Hálózati modellek - alap szervezési eszköz FEL. Lehetővé teszik az ütemezést, a munkaidő csökkentését, a munkaköltség optimalizálását, a szervezést operatív irányításés figyelemmel kíséri a projekt előrehaladását.

A hálózati modell egy irányított grafikon, amely technikai sorrendben ábrázolja a projektcél eléréséhez szükséges összes folyamatot (menedzsment feladatot).

Alapfogalmak: a munka idő- és erőforrásigényes munkafolyamat (ebbe a kifejezésbe beletartozik a várakozás is, ami időigényes, de nem igényel erőforrást); esemény - a teljesítés ténye k-l munka vagy több munka elvégzésének eredménye, amely lehetővé teszi a következő megkezdését; útvonal - a nyilak folyamatos sorozata, a kezdeti eseménytől a végső eseményig.

A hálózati mátrix a PM folyamat grafikus ábrázolása, ahol minden olyan művelet, irányítási feladat, amelynek végrehajtása a projekthez szükséges, technológiai sorrendben meghatározott előadókra és naptári napokra vonatkozóan.

A hálózati mátrix használata lehetővé teszi, hogy gyorsan kiszámítsa a teljes munkakört, és a projektmenedzsmentet átfogó információkkal látja el, amelyek lehetővé teszik a vezetői döntések meghozatalát.

A hálózati mátrixot a projekt életciklusának minden szakaszában alkalmazni kell. Hálózati mátrix felépítésénél a meglévő hálózati modellt egy naptári léptékű időrácstal kombinálják, melynek vízszintes és függőleges folyosói vannak.

Horizontális folyosók jellemzik a vezetési szinteket, a strukturális felosztásokat, a vezetői feladatok megoldásában részt vevő tisztségviselőket.

A függőleges folyosók az egyes szakaszokat, időben lezajló folyamatokat tükrözik (talán a szokásos napi számítás).

A RAZU mátrix egy grafikus-analitikai eszköztár, melynek segítségével azonosíthatóak az egyes munkák felelős kivitelezői. Sorok - vezetői feladatok, rovatok - szerkezeti egységek, tisztségviselők.

Ennek alapján lehetőség nyílik a projekt valamennyi résztvevőjének felelősségi körének megosztására és az egyes strukturális egységek vagy tisztviselők munkaterhelésének matematikai kiszámítására a projekt megvalósítása során.

A mátrix a projektmenedzsment rendszer bemeneteinek és kimeneteinek koordinálásának eszköze.

A mátrix mezőiben feltételes szimbólumok jelzik a szerkezeti egységek és a tisztségviselők viszonyát egy adott irányítási feladat megoldásához.

Az ITM (információs technológiai modell) a projektmenedzsment szervezeti modellje, amely a fő szervezeti eszköz, amely meghatározza az összes projektmenedzsment folyamat sorrendjét és összekapcsolódását.

Egy szabványos leírást tartalmaz a projektmenedzsment problémamegoldásának eljárásáról és feltételeiről, amely egyértelműen meghatározza, hogy ki, mikor, milyen feltételek mellett old meg bizonyos feladatokat, ki a felelős azok kidolgozásáért és megvalósításáért.

Az ITM fejlesztése és bevezetése biztosítja a feltételek megteremtését a PM rendszerben, amikor a köztes eredmények biztosítják a projekt végső eredményeinek elérését, valamint lehetővé teszi a menedzsment feladatok megoldásának következetességének biztosítását és a végrehajtás feltételeinek meghatározását.

Az ITM felépítése a projekt megvalósításához szükséges főbb folyamatokról és irányítási feladatokról való információgyűjtéssel kezdődik. A helyesen kitöltött és elemzett információk szolgálják az információs táblázat kitöltésének alapját, amely lehetővé teszi az egyes művek összekapcsolását. Ennek alapján állítják össze az ITM-et.

Az információs táblázat a következő oszlopokat tartalmazza:

1. Vezetési feladatok

2. Kiinduló információk e vezetői feladat megoldásához (jelentések, elemzések, aktusok, jogalkotási dokumentumok stb.)

3. Információforrás (ki és honnan továbbította)

4. Vezetői probléma megoldása során kapott dokumentum;

5. Feladatvégző (több is lehet)

6. Határidők (általában a keletkező dokumentum benyújtásának határideje feltüntetésre kerül)

7. Az eredményül kapott dokumentum fogyasztói

Ezután az információs tábla alapján egy ITM jön létre, amely az információs táblázatból származó összes információt vizuálisabb formában mutatja be.

ZhCP modell

Projekt erőforrás tervezés.

Erőforrások- ez mindaz, amit a vállalat felhasználhat céljai eléréséhez, saját igényeinek és a külső környezet alanyai igényeinek kielégítéséhez.

Pénzügyi - készpénz, követelések, értékpapírok, pénzügyi befektetések, részvétel alaptőke más szervezetek stb. Sajátosságuk, hogy közvetlenül a cégen belül nem használhatók (fogyaszthatók). Valamint nem hozható létre a cégen belül. Ezeket az erőforrásokat akkor használják fel és hozzák létre, amikor a vállalat kapcsolatba lép velük külső környezet. (Pénzköltéshez vagy értékpapír vásárláshoz más cég, szervezet bevonásával üzleti tranzakciót kell lebonyolítani.) Az anyagi források tehát a vállalat külső környezethez való viszonyát tükrözik.

Gyártás - anyagok, munkaerő-források, házon belüli munkák és szolgáltatások, késztermékek stb. Ezen erőforrások sajátossága, hogy közvetlenül a vállalaton belül felhasználhatók (fogyaszthatók) és/vagy a vállalaton belül létrehozhatók. termelési folyamatokban, vagy ezeknek a folyamatoknak az eredménye.

anyag és emberi Erőforrások. Az ember a legjelentősebb, mivel nem tárolható és nem halmozódik fel. Nem áll módunkban műszaki berendezéseket és nagyméretű berendezéseket is tárolni. Menetrendeket dolgoznak ki a humán erőforrás felhasználására és technikai eszközökkel. Az erőforrások felhasználásának grafikonjai mb időskálán hétvégék figyelembevételével és kizárásával és Nemzeti ünnep, mb óránként - a P. szakirányból vagy a P-hez szükséges időmennyiségként a projekt összidejének %-ában. Vagy emberórákat. Az erőforrás-felhasználás korlátai a menetrendek kialakításánál (24 órás szünet nélkül az embereknek és a gépek karbantartása).

Erőforrás-konfliktus - a szükséglet és az erőforrások felhasználási lehetősége közötti eltérés (1,5 vagy 2 műszakos munka erőforrás felhasználás)

Nincs minimum korlát (konzultánsok 10-30 perc), a normál határ 8 óra, maximum 16 óra alvásszünet nélkül.

Erőforrás tervezés- annak meghatározása, hogy milyen emberi, fizikai, anyagi és egyéb erőforrások milyen mennyiségben és időpontban legyenek a projekt munkájának befejezésére szolgál.

Az erőforrás-tervezés szorosan kapcsolódik a projekt költségbecsléséhez, és közvetlenül függ attól, hogy az Ügyfél milyen projektkorlátokat (idő vagy költség) határoz meg.

Erőforrás felhasználási határok: minimum (0-8h), normál (8h), maximum (16h).

Prosusch-Xia a művek dekompozíciója alapján.

A PR-hoz ez szükséges:

* jóváhagyott tervezési koncepció

* az erőforráskészlet leírása (azaz az erőforrások lehetséges elérhetősége) Az erőforráskészlet részletessége és specializációja változhat.

* projektmunka bontása

* A műveletek vagy munkálatok időtartamának becslése

* a teljesítő szervezet szabályzata

* történelmi információk arról, hogy mit és milyen típusokat használtak a korábbi hasonló projektekhez.

Az erőforrás-tervezés módszerei és eszközei.

PR esetében szakértői értékelések használhatók, szoftver, más projektek analógjai.

A PR kimenete egy erőforrásterv, azaz annak leírása, hogy a legalacsonyabb szintű munkalebontás egyes elemeihez milyen típusú erőforrásokat és milyen mennyiségben használnak fel.

A PR során forráskonfliktusok léphetnek fel.

Erőforrás-szintezési módszerek:

1) Nyújtás - az időtartalékok jelenlétében a munka növekedése miatt továbbra is csökken a hatékonyságuk.

2) Tömörítés - a res-in használatának intenzitásának növelésével

3) Normalizálás (a munka párhuzamos végrehajtása) - ossza fel a munkát szakaszokra, és hajtsa végre egyenként.

A pr-th-ben a beszerzések és a kiszállítások hatékonyságának javítása érdekében cross-dokkolást alkalmazhat - a szállítások pályázatnak megfelelő szervezése (megfelelő mennyiségben, megfelelő időben, minőségnek megfelelően)

A morfológia helyének és szerepének tisztázása során a szervezet eszköztárában fontos megjegyezni a folyamat, rendszer, mechanizmus fogalmak lényegének elsőbbségét a megvalósítás formájával szemben. Nemcsak abban nyilvánul meg, hogy a forma egy folyamat felépítésének, egy rendszer létrehozásának, egy mechanizmus működésének konkrét eredménye lesz, hanem abban is, hogy egy már folyamatban lévő folyamat, egy valóban létrejött rendszer, ill. egy működési mechanizmus különféle, egyénre szabott formákat tud megszerezni, átalakítani, továbbfejleszteni.

Ugyanakkor az eljárásszervezés egyik vagy másik osztályozásának elvégzése alapjául szolgál elemei összetételének, tartalmának kiemeléséhez, bemutatásához, összesítéséhez és alkalmazásához a konkrét problémák megoldásában. Ez a szemléletmód a tankönyv következő fejezetének tárgyát képező szervezeti eszközök tanulmányozása és bemutatása során tárul fel a legvilágosabban és sokrétűbben.

Hirdetmény 4.2. Összevonás, hatás, tevékenység, változás, eszköz, kombináció, együttműködés, koordináció, módszertan, halmaz, sorrend, következmények, alkalmazás, adaptáció, eljárás, eredmény, módszer, eszköz, tárgy, technológia, egyetemesség, egységesítés, tényező, funkció, rész, hatékonyság. A szervezet modern eszközeinek megalapozása, fejlesztése, jóváhagyása, adaptálása, osztályozása, alkalmazása, korszerűsítése.

A szervezet eszközeinek megalapozottsága, fejlesztése, felépítése és alkalmazása az egyetemes kutatási és befolyásolási folyamat egységén, az abban rejlő lehetőségeken, tartalmában és eredményeiben a tudósok és a gyakorlat legszélesebb köre által történő felhasználásán alapul. Ez lehetővé teszi a párhuzamosság megszüntetését, a szervezet konzisztenciájának javítását, működésének és fejlesztésének hatékonyságának jelentős növelését, biztosítva minden résztvevő, felhasználó, sőt megfigyelő tevékenységének céltudatos összehangolását.

A szervezet komplex eszköztárának felépítésének és használatának logikája egy meghatározott elemzési és értékelési módszertan kidolgozásának, megvalósításának és alkalmazásának alapjait fekteti le. A kutatás eredményességét meghatározza a műszerpaletta sokoldalúsága, sokszínűsége és fejlettségi szintje, a legkülönfélébb eljárások alkalmazásához szükséges módszerek széles skálájának kialakítása azáltal, hogy ezeket és más összetevőket egyetlen alkalmazott konfigurációs halmazba rendezik.

Az objektum megközelítés alkalmazása elkerülhetetlenül szembesül a szervezetben felmerülő hierarchikus ellentmondások tanulmányozásával és feloldásával. Az önszerveződéssel ellentétben jelentőségük az univerzális szervezési eszközök kialakításában és használatában drámaian megnő, ahogy átkerülnek a vezetési kapcsolatok kialakításának és fejlesztésének szférájába. A gyakorlat során

Ennek a problémának ésszerű megoldása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk a koordinációs aggregátum funkcionális megnyilvánulását a szervezet eszköztárában, és koncepcionálisan a következő modellen tekinthető meg (4.2.1. ábra).

Amint e modell felépítésének felületes elemzéséből is kitűnik, a szervezet és a koordináció valódi kapcsolata a hierarchia viszonyok meglétében vagy hiányában nyilvánul meg. Valójában csak beosztottat lehet megszervezni, de az interakció sikere azokon is múlik, akik nem alárendeltek. A különböző, független alanyok közös akcióinak összekapcsolását egyetlen cél elérése érdekében ebben a szakaszban a koordinációs funkció biztosítja (lásd 2. melléklet). Ebben a megnyilvánulásban a koordináció nem kerül be a szervezet funkciójába, hanem abszolút fejleszti a szervezet eszközhasználatát.

Ugyanakkor a további elemzések azt mutatják, hogy az a magasabb szintre emelkedő kontrollcselekvés, amelyhez ebben a kölcsönhatásban mindazok alárendeltek, akiknek a közös fellépését ennek megfelelően lehet és szükséges is megszervezni, legtöbbször elégtelenné, megkésve vagy elhanyagolhatóvá válik. az adminisztratív-bürokratikus eljárás. Ebben az esetben a hatás tartalma valamilyen módon átalakul egy egységes eszköztárba következetesen integrált szervezetté, ami korántsem mindig indokolja a helyzetet, és hatékony megoldást ad a kitűzött feladatokra.

Az adott konfiguráció a szervezettség és a koordináció arányát tükrözi nemcsak a vizsgálatban, hanem az objektumra gyakorolt ​​hatásban is. Lehetővé teszi az interakciót, sőt a szervezet átalakítását és a koordinációt meghatározott célokkal és irányítási szinteken. A szervezési és koordinációs eszközök komplex megvalósításának, a folyamatokban és irányítási rendszerekben való kölcsönhatásuk biztosításának problémájával a tankönyv utolsó részében részletesebben foglalkozunk, itt a szerzők a köztük már fentebb kiemelt különbségekre térnek ki.

A szervezet eszközeinek univerzalitása nemcsak egyetlen mechanizmus kialakításában és alkalmazásában, vagy annak célirányos átkapcsolásában nyilvánul meg olyan funkciókkal, mint a koordináció. Ez, amint a fejezet elején bemutatásra került, a legközvetlenebb módon is megvalósítható a kutatás és a tárgyra gyakorolt ​​hatás feltétlenül szükséges, szerves és következetes kombinációjában. Ebből a szempontból az univerzális eszköztár egy adott szervezet egyik sajátos és egyben legáltalánosabb összesített megnyilvánulásává válik.

A különféle konfigurációk széles palettája, a valós folyamatokban és rendszerekben a szervezeti kapcsolatok kialakítását és fejlesztését közvetlenül befolyásoló külső eszközök, eszközök, módszerek, technikák, eljárások kombinációja alapján a szervezet eszközeit a komplex univerzális struktúrák formája, amelyek az egyes összetevőket jól működő, célirányosan működő mechanizmussá egyesítik. Egy ilyen mechanizmus alapvető eljárásait folyamatosan fejlesztik és innovatív konfigurációkkal bővítik, amelyek nagymértékben meghatározzák a szervezeti változások és a szervezet fejlődésének lényegét és tartalmát.

Rizs. 4.2.2. Szervezeti eszköztár konfigurációs alapmodellek

/info/120952 "> Az eszközök kialakításának és használatának szekvenciáinak láncolatának alapmodelljei, az általános felépítési logikát megtartva, a célok változásának, fejlődésének megfelelően adaptálhatók, módosíthatók, modernizálhatók, Sőt, az alapmodellek úgy vannak megalkotva, hogy csak egy adott eszköztár felépítésének általános konfigurációját tükrözzék, és prototípusként használják a szervezet célirányos alkalmazott eszközeinek megalkotásához. Ebben a megközelítésben a szervezet eszközein egy adott esetben minden felhasznált erőforrást vagy előállított és alkalmazott gazdálkodási terméket értünk, amelyek segítségével a kívánt eredményt elérjük. Itt a hangsúly a szervezeti és adminisztrációs egységek alkalmazott modelljeinek felépítésén van az ábrán látható modell alapján. 4.2.2 alapvető eszközök. Ugyanakkor a felhasznált eszközök sokféleségének csak a megvalósításukra a rendszerben rendelkezésre álló jogkörök és erőforrások szabnak határt, és nagymértékben meghatározzák a szervezet eszköztárának fejlesztésének és alkalmazásának összhatékonyságát. A szervezet eszköztárának fejlesztésére vonatkozó hasonló irányokat célirányosan, részletesen és átfogóan dolgozza ki egy olyan tudományág, mint a tudományos munkaszervezés (SOT), amelynek célja a tárgy, eszköz, feltétel, termék és előadó kölcsönös szerveződésének optimalizálása. munkaerő. A már kialakult és hagyományosan alkalmazott módszerek és eszközök mellett a NOT a közelmúltban új megközelítéseket dolgoz ki önszabályozó szervezet a modern információs technológiák innovatív erőforrásainak felhasználásán alapuló munkaerő- (például hálózat- vagy programcélú) együttműködés. A szervezési eszközök megnyilvánulásának fentebb megadott és a szakirodalomban is használt irányai, példái lehetővé teszik, hogy következtessünk az objektív-szubjektív jellegre, kialakulásának és fejlesztésének nyitottságára, valamint az adaptáció és alkalmazás széles körére. Ugyanakkor megmarad érzékelésének és használatának egyetemessége, ami biztosítja a különböző szervezetek és előadók interakciójának megfelelőségét. Ez lehetővé teszi mind az eszközök célirányos és tartós fejlesztését, mind pedig azok alkalmazásának módszertanát különböző szervezetekben és helyzetekben. Az ebben a fejezetben felvázolt koncepció alátámasztja azt az elképzelést, hogy a szervezet modern eszköztára általánosságban az integráció, egységesítés, valamint a folyamatokra és rendszerekre irányuló céltudatos kutatási és szervezeti hatások állandó, proaktív, specializált és átfogóan fejlődő erőforrása. Mondjon példát a leggyakoribb szervezeti eszköztár-összevonásokra! Hasonlítsa össze a szervezet eszközeinek alkalmazását az 1., 4. és 5. számú melléklet helyzeteiben! A szervezeti változások összetétele, tartalma, összefüggései rendkívül sokrétűek, és magukban foglalják a célirányos hatások és azok eredményeinek teljes lehetséges palettáját. Ezen túlmenően a valódi szervezeti változásokat rendszerint a módszerek és a befolyásolási eszközök bizonyos kombinációjának alkalmazása biztosítja, amelyek céljaihoz és megvalósítási feltételeihez igazodnak. Ebben az értelemben a szervezet eszköztára válik a szervezeti változás kidolgozásának és végrehajtásának fő erőforrásává. A probléma megoldásában közvetlenül támaszkodhatunk a szervezet morfológiájának alakulására. Így a 3.2. fejezetben, a kutatás- és hatásszervezési morfológiai eszközök modelljében egyértelműen megkülönböztethető az átalakulás, mint a szervezet valószínűségi fejlődésének megnyilvánulása, a reform pedig mint célzott szervezeti változás. Ez lehetővé teszi a helyzetelemzés strukturálását és a hatás szintézisét annak konstruktív megoldására. fejezet 4.2. Szervezeti eszköztár A vállalkozóknak és üzletembereknek, függetlenül attól, hogy a gazdaság bármely szintjén együttműködnek külföldi partnerekkel, tudásra és készségekre volt szükségük a folyamatban részt vevő nemzetközi cégekkel való kapcsolatok és interakciók fejlesztése és döntéshozatala terén. nemzetközi csereáruk vagy szolgáltatások (vásárlása és eladása). Ebben a szakaszban a nemzetközi marketing lett a kommunikációs folyamatok megszervezésének és megvalósításának filozófiája, módszertana és eszköze a nemzetközi csere területén. A kapcsolatok bonyolódása, a marketingnek mindenféle vállalati tevékenységbe, nem csak az értékesítésbe való behatolása, a külföldi viszonyok között a vezetői döntések bizonytalansága, a marketinghálózatok kialakulása azonban új filozófiát és eszközöket igényelt a nemzetközi üzleti élet megvalósításához. kommunikáció.A nemzetközi marketingmenedzsment tehát filozófiává és a nemzetközi üzleti élet elmélyítésének eszközévé vált.A nemzetközi marketingmenedzsment integrált funkcióvá vált, melynek megvalósítása az áruk és szolgáltatások iránti kereslet kialakulásának és újratermelésének folyamatának intenzívebbé tételét, a nemzetközi profit növelését célozza. üzleti.Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a világgazdasági kapcsolatokba való belépés együtt jár a globalizációs folyamatokkal és az országok gazdaságának nemzetközivé válásával - az üzleti partnerekkel.A globalizáció a konvergens és divergens folyamatok kialakulását és fejlődését tükrözi a nemzeti kultúrák és a nemzeti kultúrák közötti interakció területén. a nemzetközi ionizálás. Annak ellenére, hogy a nemzeti és a nemzetközi marketing ugyanazon elveken és eszközökön alapul a marketingtevékenység megszervezéséhez, a köztük lévő különbséget inkább az országok közötti kommunikáció sokfélesége és eltérősége határozza meg, mint az adott országon belüli regionális üzleti kommunikáció különbsége. Ezzel összefüggésben elmondhatjuk, hogy az országon belüli marketingnek a piaci viszonyok intenzív államosításának, azaz a belső, nemzeti sajátosságok és kultúra figyelembevételével, a nemzetközi marketing pedig az interetnikus piaci viszonyok nemzetközivé tételének koncepciójára kell épülnie. , figyelembe véve a más országok nemzeti üzleti hálózatai működésének sajátosságait, a nemzeti hálózatok nemzetközi terjeszkedésének, a nemzetközi penetrációnak és a nemzetközi integrációnak az elveit. Sajnos a hazai menedzsmenttudomány nem „szenvedte” a pragmatizmust. Jellemzője a mindent elsöprő sematizmus volt és az is, amelyet nem támaszt alá sem a vezetői tevékenység tudományosan megalapozott felfogása, sem az egyes társadalmi objektumok munkaszervezésének megfelelő sajátos eszközei, és azok egymásra épülő totalitása. Az időgazdálkodási eszközöket nem szabad összetéveszteni a médiával. Tehát egy laptop, egy PDA vagy egy egyszerű szervező csak képviselői az elektronikus és papíralapú időgazdálkodási eszközöknek. Ha a változások nem is lennének olyan jelentősek, a vezetőknek akkor is figyelembe kellene venniük a környezetet, hiszen a szervezet, mint nyitott rendszer a külvilágtól függ az erőforrások, az energia, a személyzet és a fogyasztók ellátásában is. Mivel a szervezet túlélése a menedzsmenten múlik, a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy azonosítsa a környezet jelentős tényezőit, amelyek hatással lesznek szervezetére. Ezenkívül megfelelő módokat kell javasolnia a külső hatásokra való reagálásra. A könyvben végig megismerheti azokat az eszközöket és módszereket, amelyek a vezető rendelkezésére állnak a belső környezet külső változásokra reagáló tervezésére, szervezésére, motiválására és ellenőrzésére. Az a képesség, hogy időben megértsük, melyik projektet nem érdemes továbbfejleszteni, megoldhatja a rész címében felvetett kérdést. Az információ elektronikus formában történő felhasználása elkerüli a felesleges kutatások hatalmas költségeit, és javítja a korai szakaszban meghozott döntések minőségét - ami nagyon fontos, hiszen a kutatás-fejlesztés területén általában minden következő lépés költségesebb, mint az előző egy. Alkalmazás elektronikus rendszerek lehetővé teszi a biotechnológiai vállalat számára, hogy gyakrabban próbáljon szerencsét, és ezzel növeli a siker esélyeit. Egy ilyen szervezetnek javítania kell a projektek minőségén - a további fejlesztésre jelöltek. Ha bármelyik eredménytelennek bizonyul, azt mielőbb le kell állítani, és zöld utat kell adni egy másiknak. Az információs eszközök használatával jelentősen csökkenthető a hamis indulás és növelhető a lemorzsolódás, növelve ezzel a jövőbeni fejlesztés alatt álló gyógyszerek arányát. A fejlődés minden szakaszában társadalmi termelés szembe kell nézni azzal a feladattal, hogy a tőkebefektetések számára a legjobb, leghatékonyabb megoldást válasszák, amely biztosítja a nemzetgazdaság, a vállalkozás gazdaságának növekedését. A számítások elvégzéséhez és a gazdasági döntési lehetőségek értékeléséhez tudományosan megalapozott módszerekre és gazdasági eszközökre van szükség. Az iparban és az építőiparban a tőkebefektetések és az új technológia gazdaságosságát az ágazatok és az ipar egésze, az egyes vállalkozások és társulások, olaj- és gázmezők, építőipari szervezetek, szervezési és műszaki intézkedések határozzák meg az alábbi esetekben A szervezetelmélet fogalmi kapcsolata más ismeretterületekkel, amint azt már az elején és az előző fejezetben is megjegyeztük, a tanulmányozásukhoz szükséges eszközök kialakításában és alkalmazásában nyilvánul meg a legteljesebben. Gyakorlati megvalósítás A szervezetelmélet eszköztárként való alkalmazása magabiztosan fejeződik ki olyan ipari tudományágak felépítésében, strukturálásában és bemutatásában, mint a technológia, és olyan társadalmilag alkalmazott tudományágak, mint a konfliktustan vagy a politikatudomány. Ez meggyőzően tanúskodik a szervezet eszköztárának megfogalmazásának és alkalmazásának egyetemességéről bármely tudás- és gyakorlati területen. A való életben, még akkor is, ha a figyelem nem kifejezetten az ilyen eszközök használatára összpontosul, a saját tudat intellektuális szerveződésének reprezentációiban az egyén így vagy úgy is végiggörgeti az elkövetkezendő cselekedeteket és azok lehetséges következményeit, amelyek önmagában már szimuláció. Ez a természet határozza meg a modellezés, mint a szervezet univerzális eszköztárának modern megjelenítésének egyik alapegységének kialakulásának és fejlesztésének kulcs helyét, meghatározó szerepét és stratégiai perspektíváját. Ugyanolyan mértékben, ahogyan az egyik személy függ a másiktól, potenciálisan alá van vetve a másik személy hatalmának. A szervezeteken belül egy személy mások tengelyét kényszeríti ki magából azzal, hogy szabályozza az információkhoz, emberekhez és eszközökhöz való hozzáférést, amit a következőképpen határozunk meg A rend kialakításának fő jellemzője a módszertani, logikai, szervezeti és információs egység betartása. A komplex feladatok tervezésének összekapcsolására és előrehaladásának ellenőrzésére szolgáló eszköztárként a modellek hálózati grafikonokon történő optimalizálása javasolható, figyelembe véve a tervezéshez rendelkezésre álló erőforrásokat. Az IAOI személyügyi szolgálatában való működés normatív alapjait rögzíteni kell a szervezet vonatkozó módszertani és szabályozási dokumentumaiban. Meg kell fogalmazniuk az általános rendelkezéseket és az automatizált módon megvalósított feladatok tartalmát, a felhasználóknak szóló utasításokat az egyes feladatok megoldásához, a bemeneti és kimeneti dokumentumok formáinak leírását. Az információalapú gazdaságunkban folyó verseny fokozódásával az ügyfelek tájékoztatása egyre fontosabb üzleti erőforrássá válik. Minden vállalatnak és minden tudással dolgozónak kötelessége a lehető legtöbbet kihozni a birtokában lévő adatokból. Sok új felhasználó nem engedheti meg magának az adatbázis-eszközök vagy a magasan képzett alspecialisták magas költségeit. Szerencsére, ahogy az adatbányászat átveszi az olyan mainstream platformot, mint a személyi számítógép, az árak elkerülhetetlenül csökkenni fognak, mivel az adatbányászat robbanásszerűen népszerűvé válik a különböző méretű vállalatoknál és részlegeiken belül. Hamarosan minden üzleti felhasználó végezhet komplex információfeldolgozást, amely korábban csak olyan szervezetek számára volt elérhető, amelyek sok pénzt tudnak fizetni érte. Az adatbányászat mindenhol áthatol, szabványossá válik

A folyosói hálózatok megértése

Az ún. folyosóhálózati diagramokon a teljes munkaegyüttes egy része vagy az egyes végrehajtó munkák folyosónak tekinthetők (4.12. ábra).

Egy műnek az egyik vagy másik folyosóhoz való tartozását a folyosón belüli vízszintes helyzete (vagy szegmense) határozza meg, amint az az ábrán látható. 4.13.

Tehát az ábrán azt látjuk, hogy az 1-2 és 2-4 munkákat az "a" csomópont mentén hajtják végre, mivel ezeknek a munkáknak a vízszintes szegmensei az "a" csomópont folyosójának síkjában helyezkednek el. Az 1-3 és 3-4 munkákat a "b" csomópont mentén hajtják végre, mivel ezeknek a munkáknak a vízszintes szegmensei a "b" csomópont folyosójának síkjában helyezkednek el.

Rizs. 4.12.

Rizs. 4.13.

Tehát az 1. vállalkozó háromszögként jelenik meg a diagramon. A 2. előadót négyzet jelöli. A 3. előadót kör jelzi. Így bármely, a mű elején álló figura ennek a műnek egy konkrét előadóját jelöli. Tehát az "a" csomóponton az 1-2. munkát az 1. Vállalkozó végzi. A 3-4. munkát a "b" csomóponton a 2. Vállalkozó, és így tovább.

Rizs. 4.15.

Mint látható, folyosó hálózati diagramja sokkal több információt hordoz, mint egy hagyományos hálózat. Ez a minőség lehetővé teszi olyan esetekben, amikor egy egyszerű hálózati diagram nem elegendő a felügyeleti funkciók elvégzéséhez.

hálózati mátrix

A hálózati mátrix az folyosó léptékű hálózati diagram, a mű előadóival összefüggésben szervezett.

A hálózati mátrix lehetővé teszi a logikai-időbeli struktúra és a szervezeti menedzsment szervezeti felépítésének egyetlen integrált eszközbe történő összekapcsolását.

A hálózati mátrixok használata a projektmenedzsment folyamatában lehetővé teszi ennek a folyamatnak a vizuális formában történő bemutatását, valamint a helyzet jellemzőinek, a szükséges munka felépítésének és a megvalósításukhoz elfogadható eszközöknek és módszereknek az azonosítását, elemzését. az előadók és a munka kapcsolatát, tudományosan megalapozott, összehangolt tervet készíteni a feladatmegoldási munka teljes körének megvalósítására. Egy ilyen terv lehetővé teszi a rendelkezésre álló erőforrások hatékonyabb felhasználását, mivel a hálózati mátrix elemzése, valamint a kritikus munka és a nem kritikus munkához szükséges időtartalék meghatározása lehetővé teszi az erőforrások átcsoportosítását a jobb felhasználás és a befejezéshez szükséges idő csökkentése érdekében. a feladatok. Lehetőség van az eszközök segítségével történő gyors feldolgozásra is Számítástechnika jelentési adatok nagy tömbje, és a vállalat vezetése időben és átfogó tájékoztatást nyújt a munka aktuális állásáról, megkönnyítve az alkalmazkodást hozott döntéseket; előre jelezni a munka előrehaladását a kritikus úton, és rájuk összpontosítani a különböző szintű vezetők figyelmét. A matematikai apparátus segítségével meg lehet határozni a terv megvalósításának valószínűségét és helyesen elosztani a felelősséget a vezetés hierarchikus szintjei között.

A hálózati mátrix a projektmenedzsment folyamatok grafikus ábrázolása, ahol a végső cél eléréséhez szükséges összes művelet egy bizonyos technológiai sorrendben és kölcsönös függésben jelenik meg. A hálózati mátrix egy naptári léptékű időrácstal van kombinálva, amelynek vízszintes és függőleges folyosói vannak. A horizontális folyosók a döntés-előkészítési, -hozatali és -végrehajtási folyamat vezetési szintjét, strukturális alosztályát vagy tisztségviselőjét jellemzik; vertikális - a döntéshozatali folyamat időbeli szakasza és egyes műveletei.

A hálózati mátrix egyfajta hálózati diagram. Ezért a hálózati mátrix felépítésénél ugyanazt a három alapfogalmat használjuk, mint a hálózati gráfok készítésekor:

• munkavégzés (beleértve az elvárásokat és a függőséget);
• esemény;
• út.

A hálózati gráfok készítésének minden szabálya a hálózati mátrixokra is vonatkozik.

Hálózati mátrix felépítése

A hálózati mátrix helyes felépítéséhez a hálózati gráfok készítésének általános szabályain túlmenően be kell tartani néhány speciális szabályt, amelyek közvetlenül vonatkoznak a hálózati mátrixokra, mint a hálózati modellek folyosó léptékű változatára.

Az alkotás (nyíl) egyik vagy másik vízszintes folyosóhoz való tartozását a vízszintes helyzete, illetve az ebben a folyosón lévő skálamentes vízszintes szakasza határozza meg. Egy munkakör (nyíl) függőleges folyosóhoz való tartozását a folyosó, színpad vagy művelet függőleges határai határozzák meg, pl. a mátrix időskáláját meghatározó függőleges vonalak.

Rizs. 4.17.

A hálózati mátrix felépítése után az analitikai paraméterek kiszámítására és a modell optimalizálására szolgáló összes ismert módszer alkalmazható rá.

Az egyes projektekben rejlő nehézségek és bizonytalanságok kezelése érdekében a menedzsernek külön szakaszokra kell bontania a projektet, és meg kell határoznia a kockázatot. Ezután minden szakaszban feladatlista készül.

Gyakorlat a munka kötelező része, amelyet előre meghatározott módon és előre meghatározott határidőn belül kell elvégezni. Az ellenőrzés megkönnyítése érdekében kicsinek kell lennie (talán nem több 10 munkaóránál). Sok feladat inkább önmagától fejlődik, mintsem önszabályoz, ezért minden feladatnál meg kell határozni a következőket:

a feladat egyedisége;

végrehajtási időszak(napok, órák stb.), változó és mereven meghatározott munkaidő;

kezdő és befejező dátumok:

tervezett (az eredeti tervnek megfelelően);

várható (a terv későbbi változásainak megfelelően);

igazi;

elrettentő eszközök és korlátok;

a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat(térbeli, műszaki, technológiai, humán, pénzügyi stb.) és egyediségük, elérhetőségük és alternatív felhasználásuk más munkákhoz, projektekhez;

kapcsolat más feladatokkal(előző és azt követő feladatok).

A nagyszabású projektek tervezésének és végrehajtásának koordinálására két fő módszer létezik:

HETYKE (Program értékelési és felülvizsgálati technika) – programértékelési és felülvizsgálati módszer) és

CPM (kritikai pálya módszer) – kritikus út módszer.

Ezek a módszerek egymástól függetlenül jelentek meg. CPM fejlesztették ki dupont Vállalat az 1950-es években század segíti a tervezést nagyjavítás társasági gyár. HETYKE nagyjából ugyanebben az időben fejlesztette ki az Egyesült Államok haditengerészeti minisztériuma egy rakétafejlesztési projekt megtervezésére Polaris. A módszerek gyakorlatilag megegyeznek, a szakirodalomban ezt a kifejezést használják leggyakrabban. HETYKE.

HETYKE/idő - ez egy tervezési és kezelési módszer, amely négy jellemzővel rendelkezik: hálózati ütemezés, időbecslések, időzítés és kritikus út meghatározása, valamint az ütemezés módosításának lehetősége.

Számos projekt, legyen szó építésről, marketingről, új termék fejlesztéséről és gyártásáról, önálló műveletek halmazának tekinthető, amelyek logikai sorrendje hálózati diagram formájában megjeleníthető. Művek (műveletek) és események láncolata, amelyek egymásutániságát és összefüggését tükrözik a cél elérésének folyamatában (16. ábra). A hálózat egyetlen csomópontból származik (nulla esemény), és a projekt befejezésekor egyetlen eseménnyel ér véget.

kritikus út- az egymással összefüggő, egymást követő feladatok leghosszabb láncolata, amelyeknél az átfutási idő nulla, és amelyek meghatározzák a projekt befejezéséhez szükséges minimális időt.

16. ábra. Projekt hálózati ütemezése

Munkaesemény A nyilak feletti számok a munka időtartamát mutatják - a kritikus út munkája;

A kritikus út módszerének elemzésekor határozza meg:

legkorábbi kezdési dátum- ez a lehető legkorábbi kezdési időpont, feltéve, hogy a kritikus úton végzett összes korábbi művelet a lehető leggyorsabban befejeződik. Ez az esedékesség dátuma az összes tevékenységre vonatkozóan balról jobbra történik úgy, hogy az előző tevékenység időtartamát hozzáadják a tevékenység legkorábbi kezdési dátumához;

legkésőbbi kezdési dátuma- az üzemeltetés megkezdésének határidejét úgy, hogy az ne okozzon késedelmet a teljes projekt megvalósításában;

legkésőbbi befejezési dátuma- azt az időpontot, ameddig a hálózati üzemeltetést be kell fejezni, hogy a következő időben elkezdődhessen, és a projekt egésze mielőbb elkészüljön. A legkésőbbi befejezési dátum kiszámításához először ki kell számítania a tevékenységek legkorábbi kezdési dátumát balról jobbra a hálózatban. Ezután visszafelé, a projekt lehető legkorábbi befejezési dátuma alapján, határozza meg az egyes tevékenységek befejezésének legkésőbbi megengedhető idejét.

A kritikus úton végzett tevékenységeknek a legcsekélyebb lazaságuk sincs.

Foglaljon időt- a szabadidő mennyisége, ameddig a projekt keretében egy művelet végrehajtása elhúzódhat. A tartalékok kiszámításának két módja van:

teljes tartalék- minden rendelkezésre álló szabadidő, amelyben a projekt teljes időtartama nem csökken (például ha egy 2 napot igénybe vevő művelet a 3. napon kezdődhet, és a következőnek a projekt 9. napján kell kezdődnie, akkor teljes kihagyás 4 nap alatt (4 = 9 - 2 - 3):

A legtöbb determinisztikus projekt a munkaidő egyetlen becslését használja az erőforráskvóták alapján (például egy 40 órás munkahét). Kevésbé bizonyos esetekben ajánlatos az egyes tevékenységek időtartamát három becslés alapján becsülni: optimista, pesszimista és nagy valószínűséggel.

Bonyolultabb projekteknél, ahol nagy a bizonytalanság, HETYKE Feltételezzük, hogy az úttörő munka időtartama olyan valószínűségi változó, amely engedelmeskedik a béta eloszlásnak.

Módszer HETYKE/költségek a módszer továbbfejlesztését jelenti a hálózati gráfok költség szerinti optimalizálása irányába, és jellemzői:

projektmunka szerkezeti elemzése;

a munkatípusok meghatározása (K+F, termelés, marketing);

Hálózati gráfok építése;

a munka időtartamától való funkcionális függésének megállapítása;

a munkaidő olyan időtartamának meghatározása, amely minimálisra csökkenti a projekt költségeit, figyelembe véve a teljes projekt időzítését;

a munka előrehaladásának ellenőrzése;

szükség esetén korrekciós intézkedések kidolgozása.

Az egyes munkák határidejének és költségének meghatározása után kiszámítják a szükséges anyag- és munkaerő-forrásokat, és költségvetést készítenek az egyes munkatípusokra, valamint a teljes projekt költségvetését.

A projekt során időszakonként költségbecslés készül a befejezésig, és összevetik a tényleges költségeket a tervezett költségekkel. Késés vagy költségtúllépés esetén a projektvezetőnek lehetősége van korrekciós intézkedések megtételére. A hálózati ütemezéseket és a költségbecsléseket időről időre felülvizsgálják, hogy összhangban legyenek a projekt tényleges és tervezett változásaival.

Így ez a megközelítés lehetővé teszi részletes terveketés ütemezéseket, meghatározza a munkavégzés időtartamát és az erőforrások biztosítását, írja le a tevékenységek között fennálló szekvenciális kapcsolatokat, és mutassa meg, melyek azok, amelyek kritikusak a projekt időben történő befejezéséhez, számítsák ki a kritikus utat. A kritikus műveletek elkülönítésével a vezetők biztosíthatják azok megfelelő ellenőrzését, és biztosíthatják, hogy az ezekhez a műveletekhez szükséges összes erőforrás időben rendelkezésre álljon.

A kritikus út a következő módokon állítható be:

erőforrások növelése;

felülvizsgálja a kritikus úton lévő feladatokat, csökkenti azok időtartamát, esetleg megszüntet néhányat;

a korlátozások lazítása, a kockázat növelése;

a feladatok részletezése, a kapcsolatok számának növelése.

A módszer előnyei és hátrányai HETYKE az 56. táblázat tartalmazza.

56. táblázat – A módszer előnyei és korlátaiHETYKE

Előnyök

Korlátozások

HETYKE arra kényszerít, hogy gondosan tervezzem meg a projektjeimet. Összetett projektekben szinte lehetetlen eseményeket megtervezni és dolgozni anélkül, hogy azokat hálózati diagramban összekapcsolnánk. A módszer egy műveletsor strukturálását igényli, és lehetővé teszi a projekt tervezését; A módszer modellezésen alapul, ezért lehetővé teszi kísérletek és változatszámítások elvégzését; HETYKE növeli az ellenőrzés hatékonyságát, mert lehetővé teszi nemcsak az elmúlt időszak adatainak elemzését, hanem a jövőbeni lehetséges problémák megtekintését is.

A pontatlan becslések csökkentik a módszer hatékonyságát. Hosszú ideig az automatizált projektmenedzsment rendszereket a számítási erőforrások magas költsége miatt főként nagyszabású projektek elemzésére használták. Mára ez a korlát a kis- és közepes projektek menedzselésére fókuszáló olcsó alkalmazáscsomagok fejlesztése kapcsán egyre kevésbé jelentős.

A kritikus út módszere mellett létezik egy lépésről lépésre történő vezérlési módszer is, amely ugyanazt a mintát követi, mint a kritikus út módszer, de felismeri, hogy az egyes műveletek végrehajtási idejét nehéz előre megjósolni, ezért juttatás erre.

Egy több tucat feladatot tartalmazó projektnél a kritikus útvonalat manuálisan is meg lehet találni. Nagy projektek menedzselésére, ahol a munkák száma meghaladja a száz és ezret, - széleskörű felhasználás automatikus projektmenedzsment eszközöket kapott (projektet számára ablakok). Például a módszertan HERCEG(Projects in Controlled Environments) az Egyesült Királyság kormánya használja az információtechnológiában.

9.2 Gantt-diagram és hálózati mátrixok

Egy másik elemző eszköz az Gantt-diagram - a feladatokat idővonalon szegmensek formájában ábrázoló diagram. A szakasz hossza megfelel a feladat időtartamának. A teljes projektet naptár formájában mutatjuk be, amely lehetővé teszi a feladat végrehajtásának vezérlését és megjelenítését.

Különféle Gantt-diagramok vannak hálózati mátrixok, amelynek összeállításához a következő jellemzőket határozzák meg (57. táblázat):

erőforrás biztosítása;

a munkavégzés sorrendje, figyelembe véve a munka maximális lehetséges párhuzamosítását;

az egyes munkák végzői.

asztal57 - A hálózati mátrix felépítéséhez szükséges munkák listája

A hálózati mátrix a projekt megvalósítási folyamatainak grafikus ábrázolása, ahol minden munka (menedzsment, termelés stb.) meghatározott technológiai sorrendben és összekapcsolásban jelenik meg. A hálózati mátrix egy naptári léptékű időrácstal van kombinálva, amely vízszintes és függőleges „folyosókkal” rendelkezik. A horizontális „folyosók” az adott munkakört ellátó vezetés, szerkezeti egység vagy tisztségviselő fokát jellemzik; vertikális - a projektmenedzsment folyamat szakasza és időben előforduló egyes műveletei. A hálózati mátrix felépítése során három alapfogalmat használunk: „munka” (beleértve az elvárást és a függőséget), „esemény” és „útvonal”.

A grafikonon a munka tömör nyílként van ábrázolva. A „munka” fogalma magában foglalja a várakozás folyamatát, i.e. nem munkaerőt és erőforrást, hanem időt igénylő folyamat, amelyet egy pontozott nyíl ábrázol, felette a várakozási idő megjelölésével. Az események közötti függőség azt jelzi, hogy a tevékenységek között kapcsolat van, és nincs szükség idő- és erőforrásköltésre.

A hálózati mátrix legfontosabb előnye, hogy nincs szükség a mátrixok paramétereinek kiszámítására, mivel azok jól láthatóak magán az ábrán (lásd 29. ábra).

Alosztályok

Munkakód

Időtartam (nap)

A személyzet száma

alosztályon, fő

Munkahelyi foglalkoztatás, fő

főtechnológus osztály

Fő konstrukció osztálya.

Gyártó műhely csattan

Üzlet

Öntödei üzlet.

Összeszerelő üzlet

Kép29 -Hálózati mátrix példa (töredék)

Minden szakaszban hálózati mátrixokat kell használni életciklus projektet. Ez lehetővé teszi a projekt teljes megvalósítási folyamatának vizuális formában történő bemutatását, valamint a munka összetételének és szerkezetének, valamint az ezek megvalósításához elfogadható eszközök és módszerek azonosítását, az előadók és a munka kapcsolatának elemzését, tudományosan megalapozott koordinált elkészítését. terv a projektmunka teljes komplexumának megvalósítására a rendelkezésre álló erőforrások hatékonyabb felhasználása és a határidők csökkentése érdekében. Lehetőség van továbbá nagy mennyiségű információ gyors feldolgozására, a kritikus úton haladó munka előrejelzésére és a projektmenedzserek figyelmének ráirányítására. A matematikai apparátus segítségével meg lehet határozni a projekt megvalósításának valószínűségét és helyesen felosztani a felelősséget.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

ANO VPO "KAZÁN PÉNZÜGYI, GAZDASÁGI ÉS INFORMÁCIÓS INTÉZET"

GAZDASÁGTUDOMÁNYI ÉS GAZDÁLKODÁSI KAR

Tanfolyami munka

Tárgy: "Projektmenedzsment"

A témán

„Projekt: a projekt koncepciója és lényege. Szervezeti projektmenedzsment eszközök"

A munka befejeződött

5. éves hallgató

Gazdaságtudományi Kar

Abdrashitova G.N.

Kazan

Bevezetés

1. Projekt

1.1 A projekt koncepciója és lényege

1.3 A projekt strukturálása

1.4 A projektek osztályozása

2. Projektmenedzsment szervezési eszközei

2.1 A szervezeti eszközök típusai

2.2 Projekttervezés

2.3 Hálózati gráfok és hálózati mátrixok

2.4 A menedzsment adminisztratív feladatainak szétválasztási mátrixa (AMS)

2.5 Információtechnológiai menedzsment modell (ITM)

Következtetés

Függelék

Bevezetés

„A projektek változtatják meg ezt a világot” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Sokan meglepődve hallják, hogy a projektmenedzsment története egy időben kezdődött a Homo sapiens történetével, amely éppen abban különbözik az állatoktól, hogy képesek vagyunk tudatosan és célirányosan befolyásolni a minket körülvevő világot annak megváltoztatása érdekében.

Ma távoli őseinkhez képest sokkal többet tudunk a minket körülvevő világról, és nehezen tudjuk elképzelni, hogy mi magunk képesek vagyunk változtatni rajta. Ugyanakkor néha megfeledkezünk arról, hogy évezredekkel ezelőtt egy kardfogú tigrisre vadászó embernek nem kevesebb intelligenciára, elemző készségre és kockázatkezelési képességre volt szüksége, mint kortársunknak, aki a hatalmas világpiacon üzletelt. .

Egy szerény mamutvadászattól a világ hét csodájáig az emberi faj legjobbjai újra és újra ugyanazokon a lépéseken mennek keresztül: kigondolnak, megterveznek, irányítanak és megvalósítanak.

Tehát a legelső projekt megtalálására tett kísérlet kudarcra van ítélve. A másik dolog, hogy azok a ritka emberek, akik képesek voltak ésszerűen, előrelátóan, megbízhatóan, koherensen, reálisan és ötletesen menedzselni a világot megváltoztató projekteket, nagyon ritkák voltak mindenkor, és "aranysúlyuk miatt" értékelték őket.

Ma a civilizáció gyors fejlődése és a gyorsulás tudományos és technológiai haladás különböző megközelítéseket diktál a projektmenedzsmenthez. Múlik a hősök ideje - jön egy új szakma, sajátos funkcióival - a projektmenedzser ideje: beérett a történelmi és társadalmi szükségszerűség.

Azt is érdemes megjegyezni, hogy az ember története során szinte folyamatosan alkot valamit. De az eredmények mindig eltérőek, nevezetesen, hogy - mondhatni - egy univerzális tulajdonság, amely lehetővé teszi, hogy többé-kevésbé mindennapi különbséget tegyünk közöttük (például a Szovjetunióban gyakran építettek azonos típusú többszintes épületeket városok és városi típusú települések lakossága számára) és az emberi tevékenység egyedülálló gyümölcsei, mint például az Ostankino-torony vagy a La Manche-csatorna alatti alagút.

A rendkívüli tárgyak vagy szolgáltatások tényleges létrehozását nagyra értékelik jelenlegi szakaszában különösen a fejlett gazdaságokban. De nem csak: Oroszországban tudatosították ennek a készségnek a fontosságát, vagyis a projektek irányításának képességét.

Ezzel kapcsolatban ez tanfolyami munka célja, hogy feltárja a projekt lényegét és irányítási folyamatát (a munka tárgya) a tevékenység szervezeti aspektusának (a kurzusmunka tárgyának) figyelembevételével.

Így a kurzusmunka következő fő feladatai különböztethetők meg:

A projekt és a projekttevékenységek lényegének figyelembevétele;

· a szervezeti projektmenedzsment eszközök figyelembevétele.

1. Projekt

1.1 A projekt koncepciója és lényege

Egy modern szervezet csak folyamatos fejlődés és a változó üzleti feltételekhez való alkalmazkodás feltétele mellett képes létezni és sikeresen versenyezni a piacon. A modern életritmus felgyorsulása, a környezet változékonysága növeli a vállalatok működésének instabilitását, gyakori és gyors változtatásokra, a külső körülmények változásaihoz való alkalmazkodásra kényszeríti. A projekttevékenység lehetővé teszi, hogy megbirkózzunk ezzel a feladattal. "Ma sikeres vállalat az a vállalat, amely sikeresen hajt végre projekteket" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

A projektmenedzsment a közelmúltban szerzett elismerést legjobb módszer beruházási projektek megvalósításának tervezése és irányítása. Jelenleg a szervezetek tevékenységének jelentős része projektalapú. „A jelenlegi tendencia, amely a környezet még nagyobb dinamikájára és változékonyságára irányul, oda vezet, hogy a belátható jövőben a vállalatok tevékenysége 100%-ban projektalapú lesz” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

A "projekt" kifejezésnek számos meghatározása létezik. Itt van néhány közülük. A projekt „valami elgondolt vagy tervezett dolog, például egy nagyvállalat” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, ez egy ideiglenes vállalkozás, amelynek célja egyedi termékek vagy szolgáltatások létrehozása. .

Az ideiglenes azt jelenti, hogy minden projektnek akkor van kezdete és vége, amikor a kitűzött célokat elérik, vagy amikor megértik, hogy ezeket a célokat nem lehet elérni. Az „egyedi” azt jelenti, hogy a létrehozott termékek vagy szolgáltatások jelentősen eltérnek más hasonló termékektől és szolgáltatásoktól.

"A projekt egy egyedülálló tevékenység, amely egymáshoz kapcsolódó tevékenységek összehangolt végrehajtását foglalja magában bizonyos célok elérése érdekében idő- és erőforrás-korlátok mellett" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

A Projektmenedzsment Intézet, a projektmenedzsment területén mérvadó szervezet, a projektet úgy definiálja, mint „eredményt hozó cselekvések (folyamatok) összességét, amelyek során a humán, pénzügyi és anyagi erőforrásokat meghatározott módon úgy szervezik meg, hogy az eredmény találkozzon. a jóváhagyott specifikációk, a költségek és az időköltségek mind a minőség, mind a mennyiségi mutatók tekintetében” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Projekt alatt a keretein belül megfogalmazott, fizikai objektumok, technológiai folyamatok megvalósítására létrehozott vagy modernizált célok rendszerét értjük; számukra műszaki és szervezési dokumentációt, anyagi, pénzügyi, munkaügyi és egyéb erőforrásokat, valamint vezetői döntésekés a végrehajtásukra irányuló tevékenységek.

A projekttervben szereplő munka bizonyos eredmények (alacsonyabb szintű végtermékek) eléréséhez szükséges tevékenységet jelent. A tevékenység tehát a legalacsonyabb részletezettségi szinten a tevékenység alapeleme (diszkrét, komponense), amelynek befejezése időbe telik, és amely késleltetheti a többi tevékenység megkezdését. A munka befejezésének pillanata a végtermék (munka eredménye) megszerzésének tényét jelenti. A munka alapfogalom, és az adatok projektmenedzsment rendszerekben való rendszerezésének alapját adja. A gyakorlatban a feladat kifejezést gyakran használják a munka részletes szintjére. Általános értelemben ez a két kifejezés szinonim. A feladat kifejezés azonban konkrét tervezési kontextusban más formális jelentéseket is felvesz. Például a repülés és a védelem területén egy feladat gyakran egy felső összefoglaló munkaszintre utal, amely több munkacsomag-csoportot is tartalmazhat. Továbbá a feladat kifejezést csak általános értelmében, a munka szinonimájaként használják.

Tehát modern értelemben a projektek azok, amelyek megváltoztatják a világot: ház vagy ipari létesítmény építése, kutatási program, új technológia fejlesztése, filmkészítés, régió fejlesztése - ezek mind projektek. .

1.2 A projekt jelei és tulajdonságai

Minden projekt közös tulajdonságokkal rendelkezik: magában foglalja az egymással összefüggő tevékenységek összehangolt végrehajtását; időben korlátozott időtartamúak, határozott kezdettel és véggel; Mindenki más és valamiben egyedi. A projekt egy sor egymással összefüggő célt foglal magában. A célok pontos meghatározását és megfogalmazását feltételezi, a legmagasabb szinttől kezdve, az alsó szinteken fokozatos részletezéssel. Ha az egymással összefüggő feladatok (műveletek) szinkronizálása zavart okoz, ha egyeseket nem lehet elindítani, ha mások nem fejeződnek be, az egész projekt veszélybe kerülhet. A kapcsolatok lehetnek nyilvánvalóak és az interakció összetettebb természetét is képviselhetik. "A projekt egy összetett rendszer, amely egymással összefüggő dinamikus részekből áll, és amely speciális menedzsment megközelítést igényel" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. A projekt akkor ér véget, amikor a fő célok megvalósulnak. Az erőfeszítések jelentős része éppen a projekt időzítésének biztosítására irányul.

A különbség a projekt és gyártó rendszer egyediségében és egyediségében rejlik. A projektek egyediségének mértéke nagymértékben változhat a különböző projekteknél. Az egyediség forrásai eltérő természetűek lehetnek, beleértve az adott termelési helyzet sajátosságait is. Az egyediség mértékét általában a múltbeli tapasztalatok felhasználásának képessége határozza meg.

A projekt főbb jellemzői közé tartozik a http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

a projekt céljainak és tevékenységeinek egyedisége és egyedisége;

· egymással összefüggő munkák összehangolt elvégzése;

összpontosítani a végső célok elérésére;

időben korlátozott (a kezdet és a vég jelenléte);

korlátozott erőforrások.

Bármely projekt nem elszigetelten létezik, hanem sok különböző témakörrel körülvéve, és ennek megfelelően ezek befolyása alatt.

A projektnek számos tulajdonsága van: egy meghatározott környezetben, úgynevezett külső környezetben keletkezik, létezik és fejlődik, a projekt összetétele nem marad változatlan a megvalósítás és a fejlesztés során: új elemek (objektumok) jelenhetnek meg ez és más elemek eltávolíthatók összetételéből.

"A projekt résztvevői a struktúra fő elemei, mivel ők biztosítják a terv megvalósítását" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Minden résztvevőnek megvannak a saját funkciói, a részvétel mértéke és a felelősség mértéke a projekt sorsáért.

1. 3 Strukturálás projektet

A projekt kezeléséhez hierarchikus alrendszerekre és komponensekre kell osztani. A projektmenedzsment szóhasználatában a projektstruktúra a projekt termék-orientált komponenseinek „fája”, amelyeket berendezések, munkák, szolgáltatások és a projekt végrehajtása során szerzett információk képviselnek. Azt mondhatjuk, hogy a projekt felépítése az elemei közötti kapcsolatok, kapcsolatok megszervezése. A projektstruktúra kialakítása lehetővé teszi sokkal kisebb munkatömbök formájában történő bemutatását egészen a legkisebb, közvetlenül irányítható tételek megszerzéséig. Ezek a blokkok kerülnek át az e blokk feladatainak végrehajtása során elért konkrét cél eléréséért felelős egyes szakemberek ellenőrzése alá.

A projekt felépítéséhez biztosítani kell a projekttermék komponensek, az életciklus szakaszok és a szervezeti struktúra elemeinek elkülönítését. A strukturálási folyamat szerves részét képezi a projekt tervezésének és céljainak meghatározásának átfogó folyamatának, valamint a konszolidált (fő)projektterv és a felelősség- és feladatmegosztási mátrix elkészítésének. Így a strukturálás fő feladatai a következőket tartalmazzák:

a projekt felosztása kezelhető blokkra;

a felelősség megosztása a projekt különböző elemeiért és a munka összekapcsolása a szervezet struktúrájával (erőforrások);

· a szükséges költségek pontos felmérése - pénzeszközök, idő és anyagi erőforrások;

egységes tervezési, költségvetési és költségellenőrzési bázis létrehozása;

· a projekten végzett munka összekapcsolása a vállalat számviteli rendszerével;

az általános célokról a szervezet részlegei által végzett konkrét feladatokra való átmenet;

Munkacsomagok (szerződések) meghatározása.

A projektstrukturálás folyamata valójában egy hierarchikus munkastruktúra (WBS) felépítése, vagyis a cél következetes többszintű felosztása a cél elérése érdekében elvégzendő munkákra.

1.1. ábra Példa a munka hierarchikus felépítésére.

Az IRS felépítésénél a következő elveket kell betartani:

az alsóbb szintű munkák a felső szintű munkák elérésének egyik módja;

Minden szülői munkakörhöz több gyermekmunka tartozhat, amelyek teljesítése automatikusan biztosítja a szülői munkakör betöltését;

Minden gyermekmunkának csak egy szülői munkája lehet;

A szülői munka gyermekekre bontása (particionálása) egy kritérium szerint történik;

· ugyanazon a szinten a szülőt lebontó gyermekműveknek egyenértékűnek kell lenniük;

· a munka különböző szintű hierarchikus struktúrájának felépítésekor különböző dekompozíciós kritériumokat lehet és kell alkalmazni;

· a munkabontási kritériumok sorrendjét úgy kell megválasztani, hogy a művek közötti függőségek és kölcsönhatások lehető legnagyobb része a WBS legalacsonyabb szintjén legyen;

· a munka felső szintjén önállónak kell lennie.

Fontos körülmény az is, hogy a művek bomlása leáll, ha az alsóbb szintű művek teljesítik az alábbi feltételeket. Először is, a munka legyen világos és érthető a menedzser és a projekt résztvevői számára, vagyis elég elemi. Világosnak kell lennie a munka végeredményének és annak elérésének módjának is. Ezenkívül egyértelműen meg kell határozni az időbeli jellemzőket és a munkavégzésért való felelősséget.

A strukturálási folyamatnak a projekttevékenységek természetének szerves részeként való figyelembevétele megmutatta, hogy először is a projekt strukturálásának folyamata igen fontos, sőt bizonyos esetekben még szükséges feltétel projekt kivitelezés. Másodszor, itt a strukturálás a hatékonyabb projektmenedzsmentet szolgálja („ez a változásmenedzsment, egy olyan tevékenység, amely a projekt lehető legnagyobb hatékonyságú megvalósítását célozza adott időkorlátok között, készpénz(és források), valamint a projekt végeredményének minősége” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), valamint a projekttel kapcsolatos munka elősegítése. Harmadrészt pedig jól látható, hogy minden más mellett a projekt strukturálása is eszköz, eszköztár, amely biztosítja a projekt céljainak elérését.

1.4 Projekt besorolás

A projekt jellegének meglehetősen holisztikus áttekintése érdekében szükségesnek tartom figyelembe venni annak különféle típusait, hogy figyelembe vegyük azok jellemzőit.

Minden egyes projektet 4 osztályozási jellemző határoz meg: skála; végrehajtási feltételek; minőség; korlátozott erőforrások. Ezenkívül figyelembe kell venni a projekt megvalósításának helyét és feltételeit.

Szokásos megkülönböztetni a következő fő projekttípusokat:

1. beruházás;

2. nagyszabású (kis, megaprojektek);

3. hibamentes;

4. multiprojektek;

5. egyedi projektek;

6. moduláris;

7. nemzetközi.

A beruházási projekteknél figyelembe kell venni, hogy a beruházások lefedhetik mind a termékek (források, szolgáltatások) létrehozásának teljes tudományos, műszaki és termelési ciklusát, mind annak elemeit (szakaszait): kutatás, képzés, termelés átszervezése stb. .

A rövid távú projekteknél jellemző, hogy a megrendelő általában a projekt végső (tényleges) költségének emelésére megy el, hiszen ő leginkább abban érdekelt, hogy az minél hamarabb elkészüljön. A hibamentes projekteknél a magasabb minőség a domináns tényező, ezért ezek költsége általában nagyon magas. Példa erre egy építési projekt atomerőmű. A „többprojekt” kifejezés több, egymással összefüggő projekt megvalósítása esetén használatos.

2. Szervezeti projektmenedzsment eszközök

2.1 A szervezési eszközök típusai

Az első rész röviden áttekintette a projekt jellegét és a kapcsolódó tevékenységeket. Ugyanakkor felvetődött a projekt céljainak elérése érdekében végzett munka strukturálásának kérdése. Nyilvánvaló, hogy az ilyen tevékenységek, amint azt fentebb megjegyeztük, a projekttevékenységek hatékonyságának növelését szolgálják különféle paraméterekben (költség, időzítés stb.). A projekttevékenység elemei között a szervezési eszközök is megnevezhetők. kiáll a következő típusok szervezési eszközök http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. hálózati mátrixok (a "hálózati gráfok" tudományos fejlettségének magasabb szintje):

a teljes projekt megvalósítási folyamatot vizuális formában bemutatni,

· meghatározza a munka összetételét és szerkezetét, valamint ezek megvalósításának elfogadható eszközeit és módszereit;

elemzi az előadók és a munka kapcsolatát;

· tudományos alapokon nyugvó, összehangolt tervet készíteni a projekt teljes munkakörének megvalósítására a rendelkezésre álló erőforrások hatékonyabb felhasználása és az időcsökkentés érdekében.

2. A menedzsment adminisztratív feladatainak szétválasztási mátrixa (CAM):

A projektmenedzsment rendszerben ezt a mátrixot felhasználva lehetőség nyílik a projektcsapatban a projekt valamennyi résztvevőjének feladatainak, jogainak és felelősségének felosztására, és ennek alapján szervezeti és dinamikus struktúra és információs rendszer felépítésére.

3. információtechnológiai modell (ITM):

segíti a projektmenedzsment-technológia tervezését, azaz a vezetői feladatok megoldásának sorrendjének és összekapcsolásának rögzítését.

2. 2 Projekt tervezés

A tervezési folyamat a projekt megvalósításának középpontjában áll. A tervezés ilyen vagy olyan formában történik a projekt teljes élettartama alatt. „A tervezés egy folyamatos döntési folyamat a legjobb mód cselekvések a kitűzött célok elérése érdekében a jelenlegi helyzet figyelembevételével” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . A projekt életciklusának korai szakaszában általában egy informális előzetes tervet dolgoznak ki - egy hozzávetőleges elképzelést arról, hogy mit kell tenni a projekt végrehajtása során. A projekt kiválasztására vonatkozó döntés nagyrészt az előzetes tervértékeléseken alapul. A hivatalos és részletes projekttervezés a megnyitásról szóló döntés meghozatala után kezdődik. Meghatározzák a kulcsfontosságú eseményeket - megfogalmazzák a projekt mérföldköveit, a feladatokat, a munkákat és ezek kölcsönös függését.

A projektterv egységes, konzisztens és konzisztens dokumentum, amely tartalmazza az összes projektmenedzsment funkció tervezési eredményét, és a projekt végrehajtásának és ellenőrzésének alapja.

2. 3 Hálózati grafikonok és hálózati mátrixok

A projekt számos szakaszból és lépésből áll, amelyeket különböző előadók hajtanak végre. Ezt az összetett folyamatot egyértelműen koordinálni és időben össze kell kapcsolni. A tervezési és irányítási rendszerekkel szemben a következő követelmények vonatkoznak:

az aktuális állapot felmérésének képessége;

megjósolni a jövőbeni munkamenetet;

· segít a megfelelő irány kiválasztásában az aktuális problémák befolyásolására, hogy a teljes munkaegyüttes időben és a költségvetésnek megfelelően elkészüljön.

Ebben a szakaszban meghatározzák a WBS részét képező munkafolyamatokat, ami hálózati ütemezést eredményez. Ez a grafikon egy információdinamikai modellt képvisel, amely a projekt végső céljának eléréséhez szükséges tevékenységek közötti kapcsolatokat tükrözi. A hálózati diagram olyan nagy rendszerek fejlesztésénél is hasznos, amelyekben sok munkavégzőt alkalmaznak, a fejlesztés operatív irányításához.

A hálózati diagram minden összefüggést és minden olyan munka eredményét ábrázolja, amely a fejlesztés végső céljának eléréséhez szükséges, irányított gráf formájában, azaz. grafikus séma, amely pontokból áll - a gráf csúcsaiból, amelyeket irányított vonalak kötnek össze - nyilak, amelyeket a gráf éleinek neveznek. A munkavégzés időtartama a munka intenzitási normáinak jelenlétében határozható meg - megfelelő számítással; munkaintenzitási normák hiányában - szakszerűen. A hálózati ütemezés és a munka becsült időtartama alapján kiszámítják az ütemterv fő paramétereit.

A hálózati modellek felépítésének két lehetséges megközelítése van. Az első esetben a grafikonon lévő nyilak a munkát, a csúcsok pedig az eseményeket ábrázolják. Az ilyen modelleket "Job-Arrow" kategóriába sorolják, és hálózati gráfoknak nevezik. A második megközelítésben éppen ellenkezőleg, az események a nyilaknak, a munkák pedig a csúcsoknak felelnek meg. Az ilyen modelleket a "munkalap" kategóriába sorolják, és elsőbbségi hálózatoknak nevezik (minden következő munka kapcsolódik az előzőhöz). ábrán A 2.1. és 2.2. ábra példákat mutat be ilyen típusú modellekre.

A művek minden olyan cselekvés, amely bizonyos eredmények - események - eléréséhez vezet. Az események a kezdeti esemény kivételével a munkavégzés eredményei. Csak egy job vagy jobsorozat hajtható végre két szomszédos esemény között.

A hálózati modellek felépítéséhez meg kell határozni a jobok közötti logikai kapcsolatokat. Az összekapcsolások oka általában technológiai korlátok (egyes munkák megkezdése mások befejezésétől függ). A művek közötti összefüggések komplexuma meghatározza a munkavégzés időbeli sorrendjét.

2.1. ábra "Job-arrow" típusú hálózati modell - Hálózati diagram.

2.2. ábra „Work-node” típusú hálózati modell – Predenciális hálózat

A projekttevékenységek menedzselésekor gyakran használnak hierarchikus hálózati modellek létrehozására szolgáló eszközöket. "A hálózat felépítése lépésekben történik" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Mindenekelőtt létrejön a hierarchikus hálózat gyökérszintje, amely a moduljait reprezentáló munkarendszer szerkezeti átmeneteiből áll. Ebben a szakaszban is létrejönnek olyan helyek, amelyek interakciós pontokat modelleznek. Ezeket a helyeket és szerkezeti átmeneteket a projekt szakaszának megfelelően ívek kötik össze. A következő három generációs lépést egymás után hajtják végre minden modulnál. A második lépésben létrejön egy hálózat, amely megvalósítja a modult. Ez a hálózat viszont szerkezeti átmeneteket fog tartalmazni. Az építés ezen szakaszában az ívek nem jönnek létre, hanem a következő lépésben fejeződnek be, ahol a szerkezeti átmeneteknek megfelelő alhálózatok jönnek létre. Ezt követően az egyes szolgáltatókat sugározzák. Egy ilyen hálózat felépítése során ívek jönnek létre a második szintű hálózat számára. A negyedik lépésben strukturális átmenetek jönnek létre, amelyek eljárásokat és funkciókat valósítanak meg, ha vannak ilyenek. Az utolsó lépésben - a hálózat optimalizálásában - minden üres átmenetet eltávolítanak, vagyis azokat az átmeneteket, amelyeknek üres testük van, és nincs kifejezés a kimeneti íveken.

A hálózati mátrixok, amint fentebb említettük, a hálózati gráfok tudományos fejlődésének magasabb szintjét jelentik. Ezek "a projekt megvalósítási folyamatainak grafikus ábrázolása, ahol minden munka (menedzsment, gyártás) egy bizonyos technológiai sorrendben, valamint a szükséges összekapcsolás és függőség látható" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Naptári léptékű időrácstal van kombinálva, melynek vízszintes és vertikális „folyosói” vannak: horizontális „folyosók” jellemzik az adott munkakört ellátó vezetés, szerkezeti egység vagy tisztségviselő szintjét; A projektmenedzsment folyamat vertikális - szakaszában és időben bekövetkező egyedi műveletei (1. melléklet).

Az elsőbbségi hálózaton ("Work-top") alapuló hálózati mátrix felépítése a következő lépéseket tartalmazza. Mindenekelőtt ez a projekt megvalósításában résztvevők meghatározása, hierarchikus elosztása és táblázatos formázása (például az 1. számú melléklet szerint): soronként fentről lefelé a a projektben elfoglalt pozíció. Meg van határozva, hogy mindenki mit tud megtenni, és mi az, amit valóban megkövetelnek tőle a projekt igényei. Ezután összeállítják a munkák listáját, amelyek megvalósítása a célok eléréséhez szükséges. Például a kritikus út módszerrel meghatározzuk a munkavégzés sorrendjét. Ezután az alkotásokat egy szimbólummal (kör, négyzet stb.) megjelölve szétosztják a naptári léptékű rács celláiba, amelyekbe elhelyezik a modellt, melynek elemeit ezt követően nyilak kötik össze, illusztrálva: viszont - a munkák sorrendje.

A hálózati mátrix felépítése során három alapfogalmat használunk: „munka” (beleértve az elvárást és a függőséget), „esemény” és „útvonal”.

A munka egy munkafolyamat, amely időt és erőforrásokat igényel; a „munka” fogalmába beletartozik a várakozási folyamat, vagyis nem munkaerőt és erőforrást, hanem időt igénylő folyamat, amelyet egy pontozott nyíl ábrázol, felette a várakozási idő megjelölésével.

Esemény - az eseményben szereplő összes munka végrehajtásának eredménye, amely lehetővé teszi az ebből származó összes munka megkezdését; a hálózati mátrixon egy eseményt általában körként jelölünk.

Útvonal - a munkák folyamatos sorozata, a kezdeti eseménytől kezdve a végső eseményig; a leghosszabb időtartamú utat kritikus útnak nevezzük, és a mátrixban vastagított vagy kettős nyíl jelzi.

A hálózati grafikonok következő paramétereit különböztetjük meg:

a munka korai kezdésének ideje (RN);

a munka korai befejezésének ideje (RO);

a munka késői kezdési időpontja (LN);

a munka késői befejezési ideje (LT);

teljes időtartalék erre a munkára;

privát időtartalék erre a munkára;

Munkahelyi stressztényező.

Azaz itt látható, hogy szinte mindegyik átmeneti munkakorlátozással jár, ami alapján magabiztosan állíthatjuk, hogy a hálózati diagramok általában és különösen a hálózati mátrixok használata elsősorban arra szolgál, hogy mindenekelőtt a különféle munkák időzítésének tervezése. A hálózattervezési módszerek „olyan módszerek, amelyek fő célja a projekt időtartamának minimalizálása” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ez viszont lehetővé teszi a munka és az erőforrások ésszerűbb tervezését a projekttevékenységek szakaszaiban, amelyek egy része vagy mindegyike pontosan a hálózati mátrix felépítésének eredményeként kerül azonosításra.

2.4 A menedzsment adminisztratív feladatainak szétválasztási mátrixa (AMS)

A RAZU mátrix a rendszer bemenetei és kimenetei összehangolásának eszközének tekinthető. A következő elemekből áll:

· az oszlopok nevében bemenetek találhatók - funkcionális részlegek, szolgáltatások, projektrésztvevők pozíciói;

· a sorok nevének oszlopaiban a feladatok szerepelnek, pl. a projektmenedzsment folyamatot alkotó tevékenységek;

· a mátrix területén a konvencionális előjelek olyan transzformációs függvényeket jelölnek, amelyek bemenetek és kimenetek halmazait kötik össze.

A vezetés adminisztratív feladatainak szétválasztásának mátrixa tehát mindenekelőtt kifejezetten a szervezet egyes tisztségviselői vagy osztályai számára biztosítja a munkatervezés láthatóságát. A RAZU mátrix tervezésekor a vezérlési funkciók (transzformáció) között a következőket különböztetjük meg:

Felelősség egy adott projektmenedzsment probléma megoldásáért;

az előadóművész feladat végrehajtását szolgáló tevékenységeinek tartalma;

· a vállalkozó tevékenységének tartalma a feladat végrehajtásának előkészítésére és fenntartására.

2.5 Informatikai menedzsment modell (ITM)

Az ITM egy irányítási folyamatmodell, amely szabványosított leírást tartalmaz a projektmenedzsment feladatok megoldásának rendjéről és feltételeiről. A fő cél a projektmenedzsment technológia leírása, vagyis a projektmenedzsment feladatok teljes komplexuma megoldásának sorrendjének és összekapcsolásának rögzítése.

Az ITM fejlesztésének a következő szakaszai vannak:

információs táblázatok kidolgozása folyamatban van (2.3. ábra);

Az információs technológiai modellek információs táblák alapján alakulnak ki: felelősség egy adott projektmenedzsment feladat megoldásáért; a vállalkozó feladat végrehajtását szolgáló tevékenységeinek tartalma; a végrehajtó tevékenységének tartalma a feladat végrehajtásának előkészítésére és karbantartására - a RAZ mátrixban található transzformációs függvények;

· konszolidált projektmenedzsment modell alakul ki, amely hatékony szervezeti eszköz a célirányos irányítási funkciókat biztosító rendszer kiépítéséhez.

2.3 ábra Példa információs táblázatra ITM felépítésekor

Az információtechnológiai modell felépítéséhez a következőket kell tennie:

· a célvezérlő funkciók kiemelése, amely a táblázat első (bal oldali) oszlopának soraiban jelenik meg;

határozza meg a támogató alrendszereket (ezek a többi oszlop nevében vannak feltüntetve);

· állítsa be az egyes feladatok helyét (az információs táblázatokból) a modellben. Ehhez ellenőrizni kell, hogy a célirányító függvény feladatának megfelel-e a támogató alrendszer, és be kell írni a mátrixmodell megfelelő négyzetébe. Az eredmény egy konszolidált projektmenedzsment modell, amely lehetővé teszi az összes célirányító funkció teljesítményének elemzését, és az előadók által végzett munkák osztályozójának felépítését. Gyakorlatilag képviseli munkaköri leírás előadó, amellyel a szakember kényelmesen dolgozhat, és amelyet a vezetőség könnyen ellenőrizhet. A fent tárgyalt anyag az olyan szervezeti eszközök hasonlóságát mutatja, mint a RAZU mátrix és az ITM. A hasonlóság ugyanis abban rejlik, hogy mindkét esetben a projekt tevékenységi rendszerének különböző elemeinek összehangolása történik. Ugyanakkor a RAZU mátrix koordinálja a végrehajtó struktúra és a konkrét vállalkozó előtt álló feladatokat, jelezve a munkát és a felelősséget. Az információtechnológiai modell pedig a célfunkciók és a célok elérésének biztosítása közötti kapcsolatot tükrözi. Ugyanakkor a hálózati modellek egy bizonyos szakaszban tükrözik a munka (erőforrások) és az eredmények viszonyát. Ez gyakori a RAZU mátrixnál és az ITM-nél.

Következtetés

A kurzusmunka kijelölt témájának és a kitűzött céloknak megfelelően a projekt és a projekttevékenységek lényegét, a projektmenedzsment szervezeti eszközeit tekintettük a projektmenedzsment számára kitűzött célok elérésének legfontosabb eszközeinek.

A vizsgált anyagból kiderült, hogy a projekt nem egyértelmű fogalom, alkalmazási köre gyakorlatilag korlátlan. Ráadásul a projekttevékenységek nemcsak pozitívan bizonyultak, de még ma is meglehetősen jó ütemben fejlődnek és terjednek.

Az is látható, hogy fontosabb fogalom a projekttevékenység, és nem a projekt mint olyan: a terv megvalósítása nélkül ugyanis a projekt veszít értékéből. A projekt végrehajtása közvetlenül kapcsolódik olyan folyamatokhoz, mint a projekt strukturálása és egyéb tevékenységek, amelyek a tervezési folyamat részét képezik (amely a projekt teljes tevékenysége során előfordul).

A projekt céljainak elérését szolgáló cselekvések hatékonyságának javítását célzó módszerek és eszközök közül kiemelkednek a szervezeti projektmenedzsment eszközök: a hálózati mátrixok, mint a hálózati diagramok magasabb szintű tudományos fejlettsége, az adminisztratív irányítási feladatok elkülönítésére szolgáló mátrix, valamint egy információtechnológiai modell.

A fenti anyag bemutatja az ilyen típusú szervezési eszközök használatának hatékonyságát, mivel használatuk lehetővé teszi a tevékenységek hatékonyságának növelését a projektcsapat számára kitűzött célok elérése érdekében.

Bibliográfia

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Vállalkozások és társaságok szerkezetátalakítása. Használati útmutató - "Felsőiskola", M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Projektmenedzsment. Használati útmutató. Moszkva: Felsőiskola, 2004.

3. Shapiro V.D. stb Projektmenedzsment. Tankönyv egyetemek számára - Szentpétervár; "TwoTri", 2005.

4. "Hogyan kezeljük a projekteket" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Előadások tanfolyam "Projektmenedzsment" témában.

6. Befektetéskezelés: 2 évf. / V.V. Sheremet, V.M. Pavljucsenko, V.D. Shapiro és mások - M. Higher School, 2005.

7. Projektmenedzsment. Magyarázó angol-orosz szótár - kézikönyv. / Szerk. prof. V.D. Shapiro. M .: "Felsőiskola", 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

1. függelék

Hasonló dokumentumok

A projektmenedzsment szervezeti struktúráinak felépítésének elvei. A projekt résztvevői közötti szervezeti felépítés és kapcsolatrendszer. A projektek szervezeti modellezésének korszerű módszerei és eszközei. Modern és hagyományos műszerek.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.27


A projektmenedzsment alapfogalmai és a kapcsolatukat feltáró alapmodell. A projekt célja, stratégiája, eredménye és kezelt paraméterei, környezete. Szervezeti struktúrák projektmenedzsment. A projekt életciklusának fő fázisai.

előadás, hozzáadva 2013.10.31


A hálózati modell kiszámításának módszerei. A munka időtartamának, szórásának és a projekt megvalósításának mértékének mutatói. A menedzsment adminisztratív feladatainak szétválasztásának mátrixa, a vezetői feladatok páros összehasonlítása és preferenciái. A szerkezeti részlegek leterheltsége.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.06.23


Az ingatlanfejlesztési projektmenedzsment lényege, fogalma és főbb típusai. A fejlesztési projekt koncepciója és a kereskedelmi ingatlankezelés főbb jellemzői. A projekt pénzügyi és gazdasági indoklása. A kereskedelmi ingatlanpiac elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.25


A projektmenedzsment lényege és jelentősége. Kutatási módszerek és a projektbe történő beruházások indokoltsága. Projektkockázat- és költségkezelés. Projektfinanszírozás, pályázatok, szerződések szervezése. A projektmenedzsment struktúra tervezése és formái.

absztrakt, hozzáadva: 2011.02.14


A projekt fogalma, jellemző tulajdonságai, annak megkülönböztető jellegzetességekés jelentése. A projekt koncepciójának kialakításának szakaszai és gyakorlati eredményességének értékelési kritériumai. Tervezési és projektmenedzsment módszerek. A lehetséges kockázatok felmérése és kezelése.

előadások tanfolyama, hozzáadva 2011.02.24


szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.11


A projektek lényege és követelményei szociális munka. A projekt életciklusának fázisai. A projekt fő funkcióinak létrehozásának és irányítási rendszerének elemzése a GBOU TsVR "Ramenki" projekt példáján. A szociális projekt hatékony megvalósításának főbb módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.11.14


stratégiai fontosságú modern módszerekés projektmenedzsment eszközök. A projektmenedzsment főbb módszereinek jellemzői. A projekt életciklusának fázisai. A kereskedelmi ajánlat kidolgozásának fázisa. Formális és részletes projekttervezés.

teszt, hozzáadva: 2010.02.04


A projektmenedzsment funkció meghatározása. A projekt néhány legfontosabb jellemzője, azok alrendszerei, szervezeti formák, fajták, kezelési módszerek. A vezetők által a projekt minden szintjén elvégzendő alapvető tevékenységek.