Minden vállalkozás hatékonysága attól függ, hogy a személyzet mennyire kompetens. Annak érdekében, hogy a vállalat minden egyes alkalmazottja hatékonyan láthassa el feladatait, azonosítsa a csapat egyes tagjainak erősségeit és gyengeségeit, valamint teljesítse az alkalmazottak képesítésének igazolására vonatkozó követelményeket, szükséges a felmérni a személyzetet. Ebből a célból a vállalkozásnak ki kell dolgoznia egy olyan rendszert a személyzet értékelésére, amely lehetővé teszi nemcsak készségeik, képességeik, tapasztalataik felmérését, hanem program kidolgozását is a személyzettel való munka javítására, képzettségük javítására, szakmai kiválasztásés személyi tartalék létrehozása.

Személyi értékelés. Miért van erre szükség?

A vállalatnál végzett munka során minden alkalmazott nemcsak meglévő készségeit alkalmazza, hanem új, összetettebb feladatok megoldásához szükséges tapasztalatokat is szerez. Ennek megfelelően szükséges, hogy a személyzet felmérését átfogó módon, egy adott munkafolyamat jellemzőinek tanulmányozásával végezzék el. Ez lehetővé teszi mindenekelőtt annak meghatározását, hogy a munkavállaló megfelel-e a pozíciójának, és segít azonosítani a potenciálját, amelyet racionálisan fel kell használni a vállalat számára kitűzött fő célok és célkitűzések megoldására.

A munkavállaló felvétele bizonyos képesítési és tapasztalati követelményeknek megfelelően történik, amelyeket kizárólag a munkavégzés során igazolnak (vagy nem erősítenek meg). Már a közös együttműködés során feltárulnak a munkavállaló munkába lépéskor bejelentett készségei, további ismeretei, megnyilvánulnak személyiségének jellemzői. Csak a gyakorlatban lehet meghatározni, hogy ezek az adatok hogyan felelnek meg a szervezet termelési céljainak kritériumainak.

Fontos az is, hogy a munkavállaló maga értékelje saját képességeit. Egy ilyen elemzés eredményeképpen megállapítható lesz, hogy a munkavállalók valós képességei mennyire esnek egybe a vállalkozás szükségleteivel, és az egyes egyének tevékenysége milyen mértékben járulhat hozzá annak sikeréhez.

Csak a személyi felmérés elvégzése teszi lehetővé racionálisan működő struktúra kialakítását, a vállalat munkaerő-erőforrásainak leghatékonyabb elosztását, valamint hatékonyságuk növelését. Az állandó kontroll és az egyes dolgozók számára a munkája értékelése nyomán megnyíló lehetőségek lehetővé teszik a csapat minden egyes tagjának munkájának optimalizálását, arra ösztönözve őket, hogy nagy buzgalommal végezzék el a munkájukat.

Az alkalmazottak munkájának értékeléséhez nemcsak a munkaidő-felügyeleti programokat használhatja. Egy többfunkciós DLP rendszer segít abban, hogy ki és mit csinál munkaidőben .

A személyi értékelés céljai

A személyzet munkájának értékelése lehetővé teszi a következő célok elérését:

• mérkőzés költségeit, amely meghatározott mennyiségű munka elvégzésére irányul, és a munkavállaló, munkahelye fenntartására elkülönített pénzeszközök. Ha egy szakembernek alacsony a munkatermelékenysége, akkor tartalma veszteségessé válik a munkáltató számára. Ebben az esetben a lehető leghamarabb át kell alakítani a személyzetet, hogy ez a munkavállaló valós képességeinek és készségeinek megfelelő munkát vállaljon;
• azonosítani egy adott alkalmazott funkcionális szerepét képességei szerint az egész szervezetben. Fennáll annak lehetősége, hogy egy adott munkatárs kiválóan tud csapatban dolgozni, aktívan fejlődik, igyekszik a legjobb munkatulajdonságait megmutatni. Az ilyen személy értékes láncszemré válhat a vállalat tevékenységének egy bizonyos irányában. Ez a megfelelő feltételek megteremtése esetén pozitívan befolyásolhatja a vállalkozás sikerének gazdasági összetevőjét;
• felmérni a munkavállaló potenciálját, amely további beruházások nélkül alkalmazható a vállalkozás javára. A hétköznapi alkalmazottak egy része az évek során eltöltött évek során olyan tapasztalatra, tudásra, készségekre tesz szert, amelyek a vállalat számára fontosak, amelyek erős alapot képeznek ahhoz, hogy az ilyen emberek hatékonyan dolgozhassanak vezetői pozíciókban. Ebben az esetben a vállalkozás tulajdonosának nem kell pénzt költenie új vezetők felkutatására és képzésére.

A személyi értékelés feladatai

A személyi teljesítmény felmérése során fontos termelési feladatokat oldanak meg:

• erős személyzeti tartalék jön létre, amely a vállalkozás teljes munkaidős alkalmazottaiból áll, ami csökkenti az új munkaerő toborzásának költségeit;
• magas szakmai színvonalú szakemberek képzését végzik, a potenciális középvezetőket közvetlenül a vállalaton belül azonosítják, át- vagy továbbképzésüket végzik;
• fejlesztik a vállalatirányítási módszereket, erősítik a termelési fegyelem ellenőrzését, növekszik a személyzet érdeklődése a munkatermelékenység növelése iránt;
• a létszámtáblázat optimalizálva van a funkciók és felelősségek ésszerű elosztása miatt az értékelés eredményei alapján: alkalmazottak áthelyezése más pozíciókba, csökkentés a munkavégzés értékelése során azonosított negatív munkatermelékenységi mutatóknak megfelelően;
• további motivációs eszközök bevezetése, amelyek ösztönzik az alkalmazottakat termelési kompetenciáik és képzettségük javítására. Ennek eredménye lehet a karrier növekedése, az anyagi helyzet javulása, a munkavállalókban rejlő potenciál kiaknázása a javasolt projektjeik megvalósításában.

A vállalati személyzet munkájának értékelése adminisztratív, tájékoztató, motivációs funkciókat lát el.

1. Adminisztratív funkció a megüresedett állások bezárása személyi átszervezéssel történik, melynek eredményeként:

• a munkavállaló az értékelés eredményének megfelelően más munkakörbe helyezhető át;
• egy alkalmazottat előléptetnek;
• szakképzési tervet készítenek;
• határozatot hoznak az elbocsátásról;
• a dolgozókat jutalmazzák.

1. informatív funkcióúgy valósul meg, hogy javítsa a személyzettel való munkavégzés irányítási módszereit a minőségi és volumetrikus munkaerő-mutatókra vonatkozó meglévő követelmények tájékoztatásával. Ebben az irányban:

• feltárják a termelési személyzet betöltésének mértékét;
• meghatározzák munkájának eredményességét, a képesítéseknek a vállalat követelményeinek való megfelelésének mértékét;
• lehetőség van a méret növelésére bérek.

1. Motivációs funkció lehetővé teszi, hogy növelje a csapat minden tagjának érdeklődését a munka termelékenységének növelésében. A termelő személyzet értékelése nemcsak az egyes alkalmazottak, hanem a vállalat fejlődésére is pozitív hatással van, hiszen a visszajelzések jelenléte hatékony eszköz a vállalkozás hatékonyságának javítására.

Motivációként stimuláló befolyási karokat használnak:

• karrier növekedés;
• az önmegvalósítás lehetősége.

Mikor van szükség személyzeti értékelésre?

Annak érdekében, hogy a személyzetértékelési rendszer jelentős eredményt adjon, fejlesztése és bevezetése előtt meg kell határozni:

• milyen paraméterek kerülnek értékelésre, milyen skálán mérjük azokat;
• milyen módszereket kell alkalmazni a reális információk gyűjtésére;
• kire kell bízni a személyi értékelési munkát, vannak-e erre kompetens munkatársak;
• mit kezdjünk a folyamatok nem mérhető vonatkozásaival;
• hogyan lehet elkerülni a személyes szimpátiák befolyását.

A rendszer fejlesztésével és bevezetésével kapcsolatos személyi értékelés szükségességét leggyakrabban a következők okozzák:

• a személyzet stabil kiáramlásának megjelenése;
• személyzetértékelési rendszer hiánya a vállalkozásnál;
• a vállalat EEM-ével kapcsolatos vezetői döntések meghozatalának szükségessége;
• a társasági munkában egyes területek intenzívebb fejlesztését tervezett beruházások erre a célra történő allokálásával;
• a vállalkozás menedzsment szektorának csapatának változása (műszaktervezés);
• stratégiai irányok megváltoztatása (módosításának tervezése) a vállalat munkájában;
• a stratégiai problémák megoldására kialakított projektcsapat létrehozásának szükségessége;

• a munkavállalók vállalaton belüli mozgásának jogi elsőbbségi okainak megjelenése;
• a vállalkozás szerkezetének változásai, optimalizálás a létszám csökkentésével;
• a folyamatok optimalizálásának fontossága a vállalatban;
• a vállalat szerkezetátalakításának szükségessége;
• annak szükségessége, hogy a program és a képzési terv kialakításához megértsük, mennyire kompetens a személyzet;
• személyi fejlesztési terv kialakításának szükségessége, személyzeti tartalék létrehozása;
• a munkafegyelem mutatóinak csökkenése;
• fokozott konfliktusok a munkavállalók között;
• a cég alkalmazottainak a munkáltatóval szembeni panaszai az illetékes ellenőrzésekhez;
• változtatás szükségessége vagy ösztönző rendszer kialakítása a munkavállalók számára.

Személyzetértékelési módszerek

A dolgozó személyzet felmérésére különféle módszereket alkalmaznak az egyes alkalmazottak legpontosabb értékelésére. Ezek a módszerek a következők:

• dokumentáció elemzése:önéletrajzok, írásbeli ajánlások, végzettségre, végzettségre, vezetők jellemzőire stb. vonatkozó dokumentumok megismerése A benyújtott anyagok megbízhatóságának értékelése az elvégzett feladatokhoz kapcsolódó tényleges teljesítménymutatók, készségszint, tapasztalat, teljesítmény stb. ;
• megállapított követelmények elemzése szabályozó dokumentumok, szabványok, a belső gyártási folyamatokra vonatkozó követelmények, a gyártott termékek minősége és ezeknek a követelményeknek a személyzet általi betartása. Ennek érdekében szabványos minősítési skálát dolgoznak ki;
• pszichológiai tesztelés a személyiségjellemzők felmérésének eredményeit mennyiségi és leíró módon megszerezni. A kvantitatív eredmények alapján össze lehet hasonlítani a munkavállalók sajátos tulajdonságait. A személyiségtesztekről felmérést a módszertant ismerő szakember végezheti, az eredmények feldolgozását a konkrét kérdőívek alkalmazásának módszertanában képzett szakember végezze;
• munkaviselkedési jellemzők felmérése, interjú egy alkalmazottal az értékelés céljából;
• professzionális tesztelés meghatározott dolgozó szakmák, beosztások, alapkészségek és ismeretek számára. A tesztek kidolgozását általában az értékelt személyi állomány közvetlen felettesei bízzák meg, lehetőség van külső szakértők bevonására, akik specializált szakemberek;
• üzleti esszé- egy adott termelési probléma korlátozott időn belüli megoldásának lehetőségének felmérése, a munkavállaló stratégiai látási képességeinek azonosítása, az adott munkaköri problémák megoldására szolgáló algoritmus megtalálásának képessége;
• körű- egy adott egység alkalmazottainak összehasonlító elemzése a folyamatokban összefüggő struktúrák között, minősítési lánc felépítése előre kiválasztott szempontok szerint;
• a személyzet kompetencia szerinti értékelése- kiválasztott viselkedési jellemzők, amelyek megmutatják, hogy a feladatokat milyen jól végzik egy adott pozícióban a vállalkozásnál;
• 360 fok- a munkavállaló természetes munkakörnyezetben végzett tevékenységére vonatkozó információk feldolgozása, a szükséges üzleti tulajdonságok megléte. Ezek az adatok alkalmazottaktól, ügyfelektől, kollégáktól, beosztottaktól stb. származnak;
• a kompetenciák átfogó felmérése Assessment-center módszer szerint, amelynél egy pozíciókészletet értékelnek. A monitoring csoport figyelemmel kíséri a csoport különböző feladatainak ellátását. A folyamat során a csoport minden egyes tagjának cselekedeteit és viselkedését értékelik az előre elkészített, munkával kapcsolatos viselkedési forgatókönyvek alapján. Az elért eredményeket közösen megbeszélik, majd meghozzák a döntéseket;
• MBO (célok szerinti menedzsment)- Célok szerinti irányítás, amely magában foglalja a kulcsfontosságú célok közös (főnök-beosztott) kitűzését a munkavállaló számára meghatározott időtartamra (hat hónaptól egy évig). A célok száma nem lehet nagy, a lényeg, hogy tükrözzék a tervezett időszakban a munkavállaló pozíciójában rejlő legjelentősebb feladatokat. A célok kitűzésekor be kell tartani bizonyos kritériumokat - konkrétság, mérhetőség, jelentőség, időorientáltság, a munkavállalóra ruházott feladatok teljesíthetősége;
• KPI-k (Key Performance Indicators) a személyi teljesítmény értékelése a fő teljesítménykritériumok szerint. Meg kell határozni, hogyan működik ez az értékelés az eredmények nyomon követése és a személyzet teljesítményének javításaként. Ugyanakkor figyelembe kell venni a vállalkozás fő céljait, az értékelési kritériumoknak érthetőnek kell lenniük minden olyan munkavállaló számára, akinél ezt az értékelési módszert alkalmazzák;
• személyzeti audit- Lehetővé teszi a vállalkozás humánerőforrás állapotának felmérését, a személyzetirányítási rendszer hatékony működését a stratégia, a feladatok megvalósítása, a vállalat számára kitűzött célok elérése szempontjából. Ez a módszer lehetővé teszi a kockázati és fejlesztési területek azonosítását is;
• tanúsítvány- felmérik, hogy a munkavállaló tevékenysége mennyiben felel meg az adott munkahelyen a betöltött munkakörnek megfelelő munkavégzés szokásos követelményeinek;
• teszt esetek- egy módszertan, amely egy adott termelési helyzet strukturált leírása, amelyet a munkavállalónak elemeznie kell, hogy megtalálja a legelfogadhatóbb megoldásokat. Ez lehetővé teszi egy alkalmazott képzését vagy értékelését bizonyos paraméterek alapján. Ebben az esetben meghatározzák a szakmai tudás, készségek, kompetencia, személyes jellemzők valós állapotát.

A személyi értékelési módszer megválasztása a szervezetben alkalmazott motivációs rendszertől függ. A munkavállalói motiváció elméletéről és gyakorlatáról ...

Mi a haszna a személyzetértékelésnek egy szervezetben

A személyi teljesítmény értékelésének eredményeit rendszerezni, strukturálni kell annak érdekében, hogy valós képet kapjunk a szervezet emberi erőforrásainak állapotáról. Ez az eljárás lehetővé teszi:

• megállapítja a személyzet kompetenciájának jelenlegi állapotát;
• képesítések meghatározása munkaerő-források a vállalkozás taktikai feladatai és céljai;
• értékeli a munkatársak szakmai hozzájárulását a szervezet hatékony működéséhez;
• a munkavállalók képzettségi szintjének megfelelő javadalmazását megfelelő összegben alkalmazni;
• megállapítja, hogy a munkavállaló felelősségi köre megfelel-e a munkaköri feladatainak;
• azonosítani a szervezet funkcionális egyensúlyhiányát az emberi erőforrások tekintetében;
• a prioritások meghatározása a következő teljesítményértékelés során;
• az esetleges jogi kockázatok (munkaügyi viták, ellenőrző hatóságok szankciói) azonosítása az egyes előírásoknak megfelelően;
• elemzi a személyi értékeléshez használt eljárások erősségeit és gyengeségeit;
• ajánlásokat dolgoz ki az értékelés során feltárt jogsértések megszüntetésére;
• ajánlások kidolgozása a személyzet képzésével kapcsolatos munka javítására;
• vázolja fel a fejlesztési irányokat, figyeljen a szervezet humán erőforrás kockázati területeire.

Személyzetértékelési rendszer megvalósítása: hibák és nehézségek

A személyi értékelés végrehajtása során szükséges a megfelelő módszertan kiválasztása, mivel a gyakorlatban alkalmazott módszerek gyakran nem felelnek meg a szervezet érettségi szintjének. Az értékelési rendszer gyakran nem kötődik a motivációs rendszerhez - anyagi és nem anyagi. Ráadásul a munkavállalók negatívan viszonyulhatnak ezeknek a tevékenységeknek a megvalósításához, és a vezetők nem akarnak időt fordítani ezek végrehajtására. Az értékelést végző vezetők visszajelzései gyakran alacsonyak az alkalmazottakkal, és az utóbbiak ezt nem tudják érzékelni. Egyes alkalmazottak túl- vagy alábecsülték önbecsülésüket, ami néha megnehezíti a valódi készségek és kompetenciák azonosítását.

A személyi értékelési intézkedések végrehajtása komoly lépés, amely lehetővé teszi a vállalkozás tevékenységének optimalizálását az egyes területeken. Ennek eredményeként nő a dolgozók munkájának hatékonysága, motiváltsága, a munkatársak kompetensebbé, produktívabbá válnak.

Bevezetés

Az orosz vállalkozások modern irányítási módszereinek elsajátítása nemcsak fontos és releváns feladat, hanem nehéz is. A nehézséget a gazdasági tevékenységünk feltételeinek tökéletlensége, valamint a világ magasan fejlett országaiból származó krónikus és gyorsan növekvő gazdálkodási lemaradás jelenti. Ez az elmúlt években a legvilágosabban az úgynevezett hatalmi vertikum megerősödésében, vagy egyszerűbben az állam és az üzleti élet minden szintjének indokolatlan bürokratizálásában nyilvánult meg. A tény az, hogy az Oroszországban jelenleg alkalmazott rendszerek és irányítási módszerek olyan megközelítések, amelyeket legjobb esetben is a fejlett országokban alkalmaztak 50-60 évvel ezelőtt, és a helyzet javulása nemrég kezdődött.

Kivétel nélkül minden méretű és iparágú orosz vállalat versenyképessége a magasan fejlett országok vállalataihoz és cégeihez képest (az áruk és szolgáltatások minőségéből, valamint termelésük termelékenységéből és hatékonyságából ítélve) rendkívül alacsony. Az irányítási rendszerek radikális felülvizsgálata nélkül minden szinten egyetlen legfejlettebb gép és berendezés sem lesz képes megfelelő gazdasági eredményt nyújtani. De éppen a modern irányítási technológiákkal az országban nem minden biztonságos.

Ezzel kapcsolatban munkám során felvázoltam a személyi értékelés lebonyolításának technológiáját, mint a vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodásának, a szakmai karrier tervezésének kulcsfontosságú eszközét, megvizsgáltam a személyi értékelés automatizálását, valamint a tanúsításhoz szabványos módszertani dokumentumokat idéztem.

1. A személyi értékelési módszerek általános jellemzői

A HR-vezető előbb-utóbb azzal a feladattal szembesül, hogy lefolytassa a személyzet értékelését. A személyzeti értékelés lebonyolításának módszereinek kiválasztásakor fontos, hogy ne tévessze szem elől annak céljait, nevezetesen: az alkalmazottak munkája eredményességének és beosztásukra való alkalmasságának felmérését, valamint az ígéretes munkavállalók azonosítását a képzésükre és előléptetésükre. A tanúsítás céljainak ilyen megértéséből logikusan következik a tanúsítási eljárások két részre bontása:

o Munkaerő értékelése

o személyi értékelés.

Munkaerő értékelésecélja a személyi munka tényleges tartalmának, minőségének, volumenének és intenzitásának összehasonlítása a tervezettekkel. A személyzet munkájának tervezett jellemzőit általában tervekben és programokban, technológiai térképeken és a vállalkozás munkájában mutatják be. A munkaerő értékelése lehetővé teszi a következők értékelését:

·szám

·minőség

· munkaintenzitás.

Személyi értékeléscélja, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint feltárja potenciáljának szintjét a növekedési (rotáció), valamint a fejlődési kilátások felmérése érdekében. a személyzetpolitika céljainak eléréséhez szükséges személyzeti intézkedésekről.

A vezetési gyakorlat elemzése azt mutatja, hogy a vállalatok a legtöbb esetben egyidejűleg alkalmazzák a munkavállalók teljesítményének mindkét típusát. Így olyan eljárásokat hajtanak végre, amelyek célja mind a munka eredményeinek, mind az alkalmazottak személyes és üzleti tulajdonságainak értékelése, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését.

Figyelembe kell venni, hogy az értékelt közvetlen felettesei és más felettesei, kollégái, beosztottjai, HR szakemberek, külső tanácsadók és végül maga az értékelt személy (önértékelés) bevonható a személyi állomány értékelésébe. Így az összes alkalmazott személyi értékelési módszereinek minimális ismerete garancia arra, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák a várt hatást.

Minden értékelési módszer módszerre osztható egyéni értékelés alkalmazottak, amelyek a munkavállaló egyéni tulajdonságainak vizsgálatán és módszereken alapulnak csoportos értékelés amelyek a belső alkalmazottak hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek közül sok a múlt században alakult ki. Ezek a módszerek azonban a fejlődés során jelentős átalakuláson mentek keresztül.

A leggyakoribb személyzetértékelési módszerek a következők:

Kérdőíves módszer.

Az értékelő kérdőív konkrét kérdések és leírások halmaza. Az értékelő elemzi a jelzett tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjegyzi a megfelelő lehetőséget.

Leíró értékelési módszer.

Az értékelőnek azonosítania és le kell írnia az értékelt viselkedésének pozitív és negatív jellemzőit. Ez a módszer nem biztosítja az eredmények egyértelmű rögzítését, ezért gyakran használják más módszerek kiegészítéseként.

Osztályozási módszer.

Ez a módszer azon alapul, hogy a minősített munkavállalókat egy bizonyos kritérium szerint rangsorolják a legjobbtól a legrosszabbig, és egy bizonyos sorozatszámot rendelnek hozzájuk.

Páros összehasonlítási módszer.

Ennél a módszernél az azonos pozícióban lévő értékelők egy csoportjában hasonlítják össze, mindegyikkel, majd megszámolják, hogy az értékelt hányszor bizonyult a legjobbnak a párjában. A kapott eredmények alapján épül fel a csoport összesített értékelése

Ennek alapja a munkavállaló alkalmasságának felmérése a betöltött munkakör betöltésére. Az ilyen típusú értékelés legfontosabb eleme azon feladatok listája, amelyeket az értékelt munkavállalónak el kell végeznie. E lista összeállítása után (a munkaköri leírásokból is átvehető) a tevékenység tanulmányozása történik, figyelembe véve a munkavállaló döntéshozatalra fordított idejét, a feladatok elvégzésének módjait. Azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállaló milyen gazdaságosan használja fel az anyagi erőforrásokat. Ezután következik a listán szereplő okleveles alkalmazott tulajdonságainak értékelése, például egy 7 fokú skálán: 7 - nagyon magas végzettség, 1 - nagyon alacsony végzettség.

Az eredmények elemzése történhet az azonosított becslések benchmarknak való megfeleltetésével, vagy az azonos beosztású munkavállalóktól kapott eredmények összehasonlításával.

Meghatározott elosztási módszer

Ezzel a módszerrel az értékelést végző személyt arra utasítják, hogy az értékelések előre meghatározott (rögzített) elosztásán belül adjon értékelést a dolgozóknak. Például:

% - nem kielégítő

% - kielégítő

% - elég kielégítő

% - Oké

% - Nagy

összesen - 100%

Az egyetlen dolog, amire a munkavállalónak szüksége van, az az, hogy a munkavállaló nevét külön kártyára írja le, és csoportokba ossza a meghatározott kvótának megfelelően. Az elosztás különböző szempontok alapján történhet (értékelési szempontok).

Kritikus helyzetértékelési módszer

A módszer használatához az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről tipikus helyzetekben – „döntő helyzetekben”. Ezek a leírások a munka jellegének megfelelően címsorokra vannak osztva. Ezután az értékelést végző személy naplót készít minden értékelt alkalmazott nyilvántartásához, amelyben minden egyes rubrikához beírja a viselkedési példákat. Később ezt a naplót használják fel az alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésére.

Jellemzően ezt a módszert a vezető, nem pedig a kollégák és beosztottak által végzett értékeléseknél alkalmazzák.

A „döntő helyzetek” alkalmazásán alapul, amelyekből származnak a munkavállalótól elvárt üzleti és személyes tulajdonságok, amelyek az értékelési szempontokká válnak. Az értékelő elolvassa az értékelési kérdőívben szereplő értékelési szempontok (például mérnöki kompetencia) leírását, és a skálán az értékelt minősítésének megfelelően érdemjegyet ad. Drága és időigényes módszer, de a dolgozók számára elérhető és érthető.

Viselkedésmegfigyelési skála módszer

Az előzőhöz hasonlóan, de az értékelő ahelyett, hogy a munkavállaló magatartását az aktuális helyzet meghatározó helyzetében meghatározná, a skálán rögzíti, hogy a munkavállaló korábban milyen módon viselkedett. A módszer munkaigényes és jelentős anyagköltséget igényel.

A kérdőívek és az összehasonlító kérdőívek módszere

Tartalmaz egy sor kérdést vagy leírást az alkalmazottak viselkedéséről. Az értékelő megjelöli azt a jellemvonást, amely szerinte a munkavállalóban rejlik, egyébként üres helyet hagy. A pontok összege adja az alkalmazott profiljának általános értékelését. A vezetőség, a kollégák és a beosztottak értékelésére használják.

Interjú.

Ezt a technikát a humánerőforrás osztályok a szociológiától kölcsönözték.

Íme egy példa a személyiségértékelés interjútervére. Az interjú során fontos információkat szerezni a következő összetevőkről és személyiségjellemzőkről:

intellektuális szféra;

motivációs szféra;

temperamentum, jellem;

szakmai és élettapasztalat;

Egészség;

hozzáállás a szakmai tevékenységhez

korai évek;

Óvoda;

szakképzés (alapfokú, középfokú, felsőfokú, szakképzés);

Katonai szolgálat;

a vállalati munkához való hozzáállás;

hobbik;

a lehetőségek, egészségi állapot önértékelése;

családi állapot, kapcsolatok a családban;

szabadidős tevékenységek formái.

Módszer "360 fokos értékelés".

A munkavállalót felettese, munkatársai és beosztottjai értékelik. A konkrét értékelési űrlapok eltérőek lehetnek, de minden értékelő ugyanazt az űrlapot tölti ki, és az eredményeket számítógép dolgozza fel az anonimitás biztosítása érdekében. A módszer célja a minősített személy átfogó értékelése.

Független bírák módszere.

A szakbizottság független tagjai - 6-7 fő - különféle kérdéseket tesznek fel az igazoltnak. Az eljárás az igazoltatott személy különböző tevékenységi területein végzett keresztkérdésekre emlékeztet. A bíró előtt egy számítógép áll, amelyen az értékelő helyes válasz esetén a „+”, helytelen válasz esetén ennek megfelelően a „-” billentyűt nyomja meg. Az eljárás befejeztével a program következtetést ad ki. Lehetőség van a dolgozó válaszainak manuális feldolgozására is, majd a válaszok helyességét előre összeállított formában rögzítjük.

Tesztelés.

Különféle tesztek használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportra oszthatók:

képesítés, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását;

pszichológiai, lehetőséget adva a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérésére;

fiziológiai, feltárja az ember élettani jellemzőit.

A tesztértékelés pozitív oldala, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szemponthoz mennyiségi jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A tesztek azonban a munkavállaló potenciális képességeinek értékelésekor nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.

bizottsági módszer.

Az értékelést szakértői testület végzi, és célja a jelölt képességeinek feltárása, jogot adva más pozíciókra, különösen előléptetésre.

Ez a technika abból áll következő lépések:

tevékenység külön komponensekre bomlik;

az egyes tevékenységek hatékonyságát egy skála pontjaiban határozzák meg (például -10-től +10-ig), és így határozzák meg a siker mértékét;

három munkalistát állítanak össze: azokat a munkákat, amelyek sikeresen megoldhatók, amelyek időnként beválik, és azokat, amelyek soha nem;

o végső átfogó értékelés készül

o Értékelés a Általános nézet a következő négy lépést tartalmazza:

a munkavállaló értékelt tulajdonságainak, teljesítménymutatóinak kiválasztása;

különböző információgyűjtési módszerek alkalmazása;

az értékelési információknak átfogó képet kell adniuk egy személyről;

a munkavállaló tényleges tulajdonságainak összehasonlítása a szükségesekkel.

A vizsgált tulajdonságkészletek kialakítása a beosztásonkénti feladatok figyelembevételével történik. Az ilyen tulajdonságokat általában 5 és 20 között veszik fel.

Az értékelő központok módszere.

Ez a módszer két problémát old meg:

megállapítják a munkavállaló személyes és üzleti tulajdonságait (általában ezt a módszert használják a vezetők értékelésére)

meghatározzák a menedzser egyéni képzési programját, amely lehetővé teszi képességeinek, viselkedési készségeinek fejlesztését.

A teszt eltérő időt vesz igénybe, így például egy mester professzionalizmusának felmérésére több óra is elegendő, egy alacsony szintű vezetőnek egy nap, középvezetőknek két-három nap, vezetőknek és felsővezetőknek kicsit több. Íme néhány az értékeléshez használt eljárás:

*Adminisztratív tevékenységek végrehajtása. A feladat elvégzésére szánt két órában az alanynak meg kell ismerkednie az egyes technológiai, gyártási és személyi kérdésekben a megbízások kiadásához szükséges utasításokkal, üzleti papírokkal, megbízásokkal és egyéb anyagokkal. Ez utánozza a cég valódi tevékenységét. A feladaton végzett kétórás munka befejezése után az értékelt személlyel interjút készítenek.

*Problémák megbeszélése kiscsoportban. Ez az eljárás megmutatja a csoportban való munkavégzés képességét. A csoport tagjai olyan anyagot kapnak, amelyet meg kell ismerniük, önállóan döntenek a feltett kérdésben, és a csoportos beszélgetés során (40-50 perc) meg kell győzniük a többieket annak helyességéről. Mindezen szakaszokban a témát a megfigyelők pontokban értékelik.

*Döntéshozatal. Az alanyok több csoportra oszlanak (versenytárs cégek képviselői). A cégek munkáját több évre (2-5 évre) modellezik. Minden óra egy évnek számít, amely alatt számos feladatot teljesítenek. Az egyes tantárgyak tevékenységét szakértők értékelik.

*A projekt kidolgozása és bemutatása. Valamilyen tevékenység kidolgozására 1 óra alatt tervtervezetet kell kidolgozni, amit aztán szakértők előtt megvédenek.

*Üzleti levél készítése. Minden tantárgy más-más kérdésben és pozícióból készít üzleti levelet: elutasítás, döntés visszavonása, negatív tájékoztatás stb. Az intézkedéseket szakértők értékelik.

*Néha azt is begyakorolják, hogy a munkavállaló szakértői értékelésének eredményeit összevetik személyes és üzleti tulajdonságaira vonatkozó önértékelésével. Egy ilyen összehasonlítás eredménye nagyon leleplező lehet mind a vezetés, mind a munkavállaló számára.

Üzleti játékmódszer.

A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsító üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzet csapatmunkájának eredményessége.

A célok elérésének értékelési módszere.

A vezető és a beosztott közösen határozzák meg a munkavállaló tevékenységének kiemelt céljait egy bizonyos időszakra (egytől hat hónapig). A célok legyenek konkrétak, elérhetőek, de intenzívek, fontosak mind a munkavállaló szakmai fejlődése, mind a szervezet teljesítményének javítása szempontjából. A kitűzött célok körvonalazzák a munkavállaló felelősségi körét és feladatai körét azokra a konkrét időszakokra, amelyek a kívánt eredmény eléréséhez szükségesek. Ezeknek az eredményeknek mérhetőnek kell lenniük, legalább százalékban. Az eredmények értékelését a vezető és a munkavállaló közösen végzi a célok megvalósítására vonatkozó egyéni standardok alapján, azonban az eredmények összesítésében a vezetőnek van döntő hangja.

Kompetenciamodelleken alapuló értékelési módszer.

A kompetenciamodellek leírják a munkavállaló intellektuális és üzleti tulajdonságait, a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges interperszonális kommunikációs készségeit a szervezetben meglévő vállalati kultúra keretei között. A megkívánt és a meglévő kompetenciaszint közötti szakadék válik az egyéni szakmai fejlődési tervek kidolgozásának alapjává. Ezen tervek teljesítése, amely a szakmai tevékenység konkrét eredményeiben nyilvánul meg, értékelés és önértékelés, valamint önálló vizsgálat tárgyát képezi.

1.1 Kiegyensúlyozott eredményjelző

A magas és közepesen fejlett országokhoz képest 10 éves késéssel megkezdtük a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC) népszerűsítését is, egy valóban modern menedzsment technológiát, amely számos országban és iparágban bizonyította hatékonyságát. V Orosz üzlet Azonnal meggyőződtem arról, hogy pontosan ez az a technológia, amivel cégeink a menedzsment világszínvonalának magaslataira "rohanhatnak", a gazdálkodás hatékonyságában és minőségében egy szintre állhatnak a világ üzleti életének vezetőivel. Felbecsülhetetlen azoknak a tanácsadóknak a száma, akik Oroszország hatalmas területein „felverték” az üzleti struktúrákat azzal a céllal, hogy bevezessék a BSC-t. Még nehezebb megszámolni azoknak az orosz vezetőknek a számát, akik engedtek annak az ígéretnek, hogy elképesztő sikert fognak elérni ennek a divatos technológiának a használatával. De nem minden ilyen egyszerű.

A BSC valóban csak fejlődő és tanuló szervezetekben, rugalmas szervezeti irányítási struktúrával rendelkező cégekben valósítható meg a szervezetelemzés, a többfunkciós teamek, munkacsoportok kialakításának bevált eljárásai és szabályzatai keretein belül. A BSC hatékony használatának csak akkor van értelme, ha az emberiség által korábban kifejlesztett összes progresszív menedzsment technológiát elsajátítják. A BSC nem helyettesít más menedzsment technológiát, csak a hatékonyságnövelés egyik formája.

A BSC lényegében egy olyan formátum, amely megérti a szervezet helyzetét az egyre bonyolultabb külső környezetben és a tevékenység belső feltételeiben, egy formátum a vállalkozások és cégek hosszú távú (stratégiai) és rövid távú (működési) eredményeinek összekapcsolására, ez egy megközelítés a korábban kifejlesztett és bevezetett irányítási technológiák hatékonyabb felhasználására, ezek kompetensebb kombinációjára és használatuk sorrendjére. Külön szeretném hangsúlyozni a BSC szoros kapcsolatát a minőség- és teljesítménymenedzsmenttel egy vállalkozás vagy cég minden területén: a termékek, szolgáltatások minősége, a működési teljesítmény, a vezetés minősége és hatékonysága, beleértve a személyzetet is. Ahogyan a BSC keretein belül a termelési hatékonyság és minőség irányításában, úgy a fő hangsúly a prioritásrendszer helyes meghatározásán van: az üzletág stratégiai paraméterei, amelyek elérése biztosítja a vállalkozás sikeres fejlődését. A BSC megjelenésének és bevezetésének szükségességét nagyrészt az immateriális javaknak a vállalkozás versenyképességét biztosító szerepének növekedése indokolta. Az immateriális javak általában magukban foglalják az üzleti szellemi tulajdon értékét (szabadalmak, licencek stb.), a jól ismert védjegyeket (márkák) és az úgynevezett "goodwill" -t - egy nagyon homályos és nem mindig világos halmazt mindannak, amit általában ún. egy vállalat értéke (ez lehet a hosszú távú szerződés, a vállalat vezető vezetőinek hírneve és még sok más). Valójában egy modern vállalat immateriális javak összértékének 90%-a a vezetői potenciál (irányítási rendszerek, döntéshozatali rendszerek, szervezési és munkaerő-ösztönzési formák, szervezeti irányítási struktúrák stb.), amely ma a fő. a vállalat versenyképességét hosszú távon biztosító tényező. De ha a védjegyek, a szellemi tulajdon legalább valahogy számszerűsíthető, akkor a 90%-os vezetői potenciál megítélése a vezetők és szakemberek létszáma, létszáma és aránya, szakmai összetétele és képzettsége, készségei és tudása, tapasztalata, hatékonysága és minősége. a munka . Az amerikai vállalatok rendelkeznek ma a világon a legerősebb vezetői potenciállal.

A vezetői potenciál szerepe, a hatékonyság, a vezetők és a szakemberek munkájának végeredménye, ezek növekvő jelentősége a vállalkozások és cégek versenyképességének növelésében modern körülmények között ahhoz vezet, hogy a személyzet tanúsításának és értékelésének szerepe folyamatosan növekszik. A BSC sikeres alkalmazásához mindenekelőtt az szükséges, hogy a vállalatok a személyi állomány tanúsítására és értékelésére modern technológiákat alkalmazzanak, jó irányba terelve a jelenlegi erőfeszítéseket és a hosszú távú eredményeket. Ennek okai a következők:

A vezetői munkát (a vezetők és a szakemberek munkája, mint szellemi munka) sokkal nehezebb mennyiségileg vagy más objektív mutatókkal értékelni a fizikai munkához képest, mivel a termelési színvonal vagy a termékek kibocsátási mennyisége közvetlenül a munkahelyen. a területen vezetői munka nem.

A specializálódás és a munkamegosztás elmélyülésével rendkívül nehéz felmérni egy-egy vezető vagy szakember teljesítményét, egy funkcionális szerkezeti egység teljesítményét, közvetlen hozzájárulását a vállalat tevékenységének átfogó eredményéhez speciális eljárások alkalmazása nélkül, ill. értékelési módszerek.

Folyamatosan növekszik a vezetők és a szakemberek aránya a fejlett országok különböző iparágaiban foglalkoztatottak teljes számában. A tudásmunka egyre fontosabb termelési tényezővé (vagy értéktöbbletforrássá) válik, mint a termelői munkások munkája, és egyre nagyobb szerepet kapnak a személyi értékelési eljárások.

Egyre nehezebben nyomon követhető az összefüggés az egyes dolgozók munkájának eredménye és az átfogó végeredmény között az egyre mélyülő munkamegosztás kontextusában. A fejlesztési és vezetői döntéshozatali folyamat számos láncolatán áthaladva egy-egy vezető vagy szakember tevékenységének eredményeit nehéz kiemelni és értékelni. Egyre erősebb arzenálra van szükség, amelyet a személyzet tanúsítási és értékelési eljárásainak részeként valósítanak meg.

A humán tőke költsége egyre fontosabb része a vállalat befektetési tevékenységének.

A versenyben való sikeresség manapság elsősorban nem a termelés műszaki színvonalán és nem a befektetés mértékén vagy az alkalmazott technológia színvonalán múlik, hanem a menedzsment tényezőn, azon rendszerek, irányítási struktúrák tökéletességén, amelyekkel a szervezet rendelkezik. És minél tökéletesebb a szervezet irányítási rendszere, annál sikeresebben működik a legdinamikusabb és legzordabb gazdasági környezetben. Nem ok nélkül az iparosodott országok vezető vállalataiban a tárgyi eszközökbe, gépekbe, berendezésekbe történő beruházások 1:2 arányban korrelálnak a humán tőke költségeivel. Hazánkban ennek fordított aránya volt hagyományos.

Személyzetértékelési rendszerek hiányában aligha lehetséges helyesen értékelni az ilyen beruházások hatékonyságát.

Változnak az üzleti élet külső feltételei (gazdasági környezet), a versenyfeltételek. Egyrészt a magasan és közepesen fejlett országok gazdasága (amely ma például Kínának tudható be) egyre inkább telítődik high-tech iparágakkal. Itt egyre kevésbé függenek a nyersanyagoktól és a feltételesen nettó termékek értékesítési volumenében alacsony részesedéssel rendelkező vállalkozásoktól, és egyre inkább a szellemi munka költségeitől és az eredmények termelésben történő alkalmazásától. A szellemi munka és a túlnyomórészt fizikai munka (munkások) termelékenységi formái pedig gyökeresen különböznek egymástól. Másrészt az alapanyagok arányának csökkenésével a verseny feltételei és formái is megváltoznak. A túlnyomórészt árverseny helyett a nem árverseny különféle típusai lépnek fel. Egy vállalkozás versenyképességét az árszínvonal helyett egyre inkább a termék minősége, komparatív előnyei, differenciáltsága, a diverzifikáció mélysége, a célpiaci szegmensekre való fókuszálás pontossága határozza meg. Így a vállalat egésze és alkalmazottai (különösen a vezetők és a szakemberek) teljesítményének értékelési kritériumai jelentősen megváltoznak. A személyi munka eredményének pusztán hagyományos kritériumok (például nyereség, értékesítési volumen stb.) szerinti értékelése modern körülmények között nem biztos, hogy elég korrekt. Fontos szerepet játszanak a nem pénzügyi vagy általában nem mennyiségi kritériumok (például a befektetési aktivitás, az irányítási rendszerek és struktúrák rugalmassága és alkalmazkodóképessége stb.).

A vezetői munka összetettsége (a funkciók bősége és változatossága, szakmai differenciáltság stb.) a vezetők és a szakemberek értékelési szerepének növekedését vonja maga után.

A vezetői munka eredményességének értékelésének összetettsége megfelelő eljárások kidolgozását igényli. A kérdés az, hogy mi áll az értékelés középpontjában és mik a kritériumok. Hazánkban a vezető értékelésénél a kritériumok legtöbbször az általa kitűzött célok és célkitűzések, pl. szándékait és ígéreteit, azt a képességet, hogy a dolgok jelenlegi állását valós eredményként tudja bemutatni, vagyis szinte bármilyen szintű vezetőnk számára a jó közkapcsolat (PR) a legfontosabb. Természetesen a PR minden vezető számára fontos, de nem csak az egyik kritérium.

A magasan fejlett országok szervezeteiben és cégeiben a fő kritérium az, hogy egy-egy vezető vagy szakember munkájának eredményeit összekapcsolják a vállalat egészének végeredményével.

A BSC a vállalati vezetői munka megtérülésének értékelése miatt merült fel, az immateriális javak azon részéből, amelynek felhasználásának, fejlesztésének (növekedésének) hatékonysága a legnehezebben számszerűsíthető. És minden vállalat vezetői potenciálja mindenekelőtt a vezetői személyzet e fogalom tág értelmében, képzettsége, készségei, tapasztalata és egyéb paraméterei. A BSC a különböző típusú immateriális javak vállalat versenyképességét növelő szerepének felmérésére szolgáló eszközként jelent meg, fejlődése során szervesen eljutott ahhoz, hogy a teljes személyzetértékelési rendszert új elvek, új kritériumok és módszerek alapján kell átalakítani. A BSC lényege azonban lényegében változatlan maradt: számszerűsíteni azt, amit elvileg nem lehet pontosan számszerűsíteni.

A probléma az, hogy a BSC írástudatlan használatával (indokolatlan leszűkítése a versenyképesség növelésének stratégiájának és taktikájának összekapcsolására), annak félreértése vagy alulbecslése, hogy a teljes BSC-re elsősorban a vállalati vezetés hatékonyságának felméréséhez van szükség. potenciál és hozzájárulása a versenyképesség növeléséhez, e legmagasabb versenyképesség elérését jellemző legfontosabb végeredményekben sem a BSC, sem a társaságban működő személyi értékelési rendszer nem fogja önmagában megfelelő eredményt adni.

De a modern körülmények között egy ilyen megközelítés alkalmazása gyakran nem elég hatékony a személyzetértékelés integrált rendszerének felépítéséhez. A modern körülmények között egyre fontosabbá válik a személyi fejlesztési költségek eredményességének értékelése, i. a személyzet kiválasztása, továbbképzés, a motiváció javítása és a személyzet ösztönzése. Ezen túlmenően értékelni kell a személyi fejlesztési beruházások eredményességét (nem lehet standard befektetéselemzési eljárásokkal értékelni sem a megtérülési idők, sem a vállalat pénzügyi teljesítményének javításához való hozzájárulás megítélésében, mivel a nem pénzügyi az eredmények itt nagyon fontosak).

Részesedésük pedig az összes vállalkozásfejlesztési beruházásból növekszik, különösen a high-tech cégeknél. A vállalat egészének hatékonyságának felméréséhez, és különösen a személyzet tanúsítása és értékelése terén kitűzött célok kitűzéséhez jelenleg más irányítási technológiákra, más szintű módszertani és szervezési eszközökre van szükség, amelyek megfelelnek az előtte álló feladatok természetének. az üzlet.

2. A személyzet értékelési és tanúsítási rendszerek szerepe

A modern személyzetértékelési technológiák belső irányítási rendszerben elfoglalt helyének megértéséhez mindenekelőtt figyelembe kell venni a személyzeti szolgálat egészének változó szerepét. A világ fejlett országaiban az elmúlt évtizedekben a személyzeti szolgálatok és a személyzeti menedzsment szolgálatok munkája intenzíven átstrukturálódott az integrált személyügyi szolgáltatások megteremtése irányába, ami a funkciókészlet, a státusz változásával jár együtt. a személyzeti szolgáltatást a vezetés szervezeti felépítésében és a vezetői döntéshozatali folyamatban betöltött szerepét. Jelenleg az ilyen szolgáltatások a magas versenyképességű cégekre jellemzőek.

A modern menedzsmentelméletben szokás kiemelni a versenyképesség négy szintje vagy szakasza.És mindegyiknek megvan a maga megközelítése általában a menedzsment és különösen a személyzeti szolgáltatások megszervezésére.

Nem érdemes olyan zéró versenyképességű cégekre gondolni, amelyek be modern Oroszország nagyon. Ott a személyzeti szolgálat szerepe pusztán számvitelire redukálódik (személyi akták kezelése, személyi állomány elszámolása, személyi döntések nyilvántartása és végrehajtása). Az ilyen cégek piaci viszonyok között való túlélési esélyei nem a menedzsment átstrukturálásával, hanem e cégek átprofilálásával vagy felszámolásával függnek össze.

A versenyképesség első szintjén lévő vállalkozások vagy cégek alkalmazottai számára a menedzsment tényező mintegy „belsőleg semleges”. Úgy gondolják, hogy ha valamikor rendes irányítást helyeztek el cégeikben, akkor a menedzsment semmilyen módon nem befolyásolja a versenyképességet. Ezek a menedzserek csak a termelés stabilitásának biztosításában látják szerepüket, különösebb felhajtás nélkül állítanak elő termékeket, nem törődve sem a termelés és az irányítás fejlesztésével, sem a versenytársak és fogyasztók „meglepetéseivel”. Biztosak abban, hogy termékeik minősége megfelelő a fogyasztó számára, és minden további erőfeszítés a termelésben vagy az irányításban túlzásnak számít. A személyzeti szolgáltatások feladata a személyzet kiválasztása, képzése és továbbképzése.

Ez a megközelítés akkor hozhat sikert a vállalatnak, ha versenytől mentes helyet tud találni a piacon. Ez általában jellemző egy kis- vagy középvállalkozásra, amely egy szűk piacra koncentrál. Az üzletág bővülésével azonban előfordulhat, hogy a vállalat vagy túlnő ezen a rést, vagy új piaci szegmensben versenyez, vagy a résszegmens egyre vonzóbb piactá válik más gyártók számára. Ennek eredményeként előbb-utóbb közeli és láthatóvá válik a távoli és homályos versengés. Nem elég a megfelelő minőségű termékek előállításának képessége és a rendszeres gazdálkodás kialakítása. Ügyelni kell arra, hogy az ár, a gyártási költségek, a minőség, a szállítási pontosság, a szolgáltatási színvonal stb.

2.1 Különböző versenyképességi szintű vállalkozások személyzeti irányításának jellemzői.

személyzeti értékelés értékelési mutatója

Egy orosz vállalat személyzeti irányításának jellemzői versenyképesség első szintje a következő jellemzők:

A) annak megértése, hogy a személyzeti szolgálat funkciói nem korlátozódnak kizárólag a számviteli funkciókra, és a szolgáltatás korábbi státusza és létszáma keretein belül bővíthetők.

A vezetői és szakemberi állások személyi állományának kiválasztásakor elegendő, ha a jelöltek a pozíciónak megfelelő szakmai előélettel (elsősorban korábbi munkatapasztalattal) rendelkeznek, szervezettség nélkül. versenyképes kiválasztás, a jelölt alapos és átfogó tesztelése.

Nem fordítanak kellő figyelmet a dolgozók képzettségére, motivációjára, általában a személyzeti menedzsment kérdéseire. Ebben az esetben általában nagy fluktuációt tapasztalunk. Úgy gondolják, hogy ha szükséges, a termelés mennyiségének növelése érdekében szabadon bérelhető további személyzet nem gondolva arra, hogy egy ilyen megközelítés valószínűleg negatív hatással lesz a termékek minőségére, és ezáltal versenyképességére. A személyzet fluktuációjához való nagyon nyugodt hozzáállás abból a meggyőződésből fakad, hogy nincsenek pótolhatatlan emberek. Ebből adódik a korlátozott humántőkébe történő befektetés. Miért fordítson erőfeszítéseket és pénzeszközöket a humánerőforrás fejlesztésére, az intézet padjából képzett munkaerő képzésére, amikor a szükséges munkaerőt kívülről lehet toborozni?

A tisztségre történő kinevezésben a döntő szó közvetlenül a vezetőké, a döntést ők maguk hozzák meg, szakértői vélemény, sőt a személyzeti osztállyal való egyeztetés nélkül.

B) a kontrolltényező szerepének félreértése általában.

Ugyanakkor a struktúrák és rendszerek, a gazdálkodási formák és módszerek fejlesztésének kérdéseit feleslegesnek tartják. A fogadás arra vonatkozik, hogy mi volt célszerű vagy jól működött a múltban.

Az első szintű versenyképességi vállalkozások dominanciája egyrészt a hazai piaci verseny gyengeségéből, másrészt a piacon fennmaradt vállalkozások szoros kapcsolatából ered a helyi, ill. szövetségi hatóságok hatalom, közpénz.

A versenyképesség második szintjének vállalatai arra törekszenek, hogy termelési és irányítási rendszereiket „külsőleg semlegessé” tegyék. Ez azt jelenti, hogy az ilyen vállalkozásoknak teljes mértékben meg kell felelniük a fő versenytársaik által meghatározott szabványoknak egy adott piacon (iparágban vagy régióban). Igyekeznek reprodukálni azt, amit a vezető cégek csinálnak: igyekeznek minél többet kölcsönözni az iparág vezető vállalkozásaitól a technikákat, technológiákat, termelésszervezési módszereket; nyersanyagokat, félkész termékeket és alkatrészeket ugyanabból a forrásból vásárolnak, mint fő versenytársaik; ugyanazokat az elveket és megközelítéseket követik a termékminőség és a termelési hatékonyság irányítása során (folyamatszemlélet), hasonló kapcsolatokat alakítanak ki az alkalmazottakkal a termelésben (beleértve a munkaszervezési és -ösztönző rendszereket); megkezdik a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerének bevezetését.

A fejlett módszerek és irányítási rendszerek kölcsönzésére azonban gyakran formálisan kerül sor, egy adott irányítási technológia lényegének alapos elemzése nélkül, anélkül, hogy feltétele lenne annak egy vállalkozás vagy cég sajátosságaihoz való alkalmazkodása. Ennek eredményeként a HR-osztályok csak azért jönnek létre, mert állítólag a cégvezetőknek már megvannak. A személyzeti osztályok funkcióinak, státuszának és hatáskörének komoly felülvizsgálata nélkül alkalmazzák a személyzeti értékelési és értékelési rendszereket. Egyes vállalkozások már elérték a második szakaszt, és a legmodernebb megközelítéseket próbálják alkalmazni a személyzettel való munkavégzéshez.

A második versenyképességi szintű vállalkozások jellemzői a következők:

A) a személyügyi szolgálat funkcióinak további bővítése, szerepének növelése valamennyi személyügyi döntés előkészítésében és indoklásában.

B) integrált személyzeti szolgáltatás létrehozásának vágya, beleértve a személyzeti menedzsment státuszának megváltoztatását a szervezetben.

C) Változás a személyzeti politikában. Nem a vezetőn vagy általában a szakemberen van a hangsúly, hanem azon, hogy figyelembe vegyék képzettségét és képességét, hogy új lendületet tudjon adni a cég üzletmenetének fejlődéséhez. Az ilyen cégek szükség esetén arra törekszenek, hogy ugyanabban az iparágban a legjobb cégek menedzsereit és szakembereit hívják meg munkára, elsősorban magas képzettségükre és szakmai minőségükre támaszkodva, tekintet nélkül az adott vállalkozás vagy termelés sajátosságaira.

D) összpontosítson a leggyakoribb szabványkezelési technológiákra, amelyek ma sikert biztosítanak a piacon a fő versenytársak számára. Itt a munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek az "ésszerű elegendőség" elve szerint valósulnak meg.

E) a személyi állomány tanúsítási és értékelési rendszerei a beosztás egyéni munkavállalóra való alkalmasságának és teljesítményének elemzésén alapulnak az indokoltabb létszámleépítések, vállalaton belüli áthelyezések érdekében. Itt a fő munkaforma a hitelesítő bizottság munkája.

Emlékeztetni kell arra, hogy minden másolat mindig rosszabb, mint az eredeti. Egy bizonyos szakaszban a legjobb gyakorlatok közvetlen kölcsönzése már nem növeli a vállalat versenyképességét. Felmerül a kérdés az ilyen cégek vezetése előtt: ha vállalkozásaik eltérő versenyképességi előnnyel rendelkeznek a piacon, mint fő riválisaik, akkor miért kell betartani az iparágban kialakított általános termelésszervezési és irányítási normákat? Azok, akik megtalálják a megfelelő választ erre a kérdésre, általában a versenyképesség harmadik szintjére „nőnek fel”, és egy szintre kerülnek az iparág vezetőivel.

Termelés olyan cégeknél, amelyek elérték versenyképesség harmadik szintje , úgymond „belülről támogatotttá” válnak. A szervezet minden más részlege a fejlesztésére irányul. A középpontban a szervezet fejlesztése, az összes irányítási rendszer, így a személyzeti részleg folyamatos fejlesztése áll. Itt már egy teljes értékű integrált személyzeti szolgáltatás kialakításáról beszélünk, amelynek főbb jellemzői a következők:

A) a személyzeti szolgálat funkciókészlete a legszélesebb. Ráadásul a hagyományos tevékenységi területek (könyvelés, személyi akták vezetése, nyilvántartás) nem határozzák meg munkájuk fő tartalmát.

B) minden munkavállaló, különösen a hosszú ideje a cégnél dolgozó munkavállaló olyan értéknek számít a cég számára, amelynek elvesztése (kilépés, elbocsátás) pusztán gazdasági szempontból nem kifizetődő (az képzettsége és továbbképzése, hozzáértése, a cég üzleti tevékenységének sajátosságainak ismerete rendkívül fontos). Így a személyzet fluktuációja minimálisra csökken.

C) összpontosítani a legelterjedtebb irányítási technológiák folyamatos fejlesztésére. Itt a munkaerő-szervezés fejlesztése, ösztönzése, az irányítási rendszerek már nem az „ésszerű elégség” elve szerint valósulnak meg, hanem a vállalati kultúra elengedhetetlen részévé válnak.

D) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei az egyes munkavállalók potenciáljának fejlesztésére, karrierjének tervezésére irányulnak, elősegítve, hogy a szervezet minden alkalmazottja teljes mértékben feltárhassa személyes és képesítési potenciálját.

E) növekszik az integrált személyzeti szolgáltatás státusza a szervezetben. Vezetője nemcsak közvetlenül a cég első tisztségviselője felé tartozik beszámolási kötelezettséggel, hanem számos olyan funkciót és kapcsolódó szolgáltatást is integrál, amelyek korábban a cég többi felső vezetőjének voltak beszámolva.

Nagyon kevés olyan vállalat van az orosz üzleti életben, amely ténylegesen elérte a versenyképesség második szintjét. Ezért a közeljövő feladata a versenyképesség harmadik szintjére való felemelkedés, azaz. próbálja meg úgy felépíteni a menedzsmentet Oroszországban, ahogy a világ legjobb vállalatai teszik, és ezzel egyidejűleg látni a hatékony irányítási rendszerek fejlesztésének általános irányát.

Vannak azonban olyan cégek, amelyek évek óta a versenytársak előtt állnak. Ezek olyan cégek, amelyek elértek a versenyképesség negyedik szintje , világszínvonalú gyártású vállalat. Nem az iparág legjobb cégeinek tapasztalatait akarják lemásolni, hanem a legszigorúbb meglévő szabványokat akarják felülmúlni. Már létrehoztak teljes körű integrált személyzeti szolgáltatásokat, amelyek a funkciók széles skáláját látják el, és felelősek a személyzeti politika minden vonatkozásáért. Itt a személyi potenciál fejlesztését tekintik a versenyharcban való hosszú távú siker biztosításának egyik legfontosabb szempontjának. A negyedik szintű személyzeti menedzsment fő jellemzői a következők:

A) Az irányítási technológiák fejlesztése a legmagasabb szintű hatékonyság elérésére irányul a vállalat fő céljainak megvalósítása szempontjából. A munkaerő megszervezésének és ösztönzésének javítása, az irányítási rendszerek a versenytársak legjobbjait felülmúlják.

B) a személyzet tanúsítási és értékelési rendszerei nem egy alkalmazott, hanem egy vezetőkből és szakemberekből álló csapat potenciáljának fejlesztését célozzák. Minden, ami a karriertervezéssel, értékelési módszerekkel kapcsolatos, ennek az iránynak a figyelembevételével történik.

Láthatjuk tehát, hogy a szervezeti változással a személyzeti szolgáltatásban is változás következik be. Minél magasabb egy szervezet versenyképessége, annál fontosabb szerepet kap benne a személyzeti szolgálat. A szervezet egészének jóléte utólag munkája hatékonyságától függ.

.3 A személyzet értékelésének megközelítései

A személyzeti menedzsment tudományában a személyzet értékelésének két megközelítése létezik.

Az első megközelítés hagyományos, a személyzet értékelését foglalja magában, az elvégzett munka eredményére összpontosítva. A második megközelítés egy modern, amely magában foglalja a személyzet értékelését a vállalat fejlesztésére összpontosítva.

A személyzetértékelés hagyományos megközelítése a következő célokat szolgálja:

vállalati alkalmazottak előléptetése vagy döntéshozatal más részlegre való áthelyezésükről;

a munkavállalók tájékoztatása arról, hogy a vállalat vezetése hogyan értékeli munkájukat;

az egyes munkavállalók egyénileg, valamint a strukturális részlegek egészének hozzájárulásának felmérése a vállalat céljainak eléréséhez;

a javadalmazás mértékével és feltételeivel kapcsolatos döntések meghozatala;

a személyzet képzésével, fejlesztésével kapcsolatos döntések ellenőrzése, diagnosztikája.

A hagyományos megközelítés azon alapult, hogy a személyi állomány minősítése elsősorban az elvégzett munka értékelésével, a beosztásra való alkalmasságának ellenőrzésével, a munkaköri feladatok ellátására való alkalmasságának megállapításával járt együtt.

Különbséget kell tenni a hagyományos - hazai és külföldi - megközelítés között. Ezek a különbségek a személyzet tanúsításának és értékelésének céljaiban, módszereiben és eredményeiben vannak. A hagyományos hazai megközelítés többnyire inkább formális jellegű volt, utólag ismerték fel bizonyos személyi döntések indoklását. A személyi állomány minősítésének és értékelésének hagyományos külföldi rendszerét főként a célkitűzések szerinti irányítás keretében veszik figyelembe. Az ilyen vezérlés technológiája általában a következő összetevőket tartalmazza:

a vállalat küldetésének meghatározása, céljai és megvalósításuk stratégiája;

egyéni célok kitűzése a szervezet alkalmazottai és vezetői számára a vállalat korábban meghatározott céljai alapján;

az egyéni célok elérésének mértékének időszakos értékelése;

képzés és segítségnyújtás az alkalmazottaknak;

a célok sikeres elérése és a feladatok teljesítése érdekében alkalmazottak javadalmazásának meghatározása.

A hagyományos célokra épülő személyzetértékelés lehetővé teszi a munka és annak eredményei feletti kontroll növelését, a vállalat céljainak összekapcsolását a munkavállalók egyéni céljaival, a munkavállalók objektív alapon történő értékelését, nem pedig a közvetlen vezetők szubjektív véleményét, objektív létrehozását. az elért eredményekért járó jutalmak megállapításának és az előléptetéssel kapcsolatos döntések meghozatalának alapja.

Ugyanakkor a hagyományos személyzetértékelési rendszer alkalmazásának tapasztalatai sok nyugati vállalatnál hatástalannak, sőt sikertelennek bizonyultak. A probléma az, hogy bár ez a rendszer meglehetősen logikus, és eredményeket kell hoznia, számos olyan feltételezésre épül, amelyek a gyakorlatban nem mindig alkalmazhatók.

Először is, a személyzetértékelés hagyományos rendszere azt feltételezi, hogy a vállalati munka eredménye a vállalat egyes alkalmazottai munkájának eredményeinek egyszerű összege.

A modern gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalati munka eredménye közvetlenül függ az alkalmazottak közötti interakciótól, a csapatmunkától, és nem csak az egyéni sikertől. Az alkalmazottak közötti interakció, mint a szervezet eredményességének kulcstényezője, kiesik a hagyományos célirányítási rendszerből.

Másodszor, a hagyományos célirányítási rendszer keretében a fő hangsúly az eredmények elérésén van. A munkavállaló teljesítmény-orientált célt kap, például, hogy ilyen-olyan összegű bevételhez jusson, és érthető, hogy az a munkavállaló, aki egyértelműen érti, mit kell tőle elvárni, megtalálja a módját ennek elérésére.

Harmadszor, a hagyományos célalapú irányítás rendszere magában foglalja a munkavállalók bevonását az egyéni célok meghatározásába. Az alkalmazottak nagymértékben akarják ellenőrizni munkájukat, és az ellenőrzés – természetesen ésszerű keretek között – minden bizonnyal további ösztönzést jelent majd.

Valójában azonban a célok maguk az alkalmazottak általi meghatározása messze nem minden esetben hatékony. Az emberi erőforrás menedzsment modern elmélete és gyakorlata azt mutatja, hogy nem elegendő az alkalmazottak bevonása az egyéni célok meghatározásába. Ennek az az oka, hogy a munkavállalók nem vesznek részt a szervezet átfogó céljainak meghatározásában, amelyek alapján a munkavállalók egyéni céljait kell kialakítani.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamatnak hozzá kell járulnia a munkavállalók szakmai növekedéséhez és fejlődéséhez, nem csak a személyzet elmúlt időszaki munkájának értékelésére kell összpontosítania. Ráadásul helytelen lenne az értékelést a létszámleépítés alapjának tekinteni. Ha a munkavállalót „emberi tőkének” tekintik, akkor helytelen lenne „leírni” a szervezet által már befektetett pénzeszközöket. Át kell gondolni a szervezetbe fektetett (teremtett) humán tőke megtérülésének növelésének módjait. A személyzet értékelésének és tanúsításának modern technológiái mindenekelőtt a tőke megtérülésének növelésére szolgálnak, és megtalálják a lehetőségeket e vállalati erőforrások legjobb kihasználására. Ez nem jelenti azt, hogy az elbírálás és a minősítés befejezése után mindig megmenekülnek a dolgozók munkahelyei, hogy legrosszabb esetben minden a személyi rotációra, a cégen belüli másik pozíció kiválasztására korlátozódik. A modern vállalatvezetés domináns irányzatává válik azonban a magasan professzionális személyzethez való körültekintő hozzáállás, amelynek képzésére és oktatására jelentős vállalati erőforrásokat lehetne fordítani, valamint a vállalatnál tapasztalattal rendelkezőkhöz.

Sokkal hatékonyabb a személyi értékelés folyamata, amely a vállalat fejlesztésére irányul. A legsikeresebb nyugati cégek szigorúbb követelményeket és célokat támasztanak alkalmazottaikkal szemben, közvetlenül és nagymértékben összekapcsolják alkalmazottaik és vezetőik javadalmazását e célok elérésének mértékével. Ezeknél a cégeknél a személyi értékelés folyamata a vállalat jövőjét, nem csak rövid, hanem hosszú távú tervek megvalósítását célozza meg.

Negyedszer, a hagyományos személyzetértékelés a múltat ​​célozza meg, míg a modern megközelítésben a fejlesztés-orientált személyzetértékelés célja, hogy a munkatársak megértsék a vállalat irányát, céljait és azok elérésének módját. A hagyományos személyi értékelésnél tehát a hangsúly a történtek meghatározásán van, a modernnél pedig azon, hogy miért történt, és mit kell korrigálni.

A szervezet fejlesztésére összpontosító személyzetértékelési folyamat három fő jellemzőt foglal magában:

célok és szabványok meghatározása végrehajtásuk nyomon követésére;

az elvégzett munka áttekintése;

a munka javítása, a vállalat fejlesztése és az ehhez a fejlődéshez való hozzájárulásának értékelése minden alkalmazott egyénileg.

A munkavállaló motivációja és teljesítménye csak akkor javítható, ha a munkavállaló világosan érti, mit kell pontosan elérni.

.4 A korszerű személyértékelés célja, szervezési elvei és céljai

A személyzeti értékelés megszervezésének megkezdése előtt a személyzeti szolgálat vezetőségének világosan meg kell értenie a személyi értékelés és értékelés általános és specifikus, fő és kiegészítő (kiegészítő) céljait, valamint a vállalat technikai és szervezési lehetőségeit.

A személyzet tanúsítása és értékelése egy olyan irányítási technológia, amely a vállalat céljainak elérését és stratégiájának megvalósítását, valamint a szervezet tevékenységének hatékonyságát javítja a főbb irányítási funkciókban.

Maga az értékelési folyamat lehet formális és informális is. A személyi állomány értékelése mindenesetre közvetlenül befolyásolja a munkavállalók béremelését, előléptetését vagy előléptetését, elbocsátását, képzését és karrierfejlesztését.

A személyzet tanúsítása és átfogó értékelése minden jól bevált személyzeti szolgáltatás szerves részét képezi modern szervezet. Ez egyfajta kritérium és garanciája versenyképességének és stabilitásának a piacon, a menedzsment minőségének mutatója - a mai versenyharc sikerének legfontosabb tényezője. A színvonal és a minőség első mutatója a megfelelően felépített személyzet tanúsítási és értékelési rendszere személyzeti munka társaságban.

Nyugaton a menedzsmentelmélet szerint a TANÚSÍTVÁNY a munkavállaló munkaszerződésének lejártakor végzett munkájának összegzése, a munkavégzés eredményének értékelése a szerződés teljes időtartama alatt, meghatározva, hogy a munkavállaló mennyire felel meg a követelményeknek. beosztása, követelményei határozzák meg munkaköri leírás amely a munkaszerződés alapját képezte.

A személyzetértékelés a vezetéstudományban egy olyan rendszer, amely időszakonként értékeli a munkavállaló munkájának eredményeit vagy bemutatott készségeit, a munkavégzés megközelítését (hónapra, negyedévre, évre) a tevékenység céljaival (standardjaival) és feladataival (eredményeivel) összhangban. erre a pozícióra alapították.

A modern szervezetben a személyzet minősítésének és értékelésének szükségszerűen egy sor egymással összefüggő célt kell követnie.

Ahhoz, hogy megértsük, miért van szüksége egy szervezetnek a személyzet tanúsítására és értékelésére, meg kell határozni azokat a (mennyiségi és minőségi) célokat, amelyeket az igazolási és értékelési eljárások végrehajtása során meg kell valósítani.

2.5 A személyzet értékelésének és értékelésének céljai

Alapvető célok azt:

a személyi teljesítmény meghatározása;

teljesítmény alapján a bérek és ösztönzők változásai;

alkalmazott fejlesztés;

További céloktartalmazza:

a munkavállaló és a csapat kompatibilitásának ellenőrzése;

a munkára, az ebben a pozícióban való munkavégzésre való motiváció ellenőrzése;

a munkavállaló karrierfejlesztési kilátásainak meghatározása.

Gyakoriak célok:

a személyzeti menedzsment fejlesztése és a személyi munka hatékonyságának növelése;

a felelősség és a teljesítményfegyelem növelése.

Különleges:

az alkalmazotti kör, valamint a felmentés, illetve a csökkentendő munkakörök jegyzékének meghatározása;

a szervezet erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása.

Meg kell jegyezni, hogy a tanúsítás alkalmazása a létszámcsökkentés eszközeként elfogadhatatlan.

Tekintsük részletesen a személyzet tanúsításának és értékelésének fő céljait.

A személyi teljesítmény meghatározása.

A személyzet értékelése lehetővé teszi a hatékony alkalmazottak megkülönböztetését a nem hatékony alkalmazottaktól. A vezetőnek meg kell tudnia határozni, hogy mely alkalmazottak járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljaihoz, és melyek nem. Egy teljesítményorientált szervezetben nincs helye a „kiegyenlítésnek”: a rosszul végzett munka nem maradhat észrevétlen. Azon munkavállalók számára, akik nem tudják ellátni a rábízott feladatokat, biztosítani kell a szükséges segítséget és lehetőséget munkájuk javítására. Ha a munkavállaló munkája továbbra sem felel meg a szükséges kritériumoknak, akkor korrekciós intézkedéseket kell tenni vele szemben: áthelyezés, lefokozás és szélsőséges esetben elbocsátás. A hatékony vállalatvezetők soha nem haboznak, ha elbocsátásra van szükség. A munkájukat nem végző alkalmazottak munkahelyen hagyása rossz jelzést küld a munkájukat jól végző alkalmazottaknak. Például az amerikai Microsoft cég évente mintegy 5%-át bocsátja el alkalmazottainak a személyi értékelések eredményei alapján.

A helytelen személyzetértékelési rendszerrel szembeni lekezelő hozzáállás hosszú távú problémát "eredményez". A magas eredményeket elérő alkalmazottak azt szeretnék, hogy munkájukat észrevegyék és jutalmazzák. A munkatársak hatékony munkavégzésre motiválásához ki kell emelni a legígéretesebb munkavállalókat, és munkájukat a hozzájárulásuknak megfelelően kell megfizetni. A fizetésemelés nem lehet azonos, hanem az adott munkavállaló által elért eredmények függvényében változhat. A bérek, mint motiváló tényező eredményessége teljes mértékben attól függ, hogy mennyire pontosan mérhető az elvégzett munka teljesítménye, valamint attól, hogy mennyire tudunk különbséget tenni a hatékony és nem hatékony munkavállalók között.

Bérek és ösztönzők változása a teljesítmény alapján.

A jól végzett munkát jutalmazni kell, hogy hozzájáruljunk a dolgozók teljesítményének javításához. A legtöbb jutalmat azok az alkalmazottak érdemlik, akik a legnagyobb mértékben járulnak hozzá a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

Alkalmazott fejlesztés.

A vezető feladata, hogy segítse a munkavállalót szakmai növekedésének és fejlődésének biztosításában. Ennek elérése érdekében a személyzet értékelésének konstruktív és dinamikus folyamatnak kell lennie, amely a jövőbeli eredményekre irányul.

Sajnos az értékelés és a teljesítményértékelés stratégiai folyamat sok szervezetben. A múltbeli teljesítményhez kapcsolódnak, nem pedig a jövőbeli teljesítmény javítására irányulnak. Az alkalmazottak jövőbeli fejlesztésére való összpontosítás nélkül a személyzet értékelése negatív eredményekhez vezethet, az alkalmazottak az értékelést az elvégzett munkáról szóló jelentésnek tekintik. Ez az egyik fő oka a munkavállalók és a vezetők értékelésével kapcsolatos negatív hozzáállásnak.

3. A személyzet értékelésének technológiái

A személyi igazolást a sajátosságok és hagyományok, valamint a szervezeti vezetési kultúra sajátosságai alapján többféleképpen is meg lehet valósítani. Az értékelési rendszer kiválasztása a felső vezetés feladata. Ezt nagymértékben meghatározza a szervezetben végzett személyzeti munka szintje: minél magasabb a szint, annál nagyobb szükség van objektív mutatókra és formális eljárásokra a személyzet értékeléséhez, annál több időt és erőforrást hajlandó a vállalat ezekre a célokra fordítani.

A személyzet értékelése alapján lehet két fő terület: a teljesítmény értékelése, valamint a szakmai készségek és a munkavégzéssel kapcsolatos megközelítések értékelése.

Teljesítményértékelés.

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszer a vajúdás végeredményének értékelése. Ez mindenekelőtt olyan mutatókra vonatkozik, mint az elvégzett munka mennyisége, a munkavállaló által kapott bevétel összege, a kiszolgált ügyfelek száma.

A munkaerő-eredmények értékelése lehetővé teszi, hogy az alkalmazott teljesítményét közvetlenül „kösse” az osztály és a szervezet egészének teljesítményéhez. A munka eredményeinek meghatározása általában nem különösebben nehéz, és mentes a szubjektivitástól. Ha egy alkalmazott üzleti tulajdonságainak értékelésekor az értékelést végző vezető személyes, szubjektív ítéleteiből tud kiindulni, akkor például az eladott termékek számának értékelésekor az elvégzett munkáról szóló beszámolók magukért beszélnek.

Szakmai készségek és munkavégzési megközelítések felmérése.

A munkát általában a kapott eredmény alapján értékelik. De nem illik csak a munka eredményére vagy csak azokra hagyatkozni. Fel kell mérni az egyes dolgozók hozzájárulását a kitűzött célok eléréséhez, pl. határozza meg, hogyan oldja meg a problémát. Értékelni kell a munkavégzés megközelítését, bizonyos készségekben való jártasság szintjét, és teljesítménystandardokat kell megállapítani ezen a területen. Az emberi erőforrás menedzsment elméletében a „kompetencia” kifejezést használják az ilyen készségek meghatározására. Pontosabban a kompetencia olyan munkamagatartás, attitűd, tudás és készség, amely a munka elfogadható vagy magas szintű elvégzéséhez és a célok sikeres eléréséhez szükséges az értékelt időszakban.

A készségszintek értékelésének legnagyobb problémája a szubjektivitás. Először is, mindenki másképp értelmezheti, hogy mi a „jó” és mi a „rossz”, vagy hogy a munkavégzés milyen megközelítését tekintik hatékonynak és mi az eredménytelennek. Másodszor, ugyanazon munkavállaló értékelésekor egyesek úgy vélik, hogy a munkavállaló a legjobb megközelítést mutatta a rábízott feladat megoldásában, míg mások azt hiszik, hogy a munkavállaló nagyon rosszul dolgozott, és teljesen rossz megközelítést alkalmazott a rábízott feladatok megoldásában. Ha ezeket a kérdéseket figyelmen kívül hagyjuk, akkor a készségek és a munkavégzés megközelítésének hatékonysága gyakorlatilag nullára csökken.

A modern elmélet és gyakorlat meglehetősen hatékony, de nem mindig ismert, sőt Oroszországban még inkább alkalmazott megoldásokat kínál a felvetett kérdésekre. Először is, az értékelés előtt előre meghatározzák a munkavégzés hatékony és nem hatékony megközelítésének lehetőségeit vagy bármely készség jártassági szintjét (általában ezt egy speciális szakértői bizottság végzi). Más szavakkal, meghatározzák a hatékony és nem hatékony munkavégzés mintáit. Másodszor, az értékelés nem az értékelő véleményén alapul, hanem a jó vagy rossz teljesítmény bizonyítékain, pontosabban a munkavállaló által az értékelt időszakban tanúsított munkamagatartási példákon alapul. Így minden értékelést feltétlenül indokolni kell, és valós példákkal kell alátámasztani.

Egy készség elsajátításának vagy a munkavégzés megközelítésének értékelése további alapvető előnyt jelent a munkavégzés végeredményének értékelésével szemben, ami nem mindig lehetséges és nem megfelelő. Még ha a végeredmény könnyen mérhető és megfigyelhető is, értékelésük nem fogja meghatározni, hogy bizonyos eredményeket miért sikerült elérni. Vagyis ha egy munkavállaló nem tudta elérni a becsült mutató tervezett értékét, akkor nem világos, hogy ez miért történt, és pontosan mit kell javítania a munkavállalónak a munkájában. Ugyanakkor a készségek és a munkavégzés megközelítési módjainak értékelése egy adott eredmény elérésének okaira összpontosít, és ennek megfelelően lehetővé teszi a személyzet fejlesztésének és képzésének irányainak meghatározását.

A modern értékelési technológiák olyan szisztematikus megközelítésen alapulnak, amely számos, egymással összefüggő tényező hatását figyelembe veszi.

3.1 A munkavállaló munkájával kapcsolatos információszerzés módszerei

Az információszerzés módszereinek mérlegelésekor meg kell jegyezni, hogy itt a legfontosabb az adatok beszerzése a munkavállalók különféle szempontok szerinti értékeléséhez, nevezetesen: megfigyelés, az értékelt munkavállaló kollégáitól kapott információk, fogyasztóktól kapott információk, jelentések.

megfigyelés.

Ez a módszer a legmegbízhatóbb módja annak, hogy információt szerezzünk a vállalat személyzetének munkájáról, ugyanakkor a legnehezebben alkalmazható. Ezenkívül a bonyolultság nemcsak az értékelt munkavállaló tevékenységének félreértése miatt merül fel. A teljesítménymegfigyelés módszerének alkalmazásában a legnagyobb probléma az, hogy az értékelőnek nincs ideje folyamatosan figyelemmel kísérni az egyes beosztottak munkáját. De meg kell jegyezni, hogy mivel maga a vezető figyeli alkalmazottai munkáját, ez a módszer az egyik legmegbízhatóbb. A jó (vagy rossz) teljesítményről szóló információkat közvetlenül az értékelő kapja meg, nem pedig harmadik felektől, gyakran pletykák vagy félreértések alapján.

A módszer negatív oldalai közé tartozik, hogy a munka értékelése torz vagy elfogult lehet. Ennek elkerülése érdekében a személyzet munkáját kizárólag valós tények alapján kell értékelni, pl. az értékelés meghatározásakor konkrét példákkal érveljen a munkavállaló helyes vagy helytelen munkamagatartására vonatkozóan.

Információk a munkahelyi kollégáktól.

Az ugyanazon osztályon dolgozó alkalmazottak vagy a napi szinten együtt dolgozó csapattagok általában több információval rendelkeznek egymás munkájáról, mint közvetlen felettesük. Ezek az alkalmazottak ügyfelekkel folytatott munkájáról, a munkacsoporton belüli és a vállalat más részlegeivel fennálló kapcsolatokról szóló információk. Használat ez a módszer segíthet a vezetőnek feltárni az első ránézésre nem látható problémákat, a cég céljainak elérését hátráltató akadályokat. Az alkalmazottak véleménye a kollégák munkájáról prekoncepciókon vagy félreértéseken alapulhat, ezért az alkalmazottaknak bizonyítékot vagy példát kell szolgáltatniuk a munkavégzés helyes vagy helytelen megközelítésére.

Tájékoztatás a fogyasztóktól.

Az objektív információk megszerzéséhez a munkát nemcsak az azt végző munkavállaló, hanem a fogyasztó szempontjából is értékelni kell. Sőt, a fogyasztó alatt nemcsak a vállalat ügyfeleit (külső fogyasztók), hanem a személyzetet (belső fogyasztók) is értjük. A vállalat belső fogyasztói körében végzett kutatások és felmérések tájékoztatást adnak a munkavállalók között felmerülő problémákról. Ilyen felmérések végezhetők kérdőívekkel, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyek bizonyos munkavállalók munkájára vonatkoznak, és amelyekkel a munkájuk során meg kell küzdeniük.

A cég ügyfelei körében végzett felmérésekhez speciális kérdőíveket használhat, amelyek számos, a nyújtott szolgáltatások minőségével kapcsolatos kérdésre adnak választ. Az ügyfeleknek – a vállalati alkalmazottakkal ellentétben – egyáltalán nem kell kérdőíveket kitölteniük. Ezért minden kérdésnek konkrétnak kell lennie, és számuk nem lehet nagy. Ennek a módszernek a felhasználása a felmérésekhez korlátozott, de az ügyfelektől kapott információk jelentősebbek, mint a munkavállalók, illetve bizonyos esetekben - a közvetlen vezetők véleménye.

A cég személyzetének munkájáról fontos információforrást jelentenek az ügyfelektől érkező panaszok. Például az ügyfelektől érkező panaszok minimális száma (vagy hiánya) szolgálhat teljesítménykritériumként. Ezen túlmenően ezen információk segítségével tájékozódhat az ügyfelekkel való munka során előforduló hibákról, és intézkedéseket tehet azok kiküszöbölésére.

Jelentések.

Ez az információszerzési módszer mindenekelőtt a munka tényleges eredményeinek és a munkavállaló egyéni céljai elérésének mértékének meghatározásához szükséges. Az információforrások nem csak pénzügyi jelentések, hanem bármely más is, például a megkötött tranzakciók vagy eladott termékek számáról szóló jelentés (fizikai értelemben). Az ebből az információból származó becslések a legmegfelelőbbek a teljesítményalapú bónuszok és a fizetésváltozások kiszámításához. Ezzel szemben a vállalat (vagy részleg) eredményeiről készült jelentések alapján szerzett információk nem sokat mondanak a kitűzött célok elmaradásának okairól, csak ezt a tényt rögzítik. Ezért ezek az információk nehezen használhatók fel a személyzet fejlesztési és képzési irányainak meghatározásához.

3.2 A szervezet személyi állományának értékelési módszerei

A személyi munka eredményeinek értékelési rendszerének kiválasztásakor a szervezet céljaiból és az értékelés közvetlen feladatából kell kiindulni (például a személyi állomány fejlesztése, képzése, javadalmazási változások). A választott értékelési rendszernek a szervezet kultúrájának is meg kell felelnie.

Meg lehet különböztetni három módszercsoport: általános módszerek; a munkamagatartás értékelése; a munkaeredmények értékelése.

Tekintsük részletesebben a szervezet személyi állományának értékelésének általános módszereit.

Általános módszerek.

Írásbeli jellemzők módszere- az egyik legegyszerűbb személyértékelési módszer. A vezető úgy tudja értékelni a beosztott munkáját, hogy saját szavaival írja le munkáját. Ilyen értékelés adható a munkavállaló munkájának eredményeiről (bevétel, eladott termékek mennyisége, minősége), üzleti tulajdonságairól, bizonyos feladatok ellátásának megközelítéséről. Az értékelő ajánlásokat is adhat a munkavállaló fejlesztésére vonatkozóan.

Az írásbeli jellemzők módszerének értékelőlapjára példa az 1. mellékletben található.

Körű- a legrégebbi és műszaki szempontból legegyszerűbb személyértékelési módszer. E módszer szerint a dolgozók munkájának eredményeit összehasonlítják, és az értékelő vezető az összes beosztottját rangsorolja a legjobbtól a legrosszabbig. Ez a módszer feltételezi, hogy teljes mértékben ismeri beosztottjai munkaköri feladatait, és közös tényezők alapján egyidejűleg össze tudja hasonlítani teljesítményüket. Ennek a módszernek a látszólagos egyszerű használata megtévesztő.

A rangsorolás csak akkor megfelelő, ha kevés alkalmazottat értékelnek, feltéve, hogy a munkaköri kötelezettségeik gyakorlatilag megegyeznek. De még ebben az esetben is rendkívül szubjektív lehet a rangsor alkalmazása a személyzet értékelése során, és nagy nehézségeket okozhat az átlagos eredményekkel rendelkező munkavállalók értékelésében.

fokozat.

Az osztályozási rendszer a munkahatékonyság meghatározott szintjének meglétét írja elő, például nagyon hatékony, eredményes, elfogadható, nem hatékony, elfogadhatatlan. Az egyes értékelt munkavállalók munkájának eredményeit összevetik az egyes szintek leírásával, majd hozzárendelik a dolgozóhoz azt a szintet, amely a legjobban jellemzi a munkáját.

Ez a rendszer előzetes terjesztéssel javítható, pl. minden szintet előre meghatároz a munkavállalók megfelelő fix százaléka. Ezt a módszert „meghatározott elosztási módszernek” nevezik.

Számos nagyon erős érv szól a módszer alkalmazása mellett, mert ezzel kiküszöböli azt a problémát, hogy a vezető túl- vagy alulbecsüli beosztottjait, és minden beosztotthoz átlagos minősítést ad. Sőt, ez a technológia arra kényszeríti a vezetőket, hogy komolyabban vegyék a személyzetértékelési folyamatot, ami nagymértékben növeli annak valószínűségét, hogy azonosítsák azokat a munkavállalókat, akik jól végzik a munkájukat, és akik nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak.

Az előre meghatározott teljesítményosztályozás technológiája azonban ellenállásba ütközhet a szervezeten belül. Ha helytelenül használják, ez a technológia megnövekedett versenyhez vezethet, alááshatja a bizalmat és ronthatja a munkahelyi légkört a csapatban. Másrészt a hatékonysági szint meghatározására vonatkozó abszolút standardok konkrét célokat tűznek ki a személyzet számára anélkül, hogy a csapatban fokozott versenyhez vezetnének, pl. a módszer alkalmazásának feltételeit is értékelni kell.

Értékelési (vagy grafikus) skála- az egyik legnépszerűbb modern személyi értékelési módszer. Az értékelési skála egy munkakörben vagy készségben különböző teljesítményszinteket határoz meg, és ezekhez a szintek mindegyikéhez egy adott pontszám tartozik. Általában egy menedzser több (általában 5-10) szint közül választhat minden egyes kritériumhoz. Az értékelési skálán elvileg bármilyen értékelési szempont lehet. Ezzel a módszerrel értékelheti az alkalmazottak eredményeit, egyéni céljaik elérésének mértékét, valamint azt, hogy egy alkalmazott milyen készségekkel vagy üzleti tulajdonságokkal rendelkezik. Az értékelési skálára a 2. függelékben található példa.

Ez a módszer egyetlen (közös skálán alapuló) megközelítést kínál a különböző alkalmazottak értékelésére, így egységes alapot biztosít a személyzet értékeléséhez a szervezet minden részlegében. Ráadásul az értékelési skála módszere meglehetősen egyszerűen használható, nem igényel nagy erőfeszítést az értékelő vezetőtől, nagy anyagi vagy időköltséget.

A módszer használatának fő problémája a becslések megválasztásának bizonytalansága. Mit jelent például a 3-as (Elfogadható) vagy az 5-ös (Kiváló)? Mi a különbség köztük, és mire kell alapozni az egyik vagy másik értékelés kiválasztásakor? Az ilyen kérdések elkerülése érdekében az értékelési skálák módszerét nem önállóan kell alkalmazni, hanem más értékelési módszerekkel kombinálva, amelyek lehetővé teszik a különböző hatékonysági szintek pontosabb meghatározását és megkülönböztetését.

.3 Az időszakos személyzeti értékelés folyamatának kialakítása

Az időszakos személyi értékelés (tanúsítás) folyamata a vállalat céljainak sikeres elérését szolgálja. Lehetővé teszi, hogy összekapcsolja a vállalat üzleti tervét az alkalmazottak munkájára és fejlesztésére vonatkozó tervekkel. Az értékelési folyamat (személyi értékelési ciklus) időtartama általában 1 év, de lehet hosszabb is (akár 18 hónap). Az időszakos értékelési folyamat iteratív folyamat, azaz. Az értékelési ciklus befejezése után a folyamat megismétlődik.

A tanúsítás fontos követelménye e munka szervezési szakaszainak szigorú betartása. A tanúsítási eljárások összetettségének és minőségének meg kell felelnie a személyzeti szolgáltató szakemberek státuszának, képesítésének és tapasztalatának. Éppen ezért indokolatlan a bonyolult sémák és eljárások bevezetése a személyzettel végzett munka gyakorlatába a kezdetektől fogva. A tanúsítás első lépései legyenek egyszerűek, érthetőek a szervezet dolgozói számára, és könnyen használhatók a strukturális részlegek vezetői és a HR-szakértők számára.

Az alkalmazottak integrált tanúsítási és értékelési rendszerének kialakításának legelőnyösebb szakaszai, amelyek célja a személyzeti menedzsment hatékonyságának jelentős javítása, legalább a következők:

) a személyi állomány időszakos (általában évente 2-szeri) tanúsításának (értékelésének) bevezetése a vállalkozás alkalmazottainak interjúi (interjúk) és kérdőívei (speciálisan kialakított űrlapok kitöltése) alapján, üzleti és személyes tulajdonságaik ellenőrzése céljából. Stádium időtartama: 1 - 2 év;

) az interjúk és kérdőívek kiegészítése az évente legfeljebb egyszer felhasznált igazoló és értékelő lapok rendszerével az értékelés és ellenőrzés objektivitásának növelése, valamint a munkavállaló e munkakörben végzett munkájának egyéb eredményei, a követelményeknek való megfelelés mértékének növelése érdekében. munkaköri követelményeit. Stádium időtartama: 2 - 3 év;

) olyan célok szerinti átállás a személyzeti irányítási rendszerre, amely a legobjektívebb módon értékeli a vállalkozás minden egyes alkalmazottjának hozzájárulását a szervezeti egység és a szervezet egészének munkájához. A szakasz időtartama: legalább 2 év;

Így a teljes körű, a menedzsmenttudomány modern követelményein alapuló, átfogó személyzetértékelési és minősítési rendszerre való átállás összesen nem tarthat 5 évnél rövidebb ideig.

A tanúsítás megszervezésének és lebonyolításának eljárási rendje világos előírást tartalmaz: a tanúsítási technológia tanúsításának időzítése (gyakorisága), formái (eljárásai), a tanúsítási tevékenységek kidolgozására és végrehajtására vonatkozó felelősségi körök megoszlása, a tanúsítási tevékenység végrehajtásának rendje. a tanúsítás eredményei (eredményei).

A személyi értékelési és tanúsítási rendszer bevezetését megelőző szakasznak kell megtörténnie, amelynek tartalma a következő: a szervezet felső vezetése külön megrendelésre köteles értesíteni a vállalkozás strukturális részlegeinek vezetőit és alkalmazottait a időkeret és miért történik a személyzeti tanúsítás, milyen célokat és célkitűzéseket követ, milyen következtetéseket von le a szervezet egészére és az egyes alkalmazottakra külön-külön.

A vezetőségnek rendelkeznie kell:

bejelenti, hogy ki készíti el az igazolás módszertani támogatását, azaz. dolgozzon ki célokat, célkitűzéseket, tanúsítási eljárásokat stb.

meghatározza azon dokumentumok listáját, amelyeket a tanúsítás megkezdése előtt ki kell dolgozni;

meghatározza az első tanúsítás hozzávetőleges időpontját és azt az időtartamot, amely alatt a tanúsításban résztvevő valamennyi résztvevőnek meg kell ismerkednie a tanúsítás eljárásaival és dokumentumaival, motivált észrevételeket és javaslatokat kell tennie.

3.4 A személyzet időszakos értékelésének szakaszai

A személyzet időszakos értékelésének folyamata a következő feladatokhoz kíván hozzájárulni:

*Egyéni munkaterv meghatározása a szervezet alkalmazottai számára a következő időszakra;

* Munkaterv keretében, a munkavállalóval közös megegyezéssel, egyéni kiemelt célok és célkitűzések kialakítása;

*Mini-interjúk és formálisabb félidős értékelő interjú segítségével nyomon követni a kijelölt feladatok teljesítésében elért előrehaladást;

*A munkavállalók munkájának felmérése, a munkavállalók hatékonyságának javításához szükséges egyéni képzési igények meghatározása;

*Az értékelők és az értékelők közötti munkakapcsolatok javítása;

*A díjazás mértékének és a díjazás változásának meghatározása a munkavállaló teljesítményétől és a társasági célok eléréséhez való hozzájárulástól függően.

A személyzet időszakos felmérésének fő szakaszai:

Munkatervezés;

célok kitűzése, értékelési szempontok és minősítések kialakítása;

egyéni célok rendszere;

akcióterv;

kulcsfontosságú célok és készségek meghatározása;

közbenső interjú vagy miniinterjú;

értékelő interjú;

értékelés meghatározása;

munkatervezés.

Az időszakos személyzetértékelés ciklusa az egyes alkalmazottak és vezetők következő időszakra vonatkozó munkatervének meghatározásával és megvitatásával kezdődik. E megbeszélés fő célja egy munkaterv összeállítása, amely meghatározza a következő év legfontosabb egyéni céljait és célkitűzéseit, valamint néhány kevésbé jelentős célt.

A vállalatnál a személyzet teljesítményének értékelése közvetlen (vagy munkavégzési eredmények értékelése) és közvetett értékelésekkel (vagy a munkavállaló teljesítményének minőségek szerinti értékelésével) történik, amelyek befolyásolják ezen eredmények elérését. A becslések kiegészítik egymást, és különböző közvetlen céljaik vannak.

A közvetlen értékelések csoportjába tartoznak a célok elérésére vonatkozó értékelések, valamint a munkavállaló által a szervezet és egység tevékenységéhez való hozzájárulás mértékének értékelése. Ha a célokat szigorúan egyénileg határozzák meg, akkor a hozzájárulás mértékének értékelésére vonatkozó leírások nem minden egyes szereplőre, hanem a munkavállalók munkaköri csoportjaira kerülnek kidolgozásra.

A közvetett értékelések olyan tényezőkre vonatkoznak, amelyek magát a munkavállalót, szakmai készségeit, képességeit és tudását jellemzik. Ezek a jellemzők funkcionális függőség révén kapcsolódnak a munkavállaló teljesítményéhez.

A közvetlen és közvetett értékeléseket együtt használják egy általános értékelési rendszer elemeiként, amelyek különféle célokat szolgálnak a személyzettel való munka során.

A célok szerinti irányítás megvalósításának legnagyobb nehézsége éppen az egyedi célmutatók rendszerének meghatározása. Ezt követően az értékelési folyamat egy meglehetősen egyszerű műveletre redukálódik, amelynek során a tényleges eredményeket összehasonlítják az értékelési időszak kezdete előtt megállapítottakkal.

Ezenkívül a személyzetértékelés megerősíti a személyzeti menedzsment hagyományos mechanizmusát, amely a vezetők egyéni felelősségének és ösztönzőinek merev rendszerén alapul. Lehetővé teszi, hogy maximalizálja a szervezet minden alkalmazottjában rejlő potenciált.

Az eredmények értékelésére szolgáló formák megválasztása. Az eredmények értékelése, i.e. a munkavállaló tényleges értékelése a célok elérése során a tényleges eredmények egy adott szinttel való összehasonlításából áll.

Egy ilyen összehasonlítás után a vezető számára nem nehéz meghatározni az értékelt munkavállaló teljesítményének átfogó értékelését a vizsgált időszakban. Ugyanakkor az értékelés némileg eltérhet a számtani átlagtól abból adódóan, hogy egyik vagy másik cél némileg eltérő fontosságú. Emellett a vezető figyelembe vehet olyan speciális külső körülményeket is, amelyek befolyásolták az eredményeket, és amelyek kívül esnek az értékelt alkalmazotton. Ilyen esetben ezeket a körülményeket a megjegyzés rovatban részletesen ki kell fejteni.

Az értékelőlap kiválasztásának szempontjai. Az értékelési szempontok kialakítása egy olyan tényezőrendszer kiválasztásának folyamata, amely befolyásolta a célok elérését abból a szempontból, hogy az adott időszakban hogyan befolyásolta a munkavállaló tevékenységét, és hogyan tükrözte annak eredményeit. Ráadásul nem a munkavállaló képességeit (potenciálját) értékelik, hanem a szakmai kvalitások valós megnyilvánulásait az értékelés során figyelembe vett időszakban.

Ki kell választani azokat a kritériumokat, amelyek a legfontosabbak és leginkább alkalmazhatók egy adott pozícióra vagy az azonos nevű pozíciók csoportjára.

A tényezők rendszere három fő csoportból áll:

Műszaki ismeretek és készségek;

Problémamegoldó képesség;

Vezetői készségek (vagy interperszonális készségek vezetői felelősség hiányában)

A műszaki ismeretek és készségek azt jelentik, hogy a munkavállaló bizonyos szintű "know-how"-val rendelkezik a közvetlen felelősség területén.

A problémamegoldó készség azt a képességet jelenti, hogy azonosítani tudja, milyen adatokra van szüksége a munkavállalónak a problémák megoldásához, meghatározza azok forrását, és ennek alapján logikus következtetésekre juthat. A főcsoportok mindegyike a legegyszerűbb változatban egyetlen értékeléssel értékelhető, azonban a legtöbb esetben az egyes főcsoportokon belül érdemibb elemzés várható.

A tényezõrendszer kialakítását a személyzeti szolgálat szakembereinek kell közvetlenül azokkal a vezetõkkel együttmûködnie, akiknek alárendeltségében e szakmacsoport beosztásai találhatók.

A vezetési készségek „kommunikációs készségként”, „erőfeszítések koordinációja”, „reprezentáció” néven szerepelhetnek. Ahogy a „beosztottak iránti figyelmes odafigyelés” jellemzi a vezetőket, a hatékony vezető tudásának és készségeinek szerves részét képezik.

Következtetés

Egy 30-50 fős cég (a több ezer fős cégekről nem is beszélve) személyi állományának felmérése meglehetősen fáradságos és időigényes folyamat lehet. És ez nem csak az egyes alkalmazottak teljes értékelési sorozatának elemzésének és az összes szükséges értékelési dokumentum összeállításának technikai összetettségének köszönhető. Gyakorlatilag lehetetlen "manuálisan" kiszámítani a különböző forgatókönyveket a személyi értékeléshez, pl. a vállalat alkalmazottainak átfogó integrált értékelésének meghatározása az értékelési mutatók súlyozási együtthatóinak különböző értékeivel, bár ez a feladat a vezetői döntések meghozatalakor releváns.

Nyilvánvaló, hogy megfelelő számítógépes program nélkül, amely mindent átvenne technikai nehézségek, a személyzet felmérése és tanúsítása a hatékony irányítási technológia helyett rutinszerű, formális eljárássá válhat, amely nem térül meg az ebbe fektetett erőfeszítéseket és időt. A személyzet értékelésével kapcsolatos problémák hatékony megoldása érdekében a programnak lehetőséget kell biztosítania arra, hogy:

az értékelt mutatók rendszerének rugalmas igazítása a vállalat tevékenységének sajátosságaihoz;

értékelési dokumentumok automatizált összeállítása;

különböző súlytényezők meghatározása a becsült mutatókhoz.

Nyugaton számos számítástechnikai cég és tanácsadó cég kínál mindenféle szoftverterméket a személyzet értékelésének automatizálásához.

Oroszországban jelenleg nemcsak a személyzeti értékeléshez szükséges szoftvereszközök hiánya van, hanem a humánerőforrás-gazdálkodás területén a vezetői döntéshozatalt támogató számítógépes programok is. Olyan programok, mint az „1C – Személyzet”, „BOSS – Kadrovik” stb. valójában pusztán számviteli és jogi problémák megoldására irányulnak, de nem minden vezetési kérdésre. A probléma lehetséges oka, hogy hazánkban erősen alulbecsülik a humán tőke jelentőségét, mint a posztindusztriális társadalom legfontosabb termelési tényezőjét és egy vállalkozás versenyképességét.

A hazai gyakorlatban a személyi értékelések kevés automatizálási eszközei közé tartozik a „TOR-Consultant” tanácsadó cég által kifejlesztett „Personnel Assessment” számítógépes rendszer. Ebben a programban egyrészt a különböző forgatókönyvek értékelésének, a jelentési értékelési űrlapok elkészítésének, másrészt a maximális könnyű használhatóságnak rendkívül sikeres kombinációja van. A program a szakértői értékelés lefolytatása mellett lehetőséget biztosít a teszteléssel történő értékelésre, i. Valójában az egyik legfejlettebb személyzetértékelési módszer – a munkamagatartás ellenőrzésére szolgáló skála – bevezetése biztosított.

Bibliográfia

1. E.V. Maslov. Vállalati személyzeti menedzsment. - M.: Infra-M, 1999, 295 oldal.
2. Alapok tudományos szervezet munkaerő a vállalkozásnál: Felsőoktatási tankönyv. Szerk. ON A. Poljakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 oldal.
3. Személyi értékelés. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. kiadás, átdolgozva. És extra. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 224 p., ill.
4. A szervezet személyzeti menedzsmentje. V.P. Perachev. - Moszkva, 1998, 447 oldal.
5. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje - M .: 2002, 355 oldal.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M.: 1995, 205 oldal.
7. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv / szerkesztette: A.Ya. Kibanova 2. kiadás, kiegészítve és átdolgozva - M .: - INFRA - M. 2002, 636 oldal.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A személyzet különféle elvek alapján történő értékelése lehetővé teszi a munkavállalók által rájuk bízott feladatok teljesítésével kapcsolatos bármely szempont egyértelmű azonosítását, a szervezet dolgozóinak jellemzőinek, személyes tulajdonságainak meghatározását.

A személyzeti értékelés alapelvei közös kritériumok tanulmányozásán alapulnak, amelyek közül 25 elegendő egy személy tulajdonságainak azonosításához. Ezek közé tartozhat a szóbeli vagy írásbeli általánosítás képessége, a vezetés, a karrier-motívumok, a belső normák, beleértve az etikai elveket, az ember önértékelése, szervezői és kreatív képességei, szervezettsége, megbízhatósága stb.

A személyzet értékelési rendszere egy vállalatnál gyakran magában foglalja az értékelési központ módszerét vagy az univerzális integrált módszert. Ha a személyi értékelés céljai és célkitűzései helyesek, akkor lehetőség van az alkalmazottak munkájának hatékony értékelésére, figyelembe véve:

• a munkaeredmények aktuális ellenőrzése;
• a tanúsítási tevékenységek végzésének lehetősége;
• az aktuális ellenőrzési és tanúsítási folyamat során kapott eredményeket.

Nagyon fontos, hogy az aktuális ellenőrzés és tanúsítás eredményeit időben eljuttassák minden alkalmazotthoz.

A személyzeti értékelés fogalma és céljai egy olyan céltudatos folyamathoz kapcsolódnak, amely lehetővé teszi, hogy megállapítsa, hogy a munkavállaló összes minőségi jellemzője, beleértve a készségeket, motivációt, képességeket és karaktert, megfelel-e az általa betöltött szerep követelményeinek.

A személyzet felmérése és fejlesztése a következő célok elérését teszi lehetővé:

• azonosítani a munkavállaló szakmai színvonalát (tudás, készségek, képességek);
• pszichológiai felkészültség vizsgálata (a személyiség viselkedésének motívumai és orientációja, a munkavállaló temperamentuma);
• értékeli a munkavállaló munkahatékonyságát a munka termelékenységével és minőségével, a racionalizálás és a feltalálás iránti vágyával kapcsolatban;
• megfelelő ajánlásokat dolgoz ki az alkalmazottak személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére;
• meghatározza a javadalmazás szintje és az alkalmazottak erőfeszítései közötti megfelelés mértékét, a teljesítmény szintje és az elvárt eredmény között;
• meghatározza a személyzet fejlesztésének irányait;
• forma hatékony mechanizmus munkavállalói motiváció.

Módszerek, amelyek alapján a munkavállalót értékelik

A kvalitatív (leíró) módszerek lehetővé teszik az alkalmazottak értékelését kvantitatív módszerek alkalmazása nélkül. Közülük a legelterjedtebb a mátrix módszer, amely azon alapul, hogy a munkavállaló tulajdonságait összehasonlítják az általa betöltött pozíciónak megfelelő lehetséges ideális kritériumokkal.

Az erősebbek eredményeit és a leggyengébb dolgozók hibáit külön lehet megkülönböztetni az önkényes jellemzők rendszerének módszerével, amely magában foglalja ezen mutatók összehasonlítását. Egy elemi módszerrel értékelik a szervezet egy alkalmazottjának tevékenységét egészében. A „360 fokos” módszer használata gyakran lehetővé teszi, hogy a többi alkalmazott minden oldalról értékelje a munkavállalót, a vezetéstől a vállalat ügyfeleiig. A dolgozók munkájának kilátásait és eredményeit a szakértők és a menedzsment által lefolytatott vitamódszer alapján vitatják meg.

A kombinált vagy leíró módszerek mennyiségi szempontokon alapulnak. Például a tesztelés vagy a pontszámok összegzésének módszere. Mindegyik jellemzőt egy adott skála szerint értékelik, majd az átlagos mutatókat határozzák meg az ideálisakkal való összehasonlításhoz.

A kvantitatív módszerek lehetővé teszik a munkavállaló tulajdonságainak a legnagyobb objektivitással történő felmérését, minden eredményt számokban rögzítve. A rangsorolási módszer a legelterjedtebb mennyiségi értékelés, amely a munkavállaló jellemzőinek több vezető által összeállított minősítése. Ezt követően az összes alkalmazott értékelését egyeztetik, és a táblázat alján lévőket csökkentik. A pontozási módszer alkalmazása esetén a munkavállaló előre meghatározott számú pontot kaphat - ezeket a teljes időszak végén összesítik.

Átfogó munkavállalói értékelési mutatók

A személyi állomány értékelésének szempontjait felhasználva olyan mutatószámokat lehet kapni, amelyek minden munkavállalóra egyenértékűek. Mivel a munkavállalóra vonatkozó információknak megbízhatónak kell lenniük, ehhez objektivitásra és a mutatók pontosságára van szükség. Ezért a személyzet munkájának átfogó értékelése világosabb kritériumok alapján történik.

A kritérium vagy egy bizonyos küszöb befolyásolja, hogy mi lesz a mutató: kielégítő vagy nem kielégítő - a szervezet által a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekhez képest. Mindkettő tervszerű és szabványosított.

A személyzetértékelési technológiák a következő kritériumok csoportjainak használatát jelentik:

1. Szakmai.
2. Üzleti.
3. Erkölcsi-pszichológiai.
4. különleges.

A szakmai kritériumok közé tartoznak a szakmai tevékenység területén szerzett ismeretekkel, készségekkel, képességekkel, egy személy szakmai tapasztalatával stb. kapcsolatos jellemzők. Az üzleti szempontok között szerepel: felelősség, szervezettség, hatékonyság, kezdeményezőkészség.

Az erkölcsi és pszichológiai kritériumok az igazságossághoz, az őszinteséghez, a pszichológiai stabilitáshoz, a munkavállaló önbecsülési képességéhez kapcsolódnak. Konkrét kritériumokat képeznek a munkavállaló tulajdonságai, amelyek jellemzik tekintélyét, egészségi állapotát, személyiségjegyeit.

A mutatók rendszerét a következők alapján kell kialakítani:

1. Mind a 3 csoport mutatói, amelyek egyformán fontosak. Ha egy bizonyos csoport kritériumait prioritásként ismerik el, akkor ez ahhoz vezet, hogy a munkavállalók figyelmen kívül hagyják az egyéb típusú tevékenységeket.
2. Azok a mutatók, amelyeknek nemcsak a munkaerő-tevékenység minden szükséges aspektusát le kell fedniük, hanem nem is alkotnak túlságosan nehézkes rendszert, amely sok időt és pénzt igényel.

Személyzetértékelési automatizálási rendszer

A vállalkozás rendelkezik egy alrendszerrel, amely megkönnyíti a személyzeti vezető, munkaügyi mérnök, szervezetfejlesztési és személyügyi osztályvezetők munkáját. Az alkalmazottak munkáját a fenti szakemberek és osztályvezetők értékelik az 1C által kidolgozott - speciális módszereken alapuló személyzetértékelési program - alapján.

A termék a következő modulokat tartalmazza:

1. Szakmai és pszichológiai vizsgálat.
2. kompetencia modellek.
3. Munkaeredmények értékelése KPI szerint.

Az 1C: Enterprise program funkcionális területei a "Személyzeti értékelés" alrendszerben a következők:

1. A személyzet tanúsítása és a munkaeredmények elemzése.
2. A szociálpszichológiai légkör monitorozása a csapatban az új vagy kockázatos vezetői döntések végrehajtása során.
3. Az erősségek tanulmányozása és gyengeségeit projekt és menedzsment csapatok.
4. Szakemberekből álló csapatok létrehozása az egyes alkalmazottak egyéni pszichológiai jellemzőinek figyelembevételével.
5. A jelöltek kiválasztása és felvétele az értékelt tulajdonságok elemzése alapján, személyi versenyek lebonyolítása, személyi rotáció, figyelembe véve a munkavállalók munkaköri követelményeknek való megfelelését.
6. Személyi kompetenciarendszer megvalósítása, a munkavállalók viselkedésének előrejelzése tipikus helyzetekben a munkavállalók tevékenységével kapcsolatos lehetséges kockázatok azonosítása érdekében.
7. Automatizált folyamatok elindítása, beleértve a személyzet értékelését és tanúsítását.
8. A munkavállalók munkájának értékelése a teljesítménymutatók rendszerében (KPI).

Az alkalmazottak értékelésére és tanúsítására szolgáló összes művelet algoritmusa az ábrán látható (1. KÉP).

A szervezet személyi értékelési rendszerének kialakításának szabályai

A személyi értékelési rendszer az alábbiak szerint fejleszthető:

1. A másik szervezetben elfogadott értékelési rendszer másolásra kerül.
2. Önállóan kidolgozott egy értékelési rendszert.
3. A tanácsadókat felkérik egy olyan rendszer kidolgozására, amely megfelel a kiválasztott követelményeknek.

Ha a vezetés egy személyzeti menedzsment szakembert utasított egy értékelési rendszer kidolgozására, akkor előfordulhat, hogy az nem hozza meg a kívánt eredményt, mivel gyakorlatilag nincsenek teljesen azonos szervezetek. Ugyanakkor ez a pillanat pozitívan befolyásolhatja a személyzet további előléptetését a karrierlétrán.

Ha az egyik vállalkozásnál magasak a munkavállalókkal szembeni követelmények, akkor a másiknál ​​átlagosak. Általánosságban elmondható, hogy egy hatékony személyzetértékelési rendszer kiépítése bármely szervezetben lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy javítsa státuszát és képzettségét. A különböző szervezetekben azonos szakmával és azonos képzettséggel rendelkező valamennyi szakember más-más feladatot lát el, eltérő igényekkel rendelkezik stb.

Ha egy szervezetnek értékelnie kell azon szakemberek vagy dolgozók munkájának eredményeit, akiknek tevékenységét a megállapított szabványok és előírások szabályozzák, akkor egyértelmű mutatók érhetők el. Ide tartozik a kiszolgált ügyfelek száma, értékesítési volumene stb.

A személyzet átfogó értékelése nemcsak a mutatók szükséges szintjének megállapításához kapcsolódik, hanem az alkalmazottak viselkedésének bizonyos feltételeihez is, lehetővé téve minden egyes szereplő számára, hogy saját munkája magas szintű hatékonyságát érje el. Ha nincsenek egyértelmű mutatók a vajúdás eredményeinek értékelésére, akkor ezek a munkavégzési célok alapján meghatározott munkacélok. hivatalos funkciókat munkavállaló.

Mivel az értékelési eszközöket kiválasztják és eljárásokat határoznak meg az alkalmazottak munkájának értékelésére egy szervezetben, a különböző vállalkozások teljesen eltérő követelményeket alakíthatnak ki és támaszthatnak. Ez befolyásolja a kapott mutatók hatékonyságát: csak akkor lesznek relevánsak, ha a személyzet helyesen érzékeli munkaeredményeit.

Ahhoz, hogy a legtöbbet kihozzuk az értékelési rendszer működéséből, pontosan meg kell határozni a céljait, mivel nagyon gyakran a bónuszokkal és a javadalmazással kapcsolatos kérdésekről van szó.

A személyzetértékelési rendszer kiépítésének szakaszai

A személyzetértékelési eljárások fő célja objektív információk beszerzése a következő mutatókról:

1. Az alkalmazottak munkájának eredményei.
2. Az eredmények eléréséhez szükséges erőfeszítéseket.
3. A munkavállalók elégedettsége a munkakörülményekkel.
4. A munkavállalók elégedettsége a kapott javadalmazással.

A személyzet értékelése egy szervezetben a vezetési gyakorlat és elmélet fontos szempontja. Mind a magánvállalkozás, mind a közszolgálat csapatának képesnek kell lennie arra, hogy a vállalat értékei alapján megvalósítsa a vállalat céljait. Az erős csapat kialakításához és fenntartásához, az adminisztráció által kitűzött stratégiai célok eléréséhez szükséges a dolgozók szisztematikus értékelése különböző meglévő módszerekkel.

Tanúsítvány

A teljesítményértékelés legelterjedtebb formája a személyi értékelés és értékelés, amely egy szervezetben időszakosan végrehajtott speciális vezetői intézkedés, a nemzeti munkajog maradéktalan betartásával. Ezt egy speciális bizottság végzi, amely magában foglalja a menedzsment képviselőit, a strukturális részlegek vezetőit, a személyzeti osztály képviselőit és más alkalmazottakat, akik valamilyen módon kapcsolódnak a személyzeti menedzsmenthez.

Az igazolás egy összetett rendszer, amely különféle értékelési módszereket alkalmaz. Eredményei szükségesek:

• A munkavállaló jelenlegi beosztásának való megfelelésének, szakképzettségének és képzettségi szintjének (osztályzatának) értékelése, az illetmény e munkakörnek megfelelő szinteken belüli felülvizsgálatának lehetősége.
• A korábbi minősítés során a dolgozókra kitűzött célok teljesülésének figyelemmel kísérése.
• Célok kitűzése a következő időszakra.
• A munkavállalói fejlesztési tevékenységek definíciói.
• Személyi döntések meghozatala: fizetés módosítása, munkavállaló áthelyezése másik besorolási fokozatba, szakváltoztatás, előléptetés/lefokozás, áthelyezés más munkakörbe, elbocsátás.
• Változások a kompenzációs csomagban más besorolási fokozatba (beosztásba) áthelyezéssel.

A személyzet tanúsítását és értékelését lehetőség szerint rendszeresen el kell végezni. Gyakorisága a pozíciótól függ. A tanúsítás során egy adott személy bizonyos jellemzőit hasonlítják össze: üzleti tulajdonságok, szociabilitás, szakmai képzettség. Ezután a kapott eredményeket összehasonlítják más alkalmazottak munkájának eredményeivel és az erre a pozícióra vonatkozó iparági szabványokkal.

Indikátorok kiválasztása

Az alkalmazottak tanúsítására vonatkozó eljárás kidolgozása előtt alaposan tanulmányozni kell az összes olyan funkciót és feladatot, amelyet az alkalmazottaknak a munkaköri leírásnak megfelelően végre kell hajtaniuk. Az elemzés alapján kiválasztják a mutatókat - a személyzet értékelésének kritériumait.

Minden egyes munkavállaló által ellátott konkrét funkcióhoz, vagy minden egyes feladathoz világos, jól érthető teljesítménymutatókat és teljesítménystandardokat kell kidolgozni a beosztottak számára. A munkavégzésre vonatkozó szabványok megállapításához kiválasztják az optimális számú mutatót, amelyek referenciaértékként szolgálnak a munkavállaló különféle tulajdonságainak értékeléséhez. A gyakorlatban erre leggyakrabban egy bizonyos értékelési szempontrendszert alkalmaznak. Tartalmazhatja például a következő elemeket:

• Szakmai ismeret.
• teljesítményt és részvételt.
• Hozzáállás a vezetőkhöz és az alkalmazottakhoz.
• Megbízhatóság.
• A munka minősége.
• Munka intenzitása.
• A munka üteme.
• Az önkifejezés képessége.
• Tervezésszervezési képesség.
• A munkához való hozzáállás.

Az értékelési kritériumok követelményei

A szabványok meghatározásakor bizonyos követelményeket be kell tartani. Így a kidolgozott kritériumoknak:

• Normatív elképzelések megjelenítése a személyes és üzleti tulajdonságokról, a munkavállalói magatartásról, a munkavállaló tevékenységének eredményeiről, szervezeti és egyéni célok alapján.
• Legyen mennyiségi bizonyosság a teljesítmény különböző szintjei értékeléséhez.
• Legyen megbízható és érvényes, hogy kizárja a szubjektív hibákat.
• Legyen érthető a menedzserek és az előadók számára.

Ezenkívül az értékelési folyamat költségei nem haladhatják meg az eredményekből származó előnyöket. Az elemzés tárgyának alapos leírásához elegendő számú kritériumot kell alkalmazni.

Az értékelési folyamatok sorrendje

Az alkalmazottak eredményességének értékelése és elemzése során bizonyos cselekvési sorrendet kell követni annak érdekében, hogy végül világosan strukturált adatokhoz jussunk. Az ilyen elemző anyagokat könnyebb feldolgozni, és a személyzet üzleti értékelése a lehető legpontosabb lesz.

1. Az első lépés az elérendő célok meghatározása. Ezeket a lehető legvilágosabban le kell írni, különben a tanúsítás lényege elveszik.
2. Ezután megmérik a megállapított szabványokhoz képest ténylegesen elért teljesítményszintet. Ennek módszereinek, módozatainak, eszközeinek tárháza óriási, és függ a szervezet felépítésétől és az általa végzett feladatoktól.
3. A harmadik lépés a tényleges eredmények összehasonlítása a kívánt (vagy várt) eredményekkel. Ez segít objektíven rangsorolni az alkalmazottakat az eredmények és a kudarcok alapján.
4. A következő lépés az értékelés eredményeinek kötelező megbeszélése a munkavállalókkal az üzleti etikai szabályok betartásával.
5. A végén motivációs, minősítési, adminisztratív és egyéb döntéseket hoznak a vizsgálat eredményei alapján.

A személyzeti menedzsment megítélésétől függetlenül a dolgozóknak tudniuk kell, milyen pozitív eredményeket értek el a beszámolási időszakban, mi akadályozta meg őket abban, hogy sikeresen megoldják a problémákat, és milyen ajánlásokat alkalmazhatnak a jövőbeni tevékenységeik során.

Értékelési alapelvek

A személyzetértékelési módszerek teljes mértékben a következő elvek szerint működnek:

• Tárgyilagosság. A munkavállaló jellemzőinek meghatározásához csak megbízható információs bázisokat és mutatórendszereket használnak. Figyelembe veszik az aktuális tevékenységeket, a munkaidőt, az eredmények dinamikáját.
• Nyilvánosság. Az auditált munkatársak átfogó megismertetése az értékelési módszertannal, az eredményekre az érdeklődők tudomására hozva.
• Hatékonyság. Az igazolás gyorsasága, időszerűsége, lebonyolításának szabályszerűsége.
• Demokrácia. Az ellenőrzött csoport tagjainak részvétele a beosztottak, kollégák értékelésében.
• Az értékelési szempontok egysége.
• Az eljárás egyértelműsége, hozzáférhetősége és egyszerűsége.
• Hatékonyság. Az eredmények alapján azonnali cselekvés.

A személyzet felmérése a szervezetben két tevékenységi területen történik: jelenlegi és leendő. A jelenlegi tevékenységeket a munka termelékenysége és az adott pozíció követelményeinek való megfelelés szempontjából elemzik. A hosszú távú tevékenységek tervezése során a vezetők meghatározzák, hogy milyen tulajdonságokat kell fejleszteni, mit kell tanítani a munkavállalónak, milyen eljárást kell végezni a végzettség javítására, és hogyan lehet a legjobban kibontakozni a benne rejlő lehetőségeket.

Alapvető mutatók

Ahhoz, hogy egy szervezet, vállalkozás, intézmény személyi állománya munkájának értékelése megfelelő legyen, először javasolt a legfontosabb mutatók listájának meghatározása. Például a következők lehetnek:

• munkatermelékenység;
• szakmai magatartás;
• személyes tulajdonságok.

A személyi állomány üzleti értékelésének meg kell felelnie az alábbi követelményeknek: az eredmények megjelenítésének teljessége, megbízhatósága, specifikussága, a többi munkatárs teljesítményével, valamint az előző időszakkal való kompatibilitás biztosítása.

Mert különféle posztok A kulcsadatok eltérőek lehetnek. Valahol a stresszállóság a fontos, valahol a döntéshozatal gyorsasága, a kitartás és a lelkiismeretesség, a meggyőzés képessége vagy a „nem” kimondásának képessége. Az ember nem lehet mindenben tökéletes. Ezért 2-4 olyan pozíciót határoznak meg, amelyek kritikusak egy-egy szakmában, és az ellenőrzés során ezekre fókuszálnak.

Ahhoz, hogy a munkavállalók szakmai tevékenységének értékelése objektív legyen, sokféle módszert kell alkalmazni, amely a legjobban illeszkedik a szervezet felépítéséhez, céljaihoz, a csapat tevékenységének jellegéhez. A szakmai források számos módszert ismertetnek a munkavállalók kompetenciájának tanulmányozására és elemzésére. Közöttük:

• A tanúsítás a személyzet munkájának értékelése, amely integrált megközelítést alkalmaz, különféle módszerekkel. A hitelesítési bizottság az ellenőrzés során megállapítja, hogy a jelölt megfelel-e a betöltetlen állásnak, illetve az általa betöltött munkakörnek.
• kényszerválasztási módszer. Ez az eljárás abból áll, hogy a szakértők kiválasztják a munkavállaló számára legmegfelelőbb jellemzőket, például: a tevékenység megtervezésének képessége, szociabilitás, munkatapasztalat stb.
• A leíró módszer magában foglalja az egyes alkalmazottak pozitív és negatív tulajdonságainak következetes, részletes leírását.
• A tesztelés a személyi állomány értékelésére szolgáló rendszer, amelyben a szakmai ismereteket és készségeket, képességeket, motívumokat, személyiségpszichológiát határozzák meg. Ezeket a tulajdonságokat speciális tesztek segítségével tárják fel, amelyek „kulcsok” segítségével megfejthetők.
• Az üzleti játék egyfajta menedzseri játék, melynek során egy alkalmazott tudását, készségeit elemzik, és felmérik a kiscsoportos munkavégzés képességét is.
• Célok szerinti menedzsment (a külföldi szakirodalomban - Management by Objective (MBO)). A személyzet hatékonyságának ezzel a módszerrel történő értékelése magában foglalja a vezető és az alkalmazott általános feladatmeghatározását, amely után a beszámolási időszak végén értékelik a végrehajtás eredményeit. Ez a rendszer a vállalat minden pozícióját lefedi – a műszakitól az intézményi szintig.
• Teljesítmény-menedzsment. E rendszer szerint nem csak a munkavállaló munkájának végeredményét értékelik, hanem kompetenciáit is – azokat a személyes tulajdonságokat, amelyek a kitűzött célok eléréséhez szükségesek.
• Az értékelő központ (csoportos és egyéni) arra szolgál, hogy tesztelje az alkalmazottakat az adott személyi feladatokhoz szükséges kompetenciák szempontjából. A személyzetértékelési módszerek magukban foglalhatnak viselkedési interjúkat, valamint esettanulmányokat (játékszituációk). A magas beosztású jelöltek kiválasztásánál és a felsővezetők értékelésénél a magatartási interjúkra, a munkatársak tartalékba emelésekor pedig az üzleti játékokra helyezik a hangsúlyt.
• Az önbeszámoló (teljesítmény) abból áll, hogy a vezető vagy a szakember szóbeli előadásokat tart a munkacsoport számára, amely során elemzik a munkaterv végrehajtását és a személyes kötelezettségeket.
• 360°-os módszer. Szerinte a dolgozókat a kollégák, a vezetők és beosztottjaik értékelik. Minden személy számára egyéni és általános kérdőív kerül kitöltésre.
• Értékelés bizottsági módszerrel. Ennek a módszernek megfelelően a dolgozók munkáját csoportosan beszélik meg, miközben külön feladatokra osztják. Ennek eredményeként összeállítanak egy bizonyos listát a tevékenységekről, amelyek mindegyikét sikeresnek és sikertelennek értékelik.
• Független bírák módszere: egy alkalmazottat olyan független személyek értékelnek, akik nem ismerték őt (általában 5-7 fő jár el "bíróként"). A személyi értékelési módszerek ugyanakkor a keresztkérdések elvén alapulnak.
• Interjú: A pályázó HR menedzserként tevékenykedik, és több állásra jelentkezővel is interjút készít. Ellenőrzik az alkalmazottak helyes elemzésének és kiválasztásának képességét.
• megfigyelés. Ebben az esetben a munkavállaló értékelése mind informális (nyaralóban, otthon), mind munkakörnyezetben történik a pillanatnyi megfigyelések és a munkanap fényképei segítségével.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a munkavállaló vállalati munkavégzésének minden szakaszában bizonyos értékelési módszerek alkalmazhatók: például a munkavállaló megüresedett állásra történő kiválasztása során egyszerre használhatja az interjút és a tesztelési módszert. , és a munkakörből való elbocsátásról szóló döntés meghozatalához elegendő egy alkalmazotti értékelést lefolytatni.

Kutatási kör

A személyzeti értékelés elemzése közvetlenül függ a kutatás mennyiségétől, az alkalmazott vizsgálati módszerek mennyiségétől és minőségétől. Tartalmilag lehetnek részlegesek, amikor csak az előadó bizonyos tulajdonságait, vagy a munkateljesítmény szintjét értékelik, és összetettek, amikor az üzleti és személyes tulajdonságokat, a munkavégzési magatartást, a teljesítményeredményeket komplexbe veszik.

A vizsgálat szabályszerűsége szerint folyamatosan, meghatározott gyakorisággal (beosztástól függően: félévente egyszer, évente, két alkalommal stb.) szerveződőekre, valamint egy bizonyos miatti epizodikus értékelésekre oszlanak. szakasz (próbaidő letelte, előléptetési szolgálat, fegyelmi felelősség, stb.).

A gyakoriságtól függően az értékelés jelenlegi, végleges és leendő értékelésre oszlik. A jelenlegi határozza meg a munkavállaló feladatellátásának szintjét pillanatnyilag. A záró összefoglalja a munka teljesítményét és eredményeit egy bizonyos időszak végén. A perspektíva meghatározza a munkavállaló képességeit, tulajdonságait, motivációit, elvárásait, vagyis lehetővé teszi, hogy előre jelezze potenciálját.

Értékelési rendszer

A kritériumoktól függően kvantitatív, kvalitatív, elemző (minden kritérium szerint minden eredmény redukálása) értékelést és időbeli irányvonalak meghatározását különböztetjük meg. A személyi teljesítményértékelés két típusra oszlik:

• Szisztémás: amikor az elemzőrendszer összes blokkja érintett;
• Szisztematikus: amikor az értékelőnek joga van kritériumokat, módszereket, módszereket, eszközöket, elemzési eljárásokat választani.

Az értékelés tárgyai

Ez a fogalom a vezető, a kollégák, az ügyfelek, a beosztottak által értékelt alkalmazottakra vonatkozik. Egy átfogó, úgynevezett 360°-os értékelés alanyai is lehetnek, amely a fenti tényezőket együttesen veszi figyelembe.

Ezen túlmenően az ún. önértékelés, vagy a személyzet belső értékelése is gyakorlatra kerül. Az információkat ebben az esetben a motivációs monitorozás után szerezzük be. A külső és belső tesztelésre vonatkozó következtetések kombinációja lehetővé teszi a kutatás orientáló és ösztönző funkcióinak teljesebb megvalósítását.

A személyzet munkaerő-tevékenységének értékelése lehetővé teszi:

• Értékelje a munkavállaló professzionalizmusát, nevezetesen: a szakmai felkészültség szintjét (tudás, készségek), a pszichológiai felkészültség szintjét (a személyiség orientációja, viselkedési motívumok, alkalmazkodóképesség, jellemvonások, temperamentum), munkavégzés hatékonyságát (termelékenység, munka minősége). munka), a racionalizálás és a találmányok iránti vágy.
• Javaslatok kidolgozása az alkalmazottak személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére.
• Határozza meg a javadalmazás mértékét, hatékonyságát a munkavállaló erőfeszítéseivel és elvárásaival.
• Határozza meg a személyi fejlesztés fő irányait.
• Hatékony mechanizmus kialakítása az alkalmazottak szakmai motiválására.

Tengerentúli élmény

A külföldi állomány megítélése némileg eltér attól, ahogy ez a folyamat nálunk zajlik. Az USA-ban és Nyugat-Európában speciális személyzeti értékelő tesztet alkalmaznak - a Business Personality Test (BPT). 100 kérdést tartalmaz, a munkatársak értékelésének eredménye 0-tól 10-ig terjedő skálán változik. Ez lehetővé teszi, hogy az egyes kérdésekből sokkal több információhoz jussunk elemzéshez, mint a hagyományos „nem/igen” skála használatával, vagy a megadott válaszlehetőségek közül választva.

A General Electric óriáskonszernben a kritika nem hatékony eszköznek bizonyult a beosztottak szakmai tevékenységük hiányosságairól való tájékoztatásában. Ahhoz, hogy visszajelzést adhassunk, kétirányú megbeszélésre van szükség a teljesítményjavítás konkrét kérdéseiről. Japánban a személyzet értékelése az itt elfogadott termelési filozófián alapul, vagyis az egyes alkalmazottak képességeit egyénileg határozzák meg. Ennek a személyi értékelésnek az a jellemzője, hogy rendszeressége és mindenkire nézve kötelező.

Hazai tapasztalat

Oroszországban mind a személyzet értékelésére szolgáló analitikai módszereket, mind a „hazugságvizsgálókkal” analóg módon működő speciális elektronikus eszközöket használnak. A Pszichológiai Intézet kutatói által létrehozott Luch-készülék például lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy teszteljék az olyan emberi tulajdonságokat, mint a gyors észjárás és a reakciósebesség.

Következtetés

A fenti módszerek nem mindegyike egyformán jó a személyzetértékelési folyamat végrehajtásában. Hatékonyságuk közvetlenül függ a kitűzött céloktól, a vállalat érettségi szintjétől, céljaitól és a vállalati kultúra típusától. Ugyanilyen fontos a személyzet képzettségének, az elméleti ismeretek és a gyakorlati készségek meglétének felmérése. Egyetértek, jobb a teljesítménymenedzsment módszerrel értékelni egy alkalmazottat, mivel minden vállalat közvetlenül a végeredményért dolgozik, ami a vevői elégedettség és a profit. Ezért e célok elérése érdekében időszakonként ellenőrizni kell, hogyan végzik az egyes munkavállalók munkáját. Az adminisztráció már ezen adatok alapján megfelelő vezetői döntést hozhat a béremelésről, vagy éppen ellenkezőleg, annak csökkentéséről, a karrier-növekedés elősegítéséről vagy az elbocsátásról.

Egy szervezet eredményessége nagymértékben függ a dolgozó emberek hatékonyságától. Jelenleg rengeteg különféle módszer létezik, amelyek elősegítik a dolgozókban a szervezet iránti elkötelezettséget, az eredményre való motivációt, valamint olyan magasan kvalifikált szakembereket nevelnek, akik képesek versenyt teremteni a piacon. Ebben a cikkben megvizsgáljuk a személyzetértékelés modern módszereit a hatékony tehetségbázis létrehozása és fenntartása érdekében. Olvassa el a cikket is ⇒ ""

A személyzet értékeléséhez szükséges kritériumok a hatékonyság meghatározásához

Bármilyen személyzetértékelési rendszer kidolgozásához a munkáltatónak meg kell határoznia azokat a fő kritériumokat, amelyeken ez az egész rendszer alapul. A kritériumok megválasztása meghatározza a munka sajátosságait, valamint a szervezet céljait. Három fő értékelési kritérium van, amelyekre a munkáltató építhet a személyzeti politika kidolgozásakor:

• A munkavállaló személyes tulajdonságainak értékelése. Ez az értékelési szempont belső és külső forrásból egyaránt kialakítható. Ez az értékelés fontos azoknak az alkalmazottaknak, akik folyamatosan emberekkel dolgoznak. Ilyen kritériumok lehetnek: stresszállóság, kommunikációs készség, megjelenés stb.
• A munkavállaló képzettségi szintjének és kompetenciájának felmérése. Ebben az esetben értékelik a munkavállaló megfelelését a betöltött munkakörnek, valamint képesítési ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Az értékelést jellemzően teszteléssel vagy bizonyos problémák megoldásával végzik, amelyek megfelelnek a szükséges képesítési szintnek.
• Az alkalmazottak teljesítményének értékelése. Az értékelés a rábízott feladatok teljesítésének eredménye, milyen eredménnyel, milyen időkeretben, a ráfordított erőforrások felhasználásának hatékonysága stb. alapján történik.

Kvalitatív módszer a személyzet felmérésére a szervezetben

A kvalitatív módszer nem számadatokon, mennyiségi mutatókon alapul, inkább leíró módszer. Alkalmas bizonyos típusú alkalmazottak számára, akik számára a viselkedési és személyes tulajdonságok sokkal fontosabbak, mint a számszerű mutatók.

Megközelítések ezen a módszeren belül	Leírás
Modell megközelítés	Az ideális jelölt kompetenciáját összehasonlítják (a munkakör és a személyes jellemzők listája használható) a pozíciót ténylegesen betöltő személlyel
Tetszőleges jellemző becslése	Adatokat gyűjtenek a munkavállaló munkahelyi eredményeiről: minden győzelméről és kudarcáról. És ez alapján következtetést vonnak le a munkavállaló hatékonyságáról
Az elvégzett munka értékelése (eredmények)	Az egyik legegyszerűbb megközelítés, amikor a munkavállalóról az általa végzett munka ténye alapján vonnak le következtetést
A kollégák felmérése	A munkavállalóra vonatkozó következtetést kollégái és más részlegek munkatársai megkérdezésével vonják le
Személyes beszélgetés egy alkalmazottal	Az értékelés a vezető és a szakértők közötti, közvetlenül a munkavállalóval folytatott személyes beszélgetés alapján történik

Kvantitatív módszer a személyzet felmérésére egy szervezetben

Az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb értékelési módszernek tartják, amely mennyiségi mutatókon alapul. Az alkalmazottak számára egy bizonyos léc van felállítva, amely alá nem eshetnek, jelentős többletért pedig bizonyos bónuszokat kapnak. A módszer meglehetősen átlátható és érthető a munkaügyi kapcsolatok minden résztvevője számára. Az egyetlen szempont, amit érdemes megemlíteni, a hatékony és kiegyensúlyozott mutatók kidolgozása, amelyek valóban összetett és időigényes folyamatot fognak végrehajtani. A munkáltatónak sokszor nehéz egyensúlyt tartani a túl- és alulbecsült mutatók között, mivel az előbbiek magukban a munkavállalókban okoznak elégedetlenséget, az utóbbiak pedig csökkentik a motivációt.

	Leírás
Pontrendszer	Meglehetősen egyszerű értékelési rendszer, amikor az alkalmazottak egy bizonyos idő alatt pontokat szereznek. A munkáltató egy pontskálát állít fel, amely szerint az időszak végén minden munkavállaló eredményességét értékeli.
Értékelő rendszer	Ennek a rendszernek a keretében a munkavállalók egymás között versenyeznek a rangsorban elfoglalt helyért. Az értékelési időszak végén ezen a minősítésen belül kiválasztják a legjobb alkalmazottakat
Ingyenes pontozási rendszer	Az alkalmazottak minden teljesítményért pontokat kapnak, amelyeket utólag összesítenek, és ezek alapján alakulnak ki az alkalmazottak értékelései.

Kombinált személyzetértékelési módszer

Ez a módszer magában foglalja az előző két módszert, és olyan mutatók összessége, amelyek alapján a munkavállalót különböző szempontokból értékelik. Ez magában foglalhatja a teljesítményt és a csapatmunkát, az értékesítési és kommunikációs készségeket stb.

Értékelési módszerek	Megközelítések ezen módszerek keretein belül	Leírás
Kombinált módszerek	Átlagos minősítési rendszer	A munkáltató összeállítja a jellemzőket, amelyek mindegyikére egy bizonyos skálán pontot határoznak meg. Ezután az összes pontszámot összeadják, és kiszámítják a teljes átlagos pontszámot a munkavállaló értékeléséhez.
	Csoportosítási rendszer	Az alkalmazottakat az elvégzett munka eredménye szerint csoportokra osztják. Minden csoport egy bizonyos minősítést kap, a "nem kielégítő" és a "kiváló" között

A szervezet alkalmazottai képzettségének és kompetenciájának felmérésének megközelítései

A munkavállaló képzettsége és szakmai felkészültsége a vezető bizalmának alapja. Jelenleg azonban, tekintettel a meglehetősen gyorsan változó tudományos és technológiai fejlődésre, a piacra, valamint a jogszabályokra, egyre nő a munkavállalók tudásának és készségeinek követelménye. Ezért a munkaadóknak a személyzet hatékonyságának megfelelő értékelése érdekében speciális megközelítéseket kell alkalmazniuk a munkavállalók képzettségének és kompetenciájának felmérésére:

• Az alkalmazottak tanúsítása az egyik hatékony módszer a munkavállaló professzionalizmusának, motiváltságának felmérésére, valamint a munkavállaló képesítésének megerősítésére. Számos szakterületen kötelező az éves minősítés. Mások számára ez kiváló alkalom annak megértésére, hogy mi hiányzik a versenyképességhez és a magas szintű professzionalizmus fenntartásához.
• A Kompetenciaértékelő Központ a munkavállalói értékelés egyik legmodernebb megközelítése, amely több lépcsőben történik, és sokféle megközelítést alkalmaz a résztvevők értékelésére. A magatartás eredménye alapján a munkavállaló jelentést, úgynevezett visszacsatolást kap, amely az eredményeken túl javaslatokat tartalmaz szakmai kompetenciájának fejlesztésére.
• Olyan kérdőívek tesztelése, kitöltése, amelyek nemcsak a munkavállaló kompetencia szintjét, hanem gyakran a munkavállaló személyes tulajdonságait is meghatározzák. Ezt a megközelítést gyakran alkalmazzák a jelöltek kiválasztásánál megüresedett hely hogy meghatározzuk a legjobb jelöltet.
• Az interjú az egyik legegyszerűbb megközelítés, de számos pszichológiai megközelítés létezik az interjú lefolytatására, hogy azonosítsák a munkavállaló pszicho-érzelmi állapotát és a lehetséges helyzetekre adott reakcióit.
• Külső szervezetek szakértőinek bevonása a független értékelés. Valószínűleg az egyik legnehezebb értékelési módszer egy alkalmazott számára, de ennek ellenére a legobjektívebb.
• Különböző helyzetek szimulációja – lehet olyan, mint egy üzleti játék, amelyben az alkalmazottakat arra kérik, hogy teljesítsenek egy bizonyos esetet, figyelembe véve a korlátozott erőforrásokat, vagy a létrehozást. versenykörnyezet a jelenlegi munkafolyamatban az erősebb alkalmazottak azonosítása érdekében.