Jelenleg rengeteg anyagot lehet találni a személyzeti menedzsmentről, számos képzést, szemináriumot tartanak, de ennek ellenére a HR menedzsment területén nem csökkennek a problémák. Ez véleményem szerint összefügg a személyügyi szolgálat tevékenységének sajátosságaival. A személyzeti menedzsment azon kevés menedzsment terület egyike, ahol nincsenek kész receptek a vezetésre, hanem csak egy általános elmélet, amelyre sablonalkalmazás lehetetlen. A HR-szolgáltatás igazgatója külön tevékenységi terület vezetőjeként együttműködik a szervezet felső vezetésével a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos kérdések megoldása érdekében, és egyben biztosítja a munkavállalók és a munkáltatók érdekeinek egyensúlyát. Ugyanakkor le kell győznie az ellenállást a változtatásokkal szemben, amelyeket a teljes csapat, így más iparágak vezetői is vállaltak. Természetesen minden szervezetnek megvannak a saját tevékenységi köréhez kapcsolódó sajátosságai, de ennek ellenére minden HR-es közös problémája van - a személyzeti szolgáltatás közös irányítása.

Az emberi erőforrástól a HR-ig

Az elmúlt évtizedekben a szervezetben a személyzettel végzett munka a személyi nyilvántartások vezetésére korlátozódott. Az olyan fogalmak, mint a "személyzet" és a "HR szolgáltatás" körülbelül 15 évvel ezelőtt jelentek meg. Annak ellenére, hogy 15 év meglehetősen hosszú idő, a személyzeti menedzsment területe sok munkáltató számára meglehetősen új irány. Továbbra is léteznek hagyományos humánerőforrás-osztályok, amelyek funkciója erre korlátozódik személyzeti dokumentáció. Néha a toborzás funkciójával bízzák meg őket, miközben a munka a jelöltek interjúra való meghívására korlátozódik (úgynevezett „elsődleges kiválasztás”), valójában pedig az osztályvezetők vesznek részt a személyzet kiválasztásával, lebonyolításával. második interjú. Ugyanakkor a szervezet vezetése gyakran úgy gondolja, hogy megalapozta a HR szolgálat munkáját, és nincs értelme a „személyzeti tiszteket” önálló struktúrába hozni. A személyzettel való munka ilyen megközelítése általában szomorú következményekkel jár: a meglehetősen magas fizetések ellenére nő a személyzet „forgalma”, egyre nehezebbé válik a szakképzett, munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók kiválasztása, különösen, ha arról van szó. olyan szakembereknek, mint könyvvizsgálók, ügyvédek, marketingesek stb. Az ilyen munkaadóknak egyre gyakrabban kell megküzdeniük azzal a helyzettel, amikor a versenytársak „orvvadásznak” személyzetet.

HR igazgató: ki ő?

Az egyetlen kiút ebben a helyzetben egy HR szolgáltatás létrehozása a szervezet részlegeként. Ez mindenekelőtt a HR igazgatói vagy a HR osztály vezetői pozíciójának létrehozását jelenti, az „első szintű” felhatalmazás megadásával neki - a felső vezetőnek. Ugyanakkor felmerül egy ésszerű kérdés: a "személyzeti menedzsment" tudományos tudományágat néhány évvel ezelőtt bevezették az oktatási standardba, ezért ebben az iparágban kevés a diplomás. Igen, és maga a HR igazgató munkája is a szervezet több területét érinti: munkaügyi kapcsolatok a munkatársakkal - jól jön majd egy ügyvéd, személyválasztás - pszichológus kell, bérrendszer kialakítása - tudás nélkül nem megy pénzügyek terén, itt az ideje, hogy közgazdász legyek. Ki legyen a személyzeti igazgató: pszichológus, jogász, pénzember? Természetesen ideális esetben az összes felsorolt ​​tulajdonságot és tudást ötvöznie kell, de ahhoz, hogy részt vegyen egy szervezeti stratégia felépítésében, mindenekelőtt menedzsernek kell lennie. Végül is az ő feladata a személyzeti menedzsment célok meghatározása. Ez a fő különbség a személyzeti szolgálat vezetője és az osztály többi alkalmazottja között - személyzeti ellenőrök, személyzeti és toborzási vezetők, mivel mindegyikük felelős egy bizonyos munkaterületért - irodai munka, kiválasztás, motiváció, edzés stb.

Hogyan kezdjünk hozzá egy stratégia felépítéséhez

A HR igazgató alapvető feladata a gazdálkodás gazdasági szempontjainak egyensúlyba hozása a munkáltató és a munkavállalók igényeivel.

Mint már említettük, a HR igazgató felelős a személyzeti menedzsment céljainak meghatározásáért és stratéga. A gyakorlatban sok sokrétű feladatot kell megoldania, és sokszor próbálkozás-hibával kell eljárnia, mert nincsenek kész sémák a személyzeti menedzsment területén.

Elméletileg a stratégia felépítése a célok kitűzésével kezdődik, a gyakorlatban azonban a HR igazgató munkája a szervezet aktuális helyzetének vizsgálatával kezdődik. Ugyanakkor el kell végezni mind az általános ellenőrzést, mind a személyzeti szolgálat munkájának nyomon követését. A munka ezen szakaszában belső előírások, elemezte személyi állomány, fizetés és nem anyagi motiváció, felmérik az alkalmazottak terhelését, munkakörülményeiket és sok más szempontot. Ez lehetővé teszi, hogy információkat kapjon a személyzet tényleges munkájáról. Ezt követően hasznos lesz összehasonlítani teljesítményét az iparág versenytársaiéval. A gyakorlatban a szakasz két hónaptól hat hónapig tart - figyelembe véve a vállalat hatókörét, a szervezeti felépítést és a létszámot, például ha vannak regionális irodák, akkor üzleti útra indulva a helyszínen kell tanulmányozni a helyzetet. . A helyzet megfigyelése és elemzése lehetővé teszi a személyzettel végzett munka legproblémásabb területeinek azonosítását. Ezt követően készül a HR szolgáltatás aktuális munkaterve.

És itt a fő veszély a személyzeti szolgálat vezetőjére való leselkedésben rejlik - a rutinmunka az elkészített terv szerint, a feltárt hiányosságok kiküszöbölése, és itt tulajdonképpen a stratégia kidolgozása véget ér, mielőtt elkezdődne.

Elméletileg a stratégia felépítéséhez meg kell határozni a célokat és a célok hierarchiáját, beleértve a konkrét alkalmazottakra vonatkozó célokat is, figyelembe véve tudásukat, vágyukat, készségeiket és képességeiket. A célok kitűzésének kérdése a szervezet teljes vezetésének feladata. Ebben a szakaszban kiemelik a személyzeti szolgálat munkájának kiemelt területeit, és hosszú távú tervet készítenek.

Milyen személyzetre van szüksége a szervezetnek?

A szervezet céljainak meghatározása nyomán szükséges a munkatársak profiljának meghatározása. A profil egy adott szervezetben adott munkakör ellátásához szükséges kompetenciák és tapasztalatok leírása. Általánosságban elmondható, hogy az alkalmazottak profilja a szervezet stratégiai céljaitól függ. Ha a tervek között szerepel új tevékenységi területek fejlesztése, akkor szükség van „ötletkészítőkre”, illetve innovációk megvalósítására képes munkatársakra. Ha meg kell őrizni a stabilitást a szervezetben, olyan rendszerszemléletű munkatársakat kell keresni, akik hosszú távon tudnak dolgozni. Emellett az alkalmazottak profiljának összeállításakor azt is figyelembe kell venni, hogy milyen funkcionális feladatokat kell megoldaniuk. Például a hirdetési részlegre olyan, nem szabványos gondolkodású munkatársak alkalmasak, akik képesek nem szabványos megoldásokat találni, a számviteli részleghez pedig olyan munkatársak szükségesek, akik egyértelműen el tudják látni az aktuális munkát, és egy már kialakított séma szerint járnak el. A dolgozók profilját jellemzően vezetők megkérdezésével állítják össze. Azok. a javasolt kompetenciák és értékek listájából kiválasztják azokat, amelyek az adott pozíciók szempontjából jelentősek, majd a megadott szempontokat jelentőségük szerint rangsorolják. Például kiválasztott kritériumok: végzettség, szakmai tapasztalat, motivációs tényezők, személyes tulajdonságok(szociabilitás, tapintat, meggyőzési készség, emberekkel való munkavégzés, jól sikerült írástudó beszéd, csapatmunka képessége) stb. Nyilvánvaló, hogy ezeknek a kritériumoknak a jelentősége a különböző pozíciókban nem azonos. A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy mely alkalmazottakat részesítik előnyben a felügyeletük alatt, hogy elérjék céljaikat. Ez elméletben van. A gyakorlatban a vezetők a közvetlen vezetőktől a részlegvezetőkig nehezen tudják meghatározni az alkalmazottak jellemzőit. A legjobb esetben az egész egy "szokásos toborzási pályázatban" csapódik le.

A hatékony toborzás érdekében ki kell dolgozni a megüresedett pozíciókra dolgozók kiválasztási rendszerét. A toborzási rendszer olyan vezetési műveletek összessége, amelyek biztosítják a szervezet annak megfelelő létszámát stratégiai célok. A toborzási rendszer kiépítése, mint már említettük, a szervezet alkalmazottainak profiljának meghatározásával kezdődik. Ezt követően meghatározzák a kiválasztási módszereket és módszereket. Egyes állások esetén a hagyományos toborzási módok megfelelőek: kapcsolatfelvétel a médiával, munkaközvetítő ügynökségekkel, önkiválasztás, míg más állások esetében külön kiválasztási módszert kell kidolgozni, különösen, ha ritka, hiányszakmákról van szó. a munkaerőpiacon vagy meghatározott szakemberek. A szisztematikus kiválasztás érdekében meg kell oldani a jelöltek adatbázisának célszerűségét. Ezen túlmenően a toborzási rendszer fejlesztése és koordinálása magában foglalja:

a „munkaerő-felvételi” űrlap kidolgozása (figyelembe véve a jelölt profilját),

személyi kiválasztási rendszer kiépítése: interjúkészítés módszertana, interjúk szintjének meghatározása (többszintű, több lépcsőben lehetséges interjúk a jelöltekkel), különféle tesztek (IQ, szakmai, pszichológiai) alkalmazása,

a jelöltek döntéshozatali eljárásának egyeztetése.

A kiválasztási rendszer kiépítése nem lehetséges a HR szolgálat vezetőjének a különböző osztályok vezetőivel való interakciója nélkül - osztályvezetői szinten. Ugyanakkor a személyzeti szolgálatnak küldött tipikus kérelem gyakran így néz ki: „M / f 25-40 in / o, 2 év munkatapasztalat”. Ahogy mondják, komment nélkül.

A HR szolgálat vezetője a már említett személyi pályázási probléma mellett gyakran szembesül azzal a problémával, hogy optimalizálja a jelöltek döntéshozatali folyamatát. De ez a kiválasztási rendszer utolsó szakasza, és itt érhet semmivé a felépítésére tett erőfeszítés. A két hétnél hosszabb időn belüli döntéshozatal rendes és átlagos szintű pozíciókban nem célszerű. Tekintettel arra, hogy a munkaerőpiacon valódi verseny van, a pályázókról való döntés késése oda vezet, hogy a keresést elölről kell kezdeni. Természetesen a HR szolgálat munkája egyidejűleg többletköltséget igényel a személyzet kiválasztásával kapcsolatban, és emellett a kiválasztási területen dolgozó alkalmazottak motivációjának csökkenéséhez vezet - egyre kevesebb a tenni akarás olyan munka, amelyről végül kiderül, hogy senkinek nem lesz haszna.

A személyzet motivációja – érdekek egyensúlya

Az alkalmazottak motiválása a személyzeti szolgálat vezetőjének egyik fő munkaterülete. A hétköznapi alkalmazottak és a középszintű vezetők motiválására az „elváráselméletet” tartják a legmegfelelőbbnek. Itt jön képbe az erőfeszítés-csinálom-a-jutalma séma. Ugyanakkor a „javadalmazás” alatt a szervezetvezetők gyakran csak a bérek kifizetését értik - pl. anyagi jutalom. Ugyanakkor „furcsa helyzettel” szembesülnek - a bérek emelkedésével az alkalmazottak nem kezdenek jobban dolgozni, a bónuszokat már nem tekintik a munka jutalmaként, de a bónuszok eltávolítása erőszakos negatívumot okoz. reakció a fizetéscsökkentés témájára. Ezért a bérek meredek emelése nem választható. Egy másik gyakran előforduló szélsőség az alkalmazottak különféle nem anyagi ösztönzőinek feltalálása, miközben a fizetési szintet a munkavállalók e kategóriája átlagos piaci szintje alatt tartják. Ebben az esetben a személyzet alacsony teljesítménye mellett a szervezet gyakran magas „lemorzsolódást” mutat. A személyügyi szolgálat vezetőjének feladata a motivációs rendszer anyagi és nem anyagi összetevőinek egyensúlyban tartása. (Ez elméletben van). A motivációs rendszer gyakorlati felépítéséhez ismerni kell a dolgozók személyes és szakmai céljait. Lehetetlen növelni az érdeklődést az elvégzett munka iránt, ha nincsenek egyértelmű elképzelések a személyzet igényeiről. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a motivációnak különböző típusai vannak: munkatársak bevonása a szervezetbe, munkatársak megtartása a szervezetben, a szervezet fejlesztése. És itt a gyakorlatban ismét meg kell győződnie arról, hogy mennyire fontos az alkalmazottak profiljának helyes kialakítása. Valójában ez a sarokköve a motivációs rendszer felépítésének. Az alkalmazottak fejlett profiljától függően a szervezetben már rendelkezésre álló „humán erőforrás” felmérésre kerül. Ugyanakkor fontos a munkavállaló és a munkáltató érdekei közötti egyensúly fenntartása. Feltárul például a munkáltató szakképzett munkaerő iránti igénye, és ezzel együtt maguknak a munkavállalóknak a szakmai és karrier-növekedési igénye, beleértve a képzési igényt is. Ugyanakkor a „motivációs csomag” elkészítésének eszköze a munkavállalók meghatározott profiljának kialakítása mellett a személyi állomány minősítése. A szervezeti átalakítások tervének kidolgozása, beleértve az új bérrendszer kialakítását, az új munkavállalók alkalmazkodási rendszerének és a képzési rendszer kiépítését, a fő feladat HR igazgatók - a változással szembeni ellenállás és a negatív infúzió leküzdése a csapatban.

A HR szerepe a változással szembeni ellenállás leküzdésében

Bármi szervezeti változások munkavállalói elégedetlenséghez vezethet, erre a HR szolgálat vezetőjének úgy kell felkészülnie, mint senki másnak. Fő feladata az esetleges reorganizációs intézkedések végrehajtása során mindenekelőtt az elmagyarázza az alkalmazottaknak a végrehajtandó változtatások céljait. Köztudott, hogy minden alábecsülés pletykákra és gyanúkra ad okot, feszült légkört teremt a csapatban. De aligha más esemény tud akkora éberséget és elégedetlenséget okozni a csapatban, mint az igazolás. És bár célja a személyzet kiválasztásának és elhelyezésének javítása, az alkalmazottak készségének javítása, a munka minőségének és hatékonyságának javítása, valamint a karrier növekedésének biztosítása, a legtöbb alkalmazott fejében kialakult sztereotípia ilyen következményekkel jár. lefokozásként való minősítés, alacsonyabb bérek és egyenletes, sőt akár elbocsátások is. Ugyanakkor sok alkalmazott tanúsításának tényét a szakmaiságukba vetett bizalom hiányaként és a vezetés azon vágyaként érzékelik, hogy megszabaduljanak a kifogásolható emberektől. A gyakorlatban nehezebb lehet leküzdeni a dolgozók óvatosságát, mint az átszervezési változtatások rendszerét kidolgozni. Ebben az esetben célszerű a tanúsítás alá vontak közül magukat a munkavállalókat bevonni a végrehajtási dokumentumok kidolgozásába, beleértve a szervezet tanúsítási szabványait, valamint a tanúsító bizottság megválasztásába. A jó eredmény ilyen esetekben a próba önkéntes igazolást ad. Ez lehetővé teszi az alkalmazottak bevonását a változás folyamatába, és egy új szervezeti struktúra alapjait építheti fel.

A HR csapat munkája kulcsszerepet kaphat egy olyan cégnél, amely vagy minőségi ugrásra készül a fejlődésében, vagy a stagnáló piacon igyekszik javítani a munkaerő-forrás felhasználáson. Ahhoz, hogy az újonnan létrehozott HR szolgáltatás valóban hozzájáruljon az üzleti célok eléréséhez, megfelelő munkaszervezésre van szükség, bizonyos „játékszabályok” betartásával a felsővezetővel való interakcióban.

Gyakrabban bukunk el, mert nem tudunk dönteni.
problémát, hanem azért, mert rossz problémát próbálunk megoldani.
Russell Ackoff

Aki ilyen vállalkozásokat kezdeményez, az ellenségeskedéssel szembesül
akik hasznot húznak a régi rendből, és azok hidegsége, akik hasznot húznak az újból.
N. Machiavelli. "Szuverén"

Partnerség a vezetővel

Az új HR-struktúra vezetőjének hatékonysága mindenekelőtt attól függ, hogy milyen sikeresen épül ki a kommunikáció és interakció közte és az „ügyfél” (a projektmenedzsmentben elfogadott kifejezést fogjuk használni) – aki az utolsó szót a döntés meghozatalában. A HR ügyfele a vezérigazgató vagy a tulajdonos, aki személyesen irányítja a céget. A rövidség kedvéért "First Person"-nak fogom hívni. Saját tapasztalatból azt tudom mondani: ha a társaság igazgatói megbízását a tulajdonos/főrészvényes törölheti vagy megváltoztathatja (valójában nem az igazgató az „Első személy”), akkor javaslatait meg kell vitatnia aki szava döntő.

Egy HR projekt megvalósítása szempontjából a legveszélyesebb az a helyzet, amikor:

• a HR-szolgáltatás megjelenésének kezdeményezője egy bérmenedzser, és maga a „First Person” sem nagyon érti, miért van szüksége a vállalkozásnak új részlegre (és új költségekre);
• a tulajdonos HR szolgáltatás létrehozását javasolja, és a felvett igazgató nem látja ennek szükségét.

Mindkét esetben az első személyek összeférhetetlensége áll fenn. Úgy gondolom, hogy a kommunikációt úgy kell felépíteni, hogy a HR igazgató javaslatait az hagyja jóvá, aki kimondja az utolsó szót. Ellenkező esetben ez a cég nem tud kézzelfogható eredményeket elérni. Természetesen egy bérelt felsővezető és tulajdonos kommunikációjának moderálása nagyon nehéz feladat. Ha nincs tapasztalata az igazgatóval és a tulajdonossal való ilyen kommunikációban, jobb, ha nem vállalja a felelősséget, mert minden projekt kudarcra van ítélve, ha a felsővezetők nem értik az újonnan létrehozott HR-szolgáltatás céljait és célkitűzéseit.

Tippek nehéz helyzetekre Az „első személy” nem hajlandó megosztani a hatásköröket a HR igazgatóval. Ez komoly probléma. Ennek elkerülése érdekében meg kell vitatnia a hatalmi ágak szétválasztásának kérdését abban a szakaszban, amikor elfogadja a vállalatnál való munkavégzésre vonatkozó meghívást. Ellenkező esetben nem lehet valós folyamatokat menedzselni, a HR igazgató végrehajtó, nem partner szerepében lesz. Az "első személy" nem hajlandó támogatni a HR igazgatót a reformok során, attól tartva, hogy elrontja a kapcsolatokat a cég "régi embereivel". Ebben az esetben érdemes kis projektekkel kezdeni - üzleti szempontból talán nem a leghatékonyabbak, de jó hírű munkatársak "parancsára" végrehajtva: így legyőzheti a "veteránok" változástól való félelmét, ill. fokozatosan hajtsa végre a fő HR-feladatokat. Egy ilyen megközelítés négy-öt hónappal lelassítja a terv megvalósítását, de lehetővé teszi a változtatások végrehajtását minimális "pszichológiai" költségekkel. Ha nem építi ki a megfelelő kommunikációt, más vezetők intrikáinak áldozatává válhat. A tanács itt egyszerű: folyamatosan naprakészen kell tartania a „First Person”-t, és a változtatások megkezdése előtt igénybe kell vennie a támogatását. A HR-igazgató vágya, hogy többet tegyen, mint amennyi jelenleg lehetséges ebben a cégben. Ne feledje: nem bizonyít semmit senkinek, jövedelmezőbbé teszi az üzletet. Alapvető változtatásokra van szükség azokban az ügyekben, ahol az "Első személy" hozza meg a döntést - szervezeti struktúraváltás, új értékelési/motivációs rendszer bevezetése stb., de az ember erre "nem áll készen". Ez egy rendkívül nehéz helyzet - bármely tevékenysége nem hozza meg a kívánt eredményt. Vannak azonban kiút ebből a helyzetből: hagyd fel magad; megtalálni a módját az "Első személy" átképzésének - mutasson sikeres példát (jobban - a versenytársaktól), képezzen, vonzzon külső tanácsadókat stb.; formálisan kezeljék feladataikat – olyan folyamatokat indítsanak el, amelyek általában véve hatástalanok lesznek.

Tegyük fel, hogy az „Első személy” és egy felbérelt felsővezető közös véleményre jutott a kulcsfontosságú kérdésekben. Mit kell tenni annak érdekében, hogy a HR osztály munkáját a nulláról szervezzük? A tapasztalataim alapján elmondom.

Először is mindent megteszek az építkezésért átlátható kommunikáció az "első személlyel". Miután megfogalmaztam egy jövőképet a HR részleg cégben elfoglalt helyéről, céljairól, jelenlegi és jövőbeni feladatairól (valamint teljesítményük értékelési rendszeréről), támogatását kérem. Miután megkapta a teljes körű tájékoztatást, az „Első személy” csatlakozik a vitához, kifejti álláspontját - ez a változásokban való részvételének érzését kelti (ami pszichológiailag nagyon fontos sok vezető, különösen cégtulajdonos számára). Ennek köszönhetően lehetőségem van nem csak a közeljövőben munkatervet készíteni a HR szolgálat számára, hanem a jövőben a kölcsönös megértés platformját is kiépíteni. És ami a legfontosabb - nyilvános támogatást szerezni az "Első személytől" (egy találkozón vagy jelentős vállalati vezetők jelenlétében). Ilyen támogatás nélkül aligha lehet a szükséges befolyást gyakorolni a dolgozókra, enélkül nem lehet átszervezni a régi rendszert.

HR audit és munkaterv

Ezután auditálnia kell a vállalat HR folyamatait. Hogy a dolgok valós állásáról tájékozódhassak, ezt a céggel való ismerkedésem részeként teszem, anélkül, hogy a felülvizsgálat és értékelés alatt. Ha az alkalmazottak nem tudnak egy tényleges HR auditról, akkor nem tudják elrejteni a negatív információkat. És semmi esetre se tegyen megjegyzéseket a vállalat korábbi megrendelésével kapcsolatban. A „veteránok” ezt a hozzájuk intézett kritikaként érzékelik: „Korábban mindenki rosszul dolgozott!”.

Az audit során igyekszem kideríteni, hogy a cég rendelkezik-e személyzeti politika- formalizált, vagy legalábbis "virtuális" - mint az "Első Személy" cselekvéseinek logikája. Jó jel, ha a menedzser megérti az embergazdálkodási politika fontosságát. Ez a szakasz segít tisztázni az Első Személy elvárásait, és összevetve azokat a stratégiával kapcsolatos feltételezéseimmel, meghatározza álláspontomat.

kulcskérdés személyzeti politika célja, hogy a vállalkozás számára megfelelő képzettségű munkavállalókat biztosítson, akik képesek lesznek ellátni a rábízott feladatokat. Ezért folyamatosan felteszem magamnak és más vezetőknek a kérdést: „Milyen alkalmazottakra van szükségünk?” ( lapon. egy).

Tab. 1. Milyen alkalmazottaknak kell/dolgozniuk kell cégünknél?

Biztosan, a megfelelő munkavállalók jellemzőinek azonosítása nemcsak az „Első személy” és a HR-igazgató véleményétől függ, hanem számos objektív paramétertől is:

• a vállalat stratégiájából (költségmegtakarítás, vezető szerep a minőségben stb.);
• fejlődésének szakaszai;
• üzleti sajátosságok;
• lépték (szám, a szervezeti struktúra összetettsége, fióktelepek jelenléte stb.);
• munkaerő-piaci helyzet;
• a munkatípusok összetettsége (képzettség, a pozícióba való „belépés” ideje stb.);
• toborzói végzettség stb.

Például egy nagy múltú, jól bevált folyamatokkal rendelkező vállalkozásban nagy valószínűséggel a vezető beosztásban végzett munkát a piaci medián felett fizetik, a középvezetőket a medián szintjén vagy valamivel alacsonyabban (5-8%-kal) fizetik. , a közönséges munkavállalók fizetése a medián alatt van (10–15%-kal). De a dolgozók kis fizetését kibővített szociális csomaggal (egészségbiztosítás, keretösszeg kijelölése) lehet kompenzálni. mobil kommunikáció stb.), tanulási lehetőségek, karrierlehetőségek, rugalmas munkaidő, szabadságok igénybevétele stb.

A kapott adatok elemzése lehetővé teszi a következő előrejelzéseket:

• a munkaerő-piaci alkalmazottak megtalálásának összetettsége;
• képzési modell (beleértve a szükséges részletességi szintet);
• preferált munkavállalói motivációs rendszerek;
• ellenőrzés részletességi szintje;
• szükséges viselkedési modellek (cél / feladat / cselekvés);
• a vállalati kultúra fejlesztésének irányelvei stb.

A következő lépés csináld kulcsfontosságú vezetők vezetési stílusának értékelése, amelyhez R. Blake és J. Mouton amerikai kutatók "Manager Grid"-jét használom ( R. R. Blake, J. S. Mouton). A menedzserek bármely tevékenységét két "dimenzióban" értékelik: "figyelem a termelésre" és "figyelem az emberre" ( rizs. egy).

Rizs. 1. Blake-Mouton „vezetői rács”

A vezetők domináns vezetési stílusának elemzése segít a szervezetet egy bizonyos típushoz rendelni: „gyors” vagy „lassú” ( lapon. 2).

Tab. 2. Szervezet típusa szerint

Ugyanakkor elemzem a vezetők kívánságait, azonosítom a lehetséges nehézségeket, a változtatási vágy jelenlétét. Az előzetes "felderítés" eredményei alapján építek változtassa meg a hűségfát (rizs. 2).

Rizs. 2. "A hűség fája"

Jobb, ha egy egész „erdőt” építünk - külön „fát” minden tervezett HR-projekthez (például „Képzési rendszer létrehozása egy bizonyos kategória / csoport alkalmazottai számára”, „Személyzet-ösztönző rendszer létrehozása”, stb.). Ez az információ nagyon fontos, mert a projekt végrehajtásának taktikáját az emberek hozzáállásától függően kell kialakítani - közömbösség, lojalitás vagy agresszív ellenállás ...

Gyakorlati előadások:

• azok a részlegek/alkalmazottak, akik a változtatások eredményeit felhasználják, vagy lojálisak lesznek a változásokhoz, vagy közömbösek lesznek iránta;
• a dolgozók és annak az egységnek a vezetője, amelyben a változtatásokat végrehajtják, kezdetben határozottan ellenzik.

A hűségfa egy hasznos eszköz, amely segít megérteni: ki tud támogatni a közgyűlésen, vagy elmondani bizonyos folyamatok árnyalatait, kivel kell előre megbeszélni a változásokat, kitől várhatunk ellenállást (szinten is) az „Első Személy”)…

Következő a fő HR folyamatok elemzése. segítségével értékelheti őket ellenőrző lista (lapon. 3). A fő HR-folyamatok listájának részletessége a vállalat üzletágának jellemzőitől függ. Az értékelés dichotóm – „igen/nem”.

Tab. 3. Ellenőrző lista a meglévő/szükséges HR folyamatok értékeléséhez

sz. p / p	HR folyamat	Egy folyamat jelenléte	Folyamat formalizálása	Folyamatértékelés	A HR mérőszámok elérhetősége
	Létszám tervezés és bérszámfejtés
	A létszámtáblázat jóváhagyásának/módosításának eljárása
	Személyzeti rendszer
	Személyzet kiválasztási rendszer
	Személyzeti adaptáció vagy alapképzési rendszer
	Döntéshozatali rendszer az új munkavállaló próbaidő lejártáról
	Személyi bónuszrendszer
	A kulcspozíciók képesítési követelményeinek kialakítása (mit kell tudnia és tudnia kell egy munkavállalónak)

Az ellenőrzőlista kitöltésekor tartsa szem előtt a következőket:

• "Egy folyamat jelenléte" oszlop. „Nem”-et írunk, ha a folyamatot részben, következetlenül, irracionálisan hajtják végre. Például egy szervezetben toborzás történik - van funkciója, de azt a közvetlen vezetők és a személyzeti osztály végzi. Vagy - a keresési kérelmet későn adják be, nincs jelentkezési lap, a megüresedett állások nincs kidolgozva egy profil, nincsenek leírva a feladatok, munkakörülmények stb. Mindez arra utal, hogy nincs beépített HR folyamat a cégben.
• "A folyamat formalizálása" oszlop. Az „Igen” akkor van beállítva, ha a dokumentumokban rögzített szabványok és eljárások ténylegesen megvalósulnak.
• "Folyamatértékelés" oszlop. Az "Igen" jelölést akkor kell megadni, ha a vállalat rendelkezik a teljesítmény minőségének értékelésére szolgáló rendszerrel ez a folyamatés ennek eredménye szerint az előadók cselekvései kiigazításra kerülnek, és ezek befolyásolják a folyamat és a vállalat egészének hatékonyságát.

Például az, hogy a toborzók az „időben betöltött állások százalékos aránya” mutató elérésére helyezik a hangsúlyt, ahhoz vezet, hogy hajlamosak gyorsan, a jelöltek minőségének rovására új munkatársakat kiválasztani. Persze a vezetők sokszor „segítenek” ezen, mert mindig „sürgősen” kell! Azokban az esetekben, amikor lehetetlen kvantitatív mutatót kiválasztani, jobb leírni a műveletek sorrendjét, amelyeket az alkalmazottaknak végre kell hajtaniuk (az algoritmus általában könnyen ellenőrizhető), valamint szigorú szűrőket beállítani a kezdeti értékelés szakaszában. és a kiválasztás. Ugyanakkor a keresési sebesség növelhető a keresési prioritás szabályozásával vagy további erőforrások bevonásával.

• "HR-metrikák elérhetősége" oszlop. Az "Igen" akkor van beállítva, ha a vállalat kifejlesztett egy mutatórendszert, amely lehetővé teszi a HR-folyamatok hatékonyságának értékelését az iparági referenciaértékekkel összehasonlítva. Például: értékesítési volumen egy értékesítési vezetőre/alkalmazottra, a karbantartó és termelő személyzet aránya, a személyzet fluktuációja.

Az indikátorok megfelelő megválasztása segít a folyamatok megváltoztatásában: ha egy vállalatnak vezetőkre van szüksége, és a kiválasztási kritérium a vezetői feladatok gyors elvégzésének képessége, akkor módosítani kell a kiválasztási kritériumokat; ha egy vezető átlagos munkaideje egy cégnél másfél év (hatékonysága csúcsán távozik, és a versenytársunktól megszerzett készségeinket alkalmazza), akkor programokat kell kidolgozni a kulcsfontosságú szakemberek megtartására, stb. A jó HR mérőszámok segítenek az üzletfejlesztési tervek megvalósításában.

Alapvetően egy alap HR auditot könnyen el tud végezni egy új személy a cégben, még akkor is, ha még nem nagyon bíznak benne. A felmérés során többnyire "minőségi" kérdéseket használok, pl. Van folyamatod...? Hol van leírva? Mindent pontosan úgy csinálsz, ahogy az a rendeletben/utasításban le van írva? Hogyan állapítja meg a szükségességét...? Honnan tudja, hogy ezek a tevékenységek segítettek-e vagy sem? A „…” képzésen tanultakat átülteti a gyakorlatba? Honnan tudod, hogy jól csinálod? Honnan tudja a menedzsere, hogy jól tetted? Honnan tudtad, hogy ez a személy megfelelő számodra? Mit szoktak fizetni? Mikor boldogtalan a főnököd? És így tovább - a cég sajátosságaitól függően.

Tulajdonképpen az ellenőrzés eredményei képezik az alapját a HR osztály közeljövő munkatervének elkészítésének. Marad a prioritások meghatározása. Ennek érdekében tanulmányozom a cég pénzügyi teljesítményét és a főbb üzleti folyamatok minőségi mutatóit (értékesítési statisztikák, termelési mennyiségek, marketing költségek stb.), valamint megismerem az „Első személy” elvárásait a prioritás tekintetében. egy adott kérdésről ( rizs. 3). Ennek eredményeként döntést hozok a munkafeladataim sorrendjéről/prioritásáról.

Rizs. 3. A vállalati prioritások modellje

Az új HR-igazgató tettei eleinte természetesen az egész csapat figyelmét felkeltik. Ebben a szakaszban a legésszerűbb a vállalat számára talán nem a legfontosabb, de reálisan megvalósítható feladat megoldása. Hiszen nem a leghatékonyabb megoldás sokkal jobb, mint a leghatékonyabb hiánya!

Emellett a HR igazgatónak a sikeres munkához szüksége van egy bizonyos „erőforrásra”. Ez biztosítja:

• a HR-projektek nyilvános támogatása a „First Person” által;
• tekintély megszerzése a döntéshozatalban (felvétel, létszámértékelés, motivációs rendszerek fejlesztése, befolyás a jóváhagyási folyamatokra);
• a HR folyamatok tényleges megvalósítását vagy megváltoztatását célzó intézkedések hatékonysága.

A lényeg, hogy ne felejtsük el, hogy a hatalom nem cél, hanem eszköz a tervezett megvalósításához!

Amikor egy HR-szolgáltatást a nulláról hoz létre, érdemes a fejlesztéssel és a megvalósítással kezdeni személyzeti rendszerek. A modellemet használom, amit már sok cégnél teszteltem, új körülményekhez igazítva. Először leírom a főbb lépéseket:

• a megüresedett állások betöltésének jelentkezési folyamata;
• kiválasztási rendszer;
• döntéshozatali mechanizmus;
• döntéshozatali folyamat.

Szükség esetén személyi tervezési rendszert és a létszámtáblázat jóváhagyását is mellékelem.

Miután felállt a személyzeti rendszer, elkezdem a fejlesztést pénzügyi ösztönző rendszerek. A hatékony rendszernek számos kritériumnak kell megfelelnie:

1. Összhangban kell lennie a vállalat stratégiai céljaival. (Lehetetlen például a szolgáltatás minőségét megkövetelni az emberektől, hanem az értékesítés mennyisége / a gyártott termékek száma alapján értékelni).
2. Vegye figyelembe az alkalmazottak javaslataitértékelési rendszer és értékelési szempontok kialakításakor: a gyakorlat azt mutatja, hogy az emberek gyakran nagyon fontos kiegészítéseket kínálnak, javasolják, milyen árnyalatokra érdemes figyelni.
3. Legyen rugalmas. A motivációs rendszernek lehetővé kell tennie az azonnali kiigazításokat a munkaerőpiacon vagy a vállalaton belüli változások figyelembevétele érdekében. Ezenkívül jó, hogy lehetővé teszi a „újracélzást” a bónuszmechanizmus megváltoztatása nélkül.
4. Legyen hatékony. A motivációs rendszer bevezetése miatt a munkavállalók teljesítményének javításából származó profitnövekedés meg kell haladja a megvalósítás és adminisztráció költségeit.
5. legyen kiegyensúlyozott- biztosítani az optimális egyensúlyt a vállalat versenyképessége és a belső méltányosság között.
6. dolgozni. A pénzügyi ösztönző rendszert pontosan és szisztematikusan kell alkalmazni.
7. Motiválni. A munkavállalói juttatások növekedését a vállalat bevételeinek növekedéséhez kell kötni.
8. Legyen érthető. Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük arra, hogy önállóan megértsék a bónusz kiszámításának mechanizmusát, és saját magukhoz képest tudják kiszámítani azt. Ellenkező esetben nem fog működni.

Tapasztalataim azt mutatják, hogy egy új modell kidolgozása legalább két hónapot vesz igénybe - a projekt kezdetétől a rendszer indulásáig. Érezhető változások a munkavállalók magatartásában a legtöbb esetben az új szabályok bevezetését követő második hónapban jelentkeznek. Vagyis attól a pillanattól kezdve, hogy megszületik a döntés az új rendszerre való átállásról, legalább négy hónap, vagy még több is eltelik az első eredményekig. Fontos emlékezni erre, mert az ellenzők egy hónap múlva a javasolt modell gyengeségével vádolják.

Az értékelési és javadalmazási rendszerek megváltoztatásának szakaszában a legnagyobb nehézséget a kritériumok, sőt a teljes osztályok teljesítményértékelési rendszerének felülvizsgálata jelentheti a vállalatnál. Ez komoly munka, amelyhez az egész szervezet bevonása szükséges. Minden konkrét esetben a vállalkozás szükségleteinek figyelembevételével és csak az „Első személy” feltétlen támogatásával kell dönteni egy ilyen projekt kezdeményezéséről.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy 1,5-2,5 hónapig tart minden folyamat megváltoztatása/megvalósítása. Ebben az időben az új folyamat végrehajtásának figyelemmel kísérésére kell összpontosítania, folyamatosan segítenie kell az alkalmazottakat, hogy új módon dolgozhassanak.

A változással szembeni ellenállás csökkentése érdekében kidolgoztam egy bizonyos műveleti algoritmust:

1. Elsőként a "First Person" támogatását kérem - indokolom egy új HR folyamat szükségességét, gazdasági számításokkal megerősítve pozíciómat. Igyekszem megértetni a vezetővel, hogy az elfogadott szabályoktól nem lehet eltérni. Figyelmeztetlek, hogy ez sok emberben ellenállást válthat ki, még a nagyon tekintélyeseknél is.
2. Kidolgozom és aláírom a vonatkozó szabályzatokat (szabályzatok, eljárások stb.).
3. Egy ilyen HR folyamat szükségességét és kívánatosságát „hűségesen” és „közömbösen” vitatom meg, kérem támogatásukat.
4. Vezetői értekezletet kezdeményezek, ahol bemutatok egy új HR folyamatot, valamint nyilvános támogatást kapok az „Első személytől” és jóváhagyást a többi résztvevőtől.
5. Csak ezután tájékoztatok kb döntésés röviden megismertessen mindenkivel az alapszabályokat leíró szabályzatot.
6. Az új HR folyamat bevezetése után időszakonként emlékeztetek minden kulcsembert (általában be elektronikus formában) az alapvető követelményekről.

Csak az első két HR projekt sikeres lebonyolítása után kezdem meg a "Humánerőforrás-gazdálkodási Szolgálat szabályzatának" kidolgozását - most már rendelkezem a szükséges jogosítványok jóváhagyásával. További intézkedéseim az adott cég igényeitől függenek.

Tippek kollégáknak

A HR-szolgáltatást a nulláról felépíteni nem könnyű. Egy ilyen projektben a HR-esnek józanul kell felmérnie az erejét. Saját tapasztalatom alapján elmondhatom, hogy akkor éreztem magam elég hozzáértő menedzsernek, amikor már három sikeresen befejezett projekt volt a vagyonomban (sőt, különböző feltételek). A HR alapfolyamatok kialakításának és megvalósításának mechanizmusainak mélyreható ismerete és ismerete elengedhetetlen. Lehetetlen olyan folyamatokat létrehozni, amelyekben nem értesz...

Mi segít abban, hogy a nulláról sikeresen elindítsunk egy HR-szolgáltatást?

1. Tanulja meg határozottan megvédeni érdekeit - e nélkül lehetetlen semmilyen projektet végrehajtani. Ne feledje, hogy befolyásolnia kell az egész vállalat viselkedését.
2. Fejlessze a diplomata (vagy "integrátor") kompetenciáit Yitzhak Adizis nyelvén - tanulja meg az embereket maga köré gyűjteni és észrevétlenül egyesíteni, valamint elosztani a feladatokat közöttük.
3. Irányítsa minden tevékenységét a termelékenység növelésére. Az „Első személy” számára csak jövedelmezőségének bizonyításával válhat jelentős munkavállalóvá - számokban! Az ő támogatása az Ön erőforrásai.
4. Tanuljon meg hatáskört delegálni. Ne próbáljon meg mindent egyszerre megtenni - "elárasztja" a munka. Ne feledje, hogy Ön az ideális tárgy, amelyre minden megoldatlan problémát felrakhat. Mindig „tartsd” a célt – rendszert kell alkotnod, nem végrehajtónak lenni!
5. Megszabadulni a perfekcionizmustól: "Jobb egy rossz folyamat, mint a folyamat nélkül".
6. Szerezze meg a "First Person" támogatását - nélküle nem lehet sikert elérni.
7. Soha ne mondd, hogy "szörnyű volt!" A megaláztatás nem ad tiszteletet, a sértés nem ad hűséget.
8. Hozd ki a legtöbbet abból, ami már van. Ne változtasson azon, ami működik, hacsak nem feltétlenül szükséges.
9. Ne próbálj ravasz lenni és "erős". Megvesztegetni az egyszerűséget, a nyitottságot és az erőt.
10. Ha nyomás alatt áll, azonnal üss vissza, majd ajánlj fel együttműködést. Ez a kapcsolat leghatékonyabb típusa.
11. Próbálj meg mindent a lehető legátláthatóbban és nyilvánosan megtenni. Beszélje meg elképzeléseit kollégáival.

És ami a legfontosabb - tanulja meg bemutatni a HR szolgáltatás eredményeit a "számok nyelvén". A HR igazgató a cégvezető üzlettársa, és minden gazdasági siker pénzben mérhető. Ha ezt nem tudod megtenni, akkor magadon kell dolgoznod.

A cikk portálunknak biztosított
a folyóirat szerkesztői

Úgy dönt, hogy másik munkahelyre költözik – nem számít, milyen okból. Fontos – hol kezdjem egy új helyen. Van egy vélemény - "a jó kezdés fél siker", és ez igaz. A kezdés aggasztja mind a kezdőt, aki úgy döntött, hogy megvalósítja magát a szakmában, mind a tapasztalt szakembert. Sőt, a cégvezetők körében is elterjedt a tévhit – "a HR-vezetőt nem kell kinevezni, hanem magának kell megtennie".

Hogyan segíthetsz magadnak gyorsabban felgyorsítani? És így, annak érdekében, hogy a pozíciónak megfelelő státuszt felvegye? Fontolja meg a belépési folyamatot lépésről lépésre.

ELSŐ LÉPÉS. A HR vezető funkcióinak, hatáskörének és felelősségének meghatározása.

Ennek a szakasznak a feladata a személyzeti vezető professzionális útvonalának kialakítása a szervezetben. Ide tartozik: a HR-vezető célja és funkciói, hatáskörei és felelősségei. Ebben a szakaszban fontos összevetni, hogy a vezető elvárásai mennyiben esnek egybe a HR vezető elvárásaival. Ha nézeteltérések vannak, akkor meg kell beszélni a vitás pontokat, és megegyezésre, vagy arra a következtetésre kell jutni, hogy külön kell dolgozni.

Tekintsük ezt a szakaszt részletesebben.

Először is meg kell tudnia a vezetőtől, hogy mit vár el a HR vezetőtől. Ezt úgy teheti meg, hogy nyílt végű kérdéseket tesz fel, például „Milyen funkciókat kell ellátnia egy HR-menedzsernek egy vállalatban?” vagy „Hogyan látja a HR-menedzser munkáját?” vagy „Mit vársz egy HR vezetőtől?”. Ha kiderül, hogy a vezető nem érti a HR-vezető munkájának célját, és nem tud konkrét feladatokat meghatározni, megadhat neki egy pozícióprofilt (1. melléklet), és felajánlhatja azoknak a funkcióknak a megjelölését, amelyeket a vállalkozás szempontjából relevánsnak tart. Ma. Javasolhatja a HR-menedzser funkcióinak rangsorolását is (például pontok használata, ahol a legfontosabb funkcióhoz 10, a legkevésbé relevánshoz 1 pont jár). Vagy ossza fel a HR-menedzser munkaidejének általános alapját meghatározott funkciók ellátásának idejére (például a teljes munkaidő 100%, beleértve a vállalkozás személyzettel való ellátását - 30%, az alkalmazottak adaptációjának megszervezése - 10%, a munkavállalók képzésére és fejlesztésére irányuló intézkedések tervezése és végrehajtásának biztosítása - 15%, stb.).

Szintén fontos megbeszélni a vezetővel, hogy milyen jogosítványokat kap a HR vezető. Például, hogy a HR vezető mely kérdésekben dönt majd egyedül, és melyeket koordinálja.

Azt is meg kell beszélni a vezetővel, hogy a HR vezető mely feladatokat oldja meg saját maga, és mely feladatokhoz von be más szakembereket (ideértve a külsőt is).

Ennek a lépésnek az eredménye munkaköri leírás HR vezető, akit a vállalkozás vezetője hagyott jóvá.

MÁSODIK LÉPÉS. Személyzeti audit.

A következő lépés a vállalkozás jelenlegi helyzetének felmérése. Ebben a szakaszban fontos, hogy a HR-vezető megértse a tevékenység sajátosságait. Ehhez szüksége lesz:

Ismerje meg a cég szervezetét. Ez megtehető a főbb belső szabályozó dokumentumok tanulmányozásával: az irányítási rendszerre vonatkozó dokumentumok (például a vállalkozás szervezeti felépítésére vonatkozó előírások stb.), szerkezeti felosztások, valamint beszélgetni a vállalkozás vezetőivel.

Elemezni, hogy milyen gazdasági helyzetben van a vállalkozás: mennyire stabil és sikeres, milyen pénzügyi és anyagi erőforrások rendelkezik. Erre a feladatok rangsorolásához, a megoldásukhoz megfelelő eszközök kiválasztásához és a végrehajtásukhoz szükséges költségvetés meghatározásához lesz szükség. A gazdasági helyzetről a vállalkozás gazdasági tevékenységéről szóló beszámolókból és az ezekben a kérdésekben kompetens szakértőkkel folytatott beszélgetésekből lehet tájékozódni.

Felmérni a személyzeti menedzsment folyamatait: mennyire vannak kidolgozva, debuggolva, mennyire teszik lehetővé a vállalkozás előtt álló feladatok megoldását, ezek közül melyek formalizáltak (dokumentumokba írva), melyek nem. Ehhez elemezni kell a belső szabályozó dokumentumokat a személyzeti menedzsmentről, interjúkat is készíthet a vezetőkkel és felméréseket végezhet az alkalmazottakkal (a folyamatok tényleges megvalósításának azonosítása érdekében).

Becslés személyi potenciál: elemezni a mozgásmutatók dinamikáját (2. sz. melléklet) és a személyi állomány igénybevételének eredményességét, a vállalat céljainak megfelelő (mennyiségi és minőségi) alkalmazottakkal való ellátását.

A vállalkozás képe (külső és belső). Kiértékeléséhez használhatja: vásárlói és munkavállalói felméréseket, valamint munkaerő-piaci információkat. Kívánatos, hogy az ügyfeleket harmadik fél, érdektelen személyek (például potenciális ügyfelek) kérdezzék meg. A munkatársak meghallgatása történhet írásban (3. melléklet) vagy szóban (mintainterjúval), vagy mindkettővel. A vállalkozás munkaerő-piaci imázsáról a munkaerő-toborzó irodáktól kérhet információkat. Minden felső- és középvezetővel részletes interjút is kell készíteni.

A szisztematikus és gyors információgyűjtéshez célszerű speciális űrlapokat használni.

A tevékenységek eredménye ebben a szakaszban a vállalati személyzetirányítási rendszer diagnosztikai eredményeiről szóló jelentés (tartalmazza az erősségek, ill. gyengeségeit rendszer, valamint javaslatok a fejlesztésére).

HARMADIK LÉPÉS. Feladatterv kidolgozása.

Továbbá az összegyűjtött információk és az elvégzett elemzések alapján feladatterv készítése szükséges. Meg kell határoznia a feladatok végrehajtásának prioritásait és határidejét, ismertetnie kell a megoldásukra szolgáló eszközöket és tevékenységeket, ki kell jelölnie a tevékenységek végrehajtásáért felelősöket, meg kell határoznia a megoldásukra irányadó költségvetést. Például megállapította, hogy a vállalatnál a személyzet instabilitása áll fenn (a fluktuáció 60%, ebből az alkalmazottak 40%-a nem megy át az előzetes teszten, egy alkalmazott átlagos munkaideje a vállalatnál 8 hónap). Véleménye szerint ennek a helyzetnek az okai a következők: a személyzet rossz minőségű kiválasztása, az alkalmazottak alacsony motivációja, a bérekkel való elégedetlenség, a munkavállalók elégedetlensége egyes vezetők vezetési stílusával. Ez azt jelenti, hogy mindenekelőtt felül kell vizsgálni a javadalmazási és javadalmazási rendszert, be kell vezetni a munkavállalói motivációs programokat, dolgozni kell a kiválasztási eljáráson, az új alkalmazottak adaptációján, a vezetőket a beosztottakkal való hatékony együttműködésre kell képezni.

A munka eredménye ebben a szakaszban egy feladatterv.

NEGYEDIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a vállalkozás vezetőjével.

A HR-vezető és a vállalkozás vezetője közötti kapcsolatépítés folyamata az interjúval kezdődik. Ha a kezdet sikeres volt, akkor már a munkasíkban folytatódik. A „menedzser” státusz megszerzéséhez a HR-menedzsernek kezdettől fogva partnerként kell „pozicionálnia” magát, és nem csak előadóként. Hogyan? A KOMPETENCIA és a PROFESSZIONALITÁS miatt. Általában hat hónaptól másfél évig tart, hogy bemutassuk, milyen előnyökkel jár a vállalat egy ilyen személyzeti egység személyzeti vezetőként való működéséből. Sőt, minél magasabbak a teljesítménymutatók, az nagyobb súly HR-vezetője van a vezetés szemében. Egy hozzáértő vezető csak a számokat, vagy inkább azok növekedését érti.

A munka eredménye ebben a szakaszban a személyzeti vezető döntéseinek a cég igazgatója általi támogatása.

ÖTÖDIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a középvezetőkkel.

Ugyanilyen fontos lépés szakmai tevékenység A HR menedzser kapcsolatokat épít a középvezetőkkel. Ebben a szakaszban ugyanaz a PROFESSZIONALITÁS és KOMPETENCIA lesz szükséges, a tárgyalási készség is segít, és talán még az NLP technikák is. A középső láncszemnél az akcióterv ugyanaz, mint a rendezőnél. Az egyetlen különbség az, hogy a közvetlen vezetők a HR-menedzsert gyakran vetélytársnak tekintik, aki megsérti örökségét - beosztottjait. Egy személyzeti vezetőnek, főleg kezdőnek nagyon nehéz nagy hadsereg nélkül parancsnoknak lenni: végül is csak két alkalmazottja van közvetlen alárendeltségben. Ezért képesnek kell lennie a személyzet irányítására anélkül, hogy közvetlenül az alkalmazottakat irányítaná, azaz folyamatokat, nem pedig embereket. Ez az egyik alapvető különbség a középvezetőktől.

A középvezetőkkel való sikeres kapcsolatokhoz az igazgató támogatása szükséges. El kell magyaráznia nekik, hogy mi a személyzeti vezető helye, feladatai, és be kell mutatnia ezeknek a feladatoknak a fontosságát a vállalkozás számára. A HR-menedzsernek magának kell megmutatnia a vele való együttműködés előnyeit, valamint meg kell védenie vezetői pozícióját, hiszen sok menedzser önmagának akarja majd „összetörni”, szabadúszó titkárává tenni. A vezetők tekintélye érdekében fontos, hogy a személyzeti vezető egyértelműen megértse a szervezeti felépítésben elfoglalt pozícióját, ismerje feladatai határait, és felelősséget vállaljon munkája eredményéért.

Az ebben a szakaszban végzett tevékenységek eredménye a középvezetők támogatása az osztályaik alkalmazottaival való együttműködés során.

HATODIK LÉPÉS. Kapcsolatépítés a cég csapatával.

Ebben a szakaszban vezetésre, valamint az igazgató és az osztályvezetők támogatására lesz szükség. Úgy kell bemutatniuk a HR-menedzsert, hogy az alkalmazottak „az üzlet fontos szereplőjének” tekintsék, ne pedig a menedzsment „hatosának”. A HR-menedzsernek viszont emlékeznie kell arra, hogy munkájának célja a vállalkozás nyereségének növelése, nem pedig az, hogy a munkáltatót „kiverje” a munkavállalók pénzéért. A professzionalizmus által megszerzett tekintély sokkal megbízhatóbb, mint a csapat alatti "hajlítással" szerzett tekintély.

A személyzeti vezetőnek a vállalati normák standardja kell, hogy legyen az alkalmazottak számára, a vállalat iránti hűsége - szükséges feltétel a professzionalizmusát.

Az alkalmazottak a személyzeti vezető hasznosságát az alapján értékelik, hogyan oldják meg problémáikat, hallják-e a vezetők véleményüket, kéréseiket.

A személyzeti vezető sikerének fontos kritériuma, hogy tekintélye van a munkatársaknak, amikor hozzá fordulnak tanácsért, véleményt nyilvánítanak, megosztják vele problémáikat, elvárásaikat, meghallgatják nyilatkozatait.

Az ebben a szakaszban végzett tevékenységek eredménye az alkalmazottak tisztelete és bizalma.

HETEDIK LÉPÉS. Feladatterv jóváhagyása.

A HR-menedzsernek a vezetőkkel közösen minden feladathoz ki kell dolgoznia a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (például a fluktuáció 10%-ra csökkentése, a vállalati átlagos szolgálati idő 2 évre növelése, a munkavégzéssel elégedett alkalmazottak számának növelése). 80%-ra dolgozzon, 20%-kal csökkentse a személyi költségeket stb.), és adja hozzá a feladattervhez. Továbbá a feladattervet egyeztetni kell a vezetőkkel. Megállapodás után végezze el a terv szükséges módosításait és hagyja jóvá az igazgatóval.

A személyi feladatterv kidolgozásának időtartama a vállalkozás által elfogadott tervezési eljárástól függ. A hazai vállalkozásoknál általában egy évre, részletekkel fél évre (negyedévre) készül a személyi feladatterv.

A munka eredménye ebben a szakaszban az igazgató által jóváhagyott személyzeti feladatok terve.

NYOLCADIK LÉPÉS. Személyi feladatterv megvalósítása.

A terv elfogadása és jóváhagyása után a HR-menedzsernek aktívan folytatnia kell a megvalósítást.

A munka eredménye ebben a szakaszban a kitűzött célok és teljesítménymutatók elérése.

Nem számít, melyik utat választja egy új cégnél – az ebben a cikkben javasoltakban vagy a sajátjában. Fontos, hogy az Ön munkája eredményeként a vállalkozás és a rajta dolgozók részesüljenek.

A cipész maga varrja a csizmáját. HR, mint egy cipésznek, gondoskodnia kell magáról is – saját magának kell építenie alkalmazkodásúj helyen. Ennek így kellene lennie, de mi történik a valóságban? Erre és más kérdésekre a képző cég vezérigazgatója ad választ LiCO, vezető üzleti tréner Maxim Kikot.

Az alkalmazkodási időszak terve és prioritásai.

Hogyan szokjon hozzá egy új HR-igazgató a munkahelyhez, hogyan tud gyorsabban alkalmazkodni?

A valóságban a HR vezetők gyakran tipikus hibákkal kezdenek új helyen...

Első hiba.

Jövök és kitalálom magam (magam).

Valójában ez egy súlyos tévhit. Például egy új, frissen érkezett HR igazgatónak szüksége van a vezérigazgató támogatására.

Fontos, hogy a vezérigazgató, ő az, aki bemutatja és bemutatja a csúcscsapat új tagját a többi felsővezetőnek.

Ezt megteheti egy hagyományos tervezési értekezleten, vagy használhat más formátumot, például a legközelebbi csatlakozást üzleti képzés felsővezetőknek tervezési értekezlet, legrosszabb esetben.

Második hiba.

A HR elfelejti: neki is, mint minden dolgozónak, van egy alkalmazkodási időszaka: a munkaköri feladatokhoz, a csapathoz, a céghez.

A HR pedig a munka megkezdése után azonnal meg akarja mutatni tevékenysége eredményét.

- Rossz, ha azonnal törekedni kell az eredményre?

Jó. De még ugyanazon az üzleti területen is, a különböző vállalatok eltérő sajátosságokkal és munkamódszerekkel rendelkeznek a piacon. Nagy a valószínűsége annak, hogy nem érti ezt a sajátosságot a tűzifa töréséhez.

Tehát először is meg kell értened:

• üzleti szabályok és eljárások;
• vállalati szabványok;
• a vállalat vállalati szabványai;
• üzleti folyamatok.

És az alkalmazkodás feltételei általában eltérőek a vállalat különböző szereplőinél.

Minél magasabb a pozíció, annál több a hierarchia szintje a vállalatban, a hosszabb időszak egy ilyen HR-es alkalmazott adaptációja.

A felsővezetők esetében ezek közé tartozik a HR igazgató is – legfeljebb hat hónapig.

Általában az alkalmazkodás egy próbaidőszaknak felel meg - 3 hónap.

A helyzet összetettsége, hogy a HR folyamatorientált, munkájának eredménye „mérhetetlen”, rövid távon nehezen mérhető.

Nos, mondjuk kevésbé mérhető, mint egy kereskedelmi igazgatóé (nagyjából - " eladó”), fej szolgáltatóközpont Vagy még inkább a produkciós igazgató.

Ő (HR) a „zárd le helyettem a stábbal a kérdést” elve alapján kezd dolgozni, elmélyül ebbe a folyamatba, és nem világos, hogy a jelenlegi munkavégzés során hogyan lehet a vezetőt hosszú távú tervekkel ellátni. a kérdés fejlődés személyi tartalék , vállalkozások, vállalatok általában?

Nyilvánvalóan kezdetben meg kell határozni az alkalmazkodási időszakra vonatkozó célokat, akár középtávú és kontrollpontokat is ...

Egy másik "csapda" a vezérigazgató. Olyan, mint egy belső ügyfél, aki próbaidőre helyezi a HR-ru feladatát, vagy legalábbis meghatározza a kívánt eredmény irányát. Sokszor tehát nagyon szubjektív érzései, kimondatlan kívánságai vannak, ahelyett, hogy egyértelmű kritériumok alapján dönti el, minden rendben ment-e az alkalmazkodási időszakban a HR igazgatóval.

- A vezérigazgatói feladat segíti-e a HR igazgatót alkalmazkodása szakaszainak felépítésében?

Különböző módokon: a HR kap-e konkrét feladatsort vagy nem, általában a személyi iratkezelés auditjával kezdi.

A HR egy beépített szükségleti hierarchiával rendelkező személy. Az egyik fontosabb az első szakaszban, mint a másik. Ez a biztonság – ezért kell rendezni az ilyen törekvéseket személyzeti és irodai munkával.

Ez a folyamat szükséges, de nehéz időben korlátozni.

Általános szabály, hogy sok az elzáródás, és sok időbe telik azok megszüntetése. Nem marad idő más, hasonlóan fontos feladatok megoldására.

És sem a hétköznapi alkalmazottak, sem a csúcsok nem tudják, mit csinál a céghez érkezett új HR-igazgató zárt ajtók mögött?

Ez egy csapda, amelyből nehezen tud kiszabadulni.

A HR igazgató adaptációjának első szakaszának feladata:

• információgyűjtés,
• kapcsolata a vállalat céljaival vagy célkitűzéseivel,a vezérigazgató által azonosított problémákat.

Másik tipikus hiba: A HR az alkalmazkodás időszakában gyakran "elfelejtik" kapcsolatokat építeni a közvetlen vezetőkkel.

Kicsit magasabbnak tekintve magukat „rangban”, megfeledkezve arról, hogy ők is belső kliensek, a HR-igazgatói munka megrendelői.

- Különben miért fontos?

Igazából a vonalvezetők irányítják a személyzetet, a HR pedig csak egy kísérő funkciót lát el.

Kompetenciákat hoz létre, kiválasztja hozzájuk a személyzetet, eszközöket kínál ezeknek a kompetenciáknak a felméréséhez, korrigálja magát a személyzet motivációja stb.

A közvetlen vezetőnek nem kell tudnia pl. személyzetértékelési technológiák a HR szakmai kompetenciája.

Ezért a HR igazgatónak kell kapcsolatot kiépítenie a közvetlen vezetőkkel, és amikor az értékelés szükségessége válik szükségessé, olyan eszközöket kell felkínálnia, amelyek a lehető legrövidebb időn belül és minimális kockázat mellett megoldják a problémát.

A HR-esek azonban nem mindig próbálják megérteni, hogyan lehetnek hasznosak a közvetlen vezetők számára már az alkalmazkodási szakaszban, bár a vezérigazgatóval való kapcsolattartásban támogatást tudnak nyújtani.

- Hogyan, ha nem elkerülni ezeket a hibákat, de legalább minimalizálni?

Először is, bárki legyen is a személyes alkalmazott - HR-szakértő vagy HR-vezető - ne feledje: új helyen ő is, mint minden alkalmazott, alkalmazkodási időszakon megy keresztül. Pontosan rendszerszinten (valaki más rendszerének ismerete) és pszichológiai szinten (függőség, új körülményekhez, új környezethez való alkalmazkodás) tapasztalja meg.

Második: mielőtt belépne a cégbe, adaptációs tervet készíthet és kell is készítenie magának.

Harmadik: Világosan meg kell érteni, hogy az alkalmazkodás időben korlátozott. Befejezéskor a HR-nek fel kell mutatnia az eredményt – ez lehet például a vezérigazgató által felállított probléma megoldási terv. És hogy ezt az eredményt vizuálissá tegyük. Az igazgatóságon tartott előadáson, akár a személyzeti osztály standjánál, akár az igazgatóságnál, hogy mutassunk-e plakátsort - fontos, hogy mindez ne csak szavak legyenek. Számok, grafikonok, táblázatok – üzlet! Íme, amit tettem!

Negyedik: az első lépés egy új cégnél az információgyűjtés vagy a HR folyamatok auditálása. Nem kell gyorsan "mindenki számára hasznossá válni" és valamilyen tervet ajánlani.

Ebben a szakaszban a prioritás a felső vezetőkkel, közvetlen vezetőkkel, majd az előadóművészekkel, vonali személyzettel való kezdeti megismerkedés legyen.

Vagyis az emberek megismerése a prioritás, az iroda ajtaja mögött keletkezett dokumentumok másodlagosak.

A cél az, hogy "a pasim" legyek a társaságban.

- Mi a HR-igazgató adaptációjának eredményességi kritériuma?

Véleményem szerint az adaptáció akkor lesz eredményes és eredményes, ha a HR az információgyűjtés után cselekvési tervet, új, mindenki számára ismert munkairányt javasol.

Az összegyűjtött információkon alapuló terv (HR folyamatok auditálása), a vezérigazgató "feladatai alatt", a cég fejlődésének adott szakaszára. Majd a jelenlegi helyzet alapján, a terv alapján - megoldásokat kínálni, új vállalati standardokat, új fejlesztési utakat, új programokat a személyi tartalékba, esetleg új üzleti képzéseket, bemutatva ezt szakmai hozzáértésés valóban hasznossá válik a cég számára.

Ebben az esetben mindkét fél feszültsége és szorongása (HR-es és annak, aki elvállalta) megszűnik, és hosszú távú partneri kapcsolatok épülnek ki.

Hogyan kell megfogalmazni, és ami a legfontosabb - cselekvéshez vezet HR-stratégia cégek? Hogy küldjön-e HR-menedzsert egy elhagyatott szigetre a megfelelő szavakért, amelyek a lehető legpontosabban fejezik ki a HR-stratégiát; hogyan lehet elemezni a vállalat állapotát, mielőtt folytatná a megfogalmazást?

- Tatyana, hogyan kell felírni egy hatékonyHR-stratégia: mi kell ehhez, kit vonjunk be?

A hatékony HR stratégia megírásához nagyon fontos hogy a vállalkozás stratégiai céljaiból induljunk ki. Ha egy cégnek 5-7 éves globális üzletfejlesztési stratégiája van, akkor a HR-stratégia kialakításakor nagyon fontos, hogy kifejezetten a stratégiai üzleti tervre hivatkozzanak.

Miért? Mivel az üzleti feladatok olyan területeken, mint a pénzügy, szervezeti struktúra, marketing, és ezen belül is a kulcsfontosságú sikertényezők, amelyeket minden stratégiában meg kell fogalmazni, meghatározzák többek között a vállalat HR politikáját. A HR-stratégia nagyban függ az üzlet sajátosságaitól is.

Például vannak olyan cégek, amelyek a következő üzenetet foglalják bele a stratégiájukba: a munkavállalóknak magas szakmai színvonalon kell lenniük. Innen ered a cég HR-stratégiája, amely egyrészt a magasan kvalifikált szakemberek piacról történő bevonását, másrészt a cégen belüli növekedést célozza. A cég jelentős mértékben fektet be alkalmazottai szakmai és karrierfejlesztésébe.

Más HR-stratégiák, más vállalkozások és más cégek részeként egészen más szempontok jöhetnek számításba, mind az alkalmazottak professzionalizmusa, mind a javadalmazása és egyéb szempontok tekintetében.

A lényeg: rendkívül fontos, hogy a vállalkozás feladatait nézzük.

- Ön szerint melyik a legjobb megfogalmazási mechanizmus?HR-stratégia? Ötletbörze csapatban, vagy gondoskodjonHR menedzser egynapos kirándulás egy lakatlan szigeten?

A legjobb, ha ezt a HR igazgató a cégvezetővel és a felsővezetőkkel közösen végzi el. Ennek a csoportnak kell közösen előírnia a HR stratégiát, ismét az üzleti célokból kiindulva. Ennek a folyamatnak a moderálása, rendszerezése, strukturálása érdekében lehetőség van külső szolgáltatók, tanácsadók bevonására, akik ebben segítik, saját, sokszor mélyebb szakértelmüket adják. Fő érték A HR-stratégia kidolgozását segítő külső tanácsadók abban rejlik, hogy képesek az üzleti feladatokból kiindulni, és strukturálni és rendszerezni mindazt, amit a felsővezetők és a HR-igazgató létrehoznak, és ami a legfontosabb: a stratégiát a földre hozzuk", vagyis életképesebbé teszik, gyakorlati ajánlásokat adnak mind a javítására, mind a megvalósítására.

Mint mondtam, ezt a legjobb a cégvezetővel, a felsővezetőkkel és a HR igazgatóval együtt megtenni. Ebben az összeállításban kiemelten fontos meghatározni azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyek a HR stratégiához, az emberekhez, a HR folyamatokhoz kapcsolódnak, és azokat a dolgokat, amelyek a HR stratégián belül prioritást élveznek a vállalatnál. Ami a részleteket és a mechanizmusokat illeti, ez a HR-igazgató képes egyedül festeni.

- Hogyan lehet elemezni a cég állapotát a megfogalmazás előttHR-stratégia, melyek azok a kulcspontok, amelyekre érdemes odafigyelni?

Mielőtt nekilátnánk az elemzésnek, megválaszoljuk magunknak a következő kérdéseket:

1. Milyen szintre emeljük az embereket tapasztalatuk és szakmai szintjük alapján? Inkább azokra a kezdőkre koncentrálunk, akiknek nincs tapasztalata, akiket tovább fogunk fejleszteni, vagy olyan szakemberekre, akiket el kell vinnünk a piacról, és akik drágábbak lesznek?

2. Mennyire fogunk koncentrálni az indukcióra és a továbbfejlesztésre?

3. Melyek a vállalati vállalati kultúra jellemzői?

Hogy valójában mi szerint él a cég, milyen normák, szabályok, értékek, a HR-stratégiával kapcsolatos számos kérdés is innen érkezik majd.

1. A személyi állomány, a kompenzáció és a juttatások kérdése.

Mennyire valósak hivatalos feladatokat, a nem az internetről másolták;

Milyen világosan tükrözik az üzleti problémák megoldásának képét;

Mennyire vannak meghatározva a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, és ezekhez kötődik-e a munkavállalók bónuszrendszere.

Ezek azok a pontok, amelyek a személyi állományra vonatkoznak, és azt a területet, amelyet a HR-stratégia kialakítása során rendszerezni, kiigazítani, vagy ha nem, pontosítani kell. Itt rendkívül fontos meghatározni, hogy a cég hol helyezkedik el munkaerőpiaci, fizetési és egyéb szempontok szerint.

Például az egyik vállalat, amellyel együtt dolgoztunk, olyan kulcsfontosságú pontot határozott meg magának HR-stratégiájában - tart bérek piaci szinten vagy még magasabb a szakember-beáramlás biztosítása érdekében, és ezt HR-stratégiája kiemelt részének tekinti.

2. A HR-stratégia egyik fontos aspektusa a kérdések toborzás, toborzás.

Itt van néhány kulcsfontosságú dolog, amit tisztázni kell:

1) Mennyire hatékony a toborzási eljárás a vállalatnál?

2) Milyen mértékben kerültek bevezetésre egységes szabványok a munkavállalók kompetenciák szerinti kiválasztására, a kiválasztási folyamatban résztvevők tud-e minőségi interjúkat készíteni a kompetenciákról és kiválasztani a „megfelelő” munkatársakat.

3. Munkavállalói bevezető és fejlesztési menedzsment. Milyen mértékben írt elő tudás- és készségprofilt a vállalat minden munkavállalói pozícióra, hogyan történik a munkavállalók értékelése, és ez alapján alakítanak-e ki egyéni fejlesztési tervet, készülnek-e képzési tervek a munkavállalók számára. Ez egy nagyon fontos szempont, és erre érdemes odafigyelni, különösen, ha HR stratégiáról beszélünk.

4. Utolsó pillanat amiről már volt szó - vállalati kultúra.

Meg vannak-e fogalmazva a vállalati kultúra kulcselemei a vállalatnál: küldetés, jövőkép, vállalati értékek?

Hogyan valósítják meg őket a gyakorlatban, vagyis a munkavállalók igazán életre keltik őket.

Ezek olyan kulcsfontosságú szempontok, amelyeket figyelembe kell venni a HR-stratégia megfogalmazása előtt. Fontos megjegyezni, hogy az általános irányvonal az üzlet céljai, az üzlet sajátosságai és ennek az üzletnek a piaca, mert például egy gyógyszergyár HR stratégiája nagyon különbözik egy nagy cég stratégiájától. kiskereskedő vagy informatikai startup.

Nézd meg a videót: A Beeline HR stratégia "megfiatalodott és haladó"

- Mik a példák a hatékonyHR- Stratégiákat hozhatsz?

Ilyen példa. Az egyik nagy FMCG cég márka, így gyakorlatlan alkalmazottakat vesz fel általában még a diákpadból is, de a nagy potenciállal rendelkező jelölteket választja ki. Ugyanakkor a munkavállalók először minimálbéren jönnek gyakorlatra, és amikor szakemberré nőnek, akkor vagy piaci szintű, vagy annál alacsonyabb fizetést kapnak. Azok. a cég arról ismert, hogy nem fizet nagy fizetéseket, nem ígér óriási hozamot. Ugyanakkor sokat fektet az alkalmazottaiba., fejleszti őket, így az egyik motiváló tényező, amiért a munkatársak ide járnak és nem mennek el huzamosabb időre, hogy a cég valóban befektet a dolgozók szakmai fejlődésébe és van lehetőség többek között a karrierre is. Ez a szervezet kialakított egy személyzeti képzési és fejlesztési rendszert, amelyet a cég 99%-a külső szolgáltatók bevonása nélkül valósít meg.

Ez olyan, mint az egyik stratégia, és olyan esetekben hatékony, amikor a cég márka, és valóban tekintélyes, hogy ennek a cégnek a neve szerepel az önéletrajzában.

Egy másik példa. Egy nagy nemzetközi gyógyszergyártó cég fektetett be stratégiája magjába a csapat stabilitásának fogalma annak ellenére, hogy a gyógyszerpiacot nagyon nagy forgalom jellemzi, különösen az értékesítési csapatok körében. A HR-stratégia minden intézkedése pontosan erre irányult.

1. Nagyon világos toborzási rendszert építettünk ki, hogy valóban magas potenciállal rendelkező munkavállalókat vonzunk be.

2. A dolgozók teljesítményének és fejlődésének irányításának rendszere nagyon áttekinthető volt. Értékelték a dolgozókat, teljesítményükhöz kötötték a bónuszrendszert, a fizetés piaci volt, sőt valamivel magasabb is. Emellett a munkavállalók rendszeresen részt vettek tudásuk és készségeik felmérésén, rendszeresen részt vettek megfelelő képzéseken, amelyek lehetővé tették tudásuk és készségeik bővítését, professzionalizmusuk fejlesztését, szakmai sikerek elérését, ami a bónuszalapjukban is megmutatkozott.

A stratégia egyik fontos eleme a kényelmes munkakörülmények megteremtése volt a meglévő vállalati kultúra keretein belül. Ennek eredményeként, amikor egy alkalmazott bekerült a cégbe, gyakorlatilag nem kellett távoznia. Kellemes légkört, jó csapatot, fejlődési, fejlődési lehetőséget kapott mind szakmailag, mind karrierben, megértette, hogy befolyásolhatja a bevételeit, mert az egyértelműen a munkája eredményétől függ. Így a cég garantálta a legfontosabb dolgokat. Ennek eredményeként a hozzáértő HR-stratégia és annak következetes megvalósítása eredményeként ma már csak 4%-os forgalmat bonyolít le a cég, ami általánosságban, de főleg a gyógyszerpiacon belül minden cég számára nagyon jó eredmény, és meg kell jegyezni. hogy ez a 4% azokra az esetekre vonatkozik, amikor a munkavállaló nem a munkáltatóval való elégedetlenség miatt távozik, hanem személyes okok miatt, például házastárs költözése miatt egy másik országba költözik.

- Hogyan kell vezetniHR-stratégia cselekvésre?

Íme 4 dolog, ami a HR-stratégia gerincét alkotja:

Személyzet, javadalmazás, juttatások;

Személyzet toborzása és kiválasztása;

Munkavállalók bemutatása és fejlesztése;

Vállalati kultúra.

Ami a megvalósításukat illeti, tapasztalataink szerint a HR-stratégia sikeres megvalósításának kulcsa több kulcspont:

1. A HR igazgatónak nagyon üzletorientáltnak kell lennie, meg kell értenie, hogy hiába foglalkozik emberekkel, ezt teszi az üzlet nevében, nem az emberek és a pszichológia nevében. Mert a HR-es folyamatok átépítésével a HR igazgató elsősorban az üzleti problémák megoldásában segít.

2. Azt, hogy a HR-rendszerek hangolása hatással van az emberekre és az üzleti eredményekre, a cégvezetőnek, illetve a felsővezetők első vonalának, illetve a HR-stratégiával kapcsolatos folyamatokat befolyásoló vezetőknek is meg kell érteniük.

Nos, ha ez a 3 kulcsfontosságú embercsoport megérti az összes HR rendszer bevezetésének fontosságát és szükségességét, a toborzási rendszertől a személyi tartalék képzési rendszerig, akkor ez nagyon hatékonyan történik. Ami viszont valóban sikeres HR-stratégiát jelent, amelynek fő mutatói a következők:

Alacsony forgalom

Az alkalmazottak hosszú ideje dolgoznak a cégnél

Az alkalmazottak rendkívül hatékonyak a beosztásukon belül

Ezért a megvalósítás eredményessége a fent említett munkatársak megértésétől és jól összehangolt munkájától függ.

A HR-vezetőknek a HR-stratégia megvalósítása során meg kell érteniük, hogy amikor információkat adnak át a vállalat különböző részlegeinek vezetőinek, kötelesek eladni az egyes rendszerek ötletét világosan elmagyarázva. A HR-stratégia és a HR-rendszerek egyes elemei által nyújtott előnyök eljuttatása az egyes részlegek meghatározott vezetői számára. Példa erre, amikor bevezetik a toborzási rendszert, egy cég sokszorosára több "minőségi" alkalmazottat kap, akiket könnyebb alkalmazni, és akik ezáltal gyorsabban hoznak eredményt.

4. A HR-rendszer minden komponensén belül legyenek nagyon világos és konkrét, és ami a legfontosabb, egyszerű és érthető eszközök. Ha igen, akkor a HR-stratégia elemeinek megvalósítása meglehetősen hatékony.

- Milyen gyakran kell frissíteniHR-stratégia szerinted?

Mivel a HR-stratégia valójában a globális üzleti stratégia része (és általában 3-5-7 évre írják elő, de évente felülvizsgálják, mert változik a piaci helyzet), ezért a HR-stratégiát 3-3 évre kell írni. 5-7 év. De ajánlott évente felülvizsgálja, mit kell változtatni rajta, és mit kell hagyni, és auditálni és ellenőrizni, hogy jó úton járunk-e, illetve hogy a munkaerőpiac és a cég működési piacának külső tényezői rákényszerítettek-e bizonyos jellemzőket.

Az anyag felhasználásához a portál megfelelő oldalára mutató hiperhivatkozás szükséges