tevékenység alapú Költségszámítás vagy ABC - módszer, széles körben használják a különféle profilú európai és amerikai vállalkozásokban.

Szó szerinti értelemben ez a módszer „munka szerinti költségelszámolást”, azaz funkcionális költségelszámolást jelent.

A tevékenységalapú költségszámításban a vállalkozás munkatevékenységek halmazának tekinthető. Az ABC használatának kezdeti szakasza a vállalkozásban végzett munkalistának és sorrendnek a meghatározása, amely általában a bonyolult munkaműveletek legegyszerűbb összetevőire bontásával, az erőforrás-felhasználás kiszámításával párhuzamosan történik. Az ABC keretein belül három munkatípust különböztetnek meg aszerint, hogy milyen módon vesznek részt a termékek előállításában: Unit Level (darabmunka), Batch Level (szakaszmunka) és Product Level (termékmunka). A költségek (munkák) ilyen osztályozása az ABC rendszerekben a költségek viselkedése és a különböző termelési események közötti kapcsolat kísérleti megfigyelésén alapul: termelési egység kiadása, rendelés (csomag) kiadása, gyártás termék mint olyan. Ugyanakkor kimarad egy másik fontos költségkategória, amely nem függ a termelési eseményektől - olyan költségek, amelyek biztosítják a vállalkozás egészének működését. Az ilyen költségek elszámolásához egy negyedik munkatípust vezetnek be - létesítményszintet (általános üzleti munka). Az első három munkakategória, pontosabban ezek költségei közvetlenül egy adott termékhez köthetők. Az általános közgazdasági munka eredményeit nem lehet pontosan hozzárendelni egyik vagy másik termékhez, ezért ezek eloszlására különféle algoritmusokat kell javasolni.

Ennek megfelelően az optimális elemzés elérése érdekében az erőforrásokat is osztályozzák az ABC-ben: felosztják a fogyasztás időpontjában szállítottakra és előre szállítottakra. Az előbbiek közé tartozik a darabbérek: a dolgozók annyi munkaműveletet kapnak, amennyit már elvégeztek; a második - egy fix fizetés, amelyet előre megtárgyalnak, és nincs kötve egy meghatározott számú feladathoz. Ez az erőforrás-megosztás lehetővé teszi egy egyszerű rendszer megszervezését a költségekről és bevételekről szóló időszakos beszámolók számára, mind pénzügyi, mind vezetési feladatok megoldásában.

Minden munkaműveletre fordított erőforrás annak költségét képezi. Az elemzés első szakaszának végén a vállalkozás összes munkáját pontosan össze kell kapcsolni a megvalósításhoz szükséges erőforrásokkal. Egyes esetekben a költségtétel egyértelműen valamilyen munkának felel meg.

Bizonyos munkák költségének egyszerű kiszámítása azonban nem elegendő a végtermék költségének kiszámításához. Az ABC szerint a munkaműveletnek rendelkeznie kell a kimeneti eredmény index-mérésével - a költséghajtóval. Például az „Ellátás” költségtétel költségtényezője a „Vásárlások száma.

Az ABC alkalmazásának második szakasza az egyes erőforrások felhasználásának költségtényezőinek és mutatóinak kiszámítása. Ezt a fogyasztási adatot meg kell szorozni a munka egységnyi kibocsátására jutó költséggel. Ennek eredményeként megkapjuk, hogy egy adott termék mennyit fogyaszt egy adott műből. Az összes alkotás termékének fogyasztásának összege az önköltségi ára. Ezek a számítások jelentik az ABC módszertan gyakorlati alkalmazásának 3. szakaszát.

Megjegyzem, hogy egy vállalkozás munkaműveletek összességeként való bemutatása széles lehetőségeket nyit meg működésének javítására, lehetővé téve a tevékenységek minőségi értékelését olyan területeken, mint a befektetés, a személyi számvitel, a személyzeti menedzsment stb.

A vállalati stratégia magában foglalja a célokat, amelyeket a szervezet el akar érni. A szervezet céljait munkája elvégzésével éri el. A munkamodell felépítése, kapcsolataik és végrehajtási feltételeik meghatározása a vállalat üzleti folyamatának újrakonfigurálását teszi lehetővé a vállalati stratégia megvalósításához. Az ABC végső soron növeli a vállalkozás versenyképességét, elérhető és működőképes információkat biztosítva a vezetők számára a szervezet minden szintjén.

A költségoptimalizálásban még nagyobb hatás érhető el, ha az ABC-t más technikával kombináljuk, nevezetesen - költségelszámolási koncepció életciklus (élet ciklusköltség-LCC).

Ezt a megközelítést először a védelmi ipari kormányzati projektek keretében alkalmazták. Egy termék teljes életciklusának költsége, a tervezéstől a nyugdíjba vonulásig, volt a legfontosabb mutató a kormányzati szervek számára, mivel a projektet a szerződés vagy program teljes költsége alapján finanszírozták, nem pedig egy adott termék költségét. . Az új gyártási technológiák kiváltották az LCC módszerek átadását a magánszektorba. Ennek az átmenetnek három fő oka van: a termékek életciklusának meredek csökkenése; az előkészítés és a gyártásba indítás költségeinek növekedése; a pénzügyi mutatók (költségek és bevételek) szinte teljes meghatározása a tervezési szakaszban.

A technológiai fejlődés számos termék életciklusát lerövidítette. Például a számítástechnikában a termékek gyártási ideje összemérhetővé vált a fejlesztés idejével. A termék magas műszaki összetettsége ahhoz vezet, hogy a gyártási költségek akár 90%-át pontosan a K+F szakaszban határozzák meg. Az életciklus-költségszámítás (LCC) koncepciójának legfontosabb elve tehát úgy definiálható, mint "a termék gyártási költségeinek előrejelzése és kezelése a tervezési szakaszban".

A sikeres munkavégzés a globális verseny körülményei között nemcsak a termékek körének és minőségének folyamatos frissítését követeli meg, hanem a vállalkozás tevékenységének alapos elemzését is a szükségtelen vagy duplikált funkciók (munkák) csökkentése érdekében. Egy szervezet gyakran a költségcsökkentési célok elérése érdekében a teljes költségcsökkentés politikáját alkalmazza. Egy ilyen megoldás a legrosszabb, mivel egy ilyen politika értelmében minden munka csökkenthető, függetlenül annak hasznosságától. Az általános csökkentés csökkentheti az alapvető munkák teljesítményét, ami a vállalkozás általános minőségének és termelékenységének romlásához vezet. A termelékenység csökkenése pedig újabb elbocsátási hullámot von maga után, ami ismét csökkenti a szervezet hatékonyságát. Az ebből az ördögi körből való kilépési kísérletek arra kényszerítik a vállalatot, hogy a költségeket a kezdeti szint fölé emelje.

Az ABC módszertana lehetővé teszi a vállalat számára, hogy ne csak soronként csökkentse a költségeket, hanem azonosítsa a felesleges erőforrás-felhasználást és újraelosztja azokat a termelékenység növelése érdekében.

Így ez a módszer rendelkezik számos előnnyel jár:

Lehetővé teszi a rezsiköltségek részletes elemzését, ami megvan nagyon fontos számára vezetői számvitel.

Az ABC módszer lehetővé teszi a kihasználatlan kapacitás költségének pontosabb meghatározását az eredménykimutatásba történő időszakos leíráshoz. Az ezzel a módszerrel becsült egységköltség az elhasznált erőforrások legjobb pénzügyi becslése, mivel figyelembe veszi a termelés és az erőforrás-felhasználás közötti kapcsolat meghatározásának összetett alternatív módjait.

Az ABC módszer lehetővé teszi a munkatermelékenység szintjének közvetett felmérését: eltérést az elhasznált erőforrások mennyiségétől, tehát a költségmegosztás tényleges szintjének feloldásától vagy összehasonlításától a valós erőforrás-ellátással lehetségessé váló mennyiséggel.

Az ABC módszer nemcsak a költségekről ad új információkat, hanem számos nem pénzügyi mutatót is generál, elsősorban a termelés volumenének mérésére és a vállalkozás termelési kapacitásának meghatározására.

A fentiek alapján megjegyezzük az ABC rendszer bevezetése az orosz vállalkozások gyakorlatába megbízható számítást adna az egyes termékek költségéről, ami jelentősen növeli a termékek jövedelmezőségének értékelésének objektivitását. Végső soron az ABC használata növeli a vállalkozás versenyképességét, hiszen minden szinten hozzáférést biztosít a működési információkhoz.

„Senki ne higgyen senkiben úgy, mint az Úristenben vagy a prófétájában.
Elég, ha meghallgatsz egy embert, aki elgondolkodtat."
Peter Oppenheimer angol közgazdász

Janust - a római mitológia kétarcú istenét - az ajtók, be- és kijáratok, valamint minden időbeni kezdet védőszentjének tartották. Ő volt az, aki a Jupiter-kultusz megjelenése előtt az ég és a napfény istensége volt, reggel kinyitotta a mennyei kapukat, kiengedte a napot a mennybe, majd bezárta őket éjszaka. A rómaiak azt hitték, hogy Janus kronológiát, kézművességet és mezőgazdaságot tanított az embereknek. Ismeretes, hogy Janus egyik arca fiatal volt, a másik pedig öreg. Egyszerre volt jó és rossz. De térjünk át a római mitológiától a pénzügyek és a vezetői számvitel felé.

A vezetői számvitelben két költségszámítási koncepció létezik: az abszorpciós költségszámítási módszer és a költségszámítási módszer. változó költségek(változó költségszámítás), amelyek a kétarcú Janushoz hasonlóan nem teszik lehetővé, hogy egyértelműen kapcsolódjanak a költség és az ár kérdéseihez. Az ABC költségszámítás (Activity Based Costing) rendelkezik a legnagyobb kettősséggel a vezetői számvitelben, mivel mind a nagyobb költségelnyelés elve, mind a változó költségek számításához közelebb álló módszer szerint tervezhető. Ilyen helyzetben felmerül a kérdés: a funkcionális költségelszámolás a divat vagy az idő előtti tisztelgés?

Az ABC költségszámításról többféleképpen beszélnek. Vannak, akik csodálják őt, és meg vannak győződve arról, hogy minden vezetői számviteli rendszert apró folyamatokra kell bontani, amelyek alapján meghatározzák a költségeket. De van ezzel ellentétes vélemény is: az ABC költségszámítás túl bonyolult, ezért nincs értelme a folyamatokat részletesen ismertetni. Egyesek biztosak abban, hogy az ABC-költségszámítás lényege az, hogy „Nagyezsda Petrovna folyosói futása számlával 7 hrivnya 55 kopejkába kerül, és egyik vagy másik terméktételhez kell hozzárendelni”. Ezért van neki, akárcsak Janusnak, két arca van.

Nézzük meg, hogyan kezeli a vezetői számvitel az ABC költségszámítás használatát, de először emlékezzünk arra, hogy milyen típusú költségszámítás létezik (1. ábra).

A költségek alakulása (az abszorpciótól az ABC költségszámításig)

Eleinte a finanszírozók meg voltak győződve arról, hogy a vállalkozás összes költségét így vagy úgy be kell számítani az önköltségi árba. Ezt a módszert költségabszorpciónak (költségabszorpciónak) nevezték, és a számvitelben még mindig használják (egyesek a vezetői számvitelben próbálják alkalmazni).

Az 1940-es évek elejétől az 1980-as évek végéig terjedt el a változó költségű módszer, amely szerint a termékek önköltségében csak a változó költségeket veszik figyelembe. Ugyanakkor nem mindegy, hogy mik voltak ezek a költségek: az előállítási költség egy része, vagy például a rezsiköltségek egy része, mint az eladók jutaléka - mindenesetre változónak számítottak és bekerültek a költségbe. Ezen kívül nincs mit titkolni, a változó költségek számítási módja az a rendszer, amely alapján a legobjektívebb döntések születnek.

A következő az 1980-1990 közötti időszakban. volt az úgynevezett ABC-költségszámítás fogalma. Az informatika fejlődésének köszönhetően lehetővé vált a vállalat egyes folyamatainak áttekintése, elemzése és megértése, hogy ezek mennyibe kerülnek. A folyamatok költsége, amely a termékek előállítása és értékesítése során nem mellőzhető, az áruk költségéhez tapad.

Egy másik újszerű koncepció, amely az 1990-es években népszerűvé vált, a célköltségszámítás volt, amelyet néha piaci szabványok paradigmájának is neveznek. Ilyenkor általában minden felborul, már csak azért is, mert a finanszírozók egy bizonyos célköltséget igyekeznek elérni.

Nézzük meg az árképzés folyamatát a fenti paradigmák mindegyikében. Első korszak paradigma ipari forradalom az 1940-es évekig működött. Ebben az időszakban a világ árufeltöltése még nem volt olyan nagy, így nagy volt a valószínűsége annak, hogy minden árut megvásárolnak. Azokban az években az önköltség kiszámításakor a közvetlen anyag- és munkaerőköltségeket vették figyelembe, a termelési és nem termelési rezsi költségek egy bizonyos együtthatóhoz kapaszkodtak. Ennek eredményeként kialakult az összköltség, amely már magában foglalta a kezelési költségeket és a költségköltségeket is. Ehhez esetenként hozzáadták a kívánt nyereséget, így alakult ki az ár, teljes egészében a költségek alapján (1. táblázat).

Az abszorpciós paradigma annak ellenére, hogy a számvitelben megmarad, nem tudott sokáig fennmaradni a piacon: egy drága termék nem tud versenyezni a piacon az olcsóbbakkal. Milyen szintre csökkenthető az ár? A költségelnyelési paradigma erre a kérdésre nem adott választ.

A finanszírozók másként kezdtek el számításokat végezni. Elkezdték az összes költség változó összetevőjét korrelálni és külön-külön számítani, beleértve a közvetlen anyag- és munkaerőköltséget, a nem termelési rezsiköltségek változó részét. Így került meghatározásra a változó költség (2. táblázat). Elméletileg a vállalatnak nem szabadna 125 pénzegység alatti árat megállapítania. De ha egy terméket 125-nél magasabb áron adunk el, az nyereséget termel. Ilyen feltételek mellett az összes fix költséget külön-külön összegzik, és a termék árrésének fedeznie kell azokat. A 2. táblázat azt mutatja, hogy az árrés: $ 203 - 125 = 78. Mindaddig, amíg a terméknek pozitív fedezete van, meg kell hagyni a termékportfólióban, és tovább kell dolgozni vele. Megjegyzendő, hogy a változóköltség-számítási módszer előrelépést jelent a kiadások abszorpciójához képest, és a vezetői számvitelben is elkezdték aktívan alkalmazni.

A változó költség paradigma után, amellyel általában mindenki elégedett volt, jött egy új paradigma - az ABC. Kiderült, hogy sok cégnek problémái vannak a fix költségekkel: az árrés nagyon magasnak tűnik (alacsonyak a változó költségek és magas az ár), de a költségek nagy része valójában fix. Ebben a szakaszban kezdett csúszni a változó költségek számítása. A cég tulajdonosai aligha voltak elégedettek az eredménnyel, amikor az eredménykimutatásban az szerepelt, hogy több milliós fix költség mellett az árrés is több milliós volt. Ebben az esetben nem világos, hogy ennek vagy annak a terméknek fix költségekre van szüksége vagy sem. Így felmerült az ABC költségszámítás igénye, amely lehetővé tette, hogy olyan kérdéseket tudjunk megoldani, hogy a vállalat milyen folyamatokat alkalmaz a termékek gyártásához, értékesítéséhez, azok mennyibe kerülnek, illetve az ezeken a folyamatokon belül felhalmozott költségeket lehet költségként felhasználni.

Az ABC költségszámításban nem minden költség változó. Ezek jelentős része fix, de az üzleti tevékenységi tényezőkhöz kapcsolódó egyes folyamatok arányában változhatnak.

A 3. táblázatban látható, hogy az egységszinten felhalmozott rezsiköltségek a termék előállítására fordított órák számától függenek. A termékek komplexumának (tétel vagy megrendelés) szintjén felmerülő költségek egy tételben több terméket vásároló vállalat költségei lehetnek. A termékdiverzifikáció (termékkínálat) szintjén is felhalmozódnak a költségek, például a válságellenes termékek fejlesztésének költségeit kifejezetten ezekhez kell hozzárendelni. Ezenkívül az ügyfelek és az ügyfelek komplexumának szintjén felhalmozódnak a költségek. Amikor egy vállalat mondjuk a legnagyobb ügyfeleinél ünnepli az ünnepeket, ez a költség az ügyfélszintű költségek részét fogja képezni.

Hogyan jutnak el idáig a cégek?

Valamikor a költségek felszívódásakor minden egyszerű volt: a fix költségeket összegyűjtötték, gépóraszámra osztották, és ez alapján „maszatolták” a termékek között. Hiányzott azonban a pontosság.

Aztán a pénzemberek úgy döntöttek, azt mondják, többet nem gondolunk így. Okosabbnak kell lennie, és meg kell próbálnia a költségeket a működési egység jellemzőitől függően elosztani. Például a védelmi költségek a védett négyzetméterek számától függenek. Ennek eredményeként egy olyan rendszer jött létre, amelyben a terméket nem csak az egyszeri rezsiköltségek viselték bizonyos együtthatóval, hanem a marketing költségek is saját együtthatóval, a pénzügyi osztály költségei sajátjukkal, a HR költségek a sajátjukkal. Így alakultak ki az egyes központok normatívái, amelyek szerint a rezsiköltségeket felosztották.

Hamar kiderült, hogy a központok olyan szervezeti egységek, amelyeken belül bizonyos folyamatok zajlanak. A folyamatok egy része egyébként hasznosnak tekinthető, hozzáadott értéket teremt, és van, amelyik nem. Ebben a szakaszban úgy döntöttek, hogy ezeket külön elkülönítik, üzleti tevékenységként jellemzik, és e tevékenység részétől függően a rezsiköltségeket átcsoportosítják. Elkezdték elemezni a különböző típusú tevékenységeket és meghatározni azok költségeit, hogy ragaszkodjanak a termékekhez. Emiatt az ABC költségszámítás jelentős részletezést és az egyes részlegeken előforduló folyamatok megértését igényli.

Mikor van szükség ABC költségszámításra?

A funkcionális költségrendszert akkor alkalmazzuk, ha a vállalatot a következők jellemzik:

• nagy számú termék;
• sok támogató folyamat;
• szabványosított folyamat;
• időszakos kiosztási alap;
• költségek változásának gyakorisága.

Lapozzuk át a 4. és 5. táblázatot. Minden vállalat három terméket gyárt – Alfát, Bétát és Gammát. Mindkettő veszteséges 100030 dolláros szinten. Az A vállalat fix költsége 133 080 USD. A vállalkozás egyes szegmenseinek fedezeti adatai nem adnak választ arra a kérdésre, hogy milyen folyamatokat használnak.

A B cég szintén veszteséges 100 030 dollárral, de határnyeresége mindkét irányban, valamint a fix költségei jóval magasabbak, mint az A vállalaté.

A táblázat adatai alapján könnyen megállapítható, hogy B vállalatnak több ABC-re van szüksége, mert fix költségei jóval magasabbak, és nehezen érthető, hogy ezek közül melyik alkotja a költségstruktúrát. Ehhez 269 080 dollárt kell felosztani a cég folyamatai között, és elemezni kell, hogy bizonyos folyamatoknak kik az ügyfelei és kik használják azokat. Egyébként egy jelző, ami jelezheti az ABC szükségességét működtető kar(működési tőkeáttétel – OL), amely a határnyereség és a nettó nyereség arányaként kerül kiszámításra, és tükrözi a vállalat működési kockázatának mértékét. Tehát az A vállalat esetében ez a szám:

OLA = 33050 / (-100030) = -0,3304;

B vállalatnál egyenlő:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

Az ABC költségszámítás iránti igény növekszik, ahogy ennek a mutatónak a modulja növekszik.

ABC költségszámítási technológia

Az első kérdés, ami felmerül az ABC költségszámítás használatakor: milyen együtthatóval kell elosztani a költségeket? Több lehetőség is van. Például olyan együtthatókkal, amelyek között nyilvánvaló fizikai kapcsolat van – minél több anyagot használ fel egy osztály, annál több a beszerzési költsége, és annál magasabb. bér azoktól az emberektől, akik ezeket a vásárlásokat végzik.

Ezért a beszerzési költségek az anyagköltségtől függően továbbvihetők. Emellett vannak objektív és nyomozó tényezők is: ha többen dolgoznak az osztályon, akkor a HR-eseknek több a munkájuk. Miért nem utalják át a HR-költségeket munkaórákra?

Vannak olyan pontok is, amelyeket a vállalat maga határoz meg. Például egy bizonyos döntés születik, amely alapján meghatározzák a szabványokat. Így a hirdetési költségeket az egyes pénzügyi jelentési központok eladásainak százalékos aránya alapján osztják fel. Ezenkívül néha összetett általános költségátviteli együtthatókat állítanak elő, amelyek összetett képletektől függenek, amelyek egyszerre több tényező értékét is figyelembe veszik.

Ráadásul van egy tetszőleges kapcsolat, mondjuk az egységes elosztás méltányosságot jelent. És miért ne háríthatnánk át a marketingköltségeket a cég összes termékére egyformán, hogy senki ne sértődjön meg. Igaz, ebben az esetben az alacsony árréssel rendelkező termékek szenvednek.

Nem szabad alábecsülni az általános költségek stratégiai felosztásának fontosságát sem, ha azokat a stratégia által megkövetelt módon kezelik. Ráadásul ebben az esetben el kell felejteni az igazságszolgáltatást.

Költséghajtók

A költségtényezők listája végtelen lehet. Többek között szerepelhet benne például az ablakpárkányon lévő virágok száma stb. Az emberek meglehetősen különböző költségtényezőket találtak ki, de a leggyakoribbak és a klasszikusok a következők:

• gépórák száma;
• munkaórák száma;
• Anyagköltség;
• a gyártott termékek darabszáma;
• a helyiség négyzetméterének (vagy köbméterének) száma;
• egy bizonyos típusú termékek értékesítéséből származó bevétel teljes mennyisége vagy része;
• a termék előállításával összefüggésben végzett műveletek száma;
• különleges specifikációk termék;
• a határnyereségnek ez a része a teljes határnyereségben.

ABC költségszámítási rendszer kiépítése

Az ABC rendszer felépítéséhez először elemezni kell a vállalati tevékenységek minden típusát. Ehhez legalább általánosságban egy listát kell bemutatni azokról a folyamatokról, amelyek bizonyos periodikussággal fordulnak elő. Ezután meg kell határozni, hogy milyen költségek merülnek fel a vállalatnál, és hogy ezek összekapcsolhatók-e a folyamatok listájával. Ezután minden tevékenységhez állítsa be az eredményt. Költségeik költségpoolokat képeznek majd. Mindezen intézkedések végrehajtása után lehetőség nyílik a költségek és az eredmények összekapcsolására.

Fontolja meg, hogyan történik ez, mondjuk, egy olyan vállalatnál, amely egy gyártó áruinak általános elosztását végzi egy központi raktáron és regionális raktárak hálózatán keresztül a márkás értékesítési végpontokig. Hogyan történik ez a szállítás? Először egy nagy tételnyi termék kerül a gyárból egy központi raktárba (például Kijevbe), majd kisebb tételekbe történő átrakás után regionális raktárakba szállítják, és onnan a következő átszervezés után kis tételekben szállítják a régió végboltjaiba (2. ábra) .

A feladat egyszerűnek tűnik: az áru kiszállítása, de ez a folyamat rengeteg szolgáltatási részfolyamatot foglal magában. A szállítási költség ABC költségszámítás alapján történő kiszámításához meg kell értenie, hogy mely költségek vannak jelen a szállítás során, és melyek a raktárakban. Ami a szállítást illeti, a fő költségek ebben a szakaszban a járművezetők bérét, a jármű amortizációját és az üzemanyagot foglalják magukban. Raktári költségek - a teljes személyzet bére, az emelő- és szállítószerkezetek értékcsökkenése stb. A különböző költségcsoportok azonosítása után (szállítási készlet a központi raktárba, üzletekbe, raktári terminálok csoportjai) felmerül a kérdés, hogy milyen mutatók alapján lehet azonosítani az egyes tevékenységtípusokat (az összes költséget különböző típusú költségekhez kell kötni). tevékenység). A következő lépés egy olyan mutató meghatározása, amely a munkavégzés minőségét jelezné. Kiderül, hogy az útvonalon ez a mutató tonnakilométer lesz, a raktárban - túlterhelt tonna. Ha ismeri a tonnák és tonnakilométerek számát a szállítás egyes szakaszaiban, valamint ezen mutatók egységköltségét, akkor az áru súlyának és a szállítási távolság ismeretében meghatározhatja a költségeket. szállítási szolgáltatások.

A poolok könyvelésének megszervezéséhez mindegyiküknek a szokásos rezsiszámlához hasonló számlát kell nyitnia. Az ilyen számlák terhelésén az ehhez a poolhoz rendelt költségek halmozódnak fel, a jóváíráson pedig a pool üzleti tevékenységét jellemző együtthatóval kerülnek átvezetésre az önköltségi áron (esetünkben a szállítás). Egy-egy medencét kell nyitnia minden útvonalhoz, és több medencét minden egyes raktárhoz. Azonnal előre láthatja azoknak a könyvelőknek az "örömét", akiknek mindezt a munkát el kell végezniük.

Az ABC költségszámítás előnyei és buktatói

A költségek költség-haszon elemzésének előnyeit elemezve nem szabad elfelejteni, hogy egy ilyen rendszeren belül:

• a cég kizárólag a fő folyamatokra figyel;
• minden költség a költség összetevőjének minősül;
• a vállalat felhagy a költségek fix és változó költségek rövid távú szétválasztásával, és arra összpontosít, hogy milyen folyamatok szükségesek egy termék létrehozásához;
• lehetővé válik a magas költséggel járó, valamint az értéket nem termelő tevékenységek azonosítása.

A következő körülmények különös buktatóként működnek:

• Az ABC költségszámítás meglehetősen nagy költségelnyelést igényel – nagy mennyiségű fix költséget szétosztva;
• további pénzügyi osztályra van szükség;
• ezt a rendszert többféleképpen is meg lehet valósítani: mindent megtehet, és nagyon pontosan lefestheti az összes költségkészletet, vagy megteheti ezt nem túl szorgalmasan;
• a kapott eredmény valószínűleg nem mutatja meg, hogy milyen szintre csökkenthető a termék ára;
• egy cég kaphat pontos eredményt, de előfordul, hogy túl sok erőfeszítést fordítanak rá;
• Az ABC költségszámítás használata nem követeli meg az egyedi termékekre való koncentrálást, amelyeket az ügyfél számára gyártanak, hanem arra kényszeríti Önt, hogy kövesse a „Tömegterméket gyártson” elvet. De vajon kompatibilis lesz-e a cég marketingstratégiájával?

A költségelemzés költség-haszon rendszerének szerepét persze szinte lehetetlen túlbecsülni: bizonyos esetekben egyszerűen nélkülözhetetlen. Ezért a vállalatoknak nem csak változó költségszámítást kell alkalmazniuk, hanem ABC-tanácsadást is, és költségpoolokat is kell meghatározniuk. Ezenkívül az összes költséget készletek szerint kell felosztani, és időben meg kell állni az ABC-költségszámítás részletezésekor, mivel az ABC-költségszámítás a Janushoz hasonlóan kettős és nem egyértelmű.

Mivel ez nem minden, amit az ABC költségszámításról elmondhatunk, a szerzők a jövőben visszatérnek ehhez a témához.

Mikhailo Kolisnyk, a Kyiv-Mohyla Business School tanára
Alekszandr Rizenko, projektszerkesztő

A tevékenységalapú költségszámítási rendszer ötlete J. Staubs (1971) nevéhez fűződik. Az 1980-as évek közepén integrált vezetői számviteli rendszerként vezették be. R. Cooper és R. Kaplan munkáiban. Az 1990-es években Az ABC modul sorozatban került bevezetésre automatizált rendszerek az ERP-2 szabvány üzletvezetése (különösen az SAP R3 termékben).

A folyamatszemléletű menedzsment bevezetése a követelményeknek köszönhető ISO szabványok 9000:2000 sorozat. A szabványok szerint a szervezet minden üzleti folyamatát három fő típusra osztják:

a versenyelőnyök megteremtésével vagy az ilyen versenyelőnyök leküzdésével kapcsolatos főbb üzleti folyamatok, amelyek közvetlenül befolyásolják a fogyasztó számára létrehozott érték mennyiségét és minőségét, és a vállalat versenyképességének alapját képezik. Az operatív üzleti folyamatok példái a beszerzés, a termelés, a marketing és az értékesítés;

menedzsment üzleti folyamatok, amelyek biztosítják az alapfolyamatok karbantartását és garantálják a fogyasztók általános elégedettségét a vállalattal való kapcsolattartással. Ha az irányítási folyamatok valamelyike ​​nem megfelelő, akkor üzleti hírnév a vállalatok visszaesnek, bár a termék vagy szolgáltatás kielégíti a fogyasztót. Az irányítási folyamatok nem hoznak létre értéket az ügyfél számára, hanem tönkretehetik az alapvető üzleti folyamatok által létrehozott értéket. Az irányítási folyamatok szerves részét képezik a vállalat azon általános képességének, hogy kiváló minőségű és költséghatékony termékeket hozzon létre a fogyasztók számára. Az irányítási folyamatra példa az vállalatirányítás vagy stratégiai menedzsment;

kiegészítő üzleti folyamatok, amelyek a személyzeti menedzsment, információs technológia, kutatás-fejlesztés, a nem kereskedelmi célú szerződő felek igényeinek kielégítése, amelyek közvetlenül nem teremtenek értéket a fogyasztó számára. Például könyvelés, toborzás, technikai támogatás stb.

Technológia funkcionális költségszámítás- Az ABC túlmutat a költségszámításon és a tényleges számviteli technológiákon. Biztosítja a vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódó különféle pénzügyi mutatókra (költségek, bevételek, eszközök, kötelezettségek) vonatkozó információk felhalmozását és rendszerezését a főbb üzleti folyamatok és műveletek összefüggésében. A hagyományos megközelítéssel szemben, amely szerint a költségek oka a termékek előállítása, az alap új rendszer közötti közvetített kapcsolat gondolata pénzügyi teljesítményés a számvitel tárgyai a műveleteken keresztül. Egy technológiai, marketing vagy menedzsment folyamat alapjául szolgáló működéshez mindenféle erőforrás bevonása szükséges. Ez pedig lehetővé teszi a műveletek összekapcsolását a megvalósításukhoz szükséges eszközökkel, a megvalósítás során felmerülő költségekkel, vagyonvonzási kötelezettségekkel.

Az elsődleges könyvelésben a származási helyükön és a felelősségi központjukon lokalizált eszközöket, kötelezettségeket és költségeket műveletenként tovább csoportosítják, majd elosztják a számviteli objektumok (költséghordozók) között. Ugyanakkor a vállalati műveletek halmaza a megvalósítás szintjei, valamint az elsődleges és másodlagos tevékenységek típusai szerint hierarchiába kerül, és a számítási objektumok mindegyike három szegmens valamelyikébe tartozik: termelés (termékek, munkák, szolgáltatások). ), értékesítési (vevők, ügyfélszegmensek, szolgáltatási régiók) vagy vezetői (felelősségi központok).

A költségek műveletek szerint csoportosított elosztási sorrendje a számviteli objektumok között meglehetősen bonyolult. Először is, hogy a hierarchia megfelelő szintjének működési költségeit egy adott számviteli objektumra osztják-e el, attól függ, hogy vannak-e köztük ok-okozati összefüggések. Például az ügyfélkapcsolatok fenntartásának költsége az értékesítési szegmenshez kerül hozzárendelésre, de nem kerül bele a termékek költségébe.

Másodszor, a művelethez rendelt költségek számviteli objektumok közötti elosztásának alapja a költséghajtó, amely a számviteli objektumok által használt művelet mennyiségileg mérhető eredményeként értendő. R. Kaplan kezdetben háromféle költségtényező alkalmazását javasolta: tranzakciós (teljesített megrendelések száma, szállított áruk tonnája stb.), ideiglenes (gépóra, munkaóra, tonnakilométer stb.), intenzív (összetett) olyan indexek, amelyek figyelembe veszik a tényező időbeli és minőségi heterogenitását).

Az előállítási költség ABC-számítási módszerének a számviteli gyakorlatban történő alkalmazása kívánja lehetővé tenni tájékozott döntéshozatal kapcsolatban:

Költségcsökkentés - a költségek valós képe lehetővé teszi az optimalizálandó költségtípusok pontosabb meghatározását; hozzájárul a félkész termékek és késztermékek költségszámításának pontos folyamatához, mivel az megfelel a termelési költségek maximális lokalizációjának elvének, ami a költségek hozzárendelését jelenti az érintett termékekhez, gyártási szakaszokhoz, származási helyekhez;

árazási szabály- a költségek pontos felosztása az egyes gyümölcsök és bogyós növények között lehetővé teszi az árak alsó határának meghatározását, amelynek további csökkentése a végrehajtásuk veszteségeséhez vezet;

Áruválaszték-politika - a termények valós költsége lehetővé teszi egy cselekvési program kidolgozását egy adott terméktípussal kapcsolatban - a költségek optimalizálása vagy a jelenlegi szinten tartás érdekében.

Így az ilyen vezetői számviteli eszközök alkalmazása a gyakorlati munkában lehetővé teszi a vezetői beavatkozást igénylő folyamatok utólagos optimalizálását igénylő folyamatok időben történő azonosítását, ami végső soron hozzájárul a kidolgozott fejlesztési modell jelentős korlátozások nélküli megvalósításához.

Ugyanakkor ennek a számítási rendszernek a használata a szervezetek számviteli és elemző szolgáltatásainak gyakorlati munkájában a következő nehézségeket okozhatja:

Az ABC-módszer lebontja a költségek halmazának hagyományos fogalmait azáltal, hogy a növénytermesztési folyamatot kis heterogén csoportokra bontja, amelyek mindegyikének saját egyedi cselekvési mozgatórugóinak kell lennie. Ugyanakkor a heterogén költségcsoportok és azok mozgatórugói hasonló tulajdonságokkal rendelkezhetnek, és figyelembe kell venni a különbségeket. Ha nem megfelelő illesztőprogramot használnak egy tevékenység költségobjektumhoz való társításához, akkor az elosztás ferde eredményeket produkál;

nehéz a vállalkozáson belül egységes osztályozót kidolgozni a cselekmények típusaira;

számára új követelmények kialakítása és jóváhagyása szükséges elsődleges dokumentáció, azaz biztosítsa a nyilvántartásban szereplő tevékenységekről szóló jelentések elkészítését.

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy az előkészítő intézkedések végrehajtásának kompetens megközelítése egy új költségszámítási modell bevezetésekor viszonylag nagyobb mennyiségű információ megszerzését teszi lehetővé az elfogadáshoz. vezetői döntésekés minőségirányítás, a termelés és a marketing, az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztése, valamint lehetőséget ad a rezsiköltségek kezelésére is.

Ennek alapján megállapítható, hogy az ABC-költségszámítás fogalmán belüli ingyenes elszámolási alrendszerek alkalmazása pontosabb tájékoztatást ad a költségekről, ami lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak, és versenyfölényt érjenek el az agrárpiacon.

Bibliográfia:

1. Berezhnoy V.I., Lesnyak V.V., Krokhicheva G.E. Számviteli vezetői számvitel. M.: Infra-M, 2014.
2. Vakhrushina M.A. Számviteli vezetői számvitel: Tankönyv. M.: Nemzetnevelés, 2012.
3. Gerasimova L. Vezetői számvitel, elmélet és gyakorlat. M.: Főnix, 2011.
4. Kostyukova E.I. Számviteli vezetői számvitel: Proc. juttatás. M.: KnoRus, 2014.
5. Khoruzhy L.I. A vezetői számvitel problémái, elméletei, módszertana, módszerei és szervezése ben mezőgazdaság. M.: Pénzügy és statisztika, 2010.
6. Kaplan R.S. Költség és hatás: Integrált költségrendszer használata a nyereségesség és a teljesítmény növelésére. A Harvard College (USA) elnöke és munkatársai, 1998.
7. Horngren Ch.T. Számvitel: gazdálkodási szempont / Per. angolról. / Szerk. ÉN BENNE VAGYOK. Szokolov. M.: Pénzügy és statisztika, 2000.
8. Ivaskevich V.B. Számviteli vezetői számvitel: Proc. egyetemek számára. M.: Közgazdász, 2006.

A költségelszámolás és költségszámítás egyik legérdekesebb területe jöhet szóba költségelszámolás funkció szerint (ABC módszer – Tevékenység alapú költségszámítás). Ez a módszer széles körben használják az európai és amerikai gyárakban. A funkcionális számvitelt R. Cooper és R. Kaplan dolgozta ki 1988-ban. Egyes forrásokban működési költségszámításnak is nevezhetjük.

Alapvető különbség Az ABC módszer a költségelszámolás és a költségszámítás egyéb módszerei közül áll a rezsiköltségek felosztásának sorrendjében. A funkcionális költségszámítás a legszigorúbb megközelítést kínálja az általános költségeknek a termékköltségekbe való beleszámításához, és a vezetők számára a döntéshozatalhoz nélkülözhetetlen információkat biztosít.

A fogyasztás költségének meghatározására a funkcionális számvitelben az ún tényezők (hordozók)költségeket(költséghajtó), amelyek olyan események vagy erőfeszítések, amelyektől egy bizonyos típusú tevékenység költségeinek összege függ. A költségtényező (driver) a költségelosztási alap analógja a klasszikus számviteli rendszerekben. Ezen költségtényezők alapján az erőforrásokat a költséghelyekhez, majd az egyes termékekhez rendelik.

Ebben az esetben a könyvelés több szakaszból áll:

1) A gyártási folyamat felosztása komponens funkciókra (tevékenységekre vagy műveletekre). A tevékenységek száma annak összetettségétől függ: minél összetettebb a vállalkozás szervezete, annál több funkciót osztanak ki;

2) Az egyes funkciók költségeinek meghatározása. A szervezet rezsiköltségeit azonosítják az azonosított tevékenységekkel;

3) Az egyes funkciók költséghordozójának meghatározása. Minden tevékenységtípushoz saját költséghordozót rendelnek, amelyet a megfelelő mértékegységekben becsülnek meg;

4) A költséghordozó egységköltségének becslése úgy, hogy az egyes funkciókhoz tartozó rezsiköltségek összegét elosztjuk a megfelelő költséghordozó mennyiségi értékével;

5) Az előállítás (munka, szolgáltatás) költségének meghatározása. Ehhez a költséghordozó egységköltségét megszorozzák azok számával azon tevékenységek (funkciók) esetében, amelyek megvalósítása a termékek (munkák, szolgáltatások) előállításához szükséges.

Így a költségelszámolás tárgya ennél a módszernél egy külön tevékenységtípus (funkció, működés), a számítás tárgya pedig a termék (munka, szolgáltatás) típusa. Az ABC módszer lényegében a rendelés alapú költségelszámolási és költségszámítási módszer alternatívája.

Nagyon fontos szempont az összetett műveletek legegyszerűbb komponensekre bontása, valamint a különböző komponensekhez különböző költséghordozók alkalmazásának lehetősége. A termelés vagy az egész gazdálkodó egység bizonyos műveletek (funkciók) összességeként való bemutatása lehetővé teszi a különböző területeken végzett tevékenységek minőségi értékelését, és elősegíti a gazdálkodó szervezet versenyképességének növelését, tájékoztatást nyújt a vezetők különböző szintjein.

A funkció szerinti költségszámítás alkalmazása nagy jelentőséggel bír a termékek széles körét egyetlen gyártási folyamatban készítő gyártók számára. Ez a rendszer segít meghatározni a rezsiköltségek előfordulásának és változásának okait.

Az ABC módszer lehetővé teszi, hogy figyelembe vegyék az egyenlőtlen inputtermékek erőforrás-felhasználásában mutatkozó különbségeket, és nyomon kövessék ezt a fogyasztást a teljes termelési ciklus során, egészen a végső költség kialakulásáig. Ha bővítésre vagy csökkentésére van szükség gazdasági aktivitás(azaz többlet- vagy többletforrásokban), akkor a szolgáltatásköltség-számítási rendszer az egyes termékek által felhasznált erőforrások teljes mennyiségét méri.

Általánosságban elmondható, hogy a függvényenkénti költségelszámolás segít azonosítani a többletköltségeket, a hasznos és haszontalan költségeket, lehetővé teszi a költségek termékminőségre gyakorolt ​​elemi hatásának meghatározását, valamint hatékony előrejelzést és költségvetés-tervezést.

A vizsgált rendszer nem ideális, és vannak hátrányai. Például a megvalósítása nagy anyagköltségeket és képzett személyzetet igényel. De a hiányosságok ellenére az ABC módszer lehetővé teszi a költségek kezelését a tevékenységek ellenőrzésével, segít meghatározni a termék költségeit a gyártás minden szakaszában - a tervezéstől a fogyasztóhoz való szállításig, az összeszerelésig, telepítésig stb. és azonosítsa a költségek okait.

4. JIT- számítás.

Az 1970-es évek közepén Japán kifejlesztett és bevezetett egy módszert a termelési költségek kiszámítására a just-in-time vagy éppen időben történő szállítási rendszer használatával. JIT – költségszámítás(angolból Just in time - JIT - "pont idoben"). Ez a rendszer a következő elven alapul: addig nem készül semmi, amíg nem lesz rá szükség».

A JIT-rendszer célja, hogy amennyire csak lehetséges elkerülje a többletkészlet tartását, ezáltal csökkentve a kapcsolódó költségeket. A vállalkozásnál előforduló összes ellátási, termelési és értékesítési folyamat úgy van megszervezve, hogy minimalizálják az improduktív költségeket, kiküszöböljék azokat a műveleteket és folyamatokat, amelyek nem nyújtanak további fejlesztéseket a termékeken vagy szolgáltatásokon.

Hogy jobban megértsük a just-in-time rendszer mechanizmusát, nézzük meg részletesebben. A hagyományos (centralizált) termelési modelltől eltérően, amely a késztermékek fogyasztókhoz való tervezett szállításán alapul (minél több, annál jobb), just-in-time rendszer pontosan a valós keresletre fókuszáló (azaz decentralizált) rendszer szerint működik, ahol az osztályok szoros koordinációján van a hangsúly, csak azon erőforrások termelésben való felhasználása, amelyekre a termelési folyamat ezen szakaszában szükség van.

Egy ideális „just-in-time” rendszerben a termékre fordított idő pontosan megegyezik az előállításhoz szükséges idővel. Ez az arány meghatározó jelentőségű a termelésszervezés rendszerében. Úgy gondolják, hogy azokban a vállalkozásokban, amelyek nem vezettek be "just-in-time" rendszert, valamint tervezési rendszert anyagi erőforrások, az idő nagy részét (kb. 90%-át) nem a termelésre, hanem a kapcsolódó folyamatokra fordítják, mint a tárolás, minőség-ellenőrzés, szállítás, belső mozgás stb. Ezek a költségek növelik a közvetett költségeket, de nem a termelési költségeket. Ezért a „just-in-time” rendszerre jellemző, a termékek forgalomba hozatalra való előkészítésének idejének minimalizálása fontos előnyökkel jár a költségek csökkentésében:

A készletek jelentéktelenek, vagy egyáltalán nincsenek;

Az anyagokat szükség esetén, esetenként órákon belül szállítják a termelési részlegekre;

A gyártási folyamat több műhelyben történik, a folyamatban lévő készletek tárolása nélkül;

A késztermékek gyártása nem haladja meg a vásárlók megrendeléseit.

Költségszámítás amikor egy vállalkozásban használják just-in-time rendszerek kombinálni tudja a rendelés alapú és a folyamat alapú költségszámítási módszerek jellemzőit, így ez a rendszer a vegyes költségelszámolási rendszerek közé tartozik. A JIT rendszer egyik fő jellemzője a vezetői számvitelhez való hozzájárulása szempontjából, hogy lehetővé vált a termelési folyamatban a költségszámítási eljárás egyszerűsítése. Ennek oka a következő okok:

1. Az anyagok ellenőrzését leghatékonyabban a vállalatvezetők végzik. A hatalmas mennyiségű anyag és a folyamatban lévő gyártás hiánya lehetővé teszi számukra, hogy több időt fordítsanak a rendelkezésre álló anyagok és a folyamatban lévő gyártás megfigyelésére és ellenőrzésére.

2. A lerövidített átfutási idő és az előrendelési gyártási rendszer miatt a befejezetlen termelés alacsonyabb költséget jelent a teljes gyártási költség százalékában.

3. A házasság korrekciójával kapcsolatos költségek részletes elszámolásának szükségességének csökkentése, amely a gyártási folyamat különböző szakaszaiban előfordulhat. Részletes elszámolásra van szükség, ha a házasság javításának költsége közvetlenül kapcsolódik a házasság javítására irányuló konkrét munkához.

A költségelszámolónak azonban fontos szerepe van egy olyan anyagszükséglet-tervező rendszer megvalósításában, amely pontos és időszerű tájékoztatást igényel az anyagokról, a gyártási folyamatról és a késztermékekről.

Ezután a költségelszámolónak ki kell számítania az üzemben az egyes gyártási folyamatok megszervezésével kapcsolatos költségeket, meg kell határoznia az állásidő és a készletek tárolásának költségeit.

A "just-in-time" rendszerre áttért cégek a rendelésenkénti vagy a folyamatonkénti módszert úgy módosítják, hogy a költségeket csak a késztermék kiadásakor számolják el, nem számolják el külön a munkák elszámolásán. haladás, a készleteket tükröző számlákon (ahogyan a rendelés és a folyamatmódszerek szerint történik). Ezeket a fiókokat általában az "Anyagok" és a "Folyamatban lévő munka" fiókok váltják fel. A beszállítóktól beérkező anyagok azonnal a gyártásba kerülnek. A könyvelő a termelési munkások bérének közvetlen költségeit, valamint a termelési általános költségeket az „Átalakítási (hozzáadott) költségek” számlán jeleníti meg a könyvelésben, amelyet addig nem zár le, amíg a készterméket ki nem bocsátják a termelésből. Amikor a termékek már teljesen kikerültek a gyártásból, vagy akár eladták, minden költség megjelenik a „Késztermékek” és az „Eladott termékek költsége” elszámolásokban. Így leegyszerűsödik a számviteli nyilvántartások és egyéb számviteli dokumentációk vezetésének folyamata.

A „just-in-time” rendszer működésének főbb kérdéseit átgondolva megkülönböztethetünk egymástól számos előnye különösen benne pénzügyi terv:

A raktári készletek mennyiségének 75%-os csökkentése, ami a nyersanyag- és anyagbefektetések minimalizálásához vezet;

A készletek belső mozgásának költségének csökkentése;

Több racionális használat a hely, az anyagok és késztermékek tárolására szolgáló létesítmények szintén alacsonyabb beruházásokhoz vezetnek;

Szállítók, szállító szervezetek, ügyfelek közötti kapcsolatok javítása;

Kevesebb felszerelés és munkaerőköltség szükségessége a munkavállalók számára;

Az előre nem látható, nem tervezett körülmények számának csökkentése;

A készletek elavulásának, elvesztésének, károsodásának kockázatával kapcsolatos költségek csökkentése;

Általánosságban az összes költség csökkentése, beleértve a rezsiköltségeket (be- és kirakodás, termékminőség-ellenőrzők karbantartása, nyersanyagok és anyagok tárolása stb.);

A papírmunkával kapcsolatos irodai munka csökkentése (a "just-in-time" rendszer bevezetése után nincs szükség megrendelésekre, követelményekre, végzésekre);

A berendezéscsere költségének 20%-os csökkentése.

Teljesen természetes, hogy minden jelenségre jellemző az előnyök és a hátrányok megléte. A just-in-time rendszer ebben az esetben sem kivétel, számos pozitív vonatkozása mellett számos negatív tulajdonsággal is rendelkezik. Szakemberek, tudósok megkülönböztetik a következő hiányosságok, a „just-in-time” rendszer velejárója:

Problémák, amelyek a készletellátási megrendelések idő előtti teljesítése esetén merülnek fel;

Hiányos kézbesítéssel, hiányossággal, bármely alkatrész hiányával kapcsolatos problémák;

Nem a szükséges alkatrészek szállítása;

Egy szállító jelenlétéből eredő veszély;

Magasan képzett személyzet hiánya.

A funkció szerinti költségelszámolás módszere, vagy az ABC módszer (az angol Activity Based Costing - ABC-ből) lényegében az egyedi költségelszámolási és költségszámítási módszer alternatívájaként a magas rezsiszinttel jellemezhető vállalkozások számára hatékony. költségeket.

Az alapvető különbség az ABC módszer és más költségelszámolási és költségszámítási módszerek között az általános költségek felosztásának sorrendje.

Felépítésének algoritmusa a következő: 1) a szervezet üzleti tevékenysége fő tevékenységekre (funkciókra vagy műveletekre) oszlik. Ezek különösen a következők lehetnek: anyagszállítási megrendelések leadása; a fő technológiai és segédberendezések üzemeltetése; az újrabeállítási műveletek; félkész termékek és késztermékek minőség-ellenőrzése, szállítása stb. A tevékenységek száma annak összetettségétől függ: minél összetettebb a vállalkozás szervezete, annál több funkciót osztanak ki.

A szervezet rezsiköltségeit azonosítják az azonosított tevékenységekkel;

• 2) minden tevékenységtípushoz saját költséghordozót rendelnek, a megfelelő mértékegységekben becsülve. Ennek során két szabály vezérli őket: a költséghordozóval kapcsolatos adatok megszerzésének egyszerűsége; a költséghordozón keresztül végzett költségmérések tényleges értékének való megfelelésének mértéke. Például az anyagszállítási megrendelések feldolgozása a leadott megrendelések számával mérhető; berendezésváltási funkció - a szükséges váltások száma stb. szerint;
• 3) egy költséghordozó egység költségét úgy kell megbecsülni, hogy az egyes funkciókhoz (műveletekhez) tartozó általános költségeket elosztják a megfelelő költséghordozó mennyiségi értékével;
• 4) meghatározzák az előállítás (munka, szolgáltatás) költségét. Ehhez a költséghordozó egységköltségét megszorozzák azok számával azon tevékenységek (funkciók) esetében, amelyek megvalósítása a termékek (munkák, szolgáltatások) előállításához szükséges.

Így a költségelszámolás tárgya ennél a módszernél egy külön tevékenységtípus (funkció, működés), a számítás tárgya pedig a termék (munka, szolgáltatás) típusa.

A rendelésre módszer a rezsiallokáció során csak egy mutató viselkedését veszi figyelembe, figyelmen kívül hagyva más tényezők (mint például minőségellenőrzés és berendezéscsere) hatását. Gyorsabb és egyszerűbb lévén a rendelési mód csak akkor alkalmazható, ha más tényezők hatása a szervezet rezsiköltségére elhanyagolható. Ellenkező esetben a torzítások jelentősek, ezért az ABC módszert kell használni. Az ABC módszer használatával hatékonyabb döntéseket hozhatunk a marketingstratégia, a termék jövedelmezősége stb. Ezenkívül lehetővé válik a költségek ellenőrzése a felmerülésük szakaszában.

A vállalkozás hatékony irányításához a vállalatvezetőknek tudniuk kell:

• 1) mennyibe kerülnek az egyes szolgáltatások és összetevőik (például a levél futár általi fogadása, az áruk mozgásának nyomon követése az információs rendszerben, számla kiállítása stb.);
• 2) mely szolgáltatások nyújtása jövedelmezőbb;
• 3) mely ügyfelek hozzák a cégnek a minimális profitot, melyek veszteségesek stb.

Ezt és más információkat az ABC költségelszámolási és költségszámítási módszerrel lehet megszerezni. Lehetővé teszi annak megértését, hogy a cég által nyújtott szolgáltatások, valamint az általa kiszolgált ügyfelek hogyan befolyásolják a tevékenység volumenét és mennyit különböző fajták a tevékenységek erőforrásokat fogyasztanak. Ez pedig nem annyira maguknak a költségeknek, mint inkább az ezeket a forrásokat felemésztő tevékenységeknek a kezeléséhez járul hozzá.

Az ABC módszer felépítésének algoritmusa a következő:

1. szakasz. A társaság fő- és segédtevékenységeinek meghatározása.

A fő tevékenységek közé tartoznak az ügyfélszolgálathoz közvetlenül kapcsolódó műveletek. A fő tevékenységek elvégzésének költségét a teljesített megrendelés jellege határozza meg.

Kiegészítő tevékenységek alatt azokat a tevékenységeket kell érteni, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak vevőkhöz vagy termékekhez, de nyújtanak a szükséges feltételeket a fő tevékenységek (például a személyzeti osztály, az információs támogatási osztály működése stb.) normális fennállásához.

2. szakasz. A tevékenységek osztályok közötti megoszlása.

Minden részleghez hozzárendelnek egy kódot, és meghatározzák azokat a tevékenységek típusait, amelyekben ez vagy az a részleg részt vesz.

3. szakasz. Az egyes költségtételek elosztási alapjának kiválasztása.

Ennek felhasználásával a költségek felosztásra kerülnek a társaság tevékenységei között.

Így a cég munkatársainak fizetése megoszlik között bizonyos fajták tevékenységeket az eltöltött idő arányában. Egyes költségtípusok, anélkül, hogy felosztásra kerülnének, teljesen átadják értéküket egy bizonyos típusú tevékenységnek.

4. szakasz. A tanszéki költségek megoszlása ​​a tevékenységek között.

A számításokat speciális táblázatok formájában végezzük. A táblázat első oszlopában a költségtételek vannak feltüntetve (például a személyzet fizetése, szállítási költségek stb.), A másodikban - az évre vonatkozó költségek megfelelő összege. Minden költségtípusnál megjelenik a megfelelő tevékenységtípusokhoz való hozzárendelésük százalékos aránya, és minden részlegre kiszámítják az egyes tevékenységtípusokhoz tartozó költségeket.

5. szakasz. Az egyes tevékenységtípusok költségének meghatározása.

Ehhez összesítik az előző szakaszban szerzett összes osztályra vonatkozó adatokat.

6. szakasz: A segédtevékenységek költségeinek felosztása a főtevékenységek között, és az utóbbiak teljes költségének kiszámítása.

A számításokat speciális táblázatok formájában végzik, amelyek sorai a tevékenységek fő típusait és azok költségét jelzik, az előző szakaszban kiszámítva. A táblázat oszlopai a kisegítő tevékenységek kódjait jelzik. Költségüket költséghajtók segítségével osztják fel a fő tevékenységek között.

7. szakasz. A költséghordozó egységköltségének kiszámítása.

Ehhez a 6. lépésben kiszámított tevékenységenkénti összes költséget elosztjuk a költséghordozók számával. Ez utóbbiak a vállalati statisztikákból származnak. Ennek eredményeként kialakul az egyes költséghordozók egységköltsége, azaz egy művelet költsége.

8. lépés: Határozza meg az adott termékhez vagy egy adott ügyfélhez kapcsolódó fő tevékenységek teljes költségét.

Ehhez a cég statisztikáját a költséghordozók számáról, üzletágtól függően, megszorozzák a fuvarozó egységköltségével.

A különböző tevékenységek teljes költségét a kapott eredmények összegzése határozza meg. Hasonló számításokat végeznek minden tevékenységi területen.

9. szakasz. A cég tevékenységei összköltségének kiszámítása.

Adja hozzá a „nem tulajdonítható” költségeket az összes költséghez.

Tehát az ABC módszer hozzájárul mind a szervezet kiadási szintjének ellenőrzéséhez, mind pedig még sok máshoz jó kormányzás a profitját.

Az ABC rendszer feltételesen két területre osztható:

• 1) költséggazdálkodás;
• 2) profitmenedzsment.

Az első irány lehetővé teszi a vezetők számára az osztályok vagy folyamatok hatékonyabb irányítását. Annak megértése, hogy osztályaik munkája hogyan épül fel, és milyen tényezők határozzák meg e munka volumenét, megteremti a szükséges feltételeket a rezsiköltségek kiküszöböléséhez, így általában a költségek csökkentéséhez.

Ebben az esetben a tanulmányozás és az értékelés tárgya a fő tevékenységeket alkotó egyéni műveletek (másodlagos tevékenységek).

Az ABC módszer nemcsak a költségek másodlagos tevékenységi kategóriák szerinti elemzését teszi lehetővé, hanem annak meghatározását is, hogy mely kiadási tételek és milyen arányban teszik ki a költségeket.

A második irány semmiképpen sem korlátozódik a költség-plusz árképzésre. A profitmenedzsment inkább abból áll, hogy mélyebben megértjük, mi is a forrása:

• -milyen termékek;
• - milyen ügyfelek;
• -milyen földrajzi szegmensek;
• - melyek a kereskedelmi zónák;

és hogyan lehet megváltoztatni a kereskedelmi és piaci stratégiát a profit növelése érdekében.

Az ABC módszer lehetővé teszi, hogy értékelje az egyes ügyfelek "hozzájárulását" a döntő kialakításához pénzügyi eredmény. Tehát egy nagy ügyfél, aki gyakran és nagy mennyiségben küld levelet, a valóságban csak minimális hasznot tud hozni, vagy akár veszteségesnek is bizonyulhat, mivel a ráfordított erőfeszítéseket és pénzeszközöket nem fedezik teljes mértékben a bejövő fizetések. .