Tevékenysége során a vállalkozásnak számos döntést kell hoznia:

• milyen terméket vagy termékpalettát kell előállítani és értékesíteni;
• hogy mely piacokra kell ezzel belépni, és hogyan lehet megerősíteni piaci pozícióikat;
• hogyan válasszuk ki az optimális gyártási technológiát;
• mit kell vásárolni és hogyan kell használni;
• a rendelkezésre álló modellek forgalmazásának módja;
• amit a vállalkozás előnyben részesít (kell) elérnie technikai sajátosságok iparcikkek, azok minősége, termelési hatékonysága.

Az e kérdések megoldására irányuló tevékenységeket a vállalkozás vagy vállalat általános üzletpolitikájának nevezik.

A vállalkozás fő céljai lehetnek:

• megnyerheti vagy megtarthatja terméke bármely piacának nagy részét;
• a termék magasabb minőségének elérése;
• vezető szerepet tölt be a technológiai iparágban;
• a rendelkezésre álló nyersanyagok, az emberi és pénzügyi erőforrások maximális kihasználása;
• növelje tevékenységének jövedelmezőségét;
• a lehető legmagasabb foglalkoztatási szint elérése.

A tevékenység eredményeként egy adott vállalkozás üzletpolitikája konkrét cselekvési tervsé válik a végrehajtására, amely három lépést tartalmaz:

1. megfelelő időben történő tisztázás létrehozása, amelyet a vállalkozás fő tevékenységi célja eredményeként elérni fog;
2. a fő stratégiai irányok és intézkedések meghatározása, amelyeket a vállalatnak végre kell hajtania céljainak elérése érdekében. Ez két fő tényezőt vesz figyelembe:
   • a külső tényezők hogyan és milyen mértékben befolyásolják a vállalkozást tevékenységei során;
   • mik a vállalkozás meglévő gyengeségei és belső képességei. Az előbbit milyen mértékben sikerül leküzdeni, és az utóbbit potenciálisan ki kell használni;
3. rugalmas, hosszú távú tervezési rendszer kialakítása, amely illeszkedik a vállalkozás szerkezetébe (olyan stratégia meghatározása, amely biztosítja a kitűzött célok elérését).

Közös célnak nevezik, amely közös törekvéseket vált ki a szervezet tagjai között valamiért. A küldetésnyilatkozat válasz a kérdésre: miért teszi azt, amit tesz. A küldetés olyan cél, amely sok szerepet egyesít. A küldetés alapján megfogalmazzák a vállalkozás hosszú távú céljait vagy a minőségi eredményeket, amelyeket a tervezett időszakon kívül kíván elérni, amelyhez közelíteni fog.

Stratégia Hosszú távú cél elérésének módja vagy eszköze. A stratégia megválaszolja a kérdést: milyen alternatívákat érdemes jobban használni: rendelkezésre álló erőforrásokat vagy lehetőségeket a kitűzött célok elérésére.

Vállalati célok- a tervezési időszakon belül várható eredmények elérése. Ezeket a tulajdonos érdekei, a tőke nagysága, a vállalkozáson belüli helyzet és a külső környezet határozza meg. A vállalkozás személyzetének feladatok kijelölésének joga a tulajdonostól függetlenül fennáll (magánszemély, kormányzati szervek vagy részvényesek).

Az üzemeltető vállalkozás célja:

• jövedelembevétel a vállalkozás tulajdonosától (a tulajdonosok között lehet állam, részvényesek, magánszemélyek);
• a fogyasztók ellátása a vállalat termékeivel a szerződéseknek és a piaci igényeknek megfelelően;
• a vállalkozás személyzetének biztosítása bérek, a normál munkakörülmények és a szakmai fejlődés lehetősége;
• munkahelyek teremtése a vállalkozás közelében élő lakosság számára;
• környezetvédelem: föld-, levegő- és vízmedencék;
• a vállalkozás működésében bekövetkező zavarok megelőzése (szállítás megszakítása, hibás termékek kiadása, a termelési volumenek éles csökkenése és a jövedelmezőség csökkenése).

A vállalkozás legfontosabb feladata minden esetben az bevételhez jut a gyártott termékek fogyasztóknak történő értékesítése révén(elvégzett munka, nyújtott szolgáltatások). A kapott jövedelmek alapján kielégítik a munkaerő -kollektíva és a termelési eszközök tulajdonosainak társadalmi és gazdasági igényeit.

A társaság céljának kialakítása

A politika, akárcsak a stratégia, az alapok kategóriájába tartozik. A házirend megválaszolja a kérdést: hogyan kell elvégezni a feladatokat?.

A cégnél bizonyos követelményeket támasztanak a célok megfogalmazásának folyamatával:

• a céloknak megvalósíthatónak és reálisnak kell lenniük;
• a céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenniük;
• a célt a lehető legnagyobb mértékben le kell írni, és meg kell szerezni a szükséges mennyiségi tervezést;
• a célnak határidővel kell rendelkeznie;
• a céloknak motiválniuk kell a végrehajtási cselekvéseket a helyes irányba;
• a célt meg kell fogalmazni és formalizálni;
• a vállalkozás és a vállalkozás egyéni és csoportos céljainak összeegyeztethetőnek kell lenniük;
• a célok meghatározott hatást céloznak meg, és alkalmasnak kell lenniük az ellenőrzésre és a kiigazításra.

A célok kialakításakor minden vállalkozásnak elemeznie kell létezésének környezetét. A szervezet környezetének elemzése a kritikus meghatározásának folyamata fontos elemek külső és belső környezet, amely befolyásolhatja a vállalat képességét a céljainak elérésére. A környezet elemzésekor a vállalatok megkülönböztetik a belső és a külső környezetet.

Belső környezeti tényezők a vállalkozások személyzet, termelési eszközök, információs és pénzügyi források. E tényezők kölcsönhatásának eredménye a késztermék (elvégzett munka, nyújtott szolgáltatások). A belső környezet olyan elemekből, szolgáltatásokból, osztályokból áll, amelyek közvetlenül részt vesznek a folyamatban termelési tevékenységekés magukban foglalják a marketinget, a menedzsmentet, a személyzetet, a tevékenység folyamatának megszervezését, a motivációt. Ezen elemek ilyen vagy olyan mértékű változása határozza meg a cég tevékenységét. Ezeket az elemeket a vállalat közvetlenül érinti.

Tényezők a vállalkozások a termékek fogyasztói, a termelési alkatrészek beszállítói, valamint a kormányzati szervek és a vállalkozás közelében élő lakosság. A külső környezet közvetlenül meghatározza a vállalkozás hatékonyságát. A külső környezet magában foglalja a beszállítókat, a fogyasztókat, a kormányt, a versenytársakat, a társadalmat, a természetet, a pénzügyi eszközöket, a fiskális politikát. A külső környezet egy munkakörnyezetből és egy általános környezetből áll.

Munkakörnyezet- ezek a közvetlen elemek, amelyekkel a vállalkozás kapcsolatba kerül. Az egyes vállalatok esetében a munkakörnyezet többé -kevésbé azonos lehet az iparágtól és az általános üzletpolitikától függően. A beszállítók, a fogyasztók, a versenytársak alkotják a közvetlen környezetet, vagyis a munkakörnyezetet, a többi mind benne van a távoli környezetben, amely társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai tényezőkből alakul ki.

Általános környezet formálja a vállalat stratégiáját és meghatározza fejlődésének irányát. Ugyanakkor a cégnek figyelembe kell vennie a munkakörnyezet hatását és belső képességeit. A halmaz belső és külső környezet a szervezet szervezeti környezete.

21.02.2016 0:23 Zhemchugov Mikhail tanácsadó, Ph.D.

Először is jegyezzük meg, hogy a külső és belső célokra való felosztás meglehetősen önkényes. Alapvetően azt feltételezik, hogy a belső célok a vállalkozásfejlesztés, a külső célok a külső környezet fejlesztése. Ezenkívül a vállalkozás fejlesztése és a külső környezet fejlesztése kölcsönösen előnyös erőforrás -cserén alapul. Ebben az esetben egy és ugyanaz a cél egyrészt belső, másrészt külső, és a továbbiakban feltételesen beszélünk róluk. A vállalkozás külső céljai elsősorban belső céljaik elérésének eszközei. A belső célok sok tekintetben a külső célok elérésének eszközei. És lehetetlen bármilyen belső célt elérni külső cél elérése nélkül és fordítva.

A vállalati célok hierarchiája (célfa) a vállalkozás és a magáncélok fő célja, amelyek elérése együttesen a vállalkozás fő céljának eléréséhez vezet. Ugyanakkor a magáncélok elérése a fő cél elérésének eszköze, és a célfák létrehozásakor "külső" és "belső" célok egyaránt kialakíthatók.

A célok (mind „belső”, mind „külső”) hierarchiájának kiindulópontja a vállalkozás fő célja. Ezt a célt tűzi ki a tulajdonos a cégének. Ilyen fő cél lehet például a nyereség, a vállalkozás piaci értéke ("belső" célok), vezető szerep az iparágban ("külső" cél).

Tegyük fel, hogy a fő cél a maximális elérhető nyereség. Ennek eléréséhez szükséges: meg kell szerezni a vállalat termékeinek maximális elérhető értékesítését ("külső" cél), és minimálisra kell csökkenteni termelésének költségeit (a minőség megőrzése mellett) - hatékony termelést ("belső" cél).

A maximális elérhető bevétel eléréséhez szükséges, hogy a gyártott termékek fogyasztói tulajdonságai megfeleljenek a fogyasztó követelményeinek (külső cél). És itt optimálisra van szükség a termékek minősége és ára között (a bekerülési áratól függően). A maximálisan elérhető bevétel alapján meghatározott magáncélok például a fogyasztói igények tanulmányozása, a versenykörnyezet tanulmányozása, az új fogyasztói igények kialakítása ("külső" célok), a termékek korszerűsítése és a új termékek("belső" célok).

A hatékony termelés céljai egy adott nómenklatúra termékeinek adott mennyiségben és minőségben történő kibocsátása, új modern technológiák bevezetése, a gyártás újbóli felszerelése stb. ("belső" célok), valamint kiváló minőségű és olcsó alkatrészek és anyagok megtalálása és beszerzése, pénzügy stb. ("külső" célok).

A fenti célok mindegyike magáncélokra is felbomlik, és így tovább a végleges oszthatatlan működési célokká.

Így a vállalati céloknak csak egy hierarchiája létezik, amelyben mind a "külső", mind a "belső" célok jelen vannak.

A szervezet környezete különböző elemekből áll, amelyek folyamatosan kölcsönhatásba lépnek egymással. A vállalat irányíthatóságának mértékét a külső környezetben megnyíló lehetőségekkel kapcsolatos ismeretek szintje, a benne leselkedő veszélyek határozzák meg, valamint az a képesség, hogy ezeket a lehetőségeket megtestesíthessük, és a szervezet potenciálját felhasználva ellenálljunk a fenyegetéseknek, azaz belső környezetének felkészültsége.

Alatt a szervezet belső környezete mindennek összességét jelenti belső tényezők szervezetek, amelyek meghatározzák élete folyamatait. A vállalat belső környezete univerzálisnak tekinthető, függetlenül attól szervezeti forma cégek.

A szervezeten belüli fő változók, amelyek vezetési figyelmet igényelnek, a célok, a szerkezet, a célkitűzések, a technológia és az emberek.

Célok. A szervezet olyan emberek csoportja, akiknek közös, tudatos céljaik vannak. A szervezést a cél elérésének eszközének tekinthetjük, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy közösen megvalósítsák azt, amit egyénileg nem tudtak. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket a csoport közös munkával kíván elérni. A tervezési folyamat során a menedzsment kidolgozza a célokat, és közli azokat a szervezet tagjaival.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet. Azokat a szervezeteket, amelyek üzleti tevékenységet folytatnak, bizonyos áruk vagy szolgáltatások létrehozására összpontosítanak bizonyos korlátozások keretében - a költségek és a nyereség tekintetében.

Szervezeti felépítés Logikus kapcsolat a menedzsment szintek és a funkcionális területek között, olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

Feladatok- egy előírt munka, egy munkasorozat vagy egy munka része, amelyet előre meghatározott módon kell végrehajtani egy előre meghatározott időkereten belül. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóra, hanem az ő pozíciójára bízzák. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot adott módon és az előírt határidőn belül teljesítik, a szervezet sikeres lesz. A szervezeti feladatokat hagyományosan három kategóriába sorolják: munka az emberekkel, tárgyakkal és információkkal.

Technológia- a nyersanyagok - legyenek azok emberek, információk vagy fizikai anyagok - a kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszközei. A kihívások és a technológia szorosan összefüggnek. A feladat végrehajtása magában foglalja egy adott technológia használatát a bemeneti anyag kimeneti formává alakításának eszközeként.

Emberek. A szervezet, a vezetés és a beosztottak pedig nem más, mint egy embercsoport. Az emberek központi szerepet játszanak minden kormányzási modellben. A menedzsment szituatív megközelítésében az emberi változónak három fő aspektusa van: az egyének viselkedése, az emberek viselkedése csoportokban, a vezető viselkedésének jellege, a vezető, mint vezető működése és hatása a viselkedésre egyénekből csoportokban. Az emberi viselkedés az egyén és a külső környezet egyedi jellemzőinek kombinációjából ered.

Az egyéni viselkedést és teljesítményt befolyásoló tényezők:

1) Mentális és fizikai szükségletek

2) Teljesítmény

3) Szükségletek

4) Értékek és attitűdök

5) Értékek és állítások

Minden belső változó összefügg egymással (1.1. Ábra). Összességükben társadalmi-technikai alrendszereknek tekinthetők. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékben befolyásolja a többit.

Rizs. 1.1. Belső változók kapcsolata

Külső környezet magában foglalja mindazokat az erőket és szervezeteket, amelyekkel a vállalat napi és stratégiai tevékenysége során találkozik.

A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezet egészét, mivel a szervezet egy nyitott rendszer, amely a bemenetek és a tevékenységek eredményeinek a külvilággal való cseréjétől függ.

A külső tényezők jelentősége szervezetenként és szervezetenként eltérő. A szervezetre azonnali hatást gyakorló tényezők a közvetlen hatáskörnyezetre vonatkoznak; az összes többi - a közvetett befolyásolás környezetéhez.

A külső környezet minden tényezője kölcsönösen függ egymástól és kölcsönhatásba lép egymással. A külső környezet összetettsége a külső tényezők számát és változatosságát jelenti, amelyekre a szervezet kénytelen reagálni. A környezet mobilitását az jellemzi, hogy milyen sebességgel történnek változások a környezetben. A környezet bizonytalansága az adott tényezőre rendelkezésre álló információ mennyiségének és ezen információk megbízhatóságának függvénye.

A fő közvetlen hatású környezeti tényezők az anyag szállítói, munkaerő -forrásokés a tőke, a törvények és a hatóságok állami szabályozás, a fogyasztók és a versenytársak.

Szállítók. Rendszer szempontjából a szervezet egy mechanizmus az inputok kimenetekké alakítására. Az inputok fő típusai az anyagok, a berendezések, az energia, a tőke és a munkaerő. A szervezet és a beszállítói hálózat kapcsolata az egyik legvilágosabb példa a környezetnek a szervezet működésére és teljesítményére gyakorolt ​​közvetlen hatására.

Törvények és kormányzati szabályozó szervek. A vevők és eladók közötti interakcióra számos jogi korlátozás vonatkozik. Minden szervezetnek megvan a sajátossága jogi státuszés ez határozza meg, hogyan folytathatja üzleti tevékenységét, és milyen adókat kell fizetnie.

Fogyasztók. A szervezet fennmaradása és létjogosultsága attól függ, hogy képes -e fogyasztót találni tevékenységének eredményeiből, és kielégíteni szükségleteit. A fogyasztók, amikor eldöntik, hogy milyen áruk és szolgáltatások kívánatosak számukra, és milyen áron, szinte mindent meghatároznak a szervezet számára a tevékenységének eredményeivel kapcsolatban.

Versenytársak. Ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársakat, az üzlet nem marad sokáig talpon. Sok esetben nem a fogyasztók, hanem a versenytársak határozzák meg, hogy milyen terméket kell eladni és milyen árat kell kérni.

A közvetett hatás környezeti tényezői általában nem befolyásolják olyan észrevehetően a szervezetet, mint a közvetlen környezeti tényezők. Ezeket azonban figyelembe kell vennie. A közvetett hatás főbb környezeti tényezői közé tartozik a technológia, a gazdaság állapota, a politikai környezet és a társadalmi-kulturális tényezők.

Technológia mind belső változó, mind külső tényező nagy jelentőséggel bír. A technológiai újítások befolyásolják a termékek gyártásának és értékesítésének hatékonyságát, a termék elavultságának ütemét, az információk összegyűjtésének, tárolásának és terjesztésének módját, valamint azokat a szolgáltatásokat és termékeket, amelyeket a szervezet fogyasztói elvárnak.

A gazdaság állapota... A vezetésnek képesnek kell lennie felmérni, hogy a gazdaság állapotának általános változásai hogyan befolyásolják a szervezet állapotát.

Szociokulturális tényezők. Bármely szervezet legalább egy kulturális környezetben működik, ezért a hozzáállás, az élet értékeités a hagyományok befolyásolják a szervezetet.

Politikai helyzet. A politikai környezet bizonyos vonatkozásai különösen érdeklik a vezetést. Az egyik a közigazgatás, a törvényhozás és a bíróságok hozzáállása az üzleti élethez. A másik a speciális érdekcsoportok és lobbisták. A politikai stabilitás tényezője szintén nagy jelentőséggel bír.

A szervezeteknek képesnek kell lenniük arra, hogy hatékonyan reagáljanak és alkalmazkodjanak a külső környezet változásaihoz, hogy fennmaradjanak és elérjék céljaikat.

A szervezet belső és külső környezetének tanulmányozásához magatartást végezhet SWOT analízis a stratégiai alternatívák kiválasztásához szükséges menedzsment mátrix kidolgozásával (1.2. ábra).

A mátrix kitöltésekor be kell tartania a következő ajánlásokat:

1) Világosan ossza meg az összes tényezőt. Amikor a tényezőket belsőre és külsőre osztjuk, fel kell tennünk azt a kérdést, hogy tudjuk -e befolyásolni. Ha tehetjük, a tényező belső, ha nem, akkor külső.

2) A tényező lehet erő és gyengeség is

3) A cellákban szereplő megfogalmazásnak megrendelés formájában kell lennie: "végrehajtás", "fejlesztés" stb.

4) A tényezők száma blokkonként nem számít. Ki kell választani az igazán befolyásoló tényezőket.

Belső környezet Külső környezet	S- POWER S 1 ……… S 2 ………	W - gyengeség W 1 ………… .. W 2 ………….
О - KÜLSŐ LEHETŐSÉGEK О 1 …… О 2 ……	SO mező	WO mező
T- KÜLSŐ VESZÉLYEK T 1 …… T 2 ……	ST mező	WT mező

Rizs. 1.2. Stratégiai alternatívák kiválasztási mátrixa

A szervezet belső állapotának és a versenykörnyezetnek a kutatása a menedzsment STEP elemzés (1.3. ábra).

Rizs. 1.3. Menedzsment STEP Mátrix

A mátrixnak csak azokat a tényezőket kell képviselnie, amelyek jelenleg léteznek. Előretekintő javaslatok nem megengedettek. Mivel a STEP tényezők a külső környezet tényezői, megfogalmazásuknak olyannak kell lennie, hogy egyértelmű legyen, hogy a vállalat maga nem tudja befolyásolni ezt a tényezőt. A "T" blokk általában összetettebb, és tükröznie kell a világ hasonló iparágainak fejlett fejlődési irányait.

1.4. Ellenőrző kérdések a témában

1. A szervezet meghatározása.

2. Általános tulajdonságok szervezetek.

3. A szervezet belső környezetének fő elemei.

4. A szervezet külső környezetének tényezői

5. A modern menedzser tulajdonságai.

Minden szervezet különböző módon különbözik egymástól. Vannak azonban olyan jellemzőik, amelyek minden szervezetre jellemzőek. A szervezet egyik legjelentősebb jellemzője a külső és belső környezettől való függése. Egyetlen szervezet sem működhet elszigetelten, függetlenül a külső irányelvektől. Ezek nagymértékben függnek a külső környezettől. Ezek olyan feltételek és tényezők, amelyek a szervezetben, függetlenül attól, hogy a szervezet tevékenységei milyen módon befolyásolják, a környezetben keletkeznek.
Különbséget tenni a külső és belső környezeti tényezők között.
A SZERVEZET KÜLSŐ KÖRNYEZETE - ezek olyan feltételek és tényezők, amelyek (szervezeti) tevékenységétől függetlenül merülnek fel, és jelentős hatást gyakorolnak rá. Ezenkívül hozzájárulnak munkájának működéséhez, túléléséhez és hatékonyságához. A külső tényezők közvetlen és közvetett tényezőkre oszlanak.

A közvetlen befolyásoló tényezőkre ide tartoznak az erőforrások beszállítói, a fogyasztók, a versenytársak, a munkaerő -források, az állam, a szakszervezetek, a részvényesek (ha a társaság részvénytársaság), amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére;
A közvetett hatás tényezőire olyan tényezőket kell tartalmaznia, amelyek közvetlenül nem befolyásolják a szervezet tevékenységét, de figyelembe kell venni őket a helyes stratégia kialakítása érdekében... A következő tényezők különböztethetők meg közvetett hatás:
1) politikai tényezők - az állampolitika fő irányai és végrehajtásának módjai; a jogszabályi, szabályozási és technikai bázis lehetséges változásai; a kormány által a tarifák és a kereskedelem területén megkötött nemzetközi megállapodások;
2) gazdasági erők - az infláció mértéke; a munkaerő -források foglalkoztatási szintje; nemzetközi fizetési egyenleg; kamatok és adókulcsok; a GDP mérete és dinamikája; a munka termelékenysége stb .;
3) társadalmi környezeti tényezők - a lakosság munkához való hozzáállása és az életminőség; a társadalomban létező szokások és hagyományok; a társadalom mentalitása; iskolai végzettség stb.
4) technológiai tényezők - A tudomány és a technológia fejlődéséhez kapcsolódó lehetőségek, amelyek lehetővé teszik a gyors átszervezést egy technológiailag ígéretes termék gyártására és megvalósítására, az alkalmazott technológia elhagyásának pillanatának előrejelzésére.
A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETE - a környezet határozza meg a szervezet technikai és szervezeti feltételeit, és vezetői döntések eredménye. A szervezet elemzi a belső környezetet annak érdekében, hogy azonosítsa tevékenységének erősségeit és gyengeségeit. Erre azért van szükség, mert egy szervezet nem használhatja ki a külső lehetőségeket anélkül, hogy rendelkezne valamilyen belső kapacitással. Ugyanakkor ismernie kell gyenge pontjait, amelyek súlyosbíthatják a külső veszélyt és veszélyt. A szervezetek belső környezete a következő fő elemeket tartalmazza:
Termelés : mennyiség, szerkezet, termelési arányok; termékskála; nyersanyagok és anyagok biztosítása, a készletek szintje, felhasználásuk sebessége; a rendelkezésre álló eszközpark és felhasználásának mértéke, tartalékkapacitások; a termelés ökológiája; minőség ellenőrzés; szabadalmak, védjegyek stb.
Személyzet: szerkezete, képesítései, a munkavállalók mennyiségi összetétele, a munka termelékenysége, a személyzet változása, a munkaerőköltség, a munkavállalók érdekei és szükségletei.
Az irányítás szervezése: szervezeti struktúra, a menedzsment módszerei, a menedzsment szintje, a felső vezetés képesítései, képességei és érdekei, a vállalkozás tekintélye és imázsa.
Marketing kiterjed a termeléstervezéssel és a termékértékesítéssel kapcsolatos összes folyamatra, például: gyártott árukra, piaci részesedésre, a termékek forgalmazási és értékesítési csatornáira, a marketing költségvetésére és végrehajtására, a marketingtervekre és -programokra, az értékesítésösztönzésre, a reklámra, az árazásra.
Pénzügy - Ez egy olyan mutató, amely lehetővé teszi a vállalkozás teljes termelési és gazdasági tevékenységének megtekintését. A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a problémák forrásainak feltárását és értékelését minőségi és mennyiségi szinten.
Vállalati kultúra és imázs: a vállalkozás imázsát kialakító tényezők; a vállalkozásról kialakított jó imázs lehetővé teszi magasan képzett munkavállalók vonzását, a fogyasztók ösztönzését áruk vásárlására stb.
ÉS ÍGY , a szervezet belső környezete életerejének forrása. Ez magában foglalja azt a potenciált, amely lehetővé teszi a szervezet működését, és ezért egy bizonyos idő alatt létezik és fennmarad. De a belső környezet a szervezet problémáinak és akár halálának is forrása lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését. A külső környezet az forrás, amely táplálja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet állandó cserében van a külső környezettel, ezáltal biztosítja a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet ugyanabban a környezetben jelentkezik rájuk. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezet számára. Ezért a szervezetnek a környezettel való interakciójában meg kell őriznie potenciálját a céljainak eléréséhez szükséges szinten, és ezáltal képessé kell tenni a hosszú távú fennmaradásra.

3. A vállalkozás eszközeinek tanulmányozásának és kezelésének módszerei: állóeszközök és forgalomban lévő eszközök és azok célja.

A társaság forgóeszközeinek kezelése szerint történik következő lépések

I. A vállalkozás forgóeszközeinek elemzése az előző időszakban.

Ennek az elemzésnek a fő célja, hogy meghatározza a vállalkozás forgóeszközökkel való ellátottságának szintjét, és meghatározza a tartalékokat működésük hatékonyságának növelése érdekében. Az elemzés első szakaszában figyelembe vesszük a vállalkozás által használt forgóeszközök teljes volumenének dinamikáját - az átlagos összegük változásának ütemét a termékek értékesítési volumenének és az átlagos összeg változásának mértékéhez képest az összes eszközről; dinamika fajsúly forgóeszközök a vállalkozás összes vagyonában. Az elemzés második szakasza a vállalat forgóeszközeinek összetételének dinamikáját vizsgálja azok fő típusai - nyersanyag-, anyag- és félkész termékek készletei - összefüggésében; késztermékek készletei; a monetáris eszközök folyószámlái követelések egyenlegei és azok megfelelői. Az elemzés ezen szakaszának folyamata során kiszámítják és tanulmányozzák az egyes ilyen típusú forgóeszközök összegének változásának ütemét, összehasonlítva a termékek termelési és értékesítési volumenének változási ütemével; figyelembe vesszük a forgalomban lévő eszközök fő típusainak teljes összegükben való részesedésének dinamikáját. A vállalkozás forgóeszközeinek összetételének elemzése az egyes típusokra vonatkozóan lehetővé teszi a likviditásuk szintjének felmérését. Az elemzés harmadik szakaszában megvizsgálják a forgalomban lévő eszközök bizonyos típusainak forgalmát és azok teljes összegét. Ezt az elemzést az indikátorok - a forgalom aránya és a forgóeszközök forgalmi időszaka - felhasználásával végezzük. Az elemzés negyedik szakaszában figyelembe vesszük a forgóeszközök finanszírozási forrásainak összetételét - összegük dinamikáját és az ezekbe az eszközökbe fektetett pénzügyi források teljes volumenében való részesedésük dinamikáját; meghatározzák a forgóeszközök finanszírozási forrásainak meglévő struktúrája által generált pénzügyi kockázat szintjét. Az elemzés eredményei lehetővé teszik a forgóeszköz -gazdálkodás hatékonyságának általános szintjének meghatározását a vállalkozásnál, és az elkövetkező időszak növekedésének fő irányainak meghatározását.

II. A vállalkozás forgóeszközeinek kialakítására vonatkozó politika kiválasztása.

Egy ilyen politikának tükröznie kell egy közös filozófiát pénzügyi menedzsment vállalkozást a jövedelmezőség és a kockázat elfogadható aránya szempontjából.

III. A forgóeszközök mennyiségének optimalizálása.

Ebben a szakaszban intézkedésrendszert határoztak meg a vállalkozás termelési és pénzügyi ciklusainak időtartamának csökkentésére, ami nem vezethet a termékek termelési és értékesítési volumenének csökkenéséhez. Itt határozzák meg a forgóeszközök következő időszakra vonatkozó teljes mennyiségét is:

ОАп = ЗСп + ЗГп + ДЗп + DAp + Pp, (4)

ahol ОАп - a vállalkozás forgóeszközeinek teljes volumene a vizsgált következő időszak végén;

ЗСп - a nyersanyag- és anyagkészletek összege a következő időszak végén;

ЗГп - a késztermékek készleteinek összege a következő időszak végén (beleértve a folyamatban lévő munka újraszámított mennyiségét);

ДЗп - a folyószámla követelések összege a következő időszak végén;

DAp - a monetáris eszközök összege a következő időszak végén;

Пп - az egyéb forgóeszközök összege a következő időszak végén.

IV. A forgóeszközök állandó és változó részeinek arányának optimalizálása. A forgóeszközök bizonyos típusainak és azok összegének igénye jelentősen eltér a működési tevékenységek szezonális és egyéb jellemzőitől függően. Ezért a forgóeszközök kezelése során meg kell határozni azok szezonális (vagy egyéb ciklikus) összetevőjét, amely az év során a maximális és a minimális szükséglet közötti különbség.

V. A forgalomban lévő eszközök szükséges likviditásának biztosítását a készpénz, a magas és közepes likviditású eszközök formájában lévő forgalomban lévő eszközök arányának megfelelő aránya biztosítja.

Vi. A forgóeszközök szükséges nyereségességének biztosítását a monetáris eszközök ideiglenesen szabad egyenlegének időben történő felhasználásával érik el, hogy hatékony portfoliót alkossanak a rövid távú pénzügyi befektetésekből.

Vii. A forgalomban lévő eszközök veszteségeinek minimalizálása használatuk során. Ebben a szakaszban intézkedéseket dolgoznak ki a különböző tényezőkből származó veszteségek kockázatának csökkentésére (elsősorban inflációs és a követelések visszafizetésének lehetőségével összefüggésben).

VIII. A forgóeszközök finanszírozási formáinak és forrásainak megválasztása.

Ebben a szakaszban figyelembe veszik a különféle finanszírozási források bevonásának költségeit.

A forgóeszközök finanszírozási forrásai megkülönböztethetetlenek a tőkeforgalom folyamatában. A megfelelő finanszírozási források kiválasztása végső soron meghatározza a tőkehatékonysági szint és a kockázati szint közötti kapcsolatot. pénzügyi fenntarthatóságés a vállalkozás fizetőképessége.

A forgalomban lévő eszközök sajátra és kölcsönre való felosztása jelzi a forrás forrásait és formáit, amelyek alapján a vállalkozás állandó vagy ideiglenes használatra forgalomban lévő eszközöket biztosít.

Saját forgóeszközök rovására keletkeznek saját tőke vállalkozások (alaptőke, tartaléktőke, eredménytartalék stb.), és állandó használatban vannak. A vállalkozás szükséglete saját forgóeszközeire tervezési objektum, és tükröződik a pénzügyi tervében.

A saját eszközökkel képzett céltartalék a forgóeszközök összértékéből:

Ko = Coa / OA, (5)

ahol Co a saját eszközök biztosításának együtthatója,

Сср - saját forgóeszközök,

ОА - a forgóeszközök összege, azaz 290. o. mérleg.

A kölcsönzött forgóeszközök banki kölcsönök és kötelezettségek alapján kerülnek kialakításra. Minden kölcsönvett eszköz ideiglenes használatra szolgál. Ezen eszközök (hitelek és kölcsönök) egy részét kifizetik, a másikat ( fizetendő számlák) - általában ingyenes.

Bizonyos típusú forgóeszközök felhasználásának célja és jellege jelentős megkülönböztető tulajdonságok... Ezért azoknál a vállalkozásoknál, amelyek nagy mennyiségben használják a forgalomban lévő eszközöket, ezeket a fő típusok szerint osztják fel.

Vegye figyelembe az irányítás jellemzőit külön típusok a vállalkozás forgóeszközei.

A forgóeszközök egyik fő típusa a vállalkozás termelési leltára, amely magában foglalja a nyersanyagokat és a készleteket, a folyamatban lévő munkákat, elkészült termékekés egyéb kellékek.

A készletgazdálkodás nagyjából két részre osztható16:

· Az első rész a készletekről szóló jelentések elkészítése és a szintjük jelenlegi ellenőrzésével kapcsolatos egyéb adatok feldolgozása.

· A második rész - a tartalékok időszakos ellenőrzése.

Hatékony menedzsment a készlet lehetővé teszi a termelés időtartamának és a teljes működési ciklusnak a csökkentését, a tárolásuk aktuális költségeinek csökkentését, a pénzügyi források egy részének felszabadítását a jelenlegi gazdasági forgalomból, újbóli befektetésüket. Ennek a hatékonyságnak a biztosítása a speciális fejlesztésével és megvalósításával érhető el pénzügyi politika készletgazdálkodás.

A készletgazdálkodási politika a vállalkozás forgóeszközeinek kezelésére vonatkozó általános politika része, amely a készletek teljes méretének és szerkezetének optimalizálását, a karbantartási költségek minimalizálását és a mozgásuk hatékony ellenőrzését jelenti.

A készletgazdálkodási politika kidolgozása számos egymást követő munkára terjed ki, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

1. az előző időszak készleteinek elemzése;

2. a tartalékok kialakításának céljainak meghatározása;

3. a jelenlegi tartalékok fő csoportjainak méretének optimalizálása;

4.igazolás számviteli politikák készletek;

5. hatékony ellenőrző rendszerek kiépítése a vállalkozás készleteinek mozgására;

Az ipari vállalkozás (egyesület) állóeszközei a létrehozott anyagi javak összessége szociális munka, hosszú ideig részt vesznek a gyártási folyamatban változatlan természetes formában, és értéküket átadják a gyártott termékeknek alkatrészekben, amint elhasználódnak.

Annak ellenére, hogy a nem termelő állóeszközök nincsenek közvetlen hatással a termelési volumenre, a munka termelékenységének növekedésére, ezen alapok folyamatos növekedése a vállalkozás alkalmazottainak jólétének javulásával, életük anyagi és kulturális színvonalát, ami végső soron befolyásolja a vállalkozás eredményét. Befektetett eszközök - az ipar minden alapjának legfontosabb és túlnyomó része (értsd: állóeszközök és forgóeszközök, valamint forgalomban lévő alapok). Meghatározzák a vállalkozások termelési kapacitását, jellemzik műszaki felszereltségüket, közvetlenül kapcsolódnak a munka termelékenységéhez, a gépesítéshez, a termelés automatizálásához, a termelési költségekhez, a nyereséghez és a jövedelmezőség szintjéhez.

A vállalkozás forgótőkéje olyan gazdasági kategória, amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont összefonódik. Közülük nagyon fontos kérdés a forgótőke szervezésének lényege, jelentése és alapjai. A forgó termelési eszközökhöz ipari vállalkozások magában foglalja a termelőeszközök egy részét, amelynek anyagi elemei a munkafolyamatban a fő termelési eszközökkel ellentétben minden termelési ciklusban elköltésre kerülnek, és értéküket teljes egészében és azonnal átviszik a munka termékére. A keringő eszközök anyagi elemei a munkafolyamat során természetes formájukon, valamint fizikai és kémiai eszközeiken keresztül változnak. A termelés során fogyasztva elveszítik használati értéküket. A forgó termelési eszközök három részből állnak: termelési készletek, folyamatban lévő munka és saját készítésű félkész termékek, előre fizetett költségek.

A forgalmazási alapok a termelés területét szolgálják. Ide tartoznak a késztermékek, a szállított áruk, készpénzés pénzeszközök a termékek fogyasztóival való elszámolásokon, különösen a követelések.

Tehát a forgalomban lévő eszközök azok a monetáris formában előlegezett értékek, amelyek a pénzeszközök szisztematikus forgalmazásának folyamatában körforgó pénzeszközök és forgóeszközök formájában jelentkeznek, amelyek szükségesek a forgalom folyamatosságának fenntartásához, és a befejezés után visszatérnek eredeti formájukhoz.

Előző Következő

Fontolja meg a kérdést minden oldalról

Nagyon tetszik ez a tanács: mielőtt vitába száll a főnökével, próbálja meg felmérni a helyzetet az ő szemszögéből és kívülről. Annak ellenére, hogy ha figyelembe vesszük a helyzetet ...

A vezetők jó kapcsolatot építenek ki nehéz emberekkel

A szervezet alján dolgozó emberek általában nem tudják kiválasztani, kivel dolgozzanak együtt. Ennek következtében néha nehéz emberekkel kell együtt dolgozniuk. Velük ellentétben az emberek ...

Link a múlthoz, jelenhez és jövőhöz

Észrevettem, hogy a tervezést készítő emberek többsége szinte teljes egészében a jövőre koncentrál. Egy szinten ennek van értelme. Végül is a tervezés természeténél fogva jövőorientált. De...

Tudja meg, milyen álmai és vágyai vannak minden alkalmazottnak

Amikor felszerel embereket, a cselekedetei az Ön vagy a szervezet szükségletein alapulnak. Megtanítod nekik, amit tudniuk kell, hogy megbirkózzanak a rájuk bízottakkal ...

Adja meg a vezetők szabadságát mások vezetéséhez

Ha bizonytalanságunk van a vezetők fejlesztésének folyamatával kapcsolatban, akkor ennek általában nincs köze a vezetőképzéshez. A bizonytalanság akkor merül fel, amikor eljön az ideje, hogy a vezetőknek cselekvési szabadságot adjunk ....

Szánja rá magát egy vezetői csapat felépítésére

Amikor először kezdtem vezetői pályafutásomat, mindent egyedül próbáltam megtenni. Negyvenéves koromig úgy tűnt számomra, hogy magam is meg tudok birkózni mindennel. De aztán végre rájöttem, hogy ...

A vezetők vállalják a kemény munkát

A nehéz feladatokkal való megbirkózás képessége gyorsan elnyeri mások tiszteletét. A benned lévő vezető fejlesztésében rámutatok arra, hogy egy ...

Gyakran figyelmen kívül hagyják, amikor egy szervezet közepén jár?

Ne feledje, a hatékony vezetés nem marad észrevétlen. Időről időre, amikor előadást tartok a vezetésről, szünetben az egyik résztvevő odajön hozzám, csodálattal néz rám ...

Ha vezetőre törekszik, le kell győznie a kísértést, hogy harcoljon az ötleteért, még akkor is, ha ez nem a legjobb ötlet. Miért? mivel jó ötletek túl fontos ahhoz ...

A jó vezetők egy szervezet közepén biztosítják a jó jövőt

Egyetlen szervezet sem tud növekedni és előre lépni a tegnapi és ezért elavult ötletek és módszerek felhasználásával. A jövő sikere innovációt és növekedést igényel. Ehhez pedig szükség van ...

Vezetői érték

Vezetővé válni nem könnyű. Egyik napról a másikra nem válnak eggyé. Ehhez keményen kell dolgoznia és türelmesnek kell lennie. De minden erőfeszítést megér. A vezetés művészetének tanításának évei alatt ...

Olyan légkör, amelyben a vezetői tehetségek feltárulnak

Ha a fejlődésnek és a vezetővé válásnak szenteli magát, akkor szervezete nagy és nagyon kellemes változásokon megy keresztül - akárcsak az életében. Azt tapasztaltam, hogy a vezetők ...

Észlelés - megérteni a történések lényegét

Az Egyesült Államok elnöke, egy idős pap, egy fiatal hegymászó és a világ legokosabb embere privát repülőgéppel repült. Hirtelen egy pilóta jelent meg a pilótafülkéből, és azt kiáltotta: - A repülő leesik, mentse magát! Azután...

Nem kész tervezni

Szeretem a néhai Jeff McNally, a Pulitzer-díjas karikaturista és a Cipő képregény szerzőjének képregényét. Sajnos néhány ember nem áll készen érzelmileg, intellektuálisan vagy szakmailag ...

Mindent vagy semmit:

Ha nem jutok fel a vállalati ranglétra tetejére, akkor nem szabad vezetőnek lenni. Mennyi az esélye annak, hogy egy napon felmászik a karrierlétráján ...

Tegye a csapat érdekeit a saját sikerei elé

Amikor a tét nagy, az erős, sikeres csapat tagjai személyes előnyük felett az egész csapat sikerét helyezik előtérbe. Ennek meggyőző példája a brit kormány két prominens vezetőjének - Winston Churchillnek és Clementnek - a fellépése ...

Kerülje a pletykákat

A nagy emberek ötletekről beszélnek, a hétköznapi emberek magukról, a kicsik pedig másokról. Ugyanis a pletykák kicsinyessé teszik az embereket. A pletykákban nincs semmi pozitív. Megaláznak és ...

Hogyan lehet valódi versenyhelyzetben

A vezetői energia leghaszontalanabb pazarlása az, ha megpróbálunk másokat arra késztetni, hogy tökéletesnek gondolják magukat. Ez vonatkozik a vezérigazgatókra és a szervezet közepén lévő vezetőkre is. Az emberek állnak a legközelebb a tökéletességhez ...

Tiszteld a vezető családját

Általában nem szívesen említem a családot, amikor arról beszélek, hogyan vezethetek másokat a vállalati ranglétrán, de azt hiszem, érdemes megemlíteni. Ha követsz mindenkit ...

Megbízhatóság - bízhat benne nehéz helyzetekben

Az egyik kedvenc törvényem, a csapatmunka 17 vitathatatlan törvényének egyike, a megbízhatóság törvénye: A csapattagoknak képesnek kell lenniük egymásra támaszkodni súlyos helyzetekben ...

Készítse fel az embereket a vezetésre

A szervezetfejlesztési folyamat nem teljes a vezetői fejlesztés nélkül. Minél jobban értenek az emberei a vezetés művészetéhez, annál nagyobb a potenciális hatásuk a szervezetre. De...

A vezetők továbbra is homályosak

Értékelem a vezetés fontosságát. Azt hiszem, ez nyilvánvaló annak a fickónak, akinek mottója: Minden a vezetésen alapul. Néha megkérdezik tőlem, hogyan illeszkedik az ego a vezetői egyenletbe. Sokan szeretnék ...

Cserélje ki vezetőjét minden lehetőségnél

A szervezet minden tagja a képviselője. Hasonlóképpen, minden alkalmazott minden szinten képviseli azokat a vezetőket, akiknek dolgoznak. Ennek megfelelően felelősséget vállalhatnak és cselekedhetnek ...

A vezetők nem hagyják, hogy az egyén árnyékban hagyja el a célt.

Ha az ajánlat olyan személytől érkezik, akit nem szeret vagy nem tisztel, mi az első reakciója? Fogadok, hogy azonnal elutasítja. Valószínűleg hallottad már azt a kifejezést, hogy fontold meg ...

Készüljön fel a komoly beszélgetésekre

Kemény leckék nélkül nincs javulás. Szinte minden növekedés a negatív eseményekre adott pozitív reakcióknak köszönhető. Minél nehezebb helyzetben kell szembenéznünk, annál kitartóbb erőfeszítéseket kell tennünk ...

A vezetők nagyon szeretik, ha aktívan részt vesznek az akciókban.

Mivel a vezetők szeretnek befolyásolni az események menetét, mindig megpróbálnak a dolgok sűrűjében lenni. De az események ritkán zajlanak a csúcson, ahol jelentős döntéseket hoznak. És minden cselekvés főleg ...

Állásmítosz:

Nem tudom kezelni, ha nem vagyok vezető pozícióban. Ha a legtöbb emberben meg kell határoznom a vezetéssel kapcsolatos leggyakoribb tévhitet, akkor az ...

A jellemed határozza meg a bizalmat

Bíznak benned az emberek? Az alkalmazottai gyorsan kezdik azt hinni, hogy motiválja Önt az érdekeik érdeke? Vagy megkérdőjelezik szándékaidat, és gyanakodnak az indítékaidra, ...

Az egyik szinten sikeres tervezés határozza meg a tervezést a következő szinten

A növekvő szervezetek mindig a megfelelő embereket keresik, akik a vállalati ranglétrán a következő szintre lépnek és vezetnek. Hogyan határozzák meg az ilyen szervezetek, hogy az adott személy rendelkezik -e az előírt képesítéssel ...

Segítsen minden csapattagnak egyénileg fejlődni

Amikor Jack Welch a General Electric vezérigazgatójaként szolgált, minden évben szándékosan menesztette a munkaerő 10 százalékát a szervezet aljáról. Ezt a politikát többször is megtámadta ...

• Hogyan kell kezelni a sok kalap nehézségét

  Billy Hornsby, az ARC társalapítója és az Európai Vezetői Fejlesztési Program EQUIP igazgatója úgy véli, hogy egy szervezet közepén lenni olyan, mint a család középső gyermeke. Ezeknek a vezetőknek meg kell tanulniuk kijönni mindenkivel a környezetükben, és végig kell menniük a családi szakaszokon - ...

• Alkalmazkodni a vezető gyengeségeihez

  Les Giblin értékesítési szakértő és író azt mondta: Nem érezheti magát másnak fontosnak a jelenlétében, ha titokban értéktelennek tartja. Hasonlóképpen, nem építhet jó kapcsolatot a főnökével, ha mentálisan megveti őt gyengeségei miatt. Mivel vannak hátrányai ...

• Bővítse társkereső körét erősségein túl

  A munkán kívül is hajlamosak vagyunk tisztelni és érdeklődni az emberek iránt, akik ugyanolyan erősségekkel rendelkeznek, mint mi. A sportsztárok kommunikálnak egymással. A színészek színészeket vesznek feleségül. A vállalkozók szívesen megosztják élettörténetüket más vállalkozókkal. A probléma az, hogy ha csak kommunikálsz ...

• Hogyan reagálnak az emberek a tervezési nehézségekre

  Tehát természetes kérdés merül fel: hogyan fog reagálni a tervezés nehézségeire? Annak ellenére, hogy a saját tervezése jobban tetszik, mint valaki másé, de ahhoz, hogy megvalósíthassa saját álmait, gyakorlatilag meg kell tanulnia, hogyan valósítsa meg mások álmait. Az emberek másképp reagálnak arra, hogy a vezetők megtervezik a tervezést és bevonják őket ...

• A vezetők elismerik a hibákat, de soha nem mentegetik

  A kudarctól a sikerig juthatsz, a kifogásoktól a sikerig nem. És nagy tiszteletet és bizalmat fog élvezni vezetője részéről, ha beismeri hibáit, és tartózkodik a kifogásoktól. Ezt garantálni tudom. Ez persze nem jelenti azt, hogy ne törekedjen jó eredményekre. A szervezet középső szintje ...

• A közreműködéssel kiemelkedik a tömegből

  Amikor arra törekszel, hogy megkönnyítsd mások életét, nem tehetnek róla, hogy észre ne vegyék. Még ha valaki nem is figyel rá, az a személy, akinek segít, határozottan figyelni fog. Természetesen a segítésnek nem kell egyszeri eseménynek lennie. Nem tudsz hasznot húzni az embereknek, ha egyszer segítesz nekik. Folyamatosnak kell lennie ...

• Két alkalmazott tárgyal a cég elnökéről. Az egyikük azt mondja: - Tudod, nem tudod nem szeretni ezt a fickót. "Ez biztos, ha nem szereted, akkor kirúgja" - válaszolja a második. A vezetők hozzászoktak ahhoz, hogy az alkalmazottak alkalmazkodjanak hozzájuk. Vezető vagy egy szervezet közepén ...

• Hagyja el büszkeségét és színlelését

  Néha azt gondoljuk, hogy ha benyomást teszünk másokra, képesek leszünk befolyásolni őket. Hősök akarunk lenni mások, bálványaik szemében. Ez bizonyos problémát okoz, mert mindannyian hétköznapi emberek vagyunk. A körülöttünk lévők pedig olyannak érzékelnek minket, amilyenek valójában vagyunk. Ha le akarunk nyűgözni másokat, akkor ...

• Az élen álló vezetők irányt mutatnak

  Amikor először vettem fel vezetői pozíciót, úgy tűnt számomra, hogy egy vezető képes a szervezet számos aspektusát irányítani. Minél tovább uralkodtam, annál inkább rájöttem, hogy mennyire jelentéktelen az irányítás a vezető kezében. (Csak azok az emberek rendelkeznek teljes irányítással az életben, akik semmit sem irányítanak. Csak magukért és még többért felelősek ...

• Mutassa meg figyelmét

  Ha otthon kiveszi a leveleket a postafiókjából, biztos vagyok benne, hogy azonnal átnézi az összes borítékot. Mit keresel? Természetesen kézzel aláírt borítékot keres, mert ez azt jelzi, hogy egy személyes levél van bent, akit jól ismer. Mindannyiunknak szüksége van ...

• Tudja, mikor kell mozogni, tudja, mikor lépjen hátra

  Aki gyűjti az aratást, az bölcs fiú, de aki alszik az aratás idején, az elszánt fiú. Példabeszédek 10: 5 2005 februárjában eljöttem Kijevbe, hogy ott vezetőségi szemináriumot tartsak, részt vegyek egy nagy európai gyülekezetben, ott beszéljek, és elindítsam az EQUIP több millió vezető mandátumát. Egy ...

• Találjon módot a stressz enyhítésére

  Soha nem fog teljesen megszabadulni a feszültségtől, ezért meg kell találnia a módját annak enyhítésére. Rod Loy, aki egy nagy céget vezet Little Rockban, Arkansasban, felidézi, hogy amikor középszintű vezető volt, kitöltötte a How I Will Behave Towards című mappát ...

• Térjen egyenesen a lényegre

  Victor Hugo azt mondta: Az élet olyan rövid, és az idő pazarlásával még rövidebbé tesszük. Még nem találkoztam olyan vezetővel, aki az általános érvelést megkerülve nem szeretne gyorsabban a dolog lényegéhez jutni. Miért? Mert az ilyen emberek látni akarják az eredményeket. Mottójuk: Ne gondolja ...

• Emberek, akik a középső linkben vannak

  Másrészt a szervezet közepén lévő vezetők hajlamosak szembesülni azzal a kihívással, hogy naponta sok kalapjuk van. Kötelesek elvégezni a feladatokat, és olyan ismeretekkel kell rendelkezniük, amelyek túlmutatnak személyes tapasztalataikon. Gyakran több, folyamatosan változó prioritással kell számolniuk, gyakran szűk határidőkkel és korlátozott erőforrásokkal. A barátom…

• Az erős vezetők megerősítik csapatukat

  Wayne Schmidt azt mondja: Semmilyen személyes kompetencia nem helyettesíti a személyes bizonytalanságot. Elég jó. A gyenge vezetők mindig megpróbálnak elsőnek menni. Magukba szívódnak. És egy ilyen megszállottság önmaguk miatt nem túl megbízható emberekkel veszi körül őket. Másrészt az erős vezetők azokra összpontosítanak, akikkel együtt dolgoznak és megbetegszenek ...

Előző Következő