Şu anda personel yönetimi ile ilgili birçok materyal bulabilirsiniz, çok sayıda eğitim, seminer düzenleniyor, ancak buna rağmen İK yönetimi alanındaki sorunlar azalmıyor. Bunun, personel servisinin faaliyetlerinin çok özellikleriyle bağlantılı olduğuna inanıyorum. Personel yönetimi, liderlik için hazır tariflerin olmadığı, ancak şablon uygulamasının imkansız olduğu yalnızca genel bir teorinin olduğu birkaç yönetim alanından biridir. Ayrı bir faaliyet alanının başkanı olarak, İK hizmeti müdürü, personel yönetimi sorunlarını çözmek için kuruluşun üst yönetimi ile etkileşime girer ve aynı zamanda çalışanların ve işverenlerin çıkarlarının dengesini sağlar. Aynı zamanda, diğer endüstri alanlarının liderleri de dahil olmak üzere tüm ekibin yaptığı değişikliklere karşı direncin üstesinden gelmesi gerekiyor. Tabii ki, her kuruluşun kendi faaliyet alanıyla ilgili kendine has özellikleri vardır, ancak yine de tüm İK'lar için ortak bir sorun vardır - personel hizmetinin ortak bir yönetimini oluşturmak.

İnsan Kaynaklarından İK'ya

Önceki yıllarda, kuruluştaki personelle çalışmak, personel kayıtları yönetiminin yürütülmesine indirgendi. "Personel" ve "İK hizmeti" gibi kavramlar yaklaşık 15 yıl önce kullanılmaya başlandı. 15 yıl oldukça uzun bir süre olmasına rağmen, personel yönetimi alanı birçok işveren için oldukça yeni bir yön. İşlevi bunlarla sınırlı olan geleneksel insan kaynakları departmanları halen mevcuttur. personel belgeleri. Bazen işe alma işlevi emanet edilirken, iş adayları bir görüşme için davet etmeye (“birincil seçim” olarak adlandırılır) indirgenir ve aslında, bölüm başkanları personel seçimi ile ilgilenir, bir ikinci görüşme. Aynı zamanda, organizasyonun yönetimi genellikle İK hizmetinin çalışmalarını kurduklarına ve “personel görevlilerini” bağımsız bir yapıya getirmenin bir anlamı olmadığına inanmaktadır. Kural olarak, personelle çalışmaya böyle bir yaklaşım üzücü sonuçlara yol açar: oldukça yüksek maaş seviyesine rağmen, personelin “cirosu” artar, özellikle iş tecrübesi olan nitelikli çalışanları seçmek giderek daha zor hale gelir. denetçiler, avukatlar, pazarlamacılar vb. uzmanlara Giderek, bu tür işverenler, rakiplerin personeli "kaçak avlama" durumuyla uğraşmak zorunda kalıyor.

İK Direktörü: o kim?

Bu durumda tek çıkış yolu, organizasyonun bir bölümü olarak bir İK hizmeti oluşturmaktır. Her şeyden önce, bu, kendisine “birinci düzey” yetkinin - üst düzey yöneticinin verilmesiyle İK direktörü veya İK departmanı başkanı pozisyonunun oluşturulmasını içerir. Aynı zamanda, makul bir soru ortaya çıkıyor: "personel yönetimi" akademik disiplini, birkaç yıl önce eğitim standardına dahil edildi, bu nedenle bu sektörde çok az mezun var. Evet ve İK direktörünün çalışması kuruluşun çeşitli alanlarını etkiler: çalışanlarla iş ilişkileri - bir avukat işe yarayacaktır, personel seçimi - bir psikoloğa ihtiyacınız var, bir ücret sisteminin geliştirilmesi - bilgisiz yapamazsınız finans, ekonomist olma zamanı. Personel müdürü kim olmalı: psikolog, avukat, finansör? Elbette ideal olarak, listelenen tüm nitelikleri ve bilgileri birleştirmesi gerekir, ancak bir organizasyonun stratejisinin oluşturulmasına katılmak için her şeyden önce yönetici olmalıdır. Sonuçta onun görevi personel yönetimi hedeflerinin tanımı. Bu, personel servisi başkanı ile bu departmanın diğer çalışanları - personel müfettişleri, personel ve işe alım yöneticileri arasındaki temel farktır, çünkü her biri belirli bir çalışma alanından sorumludur - ofis işleri, seçim, motivasyon, eğitim vb.

Bir strateji oluşturmaya nasıl başlanır

İK direktörünün temel görevi, yönetimin ekonomik yönlerini işveren ve çalışanların ihtiyaçları ile dengelemektir.

Daha önce belirtildiği gibi, İK direktörü personel yönetiminin hedeflerini belirlemekten sorumludur ve bir stratejisttir. Uygulamada, birçok farklı görevi çözmesi ve genellikle deneme yanılma yoluyla hareket etmesi gerekir, çünkü personel yönetimi alanında hazır şemalar yoktur.

Teorik olarak, bir strateji oluşturmak hedef belirlemekle başlar, ancak pratikte İK direktörünün işi, kuruluştaki mevcut durumun incelenmesiyle başlar. Aynı zamanda, personel servisinin çalışmalarının hem genel olarak izlenmesi hem de izlenmesi gerekmektedir. Çalışmanın bu aşamasında, iç düzenlemeler, analiz edildi personel, maaş ve maddi olmayan motivasyon, çalışanların üzerindeki yük, çalışma koşulları ve daha birçok açıdan değerlendirilir. Bu, personelin fiili çalışmaları hakkında bilgi almanızı sağlar. Bundan sonra, performansınızı sektördeki rakiplerinizle karşılaştırmanız faydalı olacaktır. Uygulamada, aşama iki aydan altı aya kadar sürer - şirketin kapsamı, organizasyon yapısı ve personel dikkate alındığında, örneğin bölge ofisleri varsa, iş seyahatlerine çıkarken durumu yerinde incelemeniz gerekir. . Durumun izlenmesi ve analizi, personel ile en sorunlu çalışma alanlarını belirlemenizi sağlar. Bundan sonra, İK hizmeti için güncel bir iş planı hazırlanır.

Ve burada asıl tehlike, personel servisi başkanını beklemekte yatmaktadır - hazırlanan plana göre rutin çalışma, belirlenen eksikliklerin giderilmesi ve burada, aslında, strateji üzerindeki çalışma başlamadan önce sona ermektedir.

Teorik olarak, bir strateji oluşturmak için, belirli çalışanlar için hedefler de dahil olmak üzere, bilgilerini, isteklerini, becerilerini ve yeteneklerini dikkate alarak hedefler ve hedefler hiyerarşisi tanımlamak gerekir. Hedef belirleme konusu, organizasyonun tüm yönetimi için bir görevdir. Bu aşamada personel servisinin çalışması için öncelikli alanlar belirlenir ve uzun vadeli bir plan hazırlanır.

Kuruluşun ne tür personele ihtiyacı var?

Kuruluşun hedeflerinin tanımını takiben, çalışanlarının profilini belirlemek gerekir. Profil, belirli bir kuruluşta belirli bir işi gerçekleştirmek için gereken yetkinliklerin ve deneyimin bir açıklamasıdır. Genel olarak, çalışanların profili, organizasyonun stratejik hedeflerine bağlıdır. Planlar yeni faaliyet alanlarının geliştirilmesini içeriyorsa, “fikir yaratıcılara” ve yenilikleri uygulayabilecek çalışanlara ihtiyaç vardır. Kuruluşta istikrarı korumanız gerekiyorsa, uzun vadede kimin çalışabileceğini düşünen sistemli çalışanlar aramalısınız. Ayrıca çalışanların profilini derlerken hangi fonksiyonel görevleri çözmeleri gerektiğini de hesaba katmak gerekir. Örneğin, reklam departmanı için standart dışı düşünen, standart olmayan çözümler bulabilen çalışanlar uygundur ve muhasebe departmanı için mevcut işleri açıkça yapabilen ve önceden kurulmuş bir şemaya göre hareket edebilen personele ihtiyaç vardır. Tipik olarak, çalışanların profili yöneticilerle görüşülerek derlenir. Onlar. önerilen yetkinlik ve değerler listesinden belirli pozisyonlar için önemli olanlar seçilir, ardından belirtilen kriterler önem derecesine göre sıralanır. Örneğin, seçilen kriterler: eğitim, mesleki deneyim, motivasyon faktörleri, kişisel nitelikleri(sosyallik, incelik, ikna etme yeteneği, insanlarla çalışma arzusu, iyi ifade edilmiş yetkin konuşma, bir takımda çalışma yeteneği), vb. Bu kriterlerin farklı pozisyonlar için öneminin aynı olmadığı açıktır. Yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için hangi çalışanları kendi denetimleri altında tutmayı tercih ettikleri konusunda net olmalıdırlar. Teoride. Uygulamada, bölüm yöneticilerinden bölüm başkanlarına kadar tüm yöneticiler, çalışanların özelliklerini belirlemekte zorlanırlar. En iyi ihtimalle, hepsi bir "standart işe alım uygulaması"na dönüşür.

Etkin bir işe alım için, açık pozisyonlara çalışan seçimine yönelik bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. İşe alım sistemi, organizasyonun amacına uygun olarak personel alımını sağlayan bir dizi yönetim eylemidir. stratejik hedefler. Daha önce belirtildiği gibi bir işe alım sistemi oluşturmak, kuruluşun çalışanlarının profilini belirlemekle başlar. Bundan sonra, seçim yöntemleri ve yöntemleri belirlenir. Bazı boş pozisyonlar için geleneksel seçim yöntemleri uygundur: medyayla iletişim kurmak, işe alım ajanslarıyla çalışmak, kendi kendini seçme, diğer boş pozisyonlar için ise özellikle kısa süreli nadir meslekler söz konusu olduğunda ayrı bir seçim metodolojisinin geliştirilmesi gerekecektir. işgücü piyasasına veya belirli uzmanlara arz. Sistematik seçimi sağlamak için, adaylardan oluşan bir veri tabanı oluşturmanın tavsiye edilebilirliği sorununu çözmek gerekir. Ayrıca, işe alım planının geliştirilmesi ve koordinasyonu şunları içerir:

"Personel başvurusu" formunun geliştirilmesi (adayın profili dikkate alınarak),

bir personel seçim sistemi oluşturmak: görüşme metodolojisi, görüşme seviyelerinin belirlenmesi (çok seviyeli, birkaç aşamada, adaylarla görüşmeler mümkündür), çeşitli testlerin kullanılması (IQ, profesyonel, psikolojik),

adaylar için karar verme prosedürü üzerinde anlaşmaya varmak.

İK servisi başkanının çeşitli departman başkanlarıyla - departman başkanları düzeyinde - etkileşimi olmadan bir seçim sistemi oluşturmak imkansızdır. Aynı zamanda, personel servisine gönderilen tipik bir başvuru genellikle şöyle görünebilir: “25 ila 40 in / o arasında M / f, 2 yıllık iş tecrübesi”. Dedikleri gibi, yorum yok.

Personel başvurularıyla ilgili daha önce bahsedilen soruna ek olarak, İK hizmeti başkanı genellikle adaylar için karar verme sürecini optimize etme sorunuyla karşı karşıyadır. Ancak bu, seçim sisteminin son aşamasıdır ve burada onu inşa etmek için tüm çabalar boşa çıkabilir. Sıradan pozisyonlar ve ortalama seviyedeki pozisyonlar hakkında iki haftadan fazla karar vermek uygun değildir. İşgücü piyasasında gerçek bir rekabet olduğu düşünüldüğünde, aday adayları konusunda karar vermenin gecikmesi, arayışların yeniden başlatılmasını zorunlu kılmaktadır. Tabii ki, İK hizmetinin çalışması aynı zamanda personel seçimi ile ilgili ek maliyetler gerektirir ve ayrıca seçim alanında çalışan çalışanların motivasyonunda bir azalmaya yol açar - daha az ve daha az yapma arzusu vardır. sonuçta kimseye faydası olmayan iş.

Personel motivasyonu - çıkar dengesi

Çalışanların motivasyonu, personel servisi başkanının ana çalışma alanlarından biri olarak kabul edilir. Sıradan çalışanları ve orta düzey yöneticileri motive etmek için “beklenti teorisi” en uygun olarak kabul edilir. Emek-ödül-yapma planının devreye girdiği yer burasıdır. Aynı zamanda, “ücret” altında, kuruluşların başkanları genellikle yalnızca ücretlerin ödenmesini anlar - yani. maddi ödül. Aynı zamanda, “garip bir durumla” karşı karşıya kalırlar - ücretlerdeki artışla, çalışanlar daha iyi çalışmaya başlamaz, ikramiye ödemeleri artık iş için bir ödül olarak algılanmaz, ancak ikramiyelerin kaldırılması şiddetli bir olumsuzluğa neden olur. maaş kesintileri konusuna tepki. Bu nedenle, ücretlerde keskin bir artış bir seçenek değildir. Sıklıkla karşılaşılan bir diğer aşırı uç, bu işçi kategorisi için ödeme düzeyini ortalama piyasanın altında tutarken, personel için çeşitli maddi olmayan teşviklerin icadıdır. Bu durumda, personelin düşük performansına ek olarak, kuruluşta genellikle yüksek bir “çalkantı” vardır. Personel servisi başkanının görevi, motivasyon sisteminin maddi ve maddi olmayan bileşenlerini dengelemektir. (Bu teoridedir). Uygulamada bir motivasyon sistemi kurmak için çalışanların kişisel ve mesleki hedeflerini bilmek gerekir. Personelin ihtiyaçları konusunda net fikirler yoksa yapılan işe olan ilginin artması mümkün değildir. Aynı zamanda farklı motivasyon türleri olduğunu da unutmamalıyız: Çalışanları organizasyona çekmek, çalışanları organizasyonda tutmak, organizasyonu geliştirmek. Ve burada, uygulamada, çalışanların profilini doğru bir şekilde geliştirmenin ne kadar önemli olduğundan bir kez daha emin olmalısınız. Aslında, bu bir motivasyon sistemi oluşturmanın temel taşıdır. Geliştirilen çalışan profiline bağlı olarak organizasyonda mevcut olan “insan kaynakları” değerlendirilir. Aynı zamanda, çalışanın ve işverenin çıkarları arasında bir dengenin korunması önemlidir. Örneğin, işverenin kalifiye eleman ihtiyacı ortaya çıkar ve bununla birlikte çalışanların kendilerinin mesleki ve kariyer gelişimi için eğitim ihtiyacı da dahil olmak üzere ihtiyaçları ortaya çıkar. Aynı zamanda, belirtilen çalışan profilini oluşturmanın yanı sıra bir "motivasyon paketi" oluşturma aracı, personelin sertifikalandırılmasıdır. Yeni bir ücret sisteminin geliştirilmesi de dahil olmak üzere organizasyonel değişim planının geliştirilmesi, yeni çalışanlar için bir adaptasyon sistemi ve bir eğitim sistemi oluşturulması, Ana görevİK yöneticileri - takımdaki değişime ve olumsuz infüzyona karşı direncin üstesinden gelmek.

Değişime karşı direncin üstesinden gelmede İK'nın rolü

Hiç organizasyonel değişikliklerçalışan memnuniyetsizliğine yol açabilir ve İK hizmeti başkanının buna hiç kimsenin olmadığı kadar hazırlıklı olması gerekir. Herhangi bir yeniden düzenleme önlemini yerine getirmedeki ana görevi, her şeyden önce, çalışanlara yapılan değişikliklerin hedeflerini açıklamak. Herhangi bir eksik ifadenin söylentilere ve şüphelere yol açtığı, takımda gergin bir atmosfer yarattığı bilinmektedir. Ancak başka hiçbir olay, sertifikasyon kadar ekipte bu kadar uyanıklığa ve hoşnutsuzluğa neden olamaz. Ve personel seçimini ve yerleştirilmesini iyileştirmeyi, çalışanları becerilerini geliştirmeye teşvik etmeyi, işin kalitesini ve verimliliğini artırmayı ve kariyer gelişimini sağlamayı amaçlasa da, çoğu çalışanın kafasında gelişen klişe bu tür sonuçlarla ilişkilidir. indirgeme, daha düşük ücretler ve hatta ve hatta işten çıkarmalar gibi sertifikalar. Aynı zamanda, birçok çalışan tarafından sertifikasyon gerçeği, profesyonelliklerine olan güven eksikliği ve yönetimin sakıncalı insanlardan kurtulma arzusu olarak algılanmaktadır. Pratikte, işçilerin ihtiyatlılığının üstesinden gelmek, bir yeniden yapılanma değişiklikleri sistemi geliştirmekten daha zor olabilir. Bu durumda, sertifikasyona tabi olanlar arasından çalışanların kendilerinin, kuruluşun sertifikasyon standartları da dahil olmak üzere uygulanması için belgelerin geliştirilmesine ve sertifikasyon komisyonunun seçimine dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu gibi durumlarda iyi bir sonuç, denemeye gönüllü sertifika verir. Bu, çalışanları değişim sürecine dahil etmenize ve yeni bir organizasyon yapısının temelini oluşturmanıza olanak tanır.

İK ekibinin çalışması, gelişiminde niteliksel bir sıçrama yapmaya hazırlanan veya durgun bir pazarda işgücü kaynaklarının kullanımını iyileştirmeye çalışan bir şirkette kilit bir rol oynayabilir. Yeni oluşturulan İK hizmetinin iş hedeflerine ulaşılmasına gerçekten katkıda bulunabilmesi için, üst yönetici ile etkileşimde belirli “oyunun kurallarını” gözlemleyerek çalışmalarını düzgün bir şekilde organize etmesi gerekir.

Karar veremediğimiz için çoğu kez başarısız oluyoruz.
sorun değil, çünkü yanlış sorunu çözmeye çalışıyoruz.
Russell Ackoff

Kim bu tür girişimlerde bulunursa, o kişilerin düşmanlığıyla karşılaşacaktır.
eski düzenden yararlananlar, yeni düzenden yararlananların soğukluğu.
N. Machiavelli. "Egemen"

Lider ile ortaklık

Yeni İK yapısının başkanının etkinliği, her şeyden önce, onunla “müşteri” (proje yönetiminde benimsenen terimi kullanacağız) - sonuncusu olan kişi arasında iletişim ve etkileşimin ne kadar başarılı kurulacağına bağlıdır. karar verirken söz. İK müşterisi, şirketi kişisel olarak yöneten genel müdür veya şirket sahibidir. Kısaca, buna "Birinci Kişi" diyeceğim. Kendi tecrübelerime dayanarak şunu söyleyebilirim: şirket müdürünün emri şirket sahibi / ana hissedar tarafından iptal edilebilir veya değiştirilebilirse (aslında müdür “Birinci Şahıs” değildir), tekliflerinizi görüşmeniz gerekir. sözü belirleyici olandır.

Bir İK projesinin uygulanması için en tehdit edici durum şudur:

• İK hizmetinin ortaya çıkmasının başlatıcısı işe alınmış bir yöneticidir ve “Birinci Kişi”, işletmenin neden yeni bir bölüme (ve yeni maliyetlere) ihtiyacı olduğunu çok iyi anlamıyor;
• mal sahibi bir İK hizmeti oluşturmayı teklif ediyor ve işe alınan müdür buna ihtiyaç duymuyor.

Her iki durumda da, birinci kişilerin çıkar çatışması vardır. İletişimin İK direktörünün önerilerini son sözü söyleyen kişi tarafından onaylanacak şekilde kurgulanması gerektiğine inanıyorum. Aksi takdirde, bu şirket somut sonuçlara ulaşamayacaktır. Elbette, işe alınan bir üst düzey yöneticinin ve mal sahibinin iletişimini yönetmek çok zor bir iştir. Yönetici ve mal sahibi ile bu tür bir iletişim deneyimine sahip olmamak, sorumluluk almayı kabul etmemek daha iyidir, çünkü üst düzey yöneticiler yeni oluşturulan İK hizmetinin amaçlarını ve hedeflerini anlamazlarsa, herhangi bir proje başarısızlığa mahkumdur.

Zor durumlar için ipuçları "Birinci kişi", yetkilerini İK direktörü ile paylaşmaya hazır değil. Bu ciddi bir problem. Bunu önlemek için, bu şirkette çalışma davetini kabul etme aşamasında güçler ayrılığı konusunu görüşmeniz gerekir. Aksi takdirde gerçek süreçleri yönetmek imkansız hale gelecek, İK direktörü ortak değil, uygulayıcı rolünde olacaktır. "Birinci kişi", şirketin "eski zamanlayıcıları" ile ilişkileri bozmaktan korktuğu için reformlar sırasında İK direktörünü desteklemeyi reddediyor. Bu durumda, küçük projelerle başlamak daha iyidir - belki de iş açısından en etkili olanı değil, ancak saygın çalışanların "isteminde" gerçekleştirilen: bu şekilde "gazilerin" değişim korkusunun üstesinden gelebilirsiniz ve ana İK görevlerini kademeli olarak uygulayın. Böyle bir yaklaşım, planın uygulanmasını dört ila beş ay yavaşlatacak, ancak değişikliklerin minimum "psikolojik" maliyetlerle yapılmasına izin verecektir. Doğru iletişimi kuramamak sizi diğer liderlerin entrikalarının kurbanı yapabilir. Buradaki tavsiye basit: "Birinci Kişi"yi sürekli güncel tutmanız ve değişiklikler başlamadan önce onun desteğini almanız gerekiyor. İK direktörünün şu anda bu şirkette mümkün olandan daha fazlasını yapma arzusu. Unutmayın: kimseye bir şey kanıtlamıyorsunuz, işi daha karlı hale getiriyorsunuz. Kararın "Birinci Kişi" tarafından verildiği konularda - organizasyon yapısında bir değişiklik, yeni bir değerlendirme / motivasyon sisteminin getirilmesi vb. konularda temel değişikliklere ihtiyaç vardır, ancak kişi bunun için "hazır değildir". Bu son derece zor bir durum - herhangi bir eyleminiz istenen sonucu vermeyecek. Ancak, bu durumdan kurtulmanın yolları vardır: kendini bırak; "Birinci Kişiyi" yeniden eğitmenin bir yolunu bulun - başarılı bir örnek oluşturun (rakiplerden daha iyi), eğitin, harici danışmanları cezbedin, vb.; görevlerini resmi olarak yerine getirin - genel olarak etkisiz olacak süreçleri başlatın.

"Birinci Kişi" ve işe alınan bir üst düzey yöneticinin önemli konularda ortak bir görüşe sahip olduğunu varsayalım. İK departmanının çalışmalarını sıfırdan organize etmek için ne yapılması gerekiyor? Tecrübelerime dayanarak söyleyeceğim.

Her şeyden önce, inşa etmek için elimden geleni yapıyorum "Birinci Kişi" ile şeffaf iletişim. İK departmanının şirketteki yeri, hedefleri, mevcut ve gelecekteki görevleri (ayrıca performanslarını değerlendirmek için bir sistem) hakkında bir vizyon oluşturduktan sonra, desteğini alıyorum. Tam bilgi alan “Birinci Kişi” tartışmaya katılır, bakış açısını ifade eder - bu, değişikliklere dahil olduğu hissini yaratır (bu, birçok yönetici, özellikle işletme sahipleri için psikolojik olarak çok önemlidir). Sonuç olarak, sadece yakın gelecekte İK hizmeti için bir iş planı hazırlama değil, aynı zamanda gelecekte karşılıklı anlayış için bir platform oluşturma fırsatına da sahibim. Ve en önemlisi - "Birinci Kişiden" (bir toplantıda veya önemli şirket liderlerinin huzurunda) kamu desteği almak. Böyle bir destek olmadan, eski sistemi yeniden düzenlemek mümkün olmayacak olan, çalışanlar üzerinde gerekli etkiyi uygulamak pek mümkün değildir.

İK denetimi ve çalışma planı

Ardından, şirketteki İK süreçlerini denetlemeniz gerekir. Gerçek durum hakkında bilgi almak için, şirketle tanışmamın bir parçası olarak, odaklanmadan yapıyorum. inceleme ve değerlendirme altında. Çalışanlar gerçek bir İK denetiminden haberdar değilse, olumsuz bilgileri gizleyemezler. Ve hiçbir durumda şirketteki önceki sipariş hakkında yorum yapmayın. “Gaziler” bunu kendilerine yöneltilen eleştiri olarak algılıyor: “Önceden herkes kötü çalışıyordu!”.

Denetim sırasında şirketin sahip olup olmadığını öğrenmeye çalışırım. personel politikası- resmileştirilmiş veya en azından "sanal" - "Birinci Kişi" eylemlerinin mantığı olarak. Bir yöneticinin insan yönetimi politikasının önemini anlaması iyiye işarettir. Bu aşama, Birinci Şahıs'ın beklentilerini netleştirmeye yardımcı olur ve bunları strateji hakkındaki varsayımlarımla karşılaştırarak konumumu belirler.

anahtar soru personel politikası kendisine verilen görevleri yerine getirebilecek, gerekli niteliklere sahip çalışanları işletmeye kazandırmaktır. Bu nedenle kendime ve diğer yöneticilere sürekli şu soruyu soruyorum: “Ne tür çalışanlara ihtiyacımız var?” ( sekme. 1).

Sekme. 1. Şirketimizde ne tür çalışanlar çalışır/çalışmalıdır?

Kesinlikle, doğru çalışanların özelliklerini belirlemek sadece “Birinci Şahıs” ve İK Direktörünün görüşüne değil, aynı zamanda birçok nesnel parametreye de bağlıdır:

• şirketin stratejisinden (maliyet tasarrufu, kalite liderliği vb.);
• gelişiminin aşamaları;
• iş özellikleri;
• ölçek (sayı, organizasyon yapısının karmaşıklığı, şubelerin varlığı vb.);
• işgücü piyasasındaki durum;
• iş türlerinin karmaşıklığı (nitelik, pozisyona "giriş" zamanı vb.);
• işe alım uzmanı nitelikleri vb.

Örneğin, uzun bir geçmişe ve köklü süreçlere sahip bir işletmede, büyük olasılıkla, liderlik pozisyonlarında çalışmak, piyasa medyanının üzerinde, orta düzey yöneticilere medyan düzeyinde veya biraz daha düşük (% 5-8 oranında) ödenir. , sıradan işçilere medyanın altında (%10-15 oranında) ödeme yapılır. Ancak çalışanlara verilen küçük maaşlar, genişletilmiş bir sosyal paketle (sağlık sigortası, mobil iletişim vb.), öğrenme fırsatları, kariyer beklentileri, esnek çalışma saatleri, tatillerin kullanımı vb.

Elde edilen verilerin analizi, aşağıdakileri tahmin etmemizi sağlar:

• işgücü piyasasında çalışan bulmanın karmaşıklık düzeyi;
• eğitim modeli (gerekli ayrıntı düzeyi dahil);
• tercih edilen çalışan motivasyon sistemleri;
• kontrol detay seviyesi;
• gerekli davranış modelleri (hedef/görev/eylem);
• kurum kültürünün geliştirilmesi için yönergeler, vb.

Üzerinde Sonraki adım yapmak kilit yöneticilerin yönetim tarzlarının değerlendirilmesi, bunun için Amerikalı araştırmacılar R. Blake ve J. Mouton'un "Yönetim Izgarasını" kullanıyorum ( R.R. Blake, J.S. Mouton). Yöneticilerin herhangi bir faaliyeti iki "boyutta" değerlendirilir - "üretime dikkat" ve "kişiye dikkat" ( pilav. 1).

Pirinç. 1. Blake-Mouton'un "yönetim ağı"

Yöneticilerin baskın yönetim tarzlarının analizi, organizasyonu belirli bir türe atfetmeye yardımcı olur: “hızlı” veya “yavaş” ( sekme. 2).

Sekme. 2. Kuruluşun türüne göre

Aynı zamanda, liderlerin isteklerini analiz ediyorum, olası zorlukları, bir şeyi değiştirme arzusunun varlığını tespit ediyorum. Yaptığım ön "keşif" sonuçlarına dayanarak sadakat ağacını değiştir (pilav. 2).

Pirinç. 2. "Sadakat Ağacı"

Planlanan İK projelerinin her biri için ayrı bir “ağaç” olan bütün bir “orman” inşa etmek daha iyidir (örneğin, “Belirli bir kategori / gruptaki çalışanlar için bir eğitim sistemi oluşturma”, “Personel teşvik sistemi oluşturma”, vb.). Bu bilgi çok önemlidir, çünkü proje uygulama taktikleri, insanların ona karşı tutumuna bağlı olarak geliştirilmelidir - kayıtsızlık, sadakat veya agresif direniş ...

Uygulama gösterir:

• değişikliklerin sonuçlarını kullanan departmanlar/çalışanlar, değişikliklere ya sadık kalacak ya da kayıtsız kalacak;
• işçiler ve değişikliklerin yapıldığı birim başkanı başlangıçta şiddetle karşı çıkıyor.

Sadakat Ağacı, şunları anlamaya yardımcı olan yararlı bir araçtır: genel bir toplantıda beni kim destekleyebilir veya bana belirli süreçlerin nüansları hakkında bilgi verebilir, kimlerle değişiklikleri önceden tartışmam gerekiyor, kimden direnç bekleyebilirim (düzey de dahil olmak üzere). “Birinci Kişi”)…

sonra yaparım ana İK süreçlerinin analizi. kullanarak değerlendirebilirsiniz. kontrol listesi (sekme. 3). Ana İK süreçleri listesindeki ayrıntı düzeyi, şirketin işinin özelliklerine bağlıdır. Değerlendirme iki yönlüdür - "evet / hayır".

Sekme. 3. Mevcut/gerekli İK süreçlerini değerlendirmek için kontrol listesi

hayır. p / p	İK süreci	Bir sürecin varlığı	Süreç Resmileştirme	Süreç değerlendirmesi	İK metriklerinin kullanılabilirliği
	Personel sayısı planlaması ve maaş bordrosu
	Personel tablosunun onaylanması / değiştirilmesi prosedürü
	Personel sistemi
	Personel seçim sistemi
	Personel adaptasyonu veya başlangıç ​​eğitim sistemi
	Yeni bir çalışanın deneme süresinin sonunda karar verme sistemi
	Personel ikramiye sistemi
	Kilit pozisyonlar için yeterlilik gereksinimlerinin geliştirilmesi (bir çalışanın bilmesi ve yapabilmesi gerekenler)

Kontrol listesini tamamlarken aşağıdakileri aklınızda bulundurun:

• "Bir sürecin varlığı" sütunu. Süreç kısmen, tutarsız, mantıksız bir şekilde uygulanırsa “hayır” konur. Örneğin, bir kuruluşta işe alım gerçekleştirilir - bir işlev vardır, ancak bölüm yöneticileri ve personel departmanı tarafından gerçekleştirilir. Veya - arama başvurusu geç yapılır, başvuru formu yoktur, boş pozisyonlar profil oluşturulmamış, görevler ve çalışma koşulları anlatılmamış vb. Tüm bunlar, şirkette yerleşik bir İK sürecinin olmadığını göstermektedir.
• "Sürecin resmileştirilmesi" sütunu. Belgelerde belirlenen standartlar ve prosedürler fiilen uygulanıyorsa “Evet” belirlenir.
• "Süreç değerlendirmesi" sütunu. Şirketin performans kalitesini değerlendirmek için bir sistemi varsa "Evet" işareti yapılır. bu süreç ve sonuçlarına göre, icracıların eylemleri ayarlanır ve bu eylemler sürecin ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini etkiler.

Örneğin, işe alım uzmanlarının "zamanında doldurulan boş pozisyonların yüzdesi" göstergesinin başarısına odaklanması, adayların kalitesi pahasına yeni çalışanları hızlı bir şekilde seçme eğiliminde olmalarına yol açmaktadır. Tabii ki, yöneticiler genellikle buna “yardım eder”, çünkü her zaman “acil” olarak ihtiyaç duyarlar! Nicel bir gösterge seçmenin imkansız olduğu durumlarda, çalışanların gerçekleştirmesi gereken eylemlerin sırasını tanımlamak (kural olarak, algoritmayı kontrol etmek kolaydır) ve ayrıca ilk değerlendirme aşamasında katı filtreler belirlemek daha iyidir. ve seçim. Aynı zamanda, arama önceliği kontrol edilerek veya ek kaynaklar çekilerek arama hızı artırılabilir.

• "İK metriklerinin kullanılabilirliği" sütunu. Şirket, İK süreçlerinin etkinliğini sektör kıyaslamalarına kıyasla değerlendirmenize izin veren bir gösterge sistemi geliştirdiyse "Evet" belirlenir. Örneğin: satış müdürü/çalışan başına satış hacmi, bakım ve üretim personeli oranı, personel devir hızı.

Doğru gösterge seçimi, süreçlerin değişmesine yardımcı olacaktır: bir şirketin liderlere ihtiyacı varsa ve seçim kriteri bir liderin görevlerini hızlı bir şekilde yerine getirme yeteneği ise, seçim kriterlerini ayarlamak gerekir; Bir yöneticinin bir şirketteki ortalama çalışma süresi bir buçuk yıl ise (verimliliğinin zirvesinde ayrılır ve bir rakipten kazandığımız becerileri uygulayacaksa), o zaman kilit uzmanları elde tutmak için programlar geliştirmeniz gerekir, vb. İyi İK ölçümleri, iş geliştirme planlarının uygulanmasına yardımcı olur.

Kural olarak, şirkette yeni bir kişi tarafından, henüz çok güvenilir olmasa bile, temel bir İK denetimi kolayca yapılabilir. Anket yaparken çoğunlukla "nitel" sorular kullanırım, örneğin: bir işleminiz var mı... Nerede anlatılıyor? Her şeyi tam olarak yönetmelikte/talimatlarda yazıldığı gibi yapıyor musunuz? ... ihtiyacını nasıl belirlersiniz? Bu eylemlerin yardımcı olup olmadığını nasıl bileceksiniz? “…” eğitiminde öğrendiklerinizi pratiğe döküyor musunuz? Bunu iyi yaptığını nereden biliyorsun? Yöneticiniz doğru yaptığınızı nasıl bilecek? Bu kişinin sizin için doğru olduğunu nasıl anladınız? Genelde ne için para alıyorsunuz? Patronunuz ne zaman mutsuz olur? Ve böylece - şirketin özelliklerine bağlı olarak.

Aslında, denetimin sonuçları, yakın gelecek için İK departmanının çalışma planının hazırlanmasının temelini oluşturmaktadır. Geriye öncelikleri belirlemek kalıyor. Bunu yapmak için, şirketin finansal performansını ve ana iş süreçlerinin niteliksel göstergelerini (satış istatistikleri, üretim hacimleri, pazarlama maliyetleri vb.) belirli bir konunun ( pilav. 3). Sonuç olarak, iş görevlerimin sırası/önceliği hakkında bir karar veririm.

Pirinç. 3. Şirket öncelikleri modeli

İlk başta, yeni İK direktörünün eylemleri doğal olarak tüm ekibin yakın ilgisini çekecektir. Bu aşamada, şirket için belki de en önemli görevi değil, gerçekçi olarak yapılabilir bir görevi çözmek en mantıklısıdır. Sonuçta, en etkili çözüm, en etkili çözüm olmamasından çok daha iyidir!

Ayrıca, başarılı bir çalışma için İK direktörünün belirli bir “güç kaynağına” ihtiyacı vardır. Şunları sağlar:

• "Birinci Kişi" tarafından İK projelerinin kamu desteği;
• karar vermede yetki elde etme (işe alma, personel değerlendirmesi, motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi, onay süreçlerine etki);
• İK süreçlerinin fiili olarak uygulanması veya değiştirilmesi için eylemlerin etkinliği.

Ana şey, gücün bir amaç değil, planlananı başarmak için bir araç olduğunu unutmamaktır!

Sıfırdan bir İK hizmeti oluştururken, geliştirme ve uygulama ile başlamak daha iyidir. personel sistemleri. Daha önce birçok firmada test ettiğim modelimi yeni koşullara uyarlayarak kullanıyorum. İlk olarak, ana adımları açıklıyorum:

• boş pozisyonları doldurmak için başvuru süreci;
• seçim sistemi;
• karar verme mekanizması;
• karar verme süreci.

Gerekirse personel planlama sistemi ve kadro tablosunun onayını da ekliyorum.

Personel sistemi kurulup çalışmaya başladıktan sonra geliştirmeye başlıyorum. mali teşvik sistemleri. Etkili bir sistem bir dizi kriteri karşılamalıdır:

1. Şirketin stratejik hedefleri ile uyumlu olmalıdır.. (Örneğin hizmet kalitesini insanlardan talep etmek, ancak bunu satış hacmi / üretilen ürün sayısı ile değerlendirmek imkansızdır).
2. Çalışanlardan gelen önerileri dikkate alın bir değerlendirme sistemi ve değerlendirme kriterleri oluştururken: uygulama, insanların genellikle çok önemli eklemeler sunduğunu, hangi nüanslara dikkat etmeniz gerektiğini önerdiğini göstermektedir.
3. Esnek ol. Motivasyon sistemi, işgücü piyasasındaki veya şirket içindeki değişiklikleri hesaba katmak için hızlı ayarlamalara izin vermelidir. Ek olarak, bonus mekanizmasını değiştirmeden onu “yeniden hedeflemenize” izin vermesi iyidir.
4. verimli ol. Bir motivasyon sisteminin tanıtılması nedeniyle çalışanların performansının iyileştirilmesinden elde edilen kârdaki artış, uygulama ve yönetim maliyetlerini aşmalıdır.
5. dengeli olmak- şirketin rekabet gücü ve iç adaleti arasında en uygun dengeyi sağlamak.
6. çalışıyor. Mali teşvik sistemi doğru ve sistematik bir şekilde kullanılmalıdır.
7. motive etmek. Çalışanlara sağlanan faydalardaki artış, şirketin gelirlerinin büyümesiyle bağlantılı olmalıdır.
8. anlaşılır olun. Çalışanlar, ikramiyeyi hesaplama mekanizmasını bağımsız olarak anlayabilmeli ve bunu kendilerine göre hesaplayabilmelidir. Aksi takdirde çalışmayacaktır.

Deneyimlerim, yeni bir modelin geliştirilmesinin, projenin başlangıcından sistemin başlatılmasına kadar en az iki ay sürdüğünü gösteriyor. Çoğu durumda çalışanların davranışlarında gözle görülür değişiklikler, yeni kuralların getirilmesinden sonraki ikinci ayda ortaya çıkar. Yani yeni bir sisteme geçiş kararı verildiği andan itibaren ilk sonuçlara kadar en az dört ay, hatta daha fazla bir süre geçecek. Bunu hatırlamak önemlidir, çünkü rakipler sizi bir ay içinde önerilen modelin zayıflığıyla suçlayacaktır.

Değerlendirme ve ücretlendirme sistemlerinin değiştirilmesi aşamasında, en büyük zorluk, kriterlerin ve hatta şirketteki bölümlerin performansının değerlendirilmesi için tüm sistemin revize edilmesi ihtiyacı olabilir. Bu, tüm organizasyonun katılımını gerektirecek ciddi bir iştir. Her durumda, böyle bir projenin başlatılıp başlatılmayacağına ilişkin karar, işletmenin ihtiyaçları dikkate alınarak ve yalnızca "Birinci Kişi"nin koşulsuz desteği ile verilmelidir.

Deneyimler, her bir sürecin yeni bir süreci değiştirmesinin/uygulamasının 1,5–2,5 ay sürdüğünü göstermektedir. Şu anda, çalışanların sürekli olarak yeni bir şekilde çalışmasına yardımcı olarak, yeni sürecin uygulanmasını izlemeye odaklanmanız gerekir.

Değişime karşı direnci azaltmak için belirli bir eylem algoritması geliştirdim:

1. İlk olarak, "Birinci Kişi" nin desteğini alıyorum - yeni bir İK sürecine olan ihtiyacı haklı çıkarıyorum, konumumu ekonomik hesaplamalarla güçlendiriyorum. Kabul edilen kurallardan sapmanın imkansız olduğunu liderin anlamasını sağlamaya çalışırım. Bunun birçok insan arasında, hatta çok yetkili kişiler arasında direnişe neden olabileceği konusunda sizi uyarıyorum.
2. İlgili yönetmelikleri (yönetmelikler, prosedürler vb.) geliştirir ve imzalarım.
3. Böyle bir İK sürecinin gerekliliğini ve arzu edilirliğini “sadık” ve “kayıtsız” olarak tartışırım, desteklerini alırım.
4. Yeni bir İK sürecini sunduğum bir yönetim toplantısı başlatıyorum ve ayrıca “Birinci Kişi” den kamuoyu desteği ve diğer katılımcılardan onay alıyorum.
5. ancak bundan sonra bilgi veririm karar ve kısaca herkesi temel kuralları açıklayan düzenlemeler hakkında bilgilendirin.
6. Yeni İK sürecinin uygulanmasından sonra, tüm kilit kişilere (genellikle elektronik form) temel gereksinimler hakkında.

Ancak ilk iki İK projesinin başarılı bir şekilde uygulanmasından sonra, "Personel yönetimi hizmetine ilişkin Yönetmelikler" i geliştirmeye başlıyorum - artık gerekli yetkileri onaylama yetkim var. Diğer eylemlerim belirli bir şirketin ihtiyaçlarına bağlıdır.

Meslektaşlar için ipuçları

Sıfırdan bir İK hizmeti oluşturmak kolay değildir. Böyle bir projeyi üstlenen İK, gücünü ayık bir şekilde değerlendirmelidir. Kendi deneyimlerime göre, varlığımda halihazırda başarıyla tamamlanmış üç projem varken (ayrıca, farklı koşullar). Temel İK süreçlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik mekanizmalar hakkında derin profesyonel bilgi ve anlayış vazgeçilmez bir gerekliliktir. Anlamadığınız süreçleri kurmak imkansız ...

Bir İK hizmetini sıfırdan başarıyla başlatmaya ne yardımcı olacak?

1. Çıkarlarınızı sıkıca savunmayı öğrenin - bu olmadan herhangi bir projeyi uygulamak imkansızdır. Unutmayın, tüm şirketin davranışını etkilemeniz gerekecek.
2. Bir diplomatın (veya Yitzhak Adizis'in dilini kullanarak "entegratör"ün) yetkinliklerini geliştirin - insanları etrafınızda toplamayı ve dikkat çekmeden birleştirmeyi ve aralarında görevleri dağıtmayı öğrenin.
3. Verimliliği artırmak için tüm eylemlerinizi yönlendirin. "Birinci Kişi" için yalnızca karlılığınızı kanıtlayarak önemli bir çalışan olabilirsiniz - sayılarla! Onun desteği sizin kaynaklarınızdır.
4. Yetki devrini öğrenin. Her şeyi bir kerede yapmaya çalışmayın - işten "boğulacaksınız". Unutma, tüm çözülmemiş sorunları üzerine atacağın ideal nesne sensin. Her zaman hedefi "tutun" - bir sistem oluşturmalısınız, uygulayıcı değil!
5. Mükemmeliyetçilikten kurtulun: “Kötü bir süreç, hiç süreç olmamasından iyidir.”
6. "Birinci Kişi"nin desteğini alın - onsuz başarı elde edilemez.
7. Asla "eskiden korkunçtu!" demeyin. Aşağılama saygı, hakaret sadakat katmaz.
8. Halihazırda sahip olduklarınızdan en iyi şekilde yararlanın. Kesinlikle gerekli olmadıkça neyin işe yaradığını değiştirmeyin.
9. Kurnaz olmaya ve "güçlü" olmaya çalışmayın. Basitlik, açıklık ve güç rüşvet vermek.
10. Baskı altındaysanız, hemen karşılık verin ve ardından işbirliği teklif edin. Bu en verimli ilişki türüdür.
11. Her şeyi mümkün olduğunca şeffaf ve halka açık bir şekilde yapmaya çalışın. Fikirlerinizi meslektaşlarınızla tartışın.

Ve en önemlisi - İK hizmetinin sonuçlarını "sayıların dilinde" sunmayı öğrenin. İK direktörü şirket başkanının iş ortağıdır ve her ekonomik başarı parayla ölçülür. Bunu yapamıyorsanız, kendiniz üzerinde çalışmanız gerekir.

Portalımıza sağlanan makale
derginin editörleri

Hangi nedenle olursa olsun başka bir işe geçmeye karar verdiniz. Önemli - yeni bir yerde nereden başlayacağınız. Bir görüş var - "iyi bir başlangıç ​​savaşın yarısıdır" ve bu doğru. Nasıl başlayacağınız, hem meslekte kendini gerçekleştirmeye karar vermiş bir acemi hem de deneyimli bir uzmanı endişelendiriyor. Ayrıca, şirket yöneticileri arasında yaygın bir yanılgı vardır: “Personel müdürünü görevlendirmeye gerek yoktur, kendisi yapmalıdır.”

Daha hızlı hızlanmanıza nasıl yardımcı olabilirsiniz? Ve böylece, pozisyona karşılık gelen durumu almak için mi? Giriş sürecini adım adım düşünün.

İLK ADIM. İK yöneticisinin görev, yetki ve sorumluluklarının tanımlanması.

Bu aşamanın görevi, organizasyondaki personel yöneticisi için profesyonel bir rota geliştirmektir. Şunları içerir: İK yöneticisinin amacı ve işlevleri, yetkileri ve sorumlulukları. Bu aşamada, yöneticinin beklentilerinin İK yöneticisinin beklentileriyle ne ölçüde örtüştüğünü karşılaştırmak önemlidir. Görüş ayrılıkları varsa, o zaman tartışmalı noktaları tartışmak ve ayrı çalışmanın gerekli olduğu konusunda bir anlaşmaya veya sonuca varmak gerekir.

Bu aşamayı daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Öncelikle yöneticiden İK yöneticisinden ne beklediğini öğrenmelisiniz. Bu, “Bir İK yöneticisi bir işletmede hangi işlevleri yerine getirmelidir?” gibi açık uçlu sorular sorarak yapılabilir. veya “Bir İK yöneticisinin çalışmalarını nasıl görüyorsunuz?” veya “Bir İK yöneticisinden ne beklersiniz?”. Yöneticinin İK yöneticisinin çalışmasının amacını anlamadığı ve belirli görevler belirleyemediği ortaya çıkarsa, ona bir pozisyon profili (Ek 1) sağlayabilir ve işletme için uygun olduğunu düşündüğü işlevleri işaretlemeyi teklif edebilirsiniz. bugün. Ayrıca İK yöneticisinin işlevlerine öncelik verilmesini de önerebilirsiniz (örneğin, en önemli işlevin 10 puan ve en az alakalı - 1 puan atandığı puanları kullanmak). Veya belirli işlevleri yerine getirme süresi için İK yöneticisinin çalışma süresinin genel fonunu dağıtın (örneğin, işletmeye personel dahil olmak üzere toplam çalışma süresi% 100'dür -% 30, çalışanların adaptasyonunu organize etmek - %10, çalışanların eğitim ve gelişimine yönelik önlemlerin planlanması ve uygulanmasının sağlanması - %15 vb.).

İK yöneticisine hangi yetkilerin verileceğini yönetici ile görüşmek de önemlidir. Örneğin, hangi konulara İK yöneticisi kendisi karar verecek ve hangilerini koordine edecek.

Ayrıca, İK yöneticisinin hangi görevlerden hangilerini kendi başına çözeceğini ve hangi diğer uzmanları (dış uzmanlar dahil) dahil edeceğini yönetici ile tartışmak gerekir.

Bu adımın sonucu iş tanımıİşletme başkanı tarafından onaylanan İK yöneticisi.

İKİNCİ ADIM. Personel denetimi.

Bir sonraki aşama, işletmedeki mevcut durumun değerlendirilmesidir. Bu aşamada, İK yöneticisinin faaliyetin özelliklerini anlaması önemlidir. Bunun için ihtiyacınız olacak:

Şirketin organizasyonunu tanıyın. Bu, ana iç düzenleyici belgeleri inceleyerek yapılabilir: yönetim sistemi ile ilgili belgeler (örneğin, işletmenin organizasyon yapısı ile ilgili düzenlemeler vb.), yapısal bölümler, işletmenin liderleriyle konuşmanın yanı sıra.

İşletmenin hangi ekonomik durumda olduğunu analiz etmek: ne kadar istikrarlı ve başarılı olduğunu, hangi finansal ve maddi kaynaklar bertaraf eder. Görevleri öncelik sırasına koymak, bunları çözmek için uygun araçları seçmek ve bunların uygulanması için bütçeyi belirlemek için buna ihtiyaç duyulacaktır. Ekonomik durum hakkında bilgi, işletmenin ekonomik faaliyetlerine ilişkin raporlardan ve bu konularda yetkin uzmanlarla yapılan görüşmelerden elde edilebilir.

Personel yönetimi süreçlerini değerlendirin: ne kadar iyi çalışıldı ve hata ayıklandı, işletmenin karşı karşıya olduğu görevlerin çözülmesine ne kadar izin veriyorlar, hangileri resmileştirildi (belgelerde yazılı) ve hangileri değil. Bunu yapmak için personel yönetimi ile ilgili iç düzenleyici belgeleri analiz etmek gerekir, ayrıca yöneticiler ve anket çalışanları ile görüşmeler yapabilirsiniz (bu süreçlerin gerçekte nasıl uygulandığını belirlemek için).

Tahmin etmek personel potansiyeli: hareket göstergelerinin dinamiklerini (Ek 2) ve personel kullanımının verimliliğini, şirketin hedeflerine uygun olarak çalışanlarla sağlanmasını (nicelik ve nitelik açısından) analiz etmek.

İşletmenin imajı (dış ve dahili). Bunu değerlendirmek için şunları kullanabilirsiniz: müşteri ve çalışan anketlerinin yanı sıra işgücü piyasasından bilgiler. Müşterilerle, ilgisiz üçüncü şahıslar (örneğin, potansiyel müşteriler) tarafından görüşülmesi arzu edilir. Çalışanlarla yazılı (Ek 3) veya sözlü (örnek bir görüşme kullanılarak) veya her ikisi ile görüşülebilir. İş bulma kurumlarından işletmenin işgücü piyasasındaki imajı hakkında bilgi istenebilir. Her bir üst ve orta yönetici ile detaylı görüşmeler yapılması da gereklidir.

Bilgiyi sistematik ve hızlı bir şekilde toplamak için özel formların kullanılması tavsiye edilir.

Bu aşamadaki faaliyetlerin sonucu, işletmenin personel yönetim sisteminin teşhis sonuçlarına ilişkin bir rapordur (güçlü yönlerin bir tanımını içermelidir ve zayıflıklar sistem ve iyileştirilmesi için öneriler).

ÜÇÜNCÜ ADIM. Bir görev planının geliştirilmesi.

Ayrıca, toplanan bilgilere ve yapılan analizlere dayalı olarak bir görev planı hazırlamak gerekir. Görevlerin uygulanması için öncelikler ve son tarihler belirlemeli, çözümleri için bir dizi araç ve faaliyet tanımlamalı, faaliyetlerin uygulanmasından sorumlu olanları atamalı, çözümleri için gösterge niteliğinde bütçeler belirlemelidir. Örneğin, şirketin personel istikrarsızlığı sorunu olduğunu belirlediniz (devir oranı %60, çalışanların %40'ı ön testi geçemiyor, bir çalışanın şirkette ortalama çalışma süresi 8 aydır). Size göre bu durumun nedenleri: kalitesiz personel seçimi, çalışan motivasyonunun düşük olması, ücretlerden memnuniyetsizlik, bazı yöneticilerin yönetim tarzından çalışanların memnuniyetsizliği. Bu, her şeyden önce, ücret ve tazminat sistemini gözden geçirmenin, çalışan motivasyon programlarının tanıtılmasının, seçim prosedürü üzerinde çalışmanın, yeni çalışanların uyarlanmasının, yöneticilerin astlarla etkin etkileşim içinde eğitilmesinin gerekli olduğu anlamına gelir.

Bu aşamadaki çalışmanın sonucu bir görev planıdır.

DÖRDÜNCÜ ADIM. İşletmenin başkanı ile ilişkiler kurmak.

İK yöneticisi ile işletme başkanı arasında bir ilişki kurma süreci görüşme ile başlar. Başlangıç ​​başarılı olduysa, o zaman zaten çalışma düzleminde devam eder. Bir "yönetici" statüsünü elde etmek için, İK yöneticisinin en başından itibaren kendisini sadece bir oyuncu değil, bir ortak olarak "pozisyonlandırması" gerekir. Nasıl? YETKİNLİK ve PROFESYONELLİK nedeniyle. Bir personel yöneticisi olarak böyle bir personel biriminin işleyişinden şirketin faydasını göstermek genellikle altı aydan bir buçuk yıla kadar sürer. Ayrıca, performans göstergeleri ne kadar yüksek olursa, daha fazla ağırlık yönetimin gözünde bir İK yöneticisine sahiptir. Yetkili bir lider yalnızca sayıları, daha doğrusu büyümelerini anlar.

Bu aşamadaki çalışmanın sonucu, personel yöneticisinin kararlarının şirket müdürü tarafından desteklenmesidir.

BEŞİNCİ ADIM. Orta düzey yöneticilerle ilişkiler kurmak.

Aynı derecede önemli bir adım profesyonel aktiviteİK yöneticisi orta düzey yöneticilerle ilişkiler kuruyor. Bu aşamada, aynı PROFESYONELLİK ve YETKİNLİK gerekli olacaktır, müzakere yeteneği de yardımcı olacaktır ve hatta belki de NLP teknikleri. Orta halka ile eylem planı yönetmenle aynıdır. Tek fark, bölüm yöneticilerinin genellikle İK yöneticisini miraslarına - astlarına tecavüz eden bir rakip olarak algılamasıdır. Bir personel yöneticisinin, özellikle de yeni başlayanların, büyük bir ordusu olmayan bir komutan olması çok zordur: sonuçta, doğrudan bağlı olan sadece iki çalışanı vardır. Bu nedenle, çalışanları doğrudan yönetmeden, yani insanları değil süreçleri yönetmeden personeli yönetebilmesi gerekir. Bu, orta düzey yöneticilerden temel farklılıklarından biridir.

Orta düzey yöneticilerle başarılı ilişkiler, bir direktörün desteğini gerektirir. Personel yöneticisinin yeri ve görevlerinin ne olduğunu onlara açıklamalı ve bu görevlerin işletme için önemini göstermelidir. İK yöneticisinin kendisi, onunla işbirliğinin faydalarını göstermeli ve bir lider olarak pozisyonunu savunmalıdır, çünkü birçok yönetici onu kendileri için “ezmek”, onu serbest sekreteri yapmak isteyecektir. Yöneticiler arasında yetki sahibi olabilmek için bir personel yöneticisinin organizasyon yapısı içindeki konumunu net bir şekilde anlaması, görevlerinin sınırlarını bilmesi ve yaptığı işin sonuçları için sorumluluk alması önemlidir.

Bu aşamadaki faaliyetlerin sonucu, departmanlarının çalışanları ile çalışırken orta yöneticilerin desteğidir.

ALTINCI ADIM. Şirketin ekibiyle ilişkiler kurmak.

Bu aşamada yönetici ve bölüm başkanlarının liderliği ve desteği gerekecektir. İK yöneticisini, çalışanların onu yönetimin "altı"sı olarak değil, "işin önemli bir oyuncusu" olarak algılayacak şekilde sunmalıdırlar. İK yöneticisi, sırayla, çalışmasının amacının işletmenin karını artırmak olduğunu ve işvereni çalışanlar için fonlar için “dövmek” olmadığını hatırlamalıdır. Profesyonellikle kazanılan otorite, ekip altında "esneme" ile kazanılan otoriteden çok daha güvenilirdir.

Personel yöneticisi, çalışanlar için kurumsal standartların standardı, şirkete olan bağlılığı olmalıdır - gerekli koşul onun profesyonelliği.

Çalışanlar, bir personel yöneticisinin yararlılığını, sorunlarının nasıl çözüldüğüne, yöneticilerin görüş ve isteklerini duyup duymadığına göre değerlendirir.

Bir personel yöneticisinin başarısı için önemli bir kriter, çalışanlara tavsiye için geldiklerinde, fikirlerini ifade ettiklerinde, sorunlarını ve beklentilerini onunla paylaştığında, açıklamalarını dinlediğinde sahip olduğu yetkidir.

Bu aşamadaki faaliyetlerin sonucu çalışanların saygı ve güvenidir.

YEDİNCİ ADIM. Görev planı onayı.

İK yöneticisi, yöneticilerle birlikte, her görev için temel performans göstergeleri geliştirmelidir (örneğin, devir oranını %10'a düşürmek, şirketteki ortalama hizmet süresini 2 yıla çıkarmak; %80'e kadar çalışın, personel maliyetlerini %20 azaltın vb.) ve bunları görev planına ekleyin. Ayrıca, görev planı liderlerle kararlaştırılmalıdır. Anlaşmadan sonra planda gerekli ayarlamaları yapın ve yönetici ile onaylayın.

Bir personel görevleri planının geliştirildiği süre, işletme tarafından benimsenen planlama prosedürüne bağlıdır. Yerli işletmelerde, genellikle bir yıl için bir personel görev planı geliştirilir ve ayrıntılar yarım yıl (çeyrek) için yapılır.

Bu aşamadaki çalışmanın sonucu, müdür tarafından onaylanan bir personel görev planıdır.

SEKİZİNCİ ADIM. Personel görevleri planının uygulanması.

Plan üzerinde anlaşmaya varılıp onaylandıktan sonra, İK yöneticisinin uygulamayı aktif olarak sürdürmesi gerekir.

Bu aşamadaki çalışmanın sonucu, belirlenen hedeflere ve performans göstergelerine ulaşılmasıdır.

Yeni bir şirkette hangi yoldan gittiğiniz önemli değil - bu makalede önerilen veya kendi şirketiniz. Önemli olan yaptığınız işin sonucunda işletmenin ve üzerinde çalışan kişilerin alacakları olmasıdır.

Ayakkabıcı kendi çizmelerini diker. İK kunduracı gibi, kendine de bakmalı - kendi adaptasyon yeni bir yerde. Öyle olmalı, ama gerçekte ne oluyor? Bu ve diğer sorular eğitim şirketinin CEO'su tarafından yanıtlanır. LiCO, lider iş eğitmeni Maksim Kikot.

Uyum döneminin planı ve öncelikleri.

Yeni bir İK direktörü işyerine nasıl alışabilir, nasıl daha hızlı adapte olabilir?

Gerçekte, İK yöneticileri genellikle tipik hatalarla yeni bir yerde başlar...

İlk hata.

Gelip kendim çözeceğim (kendim).

Aslında, bu ciddi bir yanılgıdır. Örneğin, yeni gelen bir İK direktörü CEO'nun desteğine ihtiyaç duyar.

Üst ekibin yeni üyesini diğer üst düzey yöneticilere tanıtan ve tanıtan CEO'nun kendisi olması önemlidir.

Bu, geleneksel bir planlama toplantısında yapılabilir veya en yakın bağlantı noktası gibi başka bir format kullanılabilir. iş eğitimi en kötü durumda üst düzey yöneticiler için planlama toplantısı.

İkinci hata.

İK unutur: tüm çalışanlar gibi onun da bir uyum süreci vardır: iş sorumluluklarına, ekibe, şirkete.

Ve çalışmaya başlayan İK, faaliyetlerinin sonuçlarını hemen göstermek istiyor.

- Sonuç için hemen çabalamak kötü mü?

İyi. Ancak aynı iş alanında bile, farklı şirketlerin piyasada farklı özellikleri ve çalışma biçimleri vardır. Yakacak odun kırmanın bu özelliğini anlamama olasılığı yüksektir.

Ve böylece, her şeyden önce şunu anlamanız gerekir:

• iş kuralları ve prosedürleri;
• kurumsal standartlar;
• şirketin kurumsal standartları;
• iş süreçleri.

Ve adaptasyon şartları, kural olarak, şirketteki farklı rakamlar için süre bakımından farklıdır.

Pozisyon ne kadar yüksekse, şirkette o kadar fazla hiyerarşi seviyesi, daha uzun dönem böyle bir İK çalışanının uyarlanması.

Üst düzey yöneticiler için bunlara İK direktörü dahildir - altı aya kadar.

Genellikle, adaptasyon bir deneme süresine eşittir - 3 ay.

Durumun karmaşıklığı, İK'nın süreç odaklı olması, çalışmalarının sonuçlarının “ölçülemez” olması ve kısa vadede ölçülmesi zor olmasıdır.

Diyelim ki, bir ticari yönetmenden daha az ölçülebilir (kabaca - “ satış elemanı"), kafa servis Merkezi Ya da daha da fazlası, yapım yönetmeni.

O (İK) “personelle işi benim için kapat” ilkesiyle çalışmaya başlar, bu süreci derinleştirir ve mevcut işi yaparken yöneticiye uzun vadeli planlar nasıl sağlayacağı net değildir. sorun gelişim personel rezervi , işletmeler, genel olarak şirketler?

Görünüşe göre, adaptasyon dönemi, hatta orta vadeli ve kontrol noktaları için başlangıçta hedefler belirlemek gerekiyor ...

Başka bir "tuzak" CEO'dur. HR-ru'nun görevini bir deneme süresine sokan veya en azından istenen sonucun yönünü belirleyen dahili bir müşteri gibidir. Bu nedenle, İK direktörü ile uyum sürecinde her şeyin yolunda gidip gitmediğine karar vereceği açık kriterler yerine, genellikle çok öznel duyguları, dile getirilmeyen istekleri vardır.

- CEO'nun görevi, İK direktörünün adaptasyonunun aşamalarını oluşturmasına yardımcı oluyor mu?

Farklı şekillerde: İK bir dizi belirli görevi alıp almadığına bakılmaksızın, genellikle personel kayıt yönetimi denetimiyle başlar.

İK, yerleşik bir ihtiyaç hiyerarşisine sahip bir kişidir. Bunlardan biri ilk aşamada diğerinden daha önemlidir. Bu güvenlik - bu yüzden bu tür özlemleri çözme personel ve ofis işleri ile.

Bu süreç gereklidir, ancak zamanla sınırlamak zordur.

Kural olarak, birçok tıkanıklık vardır ve bunları temizlemek uzun zaman alır. Diğer eşit derecede önemli görevleri çözmek için zaman kalmadı.

Ve ne sıradan çalışanlar ne de üstler şirkete gelen yeni İK direktörünün kapalı kapılar ardında ne yaptığını bilmiyor mu?

Bu, onun kurtulmasının zor olduğu bir tuzaktır.

İK direktörünün adaptasyonunun ilk aşamasının görevi:

• bilgi toplama,
• Şirketin amaç veya hedefleri ile ilişkisi,CEO tarafından belirlenen sorunlar.

Bir diğeri tipik hata: İK genellikle adaptasyon döneminde, bölüm yöneticileriyle ilişkiler kurmayı "unutur".

Kendilerini "rütbede" biraz daha yüksek olarak görmek, aynı zamanda iç müşteriler, İK direktörünün iş müşterileri olduklarını unutmak.

- Başka neden önemli?

Bölüm yöneticileri personeli gerçekten yönetir ve İK yalnızca eşlik eden bir işlevi yerine getirir.

Yetkinlikler yaratır, onlar için personel seçer, bu yetkinlikleri değerlendirmek için araçlar sunar, kendini düzeltir. personel motivasyonu vb.

Bölüm yöneticisinin bilmesine gerek yoktur, örneğin, personel değerlendirme teknolojileriİK'nın mesleki yeterliliğidir.

Bu nedenle, bölüm yöneticileriyle ilişkiler kurmalı ve değerlendirme ihtiyacı uygun hale geldiğinde, sorunu mümkün olan en kısa sürede ve minimum riskle çözmek için araçlar sunmalıdır.

Bununla birlikte, İK'lar, CEO ile ilişkilerde destek sağlayabilseler de, adaptasyon aşamasında olan hat yöneticilerine nasıl faydalı olabileceklerini her zaman anlamaya çalışmazlar.

- Sizin bakış açınıza göre, bu hatalardan kaçınmak için değilse, en azından onları en aza indirmek için nasıl?

Her şeyden önce, kişisel çalışan kim olursa olsun - bir İK uzmanı veya bir İK yöneticisi - unutmayın: yeni bir yerde, herhangi bir çalışan gibi o da bir adaptasyon döneminden geçiyor. Bunu tam olarak sistemik (başka birinin sistemi hakkında bilgi) ve psikolojik düzeyde (bağımlılık, yeni koşullara uyum, yeni çevre) deneyimler.

İkinci:şirkete girmeden önce kendisi için bir uyum planı yapabilir ve yapmalıdır.

Üçüncü: Adaptasyonun zamanla sınırlı olduğu açıkça anlaşılmalıdır. Tamamlandığında, İK sonucu göstermelidir - bu, örneğin, CEO tarafından belirlenen sorunu çözmek için bir plan olabilir. Ve bu sonucu görsel hale getirebilmek. Yönetim kurulundaki bir sunumda, personel departmanının standında veya yönetim kurulunda, bir dizi afiş gösterilip gösterilmeyeceği - tüm bunların sadece kelimeler olmaması önemlidir. Sayılar, grafikler, tablolar - iş! İşte yaptığım şey!

Dördüncü: yeni bir şirkette ilk aşama, bilgi toplama veya İK süreçlerinin denetimidir. Hızlı bir şekilde "herkes için faydalı olmaya" ve bir tür plan sunmaya çalışmanıza gerek yok.

Bu aşamadaki öncelik, üst düzey yöneticiler, bölüm yöneticileri ve daha sonra - sanatçılar, bölüm personeli ile ilk tanışma olmalıdır.

Yani öncelik insanları tanımaktır ve kişinin ofisinin kapıları arkasında oluşturulan belgeler ikincildir.

Amaç şirkette "erkek arkadaşım" olmaktır.

- Bir İK direktörünün adaptasyonunun etkinliğinin kriteri nedir?

Benim düşünceme göre, İK bilgi topladıktan sonra bir eylem planı, herkesin aşina olduğu yeni bir çalışma yönü önerdiğinde adaptasyon etkili ve etkili olacaktır.

Şirketin gelişiminin belirli bir aşaması için CEO'nun "görevleri altında" toplanan bilgilere (İK süreçlerinin denetimi) dayanan bir plan. Ardından, mevcut duruma göre, plana dayalı olarak - çözümler sunmak, yeni şirket standartları, yeni gelişim yolları, personel rezervi için yeni programlar, belki yeni iş eğitimleri, bunu gösteren profesyonel yeterlilik ve şirket için gerçekten yararlı hale geliyor.

Bu durumda her iki tarafın (İK ve onu alan) gerginliği ve kaygısı ortadan kalkar ve uzun vadeli ortaklıklar kurulur.

Nasıl formüle edilir ve en önemlisi - eyleme yol açar İK-stratejişirketler? İK stratejisini olabildiğince doğru ifade edecek doğru sözler için bir İK yöneticisinin ıssız bir adaya gönderilip gönderilmeyeceği; Formülasyona geçmeden önce şirketin durumu nasıl analiz edilir?

- Tatyana, etkili bir reçete nasıl yazılırİK-strateji: Bunun için ne gerekli, kimi dahil etmeli?

Etkili bir İK stratejisi yazmak için çok önemlidir. işletmenin stratejik hedeflerinden başlamak. Bir şirketin 5-7 yıllık küresel bir iş geliştirme stratejisi varsa, o zaman bir İK stratejisi formüle ederken, özellikle stratejik iş planına atıfta bulunmak çok önemlidir.

Niye ya? Çünkü finans gibi alanlarda iş görevleri, örgütsel yapı, pazarlama ve özellikle herhangi bir stratejide formüle edilmesi gereken kilit başarı faktörleri, diğer şeylerin yanı sıra şirketin İK politikasını belirler. İK stratejisi aynı zamanda büyük ölçüde işin özelliklerine de bağlıdır.

Örneğin, stratejilerine aşağıdaki mesajı dahil eden şirketler var - çalışanlar son derece profesyonel olmalıdır. Bu şirketin hem piyasadan yüksek nitelikli uzmanları çekmeyi hem de onları şirket içinde büyütmeyi amaçlayan İK stratejisi buradan geliyor. Şirket, çalışanlarının mesleki ve kariyer gelişimine büyük yatırım yapmaktadır.

Diğer İK stratejilerinin bir parçası olarak, diğer işletmeler ve diğer şirketler, hem çalışanların profesyonelliği, hem de ücretleri ve diğer kriterler açısından tamamen farklı yönler dikkate alınabilir.

Alt satır: İşletmenin görevlerine bakmak son derece önemlidir.

- Sizce en iyi formülasyon mekanizması nedir?İK-strateji? Ekip olarak beyin fırtınası yapın veyaİK Yöneticisi ıssız bir adaya günübirlik gezi?

Bunun İK direktörü tarafından şirket başkanı ve üst düzey yöneticilerle birlikte yapılması en iyisidir. Yine iş hedeflerinden başlayarak İK stratejisini ortaklaşa belirlemesi gereken bu gruptur. Bu süreci yönetmek, sistematize etmek ve yapılandırmak için, bu sürece yardımcı olacak ve kendi, genellikle daha derin uzmanlıklarını verecek dış sağlayıcıları, danışmanları dahil etmek mümkündür. Ana değer Bir İK stratejisi belirlemeye yardımcı olan dış danışmanların sayısı, iş görevlerinden başlama ve üst düzey yöneticilerin ve bir İK direktörünün yarattığı her şeyi yapılandırma ve sistematize etme yeteneğinde yatmaktadır ve en önemlisi, " stratejiyi dünyaya getirmek", yani daha uygulanabilir hale getirecekler, hem iyileştirilmesi hem de uygulanması için pratik önerilerde bulunacaklar.

Dediğim gibi bunu şirket başkanı, üst düzey yöneticiler ve İK direktörü ile birlikte yapmak en iyisidir. Bu kompozisyonda, İK stratejisi, insanlar, İK süreçleri ile ilgili kilit noktaların ve şirkette İK stratejisinde öncelik oluşturacak şeylerin belirlenmesi son derece önemlidir. Ayrıntılara ve mekanizmalara gelince, bu İK direktörü kendi başına boyayabilir.

- Formüle etmeden önce şirketin durumu nasıl analiz edilirİK-strateji, dikkat edilmesi gereken kilit noktalar nelerdir?

Analize geçmeden önce kendimize şu soruları yanıtlıyoruz:

1. İnsanları deneyimleri ve mesleki düzeyleri açısından hangi düzeye taşıyoruz? Daha çok, geliştireceğimiz hiçbir deneyimi olmayan yeni başlayanlara mı yoksa piyasadan almamız gereken ve kim daha pahalı olacak profesyonellere mi odaklanıyoruz?

2. Başlangıç ​​ve daha fazla gelişmeye ne kadar odaklanacağız?

3. Şirketin kurum kültürünün özellikleri nelerdir?

Şirketin gerçekte neye göre yaşadığı, hangi normlar, kurallar ve değerler, İK stratejisi ile ilgili bir takım sorular da buradan gelecek.

1. Personel, tazminat ve faydalar konusu.

ne kadar gerçek resmi görevler, a internetten kopyalanmaz;

İş sorunlarını çözme resmini ne kadar net yansıtıyorlar;

Temel performans göstergelerinin ne kadar iyi tanımlandığı ve çalışanların ikramiye sisteminin bunlara bağlı olup olmadığı.

Bunlar, personel ile ilgili noktalar ve bir İK stratejisinin formüle edilmesi sırasında sistematize edilmesi, ayarlanması veya değilse de belirtilmesi gereken alanlardır. Burada iş piyasası, ücret ve diğer hususlar açısından şirketin nerede olduğunun tespiti son derece önemlidir.

Örneğin, birlikte çalıştığımız şirketlerden biri, İK stratejisinde kendisi için böyle bir kilit nokta belirledi - tutmak ücretler pazar düzeyinde çalışanlar veya daha da yüksek, uzmanların akışını sağlamak için ve bunu İK stratejisinin öncelikli bir parçası olarak görüyor.

2. İK stratejisinin önemli bir yönü sorulardır. işe alım, işe alma.

Burada açıklığa kavuşturulması gereken birkaç önemli şey var:

1) Şirkette işe alım prosedürü ne kadar verimli?

2) Yetkinliklere göre çalışanları seçmek için ne ölçüde tek tip standartlar getirildi, seçim sürecine dahil olan herkes yetkinliklerle ilgili kaliteli görüşmeler yapıp “doğru” çalışanları seçebiliyor mu?

3. Çalışan başlatma ve geliştirme yönetimi. Şirketin tüm pozisyonlar için bilgi ve beceri profillerini ne ölçüde belirlediği, çalışanların nasıl değerlendirildiği ve bu değerlendirmeye göre bireysel gelişim planı oluşturulup oluşturulmadığı, çalışanlara yönelik eğitim planları oluşturulup oluşturulmadığı. Bu çok önemli bir nokta ve özellikle İK stratejisinden bahsederken buna dikkat edilmesi gerekiyor.

4. Son an daha önce bahsedilmiş olan - şirket kültürü.

Şirket kültürünün ana unsurları şirkette dile getirildi mi: misyon, vizyon, şirket değerleri.

Gerçekte nasıl uygulamaya konuluyorlar, yani çalışanlar onları gerçekten hayata geçiriyor.

Bunlar, bir İK stratejisi oluşturmadan önce dikkate alınması gereken kilit noktalardır. Genel çizginin işin hedefleri, işin özellikleri ve bu işin pazarı olduğunu hatırlamak önemlidir, çünkü örneğin bir ilaç şirketinin İK stratejisi büyük bir şirketin stratejisinden çok farklı olacaktır. perakendeci veya bir BT girişimi.

Videoyu izle: Beeline İK stratejisi "yenilenmiş ve gelişmiş"

- Etkili örnekler nelerdir?İK- Getirebileceğiniz stratejiler?

Böyle bir örnek. Büyük FMCG şirketlerinden biri bir markadır, bu nedenle kural olarak, öğrenci tezgahından bile deneyimsiz çalışanları işe alır, ancak yüksek potansiyelli adaylar seçer. Aynı zamanda çalışanlar önce asgari ücretle staja geliyorlar ve uzmanlaştıklarında ya piyasa düzeyinde ya da daha düşük maaş alıyorlar. Onlar. şirket yüksek maaşlar ödememekle tanınır, devasa getiriler vaat etmiyor. Ancak aynı zamanda çalışanlarına da büyük yatırım yapıyor., onları geliştirir, bu nedenle personelin buraya gelmesinin ve uzun süre ayrılmamasının motive edici faktörlerinden biri, şirketin çalışanların mesleki gelişimine gerçekten yatırım yapması ve diğer şeylerin yanı sıra kariyer yapma fırsatının olmasıdır. Bu kuruluş, şirketin %99'u tarafından harici sağlayıcıların katılımı olmaksızın uygulanan bir personel eğitim ve geliştirme sistemi kurmuştur.

Bu stratejilerden biri gibidir ve şirketin bir marka olduğu durumlarda etkilidir ve özgeçmişinizde bu şirketin adının olması gerçekten prestijlidir.

Başka bir örnek. Büyük bir uluslararası ilaç şirketi, stratejisinin özüne yatırım yaptı takım istikrarı kavramı ilaç pazarının özellikle satış ekipleri arasında çok yüksek bir ciro ile karakterize olmasına rağmen. İK stratejisinin tüm eylemleri tam olarak buna yönelikti.

1. Gerçekten yüksek potansiyele sahip çalışanları çekmek için çok net bir işe alım sistemi oluşturuldu.

2. Çalışanların performansını ve gelişimini yönetme sistemi çok net bir şekilde kuruldu. Çalışanlar değerlendirildi, ikramiye sistemi performanslarına bağlıydı, maaş piyasada ve hatta biraz daha yüksekti. Ayrıca, çalışanlara düzenli olarak bilgi ve becerilerini değerlendirmek için bir prosedür uygulandı, düzenli olarak bilgi ve becerilerini geliştirmelerine, profesyonelliklerini geliştirmelerine, bonus fonlarına yansıyan profesyonel başarıya ulaşmalarına olanak tanıyan uygun eğitim aldı.

Stratejinin önemli bileşenlerinden biri de mevcut kurum kültürü çerçevesinde rahat çalışma koşullarının yaratılmasıydı. Sonuç olarak, bir çalışan şirkete girdiğinde, neredeyse ayrılmasına gerek kalmadı. Hoş bir atmosfer, iyi bir ekip, büyüme, hem profesyonel hem de kariyer geliştirme fırsatı aldı, çalışmasının sonucuna çok açık bir şekilde bağlı oldukları için gelirini etkileyebileceğini anladı. Böylece, şirket önemli şeyleri garanti etti. Sonuç olarak, yetkin bir İK stratejisi ve tutarlı uygulanmasının bir sonucu olarak, bugün şirketin cirosu sadece %4'tür, bu genel olarak herhangi bir şirket için ve özellikle ilaç pazarında çok iyi bir sonuçtur ve not edilmelidir. bu %4'ün, bir çalışanın işverenden memnuniyetsizliği nedeniyle değil, bir eşin yeniden yerleştirilmesiyle bağlantılı olarak başka bir ülkeye taşınmak gibi kişisel nedenlerle ayrıldığı durumlarla ilgili olduğunu.

- Nasıl liderlik edilirİK-strateji Harekete geçmek?

İşte bir İK stratejisinin bel kemiğini oluşturan 4 şey:

Personel, tazminat, faydalar;

Personel alımı ve seçimi;

Çalışanların başlatılması ve geliştirilmesi;

Şirket kültürü.

Uygulamalarına gelince, deneyimlerimize göre, bir İK stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasının anahtarı birkaç kilit noktadır:

1. Bir İK direktörü çok iş odaklı olmalıdır, insanlarla uğraşmasına rağmen bunu yaptığını anlamalıdır. insanlar ve psikoloji adına değil, iş adına.Çünkü İK direktörü, İK süreçlerini yeniden inşa ederek, her şeyden önce iş sorunlarının çözülmesine yardımcı olur.

2. İK sistemlerinin ayarlanmasının insanları ve iş sonuçlarını etkilediği gerçeği, şirket başkanı, üst düzey yöneticiler ve İK stratejisi ile ilgili süreçleri etkileyen liderler tarafından da anlaşılmalıdır.

Şimdi, bu 3 kilit insan grubu, işe alım sisteminden personel rezervi oluşturma sistemine kadar tüm İK sistemlerinin uygulanmasının önemini ve gerekliliğini anlarsa, bu çok etkili bir şekilde gerçekleşir. Bu da, gerçekten başarılı bir İK stratejisine dönüşür ve bunun temel göstergeleri şunlardır:

Düşük ciro

Çalışanlar uzun süredir şirkette

Çalışanlar pozisyonlarında son derece etkilidir

Bu nedenle, uygulamanın etkinliği, yukarıda belirtilen çalışanların anlayış birliğine ve iyi koordine edilmiş çalışmasına bağlıdır.

Bir İK stratejisi uygularken İK yöneticileri, şirketin çeşitli departmanlarının başkanlarına bilgi aktarırken, sistemlerin her birinin fikrini satmak net bir şekilde açıklıyor. İK stratejisinin ve İK sistemlerinin bileşenlerinin her birinin belirli departmanların belirli yöneticilerine sağladığı faydaları sağlamak. Bir örnek, bir işe alma sistemi tanıtıldığında, bir şirket, işe alınması daha kolay ve sonunda daha hızlı sonuç verecek olan çok sayıda "yüksek kaliteli" çalışan alır.

4. İK sisteminin her bileşeninde çok açık ve spesifik ve en önemlisi basit ve anlaşılır araçlar bulunmalıdır. Öyle olduklarında, İK stratejisinin unsurlarının uygulanması oldukça etkilidir.

- Ne sıklıkla güncelleme yapılırİK-Sizce strateji?

İK stratejisi aslında küresel iş stratejisinin bir parçası olduğu için (ve genellikle 3-5-7 yıl için reçete edilir, ancak pazar durumu değiştiği için yıllık olarak gözden geçirilir), İK stratejisi 3- için yazılmalıdır. 5-7 yıl. Ama tavsiye edilir yıllık gözden geçirme, içinde nelerin değişmesi gerektiği, nelerin bırakılıp nelerin kontrol edilip doğru yolda olup olmadığımız, işgücü piyasasının ve şirketin faaliyet gösterdiği piyasanın dış faktörlerinin bazı özellikleri empoze edip etmediğini kontrol etmek.

Malzemeyi kullanırken, portal sitesinin ilgili sayfasına bir köprü gereklidir