Faaliyet tabanlı Maliyetlendirme veya ABC - yöntem, çeşitli profillerdeki Avrupa ve Amerika işletmelerinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Kelimenin tam anlamıyla, bu yöntem "işe göre maliyetlerin muhasebeleştirilmesi", yani fonksiyonel maliyet muhasebesi anlamına gelir.

Faaliyete Dayalı Maliyetlemede, bir işletme bir dizi iş faaliyeti olarak görülür. ABC kullanmanın ilk aşaması, genellikle karmaşık iş operasyonlarını kaynak tüketiminin hesaplanmasına paralel olarak en basit bileşenlerine ayırarak gerçekleştirilen işletmedeki işlerin listesini ve sırasını belirlemektir. ABC çerçevesinde, ürünlerin üretimine katılma biçimlerine göre üç tür çalışma ayırt edilir: Birim Düzeyi (parça çalışması), Parti Düzeyi (parti çalışması) ve Ürün Düzeyi (ürün çalışması). ABC sistemlerinde maliyetlerin (işlerin) böyle bir sınıflandırması, maliyetlerin davranışı ile çeşitli üretim olayları arasındaki ilişkinin deneysel olarak gözlemlenmesine dayanır: bir üretim biriminin serbest bırakılması, bir siparişin (paketin) serbest bırakılması, üretimin yapılması. gibi bir ürün. Aynı zamanda, üretim olaylarına bağlı olmayan başka bir önemli maliyet kategorisi atlanır - işletmenin bir bütün olarak çalışmasını sağlayan maliyetler. Bu tür maliyetleri hesaba katmak için dördüncü bir iş türü tanıtılmıştır - Tesis Düzeyi (genel iş işi). İlk üç iş kategorisi veya daha doğrusu maliyetleri, doğrudan belirli bir ürüne atfedilebilir. Genel ekonomik çalışmanın sonuçları şu veya bu ürüne tam olarak atanamaz, bu nedenle dağıtımları için çeşitli algoritmalar önerilmelidir.

Buna göre, optimal bir analiz elde etmek için kaynaklar da ABC'de sınıflandırılır: bunlar, tüketim anında tedarik edilenlere ve önceden tedarik edilenlere bölünür. İlki parça başı ücretleri içerir: işçilere halihazırda tamamlamış oldukları iş operasyonlarının sayısı kadar ödeme yapılır; ikincisi - önceden müzakere edilen ve belirli sayıda göreve bağlı olmayan sabit bir maaş. Bu kaynak dağılımı, hem mali hem de yönetimsel görevleri çözerek, maliyetler ve gelir hakkında periyodik raporlar için basit bir sistem düzenlemeyi mümkün kılar.

Bir iş operasyonuna harcanan tüm kaynaklar onun maliyetini oluşturur. Analizin ilk aşamasının sonunda, işletmenin tüm çalışmaları, bunların uygulanması için gerekli kaynaklarla doğru bir şekilde ilişkilendirilmelidir. Bazı durumlarda, maliyet kalemi açıkça bir tür işe karşılık gelir.

Ancak, belirli işlerin maliyetinin basit bir hesaplaması, nihai ürünün maliyetini hesaplamak için yeterli değildir. ABC'ye göre, iş operasyonu, çıktı sonucunun - maliyet etkeninin - bir endeks ölçümüne sahip olmalıdır. Örneğin, "Tedarik" maliyet kalemi için maliyet etkeni "Satın alma sayısı" olacaktır.

ABC uygulamasının ikinci aşaması, her bir kaynağın tüketiminin maliyet etkenlerini ve göstergelerini hesaplamaktır. Bu tüketim rakamı, işin birim çıktı başına maliyeti ile çarpılır. Sonuç olarak, belirli bir ürün tarafından belirli bir çalışmanın tüketim miktarını elde ederiz. Tüm işlerin bir ürününün tüketiminin toplamı, onun maliyet fiyatıdır. Bu hesaplamalar ABC metodolojisinin pratik uygulamasının 3. aşamasını oluşturmaktadır.

Bir işletmenin bir dizi iş operasyonu olarak sunulmasının, işleyişini iyileştirmek için geniş fırsatlar açtığını ve yatırım, kişisel muhasebe, personel yönetimi vb. alanlarda faaliyetlerin niteliksel bir değerlendirmesine izin verdiğini not ediyorum.

Kurumsal strateji, bir organizasyonun ulaşmak istediği bir dizi hedefi ifade eder. Kuruluşun hedefleri, çalışmalarının performansı ile elde edilir. Bir iş modelinin oluşturulması, ilişkilerinin ve yürütme koşullarının belirlenmesi, kurumsal stratejiyi uygulamak için işletmenin iş sürecinin yeniden yapılandırılmasını sağlar. ABC, nihayetinde, organizasyonun her seviyesindeki yöneticilere erişilebilir ve operasyonel bilgiler sağlayarak işletmenin rekabet gücünü arttırır.

ABC'yi başka bir teknikle birlikte kullanarak maliyet optimizasyonunda daha da büyük bir etki elde edilebilir, yani: maliyet muhasebesi kavramı yaşam döngüsü (Hayat Çevrimmaliyet-LCC).

Bu yaklaşım ilk olarak savunma sanayinde devlet projeleri çerçevesinde uygulandı. Proje, belirli bir ürünün maliyetine değil, sözleşmenin veya programın tam maliyetine göre finanse edildiğinden, tasarımdan kullanımdan kaldırmaya kadar bir ürünün tüm yaşam döngüsünün maliyeti devlet kurumları için en önemli göstergeydi. . Yeni üretim teknolojileri, LCC yöntemlerinin özel sektöre transferini tetiklemiştir. Bu geçişin üç ana nedeni vardır: ürünlerin yaşam döngüsünde keskin bir azalma; hazırlık ve üretime başlama maliyetlerinde artış; tasarım aşamasında finansal göstergelerin (maliyetler ve gelirler) neredeyse eksiksiz tanımı.

Teknolojik gelişmeler birçok ürünün yaşam döngüsünü kısaltmıştır. Örneğin, bilgisayar teknolojisinde, ürünlerin üretim zamanı, geliştirme zamanıyla karşılaştırılabilir hale geldi. Ürünün yüksek teknik karmaşıklığı, üretim maliyetlerinin %90'a varan kısmının tam olarak Ar-Ge aşamasında belirlenmesine yol açmaktadır. Yaşam döngüsü maliyeti (LCC) kavramının en önemli ilkesi, bu nedenle, "bir ürünün üretim maliyetlerini tasarım aşamasında tahmin etmek ve yönetmek" olarak tanımlanabilir.

Küresel rekabet koşullarında başarılı çalışma, yalnızca ürün yelpazesinin ve kalitesinin sürekli güncellenmesini değil, aynı zamanda gereksiz veya tekrarlanan işlevleri (işleri) azaltmak için işletmenin faaliyetlerinin kapsamlı bir analizini gerektirir. Çoğu zaman, bir kuruluş, maliyet azaltma hedeflerinin peşinde, toplam maliyet azaltma politikasını benimser. Böyle bir çözüm en kötüsüdür, çünkü böyle bir politika altında, yararlılığına bakılmaksızın tüm işler azalmaya tabidir. Genel bir azalma, işletmenin genel kalitesinde ve üretkenliğinde bir bozulmaya yol açacak olan temel işlerin performansını azaltabilir. Verimlilikteki düşüş, sırayla, organizasyonun verimliliğini bir kez daha azaltacak başka bir işten çıkarma dalgasına yol açacaktır. Bu kısır döngüden çıkma girişimleri, şirketi maliyetleri başlangıç ​​seviyesinin üzerine çıkarmaya zorlayacaktır.

ABC metodolojisi, işletmenin yalnızca maliyetleri satır satır düşürmesine değil, aynı zamanda fazla kaynak tüketimini belirlemesine ve üretkenliği artırmak için bunları yeniden dağıtmasına olanak tanır.

Böylece bu yöntemin sahip olduğu bir dizi avantaj:

Genel giderleri detaylı bir şekilde analiz etmenizi sağlar. büyük önem için Yönetim Muhasebesi.

ABC yöntemi, kar ve zarar hesabına periyodik olarak mahsup edilmesi için kullanılmayan kapasitenin maliyetini daha doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar. Bu yöntem kullanılarak tahmin edilen birim maliyet, üretim ve kaynak kullanımı arasındaki ilişkiyi belirlemenin karmaşık alternatif yollarını hesaba kattığından, tüketilen kaynakların en iyi finansal tahminidir.

ABC yöntemi, işgücü verimliliği seviyesini dolaylı olarak değerlendirmenize izin verir: tüketilen kaynakların miktarından ve dolayısıyla gerçek kaynak sağlama ile mümkün olabilecek hacim ile gerçek maliyet paylaşımı seviyesinin serbest bırakılmasından veya karşılaştırılmasından bir sapma.

ABC yöntemi sadece maliyetler hakkında yeni bilgiler sağlamakla kalmaz, aynı zamanda esas olarak üretim hacmini ölçen ve işletmenin üretim kapasitesini belirleyen bir dizi finansal olmayan gösterge de üretir.

Yukarıdakilere dayanarak, şunu not ediyoruz: ABC sisteminin Rus işletmelerinin uygulamasına girmesiürünlerin karlılığını değerlendirmenin nesnelliğini önemli ölçüde artıracak olan belirli ürünlerin maliyetinin güvenilir bir şekilde hesaplanmasını sağlayacaktır. Sonuç olarak, ABC kullanımı her düzeyde operasyonel bilgiye erişim sağladığı için işletmenin rekabet gücünü artıracaktır.

“Hiç kimse Rab Tanrı veya peygamberi gibi birine inanmamalıdır.
Seni düşündüren birini dinlemen yeterli.”
Peter Oppenheimer, İngiliz ekonomist

Janus - Roma mitolojisinde iki yüzlü tanrı - kapıların, girişlerin ve çıkışların yanı sıra zamanda tüm başlangıçların koruyucusu olarak kabul edildi. Jüpiter kültünün ortaya çıkmasından önce, gökyüzünün ve güneş ışığının tanrısı olan, sabahları cennet kapılarını açan, güneşi cennete salan ve geceleri kapatan oydu. Romalılar, Janus'un insanlara kronoloji, el sanatları ve tarım öğrettiğine inanıyorlardı. Janus'un bir yüzünün genç diğer yüzünün yaşlı olduğu bilinmektedir. Aynı anda hem iyi hem de kötüydü. Ama Roma mitolojisinden finans ve yönetim muhasebesine geçelim.

Yönetim muhasebesinde iki maliyet kavramı vardır: absorpsiyon maliyet yöntemi ve maliyet yöntemi. değişken fiyatlar(değişken maliyetleme), iki yüzlü Janus gibi, maliyet ve fiyatlandırma konularıyla açık bir şekilde ilişki kurmanıza izin vermez. ABC maliyetleme (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme), hem maliyetlerin daha fazla emilmesi ilkesine göre hem de değişken maliyetlerin hesaplanmasına daha yakın olacak bir yönteme göre tasarlanabileceğinden, yönetim muhasebesinde en büyük ikiliğe sahiptir. Böyle bir durumda şu soru ortaya çıkar: işlevsel maliyet muhasebesi modaya mı yoksa zamana mı saygı duyar?

ABC maliyetlendirmesi farklı şekillerde konuşulur. Bazıları ona hayrandır ve herhangi bir yönetim muhasebesi sisteminin, maliyetin belirlendiği küçük süreçlere bölünmesi gerektiğine ikna olmuştur. Ancak bunun tam tersi bir görüş de var: ABC maliyetlendirmesi çok karmaşık, bu nedenle süreçleri ayrıntılı olarak tanımlamanın bir anlamı yok. Bazıları, ABC maliyetlendirmesinin özünün, "Nadezhda Petrovna'nın koridor boyunca bir fatura ile koşması 7 Grivnası 55 kopek maliyeti ve şu veya bu ürün grubuna atfedilmesi gerektiği" olduğundan emin. Bu yüzden Janus gibi iki yüzü var.

Yönetim muhasebesinin ABC maliyetlendirme kullanımını nasıl ele aldığını görelim, ancak önce ne tür maliyetlendirmelerin mevcut olduğunu hatırlayalım (Şekil 1).

Maliyetlerin evrimi (emilimden ABC maliyetlendirmesine)

İlk başta, finansörler, işletmenin tüm maliyetlerinin, şu ya da bu şekilde maliyet fiyatına dahil edilmesi gerektiğine ikna oldular. Bu yönteme maliyet emilim (maliyet emilim) adı verildi ve hala muhasebede kullanılmaktadır (bazıları yönetim muhasebesinde kullanmaya çalışıyor).

1940'ların başından 1980'lerin sonlarına kadar, ürünlerin maliyetinde yalnızca değişken maliyetlerin dikkate alındığı değişken maliyet yöntemi popüler hale geldi. Aynı zamanda, bu maliyetlerin ne olduğu önemli değildir: üretim maliyetinin bir kısmı veya örneğin, satıcıların komisyonları gibi genel masrafların bir kısmı - her durumda değişken olarak kabul edildi ve maliyete dahil edildi. Ayrıca saklanacak bir şey yok, en objektif kararların alındığı sistem olan değişken maliyetleri hesaplama yöntemidir.

Bir sonraki 1980-1990 döneminde. sözde ABC maliyetlendirme kavramıydı. BT'nin gelişmesi sayesinde şirketin bireysel süreçlerini görmek, analiz etmek ve ne kadara mal olduğunu anlamak mümkün hale geldi. Ürünlerin üretiminde ve satışında vazgeçilemeyen süreçlerin maliyeti, malların maliyetine bağlıdır.

1990'larda popüler hale gelen yeni moda bir kavram da, bazen piyasa standartları paradigması olarak adlandırılan hedef maliyetlemeydi. Bu durumda, finansörler belirli bir hedef maliyete ulaşmaya çalıştıkları için, genellikle her şey alt üst olur.

Yukarıdaki paradigmaların her birinde fiyat oluşum sürecine bakalım. İlk dönem paradigması Sanayi devrimi 1940'lara kadar işletildi. Bu dönemde dünyadaki emtia dolumu henüz çok büyük değildi, bu nedenle tüm malların satın alınma olasılığı yüksekti. O yıllarda maliyet hesaplanırken direkt malzeme ve işçilik maliyetleri kullanılırken, genel üretim ve üretim dışı maliyetler belirli bir katsayıya bağlıydı. Sonuç olarak, zaten hem yönetim maliyetlerini hem de maliyet maliyetlerini içeren toplam maliyet oluşturuldu. Bazen buna arzu edilen kâr da eklenir ve bu nedenle fiyat, tamamen maliyetlere dayalı olarak oluşturulur (tablo 1).

Absorpsiyon paradigması, muhasebede kalmasına rağmen piyasada uzun süre ayakta kalamaz: Pahalı bir ürün piyasada daha ucuz olanlarla rekabet edemez. Fiyat hangi seviyeye düşürülebilir? Maliyet emilim paradigması bu soruya bir cevap vermedi.

Finansörler farklı hesaplamalar yapmaya başladılar. Tüm maliyetlerin değişken bileşeni, doğrudan malzeme ve işçilik maliyetleri, genel üretim dışı maliyetlerin değişken kısmı dahil olmak üzere ayrı ayrı ilişkilendirilmeye ve hesaplanmaya başlandı. Değişken maliyet bu şekilde belirlenmiştir (Tablo 2). Teoride, şirket fiyatı 125 para biriminin altına koymamalıdır. Ancak bir ürünü 125'ten daha yüksek bir fiyata satmak kâr getirir. Bu koşullar altında, tüm sabit maliyetler ayrı ayrı toplanır ve ürün marjı bunları kapsamalıdır. Tablo 2, marjın: 203 - 125 = 78 olduğunu göstermektedir. Ürün pozitif marjı olduğu sürece, ürün portföyünde bırakılmalı ve onunla çalışmaya devam edilmelidir. Değişken maliyet hesaplama yönteminin giderlerin karşılanmasına göre bir adım öne çıktığı ve yönetim muhasebesinde aktif olarak kullanılmaya başlandığı belirtilmelidir.

Genel olarak herkesin memnun olduğu değişken maliyet paradigmasından sonra yeni bir paradigma geldi - ABC. Birçok şirketin sabit maliyetlerle ilgili sorunları olduğu ortaya çıktı: marj çok yüksek görünüyor (değişken maliyetler düşük ve fiyat yüksek), ancak maliyetlerin büyük kısmı aslında sabit. Bu aşamada değişken maliyetlerin hesaplanması kaymaya başlamıştır. Şirket sahipleri, gelir tablosunda birkaç milyonluk sabit bir maliyetle marjın da birkaç milyon olduğunu belirttiğinde, sonuçlardan pek memnun kalmadılar. Bu durumda, şu veya bu ürünün sabit maliyetlere ihtiyacı olup olmadığı net değildir. Böylece, şirketin ürünleri üretmek ve satmak için hangi süreçleri kullandığı, ne kadara mal olduğu ve bu süreçlerde biriken maliyetlerin maliyet için kullanılabileceği sorularına cevap veren ABC maliyetleme ihtiyacı ortaya çıktı.

ABC maliyetlemesinde, tüm maliyetler değişken değildir. Bunların önemli bir kısmı sabittir, ancak ticari faaliyet faktörleriyle ilişkili bazı süreçlerle orantılı olarak değişken olabilirler.

Tablo 3'te gösterildiği gibi, birim düzeyinde biriken genel giderler, ürünün üretimi için harcanan saat sayısına bağlıdır. Bir ürün kompleksi (parti veya sipariş) düzeyindeki maliyetler, bir partide birden fazla ürün satın alan bir şirketin maliyetleri olabilir. Ürün çeşitlendirmesi (ürün yelpazesi) düzeyinde biriken maliyetler de vardır, örneğin, kriz karşıtı ürünler geliştirme maliyetleri onlara özel olarak atfedilmelidir. Ek olarak, müşteri ve müşteri kompleksi düzeyinde birikmiş maliyetler vardır. Bir şirket, örneğin, en büyük müşterileriyle tatillerini kutlayacaksa, bu gider müşteri düzeyindeki maliyetin bir parçası olacaktır.

Şirketler bu noktaya nasıl geliyor?

Bir zamanlar, maliyetleri emerken her şey basitti: sabit maliyetler bir araya getirildi, makine saatlerinin sayısına bölündü ve buna dayanarak ürünler arasında “bulaştırıldı”. Ancak hassasiyet eksikliği vardı.

Sonra finansörler karar verdiler, diyorlar ki artık böyle düşünmeyeceğiz. Daha akıllı olmanız ve maliyetleri işletim biriminin özelliklerine göre dağıtmaya çalışmanız gerekir. Örneğin, koruma maliyetleri korunan metrekare sayısına bağlı olacaktır. Sonuç olarak, ürünün yalnızca belirli bir katsayı ile tek genel giderlerle değil, aynı zamanda pazarlama maliyetlerini kendi katsayılarıyla, finans departman maliyetlerini kendileriyle, İK maliyetlerini kendileriyle karşıladığı bir sistem oluşturuldu. Genel giderlerin dağıtıldığı bireysel merkezlerin normları bu şekilde ortaya çıktı.

Merkezlerin, içinde belirli süreçlerin yer aldığı organizasyon birimleri olduğu kısa sürede anlaşıldı. Bu arada, süreçlerin bir kısmı faydalı, katma değer yaratan olarak kabul edilebilir, bazıları edilemez. Bu aşamada, bunların ayrı ayrı izole edilmesine, ticari faaliyetler olarak nitelendirilmesine ve bu faaliyetin kısmına bağlı olarak genel giderlerin aktarılmasına karar verildi. Ürünlere tutunmak için farklı faaliyet türlerini analiz etmeye ve maliyetlerini belirlemeye başladılar. Bu nedenle, ABC maliyetlemesi, her departmanda meydana gelen tüm süreçlerin önemli ölçüde detaylandırılmasını ve anlaşılmasını gerektirir.

ABC maliyetlendirmesi ne zaman gereklidir?

İşlevsel maliyet sistemi, şirket aşağıdakilerle karakterize edildiğinde kullanılır:

• çok sayıda ürün;
• birçok destekleyici süreç;
• standartlaştırılmış süreç;
• periyodik tahsis tabanı;
• maliyetlerdeki değişim sıklığı.

Tablo 4 ve 5'e dönelim. Her şirket üç ürün üretir - Alpha, Beta ve Gamma. Her ikisi de 100030 dolar seviyesinde kârsız. A şirketinin sabit maliyeti 133.080 dolar. Bu işletmenin her bir segmenti için marj verileri, hangi süreçlerin kullanıldığı sorusuna cevap vermemektedir.

B Şirketi de 100.030 dolardan kârsızdır, ancak her bir yöndeki marjinal karı ve sabit maliyetleri, A şirketininkinden çok daha yüksektir.

Tablodaki verilere dayanarak, B Şirketinin ABC maliyetine daha fazla ihtiyacı olduğunu belirlemek kolaydır, çünkü sabit maliyetleri çok daha yüksektir ve maliyet yapısını hangisinin oluşturduğunu anlamak zordur. Bunu yapmak için 269.080 $'ı şirketin süreçleri arasında bölmeniz ve belirli süreçlerin müşterisinin kim olduğunu ve bunları kimin kullandığını analiz etmeniz gerekir. Bu arada, ABC ihtiyacını gösterebilecek bir gösterge çalıştırma kolu(operasyonel kaldıraç - OL), marjinal karın net kara oranı olarak hesaplanır ve şirketin operasyonel riskinin ölçüsünü yansıtır. Yani, A şirketi için bu rakam:

OLA = 33050 / (-100030) = -0.3304;

B şirketi için şuna eşittir:

OLV = 169050 / (-100030) = -1.6899.

Bu göstergenin modülü arttıkça ABC maliyetlendirmesine duyulan ihtiyaç da artar.

ABC maliyetleme teknolojisi

ABC maliyet hesaplamasını kullanırken ortaya çıkan ilk soru şudur: Maliyetler hangi katsayı ile dağıtılmalıdır? Birkaç seçenek var. Örneğin, aralarında bariz bir fiziksel ilişkinin olduğu katsayılarla - bir departman ne kadar çok malzeme kullanırsa, o kadar fazla satın alma maliyeti olur ve o kadar yüksek olur. maaş bu alışverişleri yapan insanlardan.

Bu nedenle satın alma maliyetleri malzeme maliyetine bağlı olarak ileriye taşınabilir. Ek olarak, nesnel ve araştırmacı faktörler de vardır: departmanda daha fazla insan çalışıyorsa, İK'ların daha fazla işi olur. Neden İK maliyetlerini adam-saat olarak aktarmıyorsunuz?

Firmanın kendi belirlediği bazı noktalar da var. Örneğin, hangi standartların belirlendiği temelinde belirli bir karar verilir. Böylece, reklam maliyetleri, her bir finansal raporlama merkezi için satış yüzdesine göre tahsis edilir. Ek olarak, bazen aynı anda birkaç faktörün değerlerini dikkate alan karmaşık formüllere bağlı olan karmaşık genel gider transfer katsayıları oluşturulur.

Ayrıca keyfi bir ilişki vardır, diyelim ki tekdüze dağıtım adalet demektir. Ve neden pazarlama maliyetlerini şirketin sahip olduğu tüm ürünlere eşit olarak aktarmıyorsunuz, böylece kimse rahatsız olmuyor. Doğru, bu durumda, düşük marjlı ürünler zarar görecektir.

Genel giderlerin stratejik dağılımının önemi, stratejinin gerektirdiği şekilde ele alındığında da hafife alınmamalıdır. Ayrıca bu durumda adalet unutulmalıdır.

Maliyet etkenleri

Maliyet sürücülerinin listesi sonsuz olabilir. Diğer şeylerin yanı sıra, örneğin, pencere pervazındaki çiçek sayısını vb. içerebilir. İnsanlar oldukça farklı maliyet faktörleri bulmuşlardır, ancak en yaygın ve klasik olanlar:

• makine saat sayısı;
• adam-saat sayısı;
• Malzeme maliyeti;
• üretilen ürünlerin adet sayısı;
• odadaki kare (veya kübik) metre sayısı;
• belirli bir türdeki ürünlerin satışından elde edilen gelirin toplam hacmi veya bir kısmı;
• ürünün üretimi ile bağlantılı olarak gerçekleştirilen işlemlerin sayısı;
• özel özelliklerürün;
• Bu ürünün marjinal kârın toplam marjinal kârda getirdiği kısım.

Bir ABC maliyet sistemi oluşturma

Bir ABC sistemi kurmak için önce her türlü şirket faaliyetini analiz etmeniz gerekir. Bunu yapmak için, en azından genel anlamda, belirli bir periyodiklikle meydana gelen süreçlerin bir listesini sunmak gerekir. Ardından, şirketin maruz kaldığı maliyetleri ve bunların süreçler listesine bağlanıp bağlanamayacaklarını belirlemelisiniz. Bundan sonra, her aktivite için sonucu ayarlayın. Maliyetleri maliyet havuzları oluşturacaktır. Tüm bu eylemleri uyguladıktan sonra, maliyetleri sonuçlara bağlamak mümkün olacaktır.

Bunun, örneğin, bir üreticiden merkezi bir depo ve bir bölgesel depo ağı aracılığıyla markalı satış noktalarına genel mal dağıtımı yapan bir şirkette nasıl olduğunu düşünün. Bu teslimat nasıl gerçekleşecek? İlk olarak, büyük bir ürün partisi fabrikadan merkezi bir depoya (örneğin, Kiev'de) gidecek, daha sonra daha küçük partilere yeniden yüklendikten sonra bölgesel depolara taşınacak ve oradan bir sonraki yeniden düzenlemeden sonra, küçük partiler halinde bölgedeki son depolara taşınacaktır (Şekil 2).

Görev basit görünüyor: malları teslim etmek, ancak bu süreç çok sayıda hizmet alt sürecini içeriyor. ABC maliyetine dayalı teslimat maliyetini hesaplamak için, nakliye sırasında hangi maliyetlerin mevcut olduğunu ve hangilerinin depolarda olduğunu anlamanız gerekir. Teslimata gelince, bu aşamadaki ana maliyetler sürücü ücretleri, araç amortismanı ve yakıtı içerecektir. Depolardaki masraflar - tüm personelin ücretleri, kaldırma ve taşıma mekanizmalarının amortismanı vb. Farklı gider havuzları (merkez depoya, mağazalara, depo terminallerinin havuzlarına teslimat havuzu) tanımlandıktan sonra, her bir faaliyet türünü belirlemek için hangi göstergelerin kullanılabileceği sorusu ortaya çıkar (tüm giderler farklı maliyet türleriyle ilişkilendirilmelidir). aktivite). Bir sonraki aşama, iş performansının kalitesini gösterecek bir göstergenin tanımıdır. Güzergahta bu göstergenin depoda - aşırı yüklü tonlarda ton-kilometre olacağı ortaya çıktı. Teslimatın her aşamasındaki ton ve ton-kilometre sayısını ve bu göstergelerin birim maliyetini biliyorsanız, o zaman malların ağırlığını ve teslim edilmesi gereken mesafeyi bilerek maliyetini belirleyebilirsiniz. teslimat hizmetleri.

Havuzların muhasebesini düzenlemek için, her birinin normal bir genel gider hesabına benzer bir hesap açması gerekecektir. Bu tür hesapların borçlandırılmasında, bu havuza atfedilen maliyetler birikecek ve kredide, bu maliyetler, havuzun ticari faaliyetini karakterize eden bir katsayı ile maliyet fiyatına (bizim durumumuzda ulaşım) aktarılacaktır. Her rota için bir havuz ve her bir depo için birkaç havuz açmanız gerekecek. Tüm bu işleri yapmak zorunda kalacak olan muhasebecilerin "sevincini" hemen öngörebilirsiniz.

ABC maliyetlendirmesinin faydaları ve tuzakları

Maliyetlerin fayda-maliyet analizinin faydaları analiz edilirken, böyle bir sistem içerisinde şu hususlar unutulmamalıdır:

• şirket sadece ana süreçlere dikkat eder;
• tüm maliyetler, maliyetin bileşenleri olarak kabul edilir;
• şirket, maliyetlerin sabit ve değişken olarak kısa vadeli ayrımını terk eder ve bir ürün yaratmak için hangi süreçlerin gerekli olduğuna odaklanır;
• yüksek maliyetli faaliyetleri olduğu kadar değer yaratmayanları da tespit etmek mümkün hale geliyor.

Aşağıdaki durumlar tuhaf tuzaklar olarak hareket eder:

• ABC maliyetlendirmesi, oldukça ağır maliyet emilimi gerektirir—büyük miktarda sabit maliyet yayar;
• ek finans departmanı kaynaklarına ihtiyaç vardır;
• bu sistem farklı şekillerde uygulanabilir: her türlü çabayı gösterebilir ve tüm gider havuzlarını çok doğru bir şekilde boyayabilirsiniz ya da çok titiz bir şekilde yapamazsınız;
• elde edilen sonuç, büyük olasılıkla, ürünün fiyatının hangi seviyeye düşürülebileceğini göstermeyecektir;
• bir şirket doğru bir sonuç alabilir, ancak bunun için çok fazla çaba harcandığı görülür;
• ABC maliyetlendirmesinin kullanımı, müşteri için üretilen bireyselleştirilmiş ürünler üzerinde yoğunlaşmayı gerektirmez, ancak sizi "kitlesel bir ürün üret" ilkesini izlemeye zorlar. Ancak şirketin pazarlama stratejisiyle uyumlu olacak mı?

Tabii ki, maliyet-fayda maliyet analizi sisteminin rolünü abartmak neredeyse imkansızdır: bazı durumlarda, onsuz yapmak vazgeçilmezdir. Bu nedenle firmalar sadece değişken maliyetlemeyi değil, ABC danışmanlığını da kullanmalı ve maliyet havuzlarını da belirlemelidir. Ek olarak, ABC maliyetini detaylandırırken tüm maliyetleri havuzlara ayırmak ve zamanında durmak gerekir, çünkü Janus gibi ABC maliyetlemesi iki yönlü ve belirsizdir.

ABC maliyetlendirmesi hakkında söylenebilecek tek şey bu olmadığı için, yazarlar gelecekte bu konuya geri dönmeyi planlıyorlar.

Mihail Kolisnyk, Kiev-Mohyla İşletme Okulu öğretmeni
alexander rizenko, proje editörü

Faaliyete dayalı maliyetleme sistemi fikri J. Staubs'a (1971) aitti. 1980'lerin ortalarında entegre bir yönetim muhasebesi sistemi olarak konuşlandırıldı. R. Cooper ve R. Kaplan'ın eserlerinde. 1990'larda ABC modülü seri olarak tanıtıldı otomatik sistemler ERP-2 standardının işletme yönetimi (özellikle SAP R3 ürününde).

Yönetime bir süreç yaklaşımının getirilmesi, gerekliliklerden kaynaklanmaktadır. ISO standartları 9000:2000 serisi. Standartlara göre, bir kuruluşun tüm iş süreçleri üç ana türe ayrılır:

Tüketici için yaratılan değerin nicelik ve niteliğini doğrudan etkileyen ve şirketin rekabet gücünün temelini oluşturan rekabet avantajı yaratma veya bu tür rekabet avantajlarının üstesinden gelme ile ilgili temel iş süreçleri. Operasyonel iş süreçlerine örnekler tedarik, üretim, pazarlama ve satıştır;

temel süreçlerin sürdürülmesini sağlayan ve şirketle temas halindeki tüketicilerin genel memnuniyetini garanti eden iş süreçlerinin yönetimi. Yönetim süreçlerinden herhangi biri tatmin edici olmayan bir şekilde gerçekleştirilirse, iş itibarıürün veya hizmet tüketiciyi tatmin etse de şirketler düşecektir. Yönetim süreçleri müşteri için değer yaratmaz, ancak temel iş süreçleri tarafından yaratılan değeri yok edebilir. Yönetim süreçleri, şirketin tüketiciler için yüksek kaliteli ve uygun maliyetli ürünler yaratma konusundaki genel yeteneğinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bir yönetim süreci örneği, kurumsal Yönetim veya stratejik Yönetim;

personel yönetimi olan yardımcı iş süreçleri, bilgi Teknolojisi, araştırma ve geliştirme, doğrudan tüketici için değer yaratmayan ticari olmayan karşı tarafların gereksinimlerini karşılamak. Örneğin, muhasebe, işe alım, teknik Destek vb.

teknoloji fonksiyonel maliyetlendirme- ABC, maliyetlendirme ve fiili muhasebe teknolojilerinin ötesine geçer. İşletmenin faaliyetlerinde yer alan çeşitli finansal göstergeler (maliyetler, gelirler, varlıklar, yükümlülükler) hakkındaki bilgilerin ana iş süreçleri ve operasyonları bağlamında biriktirilmesini ve sistemleştirilmesini sağlar. Maliyetlerin nedeninin ürünlerin üretimi olduğuna inanan geleneksel yaklaşımın aksine, temel yeni sistem arasında aracılı bir ilişki fikri finansal performans ve işlemler yoluyla muhasebe nesneleri. Teknolojik, pazarlama veya yönetim sürecinin temeli olan bir operasyon, her türlü kaynağın katılımını gerektirir. Bu da, operasyonları, bunların uygulanması için gerekli varlıklarla, bunların uygulanmasında katlanılan maliyetlerle ve varlıkları çekme yükümlülükleriyle ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

Varlıklar, yükümlülükler ve maliyetler, birincil muhasebede kendi menşe yerlerinde ve sorumluluk merkezlerinde yerelleştirilir, ayrıca operasyonlara göre gruplandırılır ve daha sonra muhasebe nesnelerine (maliyet taşıyıcıları) dağıtılır. Aynı zamanda, şirket operasyonları seti, uygulama seviyelerine ve birincil ve ikincil faaliyet türlerine göre bir hiyerarşide birleştirilir ve hesaplama nesnelerinin her biri üç bölümden birine aittir: üretim (ürünler, işler, hizmetler). ), satış (müşteriler, müşteri segmentleri, hizmet bölgeleri) veya yönetim (sorumluluk merkezleri).

Operasyonlara göre gruplandırılmış maliyetlerin muhasebe nesnelerine dağıtım sırası oldukça karmaşıktır. İlk olarak, ilgili hiyerarşi seviyesinin operasyon maliyetlerinin belirli bir muhasebe nesnesine dağıtılıp dağıtılmayacağı, aralarında nedensel ilişkilerin varlığına bağlıdır. Örneğin, müşteri ilişkilerini sürdürmenin maliyeti satış segmentine tahsis edilecek ancak ürünlerin maliyetine dahil edilmeyecektir.

İkinci olarak, muhasebe nesneleri arasında operasyona atfedilen maliyetlerin dağıtımının temeli, muhasebe nesneleri tarafından kullanılan operasyonun nicel olarak ölçülebilir sonucu olarak anlaşılan maliyet sürücüsüdür. Başlangıçta, R. Kaplan üç tür maliyet faktörü kullanılmasını önerdi: işlemsel (tamamlanan siparişlerin sayısı, taşınan tonlarca mal vb.), geçici (makine-saat, adam-saat, ton-kilometre, vb.), yoğun (karmaşık) faktörün zaman ve kalite açısından heterojenliğini dikkate alan endeksler).

Muhasebe uygulamasında üretim maliyetinin ABC hesaplaması yönteminin uygulanması, bunu mümkün kılmayı amaçlamaktadır. bilinçli karar verme ilişkisi var:

Maliyet azaltma - maliyetlerin gerçek resmi, optimize edilmesi gereken maliyet türlerini daha doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar; maliyetlerin ilgili ürünlere, üretim aşamalarına, menşe yerlerine atfedilmesi anlamına gelen üretim maliyetlerinin maksimum yerelleştirilmesi ilkesine karşılık geldiği için, yarı mamul ve bitmiş ürünlerin maliyetinin doğru hesaplanması sürecine katkıda bulunur;

fiyatlandırma politikası- maliyetlerin meyve ve meyve mahsullerinin her birine tam olarak tahsis edilmesi, fiyatların alt sınırını belirlemenize olanak tanır;

Ürün çeşitliliği politikası - mahsullerin gerçek maliyeti, belirli bir ürün türüyle ilgili olarak bir eylem programı geliştirmenize izin verir - maliyetleri optimize etmek veya mevcut seviyede tutmak.

Bu nedenle, bu tür yönetim muhasebesi araçlarının pratik çalışmalarda kullanılması, sonraki optimizasyonları için yöneticinin müdahalesini gerektiren süreçlerin zamanında belirlenmesine izin verecek ve bu da nihai olarak geliştirilen geliştirme modelinin önemli kısıtlamalar olmaksızın uygulanmasına katkıda bulunacaktır.

Aynı zamanda, bu hesaplama sisteminin kuruluşların muhasebe ve analitik hizmetlerinin pratik çalışmalarında kullanılması aşağıdaki zorluklara neden olabilir:

ABC yöntemi, mahsul üretim sürecini, her biri kendi benzersiz eylem itici gücüne sahip olması gereken küçük heterojen gruplara bölerek, geleneksel bir dizi maliyet kavramını bozar. Aynı zamanda, heterojen maliyet grupları ve bunların itici güçleri benzer özelliklere sahip olabilir ve farklılıklar dikkate alınmalıdır. Bir aktiviteyi bir maliyet nesnesi ile ilişkilendirmek için uygun olmayan bir sürücü kullanılırsa, tahsis çarpık sonuçlar üretir;

işletmede birleşik bir eylem türleri sınıflandırıcısı geliştirmek zordur;

için yeni gereksinimlerin oluşturulması ve onaylanması gereklidir. birincil belgeler, yani sicilde sunulan bu tür faaliyetler hakkında raporların oluşturulmasını sağlamak.

Sonuç olarak, yeni bir maliyetlendirme modeli tanıtılırken hazırlık önlemlerinin yürütülmesine yönelik yetkin bir yaklaşımın, benimsenmesi için nispeten daha fazla miktarda bilgi elde edilmesini sağlayacağına dikkat edilmelidir. yönetim kararları ve kalite yönetimi, üretim ve pazarlamanın sürekli iyileştirilmesi, iş süreçleri ve genel giderleri yönetme fırsatı da sağlayacaktır.

Buradan hareketle, ABC-maliyetlendirme kavramı içinde serbest hesap alt sistemlerinin kullanılmasının, maliyetler hakkında daha doğru bilgi sağlayacağı, bu da yöneticilerin daha bilinçli kararlar vermelerini ve tarım piyasasında rekabet üstünlüğü elde etmelerini sağlayacağı sonucuna varılabilir.

Kaynakça:

1. Berezhnoy V.I., Lesnyak V.V., Krokhicheva G.E. Muhasebe yönetimi muhasebesi. M.: Kızılötesi-M, 2014.
2. Vakhrushina M.A. Muhasebe yönetimi muhasebesi: Ders kitabı. M.: Milli eğitim, 2012.
3. Gerasimova L. Yönetim muhasebesi, teori ve uygulama. M.: Phoenix, 2011.
4. Kostyukova E.I. Muhasebe yönetimi muhasebesi: Proc. ödenek. M.: KnoRus, 2014.
5. Khoruzhy L.I. Yönetim muhasebesinin sorunları, teorileri, metodolojisi, yöntemleri ve organizasyonu tarım. M.: Finans ve istatistik, 2010.
6. Kaplan R.S. Maliyet ve Etki: Karlılığı ve Performansı Artırmak için Entegre Maliyet Sistemini Kullanmak. Harvard Koleji Başkanı ve Üyeleri, ABD, 1998.
7. Horngren Ch.T. Muhasebe: yönetim yönü / Per. İngilizceden. / Ed. VARIM. Sokolov. M.: Finans ve istatistik, 2000.
8. Ivashkevich V.B. Muhasebe yönetimi muhasebesi: Proc. üniversiteler için. M.: Ekonomist, 2006.

Maliyet muhasebesi ve maliyetlendirmenin en ilginç alanlarından biri olarak kabul edilebilir. fonksiyona göre maliyet muhasebesi (ABC yöntemi - Faaliyete Dayalı Maliyetleme). Bu method Avrupa ve Amerika fabrikalarında yaygın olarak kullanılmaktadır. Fonksiyonel muhasebe, 1988 yılında R. Cooper ve R. Kaplan tarafından geliştirilmiştir. Bazı kaynaklarda operasyonel maliyetleme olarak da adlandırılabilir.

Temel fark ABC yöntemi, diğer maliyet muhasebesi yöntemlerinden ve maliyetlendirmeden oluşur. genel giderlerin tahsis sırasına göre. Fonksiyonel maliyetleme, genel giderleri ürün maliyetlerine dahil etmek için en titiz yaklaşımı sağlar ve yöneticilere karar vermede kritik öneme sahip bilgileri sağlar.

İşlevsel muhasebede tüketim maliyetini belirlemek için sözde faktörler (taşıyıcılar)maliyetler(maliyet faktörü), belirli bir faaliyet türü için maliyet miktarının bağlı olduğu olaylar veya çabalardır. Maliyet faktörü (sürücü), klasik muhasebe sistemlerindeki maliyet dağıtım tabanının bir benzeridir. Bu maliyet faktörlerine dayalı olarak, kaynaklar maliyet merkezlerine tahsis edilir ve ardından bireysel ürünlere tahsis edilir.

Bu durumda, muhasebe birkaç aşamada düzenlenir:

1) Üretim sürecinin bileşen işlevlere (faaliyetler veya işlemler) bölünmesi. Faaliyetlerin sayısı karmaşıklığına bağlıdır: ticari organizasyon ne kadar karmaşıksa, görev sayısı o kadar fazla tahsis edilecektir;

2) Her bir fonksiyon için maliyetlerin belirlenmesi. Kuruluşun genel giderleri, belirlenen faaliyetlerle belirlenir;

3) Her fonksiyon için maliyet taşıyıcısının tanımı. Her faaliyet türüne, uygun ölçüm birimlerinde tahmin edilen kendi maliyet taşıyıcısı atanır;

4) Maliyet taşıyıcısının birim maliyetini, her bir fonksiyon için genel giderlerin miktarını karşılık gelen maliyet taşıyıcısının nicel değerine bölerek tahmin etmek;

5) Üretim maliyetinin belirlenmesi (iş, hizmetler). Bunu yapmak için, maliyet taşıyıcısının birim maliyeti, uygulanması ürünlerin (işler, hizmetler) üretimi için gerekli olan bu tür faaliyetler (fonksiyonlar) için sayıları ile çarpılır.

Bu nedenle, bu yöntemde maliyet muhasebesinin amacı ayrı bir faaliyet türüdür (işlev, işlem) ve hesaplamanın amacı ürün türüdür (iş, hizmet). ABC yöntemi, özünde siparişe dayalı maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemine bir alternatiftir.

Çok önemli bir nokta, karmaşık işlemlerin en basit bileşenlere ayrıştırılması ve farklı bileşenler için farklı maliyet taşıyıcıları kullanma olasılığıdır. Üretimin veya tüm ekonomik varlığın bir dizi belirli işlem (fonksiyon) olarak sunulması, çeşitli alanlarda faaliyetlerin niteliksel bir değerlendirmesine izin verir ve ekonomik bir varlığın rekabet gücünü artırmaya yardımcı olur, çeşitli yönetim seviyelerindeki yöneticilere bilgi sağlar.

Fonksiyona göre maliyetlendirmenin kullanılması, tek bir üretim sürecinde geniş bir ürün yelpazesinin üreticileri için büyük önem taşımaktadır. Bu sistem, genel gider maliyetlerinde meydana gelen değişikliklerin ve oluşum nedenlerinin belirlenmesine yardımcı olur.

ABC yöntemi, eşit olmayan girdi ürünleri için kaynak tüketimindeki farklılıkları dikkate almanıza ve nihai maliyetin oluşumuna kadar tüm üretim döngüsü boyunca bu tüketimi izlemenize olanak tanır. Genişletme veya küçültme ihtiyacı varsa ekonomik aktivite(yani, ek veya fazla kaynaklarda), özellik maliyetlendirme sistemi, her bir ürün tarafından tüketilen toplam kaynak miktarını ölçer.

Genel olarak, işlevlere göre maliyet muhasebesi, fazla maliyetleri, faydalı ve gereksiz maliyetleri belirlemeye yardımcı olur, maliyetlerin ürün kalitesi üzerindeki temel etkisini belirlemenize ve etkili tahmin ve bütçeleme gerçekleştirmenize olanak tanır.

Söz konusu sistem ideal değildir ve dezavantajları vardır. Örneğin, uygulanması büyük malzeme maliyetleri ve kalifiye personel gerektirir. Ancak eksikliklere rağmen, ABC yöntemi, faaliyetler üzerindeki kontrolü kullanarak maliyetleri yönetmenize izin verir, bir ürünün maliyetini, tasarımdan tüketiciye, montaj, kurulum vb. ve maliyetlerin nedenlerini belirleyin.

4. JIT- hesaplama.

1970'lerin ortalarında Japonya, tam zamanında veya tam zamanında teslimat sistemini kullanarak üretim maliyetini hesaplamak için bir yöntem geliştirdi ve uyguladı. JIT - maliyetlendirme(İngilizceden Tam zamanında - JIT - "tam zamanında"). Bu sistem şu prensibe dayanmaktadır: ihtiyaç duyulana kadar hiçbir şey üretilmeyecek».

JIT sistemi, mümkün olduğunca fazla stok tutmaktan kaçınmayı ve böylece ilgili maliyetleri düşürmeyi amaçlar. İşletmede gerçekleşen tüm tedarik, üretim ve satış süreçleri, verimsiz maliyetleri en aza indirecek, ürün veya hizmetlerde ek iyileştirme sağlamayan işlem ve süreçleri ortadan kaldıracak şekilde organize edilir.

Tam zamanında sistemin mekanizmasını daha iyi anlamak için, onu daha ayrıntılı olarak ele alalım. Bitmiş ürünlerin tüketicilere planlı teslimatına dayanan geleneksel (merkezi) üretim modelinin aksine (ne kadar çok o kadar iyi), tam zamanında sistem tam olarak gerçek talebe odaklanan (yani merkezi olmayan), departmanların yakın koordinasyonuna, üretimde yalnızca üretim sürecinin bu aşamasında ihtiyaç duyulan kaynakların kullanımına odaklanan bir sisteme göre çalışır.

İdeal bir tam zamanında sisteminde, bir ürün için harcanan zaman, onu üretmek için geçen süreye tam olarak eşittir. Bu oran, üretimin örgütlenme sisteminde belirleyici bir öneme sahiptir. "Tam zamanında" bir sistem uygulamayan işletmelerde, aynı zamanda bir planlama sistemi olduğuna inanılmaktadır. maddi kaynaklarÇoğu zaman (yaklaşık %90'ı) üretime değil, depolama, kalite kontrol, nakliye gibi ilgili süreçlere harcanmaktadır. iç hareket vb. Bu maliyetler dolaylı maliyetleri artırır, ancak üretim maliyetini artırmaz. Bu nedenle, "tam zamanında" sistemin özelliği olan ürünlerin piyasaya sürülme için hazırlanma süresinin en aza indirilmesi, ona maliyetleri düşürmede önemli avantajlar sağlar:

Önemsiz stoklar var veya hiç yok;

Malzemeler gerektiğinde, bazen saatler içinde üretim departmanlarına teslim edilir;

Üretim süreci, devam eden iş stokları depolanmadan birkaç atölyede gerçekleştirilir;

Müşterilerden alınan siparişlerden fazla mamul üretilmez.

Maliyetlendirme bir işletmede kullanıldığında tam zamanında sistemler hem siparişe dayalı hem de sürece dayalı maliyetleme yöntemlerinin özelliklerini birleştirebilir, böylece bu sistem karma maliyet muhasebesi sistemlerine aittir. JIT sisteminin yönetim muhasebesine katkısı açısından temel özelliklerinden biri, üretim sürecinde maliyetleri hesaplama prosedürünü basitleştirmenin mümkün hale gelmesidir. Bu, aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

1. Malzemelerin kontrolü en etkili şekilde işletme yöneticileri tarafından gerçekleştirilir. Çok sayıda materyalin ve devam eden çalışmanın olmaması, mevcut materyalleri ve devam eden çalışmaları gözlemlemek ve izlemek için daha fazla zaman ayırmalarına olanak tanır.

2. Kısaltılmış teslim süresi ve ön sipariş üretim sistemi nedeniyle, devam eden iş, toplam üretim maliyetlerinin yüzdesi olarak daha düşük bir maliyet oluşturur.

3. Üretim sürecinin farklı aşamalarında meydana gelebilecek evliliğin düzeltilmesiyle ilgili maliyetlerin ayrıntılı muhasebesine duyulan ihtiyacın azaltılması. Evliliği düzeltmenin maliyeti, evliliği düzeltmek için yapılan belirli bir çalışma türüyle doğrudan ilgiliyse, ayrıntılı muhasebe gereklidir.

Bununla birlikte, maliyet muhasebecisinin malzemeler, üretim süreci ve bitmiş ürünler hakkında doğru ve zamanında bilgi gerektiren bir malzeme ihtiyaç planlama sisteminin uygulanmasında önemli bir rolü vardır.

Daha sonra, maliyet muhasebecisi, tesisteki her üretim sürecinin organizasyonu ile ilgili maliyetleri hesaplamalı, arıza süresinin maliyetini ve stokların depolanmasını belirlemelidir.

"Tam zamanında" sisteme geçen şirketler, sipariş bazında veya süreç bazında yöntemi, yalnızca bitmiş ürün piyasaya sürüldüğünde maliyetleri muhasebeleştirerek, bunları çalışma hesaplarında ayrı ayrı muhasebeleştirmeden değiştirir. stokları yansıtan hesaplarda ilerleme (sıraya ve süreç yöntemlerine göre yapıldığı gibi). Bu hesaplar genellikle "Malzemeler" ve "Devam Eden Çalışma" hesaplarıyla değiştirilir. Tedarikçilerden gelen malzemeler anında üretime gönderilir. Muhasebeci, üretim işçilerinin ücretlerinin doğrudan maliyetlerini ve ayrıca bitmiş ürün üretimden serbest bırakılıncaya kadar kapatılmayan "Dönüşüm (ilave) giderler" hesabındaki üretim genel giderlerini muhasebeye yansıtır. Ürünler tamamen üretim dışı kaldığında veya hatta satıldığında, tüm maliyetler “Bitmiş ürünler” ve “Satılan ürünlerin maliyeti” hesaplarına yansıtılır. Böylece muhasebe kayıtlarının ve diğer muhasebe belgelerinin tutulması süreci basitleştirilmiştir.

"Tam zamanında" sistemin işleyişinin ana konularını göz önünde bulundurarak, ayırt edebiliriz. bir takım avantajlarıözellikle finansal plan:

Hammadde ve malzeme yatırımlarının en aza indirilmesine yol açan depo stoklarının hacmini %75 oranında azaltmak;

Stokların iç hareket maliyetini azaltmak;

Daha rasyonel kullanım malzeme ve bitmiş ürünler için alan, depolama tesisleri de daha düşük yatırıma yol açar;

Tedarikçiler, nakliye organizasyonları, müşteriler arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi;

İşçiler için daha az ekipman ve işçilik maliyeti ihtiyacı;

Öngörülemeyen, planlanmayan durumların sayısını azaltmak;

Eskime, kayıp, stoklara zarar verme riskiyle ilişkili maliyetlerin azaltılması;

Genel giderler (yükleme ve boşaltma, ürün kalite kontrol denetçilerinin bakımı, hammadde ve malzemelerin depolanması, vb.) dahil olmak üzere genel olarak tüm maliyetlerin azaltılması;

Evrak işleriyle ilgili büro işlerinin azaltılması ("tam zamanında" sisteminin getirilmesinden sonra, sipariş, gereksinim, sipariş vermeye gerek yoktur);

Ekipman değiştirme maliyetini %20 oranında azaltmak.

Her fenomen için hem avantajların hem de dezavantajların varlığının karakteristik olması oldukça doğaldır. Bu durumda tam zamanında sistem bir istisna değildir, birçok olumlu yönü vardır, ayrıca bir takım olumsuz özellikleri vardır. Uzmanlar, bilim adamları ayırt ediyor aşağıdaki eksiklikler,"tam zamanında" sistemin doğasında var:

Stok temini için verilen siparişlerin zamanından önce yerine getirilmesi durumunda ortaya çıkan sorunlar;

Eksik teslimat, eksiklik, herhangi bir parça eksikliği ile ilgili sorunlar;

Gerekli olmayan bileşenlerin teslimi;

Tek bir tedarikçinin varlığından kaynaklanan tehlike;

Yüksek nitelikli personel eksikliği.

Fonksiyona göre maliyet muhasebesi yöntemi veya ABC yöntemi (İngilizce Faaliyete Dayalı Maliyetleme - ABC'den), özünde, özel maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemine bir alternatif olarak, yüksek düzeyde genel gider ile karakterize edilen işletmeler için etkilidir. maliyetler.

ABC yöntemi ile diğer maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemleri arasındaki temel fark, genel giderlerin dağıtılma sırasıdır.

İnşası için algoritma aşağıdaki gibidir: 1) kuruluşun işi ana faaliyetlere (fonksiyonlar veya operasyonlar) bölünmüştür. Özellikle şunlar olabilir: malzeme temini için sipariş vermek; ana teknolojik ve yardımcı ekipmanın çalışması; yeniden ayarlanması için işlemler; yarı mamul ve bitmiş ürünlerin kalite kontrolü, nakliyesi vb. Faaliyetlerin sayısı karmaşıklığına bağlıdır: ticari organizasyon ne kadar karmaşıksa, işlev sayısı o kadar fazla tahsis edilecektir.

Kuruluşun genel giderleri, belirlenen faaliyetlerle belirlenir;

• 2) her faaliyet türüne, uygun ölçüm birimlerinde tahmin edilen kendi maliyet taşıyıcısı atanır. Bunu yaparken, iki kural tarafından yönlendirilirler: maliyet taşıyıcısı ile ilgili verileri elde etme kolaylığı; maliyet taşıyıcısı aracılığıyla maliyet ölçümlerinin gerçek değerlerine uygunluk derecesi. Örneğin, malzeme temini için siparişlerin işlenmesi, verilen siparişlerin sayısı ile ölçülebilir; ekipman değiştirme işlevi - gerekli değişiklik sayısına göre, vb.;
• 3) bir maliyet taşıyıcı biriminin maliyeti, her bir işlev (operasyon) için genel giderlerin miktarının ilgili maliyet taşıyıcısının nicel değerine bölünmesiyle tahmin edilir;
• 4) üretim maliyeti (iş, hizmetler) belirlenir. Bunu yapmak için, maliyet taşıyıcısının birim maliyeti, uygulanması ürünlerin (işler, hizmetler) üretimi için gerekli olan bu tür faaliyetler (fonksiyonlar) için sayıları ile çarpılır.

Bu nedenle, bu yöntemde maliyet muhasebesinin amacı ayrı bir faaliyet türüdür (işlev, işlem) ve hesaplamanın amacı ürün türüdür (iş, hizmet).

Genel giderlerin dağıtılması amacıyla siparişten siparişe yöntemi, diğer faktörlerin (kalite kontrol ve ekipman değişimi gibi) etkisini göz ardı ederek yalnızca bir göstergenin davranışını dikkate alır. Daha hızlı ve daha basit olan sipariş yöntemi, yalnızca diğer faktörlerin kuruluşun genel giderleri üzerindeki etkisinin önemsiz olduğu durumlarda kullanılabilir. Aksi takdirde bozulmalar önemlidir ve ABC yöntemi kullanılmalıdır. ABC yöntemini kullanmak, pazarlama stratejisi, ürün karlılığı vb. alanlarda daha etkili kararlar vermenizi sağlar. Ayrıca, maliyetleri oluşma aşamasında kontrol etmek mümkün hale gelir.

Bir işi etkin bir şekilde yönetmek için şirket yöneticilerinin şunları bilmesi gerekir:

• 1) bireysel hizmetlerin ve bileşenlerinin maliyeti nedir (örneğin, bir kurye ile yazışma alma, bilgi sistemindeki malların hareketini izleme, fatura düzenleme vb.);
• 2) hangi hizmetlerin daha karlı olduğu;
• 3) hangi müşterilerin şirkete minimum kâr getirdiğini, hangilerinin kârsız olduğunu vb.

Bu ve diğer bilgiler, ABC maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemi kullanılarak elde edilebilir. Şirketin sunduğu hizmetlerin ve hizmet verdiği müşterilerin faaliyet hacmini nasıl etkilediğini ve ne kadar etkilediğini anlamanızı sağlar. Farklı çeşit faaliyetler kaynakları tüketir. Bu da, maliyetlerin kendisinden çok bu fonları tüketen faaliyetler kadar yönetimine katkıda bulunur.

ABC yöntemini oluşturmak için algoritma aşağıdaki gibidir:

Aşama 1. Şirketin ana ve yardımcı faaliyetlerinin belirlenmesi.

Ana faaliyetler, doğrudan müşteri hizmetleri ile ilgili işlemleri içerir. Ana faaliyetleri gerçekleştirmenin maliyeti, yürütülen siparişin niteliğine göre belirlenir.

Yan faaliyetler, müşterilerle veya ürünlerle doğrudan ilgili olmayan, ancak aşağıdakileri sağlayan faaliyetler olarak anlaşılır. gerekli koşullar ana faaliyetlerin normal varlığı için (örneğin, personel departmanının işleyişi, bilgi destek departmanı vb.).

Aşama 2. Faaliyetlerin bölümler arası dağılımı.

Her departmana bir kod atanır ve bu veya o departmanın dahil olduğu faaliyet türleri belirlenir.

Aşama 3. Her bir maliyet kalemi için dağıtım tabanının seçimi.

Bunu kullanarak, maliyetler şirketin faaliyetleri arasında dağıtılır.

Böylece, şirket personelinin maaşı arasında dağıtılır. belirli türler Harcadıkları zamanla orantılı olarak faaliyetler. Bazı maliyet türleri, dağıtılmadan, değerlerini tamamen belirli bir faaliyet türüne aktarır.

Aşama 4. Departman maliyetlerinin faaliyetler arasında dağılımı.

Hesaplamalar özel tablolar şeklinde yapılır. Tablonun ilk sütununda, maliyet kalemleri (örneğin, personel maaşları, nakliye maliyetleri vb.), İkincisinde - yıl için karşılık gelen maliyet tutarı belirtilir. Her maliyet türü için, ilgili faaliyet türlerine atamalarının yüzdesi görüntülenir ve tüm departmanlar için her bir faaliyet türü için maliyetler hesaplanır.

Aşama 5. Her bir faaliyet türünün maliyetinin belirlenmesi.

Bunu yapmak için, önceki aşamada elde edilen tüm bölümler için veriler özetlenir.

Aşama 6. Yardımcı faaliyetler için masrafların ana faaliyetler arasında dağıtılması ve ikincisinin tam maliyetinin hesaplanması.

Hesaplamalar, satırları ana faaliyet türleri ve önceki aşamada hesaplanan maliyetleri olan özel tablolar şeklinde yapılır. Tablonun sütunları yardımcı faaliyetlerin kodlarını gösterir. Maliyetleri, maliyet sürücülerinin yardımıyla ana faaliyetler arasında dağıtılır.

Aşama 7. Maliyet taşıyıcısının birim maliyetinin hesaplanması.

Bunu yapmak için, 6. adımda hesaplanan faaliyete göre toplam maliyetler, maliyet taşıyıcılarının sayısına bölünür. İkincisi şirket istatistiklerinden alınmıştır. Sonuç olarak, her bir maliyet taşıyıcısının birim maliyeti, yani bir işlemin maliyeti oluşur.

Adım 8. Belirli bir ürün veya belirli bir müşteriyle ilgili ana faaliyetler için toplam maliyetleri belirleyin.

Bunu yapmak için, şirketin iş alanına bağlı olarak maliyet taşıyıcılarının sayısına ilişkin istatistikleri, taşıyıcının birim maliyeti ile çarpılır.

Çeşitli faaliyetler için toplam maliyetler, elde edilen sonuçların toplanmasıyla belirlenir. Tüm faaliyet alanlarında benzer hesaplamalar yapılır.

Aşama 9. Şirket faaliyetlerinin toplam maliyetinin hesaplanması.

Toplam maliyetlere "ilişkilendirilemeyen" maliyetleri ekleyin.

Bu nedenle, ABC yöntemi hem kuruluşun harcama düzeyinin kontrolüne hem de daha fazlasına katkıda bulunur. iyi yönetişim onun karı.

ABC sistemi şartlı olarak iki alana ayrılabilir:

• 1) maliyet yönetimi;
• 2) kar yönetimi.

İlk yön, yöneticilerin departmanları veya süreçleri daha etkin bir şekilde yönetmesini sağlar. Departmanlarının çalışmalarının nasıl yapıldığını ve bu işin hacmini hangi faktörlerin belirlediğini anlamak, genel giderleri ortadan kaldırmak ve dolayısıyla genel olarak maliyetleri azaltmak için gerekli koşulları yaratır.

Bu durumda, çalışma ve değerlendirme konusu, ana faaliyetleri oluşturan bireysel işlemlerdir (ikincil faaliyetler).

ABC yöntemi, maliyetleri yalnızca ikincil faaliyetler kategorisine göre analiz etmeye değil, aynı zamanda hangi harcama kalemlerinin ve hangi oranda maliyetlerini oluşturduğunu belirlemeye de izin verir.

İkinci yön, hiçbir şekilde maliyet artı fiyatlandırma ile sınırlı değildir. Kâr yönetimi, kaynağının tam olarak ne olduğuna dair daha derin bir anlayışa ulaşmaktan ibarettir:

• -hangi ürünler;
• - ne tür müşteriler;
• -hangi coğrafi segmentler;
• -ticari bölgeler nelerdir;

ve kârı artırmak için ticari ve pazar stratejisinin nasıl değiştirileceği.

ABC yöntemi, her müşterinin nihai ürünün oluşumuna "katkısını" değerlendirmenize olanak tanır. finansal sonuç. Bu nedenle, sık sık ve büyük miktarlarda yazışma gönderen büyük bir müşteri, gerçekte, harcanan çaba ve fonların gelen ödemeler tarafından tam olarak karşılanmaması nedeniyle yalnızca minimum bir kar getirebilir veya hatta kârsız hale gelebilir. .