Szervezet menedzsment összetett munka, amely nem végezhető formálisan vagy mintaszerűen.
A szervezetek sokféle cél elérésére, az emberek különféle igényeinek kielégítésére jönnek létre, ezért is olyan sokfélék.
A szervezet saját struktúrával rendelkezik.
Szervezeti felépítés - ez a vezetési szintek és osztályok logikus kapcsolata és egymásra utaltsága.
A szervezet felépítése megerősíti a horizontális ill függőleges elkülönítés munkaerő, a személyzet elhelyezése és összekapcsolása, sikeres tevékenységének lehetősége.
Az elemzésben nagy jelentőséget tulajdonítanak a szerkezetnek szervezeti rendszer termelés általában
Legjobb szerkezet amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezet, dolgozói erőfeszítéseit produktívan és célszerűen elosztani és irányítani, ezáltal a vevők igényeit kielégíteni, céljaikat nagy hatékonysággal elérni.
A vezetéselméletben többféle szervezeti irányítási struktúra létezik:
- 1) lineáris;
- 2) funkcionális;
- 3) lineáris-funkcionális;
- 4) vonali személyzet;
- 5) divíziós;
- 6) mátrix.
Lényeg lineáris szerkezet A menedzsment abból áll, hogy minden csapat élén van egy vezető, aki egy magasabb vezetőnek tartozik felelősséggel. A beosztottak csak közvetlen felettesük utasításait hajtják végre.
Rizs. 4. Lineáris vezérlőstruktúra
A lineáris típusú szerkezet előnyei:
- - Világos és egyszerű kapcsolatok kialakítása az osztályokkal;
- - egyértelmű és egymással összefüggő feladatok és utasítások beosztottak általi átvétele;
- - minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért;
- - A cselekvés egységének biztosítása fentről lefelé.
A lineáris irányítási rendszer a legegyszerűbb, jól működik a kisvállalkozások alacsonyabb vezetési szintjein, és akkor hatékony, ha a megoldandó problémák köre kicsi.
Lineáris szerkezet hiánya - a vezetőnek hozzáértőnek kell lennie a vezetés minden területén, ami a vezető túlterheléséhez vezet.
Funkcionális struktúra alapja a strukturális részlegek közötti funkciók felosztása az összes alsóbb osztály egyidejű alárendeltségével.
Rizs. 5. Funkcionális vezérlőrendszer
A funkcionális menedzsment rendszer előnyei:
- - a menedzsment kompetenciájának növelése a szakképzett szakemberek bevonása miatt egyes vezetési területeken;
- - a rendszer rugalmasságának növelése, amely új funkcionális szolgáltatások létrehozásával könnyen reagál a szervezet igényeire.
A kommunikáció funkcionális formája sérti a parancs egységét és a parancsegység elvét, csökken a munkavégzés felelőssége.
Gyakran megtalálható kutatási és tervező szervezetekben.
Lineáris-funkcionális szerkezet a parancsegység betartásán, a szerkezeti egységek lineáris felépítésén és a vezetési funkciók közötti elosztáson alapul. Ez a struktúra a nagy szervezetekre alkalmazható, amelyek világos munkamegosztással rendelkeznek.
Rizs. 6. Lineáris - funkcionális irányítási struktúra
A lineáris-funkcionális struktúra jelenleg a szerkezetek fő alaptípusa.
Biztosítja a szervezet maximális stabilitását, megteremti a legkedvezőbb alapot a hatáskörök és felelősségek formális szabályozásához.
Új feladatok felmerülésekor azonban nem mindig rendelkezik a szükséges rugalmassággal és alkalmazkodóképességgel, és nem biztosítja az új programok megvalósításához szükséges tevékenységek összehangolását.
Vonal-parancsnokság felépítése lineáris struktúrát képvisel, ahol minden láncszemnél egy termelési, technológiai, tervezési részlegekből álló központot hoztak létre; főszakemberek szolgáltatásai; a szakemberek termelése szempontjából fontos egyéni irodák.
A közvetlen vezető jóváhagyja a parancsnokság által előkészített határozatokat, és végrehajtásra átadja a beosztottaknak.
A vonalas állományi struktúra előnye, hogy szükség esetén a szervezet vezetője egyetlen döntést hozhat.
A vonali állományi struktúra biztosítja a vezető szociális, szakmai és tanácsadó egységeinek kialakítását. Ezt a struktúrát alapvetően a középvállalkozások használják.
A nagyvállalatok használt a vezetés divíziós szervezeti felépítése , amelyben komplex lineáris-funkcionális rendszer viszonylag független blokkra osztva.
Egy ilyen struktúra esetén a termékek előállításának és forgalmazásának irányítása az ilyen típusú termékekért felelős vezetőre száll át.
Központ-1 - a szervezet vezetőjének székhelye
Székhely-2 - a középszint vezetése alatt álló szakemberek központja
Előadó - alsóbb szintű előadók.
Amennyiben a szervezet tevékenysége különböző földrajzi (vagy nemzetközi) övezetekre terjed ki, akkor a divíziós struktúrát célszerű területi elv szerint megszervezni.
Rizs. 7. Lineáris - személyzeti menedzsment struktúra
A divíziós struktúra, miközben növeli a menedzsment rugalmasságát, komoly hátrányokkal is rendelkezik. Gátolják a munkatermelékenység növekedését, korlátozzák a nagy teljesítményű berendezések alkalmazásának lehetőségét.
Széles körben elterjedt a nagy és nemzetközi vállalatoknál mátrix szerkezet , amely célprogramok (projektek) megvalósítását biztosítja.
A mátrixstruktúra lehetővé teszi az osztályok és az egyes dolgozók kettős alárendeltségét.
A célprogram (projekt) vezetőjének hatáskörét a felsővezető ruházza át. Általánosságban felelős a jelen projekthez (programhoz) kapcsolódó valamennyi tevékenység és erőforrás integrálásáért, a tervezésért, a megvalósítási ütemterv betartásáért.
A mátrix struktúra előnye, hogy lehetővé teszi a rugalmasság elérését, a munkaerő-erőforrások újraelosztását az egyes célprogramok (projektek) igényeinek megfelelően, koordinációt. Különféle típusok tevékenységeket és az erőforrások felhasználását.
A struktúra típusának megválasztása magától a szervezettől és a külső környezet változásának sebességétől függ.
Rizs. 8. Divíziós vezetési struktúra
Rizs. 9. Mátrix vezérlőstruktúra
Vegyes irányítási struktúra is lehetséges.
Rizs. 10. Vegyes irányítási struktúra
Kérdések az önkontrollhoz.
.1. Melyek a személyzetirányítási rendszerek alapelvei?
.2. Ismertesse a személyzeti menedzsment szervezési és adminisztrációs módszereit?
.3. Ismertesse a személyzeti menedzsment gazdasági módszereit?
.4. Mi vonatkozik a személyzeti menedzsment szociálpszichológiai módszereire?
.5. Mi a lineáris irányítási struktúra lényege?
.6. Mire épül a funkcionális menedzsment rendszer?
.7. Ismertesse a lineáris-funkcionális irányítási struktúrát?
.8. Mi az a vonalvezetési struktúra?
.9. Mi a divízió lényege szervezeti struktúra menedzsment?
.10. Mit biztosítunk a mátrix vezérlőstruktúra használatakor?
Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokra.
Hierarchikus szervezeti struktúrák működő vállalkozások irányításához
3. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése.
Hierarchikus szervezeti struktúrák működő vállalkozások irányításához.
1. Lineáris szervezeti felépítés.
A legegyszerűbb vezérlési struktúra lineáris. Egy ilyen szervezetnél a működés tárgyát érintő ellenőrzési tevékenységeket csak egy domináns személy adhatja át - a vezető, aki csak a közvetlenül beosztott személyektől kap információkat, és döntéseket hoz (és ennek megfelelően felelős) minden, a működéssel kapcsolatos kérdésben. az általa kezelt objektum része. Minden irányítási és alárendeltségi funkció az élen összpontosul, létrejön egy függőleges irányítási vonal és a beosztottak közvetlen befolyásolásának módja. Az irányítás ilyen megszervezése csak az üzemeltetési szolgálat kis alosztályaiban lehetséges, például amikor egy művezető vagy művezető közvetlenül osztja ki az utasításokat az alosztály minden dolgozójának.
Az operatív tevékenység volumenének növekedésével, például új létesítmények szolgálatba vételekor, ennek megfelelően nő az operatív állomány létszáma és területi megosztottsága. Ilyen helyzetben szinte lehetetlenné válik a közvetlen operatív kapcsolat a vezető és az egyes alkalmazottak között. Ezért egy többszintű hierarchikus irányítási rendszert alkalmaznak, amelyben a felettes vezető gyakorolja a beosztott vezetők egyedüli vezetését, és a beosztott vezetők csak egy személynek – közvetlen felettesüknek – jelentenek (1. ábra). Például a javítási és építési részleg művezetői és műhelyrészekre oszlik.
Többszintű lineáris szerkezet a menedzsmentnek csak vertikális kapcsolatai vannak az elemek között, és a hierarchia elvén épül fel. Ezt a struktúrát a parancs egyértelmű egysége jellemzi. Minden alkalmazott vagy vezető közvetlenül csak egy felettesnek számol be, és ezen keresztül kapcsolódik a vezetés magasabb szintjeihez. Így a vezetői apparátusban egy hierarchikus alá- és felelősségi létra jön létre.
Rizs.
A lineáris irányítási struktúra fő előnye a vezetők kiválasztásának és a vezetési funkciók megvalósításának viszonylagos egyszerűsége. Az irányítás ilyen megszervezése biztosítja az elfogadás és a végrehajtás gyorsaságát vezetői döntések, a parancsok egysége és egyértelműsége, valamint kizárja a hatalom megkettőzését és a parancsok következetlenségét. Minden kötelesség és jogkör egyértelműen meghatározott, ami biztosítja az összes a szükséges feltételeket hogy fenntartsák a szükséges fegyelmet a csapatban. Ezen túlmenően a vezető fokozott felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, az egymással összefüggő megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtói általi kézhezvétele, valamint az egységük tevékenységének végső eredményeiért való személyes felelősség.
A lineáris szervezeti felépítés biztosítja a minimális termelési költségeket és a minimális működési költségeket.
Az ilyen típusú szerkezetek hátrányai közé tartozik a vízszintes kapcsolatok széthúzása, a túlzott merevség lehetősége. A nagyszámú, változatos berendezéssel felszerelt, rendkívüli anyagok felhasználásával készült modern létesítmények üzemeltetésekor magas szintű univerzális képzés szükséges a vezetőtől, ami viszont korlátozza a vezetett osztály méretét és a vezető képességét annak hatékony irányítására. Emellett a nagy információs túlterheltség, a beosztott, felsőbb és kapcsolódó szervezetekkel való többszöri kapcsolattartás oda vezet, hogy a vezető idejének nagy részét a működési problémák megoldása tölti, és az ígéretes kérdések nem kapnak kellő figyelmet.
A lineáris struktúra az egyik vezérlési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít. Rugalmatlansága az oka a kezdeményezőkészség korlátozásának az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozók körében. Mindezek a tényezők megnehezítik a működő vállalkozás további növekedését és fejlődését. Ezért a lineáris struktúrák a magas szintű technológiai vagy tantárgyi specializációval rendelkező, legfeljebb 500 főt foglalkoztató kis szervezetek számára ajánlhatók, a szervezetek közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.
Ezt a szervezeti irányítási struktúrát a sürgős termelésű kisvállalkozások működési feltételei között alkalmazzák elágazó szövetkezeti kapcsolatok hiányában. Ezt a struktúrát az egyes kis egységek irányítási rendszerében használják, termelőhelyek részt vesz egy vagy több egyszerű technológián végzett munka elvégzésében.
Megszabadítani az operatív vezetőt a rutinmunkától, és lehetőséget biztosítani számára, hogy összpontosítson stratégiai irányok bizonyos mértékig hozzájárul a vezetés lineáris - személyzeti szervezeti felépítéséhez (2. ábra). Ez egy lineáris struktúra, amely ezen kívül olyan szakosodott egységeket (központokat) tartalmaz, amelyek az érintett vezetőt bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik. A vonalvezetők fő feladata itt a funkcionális szolgáltatások (linkek) intézkedéseinek koordinálása és a szervezet általános érdekeivel összhangban történő irányítása.
Rizs. 2. A vezetés soros állományú szervezeti felépítése.
Egy ilyen struktúra biztosítja a minimális termelési költségeket és az üzemeltetési tevékenységek minimális költségét, nagy lehetőségeket kínálva a működő vállalkozás fejlesztésére. Ezért kis- és középvállalkozásoknak ajánlható.
A komplex létesítmény műszaki üzemeltetésével kapcsolatos teljes körű munkában részt vevő osztályok irányításához a vezetőnek ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie a tudomány és a technológia sokoldalú területén. De olyan vezetőt választani, aki ismeri az eszközt, a működési elveket és a számos komplex mérnöki rendszer felállításának elméletét, dolgozzon konstruktív sémák modern épületek extrém nehéz. Ezért gyakran előnyben részesítik a funkcionális irányítási struktúrát, amelyben a létesítmény üzemeltetését több magasan szakosodott részleg látja el.
A funkcionális struktúra a szervezeti alstruktúrák funkcionális jellemzők szerinti specializáció elvén alapul (megelőző és javító munkák előállítása, K+F, marketing, ellátás stb., azaz homogén tevékenységtípusok). Mindegyik speciális funkcionális alépítmény ennek megfelelően a felső vezetés e tevékenységi területért felelős személyének számol be (3. ábra). Minden felsővezetőt a betöltött funkció határain belül ruháznak át. Az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátása szakemberekre van bízva. Az azonos profilú szakemberek egyesülnek szerkezeti egységek irányítási rendszereket, és hozzon olyan döntéseket, amelyek kötelezőek a termelési egységekre nézve. Így a lineáris mellett van egy funkcionális szerveződés is. Az előadók kettős alárendeltségben vannak. Tehát a munkavállaló köteles egyidejűleg teljesíteni közvetlen vezetőjének és a funkcionális szakembernek az utasításait.
Így a vezetés funkcionális szervezeti struktúrája több speciális, a vállalat első személyének alárendelt lineáris struktúrából áll. Ugyanakkor a lineáris divízióknál kötelező a hatáskörükbe tartozó funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelési karbantartási osztályok stb.) utasításainak teljesítése.
Rizs. 3. A vezetés funkcionális szervezeti felépítése. A folytonos vízszintes vonalak vízszintes vezérlő (kötelező) hivatkozásokat mutatnak.
A funkcionális irányítási struktúrával a közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni operatív irányítási kérdésekkel, mivel a funkcionális szakemberek felmentik a döntés alól. speciális kérdések. De a vezérlőparancsok számos funkcionális szolgáltatásból érkeznek egy gyártási egységhez vagy egy előadóhoz, ezért felmerül a parancsok kölcsönös koordinációjának problémája, ami bizonyos nehézségeket okoz. Ezen túlmenően csökken az előadóművészek felelőssége a feladataik ellátásáért, mivel a létesítmény üzemeltetésének felelőssége valójában sok előadóra hárul.
Ezért a funkcionális irányítási struktúra hatóköre a kis- és középvállalati üzemeltetési szolgáltatásokra korlátozódik, amelyek nagyszámú speciális munkák.
3. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése.
A legtöbb műveleti szolgáltatás egymással összefüggő egységek szervezett halmaza, amelyek mindegyike meghatározott feladatokkal foglalkozik. Ezért jelenleg a lineáris-funkcionális irányítási struktúrák a legelterjedtebbek.
A lineáris-funkcionális struktúrák alapja az úgynevezett „bányászati” konstrukciós és specializációs elv menedzsment folyamat a szervezet funkcionális alrendszerei szerint (operatív tevékenységek végzése, ellátás, pénzügy stb.). Mindegyiknél létrejön a szolgáltatások hierarchiája („bányák”), amely felülről lefelé behatol az egész szervezetbe. A szervezet irányítási apparátusának egyes szolgálatai munkájának eredményeit olyan mutatókkal értékelik, amelyek céljaik és célkitűzéseik teljesítését jellemzik.
Lineáris-funkcionális irányítási struktúra (4. ábra), a következőkből áll:
- a szervezetben a fő munkát végző vonalegységek;
- speciális szolgáltatási funkcionális egységek.
Rizs. 4. Lineáris-funkcionális vezérlőstruktúra.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrák stabil környezetben a leghatékonyabbak, a meglévő technológiák felhasználására készültek, hozzájárulnak a szabványosított operatív tevékenységek hatékony megvalósításához, és az árversenyre orientáltak. A leghatékonyabbak ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat lát el.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúráknak megvannak a lineáris és funkcionális előnyei is. Előnyeik olyan szervezetek irányításában nyilvánulnak meg, amelyek sok azonos típusú objektumot szolgálnak ki.
A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a parancsegység elvének megsértése, az egyeztetett vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának nehézsége. A merev munkamegosztás hozzájárul ahhoz, hogy megerősödjön az egyes vezető testületek érdeke, hogy a funkcionális egységekre jellemzően csak „a saját” funkciójukat lássák el. Ezért új, nem szabványos, összetett, interfunkcionális feladatok megjelenésekor szükség van a határozattervezetek gyakori jóváhagyására a legmagasabb vezetési szinten. Ez a körülmény megnehezíti a vizsgált irányítási rendszer használatát, mivel ez a legkevésbé érzékeny a tudomány és technológia fejlődésére.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra hiányosságait súlyosbítják az olyan üzleti feltételek, amelyek mellett megengedett az eltérés a különböző szintű és osztályú vezetők felelőssége és hatásköre között; az ellenőrizhetőségi szabványokat túllépik; irracionális információáramlások; túlzottan központosított operatív irányítás Termelés; nem veszik figyelembe a különböző osztályok munkájának sajátosságait; az ilyen típusú szerkezetekhez nem szükségesek szabályozó és szabályozó dokumentumok.
A lineáris-funkcionális struktúra leginkább közép- és nagyvállalatoknál alkalmazható, 500-3000 fős létszámmal.
Ha a lineáris-funkcionális struktúra kiegészül egy központtal, akkor a vezetés lineáris szervezeti struktúrája alakul ki.
A vonali állomány (székház) irányítási struktúra is a funkcionális specializáció elvén épül fel vezetői munka itt azonban az a fő feladat, hogy a különböző szintek központjain működő funkcionális szolgálatok tevékenységét összehangoljuk, és ezáltal ezeket a tevékenységeket a szervezet általános érdekeivel összhangban irányítsuk (...5. ábra).
A központ a közvetlen vezetőnek (LR) tesz jelentést. Nem rendelkezik döntési joggal, csak a határozattervezeteket előkészítő tanácsadó testület feladatait látja el.
Rizs. 5. A vonalvezetési struktúra.
A funkcionális szakemberek egy vezető testületben való egyesülésének köszönhetően a vezetés vonalas állományi szervezete biztosítja a döntések hatékonyságát és minőségét azok átfogó indokoltsága miatt. Gyakorlatilag kiküszöböli az egymásnak ellentmondó megrendeléseket, és lehetővé teszi, hogy a vonalvezetőket felmentse a különböző szolgáltatások munkájának koordinálása érdekében végzett tevékenységek alól.
A vizsgált irányítási struktúra fő előnyei a sürgős problémák megoldására a menedzsment potenciál felhasználásának hatékonyságának jelentős növekedése.
A lineáris személyzeti felépítésű irányítási rendszerek azonban nem oldanak meg hatékonyan új feladatokat (termelésre való átállás új termékek, technológiai változás stb.). Ezen túlmenően többletköltségek szükségesek a speciális tanácsok, testületek, koordinációs és döntéshozatali bizottságok létrehozásához.
A sor-parancsnokság vezetési struktúra a legsikeresebben megfontolt struktúra kialakítása érdekében rendkívüli feladatok operatív megoldását biztosítja - természeti katasztrófák következményeinek felszámolása stb.
Egy működő létesítmény fejlesztése és bővítése nem korlátozódhat a kiszolgálandó létesítmények számának egyszerű növelésére. A hazai és a világgyakorlatban számos példa van arra, amikor egy nagyvállalat egyszerre foglalkozik saját épületeinek, építményeinek tervezésével, kivitelezésével és üzemeltetésével.
A lineáris és funkcionális irányítási struktúrák hiányosságai a többet nyújtó szervezet számára más lehetőségek kereséséhez vezetnek hatékony irányítás. Egy lehetséges megoldás ilyen esetekben a divíziós struktúra. Alapvetően e modell szerint elég nagy szervezetek építik fel azt a struktúrát, amelyet vállalkozásaik keretein belül elkezdtek kialakítani. termelési osztályok némi autonómiát biztosít számukra a megvalósításban operatív tevékenységek. Ugyanakkor az adminisztráció fenntartotta magának a jogot a szigorú ellenőrzésre a fejlesztési stratégia, a tervezés, a kutatás-fejlesztés, a beruházások stb.
A felosztási struktúra közvetlenül következik a funkcionálisból, amikor jelentős számú jogkört delegálnak a funkcionális területeket vezető vezetőkre, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra (6. ábra), elhagyva a fejlesztési stratégiát, a kutatás-fejlesztést, a pénzügyi és beruházási politikát, stb. a társaság vezetésének.
6. ábra. Divíziós (divíziós) irányítási struktúrák. A szaggatott vízszintes vonalak vízszintes vezérlő (ajánlott) hivatkozásokat mutatnak.
A szervezet osztályok szerinti strukturálása általában a három kritérium egyike szerint:
- végzett tevékenység típusa szerint (létesítmények üzemeltetése, kiegészítő szolgáltatások nyújtása, kivitelezés, tervezés);
- fogyasztói orientáció szerint (fogyasztói specializáció);
- kiszolgált területek szerint (regionális specializáció)
Magukban a termelési osztályokon a menedzsment lineáris-funkcionális típus szerint épül fel.
A felosztási struktúrában a funkciók megosztása nem korlátozódik a klasszikus elvre: munkavégzés - szállítások - pénzügyek. A nagyvállalatoknál a nekik alárendelt részlegek bármely típusú munka elvégzésére szakosodnak, vagy növelik a teljesítmény mennyiségét. Ez egy termelési struktúra kialakulását vonja maga után. Az ezekkel a termékekkel rendelkező vállalkozások régiójukon kívülre való kilépése területi struktúrák kialakításának szükségességét vonja maga után. A külső környezet kiszámíthatatlansága és instabilitása megkívánja a vezetőktől egy olyan innovatív struktúra kialakítását, ahol speciális osztályok fejlesztik, sajátítják el és készítik fel az új típusú munkák megvalósítását. Az ilyen szervezeti struktúrák bizonyos függetlenséget és jogot kaptak arra, hogy nem szigorúan utasítások szerint, hanem a gyorsan változó külső környezetnek és belső adottságoknak megfelelően rendelkezzenek pénzeszközeikkel. Felerősödött a helyi kezdeményezés, amit az ezzel előállók valósítanak meg, egyúttal teljes felelősséggel az eredményért. Lehetővé vált a változó helyzetekre való gyorsabb és hatékonyabb reagálás, az új igények figyelembe vétele. Ennek eredményeként a minimális gyártási költségek és az elvégzett munka minimális költsége biztosított.
Ugyanakkor a divíziós irányítási struktúrák a hierarchia növekedéséhez vezetnek, i.e. vezérlési függőleges. Köztes vezetési szintek kialakítására lesz szükség az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására. Az irányítási funkciók megkettőzése a különböző szinteken végső soron az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezet. Ezen túlmenően az új struktúrák tevékenységének nyomon követésének folyamata sokkal bonyolultabbá válik. A munka negatív eredménye csak idővel jelentkezhet, amikor már túl késő lesz felülről korrigálni a helyzetet. A vízszintes kötések kiterjesztése minden pozitívum ellenére a függőleges kötések gyengülésével jár. Nehézségek adódhatnak a parancsok és a vezetői döntések hálózatában fellépő párhuzamosságok és zavarok miatt. A szervezet egyes részeinek túlzott autonómiája a központi struktúrák befolyásának teljes elvesztéséhez, következésképpen a közös céloknak és célkitűzéseknek való alárendeltségéhez vezethet.
A vezetés szervezeti felépítésének fogalma
A vezetés szervezeti felépítése magában foglalja a szervezetek belső felépítését, a szervezeti egységek részlegeinek és tagjainak összességét, amelyek egymással kapcsolatban állnak, valamint a társadalmi közösségeket. Ez a fogalom két meghatározást tartalmaz:
- Szervezet;
- Szerkezet.
A szerkezet fogalma nagyszámú definíciót tartalmaz. Ez:
- Valami, szerkezet fő összetevőinek elhelyezkedése, kapcsolata;
- A rendszerelemek sorrendjének formája;
- Összekapcsolt linkek halmaza, amelyek egy rendszert alkotnak, függetlenül annak összetevőitől és feladataitól.
Ezenkívül a szerkezet a rendszer egy bizonyos összetevője, amely a célorientáció jelenlétében különbözik a szerkezettől. A struktúra magában foglalja a rendszer belső szervezeti formáját, valamint statikáját. a szociális, valamint gazdasági rendszerek, a szervezet fogalmát hagyományosan bizonyos számú emberre vagy csoportra használják, amelyek egy meghatározott cél elérése érdekében egyesülnek, alkalmazva a felmerülő és meghatározott struktúrán alapuló munka- és feladatmegosztás elveit.
Megjegyzés 1
A szervezeti struktúra alkotóelemei, egységei vagy beosztásai meghatározott számú irányítási funkció vagy munka elvégzésére jönnek létre, amelyek általában a szervezet céljainak eléréséhez vezetnek. E funkciók ellátásához a tisztviselőknek meghatározott jogokkal kell rendelkezniük az erőforrások rendelkezésre bocsátásával kapcsolatban. Ezenkívül bizonyos felelősséget kell viselniük e funkciók ellátásáért.
Számos különböző kapcsolat jön létre az osztályok és a pozíciók között:
- Lineáris;
- funkcionális;
- A funkcionális között.
A menedzsment személyzeti szervezeti felépítése
A központ szervezeti felépítését hagyományosan a stratégiai tervezésre és irányításra, valamint a gondos munkavégzés és a leghatékonyabb döntések előkészítése érdekében alkalmazzák.
A központ szervezeti felépítése bizonyos részlegeket foglal magában a közvetlen vezetők alatt, akiknek nincs döntési joguk.
A vezetés székhelyi szervezeti struktúrájának kialakítása bizonyos szolgáltatások, vagyis olyan központok létrehozásával történik, amelyeknek minden egyes vonalvezetővel együtt kell lenniük.
A központ nem rendelkezik felhatalmazással a változással kapcsolatos önálló döntések meghozatalára, illetve konkrét feladatok végrehajtására. A saját szolgálatukon belüli előírások és utasítások szerint végzik a feladatokat.
A vezetés személyzeti szervezeti felépítésének vannak bizonyos előnyei, amelyek a következőket foglalják magukban:
- Meglehetősen alapos döntések előkészítése, valamint olyan tervek elkészítése, amelyek bizonyos személyi kategóriák szakosodásával kapcsolatosak;
- A vonalvezetők mentesülnek a feladatkörükön túlmutató problémák alapos elemzésének szükségessége alól;
- Lehetőség arra, hogy bármilyen munkához külső szakértőket vonzanak, akik a legmagasabb osztályzattal rendelkeznek (ide tartoznak a tanácsadók és a szakértők is).
2. megjegyzés
A nyilvánvaló előnyök mellett a vezetés székhelyi szervezeti felépítésének vannak bizonyos hátrányai is. Nem adnak kellő egyértelműséget a felelősségről. Ennek az az oka, hogy a döntéseket előkészítő nem vesz részt a végrehajtásban.
A struktúra ezen változata elsősorban a felsővezetők munkájának megszervezésére szolgál. Egy ilyen vezetővel osztályok csoportja jön létre, amelynek célja a szükséges információk megszerzése és elemzése, a vezetés előkészítése és a szükséges lehetőségek biztosítása egy adott probléma megoldásához.
A szerkezet előnyei:
Tervek és megoldások magas színvonalú elkészítése;
Magas fokú tevékenységi specializáció; a személyzet professzionalizmusa.
Szerkezeti hátrányok:
Az alkalmazottak személyes felelősségének csökkentése munkájuk eredményéért.
Vonalszemélyzet irányítási struktúra A vonalvezetési struktúra ugyanazokkal a jellemzőkkel rendelkezik, mint a vonali funkcionális struktúra. Ez biztosítja a vezetői munka funkcionális megosztását a központ szolgáltatásaiban különböző szinteken.
A fő feladat A közvetlen vezetők ebben az esetben a funkcionális szolgálatok intézkedéseit koordinálják és a szervezet közös érdekeivel összhangban irányítják. Ezen az elven épül fel Moszkva közigazgatása.
A szerkezet előnyei:
Mélyebben, mint a lineáris, a stratégiai kérdések tanulmányozása;
A felsővezetők némi kirakodása;
Jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé, feltéve, hogy a központok funkcionális vezetői jogokat kapnak;
Lehetőség külső tanácsadók és szakértők bevonására.
Szerkezeti hátrányok:
Nem kellően világos a felelősség megosztása, amiatt, hogy a döntés előkészítői nem vesznek részt annak végrehajtásában;
Az irányítás túlzott központosítására való hajlam;
A hátrányok közül sok hasonló a lineáris szerkezet hátrányaihoz, részben lazább formában.
Divíziós vezetési struktúra A 20-as évek végére kezdtek kialakulni a divíziós (az angol divízió - ág) irányítási struktúrák. XX. század, amikor a vállalkozások mérete meredeken nőtt. Sokrétűvé váltak technológiai folyamatok bonyolultabbá váltak.
A nagyvállalatok, amelyek elsőként alkalmazták ezeket az irányítási struktúrákat, elkezdtek némi autonómiát biztosítani termelési egységeiknek. A vezetésre maradt a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügyi és befektetési politika. Ez a fajta struktúra egyesíti a tevékenységek központosított koordinációját és ellenőrzését a központosított irányítással. Egy divíziós felépítésű szervezet vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket, az úgynevezett divíziókat vezető menedzserek.
A divíziók szerinti strukturálás általában az egyik kritérium szerint történik: termékek szerint - termékspecializáció (például a jól ismert Procter and Gamble cég erre az elvre épül; bizonyos fogyasztói csoportok megcélzásával - fogyasztói specializáció; kiszolgált területek szerint - regionális specializáció (a már említett Procter and Gamble cég).
A szerkezet előnyei:
Több százezres nagyságrendű összlétszámú, diverzifikált vállalkozások és egymástól földrajzilag távol eső egységek irányításának biztosítása;
Nagyobb rugalmasság és gyorsabb reagálás a vállalati környezet változásaira a lineáris és lineáris személyzethez képest;
A fióktelepek függetlenségük határainak kiszélesedésével "profit központokká" válnak;
Szoros kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.
Szerkezeti hátrányok:
Az irányítási vertikum nagyszámú "emelete"; az osztályok székhelyi struktúráinak szétválása a vállalat székhelyével;
A fő kapcsolatok vertikálisak, ezért vannak a hierarchikus struktúrákra jellemző hiányosságok, például a bürokrácia, a vezetők túlterheltsége, a részlegekkel kapcsolatos problémák megoldása során fellépő gyenge interakció stb.;
A funkciók megkettőzése a különböző „szinteken”, és ennek eredményeként az irányítási struktúra fenntartásának nagyon magas költségei;
Az osztályokon általában megmarad a lineáris vagy lineáris székhelystruktúra annak minden hiányosságával együtt.
SZERVES TÍPUSÚ VEZETÉSI SZERKEZETEK
Az organikus gazdálkodási struktúrák a múlt század hetvenes éveinek végétől kezdtek kialakulni. Az ilyen struktúrákat adaptívnak is nevezik, mivel képesek gyorsan reagálni a piaci változásokra. Az organikus gazdálkodási struktúrák fő tulajdonsága, hogy képesek alakjukat változtatni, gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez. Az ilyen típusú szerkezetek változatai a mátrix (program-célzott), projekt és brigád szerkezetek.
Mátrix típusú szervezeti struktúra. Ezt a szerkezetet először Kaori Ishikawa javasolta, és a mai napig kisebb változtatásokkal a Toyotánál és sok más cégnél működik. Ezt az irányítási struktúrát más néven program-célpont.
A szervezeti felépítés ezen változata a munkavégzés program-cél elvén alapul, ami egy program (projekt, téma, feladat) kidolgozását foglalja magában egy meghatározott cél elérése érdekében. A programvezető fel van ruházva a megfelelő termelési és funkcionális egységek bevonásához szükséges jogokkal egy adott munkaszakasz időtartamára. Ugyanakkor az ilyen egységek szakemberei, akik részt vesznek a program ezen szakaszának megvalósításában, továbbra is beszámolnak közvetlen feletteseiknek.
A mátrixos vezérlési struktúrával egyszerre több program is végrehajtható. A lényeg az, hogy ezek megvalósításához elegendő anyagi, pénzügyi és képzett munkaerő álljon rendelkezésre. Így egy mátrix típusú szervezeti felépítésnél a függőleges és vízszintes vonalak párhuzamosan működnek végrehajtó hatalom, ami mindenekelőtt a felső vezetőktől az elvégzett munka egyértelmű koordinációját követeli meg.
A szerkezet előnyei:
Orientáció a program végső céljának elérése felé;
A tevékenységek interfunkcionális koordinációja;
Hatékony áramtervezés; racionális használat
minőségi erőforrások;
a tevékenységek ellenőrzési fokának növelése;
felső vezetés kirakása.
Szerkezeti hátrányok:
Nehézségek a vertikális és horizontális szint vezetői közötti erőegyensúly biztosításában;
A tevékenység állandó és ideiglenes résztvevői közötti kommunikáció megsértése;
a jelentéstételi és ellenőrzési tevékenységek összetettsége; a munkavállalók kettős alárendeltségének veszélye; magas követelmények a személyzet képesítésével szemben.
A szervezeti felépítés projekttípusa
A projekt minden célirányos változtatás a rendszerben. Ez lehet új termék fejlesztése, gyártása, új technológiák bevezetése, létesítmények építése stb. Ebben az esetben a vállalkozás tevékenységét folyamatban lévő projektek halmazának tekintjük, amelyek mindegyikének meghatározott kezdési és befejezési dátuma van. Minden projektnek megvan a maga struktúrája, a projektmenedzsment magában foglalja a célok meghatározását, a struktúra kialakítását, valamint a munka tervezését és megszervezését, valamint az előadók tevékenységének koordinálását. Amikor a projekt befejeződik, felbomlik a szerkezete, és az alkalmazottak új projektbe lépnek, vagy távoznak (ha szerződéses alapon vették fel őket). A projektmenedzsment struktúra formáját tekintve egyaránt megfelelhet egy brigád- vagy keresztfunkcionális struktúrának, valamint egy divíziós struktúrának, amelyben egy bizonyos divízió (részleg) nem állandóan létezik, hanem a projekt időtartamára jön létre.
A szerkezet előnyei:
Magas rugalmasság;
A vezetői létszám csökkentése a hierarchikus struktúrákhoz képest.
Szerkezeti hátrányok:
Nagyon magas követelmények a projektmenedzser képesítésével, személyes és üzleti tulajdonságaival szemben. Egy ilyen vezetőnek nemcsak az összes szakaszt kell kezelnie életciklus projektet, hanem figyelembe kell venni a projekt helyét a vállalat projekthálózatában;
Az erőforrások felosztása projektek között;
A vállalaton belüli nagyszámú projekt interakciójának összetettsége;
A szervezet egészének fejlődési folyamatának komplikációja.
Brigád (keresztfunkcionális) irányítási struktúra
Ennek a szervezeti formának elég nagy hagyományai vannak.
Az ilyen irányítási struktúra első példái a munkás-artelek voltak. Ennek a struktúrának az alapja a munkavégzés munkacsoportokban vagy csoportokban való megszervezése. A brigádszerkezet legnagyobb kihasználása a 70-80-as évek végétől volt megfigyelhető. 20. század A brigádstruktúra felépítésének fő elvei: munkacsoportok (csapatok) autonóm munkája; önálló döntéshozatal munkacsoportok által és a tevékenységek horizontális koordinálása; a bürokratikus típusú merev vezetői kötelékek felváltása rugalmas kötelékekkel, valamint a különböző részlegekről érkező munkatársak bevonása a problémák fejlesztésébe és megoldásába. Az ilyen szervezetekben a funkcionális egységek megmaradhatnak, de hiányozhatnak is.
A szerkezet előnyei:
az adminisztratív apparátus leépítése és növelése
menedzsment hatékonysága;
a személyzet rugalmas felhasználása, tudása és kompetenciája;
az önfejlesztés feltételeinek megteremtése;
alkalmazási lehetőség hatékony módszerek tervezés és
menedzsment;
csökkenti a generalisták iránti igényt.
Szerkezeti hátrányok:
interakció komplikációja (ez különösen a kereszt-
Funkcionális struktúra);
nehézségek az egyes csapatok munkájának koordinálásában;
magasan képzett és felelős személyzetre van szükség
és magas kommunikációs követelmények.
A végrehajtás sorrendje:
1. Óvatosan a szervezeti irányítási struktúrák alábbi diagramjaival.
2. Válaszoljon a kérdésekre.
3. Írja le a megállapításokat!
Rizs. 1. Lineáris típusú szervezeti struktúra
2. ábra. A szervezeti struktúra funkcionális típusa
Rizs. 3. A szervezeti struktúra lineáris-funkcionális típusa
Rizs. 4. A vállalatirányítás „bányászati” struktúrája
Rizs. 5. A szervezeti struktúra személyzeti típusa
Rizs. 6. A szervezetirányítás vonali-személyzeti felépítése
Rizs. 7. A szervezeti struktúra mátrix típusú
Rizs. 8. Divíziós vezetési struktúra
Gyakorlat.
Válasszon egyet szervezete szervezeti irányítási struktúrái közül, megindokolva választását (előnyök és hátrányok)
Készítsen egy konkrét diagramot szervezete szervezeti irányítási struktúrájáról
Elemezze a különböző szervezeti irányítási struktúrák hatékonyságát a hallgató által választott (szakterületének profilja szerint) meghatározott kereskedelmi szervezet esetében.
Tesztkérdések:
1. Melyek a lineáris típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
2. Melyek a funkcionális típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
3. Melyek a lineáris-funkcionális típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
4. Melyek a „bánya” irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
5. Melyek a személyzeti típusú vezetési struktúra előnyei és hátrányai?
6. Milyen előnyei és hátrányai vannak a vállalatirányítás vonali állományi struktúrájának?
7. Melyek a divíziós irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
8. Melyek a mátrix típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
9. Melyek a projekt típusú irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
10. Melyek a brigád (keresztfunkcionális) irányítási struktúra előnyei és hátrányai?
7. számú gyakorlati munka
Bevezetés……………………………………………………………………………….2
1. A vezetés szervezeti felépítésének fogalma és lényege……………3
2. Lineáris - a vállalkozás székhelyi szervezeti felépítése……………….9
Következtetés……………………………………………………………………………10
Felhasznált irodalom jegyzéke…………………………………………………13
Bevezetés
A modern vállalkozás egy összetett termelési rendszer, amely olyan elemeket tartalmaz, mint a tárgyi eszközök, nyersanyagok, munkaerő és pénzügyi források. A menedzsment legfontosabb feladata ezen elemek olyan felhasználása, amely a teljes termelési rendszer hatékony működését, a túlélést és a fejlődést erős versenykörnyezetben biztosítja.
Tekintettel arra, hogy a vállalkozás munkája részekre oszlik, amelyeket különböző alkalmazottak látnak el, valakinek koordinálnia és irányítania kell az erőfeszítéseket. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege. A vállalkozás sikeres működéséhez a vezetői munkát egyértelműen el kell különíteni a nem vezetői munkától. A társaságnak vezetőket kell kineveznie, és meg kell határoznia feladataik és felelősségük körét.
A szervezet felépítése a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti kapcsolat kiépítésének módja, amely adott feltételek mellett biztosítja a szervezet céljainak optimális elérését.
A „szervezeti vezetési struktúra”, vagy „szervezeti irányítási struktúra” (OSU) a menedzsment egyik kulcsfogalma, amely szorosan kapcsolódik a célokhoz, a funkciókhoz, a vezetési folyamathoz, a vezetők munkájához és a köztük lévő hatáskörök megoszlásához. Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes irányítási folyamat (az információáramlás mozgása és a vezetői döntések meghozatala), amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz. A szerkezet összevethető az irányítási rendszer felépítésének vázával, amely arra épül, hogy minden benne előforduló folyamat időben és minőségben lezajlik. Ezért az a figyelem, amelyet a szervezetek vezetői fordítanak a szervezeti struktúrák kiépítésének elveire és módszereire, azok típusainak és típusainak megválasztására, a változási tendenciák tanulmányozására és a szervezetek feladatainak való megfelelés értékelésére – ez mutatja a szervezeti struktúrák relevanciáját és fontosságát. ezt a témát a modern körülmények között.
1. A vezetés szervezeti felépítésének fogalma és lényege
A vezetési struktúra alatt stabilan összefüggő elemek rendezett halmazát értjük, amelyek biztosítják a szervezet egészének működését és fejlődését. Az OSU-t a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formájaként is definiálják, amelynek keretein belül a kitűzött feladatok megoldását és a kitűzött célok elérését célzó megfelelő funkciók szerint zajlik az irányítási folyamat. Ezekből a pozíciókból a vezetési struktúra a funkcionális kötelességek, jogok és felelősségek optimális elosztásának rendszereként, a vezető testületek és a bennük dolgozók közötti interakció rendjének és formáinak rendszereként jelenik meg.
A vezetési struktúrák kulcsfogalmai az elemek, kapcsolatok (kapcsolatok), szintek és hatáskörök. Az OSU elemei lehetnek egyéni alkalmazottak (vezetők, szakemberek, alkalmazottak), valamint az adminisztratív apparátus szolgálatai vagy szervei, amelyek meghatározott számú, meghatározott funkcionális feladatokat ellátó szakembert foglalkoztatnak. Az OSU-elemeknek két szakterülete van:
a) a szervezet strukturális részlegeinek összetételétől függően kiemelik a vezetési struktúra azon láncszemeit, amelyek marketinget, termelésirányítást, tudományos és technológiai haladást stb.
b) jellem alapján közös funkciókat Az irányítási folyamat során olyan testületek jönnek létre, amelyek részt vesznek a tervezésben, a termelés, a munkaerő és a gazdálkodás megszervezésében, a szervezet összes folyamatának ellenőrzésében.
Az irányítási struktúra elemei közötti kapcsolatokat linkek támogatják, amelyeket általában horizontálisra és vertikálisra osztanak. Az elsők koordinációs jellegűek és egyszintűek.
A második az alá-fölérendeltségi viszony. Szükség van rájuk, ha az irányítási rendszer hierarchikusan épül fel, vagyis amikor különböző irányítási szintek vannak, amelyek mindegyike a maga célját követi.
Kétszintű felépítéssel a felső vezetési szintek (a szervezet egészének vezetése) és az alsóbb szintek (az előadóművészek munkáját közvetlenül felügyelő vezetők) jönnek létre. Három vagy több szinttel az OSU-ban kialakul az úgynevezett középső réteg, amely több szintből is állhat.
A szervezet vezetési struktúrájában lineáris és funkcionális kapcsolatokat különböztetnek meg. Az első a vezetői döntések meghozatalával és végrehajtásával kapcsolatos kapcsolat lényege, valamint az úgynevezett közvetlen vezetők, azaz a szervezet vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért teljes körűen felelős személyek közötti információáramlás. A funkcionális kapcsolatok bizonyos menedzsment funkciókhoz kapcsolódnak. Ennek megfelelően olyan fogalmat használnak, mint a tekintély: vonalszemélyzet, személyzet és funkcionális. A közvetlen vezetők jogköre feljogosítja a rájuk bízott szervezetek, részlegek fejlesztésével kapcsolatos valamennyi kérdés megoldására, valamint a szervezet többi tagjára (divízióra) kötelező utasítások kiadására. Az alkalmazottak jogköre a tervezés, ajánlás, tanácsadás vagy segítségnyújtás jogára korlátozódik, de nem utasíthatja a szervezet más tagjait parancsaik végrehajtására. Ha az adminisztratív apparátus egyik vagy másik alkalmazottja felhatalmazást kap arra, hogy döntéseket hozzon és olyan tevékenységeket hajtson végre, amelyeket általában a közvetlen vezetők hajtanak végre, akkor az úgynevezett funkcionális hatásköröket kapja.
Az OSU összes fenti összetevője között összetett kölcsönös függőségi viszonyok vannak: mindegyikben bekövetkező változások (mondjuk az elemek és szintek száma, a kapcsolatok száma és jellege, valamint az alkalmazottak hatásköre) az összes többi felülvizsgálatát teszik szükségessé. Tehát ha a szervezet vezetése úgy dönt, hogy az OSU-ba új testületet, például marketing osztályt (amelynek a funkcióit korábban senki nem látta el) bevezeti, egyidejűleg meg kell válaszolni a következő kérdéseket: milyen feladatokat lát el a szervezet. új osztály megoldani? kinek lesz közvetlenül alárendelve? a szervezet mely szervei, részlegei hozzák el a szükséges információkat? Milyen hierarchikus szinteken kerül bemutatásra az új szolgáltatás? Milyen jogosítványokat kapnak az új részleg alkalmazottai? milyen kommunikációs formákat kell kialakítani az új osztály és a többi osztály között?
Az OSU elemeinek és szintjeinek számának növekedése elkerülhetetlenül a vezetői döntések meghozatala során felmerülő kapcsolatok számának és összetettségének többszörös növekedéséhez vezet; ennek a következménye gyakran az irányítási folyamat lelassulása, ami be modern körülmények között megegyezik a szervezet vezetése működése minőségi romlásával.
Az irányítási struktúrával szemben számos követelmény van, ami tükrözi annak kulcsfontosságát a vezetés számára. Ezeket figyelembe veszik az OSU megalakításának elvei, amelyek fejlesztését a reform előtti időszakban számos hazai szerző művének szentelték. Ezen elvek főbb részei a következőképpen fogalmazhatók meg:
1. A vezetés szervezeti felépítésének mindenekelőtt a szervezet céljait és célkitűzéseit kell tükröznie, ezért a termelésnek és annak szükségleteinek kell alárendelnie.
2. Biztosítani kell a vezető testületek és az egyes dolgozók közötti optimális munkamegosztást, biztosítva a munka kreatív jellegét és a normál munkaterhelést, valamint a megfelelő specializációt.
3. Az irányítási struktúra kialakítása kapcsolódjon az egyes alkalmazottak és vezető testületek hatáskörének és felelősségének meghatározásához, a köztük lévő vertikális és horizontális kapcsolatok rendszerének kialakításához.
4. Egyrészt a funkciók és feladatok, másrészt a hatáskörök és felelősségek között olyan kapcsolattartás szükséges, amelynek megsértése az irányítási rendszer egészének működési zavarához vezet.
5. A vezetés szervezeti felépítését úgy alakították ki, hogy megfeleljen a szervezet szociokulturális környezetének, amely jelentős hatással van a centralizáció és a részletezettség szintjére, a hatáskörök és felelősségek elosztására, a függetlenség mértékére és a a vezetők és menedzserek ellenőrzésének mértéke. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a más társadalmi-kulturális körülmények között sikeresen működő irányítási struktúrák vakmásolására tett kísérletek nem garantálják a kívánt eredményt.
Ezen elvek megvalósítása azt jelenti, hogy figyelembe kell venni az OSU-t befolyásoló számos különböző tényező irányítási struktúrájának kialakítását (vagy átstrukturálását).
A vezetői struktúra lehetséges kontúrjait és paramétereit „beállító” fő tényező maga a szervezet. Köztudott, hogy a szervezetek sok tekintetben különböznek egymástól. Az Orosz Föderáció szervezeteinek sokfélesége előre meghatározza az épületirányítási struktúrák sokféle megközelítését. Ezek a megközelítések eltérőek az életciklus különböző szakaszaiban elhelyezkedő kereskedelmi és nem kereskedelmi, nagy, közepes és kis szervezetekben. különböző szintű munkamegosztás és szakosodás, együttműködése és automatizálása, hierarchikus és "lapos" stb.
Nyilvánvaló, hogy a nagyvállalatok vezetési struktúrája bonyolultabb, mint egy kis cégnél, ahol esetenként minden irányítási funkció egy-két szervezeti tag (általában vezető és könyvelő) kezében összpontosul, ahol ennek megfelelően nincs szükség formai szerkezeti paraméterek tervezésére. A szervezet növekedésével, és ezáltal a vezetői munka volumenének növekedésével a munkamegosztás is fejlődik, szakosodott egységek alakulnak ki (például személyzeti menedzsment, termelés, pénzügy, innováció stb.), amelyek jól összehangolt munkája koordinációt igényel. és irányítani. Elengedhetetlenné válik egy olyan formális irányítási struktúra felépítése, amely egyértelműen meghatározza a szerepeket, kapcsolatokat, hatásköröket és szinteket.
Fontos odafigyelni a vezetési struktúra és a szervezet életciklusának fázisai közötti interfészre, amelyről sajnos gyakran megfeledkeznek a vezetési struktúrák fejlesztésének problémáját megoldó tervezők és szakemberek. A szervezet létrehozásának szakaszában az irányítást gyakran maga a vállalkozó végzi. A növekedés szakaszában a vezetők funkcionális munkamegosztása van. Az irányítási struktúra érettségi szakaszában leggyakrabban a decentralizációs tendencia valósul meg. A hanyatlás szakaszában rendszerint intézkedéseket dolgoznak ki az irányítási struktúra javítására, a változó termelési igényeknek és trendeknek megfelelően. Végül a szervezet fennállásának megszűnésének szakaszában az irányítási struktúra vagy teljesen megsemmisül (a társaság felszámolása esetén), vagy átszervezi (amint ezt a társaságot felvásárolja vagy átveszi egy másik társaság, amely átalakítja a társaságot). irányítási struktúra az életciklus azon szakaszához, amelyben található).
A vezetési struktúra kialakítását a változások befolyásolják szervezeti formák ahol a vállalkozások működnek. Tehát amikor egy cég csatlakozik bármilyen egyesülethez, mondjuk egyesülethez, konszernhez, stb., akkor az irányítási funkciók újraelosztása történik (természetesen egyes funkciók központosítottak), így a cég irányítási struktúrája is megváltozik. Azonban még akkor is, ha egy vállalkozás független és független marad, de egy olyan hálózati szervezet részévé válik, amely átmenetileg számos egymással kapcsolatban álló vállalkozást egyesít (leggyakrabban a kedvező helyzet kihasználása érdekében), számos változtatást kell végrehajtania az irányítási struktúrájában. . Ez annak köszönhető, hogy meg kell erősíteni a koordinációs és alkalmazkodási funkciókat a hálózat többi vállalatának irányítási rendszeréhez.
Az irányítási struktúrák kialakításának fontos tényezője az információs technológia fejlettségi szintje a vállalatnál. Az „elektronikus intelligencia” decentralizációjának általános tendenciája, vagyis a személyi számítógépek számának növekedése, miközben a vállalati szintű használat egyre nő. helyi hálózatok, a közép- és az alulról építkező szinten számos funkcióban végzett munka megszűnéséhez vagy csökkentéséhez vezet. Ez mindenekelőtt az alárendelt egységek munkájának összehangolására, az információátadásra, az egyes alkalmazottak tevékenységének eredményeinek általánosítására vonatkozik. A helyi hálózatok használatának közvetlen eredménye lehet a vezetők ellenőrzési körének kiterjesztése, miközben csökken a vállalati irányítási szintek száma.
Ebben az összefüggésben érdemes megjegyezni, hogy a modern fejlődés információs rendszerekúj típusú vállalkozások kialakulásához vezet, amelyeket a nyugati szakirodalom "virtuális" vállalatoknak (szervezeteknek) nevez. Független (leggyakrabban kisméretű) vállalkozások halmazait értjük, amelyek mintegy csomópontjai egy információs hálózatnak, amely biztosítja szoros interakciójukat. E cégek munkájában az egység és a fókusz az információtechnológián alapuló rugalmas elektronikus kommunikációval valósul meg, amely tevékenységük szó szerint minden területét áthatja. Ezért „átláthatóvá” válnak a határok az őket alkotó szervezetek között, és mindegyikük a vállalat egészének képviselőjének tekinthető.
2. Lineáris - a vállalat központja szervezeti felépítése
Ez a fajta szervezeti struktúra egy lineáris fejlesztés, és célja, hogy kiküszöbölje a stratégiai tervezési kapcsolatok hiányával kapcsolatos hiányosságait.
A vonal-parancsnokság struktúrája olyan szakosodott egységeket (parancsnokságot) foglal magában, amelyek nem rendelkeznek döntési joggal és semmilyen alárendelt egység irányításával, hanem csak bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezési és elemzési funkciók ellátásában segítik az érintett vezetőt. Egyébként ez a struktúra lineárisnak felel meg.
1. ábra. Lineáris - a vállalat központja szervezeti felépítése
Így a parancsnokság elvégzi az alsóbb rétegekből érkező információk előzetes elemzését, azokról elemző jelentéseket, áttekintéseket készít, parancs- és parancstervezeteket dolgoz ki. Ezen túlmenően a parancsnokság megszünteti a szokásos lineáris felépítés egyik legfontosabb hiányosságát, a szolgálatukon belüli tevékenységek taktikai és stratégiai tervezését.
A személyzeti struktúrák a következő esetekben jönnek létre:
természeti katasztrófák, balesetek, katasztrófák következményeinek felszámolása vagy megelőzése. Például egy árvízvédelmi parancsnokság, egy polgári védelmi parancsnokság;
új termékek fejlesztése, új technológia, ami ennél a vállalkozásnál nem hagyományos. Tehát a Nagy Honvédő Háború idején főhadiszállásokat alakítottak ki a traktorgyárak tankgyártásának megszervezésére;
hirtelen fellépő rendkívüli probléma megoldása, például a piacon lévő versenytársak agresszív viselkedésével és a válasz kidolgozásának szükségességével kapcsolatos.
A központ lehet ideiglenes és állandó, és tanácsadói szerepet tölthet be egy adott probléma vagy feladat megfogalmazásában és végrehajtásában.
Az ideiglenes és állandó tanácsadói tevékenység végzésére szolgáló székhely létrehozása során általában jelentősen korlátozottak a hatásköreik. Például a jogi osztály, a marketing és a humánerőforrás osztály stb. Döntéseiket csak a vállalkozás vezetőjén keresztül hozzák meg. Ebben az esetben a lineáris-személyzet szervezeti felépítés sémája némileg megváltozik.
A központoknak és alkalmazottaiknak általában nincs joguk döntéshozatalra és egységek irányítására.
A lineáris személyzeti struktúra előnyei:
mélyebb, mint a lineáris, stratégiai kérdések tanulmányozása;
a felsővezetők némi kiürítése;
külső tanácsadók és szakértők bevonásának lehetősége;
a központi egységek funkcionális vezetéssel való felruházásában egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.
A lineáris személyzeti struktúra hátrányai:
a parancsegység elvének megsértése;
a termelési feladatok és a székhelyprogramok összehangolásának nehézsége;
szociális és pszichológiai problémák megjelenése a csapatban;
a szervezeti és adminisztratív gazdálkodási módszerek túlsúlya a gazdaságiakkal szemben.
A lineárishoz képest, a lineáris létszámú szervezeti felépítésnél a rezsiköltségek nőnek, de a meghozott döntések minőségének javításával és a meghozatali idő lerövidítésével nő a vállalkozás gazdasági hatékonysága.
A vállalat méretének növekedésével azonban a vezető már nem tud megbirkózni a felmerülő problémák növekvő áramlásával, amelyeket először mérlegelnie kell, és el kell küldenie a központnak. A vállalkozás gazdasági hatékonysága csökkenni kezd, és a vállalkozás lineáris-funkcionális szervezeti struktúrára való átállása szükséges.
A lineáris állományú szervezeti struktúrák fő hatókörét a kis- és középvállalkozások alkotják.
Következtetés: a lineáris - személyzeti struktúra jó köztes lépés lehet a lineáris struktúráról a hatékonyabbra való átmenetben. A szerkezet – bár korlátozottan – lehetővé teszi a modern minőségfilozófia gondolatainak megtestesülését.
Következtetés
A menedzsment eredményessége nagymértékben összefügg a vállalkozás szervezeti felépítésének megválasztásával.
A szerkezet összevethető az irányítási rendszer felépítésének vázával, amely arra épül, hogy minden benne előforduló folyamat időben és minőségben lezajlik. Ebből adódik az a figyelem, amelyet a szervezetek vezetői fordítanak a szervezeti struktúrák felépítésének elveire és módszereire, azok típusainak és típusainak megválasztására, a változási trendek tanulmányozására és a szervezetek feladatainak való megfelelés értékelésére.
A menedzsment szervezeti felépítésének tökéletessége nagymértékben függ attól, hogy a felépítés során mennyire tartották be az építési elveket:
1) Célszerű számú vezetői hivatkozás és az információnak a felső vezetőtől a közvetlen végrehajtóhoz való eljutásához szükséges idő maximális csökkentése;
2) A szervezeti struktúra alkotórészeinek világos elkülönítése (részlegeinek összetétele, információáramlás stb.);
3) A felügyelt rendszer változásaira való gyors reagálás képességének biztosítása;
4) Felhatalmazás megadása a problémák megoldására az adott egységnek,
melyik rendelkezik a legtöbb információval a témában;
5) Az irányítási apparátus egyes részlegeinek adaptálása a szervezet egészének irányítási rendszeréhez és különösen a külső környezethez.
Ezért a korszerű vállalkozás irányításának legfontosabb feladata, hogy minden rendelkezésre álló lehetőséget úgy használjon ki, hogy biztosítsa a teljes termelési rendszer hatékony működését, a túlélést és a fejlődést erős versenykörnyezetben.
Felhasznált irodalom jegyzéke
Szervezeti szerkezetek menedzsment(OSU)
Absztrakt >> Menedzsment5. és 6. ábra. A magban lineárisan-személyzet szerkezetek menedzsment hazugságok lineáris szerkezet, de at lineáris A vezetők különleges egységeket hoznak létre ...
Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. A vállalkozások gazdálkodási egységei szerkezetének, funkcióinak, gazdasági kapcsolatainak fejlesztése a gazdálkodási formákban: Tankönyv. - M.: 2009. - 342s.
Bolshakov AS Menedzsment / Tankönyv. - Szentpétervár: Péter, 2000. - 160 p.
Sárgaréz A. Menedzsment: alapfogalmak, típusok, funkciók, modern iskola, 2006 - 247 p.
Vesnin V.R. Menedzsment kérdésekben és válaszokban: Tankönyv. M.: Prospekt, 2007. - 176 p.
Vikhansky O.S. Menedzsment: Tankönyv. M.: Közgazdász, 2003.- 528 p.
Gerchikova I.N. Menedzsment. - M .: Tankönyv. UNITI, 2008. - 280-as évek.
Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. N. Novgorod: NIMB, 2009.- 300p.
Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv. M.: Új ismeretek, 2006. - 336 p.
Libkind E.V., Ryabikova N.E., A vezetés szervezeti struktúrái: előadásjegyzetek és iránymutatások a következő tudományágban: "Menedzsment" - Orenburg: GOU OGU, 2003. - 42 p.
Másoknak lineárisan - központ szerkezet menedzsment, szintén a funkcionális ... személyzet testek menedzsment projektmenedzserektől vagy mátrixtól szerkezetek. mátrix szerkezet menedzsment ...