Організація маркетингу включає: - Визначення структури управління маркетингом; - підбір та розстановку кадрів відповідно до обраної структури управління; - встановлення прав та обов'язків співробітників служби управління маркетингом; - створення необхідних умовдля нормальної роботи працівників, зайнятих вирішенням маркетингових завдань;

Встановлення необхідної взаємодії між відділами служби управління маркетингом та іншими відділами управління фірмою.

Впровадження маркетингу в організаційні структури підприємств відбувається за двома основними напрямами:

1. Шляхом створення спеціалізованої служби чи отелення маркетингу.

2. Шляхом модернізації інших основних служб з метою їхньої більшої адаптації до вимог ринку та більш гнучкої реакції на зміни довкілля.

Організаційна структура маркетингової діяльності П визначається як конструкція організації, на основі якої здійснюється управління маркетингом, іншими словами - це сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, які займаються тією чи іншою маркетинговою діяльністю. Найбільшого поширення з численних служб маркетингу мають такі:

1.Служба функціональної орієнтації; 2. Служба товарної орієнтації;

3. Служба ринкової орієнтації; 4. Служба регіональної орієнтації.

Організація за функціями –означає, що як зовнішні ринки, і вироблені товари, розглядаються як деяких однорідностей, до роботи з якими цілком достатньо спеціалізовані відділи: ринкових прогнозних досліджень; управління збутом. Організація по товарах –коли підприємство має багато товарів чи товарних груп, потребують специфічних умов виробництва, збуту, обслуговування. У разі у відділах, виділяють співробітників (чи формують групи), які займаються лише «своїм» товаром. Організація «по ринках»означає, що терміном «ринок» розуміється деяка галузь промисловості чи сегмент покупця.

Організація «по регіонах»вважається вигідною, як у кожному з виділених регіонів номенклатура товарів не велика, а різницю між їх споживачами незначні.

Як правило, перелічені вище структури маркетингу, у чистому вигляді практично не зустрічаються. В основному підприємства мають змішані форми, наприклад, організація за товарно-ринковою ознакою, функціонально – товарною тощо.

Можливий варіант, коли кілька підприємств із взаємодоповнюючим виробничим профілем створюють спільну маркетингову оргцію, наділену в числі інших і збутової функцією. Вигоди для всіх учасників у такому разі явні: можливість концентрації уваги виробників на науково-технічних та похідних проблемах та отримання ними ефекту синергізму від збуту на ринку взаємодоповнюючих продуктів. Служба маркетингу – це той « приводний ремінь», який задає необхідний ринком ритм роботи всієї організації, надає йому рис гнучкості та адаптивності до мінливих ринкових умов. Відповідно до такої розстановки необхідно встановити права та обов'язки кожного з працівників служби управління маркетингом. У своїй практичній роботі працівникам цієї служби слід взаємодіяти з працівниками відділів та служб управління фірмою, забезпечуючи прийняття управлінських рішень, Покликаних організувати ефективну пред-н дія орг-ції.

Маркетинговий контроль– це систематичне зіставлення фактичних та запланованих результатів роботи організації з метою забезпечення ефективності її підприємницької діяльності. Він передбачає як аналіз виробничо-комерційної, і маркетингової діяльності організації.

Маркетинговий контроль може включати зіставлення фактичних і планових результатів роботи у різних галузях діяльності організації. Однак найбільша частина об'єктами контролю є: обсяг продажів; величина прибутку та збитків; окремі результати іншої виробничо-комерційної діяльності; реакція покупців нові товари; реалізація маркетингу.

З урахуванням виділених об'єктів виділяють наступні видиконтролю:

1. щорічний плановий контроль (аналіз обсягу продажів; аналіз конкурентного становища; аналіз співвідношення між витратами та обсягом продажів; фінансовий аналіз;

2.контроль прибутку (встановлення джерел прибутку та збитків);

3.контроль ефективності (оцінка ефективності витрат за маркетинг);

4.стратегический контроль (здійснення ревізії маркетингу: аналіз внутрішніх та зовнішніх можливостей організації).

Не виключена можливість проведення єдиного зведеного контролю та відповідного всеосяжного ситуаційного аналізу.

Маркетинговий контроль має бути об'єктивним і здійснюваним у певній послідовності. Необхідно дотримуватись відповідної періодичності його проведення, забезпечувати всебічне дослідження розглянутих проблем.

Процес контролю складається з наступних етапів:

1. встановлення контрольних кількісних та якісних показників;

2.проведення вимірів досягнутих показників діяльності;

3. зіставлення фактичних та запланованих результатів;

4.коригування дій (у разі значного відхилення проводять аналіз причин відхилень, що виникли).

Кінцевий результат контролю – вироблення коригувальних впливів та рекомендацій щодо пристосування діяльності підприємства до неконтрольованих факторів.

У рамках ревізії маркетингу проводиться аналіз внутрішніх та зовнішніх можливостей організації. Він передбачає вивчення ринків, споживачів, конкурентів, і навіть загалом довкілля маркетингу.

Контроль маркетингу є глибоку аналітичну роботу, у результаті адміністрація організації цурається неефективних методів управління маркетингом і шукає нові, відповідальні умовам виживання організації методи і інструменти на контрольовані чинники середовища.

Основними питаннями організації маркетингу на підприємстві можна визначити такі:

• - Визначення комплексу маркетингових функцій, їх змістовне наповнення;
• - розподіл маркетингових функцій серед структурних підрозділів та персоналу організації, закріплення їх у відповідних посадових інструкціях;
• - Визначення функціональних зв'язків між співробітниками, які реалізують маркетингові функції;
• - Створення системи взаємодії фахівців, відповідальних за маркетинг, з іншими фахівцями компанії, забезпечення координації маркетингових та інших функціональних сфер діяльності компанії (між функціональних зв'язків).

Організація маркетингової діяльності фірмі зводиться до вибору певної організаційної структури управління маркетингом. У ньому відбиваються і розподіл маркетингових функцій лише на рівні підрозділів, і сфери компетенції та відповідальності відповідних співробітників.

Кожне підприємство формує структуру маркетингового управління.

На багатьох підприємствах створюються спеціальні маркетингові служби. Як правило, це великі чи середні за розмірами підприємства. На підприємствах невеликих розмірів важко буде знайти спеціально створені служби маркетингу. Разом з тим будь-яке підприємство реалізує маркетингові функції. Маркетингові функції певним чином розподіляються серед управління підприємства.

Виходячи з наявного досвіду, можна виділити кілька типових моделей організації служби маркетингу на підприємствах:

• - функціональна;
• - продуктова (товарна);
• - регіональна;
• - Сегментна;
• - матрична.

Основним завданням маркетингового контролю є підвищення ефективності всієї виробничо-збутової та науково-технічної діяльності фірми у реальних умовах розвитку ринку. Маркетинговий контроль дозволяє виявити позитивні та негативні моменти у конкурентних можливостях фірми, оперативно внести відповідні корективи до її маркетингових програм. Розрізняють три типи маркетингового контролю: контроль виконання річних планів, контроль прибутковості та стратегічний контроль (маркетингова ревізія). Контроль виконання річних планів у тому, що зіставляються поточні показники з контрольними цифрами річних планів і, за необхідності, вживають заходів до виправлення становища. Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, ринків, ринкових сегментів та торгових каналів. Метою цього контролю є з'ясування того, на чому фірма заробляє гроші, а на чому їх втрачає. Стратегічний контроль - регулярна перевірка відповідності вихідних стратегічних установок фірми наявним ринковим можливостям. Неупереджена та критична оцінка маркетингової стратегії фірми сприяє її оперативному вдосконаленню та досягненню високої маркетингової ефективності. Залежно від ревізованих областей діяльності фірми контроль може бути горизонтальним та вертикальним. Горизонтальний контроль, що часто називається ревізією структури маркетингу, перевіряє загальний стан маркетингу фірми за всіма його напрямками (функціями). Вертикальний контроль - це ретельне вивчення однієї зі сторін маркетингової діяльності фірми, наприклад, рекламної роботи, планування розвитку продукції тощо.

Маркетинг як функція підприємства, як сфера управління потребує певної організації щодо її ефективної реалізації. Організація маркетингової діяльності має не менше значення, ніж рівень стратегічного маркетингового мислення власників та вищих менеджерів компанії. Блискучі ідеї, кваліфікований персонал не дають результатів, якщо справа, діяльність належним чином не організована. Постійно визнається високий індивідуальний рівень бразильських футболістів, але національна команда Бразилії не часто виграє чемпіонати світу з футболу. Фахівці стверджують: команда не завжди є достатньо організованою.

Ефективний маркетинг потребує відповідної організації маркетингової діяльності. У розділі розглянуті організаційні побудови маркетингу на підприємствах, питання контролю ефективності маркетингових процесів.

Організація маркетингу для підприємства

Основними питаннями організації маркетингу для підприємства можна визначити такі:

визначення комплексу маркетингових функцій, їх змістове наповнення;

Розподіл маркетингових функцій серед структурних підрозділів та персоналу організації, закріплення їх у відповідних посадових інструкціях;

визначення функціональних зв'язків між співробітниками, які реалізують маркетингові функції;

Створення системи взаємодії спеціалістів, які відповідають за маркетинг, з іншими фахівцями компанії, забезпечення координації маркетингових та інших функціональних сфер діяльності компанії (між функціональними зв'язками).

Насправді розгортання (побудова) організаційної структури підприємства відбувається згори донизу. Тобто спочатку визначається структура верхнього рівня управління, а потім крок за кроком вибудовується організаційна структура на нижчих рівнях. Причому цей процес є творчим, індивідуалізованим, це призводить до того, що кожне підприємство має свої особливості організаційної побудови.

Посада першого керівника виконавчих органівпідприємства може мати такі варіанти назв: директор, генеральний директор, голова правління тощо. Перший керівник, як правило, має заступників (або директорів за напрямами) із виробничих, фінансових, маркетингових (комерційних), загальних та інших питань. Хтось із них здійснює загальне управліннямаркетингом для підприємства (варіанти: заступник з маркетингу, заступник з комерційних питань, заступник з питань розвитку, перший заступник).

Кожен із заступників безпосередньо керує певними структурними функціональними підрозділами компанії (на цьому рівні вони можуть мати такі варіанти загальних назв: служби, управління, департаменти, відділи тощо). Залежно, наприклад, від розміру підприємства, масштабів його діяльності, поглядів вищого керівництва, створюється не створюється спеціальний маркетинговий підрозділ. Так, наприклад, якщо йдеться про невеликому підприємстві, то навряд чи у ньому спеціальна служба (відділ) маркетингу. Для великих та середніх підприємств звичною є наявність в управлінській структурі спеціального маркетингового підрозділу. Зазначимо, що відсутність маркетингового підрозділу ще означає, що у підприємстві ніхто займається маркетингової діяльністю. Будь-яке підприємство, що діє у ринковому конкурентному просторі, приречене на те, щоб займатися маркетингом. Тому відсутність спеціального маркетингового підрозділу свідчить про те, що маркетингові функції є неконцентрованими, тобто вони певним чином розподілені між менеджерами, підрозділами підприємства.

Основними способами організаційної побудови маркетингової службипідприємства є:

1) функціональна організаційна структура;

2) товарна (продуктова) організаційна структура;

3) ринкова організаційна структура;

4) матрична організаційна структура.

Функціональна модель побудови маркетингової

Служби передбачає функціональну структуризацію маркетингового підрозділу, тобто виділення підфункцій. На рис. 11.1 представлений один із можливих варіантів функціональної побудови маркетингової служби.

Мал. 11.1.

При знайомстві з рис. 11.1 (і наступними малюнками у цьому розділі) слід враховувати наступне: а) представлена ​​схема є спрощеною, на ній, зокрема, не представлені заступники керівника, інші можливі відділи; б) у межах кожного відділу (а чи не лише відділу маркетингу, як показано малюнку) можуть бути ще свої підрозділи.

Функціональна модель управління вважається простою у плані адміністративної побудови. Спеціалізація співробітників маркетингової служби дозволяє постійно удосконалювати їх відповідні знання та навички. Зрозуміло, що людина, яка постійно займається, скажімо PR-акціями, має шанс стати PR-менеджером високого рівня. Інша ситуація, коли людина одночасно займається як PR-акціями, і рекламою, стимулюванням збуту, маркетинговими дослідженнями.

Загальну координацію маркетингової діяльності компанії у функціональній моделі, ухвалення стратегічних маркетингових рішень здійснює перший керівник або його заступник, який відповідає за маркетингову діяльність.

Функціональна модель не передбачає персоніфікацію відповідальності ринкових результатів щодо конкретних товарів (товарних напрямків) компанії. Кожна структурна одиниця у службі маркетингу прив'язується до певної функції (і водночас до всієї сукупності товарів), а чи не до конкретного товарного (ринкового) напрями діяльності підприємства. Тобто результати діяльності кожного окремого співробітника (їх груп) немає конкретного ринкового висловлювання, а є ринковим успіхом чи невдачею всієї служби маркетингу загалом.

Вважається, що функціональна модель побудови маркетингового управління є найбільш адекватною тим компаній, які мають обмежений асортимент товарної продукції.

Товарна (продуктова) модель побудови маркетингового управління передбачає певне поєднання функціональної та товарної спеціалізації працівників. На рис. 11.2 подано типову схему такої організації маркетингового управління. Вона широко використовується у ситуаціях, коли компанія реалізує різні товари, використовуючи загальні канали їхнього збуту.

Менеджери товарів (торгових марок, товарних категорій) є відповідальними особами ринкових результатів для певних конкретних товарів. Відбувається персоніфікація відповідальності, може розглядатися як один із стимулів досягнення ефективності. Крім того, на рівні керуючих товарними напрямками концентрується інформація про конкретний ринок, переваг та недоліків "своїх" товарів, тенденцій розвитку ринку тощо. Тобто управлінці у цій моделі "наближаються" до конкретного ринку, до споживачів.

Мал. 11.2.

Товарна спеціалізація у побудові маркетингового управління може призвести до обмеження потенціалу ефективної самооцінки своїх товарів, своїх дій, тенденцій ринку. Домінує власний, "внутрішній" погляд, а цього мало - потрібний погляд "з боку". Крім того, персоніфікація відповідальності ринкових результатів, з одного боку, є справді стимулом. Але, з іншого, вона створює спокусу концентрації уваги менеджерів на поточних результатах, – зменшується увага до питань стратегічного аналізу, його глибини, до принципових інноваційних рішень, і, навпаки, зростає інтерес до використання короткострокових заходів, таких як, наприклад, стимулювання збуту.

Ринкова модель маркетингового управління передбачає концентрацію уваги особливостях поведінки різних групспоживачів (сегментів ринку). Сегментним критерієм може бути тип, регіональне розміщення, доходи, вік споживачів та ін Так, наприклад, добре відомо, що на багатьох ринках одночасно є дві групи (типи) споживачів - організації та домашні господарства. Вони різні споживачами, потребують різних маркетингових підходів. Саме наявність важливих особливостей у ринковій поведінці різних сегментів зумовлює доцільність використання ринкової (сегментної) моделі маркетингового управління. На рис. 11.3 представлено типову схему побудови такого управління.

Маркетингові керівники мають добре знати свої групи споживачів. Модель потенційно наближає управлінців до споживачів; саме на останніх фокусується увага управлінських підрозділів компанії. Керівник певного ринкового спрямування одночасно керує окремими товарами (лініями, марками), що створює передумови координації діяльності у контексті потреб відповідних груп споживачів, включаючи проведення спільних маркетингових заходів - комунікаційних, акцій зі стимулювання збуту тощо.

Матрична організаційна модель передбачає комбінацію функціонального та товарного підходів. Тобто її можна вважати гібридною – функціонально-товарною моделлю.

Мал. 11.3.

На рис. 11.4 представлений один із можливих варіантів побудови маркетингового управління за функціонально-товарною (матричною) ознакою. Але він загалом відображає важливі моменти такої моделі.

Мал. 11.4.

По вертикалі здійснюється функціональний вплив на процеси, по горизонталі - спеціалізовано-товарний. Горизонтальне управління передбачає наявність груп громадян, відповідальних певні товари ( торгові марки, товарні категорії тощо). Вони повинні взаємодіяти з "функціональними" маркетологами - фахівцями з реклами, РІ, маркетингових досліджень тощо. Керівник маркетингової служби має забезпечувати відповідну координацію. Основна перевага цієї моделі полягає у поєднанні двох "спеціалізацій" - функціональної та товарної, у поєднанні двох поглядів на ситуацію - "внутрішнього" (фахівців, які відповідають за конкретний товарний напрямок) та "зовнішнього" (фахівців маркетингово-функціонального характеру). "Фронт" плюс "штаб" можуть створювати передумови ефективного управління. Разом з тим, у такій моделі відбувається "роздвоєння" відповідальності, підвищується значення фактора ефективної координації діяльності, за великої кількості виділених товарних напрямків зростає навантаження безпосередньо на керівника служби маркетингу.

Отже, проаналізувавши основні, найбільш поширені способи (моделі) організації маркетингової діяльності на підприємствах, відзначимо: кожна окремо взята компанія - це "свій світ", своє бачення "правильного" ("найбільш адаптованого") маркетингового управління, тому загальні схеми набувають певної специфіки , локального управлінського колориту

Контроль, як із важливих функцій управління, завершує процес маркетингової діяльності і дозволяє визначити, наскільки ефективно працює фірма. Насамперед, це форма цілеспрямованого на колектив підприємства, систематичне спостереження над його діяльністю, порівняння фактичних результатів із запланованими показниками.

Контроль (ревізія) маркетингу є глибокою аналітичною роботою, в результаті якої керівництво промислового підприємствазнаходить нові методи управління маркетингом, способи та механізми впливу або адаптації до певних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Складові системи маркетингового контролю наведено на рис. 12.11.

Мал. 12.11. в

Основними об'єктами цього виду контролю є обсяг продажу продукції, розміри прибутку та витрат, реакція споживачів на нові товари та послуги.

Маркетинговий контроль дозволяє підприємству визначити повноту та ефективність використання наявних маркетингових можливостей. Здійснення контролю має відповідати вимогам достатності та своєчасності.

У ході управління маркетингом на промисловому підприємстві контроль повинен здійснюватися за такими основними напрямками:

1) відповідність фактичних результатів плановим показникам;

2) контроль прибутковості виробничо-комерційної діяльності фірми;

3) стратегічний контроль та ревізія маркетингу.

Контроль фактичних даних виробничо-комерційної діяльності має на меті встановлення відповідності або відхилення від запланованих показників обсягів реалізації товарів та послуг, доходу та прибутку, рентабельності як загалом, так і за окремими товарами, їх асортиментними групами, за певними групами споживачів, періодами часу, цінами , методам та формам збуту тощо. Під час проведення контролю збуту маркетологи користуються звітними даними та поточними рахунками.

Аналіз збуту виходячи з кількісних його показників передбачає оцінку сприйнятливості маркетингової стратегії підприємства. При цьому основними джерелами даних є рахунки, що містять вторинну інформацію про споживача, замовлену кількість товару, сплачену ціну, умови покупки, регіон, дату покупки, умови транспортування. Також у процесі контролю здійснюється аналіз співвідношення витрат за проведення певних маркетингових заходів із фактичними обсягами реалізації продукції, т. е. оцінка ефективності витрат за маркетингову діяльність.

Важливим підприємствам є організація контролю над поведінкою споживачів його продукції. Зокрема, встановлення рівня задоволення потреб покупців, контроль за поведінкою конкурентів, ступенем їхнього впливу на становище підприємства на ринку. У свою чергу, за контроль виконання планових показників та вжиття коригувальних заходів відповідають керівники вищої та середньої ланки фірми.

Контроль виконання річних планів передбачає контроль рентабельності діяльності підприємства за окремими товарами, їх асортиментними групами, ринковими сегментами, торговими каналами, рекламним засобам, замовлень різного обсягу

Аналіз маркетингових витрат здійснюється у три етапи:

1) вивчення бухгалтерської звітності, порівняння обсягів продажу та валового прибутку з поточними статтями витрат ( заробітної плати, орендної плати, реклами);

2) перерахунок окремих видів витрат за функціями маркетингу: Витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування та контроль, рекламу та персональні продажі, зберігання та транспортування;

3) розподіл витрат на маркетинг за окремими товарами, методами та формами реалізації, ринковими сегментами, каналами збуту, споживачами та інше.

Функції контролю над ефективністю (прибутковістю) операцій у межах прийнятої підприємством системи товарного просування зазвичай здійснюються внутрішньої ревізійної службою, яку часто називають службою внутрішнього аудиту.

Стратегічний контроль та ревізія маркетингу передбачають регулярне, періодичне, чи епізодичне інспектування маркетингової діяльності фірми.

Стратегічний контроль включає оцінку керівництвом промислового підприємства та його основних завдань, стратегій, маркетингових оперативних заходів, маркетингової організації пр., яка проводиться з метою виявлення труднощів та позитивних перспектив для виробничо-збутової та науково-технічної діяльності фірми, розробка рекомендацій щодо змісту наступних планів її вдосконалення .

Головна мета маркетингової ревізії- сформулювати питання, які слід опрацювати для майбутнього планування діяльності та виявлення слабких сторін (недоліків), що передбачає вивчення маркетингових цілей, стратегій, методів їх реалізації та системи управління. Ревізія маркетингу є комплексним, системним та регулярним дослідженням маркетингового середовища фірми, її завдань, стратегій та оперативно-комерційної діяльності з метою виявлення існуючих проблем та майбутніх можливостей для розробки рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності підприємства в цілому.

Процес маркетингової ревізії ввозяться кілька етапів: визначається склад групи фахівців щодо ревізії; встановлюється час та періодичність проведення ревізії; визначається напрямок ревізії, тобто ревізія структури маркетингу і детального вивчення однієї зі сторін маркетингової стратегії, наприклад планування продукції;

Вивчаються інформаційні джерела, наповнюються відповідні форми;

Оформляється матеріал для вищого керівництва, у якому висвітлюється стан фірми, комерційна та інша діяльність.

Для здійснення маркетингового контролю промислове підприємство може самостійно проводити внутрішню перевірку за наявності власної ревізійної служби або запрошувати для цієї роботи незалежних експертів, які мають відповідний досвід.

У першому випадку контролю забезпечується швидкість, оперативність, дешевизна ревізії, можливість використання будь-якої інформації, навіть конфіденційної. Але співробітники підприємства, які звикли до внутрішнього середовищаможуть не звернути увагу на окремі недоліки в маркетинговій діяльності. Тому залучення незалежних професіоналів із консалтингових фірм забезпечує підприємству глибші дослідження його маркетингової діяльності та розробку рекомендацій щодо її вдосконалення.

Організація контролю маркетингу через зворотні зв'язки підприємства виходить з зв'язках інформаційних і комунікаційних функцій (рис. 12.12).

В управлінні маркетинговою діяльністю промислового підприємства значну роль відіграють служби зв'язків із громадськістю. Завданнями цієї служби є вплив на змінні факторизовнішнього середовища: поведінка покупців (споживачів), дії комерційних посередників, персоналу, керівників філій, відділів та різних представництв у країні та за кордоном. Комунікаційна система промислового підприємства відповідає за точність формулювання та однозначність трактування всієї управлінської інформації тими, кому вона призначена.

Мал. 12.12. в

Зворотний зв'язок у системі контролю маркетингу дає можливість визначати успіх чи невдачу рекламної кампанії, цінової та товарної політики, інших заходів щодо формування попиту та стимулювання збуту. Об'єктивними критеріями цієї діяльності є зростання чи падіння продажів, збільшення чи зменшення прибутку, розширення чи скорочення ринків збуту тощо. .

Зв'язок між інформаційною та комунікаційною системами має забезпечувати керівництво промислового підприємства об'єктивними даними про ефективність витрат на проведення різних маркетингових заходів.

Контроль у системі управління тісно пов'язані з обліком і звітністю, оскільки виходячи з облікових даних здійснюється як підсумковий, а й поточний контроль. Причому дані поточного контролю використовуються для ситуаційного процесу управління підприємством.

Як було зазначено вище, виділяють три види контролю маркетингу: контроль річних планів, контроль прибутковості та стратегічний контроль. У таблиці 12.4 наведено основні методи та завдання для кожного типу контролю, а також рекомендовано відповідальних за його виконання.

Таблиця 12.4. Характеристика типів контролю маркетингу для підприємства

Контроль виконання річних планів включає аналіз фактичних продажів, їх динаміки та тенденцій у порівнянні з запланованими показниками за:

Окремими товарами (послугами) та їх асортиментними групами;

Окремими збутовими підрозділами підприємства та його продавців; типами покупців (посередників, суміжників) та категоріям споживачів;

Регіонами (територіями) та зонами обслуговування; - тимчасовими періодами;

Ціновими лініями;

Методами та формами товароруху та збуту тощо.

Внаслідок цього контролю виявляється, за якими товарами, за якими ринками виконуються заплановані показники та забезпечується їхня частка товарообігу, а за якими певними критеріями не досягнуто планових показників та з яких причин.

Аналіз результатів маркетингової діяльності підприємства має на меті з'ясувати ефективність збуту його продукції. Для цього використовують фінансові звіти, а також дані щодо обігу з продажу продукції, розподілу продажів по регіонах, результатів діяльності збутового апарату, регулярності надходження замовлень на фірму, завантаження портфеля замовлень, способів продажу, стану товарних запасів тощо.

Контроль прибутковості та аналіз маркетингових витрат підприємства дозволяє здійснити моніторинг прибутковості та рентабельності діяльності фірми в розрізі:

Окремих товарів (послуг) чи асортиментних груп;

Замовлень різних обсягів, терміновості, комплексності тощо;

Ринкових сегментів, територій та зон обслуговування;

каналів збуту;

торгового персоналу;

засобів просування.

Систему управління маркетинговою діяльністю на підприємстві часто називають контролінгом, який охоплює планування, контроль, звітність та менеджмент. Всі ці функції виявляють роль маркетингу на підприємстві не лише як засоби активізації продажів та вдосконалення роботи з клієнтами, але як важливої управлінської функціїщо визначає його стратегічний розвиток.

Маркетинговий контроль (контроль у маркетингу)- це систематичне спостереження за елементами виробничо-комерційної та маркетингової діяльності фірми, маркетинговим середовищем.

Контролінг у маркетингу- Це комплексна систематична оцінка всіх сторін маркетингової діяльності компанії. Мета маркетингового контролю – покращення маркетингових показників діяльності фірми.

Завдання маркетингового контролю- Виявлення можливостей, що відкриваються, і з'являються відхилень при зіставленні фактичних показників діяльності і запланованих результатів. Таким чином, контроль у маркетингу є механізмом запуску менеджменту приведення фактичних показників діяльності – до планових, що дозволяє відновити рух фірми до наміченої мети.

Основний принцип маркетингового контролю- Оперативність, що означає "постійно тримати під контролем".

Механізм маркетингового контролюзаснований на наступних принципах:

• Вплив– маркетинговий контроль повинен активно впливати тих, хто гальмує прогрес, і домагатися постійного відновлення всієї діяльності фірми, особливо у сфері маркетинга;
• Своєчасність- Маркетинговий контролінг служить ранньому виявленню нових можливостей і ризиків фірми;
• Фільтрування– контролінг повинен бути бар'єром, фільтром, що запобігає реалізації ідей і рішень при невідповідності їх цінам маркетингу;
• Документування- Контролінг передбачає систематизування та фіксацію інформації в письмовому вигляді.

Параметри маркетингового контролю.Для організації маркетингового контролю необхідно визначити як самі контрольовані параметри, і встановити об'єктивні якісні і кількісні показники цих параметрів, із якими слід проводити зіставлення реальних результатів.

Таймінг контролю. Необхідно встановити часові інтервали контролю маркетингових покажчиків, протягом яких дані зіставлення проводитимуться.

Стандарти системи маркетингового контролю – це контрольовані якісні, кількісні маркетингові показники та часові інтервали в які, власне, контроль і здійснюється. У стандарти системи маркетингового контролю також включаються допустима точність контрольних вимірів.

Об'єкти маркетингового контролю:

• План маркетингу. Контроль здійснюється над виконанням планів маркетингу. Мета контролю – посвідчення у досягненні отриманих результатів. Методи контролю – аналіз можливостей збуту; частки ринку; співвідношення «витрати на маркетинг/збут»; спостереження за ставленням клієнтів.
• Контроль прибутковості.Мета контролю – з'ясування джерел доходу та витрати. Методи контролю - рентабельність за товарами, територіями, сегментами ринку, торговими каналами, обсягами замовлень.
• Стратегічний контроль. Мета контролю – визначити, чи використовуються максимально ефективно маркетингові можливості та наскільки ефективно.
• Контроль організаційних процесів . Метою контролю організаційних процесів є перевірка організації маркетингу та її зв'язку коїться з іншими сферами підприємства. Мета контролю – виявлення слабких місць, недоцільних організаційних правил та усунення цих помилок.

Маркетинг аудит- Це ревізія, виявлення слабких місць у концепції маркетингу. Предметом ревізії є як організаційні, і функціональні питання. Порядок ревізії зазвичай той самий, як і під час контролю результатів: встановлення стандарту, з'ясування реального стану, порівняння та аналіз (але порядок то, можливо іншим).

Організація маркетингового контролю.Під час організації контролю маркетингу необхідно визначити, хто має контролювати маркетинг – відділ маркетингу чи інша служба підприємства (наприклад, керівництво підприємства) і чи потрібне створення самостійної організаційної одиниці до виконання контрольних завдань.

Організація маркетингового контролю залежить від величини підприємства, кваліфікації персоналу, складності контрольних завдань та інших чинників. Рішення про проведення контролю власними силами або за допомогою сторонніх експертів можна ухвалити лише з урахуванням ситуації.

До переваг контролю із залученням сторонніх організаційвідносяться: об'єктивність, неупередженість, великі знання та досвід, подолання проблем з часом та персоналом.

До переваг внутрішнього контролю маркетингуможна зарахувати знання виробничих проблем, збереження таємниці, простоту комунікації.

При здійсненні планів маркетингу у житті виникає безліч різних відхилень від розроблених планів і програм. Тому відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом виконання закладених у план заходів. Як кажуть, кожен план хороший настільки, наскільки хороший контроль за його виконанням.