В даний час можна знайти безліч матеріалів з управління персоналом, проводяться численні тренінги, семінари, але, незважаючи на це, питань у сфері управління HR не менше. Це, на мою думку, пов'язано з самою специфікою діяльності служби персоналу. Управління персоналом - одна з небагатьох сфер управління, де немає готових рецептів з керівництва, а є лише загальна теорія, для якої неможливе шаблонне застосування. Як керівник окремого напряму діяльності директор HR-служби взаємодіє з вищим керівництвом організації для вирішення питань з управління персоналом і поряд з цим забезпечує баланс інтересів працівників та роботодавців. При цьому йому доводиться долати опір змінам, що виробляються з боку всього колективу, включаючи і керівників інших галузевих напрямків. Зрозуміло, кожна організація має свою специфіку, пов'язану з її сферою діяльності, але є спільна для всіх HR-рів проблема — побудова загального керівництва службою персоналу.

Від відділу кадрів до HR-служби

Протягом попередніх десятиліть робота з кадрами організації зводилася до ведення кадрового діловодства. Такі поняття як «персонал» і «HR служба» узвичаїлися близько 15 років тому. Незважаючи на те, що 15 років досить великий термін, сфера управління персоналом є досить новим напрямком для багатьох роботодавців. Ще існують традиційні відділи кадрів, функція яких обмежена веденням кадрової документації. Іноді ними покладається функція підбору персоналу, у своїй робота зводиться до запрошення кандидатів співбесіду, (так званий «первинний добір»), а фактично підбором персоналу займаються керівники напрямів, проводячи повторне співбесіду. При цьому найчастіше керівництво організації вважає, що у них налагоджена робота HR-служби та виводити «кадровиків» у самостійну структуру не має сенсу. Як правило, такий підхід до роботи з персоналом призводить до сумних наслідків: незважаючи на досить високий рівень зарплат збільшується «плинність» персоналу, все складніше ставати підбирати кваліфікованих співробітників з досвідом роботи, особливо якщо йдеться про таких фахівців, як аудитори, юристи, маркетологи і т.д. Все частіше таким роботодавцям доводиться стикатися із ситуацією «переманювання» кадрів конкурентами.

Директор із персоналу: хто він?

Єдиним виходом у цій ситуації є створення HR-служби, як підрозділи організації. Насамперед, це передбачає створення посади директора з персоналу або керівника відділу персоналу з наданням йому повноважень «першого рівня» — топ-менеджера. При цьому виникає резонне питання: навчальну дисципліну «управління персоналом» ввели до освітнього стандарту кілька років тому, отже, і дипломованих фахівців у цій галузі небагато. Та й сама робота директора з персоналу зачіпає кілька сфер діяльності організації: трудові відносини з працівниками — стане у нагоді юрист, відбір персоналу — потрібен психолог, розробка системи оплати праці — без знань фінансів не обійтися, якраз економістом бути. Хто ж має бути директор з персоналу: психолог, юрист, фінансист? Звичайно, в ідеалі він повинен поєднувати у собі всі перелічені якості та знання, але для участі у побудові стратегії організації він насамперед має бути управлінцем. Адже його завдання - визначення цілей управління персоналом. Це і є головною відмінністю керівника служби персоналу від інших співробітників цього відділу — інспекторів з кадрів, менеджерів з персоналу та підбору персоналу, оскільки кожен із них відповідає за певну ділянку роботи — діловодство, підбір, мотивацію, навчання тощо.

З чого починається побудова стратегії

Основне завдання директора з персоналу - збалансувати економічні аспекти управління з потребами роботодавця та працівників.

Як зазначалося, директор з персоналу відповідає визначення цілей управління персоналом і є стратегом. Насправді йому доводиться вирішувати безліч різнопланових завдань і часто діяти методом спроб і помилок, адже готових схем у сфері управління персоналом немає.

Теоретично побудова стратегії починається з визначення цілей, але практично робота директора з персоналу починається з дослідження поточної ситуації у організації. У цьому необхідно провести як загальний моніторинг, і моніторинг роботи служби персоналу. На цьому етапі роботи вивчаються внутрішні нормативні документи, аналізується кадровий склад, розмір заробітної плати та нематеріальна мотивація, оцінюється навантаження на співробітників, умови їхньої роботи та безліч інших аспектів. Це дозволяє отримати інформацію про фактичну роботу персоналу. Після цього не зайвим буде порівняння своїх показників із показниками конкурентів у галузі. На практиці етап займає від двох місяців до півроку — з урахуванням сфери діяльності компанії, організаційної структури та штатної чисельності, наприклад, за наявності регіональних представництв доводиться вивчати ситуацію на місцях, виїжджаючи у відрядження. Моніторинг та аналіз ситуації дозволяє виявити найбільш проблемні ділянки роботи з персоналом. Після цього складається поточний план HR-служби.

І тут керівника служби персоналу чатує на головну небезпеку — рутинна робота за складеним планом, усунення виявлених недоліків, і тут фактично робота над стратегією закінчується, не встигнувши початися.

Теоретично для побудови стратегії необхідно визначити цілі та ієрархію цілей, у тому числі мети для конкретних працівників з урахуванням їх знань, бажання, умінь та здібностей. Питання визначення цілей - завдання для всього керівництва організації. На цьому етапі виділяються пріоритетні напрямки роботи служби персоналу та складається перспективний план.

Який персонал потрібний організації?

Після визначення цілей організації необхідно визначити профіль її співробітників. Профіль - це опис компетенцій та досвіду, необхідних для виконання цієї роботи в даній організації. Загалом профіль працівників залежить від стратегічних завдань організації. Якщо у планах розвиток нових напрямів діяльності — потрібні «творці ідеї», а також співробітники, здатні реалізувати інновації. За необхідності підтримати стабільність в організації варто шукати працівників із системним мисленням, які вміють працювати на довгострокові перспективи. Крім цього, при складанні профілю співробітників необхідно також враховувати, які функціональні завдання їм належить вирішувати. Наприклад, для відділу реклами підійдуть співробітники з нестандартним мисленням, здатні знаходити нестандартні рішення, а для бухгалтерії потрібен персонал, здатний чітко виконувати поточну роботу та діяти за налагодженою схемою. Зазвичай, профіль співробітників складається шляхом опитування керівників. Тобто. із запропонованого списку компетенцій та цінностей вибираються значущі для конкретних посад, потім зазначені критерії ранжуються за значимістю. Наприклад, обрані критерії: освіта, професійний досвід, мотиваційні фактори, особистісні якості(комунікабельність, тактовність, вміння переконувати, бажання працювати з людьми, добре поставлене грамотне мовлення, вміння працювати у команді) тощо. Відомо, що важливість цих критеріїв для різних посад неоднакова. Менеджери повинні чітко уявляти, яких співробітників вони вважають за краще бачити у себе в підпорядкуванні для досягнення поставленої мети. Це теоретично. Насправді керівники від лінійних менеджерів до керівників напрямів не можуть визначити характеристики співробітників. У кращому разі все зводиться до «типової заявки на підбір персоналу».

Для ефективного підбору персоналу необхідно розробити систему підбору на вакантні позиції. Система підбору персоналу - це сукупність управлінських дій, що забезпечують укомплектування штату організації відповідно до її стратегічними цілями. Побудова системи підбору персоналу, як зазначалось, починається з визначення профілю співробітників організації. Після цього визначаються методи та способи підбору. Для якихось вакансій підійдуть традиційні способи підбору: звернення до ЗМІ, робота з кадровими агентствами, самостійний підбір, а для інших вакансій доведеться розробляти окрему методику підбору, особливо якщо йдеться про рідкісні, дефіцитні на ринку праці професії або конкретних фахівців. Для забезпечення системного підбору необхідно вирішити питання щодо доцільності створення бази кандидатів. Крім цього розробка та узгодження схеми підбору персоналу включає:

розробку форми «заявки на персонал» (з урахуванням профілю кандидата),

побудова системи відбору персоналу: методика проведення співбесід, визначення рівнів співбесіди (можливі багаторівневі, кілька етапів, інтерв'ю з кандидатами), використання різних тестів (IQ, професійні, психологічні),

погодження процедури прийняття рішення щодо кандидатів.

Побудова системи підбору неможлива без взаємодії керівника HR-служби з керівниками різних підрозділів на рівні начальників відділів. При цьому типова заявка, направлена ​​в службу персоналу, нерідко може виглядати так: «М/ж від 25 до 40 в/о, досвід роботи від 2 років». Як кажуть – без коментарів.

Крім вже названої проблеми із заявками на персонал, керівник HR-служби нерідко стикається з проблемою оптимізації процесу ухвалення рішення щодо кандидатів. Адже це заключна стадія системи підбору і саме тут можуть зійти нанівець всі зусилля щодо її побудови. Прийняття рішення протягом більше двох тижнів за рядовими позиціями та позиціями середнього рівня недоцільні. Враховуючи, що на ринку праці існує реальна конкуренція, затягування прийняття рішення щодо кандидатур претендентів призводить до того, що пошук доводиться починати наново. Зрозуміло, робота HR-служби при цьому вимагає додаткових витрат, пов'язаних з підбором персоналу і, крім цього, призводить до зниження мотивації працівників, які працюють на ділянці підбору - стає все менше бажання виконувати роботу, яка зрештою виявляється нікому не потрібна.

Мотивація персоналу – баланс інтересів

Мотивація працівників вважається одним із основних напрямків роботи керівника служби персоналу. Для мотивації рядових співробітників та менеджерів середнього рівня найбільш прийнятною вважається «теорія очікування». Тут працює схема «зусилля – виконання роботи – винагорода». У цьому під «винагородою» керівники організацій найчастіше розуміють лише виплату зарплати — тобто. матеріальне винагороду. При цьому вони стикаються зі «дивною ситуацією» — при підвищенні заробітної плати працівники не починають працювати краще, преміальні виплати вже не сприймаються як нагорода за роботу, натомість зняття преміальних спричиняє бурхливу негативну реакцію на тему скорочення зарплати. Отже, різке збільшення заробітної плати – не вихід. Інший часто зустрічається крайністю є винахід різних нематеріальних стимулів для персоналу, за збереження рівня оплати нижче середньоринкового для даної категорії працівників. У цьому випадку в організації, крім низької працездатності персоналу, часто спостерігається висока «текучка». Завдання керівника служби персоналу - збалансувати матеріальні та нематеріальні складові системи мотивації. (Це теоретично). Для побудови системи мотивації практично необхідно знати особисті та професійні цілі працівників. Неможливо підвищити інтерес до виконуваної роботи, якщо немає чітких уявлень про потреби персоналу. У цьому слід забувати, що є різні види мотивації: залучення персоналу до організації, задля збереження співробітників у створенні, у розвиток організації. І тут на практиці доводиться ще раз переконуватися, наскільки важливо грамотно розробити профіль співробітників. Фактично це наріжний камінь побудови системи мотивації. Залежно від виробленого профілю співробітників відбувається оцінка наявних у організації «людських ресурсів». При цьому важливо дотриматися балансу інтересів працівника та роботодавця. Наприклад, виявляється потреба роботодавця у кваліфікованих кадрах і, водночас, виявляється потреба самих працівників у професійному та кар'єрному зростанні, включаючи потреба у навчанні. При цьому інструментом для створення "мотиваційного пакета", крім створення вказаного профілю співробітників, є атестація персоналу. Розробляючи план організаційних перетворень, що включають розробку нової системи оплати праці, побудову системи адаптації нових співробітників і системи навчання, Головна задачадиректора з персоналу — подолати опір змінам та негативний настій у колективі.

Роль HR-служби у подоланні опору змінам

Будь-які організаційні зміниможуть спричинити невдоволення співробітників, і керівнику HR-служби треба бути готовим до цього як нікому іншому. Його головне завдання під час проведення будь-яких реорганізаційних заходів — насамперед у роз'яснення співробітникам цілей змін, що здійснюються. Відомо, що будь-яка недомовленість породжує чутки та підозри, створює напружену обстановку у колективі. Але навряд чи якась інша подія здатна викликати стільки настороженості та невдоволення в колективі, як проведення атестації. І хоча вона має на меті покращення підбору та розстановки кадрів, стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, підвищення якості та ефективності роботи, забезпечення кар'єрного зростання, що склалася у свідомості більшості працівників, стереотип викликає асоціації з такими наслідками атестації як зниження на посаді, зниження заробітної плати, а то і зовсім звільнення. При цьому сам факт проведення атестації багатьма співробітниками сприймається як недовіра їхнього професіоналізму та бажання керівництва позбутися неугодних. Насправді подолати настороженість працівників буває складніше, ніж розробити систему реорганізаційних перетворень. І тут доцільно залучати самих працівників, у тому числі підлягають атестації, до розробки документів щодо її проведення, зокрема атестаційних стандартів організації та до виборів атестаційної комиссии. Хороший результат у таких випадках дає пробна добровільна атестація. Це дозволяє залучити співробітників до процесу змін та побудувати фундамент нової організаційної структури.

Робота команди ейчарів може зіграти ключову роль компанії, яка або готується зробити якісний стрибок у своєму розвитку, або умовах стагнації ринку прагне поліпшити використання трудових ресурсів. Для того щоб новостворена HR-служба дійсно сприяла досягненню бізнес-цілей, потрібно правильно організувати її роботу, дотримуючись певних правил гри у взаємодії з топ-менеджером.

Ми терпимо невдачу частіше не тому, що не в змозі вирішити
проблему, а тому, що намагаємося вирішити не ту проблему.
Рассел Акофф

Хто б не виступав з подібними починаннями, на нього чекає ворожість тих,
кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові.
Н. Макіавеллі. «Государ»

Партнерство з керівником

Ефективність керівника нової HR-структури залежить, перш за все, від того, наскільки успішно буде вибудувано комунікацію та взаємодію між ним та «замовником» (скористаємося терміном, прийнятим у проектному менеджменті) – людиною, за якою залишається останнє слово при прийнятті рішення. Замовником для ейчара виступає генеральний директор або власник, що особисто управляє компанією. Для стислості назву його «Першою особою». За своїм досвідом можу сказати: якщо наказ директора компанії може бути скасовано або змінено власником/основним акціонером (фактично директор не є «Першою особою»), потрібно обговорювати свої пропозиції саме з тим, чиє слово – вирішальне.

Найбільш загрозливою для реалізації HR-проекту є ситуація, коли:

• ініціатор появи HR-служби – найманий керуючий, а сама «Перша особа» не надто добре розуміє, навіщо підприємству новий підрозділ (і нові витрати);
• створити HR-службу пропонує власник, а найманий директор не бачить у цьому потреби.

В обох випадках очевидний конфлікт інтересів перших осіб. Я вважаю, що будувати комунікації потрібно таким чином, щоб пропозиції HR-директора затверджувала людина, за якою залишається останнє слово. Інакше в цій компанії не вдасться досягти відчутних результатів. Звичайно, модерування комунікацій найманого топ-менеджера та власника – завдання дуже непросте. Не маючи досвіду такого спілкування з директором та власником, краще не погоджуйтеся брати на себе відповідальність, адже будь-який проект приречений на провал, якщо топ-менеджери не розуміють цілей та завдань новоствореної HR-служби.

Поради для складних ситуацій "Перша особа" не готова ділитися повноваженнями з HR-директором. Це серйозна проблема. Щоб її уникнути, необхідно обговорити питання поділу повноважень ще етапі прийняття запрошення працювати у цій компанії. Інакше неможливо буде керувати реальними процесами, HR-директор опиниться у ролі виконавця, а не партнера. «Перша особа» відмовляється підтримувати HR-директора в ході реформ, побоюючись зіпсувати стосунки зі «старожилами» компанії. В цьому випадку краще починати з невеликих проектів – можливо, не найефективніших з погляду бізнесу, але проведених «за підказкою» авторитетних працівників: так можна подолати страх «ветеранів» перед змінами та реалізовувати основні HR-завдання поступово. Подібний підхід уповільнить виконання задуманого на чотири-п'ять місяців, але дозволить провести зміни із мінімальними «психологічними» витратами. Невміння будувати правильні комунікації може зробити вас жертвою інтриг з боку інших керівників. Порада тут проста: потрібно постійно тримати «Першу особу» в курсі, а також заручитися її підтримкою до початку змін. Бажання HR-директора зробити більше, ніж можливо зараз у цій компанії. Пам'ятайте: ви нікому нічого не доводите, ви робите бізнес більш рентабельним. Необхідні кардинальні зміни у питаннях, де рішення приймає «Перша особа» - зміна оргструктури, запровадження нової системи оцінки/мотивації тощо, але людина до цього «не готова». Це вкрай складна ситуація – будь-яка ваша дія не дасть бажаного результату. Проте й із такої ситуації є виходи: звільнитися самому; знайти спосіб перевиховати "Перша особа" - показати успішний приклад (краще - у конкурентів), навчити, залучити зовнішніх консультантів та ін; формально поставитися до своїх обов'язків - запустити процеси, які за великим рахунком будуть малоефективні.

Припустимо, «Перша особа» та найманий топ-менеджер дійшли спільної думки з ключових питань. Що ж потрібно зробити, щоб організувати роботу HR-підрозділу "з нуля"? Розповім виходячи зі свого досвіду.

Насамперед, я докладаю максимум зусиль для вибудовування прозорої комунікації з «Першою особою». Сформулювавши бачення місця HR-підрозділу в компанії, його цілі, поточні та перспективні завдання (а також систему оцінки їх виконання), я заручаюсь його підтримкою. Отримавши повну інформацію, «Перша особа» включається до обговорення, викладає свою точку зору – так створюється відчуття його причетності до змін (що психологічно дуже важливе для багатьох керівників, особливо власників бізнесу). В результаті, у мене з'являється можливість не лише підготувати план роботи HR-служби на найближчу перспективу, але й побудувати платформу для взаєморозуміння в майбутньому. А головне – отримати публічну підтримку з боку «Першої особи» (на зборах або у присутності значних керівників компанії). Не маючи такої підтримки, навряд чи можна вплинути на співробітників, без чого реорганізувати стару систему не вдасться.

HR-аудит та план роботи

Далі необхідно провести аудит HR-процесів у компанії. Щоб отримати інформацію про реальний стан справ, я роблю його в рамках знайомства з компанією, не акцентуючи уваги на перевірці та оцінці. Якщо співробітники не знають про HR-аудит, що фактично проводиться, їм не вдасться приховати негативну інформацію. І в жодному разі не робіть зауважень про колишні порядки в компанії. «Ветерани» сприймають це як критику на свою адресу: «Раніше усі працювали погано!».

Під час проведення аудиту я намагаюся з'ясувати, чи є у компанії кадрова політика- формалізована, чи, по крайнього заходу, «віртуальна» - як логіка дій «Першої особи». Розуміння керівником важливості політики управління людьми – добрий знак. Цей етап допомагає прояснити очікування «Першої особи» і порівнявши їх з моїми припущеннями щодо стратегії визначити свою позицію.

Ключовим питанням кадрової політикиє забезпечення бізнесу працівниками необхідної кваліфікації, які зможуть виконувати ці завдання. Тому я постійно ставлю собі та іншим менеджерам питання: «Які працівники нам потрібні?» ( табл. 1).

Табл. 1. Які співробітники працюють/мають працювати в нашій компанії?

Звісно, визначення показників необхідних працівниківзалежить не тільки від думки «Першої особи» та HR-директора, а й від безлічі об'єктивних параметрів:

• від стратегії компанії (економія на витратах, лідерство в якості та ін);
• стадії її розвитку;
• специфіки бізнесу;
• масштабів (чисельність, складність оргструктури, наявність філій та ін.);
• ситуації ринку праці;
• складності видів робіт (кваліфікація, час «входження» на посаду тощо);
• кваліфікації рекрутерів та ін.

Наприклад, на підприємстві з тривалою історією і добре налагодженими процесами, швидше за все, робота на керівних позиціях оплачується вище за медіану ринку, зарплата менеджерів середньої ланки - на рівні медіани або трохи нижче (на 5-8%), рядових працівників - нижче за медіану (на 10-15%). Але невеликі зарплати працівникам можна компенсувати розширеним соцпакетом (медичною страховкою, виділенням ліміту на мобільний зв'язокта ін), можливостями для навчання, кар'єрними перспективами, гнучким графіком роботи, використання відпустки тощо.

Аналіз отриманих даних дозволяє спрогнозувати:

• рівень складності пошуку працівників ринку праці;
• модель навчання (включаючи необхідний рівень деталізації);
• переважні системи мотивації працівників;
• рівень деталізації контролю;
• необхідні поведінкові моделі (мета/завдання/дія);
• орієнтири у розвиток корпоративної культури та інших.

На наступному етапіроблю оцінку управлінських стилів ключових менеджерів, навіщо використовую «Управлінську решітку» американських дослідників Р. Блейка та Дж. Мутона ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Будь-яка діяльність менеджерів оцінюється у двох «вимірюваннях» - «увага до виробництва» та «увага до людини» ( Рис. 1).

Рис. 1. «Управлінська решітка» Блейка-Мутона

Аналіз домінуючих стилів управління менеджерів допомагає віднести організацію до певного типу: "швидка" або "повільна" ( табл. 2).

Табл. 2. Тип організації відповідно

Паралельно я аналізую побажання керівників, виявляю можливі складнощі, наявність прагнення змінити щось. За підсумками попередньої «розвідки» вибудовую «дерево лояльності до змін» (Рис. 2).

Рис. 2. "Дерево лояльності"

Краще побудувати ціле «ліс» - окреме «дерево» для кожного з намічених HR-проектів (наприклад, «Створення системи навчання для працівників певної категорії/групи», «Створення системи стимулювання персоналу» тощо). Ця інформація дуже важлива, адже тактика реалізації проекту має розроблятися залежно від ставлення до нього людей – байдужість, лояльність чи агресивний опір…

Практика показує:

• підрозділи/ співробітники, які користуються результатами змін, будуть або лояльні до змін, або байдуже ставитися до них;
• працівники та керівник підрозділу, у якому проводяться зміни, спочатку налаштовані різко проти.

«Дерево лояльності» - корисний інструмент, який допомагає зрозуміти: хто може підтримати мене на загальних зборах або розповісти про нюанси певних процесів, з ким потрібно попередньо обговорити зміни, від кого очікувати на опір (у тому числі і на рівні «Першої особи»)…

Далі роблю аналіз основних HR-процесів. Оцінити їх можна за допомогою чек-листа (табл. 3). Ступінь деталізації списку основних HR процесів залежить від особливостей бізнесу компанії. Оцінка дихотомічна – «так/ні».

Табл. 3. Чек-лист для оцінки наявних/необхідних HR-процесів

№ п/п	HR-процес	Наявність процесу	Формалізація процесу	Оцінка процесу	Наявність HR-метрик
	Планування чисельності персоналу та ФОП
	Порядок затвердження/зміни штатного розкладу
	Система забезпечення персоналом
	Система відбору персоналу
	Система адаптації персоналу чи початкового навчання
	Система ухвалення рішення про закінчення випробувального терміну нового співробітника
	Система преміювання персоналу
	Розробка кваліфікаційних вимог для ключових посад (що має знати, вміти співробітник)

При заповненні чек-листа слід враховувати наступне:

• Графа «Наявність процесу». "Ні" ставиться у випадку, якщо процес реалізується частково, непослідовно, нераціонально. Наприклад, підбір персоналу в організації проводиться – функція є, але її виконують лінійні керівники та відділ кадрів. Або - заявка на пошук подається несвоєчасно, відсутня бланк заявки, вакантних посадне розробляється профіль, не описані обов'язки та умови роботи та ін. Все це говорить про те, що збудованого HR-процесу в компанії немає.
• Графа «Формалізація процесу». «Так» ставиться, якщо зафіксовані у документах стандарти та процедури справді виконуються.
• Графа «Оцінка процесу». Позначка «Так» робиться в тому випадку, якщо у компанії є система оцінки якості виконання даного процесута за її результатами дії виконавців коригуються, причому ці дії впливають на ефективність процесу та компанії загалом.

Наприклад, орієнтація рекрутерів на виконання показника «відсоток своєчасного закриття вакансій» призводить до того, що вони прагнуть підбирати нових співробітників швидко, на шкоду якості кандидатів. Звичайно, нерідко в цьому «допомагають» керівники, адже їм завжди потрібно терміново! У тих випадках, коли підібрати кількісний показник не можна, краще описати послідовність дій, які повинні виконувати працівники (зазвичай алгоритм легко перевірити), а також встановити жорсткі фільтри на етапі первинної оцінки та відбору. У цьому швидкість пошуку можна збільшити з допомогою управління пріоритетністю пошуку чи залучення додаткових ресурсів.

• Графа «Наявність HR-метрик». «Так» ставиться, якщо в компанії розроблено систему показників, яка дозволяє оцінити ефективність HR-процесів у порівнянні з галузевими бенчмарками. Наприклад: обсяг продажу одного менеджера з продажу/ штатного працівника, співвідношення обслуговуючого і виробничого персоналу, рівень плинності кадрів.

Правильний вибір показників допоможе змінити процеси: якщо компанія потребує лідерів, а критерієм відбору є здатність швидко виконувати завдання керівника – необхідно скоригувати критерії відбору; якщо середній термін роботи менеджера в компанії – півтора роки (він йде на піку своєї ефективності та отримані у нас навички буде застосовувати у конкурента) – потрібно розробити програми утримання ключових фахівців тощо. Хороші HR-метрики допомагають у реалізації планів розвитку бізнесу.

Як правило, базовий HR-аудит легко зможе провести новий в компанії людина, навіть якщо йому поки не дуже довіряють. При проведенні опитування я використовую переважно «якісні» питання, наприклад: У вас є процес...? Де він описаний? Ви все робите саме так, як написано у положенні/інструкції? Як ви визначаєте потребу в …? Як ви дізнаєтеся, чи допомогли ці дії? Чи застосовуєте ви практично те, що освоїли на тренінгу «…»? Як ви дізнаєтесь, що робите це добре? Як ваш керівник дізнається, що ви зробили правильно? Як ви дізналися, що ця людина вам підходить? За що вам платять премію? Коли ваш керівник незадоволений? І так далі – залежно від специфіки компанії.

Фактично результати аудиту є основою для підготовки плану роботи HR-підрозділу на найближчий час. Залишилося встановити пріоритети. Для цього я вивчаю фінансові показники компанії та якісні показники основних бізнес-процесів (статистику продажів, обсягів виробництва, витрат на маркетинг та ін.), а також з'ясовую очікування «Першої особи» щодо пріоритетності того чи іншого питання ( Рис. 3). У результаті приймаю рішення про послідовність/пріоритетність моїх робочих завдань.

Рис. 3. Модель пріоритетів компанії

Спочатку дії нового HR-директора, природно, будуть привертати пильну увагу всього колективу. Найрозумніше на цьому етапі вирішити, можливо, і не найважливішу для компанії, але реально здійсненне завдання. Адже не найефективніше рішення набагато краще, ніж відсутність найефективнішого!

Крім того, для успішної роботи HR-директору потрібний певний «ресурс влади». Його забезпечує:

• публічна підтримка HR-проектів "Першою особою";
• отримання повноважень у прийнятті рішень (прийом на роботу, оцінка персоналу, розробка систем мотивації, вплив на утвердження процесів);
• результативність дій щодо реального впровадження чи зміни HR-процесів.

Головне не забувати, що влада – це не мета, а інструмент для виконання наміченого!

При створенні HR-служби «з нуля» краще починати з розробки та впровадження системи забезпечення персоналом. Я використовую свою модель, яку апробував у багатьох компаніях, адаптуючи її до нових умов. Спочатку описую основні етапи:

• процес подання заявок на заповнення вакансій;
• систему відбору;
• механізм ухвалення рішення;
• процес оформлення рішення.

При необхідності включаю також систему планування персоналу та затвердження штатного розкладу.

Після того, як система забезпечення персоналом запрацювала, приступаю до розробки системи матеріального стимулювання. Ефективна система має відповідати ряду критеріїв:

1. Повинна бути узгоджена із стратегічними цілями компанії. (Не можна, наприклад, вимагати від людей якості сервісу, а оцінювати - за обсягом продажів/кількістю вироблених виробів).
2. Враховувати пропозиції працівниківпри встановленні системи оцінки та критеріїв оцінки: практика показує, що часто пропонують дуже важливі доповнення, підказують, на які нюанси варто звертати увагу.
3. Бути гнучкою. Система мотивації має дозволяти оперативно вносити коригування з урахуванням змін ринку праці чи всередині компанії. Крім того, добре, щоб вона дозволяла перенацілювати її без зміни механізму преміювання.
4. Бути ефективною. Зростання прибутку від підвищення результативності співробітників завдяки запровадження системи мотивації має перевищувати витрати на її впровадження та адміністрування.
5. Бути збалансованою- Забезпечувати оптимальне співвідношення між конкурентоспроможністю компанії та внутрішньою справедливістю.
6. Бути робочою. Система матеріального заохочення має використовуватися точно та систематично.
7. Мотивувати. Збільшення виплат працівникам має бути пов'язане зі зростанням доходів підприємства.
8. Бути зрозумілою. Працівники повинні бути в змозі самостійно зрозуміти механізм розрахунку премії та вміти розрахувати її стосовно себе. В іншому випадку вона не працюватиме.

Мій досвід свідчить, що на розробку нової моделі потрібно щонайменше два місяці – від початку проекту до запуску системи. Помітні зміни у поведінці співробітників здебільшого виявляються другий місяць після запровадження нових правил. Тобто з моменту ухвалення рішення про перехід до нової системи до перших результатів пройде щонайменше чотири місяці, а то й більше. Про це важливо пам'ятати, тому що противники звинуватить вас у слабкості запропонованої моделі вже за місяць.

На етапі зміни систем оцінки та оплати праці найбільшою складністю може стати необхідність перегляду критеріїв, та й усієї системи оцінки діяльності підрозділів у компанії. Це серйозна робота, яка вимагатиме залучення всієї організації. У кожному конкретному випадку рішення про те, чи ініціювати такий проект, потрібно приймати з урахуванням потреб бізнесу і лише за безумовної підтримки «Першої особи».

Досвід показує: для кожного процесу зміна/використання нового займає 1,5–2,5 місяці. У цей час необхідно зосередити увагу на контролі виконання нового процесу, постійно надавати співробітникам допомогу у роботі по-новому.

Щоб знизити опір змінам, я виробив певний алгоритм дій:

1. Спочатку заручаюся підтримкою «Першої особи» - доводжу необхідність нового HR-процесу, підкріплюючи свою позицію економічними розрахунками. Домагаюся, щоб керівник зрозумів: від ухвалених правил не можна буде відступати. Попереджаю, що це може спричинити опір у багатьох людей, навіть дуже авторитетних.
2. Розробляю та підписую відповідний регламент (становище, порядок тощо).
3. Обговорюю необхідність та бажаність такого HR-процесу з «лояльними» та «байдужими», заручаюся їхньою підтримкою.
4. Ініціюю нараду керівників, де проводжу презентацію нового HR-процесу, а також отримую публічну підтримку «Першої особи» та схвалення з боку інших учасників.
5. Тільки після цього повідомляю про прийнятому рішенніі коротко знайомлю всіх із регламентом, де описані основні правила.
6. Після впровадження нового HR-процесу періодично нагадую всім ключовим особам (як правило, електронної форми) про основні вимоги.

Тільки після успішної реалізації двох перших HR-проектів, я приступаю до розробки «Положення про службу управління персоналом» - тепер я маю авторитет, щоб затвердити необхідні повноваження. Подальші мої дії залежить від потреб конкретної компанії.

Поради колегам

Вибудувати HR-службу «з нуля» – непросто. Беручися за такий проект, ейчар має тверезо оцінювати свої сили. За своїм досвідом можу сказати: досить компетентним управлінцем я відчув себе, коли в мене в активі було вже три успішно виконані проекти (причому в різних умовах). Глибокі професійні знання та розуміння механізмів розробки та впровадження базових HR-процесів – це непорушна вимога. Неможливо налагодити процеси, в яких не знаєшся…

Що допоможе успішному запуску HR-служби з нуля?

1. Навчіться жорстко відстоювати свої інтереси – без цього неможливо реалізувати жоден проект. Пам'ятайте, що вам потрібно буде впливати на поведінку цілої компанії.
2. Розвивайте компетенції дипломата (або «інтегратора», користуючись мовою Іцхака Адізіса) – навчитеся збирати навколо себе людей та ненав'язливо поєднувати їх, а також розподіляти між ними завдання.
3. Всі свої дії спрямовуйте на підвищення продуктивності праці. Стати значним співробітником для «Першої особи» можна лише довівши свою рентабельність – на цифрах! Його підтримка – це ваші ресурси.
4. Навчіться делегувати повноваження. Не намагайтеся робити все і відразу – вас «завалять» роботою. Запам'ятайте, ви – ідеальний об'єкт, на якого можна звалити всі невирішені завдання. Завжди «тримайте» ціль – ви повинні створити систему, а не бути виконавцем!
5. Вилікуйтеся від перфекціонізму: «поганий процес кращий, ніж жодного».
6. Досягніть підтримки «Першої особи» - без неї успіху не досягти.
7. Ніколи не кажіть, що «раніше було жахливо!» Приниження не додає шани, образу не додає лояльності.
8. По максимуму використовуйте те, що є. Без потреби не змінюйте те, що працює.
9. Не намагайтеся хитрувати та бути «сильним». Підкуповують простота, відкритість та сила.
10. Якщо на вас тиснуть, одразу давайте здачі, а потім – пропонуйте співпрацю. Це найефективніший тип відносин.
11. Намагайтеся все робити максимально прозоро та публічно. Обговорюйте свої ідеї із колегами.

І головне – навчитеся представляти результати роботи HR-служби на «мові цифр». HR-директор – це бізнес-партнер керівника компанії, а будь-який економічний успіх вимірюється у грошах. Якщо ви не можете цього зробити – значить, вам потрібно над собою попрацювати.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Ви вирішили перейти на іншу роботу – неважливо, з яких причин. Важливо з чого починати на новому місці. Є думка – «добрий початок – половина справи», і це справді так. Як починати хвилює і новачка, який вирішив реалізувати себе у професії та досвідченого спеціаліста. Тим більше, що серед керівників компаній існує поширена помилка — «менеджера з персоналу вводити на посаду не потрібно, він має зробити це сам».

Як допомогти собі увійти в курс справи швидше? Причому так, щоб обійняти відповідний посаді статус? Розглянемо процес входження кроками.

ПЕРШИЙ КРОК. Визначення функцій, повноважень та відповідальності менеджера з персоналу.

Завданням цього етапу є розробка професійного маршруту менеджера з персоналу в організації. Він включає: ціль та функції, повноваження та зони відповідальності менеджера з персоналу. На цьому етапі важливо зіставити наскільки очікування керівника збігаються з очікуваннями менеджера з персоналу. Якщо є розбіжності у поглядах, потрібно обговорити спірні моменти і дійти згоди чи висновку у тому, що треба працювати порізно.

Розглянемо цей етап докладніше.

Для початку необхідно з'ясувати у керівника, що він очікує від менеджера з персоналу. Це можна зробити, ставлячи відкриті питання, наприклад, «Які функції повинен виконувати менеджер з персоналу на підприємстві?» або «Як Ви бачите роботу менеджера з персоналу?» або «Що очікуєте від менеджера з персоналу?». Якщо з'ясуватися, що керівник не розуміє мету роботи менеджера з персоналу і не може поставити конкретні завдання, можна надати йому профіль посади (Додаток 1) та запропонувати відзначити ті функції, які він вважає актуальними для підприємства на сьогоднішній день. Можна також запропонувати розставити пріоритети у функціях менеджера з персоналу (наприклад, за допомогою балів, де найважливішою функцією присвоюється 10 балів, а найменш актуальною – 1 бал). Або розподілити загальний фонд робочого часу менеджера з персоналу на час виконання конкретних функцій (наприклад, загальний обсяг робочого часу – 100%, у т.ч. комплектування підприємства персоналом – 30%, організація адаптації працівників – 10%, планування та забезпечення реалізації заходів щодо навчання та розвитку співробітників - 15% і т.д.).

Важливо також обговорити з керівником, які повноваження будуть надані менеджеру з персоналу. Наприклад, які питання менеджер з персоналу вирішуватиме самостійно, а які погоджуватиме.

Необхідно також обговорити з керівником, які завдання менеджер з персоналу вирішуватиме сам, а вирішення яких залучатиме інших фахівців (зокрема і зовнішніх).

Результат діяльності на цьому етапі - посадова інструкціяменеджера з персоналу, затверджений керівником підприємства.

ДРУГИЙ КРОК. Кадровий аудит.

Наступний етап – оцінка поточної ситуації на підприємстві. На цьому етапі менеджера з персоналу важливо зрозуміти специфіку діяльності. Для цього знадобиться:

Ознайомитись з організацією роботи підприємства. Це можна зробити, вивчивши основні внутрішні нормативні документи: документи по системі менеджменту (наприклад, положення про організаційну структуру підприємства та ін.), положення про структурних підрозділах, а також поговоривши з керівниками підприємства.

Проаналізувати в якій економічній ситуації знаходиться підприємство: наскільки стабільно та успішно воно працює, якими фінансовими та матеріальними ресурсамимає в своєму розпорядженні. Це знадобиться для того, щоб розставити пріоритети у завданнях, вибрати відповідні інструменти для їх вирішення та визначити бюджет на їхню реалізацію. Інформацію про економічну ситуацію можна отримати зі звітів про господарську діяльність підприємства та з розмов із компетентними у цих питаннях фахівцями.

Оцінити процеси з управління персоналом: наскільки вони опрацьовані і налагоджені, наскільки вони дозволяють вирішувати завдання, які з них формалізовані (прописані в документи), а які ні. Для цього необхідно проаналізувати внутрішні нормативні документи з управління персоналом, можна також провести інтерв'ю з керівниками та анкетування працівників (для того, щоб виявити, як ці процеси фактично реалізуються).

Оцінити кадровий потенціал: проаналізувати динаміку показників руху (Додаток 2) та ефективності використання персоналу, забезпеченість компанії працівниками відповідно до її цілей (за кількістю та якістю).

Імідж підприємства (зовнішній та внутрішній). Для його оцінки можна використовувати опитування клієнтів і співробітників, а також інформацію з ринку праці. Бажано, щоб клієнтів опитували сторонні незацікавлені особи (наприклад, потенційні клієнти). Співробітників можна опитувати письмово (Додаток 3) або усно (за допомогою вибіркового інтерв'ю), а також тим і іншим способом. Інформацією про імідж підприємства на ринку праці можна поцікавитися у кадрових агентств. Також необхідно провести докладні інтерв'ю з кожним керівником вищої та середньої ланки.

Щоб збирати інформацію системно та оперативно, бажано використовувати спеціальні форми.

Результат діяльності на цьому етапі - звіт за результатами діагностики системи управління персоналом підприємства (він повинен містити опис сильних і слабких сторінсистеми, а також рекомендації щодо її вдосконалення).

ТРЕТІЙ КРОК. Розробка плану завдань.

Далі, на підставі зібраної інформації та зробленого аналізу необхідно скласти план завдань. У ньому мають бути розставлені пріоритети та терміни реалізації завдань, описаний набір інструментів та заходів для їх вирішення, призначені відповідальні за реалізацію заходів, визначено орієнтовні бюджети на їх вирішення. Наприклад, Ви визначили, що у компанії є проблема нестабільності персоналу (показник плинності - 60%, у т. ч. 40% працівників не проходять попереднього випробування, середня тривалість роботи співробітника в компанії - 8 місяців). Причинами ситуації, на Вашу думку, є: неякісний відбір персоналу, низький рівень мотивації працівників, незадоволеність оплатою праці, невдоволення працівників стилем управління деяких керівників. Отже, насамперед необхідно переглядати систему винагороди та компенсацій, впроваджувати програми мотивації працівників, працювати над процедурою відбору, адаптацією нових співробітників, навчати керівників ефективної взаємодії з підлеглими.

Результат роботи на даному етапі – план завдань.

ЧЕТВЕРТА КРОКА. Побудова взаємовідносин із керівником підприємства.

Процес побудови відносин менеджера з персоналу та керівника підприємства починається на співбесіді. Якщо початок увінчався успіхом, він триває вже у робочої площині. Щоб отримати статус «управлінця», менеджеру з персоналу необхідно від початку «позиціонувати» себе як партнера, а чи не простого виконавця. Яким чином? За рахунок КОМПЕТЕНТНОСТІ та ПРОФЕСІОНАЛІЗМУ. На те, щоб показати вигоду компанії від функціонування такої штатної одиниці як менеджер з персоналу, зазвичай потрібно від півроку до півтора року. Причому чим вищі показники результативності, тим більша вагамає менеджер з персоналу у власних очах керівництва. Компетентний керівник розуміє лише цифри, а точніше, їхнє зростання.

Результат роботи на даному етапі – підтримка рішень менеджера з персоналу директором компанії.

П'ЯТИЙ КРОК. Побудова взаємовідносин із керівниками середньої ланки.

Не менш важливим етапом у професійної діяльностіменеджера з персоналу є побудова взаємовідносин із керівниками середньої ланки. На даному етапі знадобиться той самий ПРОФЕСІОНАЛІЗМ і КОМПЕТЕНТНІСТЬ, допоможе також вміння вести переговори, і, можливо, навіть техніки НЛП. З середньою ланкою план дій такий самий, як і з директором. Відмінність лише в тому, що лінійні керівники найчастіше сприймають менеджера з персоналу як суперника, який робить замах на їхню вотчину — підлеглих. Менеджеру з персоналу, особливо початківцю, дуже важко бути полководцем без великого війська: адже у прямому підпорядкуванні в нього лише два працівники. Тому треба вміти управляти персоналом, не керуючи безпосередньо співробітниками, т. е. управляти процесами, а чи не людьми. У цьому одна з його корінних відмінностей від керівників середньої ланки.

Для успішних взаємин із керівниками середньої ланки необхідна підтримка директора. Він повинен пояснити їм, які місце та завдання менеджера з персоналу та показати, що важливість цих завдань для підприємства. Сам менеджер з персоналу повинен показати користь від співпраці з ним, а також відстояти свої позиції як керівника, тому що багато управлінців захочуть його «підім'яти» під себе, зробити своїм позаштатним секретарем. Щоб мати авторитет серед керівників менеджера з персоналу, важливо чітко розуміти своє становище в організаційній структурі, знати межі своїх обов'язків, брати відповідальність за результати своєї роботи.

Результат діяльності на цьому етапі – підтримка керівників середньої ланки під час роботи зі співробітниками їхніх відділів.

ШОСТИЙ КРОК. Побудова взаємовідносин із колективом підприємства.

На даному етапі будуть потрібні лідерські якості та підтримка директора та керівників відділів. Вони повинні представити менеджера з персоналу таким чином, щоб співробітники сприйняли його як «важливого бізнес-гравця», а не як «шістку» керівництва. Менеджеру з персоналу, у свою чергу, слід пам'ятати, що мета його роботи — збільшувати прибуток підприємства, а не вибивати у роботодавця кошти для працівників. Авторитет, заслужений професіоналізмом, набагато надійніший, ніж авторитет, набутий за рахунок «прогинання» під колектив.

Менеджер з персоналу має бути для працівників еталоном корпоративних стандартів, його лояльність компанії обов'язкова умовайого професіоналізму.

Працівники оцінюють корисність менеджера з персоналу по тому, як вирішуються їхні проблеми, чи чують керівники їхню думку та прохання.

Важливим критерієм успішності менеджера з персоналу є його авторитет для співробітників, коли вони приходять до нього за порадою, висловлюють свою думку, діляться з нею своїми проблемами та очікуваннями, дослухаються до його висловлювань.

Результат діяльності на цьому етапі – повага та довіра працівників.

СЬОМИЙ КРОК. Затвердження плану завдань.

Менеджеру з персоналу спільно з керівниками необхідно розробити ключові показники результативності для кожного завдання (наприклад, знизити показник плинності до 10%, збільшити середній стаж роботи в компанії до 2-х років; підвищити кількість працівників, задоволених роботою до 80%, знизити витрати на персонал на 20% і т.д.) і внести їх у план завдань. Далі план завдань необхідно узгодити із керівниками. Після погодження внести до плану необхідні коригування та затвердити у директора.

Період, який розробляється план кадрових завдань, залежить від процедури планування, прийнятої для підприємства. На вітчизняних підприємствах план кадрових завдань зазвичай розробляється рік, з деталізацією на півріччя (квартал).

Результат роботи на цьому етапі — затверджений директором план кадрових завдань.

ВОСЬМИЙ КРОК. Реалізація плану кадрових завдань.

Після того, як план узгоджений та затверджений, менеджеру з персоналу необхідно активно переступати для його реалізації.

Результат роботи на даному етапі - досягнення поставлених цілей та виконання показників результативності.

Неважливо, яким шляхом Ви підете у новій компанії - запропонованим у цій статті, або своїм. Важливо те, що в результаті Вашої роботи отримає підприємство та люди, які на ньому працюють.

Чобіт чоботи шиє собі сам. HR, Як і шевець, теж повинен потурбуватися про себе сам - вибудувати власну адаптаціюна новому місці. Так має бути, а що відбувається насправді? На це та інші питання відповідає генеральний директор тренінгової компанії LiCO, ведучий бізнес тренер Максим Кікоть.

План та пріоритети адаптаційного періоду.

Як новому HR директору освоїтись на робочому місці, як адаптуватися швидше?

Насправді HR менеджери часто починають на новому місці з типових помилок.

Перша помилка.

Я прийду і розберуся у всьому сам.

Насправді це – серйозна помилка. Наприклад, новому, знову прийшов HR директору необхідна підтримка генерального директора.

Важливо, щоб генеральний директор, саме він – представив та познайомив нового члена команди топів з іншими топ менеджерами.

Це можна зробити на традиційній планерці або використати будь-який інший формат, наприклад, найближчий спільний бізнес тренінгдля топ-менеджерів, планерку, у гіршому випадку.

Друга помилка.

HR забуває: у нього (ні), як і у всіх співробітників, теж є період адаптації: до посадових обов'язків, колективу, компанії.

А почавши працювати, HR відразу ж хоче показати результати своєї діяльності.

- А хіба це погано – одразу прагнути результату?

Добре. Але навіть в одній сфері бізнесу у різних компаній – різна специфіка та способи роботи на ринку. Є велика ймовірність, не зрозумівши цієї специфіки наламати дров.

А тому, перш за все, слід розуміти:

• бізнес правила та процедури;
• корпоративні стандарти;
• корпоративні норми підприємства;
• бізнес процеси.

А терміни адаптації, як правило, різні за тривалістю у різних фігур компанії.

Що посада, що більше рівнів ієрархії у компанії, то більше періодадаптації такого співробітника HR.

У топ-менеджерів, до них належить директор з персоналу - до півроку.

Зазвичай, адаптація дорівнює випробувальному терміну – 3 місяці.

Складність ситуації в тому, що HR орієнтований на процес, результати його роботи «немірні» складно виміряні в короткостроковий період.

Ну, як, скажімо, менш вимірні, ніж у комерційного директора (грубо - “ продажника”), керівника сервісного центруабо, тим більше, директора з виробництва.

Він (HR) починає працювати за принципом «закрий мені питання з персоналом», заглиблюється в цей процес, і не зрозуміло: як, роблячи поточну роботу, надавати керівнику довгострокові плани з питання розвиток кадрового резерву , підприємства, компанії загалом?

Мабуть, треба спочатку визначати на період адаптації цілі, нехай середньострокові та контрольні точки.

Ще один «підводний камінь» – це генеральний директор. Він як внутрішній клієнт, який ставить завдання HR-ру на випробувальний термін, або, принаймні, визначає напрямок бажаного результату. Так от, у нього часто дуже суб'єктивні відчуття, невисловлені побажання, замість чітких критеріїв, за якими він вирішуватиме, чи все вдало пройшло в період адаптації у HR директора.

- Чи допомагає завдання генерального директора побудувати HR-директору етапи своєї адаптації?

По-різному: отримав HR набір конкретних завдань чи отримав, зазвичай він починає з ревізії кадрового діловодства.

HR - людина з вбудованою своєю ієрархією потреб. Одна з них важливіша на першому етапі, ніж інша. Це безпека – тому такі прагнення розібратися з кадрами та діловодством.

Цей процес потрібний, але його складно обмежити за часом.

Як правило, багато завалів, і розгрібати їх доводиться довго. На вирішення інших, не менш важливих завдань не залишається часу.

І ні рядові співробітники, ні топи не знають, що ж робить за зачиненими дверима новий HR директор, який прийшов у компанію?

Це пастка, з якої йому чи їй складно вибратися.

Завдання першого етапу адаптації директора HR:

• збір інформації,
• співвіднесення її з цілями компанії чи завданнями,проблемами, що їх визначив генеральний директор.

Ще одна типова помилка: HR часто в період адаптації "забувають" вибудувати відносини з лінійними керівниками

Вважаючи себе трохи вищим «за званням», забуваючи, що вони – суть теж внутрішні клієнти, замовники робіт для HR директора.

– Чому ще це важливо?

Реально керують персоналом лінійні керівники, а HR виконує лише супутню функцію.

Він (вона) створює компетенції, підбирає під них персонал, пропонує інструменти оцінки цих компетенцій, коригується сама мотивація персоналуі т.д.

Лінійний керівник не повинен знати, наприклад, технології оцінки персоналу- Це професійна компетентність HR-а.

Тому саме HR директор повинен вибудовувати взаємини з лінійними керівниками, і, коли потреба в оцінці стане актуальною – запропонувати інструменти, що дозволяють вирішити завдання у мінімальні терміни та з мінімальними ризиками.

Однак, HR-ри не завжди намагаються зрозуміти, чим вони вже на етапі адаптації бути корисними лінійним керівникам, хоча ті можуть надати підтримку у відносинах з генеральним директором.

- Як на вашу думку, якщо не уникнути цих помилок, то хоча б мінімізувати їх?

По перше, хоч би яким був персоналник - HR-фахівцем або HR-керівником, - пам'ятати: на новому місці він, як будь-який співробітник, переживає період адаптації. Переживає його саме на системному (пізнання чужої системи) та на психологічному рівні (звикання, підстроювання до нових умов, нового середовища).

Друге:Перш, ніж увійти до компанії, він може і повинен скласти план адаптації.

Третє:Треба чітко розуміти, що адаптація обмежена за термінами. Після її закінчення HR повинен показати результат - це, наприклад, можливо план вирішення завдання, поставленої генеральним директором. І зуміти зробити цей результат наочним. У презентації на раді директорів, чи на стенді відділу персоналу, чи на раді директорів показати набір плакатів – важливо, щоб усе це були не тільки слова. Цифри, графіки, таблиці справи! Ось це я зробив!

Четверте:Перший етап у новій компанії - збирання інформації або аудит HR-процесів. Не треба намагатися якнайшвидше "стати всім корисним" і пропонувати якийсь план.

Пріоритетом на даному етапі має бути початкове знайомство з топ-менеджерами, лінійними керівниками, потім - з виконавцями, лінійним персоналом.

Тобто, пріоритет – знайомство з людьми, а документи, що створюються за дверима свого кабінету – вторинні.

Мета – треба стати «своїм хлопцем» у компанії.

– Що є критерієм ефективності адаптації HR-директора?

На мою думку, ефективною, результативною буде адаптація в тому випадку, коли HR після збору інформації запропонує план дій, нового напряму звичної для всіх роботи.

План на основі зібраної інформації (аудиту HR-процесів), «під завдання» генерального директора для даного етапу розвитку компанії. Потім, виходячи з поточної ситуації, на основі плану - пропонувати рішення, нові стандарти компанії, нові шляхи розвитку, нові програми для кадрового резерву, може бути нові бізнес тренінги, показуючи цим свою професійну компетентністьі стаючи справді корисним компанії.

У такому разі знімається напруженість, тривожність обох сторін (HR і того, хто його взяв) і вибудовуються довгострокові партнерські відносини.

Як сформулювати, і найголовніше – привести до дії HR-стратегіюкомпанії? Чи надсилати HR-менеджера на безлюдний острів за потрібними словами, які висловлять HR-стратегію максимально точно; як проаналізувати стан компанії перед тим, як розпочинати формулювання?

- Тетяно, як прописати ефективнуHR-стратегія: що для цього знадобиться, кого залучити?

Для того, щоб прописати ефективну HR-стратегію, дуже важливо відштовхнутись від стратегічних завдань бізнесу.Якщо в компанії прописана глобальна стратегія розвитку бізнесу на 5-7 років, то формулюючи HR-стратегію, дуже важливо звернутися саме до стратегічного плану бізнесу.

Чому? Тому що бізнес-завдання в таких галузях, як фінанси, організаційна структура, маркетинг, і, зокрема, ключові чинники успіху, які мають бути сформульовані у будь-якій стратегії, визначають у тому числі і HR-політику компанії. Дуже сильно HR-стратегія залежить від специфіки бізнесу.

Наприклад, є компанії, які закладають у стратегію наступне посилання - співробітники повинні бути високопрофесійними. Звідси і "танцює" HR-стратегія даної компанії, яка спрямована на те, щоб і залучати з ринку висококласних фахівців, і вирощувати їх усередині компанії. Компанія інвестує серйозні кошти у професійний та кар'єрний розвиток своїх співробітників.

В рамках інших HR-стратегій, інших бізнесів та інших компаній можуть бути прийняті до уваги зовсім інші аспекти, як з точки зору професіоналізму співробітників, їх оплати праці та інших критеріїв.

Отже: дуже важливо дивитися на завдання бізнесу.

- Який найкращий, на ваш погляд, механізм формулюванняHR-стратегії? Влаштовувати мозковий штурм у команді чи надатиHR-менеджеру одноденний відпочинок на безлюдному острові?

Найкраще, якщо це робить HR-директор разом із головою компанії та топ-менеджерами. Саме ця група має спільно прописувати HR-стратегію, знову ж таки, відштовхуючись від завдань бізнесу. Для того, щоб цей процес змодерувати, систематизувати та структурувати, можна залучити зовнішніх провайдерів, консультантів, які допоможуть у цьому процесі та дадуть свою, найчастіше глибшу експертизу. Головна цінністьзовнішніх консультантів, які допомагають прописувати HR-стратегію, полягає в умінні відштовхнутися від завдань бізнесу та структурувати та систематизувати все те, що накреативять топ-менеджери з HR-директором, і найголовніше, опустять стратегію з неба на землю", тобто зроблять її більш життєздатною, дадуть практичні рекомендації як щодо її поліпшення, так і щодо її реалізації.

Як я вже сказала, найкраще це робити разом із головою компанії, топ-менеджерами та HR-директором. У цьому складі вкрай важливо визначити ключові моменти, що стосуються HR-стратегії, людей, HR-процесів та тих речей, які в рамках HR-стратегії в компанії будуть пріоритетні. Щодо деталей та механізмів, це HR-директор може розписати самостійно.

- Як проаналізувати стан компанії перед формулюваннямHR-стратегії, які ключові моменти варто звернути увагу?

Перед тим, як розпочати аналіз, ми відповідаємо собі на запитання:

1. Якого рівня ми беремо людей з погляду їхнього досвіду та професійного рівня? Ми більше фокусуємося на новачках без досвіду, яких ми роститимемо, або на професіоналів, яких нам потрібно брати з ринку і які будуть дорожчими?

2. Наскільки ми будемо наголошувати на вступі на посаду та подальшому розвитку?

3. Які особливості корпоративної культури підприємства?

Чим компанія реально живе, якими нормами, правилами та цінностями, звідси теж виходитиме ціла низка питань, пов'язаних з HR-стратегією.

1. Питання кадрів, компенсацій та пільг.

Наскільки у компанії прописані реальні посадові обов'язки, а не скопійовані з Інтернету;

Наскільки чітко вони відображають картинку вирішення завдань бізнесу;

Наскільки якісно визначено ключові показники результативності та чи прив'язана до них преміальна система працівників.

Це ті моменти, які стосуються кадрів, та та область, яка має бути систематизована, скоригована або, якщо її немає, прописана під час формулювання HR-стратегії. Тут дуже важливо визначитися з тим, де компанія знаходиться з точки зору ринку праці, оплати та іншого.

Наприклад, одна з компаній, з якою ми працювали, для себе визначила такий ключовий момент своєї HR-стратегії. утримувати заробітну платуспівробітників на рівні ринковоїабо навіть вище, щоб забезпечити приплив фахівців, і вважає це пріоритетною частиною своєї HR-стратегії.

2. Важливий аспект HR-стратегії – питання підбору персоналу, рекрутинг.

Тут є кілька ключових речей, які вимагають прояснення:

1) Наскільки в компанії налагоджено процедуру рекрутингу.

2) Наскільки впроваджено єдині стандарти підбору працівників з компетенцій, чи можуть усі ті, хто бере участь у процесі підбору, якісно проводити співбесіду з компетенцій та відбирати "правильних" працівників.

3. Введення співробітника на посаду та управління розвитком. Наскільки в компанії прописані профілі знань та навичок усіх посад співробітників, як проводиться оцінка співробітників та чи формується індивідуальний план розвитку на основі цієї оцінки, чи складаються плани навчальних заходів працівників. Це дуже важливий момент і на це треба звернути увагу, особливо коли ми говоримо про HR-стратегію.

4. Останній момент, який вже згадувався корпоративна культура.

Чи є в компанії ключові елементи корпоративної культури: місія, бачення, цінності компанії.

Наскільки вони реально впроваджені у життя, тобто співробітники справді втілюють їх у життя.

Це ключові моменти, на які слід звернути увагу перед формулюванням HR-стратегії. Важливо пам'ятати, що генеральною лінією є завдання бізнесу, специфіка бізнесу і ринок цього бізнесу, тому що, наприклад, HR-стратегія фармацевтичної компанії сильно відрізнятиметься від стратегії великого ритейлера або IT-стартапу.

Дивіться відео: HR-стратегія Beeline "помолодшала і просунулась"

- Які приклади ефективніHR-стратегії ви можете привести?

Такий приклад. Одна з великих FMCG компаній є брендом, тому бере недосвідчених співробітників, як правило, навіть із студентської лави, але відбирає високопотенційних кандидатів. При цьому співробітники спочатку приходять на стажування на мінімальні зарплати, а коли виростають у фахівців, одержують зарплати або на рівні ринкових або нижче. Тобто. компанія відома тим, що не платить великих зарплат, не обіцяє величезних доходів. Але при цьому вона дуже серйозно вкладається у працівників, Розвиває їх, тому одним з мотивуючих факторів, чому персонал сюди йде і довго не йде, є те, що компанія дійсно інвестує у професійний розвиток співробітників і є можливість, у тому числі, зробити кар'єру. У цій організації відбудовано систему навчання та розвитку персоналу, яка реалізується на 99% компанією без залучення зовнішніх провайдерів.

Це як одна із стратегій, і ефективна вона у тих випадках, коли компанія є брендом і мати у своєму резюме назву цієї компанії справді престижно.

Ще приклад. Велика міжнародна фармацевтична компанія в основу своєї стратегії вклала поняття "стабільність команди",незважаючи на те, що фармацевтичний ринок відрізняється дуже великою плинністю особливо серед sales команд. Всі дії HR-стратегії були спрямовані на це.

1. Було відбудовано дуже чітку систему рекрутингу для того, щоб залучити справді високопотенційних співробітників.

2. Дуже чітко було відбудовано систему управління результативністю та розвитком співробітників. Співробітники оцінювалися, система бонусів була прив'язана до їхньої результативності, зарплата була на ринку і навіть трохи вища. Також співробітники регулярно проходили процедуру оцінки своїх знань та навичок, регулярно проходили відповідне навчання, що дозволяло їм ростити свої знання та навички, підвищувати рівень свого професіоналізму, досягати професійних успіхів, що відбивалося і на їхньому преміальному фонді.

Однією з важливих складових стратегії було названо створення комфортних умов роботи у рамках існуючої корпоративної культури. У результаті, коли співробітник потрапляв у компанію, у нього практично не було потреби звідти йти. Він отримував приємну атмосферу, хороший колектив, можливість зростати, розвиватися як професійно, і кар'єрно, розумів, що може проводити свої доходи оскільки вони дуже чітко залежали від результату його роботи. Таким чином компанія гарантувала ключові речі. У результаті, як результат грамотної HR-стратегії та послідовного її впровадження - на сьогоднішній день компанія має всього 4% плинності, що як загалом по будь-якій компанії дуже хороший результат, а в рамках фармацевтичного ринку особливо, причому слід зазначити, що дані 4% стосуються тих випадків, коли працівник йде не через невдоволення роботодавцем, а з особистих причин, як, наприклад, переїзд в іншу країну у зв'язку з переміщенням чоловіка.

- Як привестиHR-стратегію до дії?

Ось 4 моменти, які складають кістяк HR-стратегії:

Кадри, компенсації, пільги;

Рекрутинг та підбір персоналу;

Введення на посаду та розвиток співробітників;

Корпоративна культура.

Щодо їх впровадження, на наш досвід, запорукою успішного впровадження HR-стратегії є кілька ключових моментів:

1. HR-директор має бути дуже бізнесорієнтований, повинен розуміти, що незважаючи на те, що він займається людьми, він це робить в ім'я бізнесу, а не в ім'я людей та психології.Тому що, відбудовуючи HR-процеси, HR-директор насамперед допомагає вирішувати завдання бізнесу.

2. Те, що відбудова HR-систем впливає на людей та результати бізнесу, повинні розуміти ще й глава компанії, і перша лінійка топ-менеджерів, і керівники, що впливають на процеси, пов'язані з HR-стратегією.

Ось якщо ці 3 ключові групи людей розуміють важливість та необхідність впровадження всіх HR-систем, починаючи від системи рекрутингу та закінчуючи системою створення кадрового резерву, тоді це відбувається дуже ефективно. Що, в свою чергу, виливається дійсно в успішну HR стратегію, ключовими показниками якої є:

Низька плинність

Співробітники довго працюють у компанії

Співробітники високоефективні у межах займаних посад

Тому ефективність застосування залежить від єдності розуміння та злагодженої роботи вищезгаданих співробітників.

HR-менеджери в момент впровадження HR-стратегії повинні розуміти, що коли вони доносять інформацію до керівників різних підрозділів компанії, вони повинні продавати ідею кожної із системчітко пояснюючи її. Доносячи вигоди, які приносять кожна зі складових HR-стратегії та HR-систем конкретним керівникам конкретних підрозділів. Приклад, коли впроваджується система рекрутингу, компанія отримує в рази "якісніших" співробітників, яких простіше вводити на посаду і які в результаті швидше дадуть результат.

4. У межах кожної складової HR-системи мають бути дуже чіткі та конкретні, а найголовніше, прості та зрозумілі інструменти. Коли вони є, тоді використання елементів HR-стратегії відбувається досить ефективно.

- Як часто потрібно оновлюватиHR-стратегію, на вашу думку?

Оскільки HR-стратегія, по суті, є частиною глобальної стратегії бізнесу (а вона зазвичай прописується на 3-5-7 років, але переглядається щороку, тому що ситуація на ринку змінюється), HR-стратегія має бути прописана на 3-5- 7 років. Але її рекомендується щорічно переглядати, що у ній треба змінити, що залишити і робити ревізію і звірятися, чи правильним курсом ми йдемо, і чи наклали якісь особливості зовнішні чинники ринку праці та ринку, у якому працює компанія.

При використанні матеріалу гіперпосилання на відповідну сторінку порталу сайт обов'язкове