinek megnyilvánulását az elfogadott szabályoknak és szokásoknak megfelelően kell végrehajtani;

7) az egyéni érdekek közös ügynek való alárendelésének elérése határozottság, személyes példamutatás, őszinte megállapodások és állandó ellenőrzés segítségével;

8) az egyenlőség biztosítása a szervezet minden szintjén, a jó szándékon és a tisztességen alapulva, hogy ösztönözze a személyzetet feladataik hatékony ellátására; jól megérdemelt jutalom, amely növeli a morált, de nem vezet túlfizetéshez vagy elmotivációhoz.

A gazdálkodás közgazdasági megközelítésének rövid leírását a táblázat tartalmazza. egy.

Asztal 1

Hatékonysági feltételek és speciális kihívások a gazdasági megközelítésben

2. Organikus megközelítés

Mint egy Python, amely a törzs köré tekered, a törvény mindkét irányban hatékony: A falka csak a farkas által erős, a farkas pedig csak a falka által.

R. Kipling. A dzsungel törvénye

Az organikus paradigma keretein belül következetesen fejlődött: 1) a személyzeti menedzsment és 2) az emberi erőforrás menedzsment fogalma. Ez volt az organikus megközelítés, amely új perspektívát jelentett a személyzeti menedzsmentben, és ez a fajta menedzsment tevékenység messze túlmutat a hagyományos munka- és bérszervezési funkciókon. A nyilvántartásból és ellenőrzésből származó személyzeti funkció fokozatosan fejlődött és terjedt át a munkavállalók felkutatására, kiválasztására, a szervezet szempontjából jelentős személyiségek karriertervezésére, az adminisztratív apparátus dolgozóinak felmérésére, képzettségük fejlesztésére.

Az emberi erőforrásra fektetett hangsúly hozzájárult a szervezet új ötletének megszületéséhez. Kezdték úgy felfogni, mint egy élő rendszert, amely a környezetben létezik. Ebben a vonatkozásban legalább két analógiát (metaforát) használtak, amelyek hozzájárultak a szervezeti valóság új szemléletének kialakulásához.

Az első, a szervezetnek az emberi személyiséggel való azonosításából kiindulva olyan kulcsfogalmakat vezetett be a tudományos körforgásba, mint a célok, szükségletek, indítékok, valamint a szervezet születése, érése, öregedése és halála vagy újjáéledése.

A második, amely az emberi agy működését vette modellként a szervezeti valóság leírására („a szervezet mint egy agy, amely feldolgozza az információkat”), lehetővé tette számunkra, hogy a szervezetet irányítási, kommunikációs és kommunikációs vonalakkal összekapcsolt részek gyűjteményének tekintsük. ellenőrzés.

A szervezet azonosítása az emberi személlyel

Az első lehetőség szemléltetése, hogy A. Maslow a motivációelmélet rendelkezéseit használja fel a személyzeti menedzsment tevékenységek irányainak és tartalmának kiemeléséhez (2. táblázat).

A szervezet azonosítása az aggyal

A szervezeti valóságnak a magasan szervezett élőlények agyi tevékenységével való analógiájának lehetőségét a kibernetikai, agyfiziológiai és neuropszichológiai kutatások segítették elő. Ezekben a tanulmányokban kerültek átdolgozásra olyan fogalmak, mint a „funkció”, „lokalizáció” és „tünet”, „kapcsolat” és „visszacsatolás”, amelyek elengedhetetlenek a személyzeti menedzsment területén.

Tehát a „funkció” kifejezés hagyományosan egy adott szerv igazgatását érti. Például az epe elválasztása a máj funkciója. A hazai neuropszichológia alapítójának ilyen megértése azonban A. R. Luria (1973) szerint nyilvánvalóan nem elegendő az összetettebb folyamatok, például az emésztés és a légzés magyarázatához. Megjegyzi:

Könnyen belátható, hogy a kiindulási feladat (a homeosztázis helyreállítása) és a végeredmény (tápanyag bejuttatása a bélfalba, vagy oxigén eljuttatása az alveolusokba) minden esetben ugyanaz marad. Ennek a feladatnak a végrehajtási módja azonban nagyon eltérő lehet. Tehát ha a légzés során dolgozó rekeszizomzat fő csoportja megszűnik működni, a bordaközi izmok is bekapcsolódnak a munkába, és ha ezek valamilyen okból szenvednek, akkor a gége izmai bekapcsolódnak, és a levegő lenyeli, mintha ...

2. táblázat

A személyzetirányítási tevékenységek megfelelése az egyén domináns szükségleteinek

A változó (változó) eszközök segítségével végrehajtott állandó (invariáns) feladat jelenléte, amely lehetővé teszi a folyamat állandó (invariáns) eredményét, az egyik fő jellemzője az egyes funkcionális rendszerek működésének.

Az organikus megközelítés kulcspontjai

A vezetési tevékenység egyik legfontosabb összetevője - a személyzeti menedzsment általában az ember szervezetben elfoglalt helyének általános elképzelésén alapul. A szervezet humán oldalának irányításának elméletében és gyakorlatában négy olyan koncepció különböztethető meg, amelyek a menedzsment három fő megközelítése keretein belül alakultak ki: a gazdasági, az organikus és a humanisztikus.

Az organikus megközelítést 2 rendszer jellemzi: nyitott, vagyis az ember állandó interakcióban van a természettel és a társadalommal. Zárt rendszer, vagyis az ember belső személyisége (én-tudat I). A szervezet egy élő rendszer, amely a környezetben létezik. Szerda (az emberi kapcsolatok iskolájának alapítója - Maslow, Mayo Follet). Az organikus szemlélet keretein belül a fogalom a személyzeti menedzsmentés koncepció emberi erőforrás menedzsment. A szervezeti megközelítés új perspektívát jelentett a személyzeti menedzsmentben, messze túlmutatva a hagyományos munka- és bérszervezési funkciókon. A nyilvántartásból és ellenőrzésből származó személyzeti funkció fokozatosan fejlődött és terjedt át a munkavállalók felkutatására, kiválasztására, a szervezet szempontjából jelentős személyiségek karriertervezésére, az adminisztratív apparátus dolgozóinak felmérésére, képzettségük fejlesztésére.

Az emberi erőforrásra fektetett hangsúly hozzájárult a szervezet új ötletének megszületéséhez. Kezdték úgy felfogni, mint egy élő rendszert, amely a környezetben létezik.

Végső soron az organikus megközelítés, elismerve a korlátos racionalitás elvét, a következő kulcspontokra összpontosít:

1) arra a környezetre kell összpontosítani, amelyben a szervezet él;

2) a szervezetet az egymással összefüggő - szervezeten belüli és szervezetközi alrendszerek szerint kell értelmezni, kiemelve a kulcsfontosságú alrendszereket, és elemezve a környezettel való kapcsolatuk kezelésének módjait. Az elemzés népszerű módja a kulcsfontosságú szükségletek azon halmazának meghatározása, amelyeket egy szervezetnek meg kell elégítenie a túléléshez;

3) az alrendszerek között egyensúlyt kell teremteni és a diszfunkciókat ki kell küszöbölni.

41. A személyzeti menedzsment alapvető megközelítései: közgazdasági megközelítés

A vezetési tevékenység egyik legfontosabb összetevője - a személyzeti menedzsment általában az ember szervezetben elfoglalt helyének általános elképzelésén alapul. A szervezet humán oldalának irányításának elméletében és gyakorlatában négy olyan koncepció különböztethető meg, amelyek a menedzsment három fő megközelítése keretein belül alakultak ki: gazdasági, organikus és humanisztikus:

1) munkaerő-források felhasználása;

2) személyzeti menedzsment;

3) emberi erőforrás menedzsment;

4) humánmenedzsment.

A gazdálkodás közgazdasági megközelítéséből született meg a munkaerő-források felhasználásának koncepciója. A közgazdasági megközelítés meghatározta az ember szemléletét, a szervezetben elfoglalt helyét és az optimális tőkeáttételt. Így a szervezetről mint gépről alkotott elképzelés egy olyan képet alkotott az emberről, mint egy részletről, egy mechanizmus fogaskerekéről, amellyel kapcsolatban lehetséges az emberi erőforrások felhasználása.

A munkaerő-erőforrás-felhasználás koncepciójának főbb elvei közé tartoznak a következők:

1) a vezetés egységének biztosítása - a beosztottak csak egy főnöktől kapnak parancsot;

2) a szigorú vezetői vertikális betartása - a parancsnoki lánc a főnöktől a beosztottig fentről lefelé ereszkedik az egész szervezetben, és kommunikációs és döntéshozatali csatornaként szolgál;

3) a szükséges és elegendő mértékű ellenőrzés rögzítése - az egy főnöknek alárendelt személyek száma olyan legyen, hogy az ne okozzon problémákat a kommunikációban és a koordinációban;

4) a szervezet székhelye és szakági felépítése egyértelmű elkülönítésének betartása - a tevékenységek tartalmáért felelős személyzet semmilyen körülmények között nem gyakorolhatja a közvetlen vezetőkre ruházott jogköröket;

5) egyensúly megteremtése a hatalom és a felelősség között – értelmetlen valakit bármilyen munkáért felelőssé tenni, ha nem kapja meg a megfelelő felhatalmazást;

6) fegyelem biztosítása - az alávetettséget, az energiát és a tisztelet külső jeleinek megnyilvánulását az elfogadott szabályoknak és szokásoknak megfelelően kell végrehajtani;

7) az egyéni érdekek közös ügynek való alárendelésének elérése határozottság, személyes példamutatás, őszinte megállapodások és állandó ellenőrzés segítségével;

8) az egyenlőség biztosítása a szervezet minden szintjén, a jó szándékon és a tisztességen alapulva, hogy ösztönözze a személyzetet feladataik hatékony ellátására; jól megérdemelt jutalom, amely növeli a morált, de nem vezet túlfizetéshez vagy elmotivációhoz.

42. kérdés: A szervezet személyzeti irányításának adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai módszereinek lényege és tartalma.

Válasz:

3 ellenőrzési módszer létezik:

Szervezeti és adminisztratív;

Gazdasági;

Szociálpszichológiai.

1 . Szervezési és adminisztrációs módszer(ORM) - ez a motivációs jellemzők szerint kiosztott módszerek csoportja, amely a menedzsment alanyának az objektumra gyakorolt ​​közvetlen hatását jelenti. Ez a hatás kötelező az irányítás tárgyára nézve, és az irányító testületek irányelvein alapul. Az ORM biztosítja a felügyelt objektum és rendszer stabilitását.

Az ORM két típusra osztható:

1. szervezési és stabilizációs módszerek:

A szervezeti szabályozás módszerei különböző dokumentumok, kialakított munkaszabályzatok (a rendszer és elemeinek működési rendje, alá-, alárendeltsége). Például a charta, szabályzatok, munkaköri leírások.

Szervezeti arányosítási módszerek – ezek a módszerek szolgálják a termelési folyamatok és az irányítási folyamat alapját:

Nómenklatúra és osztályozási szabványok (szakmák egységes tarifa- és minősítési referenciakönyve, a BU ... nómenklatúrájának és képesítésének referenciakönyve)

Szervezeti és műszaki szabványok (állami szabványok, tanúsítványok)

Működési és naptári normák (évi naptári terv, a bérek átvételének rendje)

szervezeti és szerkezeti szabványok (a vállalkozás szerkezeti diagramja, személyzeti rajz...)

adminisztratív és szervezeti (belső munkaügyi szabályok, szabadság és nyugdíj biztosítása...)

A módszertani műszerezés módszerei (ipar iránymutatásokat, tevékenységi utasítások…)

2. az elosztó befolyásolás módszerei - a szervezeti és stabilizáló befolyásolás módszerei mellett alkalmazzák.

Az MRV az működési módszerek rövid időskálával a rendszer fejlődésének dinamikájában hatnak.

a fő feladat ezen módszerek közül - a vezérlőobjektum optimális üzemmódba állítása a kívánt állapottól való eltérés esetén (megrendelések, rendelések)

2. Gazdasági módszerek - az ellenőrzési objektum gazdasági vagy anyagi érdekeire gyakorolt ​​hatások összessége, azaz. munkás.

Ezeknek a módszereknek 7 jellemzője van:

Bevezetik a rendszerbe az önszerveződés egy elemét;

Az anyagi érdeklődés motivációs tényezőként hat;

A hatás közvetett jellege (motivációs vagy ösztönző rendszeren keresztül hat);

Az irányítás tárgyára gyakorolt ​​befolyás legdemokratikusabb formája;

A gazdasági módszerek lehetőséget teremtenek arra, hogy előre jelezzük a vezérlőobjektum potenciális válaszát a vezérlési műveletre;

E módszercsoport hatásának eredményei között összefüggés lehet;

Stratégiai jellegűek.

3. Szociálpszichológiai módszerek - a leghatástalanabb. Ezek alkotják a módszerek 3. és egyben utolsó csoportját. Módszerek csoportjaként értjük, amelyek befolyásolják a társadalmi érdekek halmazát és pszichológiai jellemzők a dolgozó személyisége.

Ezen irányítási módszerek alkalmazásának fő szerepe a pozitív szociálpszichológiai légkör kialakítása a csapatban, melynek köszönhetően az oktatási, szervezési és gazdasági feladatok nagymértékben megoldódnak.

A kollektíva befolyásolásának fő eszköze a meggyőzés. A vezetőnek a meggyőzés során a lehető legteljesebb mértékben figyelembe kell vennie az emberi viselkedés természetét és emberi kapcsolatok közös tevékenységek során. A szociálpszichológiai iránymutatás tárgya a munkaközösségben a dolgozók viszonya, viszonya a munkaeszközökhöz és a környezethez.

A szociálpszichológiai vezetési módszerek megkövetelik, hogy a csapat élén olyan emberek álljanak, akik kellően rugalmasak, képesek a menedzsment különböző aspektusait alkalmazni. A menedzser ilyen irányú tevékenységének sikere attól függ, hogy mennyire helyesen alkalmazza a szociálpszichológiai befolyásolás különféle formáit, amelyek végső soron egészségesek lesznek. személyek közötti kapcsolatok. Az ilyen befolyás fő normáiként használják:

Munkaszervezetek társadalmi fejlődésének tervezése;

A meggyőzés, mint nevelési és személyiségformálási módszer;

gazdasági verseny;

Kritika és önkritika;

Állandó termelési értekezletek, amelyek vezetési módszerként és a dolgozók vezetésben való részvételének egy formájaként működnek;

Különféle szertartások és szertartások.

A személyzetirányítási módszerek megkülönböztető jellemzői:

43. A szervezet stratégiai személyzeti menedzsmentjének fogalma, főbb jellemzői.
A stratégiai személyzeti menedzsment egy szervezet versenyképes munkaerő-potenciáljának kialakításának irányítása, figyelembe véve a külső és belső környezet folyamatban lévő és közelgő változásait, amely lehetővé teszi a szervezet túlélését, fejlődését és céljainak hosszú távú elérését.
A stratégiai személyzeti menedzsment célja a külső és belső környezet összehangolt és megfelelő állapotának biztosítása, a szervezet munkaerő-potenciáljának kialakítása az elkövetkező hosszú időszakra.
Egy szervezet versenyképes munkaerő-potenciálján az alkalmazottak azon képességét kell érteni, hogy ellenállnak a versenynek a hasonló szervezetek alkalmazottaival (és munkaerő-potenciáljával) szemben. A versenyképességet a magas szintű professzionalizmus és hozzáértés biztosítja, személyes tulajdonságok, az alkalmazottak innovációs és motivációs potenciálja.
A stratégiai személyzeti menedzsment az alábbi feladatok megoldását teszi lehetővé.
1. A szervezet stratégiájának megfelelő munkaerő-potenciál biztosítása.
2. Alakformálás belső környezet szervezeteket oly módon, hogy a szervezeten belüli kultúra, értékorientációk, szükségletek prioritásai feltételeket teremtsenek és ösztönözzék a munkaerő-potenciál újratermelését, megvalósulását és magát a stratégiai irányítást.
3. A stratégiai menedzsment installációi és az általa kialakított tevékenység végtermékei alapján lehetőség nyílik a vezetés funkcionális szervezeti struktúráival kapcsolatos problémák megoldására, ezen belül a személyi menedzsmenttel. A stratégiai menedzsment módszerek lehetővé teszik a szervezeti struktúrák rugalmasságának fejlesztését és fenntartását.
4. Az ellentmondások feloldásának lehetősége a személyzeti gazdálkodás centralizálása-decentralizálása ügyeiben. A stratégiai menedzsment egyik alapja a hatáskörök és feladatok elhatárolása mind stratégiai jellegük, mind végrehajtásuk hierarchikus szintje szerint. A stratégiai menedzsment alapelveinek alkalmazása a személyzeti menedzsmentben a stratégiai kérdéseknek a személyzeti menedzsment szolgáltatásokban való koncentrálását, valamint az operatív és taktikai jogkörök egy részének a szervezet funkcionális és termelési részlegeire történő delegálását jelenti.
A stratégiai személyzeti menedzsment tárgya a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatása, valamint a tevékenységtípusban érintett felső vonalbeli és funkcionális vezetők.
A stratégiai személyzeti menedzsment tárgya a szervezet teljes munkaerő-potenciálja, fejlődésének dinamikája, struktúrái és célkapcsolatai, személyzeti politika, valamint a stratégiai menedzsment, a személyzeti menedzsment és a stratégiai személyzeti menedzsment elvein alapuló technológiák és irányítási módszerek. .
Mi indokolja a stratégiai menedzsment elveinek alkalmazását a személyzeti menedzsmentben?
Mivel a stratégiai menedzsment egészének végeredménye a potenciál növelése (amely magában foglalja a termelést, innovációt, erőforrást, humán összetevőket) a szervezet jövőbeni céljainak eléréséhez, ezért a stratégiai menedzsment folyamatában fontos helyet kap személyi állomány, és különösen a kompetencia szintjének növelése.
A szervezet személyzetének kompetenciája olyan ismeretek, készségek, tapasztalatok összessége, a munkamódszerek és technikák ismerete, amelyek elegendőek a hatékony elvégzéshez. hivatalos feladatokat.
A kompetenciát meg kell különböztetni a szakértelemtől, amely a beosztás jellemzője, és olyan jogosítványok (jogok és kötelességek) összessége, amelyekkel egy bizonyos szerv és tisztségviselő a jogszabályok szerint rendelkezik vagy rendelkeznie kell, szabályozó dokumentumokat, alapszabályok, szabályzatok.
A stratégiai menedzsment körülményei között jelentősen megnő a személyzeti menedzsment szolgálat szerepe a munkatársak kompetenciájának folyamatos növelésében.
A stratégiai személyzeti menedzsment technológiái azonban még nem eléggé fejlettek, ez az egyik oka a személyzetirányítási rendszer problémáinak.
Emberi Erőforrások A szervezetek, eltérően más típusú (anyagi, pénzügyi, információs) erőforrásoktól, hosszú távú felhasználási jelleggel és kezelésük során átalakítási lehetőséggel rendelkeznek. Valamilyen elhasználódásnak vannak kitéve, ezért helyreállításuk és reprodukálásuk szükséges.
Az operatív-taktikai menedzsment elveinek a személyzeti menedzsmentben való alkalmazásának hatékonysága a szervezet stratégiai irányítása keretében éppen abból adódik, hogy nem veszi figyelembe a személyzet, mint a stratégiai menedzsment tárgya fenti jellemzőit és jellemzőit. .
A személyzet erőforrásként való felhasználását az a tény jellemzi, hogy reprodukcióját tevékenységének egy bizonyos időszaka után végzik, amelyet a „kopás és elhasználódás” határoz meg; beszerzése és üzemképes karbantartása nagy tőkebefektetést igényel. Ebből az következik, hogy a személyi állomány felhasználása és újratermelése befektetési jellegű, hiszen a személyi állomány a tőkebefektetés tárgya. De befektetés Pénz csak a stratégiai célszerűség szempontjából lehet megtenni.
A stratégiai személyzeti menedzsmentben a személyzet „lényegi” jellemzőit (tudás, készségek, képességek, társadalmi státusz, viselkedési normák és értékek, szakmai képzettség, hierarchikus és demográfiai struktúrák) a vezetés tárgyának tekintjük. Ezek a jellemzők, amelyeknek ő a hordozója, a szervezet személyi állományában rejlő potenciált fejezik ki hosszú távon. Ezenkívül a stratégiai menedzsment tárgyát képezik a személyzeti menedzsment technológiák is (a munkaerő-potenciál megvalósításának, a munkaerő reprodukciójának és fejlesztésének technológiái). Ezek együttesen alkotják a szervezet munkaerő-potenciálját.
A stratégiai menedzsment módszerek alkalmazása valós gyakorlattá válik a vállalkozások munkaerő-potenciáljának kezelésében. Ilyenek például olyan cégek, mint az IBM, Otrop, Toyota, Carco, módszereket használva stratégiai tervezés személyi állomány, melynek alapja egy jól átgondolt, piaci elvekre épülő stratégia.
A személyzeti szolgáltatások vezetése a vállalkozások általános vezetésének teljes jogú tagjává válik, és részt vesz a vállalati stratégiák kidolgozásában. Kiemelt helyet kap az értékelés és a képzés emberi Erőforrások, szakmai növekedése és fejlődése, a kreatív és szervezési tevékenység fokozása.
Azon szervezetek tevékenységét értékelve, amelyeknek lehetőségük van fejlett személyzeti menedzsment módszerek alkalmazására, három kialakult szervezettípus különíthető el.
1. típus. Átfogóan foglalkozik a stratégiai tervezés kérdéseivel, alkalmazza a stratégiai személyzeti menedzsment elemeit. Ez egy kis része a széles körben szerteágazó pénzügyi és ipari egyesületeknek, nagy pénzügyi és szervezeti adottságokkal rendelkező vállalkozásoknak, fejlett regionális hálózattal.
2. típusú. Használja a stratégiai személyzeti tervezés módszereit. Ezek stabil pénzügyi helyzettel, stabil technológiával és diverzifikált termékkel rendelkező szervezetek. Meglehetősen kompakt méretűek lehetnek, és átlagos létszámmal rendelkeznek.
3. típus. Stratégiai jellegű funkcionális feladatokat delegáljon a személyzetirányítási szolgálatra. Stratégiákat dolgozzon ki a személyzet fejlesztésére, és összpontosítson ezekre tevékenységeik során. Ide tartoznak a különböző közép- és nagyvállalatok szervezeti formák, regionális elágazás, technológiák és termékek diverzifikációja.
A stratégiai személyzeti menedzsment csak a stratégiai személyzetirányítási rendszer keretein belül tud eredményesen lezajlani. A stratégiai személyzeti menedzsment egymással összefüggő és kölcsönösen függő alanyainak, objektumainak és eszközeinek rendezett és célirányos halmazát jelenti, amelyek kölcsönhatásba lépnek a funkció megvalósításának folyamatában. stratégiai vezetés személyzet." Egy ilyen rendszer fő munkaeszköze a személyzeti menedzsment stratégia.
Így a stratégiai személyzeti menedzsment rendszere biztosítja a struktúrák, információs csatornák kialakítását, és legfőképpen a személyzeti menedzsment stratégia kialakítását, annak végrehajtását és e folyamat feletti ellenőrzését.
A stratégiai személyzeti menedzsment definíciójából az következik, hogy a szervezet versenyképes munkaerő-potenciáljának megteremtésére irányul a személyzeti menedzsment stratégia megvalósítása érdekében. Ennek alapján a személyzetirányítási rendszer összes funkciója a következő három területbe csoportosítható: a szervezet munkaerő-potenciál biztosítása; munkaerő-potenciál fejlesztése; munkaerő-potenciál megvalósítása.
A stratégiai személyzeti menedzsment kettős jellegű. Egyrészt a szervezet stratégiai irányításának egyik funkcionális területe (a marketing, befektetés stb. mellett), másrészt a személyzeti menedzsment stratégia megvalósítását célzó, meghatározott személyzeti menedzsment funkciókon keresztül valósul meg. , ebből a szempontból pedig a személyzetirányítási rendszer funkcionális alrendszere.
Szervezetileg a stratégiai személyzeti menedzsment rendszere a személyzetirányítási rendszer meglévő szervezeti felépítése alapján épül fel. A rendszer szervezeti kialakításának három fő lehetősége van:
1. A rendszer teljes elkülönítése önálló struktúrává (de fennáll a stratégia megvalósításának operatív gyakorlatától való elszakadás veszélye)

2. A stratégiai irányító szerv önálló strukturális egységgé (stratégiai menedzsment osztály) történő szétválasztása és a személyzetirányítási rendszer felosztásai alapján stratégiai munkacsoportok kialakítása.
3. A stratégiai személyzeti menedzsment rendszerének kialakítása szerkezeti egységekre való szétválasztás nélkül (de ugyanakkor a stratégiai menedzsment kérdései másodlagos szerepet kapnak)
A leghatékonyabb megoldás egy „központi” stratégiai osztály létrehozása a személyzetirányítási rendszer keretein belül, és más osztályok stratégiai tervezési kérdésekkel kapcsolatos tevékenységének koordinálása, amikor a rendszer már meglévő részlegeinek személyzetének egy részét a személyzeti irányításért felelőssé teszik. „stratégiai személyzeti menedzsment” funkció.