За рік до економічної кризи 2008 року один російський фінансовий журнал разом із компанією, що займається управлінням корпоративними фінансами, провели конкурс бізнес-планів. Після статистичної обробки заявлених робіт з'ясувалося, що найуразливішою їхньою частиною був аналіз проектних ризиків. Такий недогляд уможливлював виникнення інвестиційних помилок, які спричиняли значні потенційні збитки. У більшості конкурсних бізнес-планів мала місце вказівка ​​на існування потенційних небезпек у реалізації проекту, проте аналіз та оцінка ризиків проведено не було.

Безризикових проектів не існує. Збільшення складності проекту завжди прямо пропорційно збільшує масштаб та кількість супутніх ризиків. Проте оцінка ризиків реалізації проекту – це хоч і обов'язковий, але проміжний процес, результатом якого стає чіткий план зниження рівня ризикованості та план реагування у разі здійснення потенційної загрози.

Під прийнято розуміти можливість - ймовірність виникнення несприятливих ситуацій, які потенційно призводять до погіршення підсумкових та проміжних показників. При цьому сама подія може мати різний ступінь невизначеності та різні причини.

Управління ризиками включає не лише констатацію невизначеності та аналіз ризиків проекту, а й сукупність методів впливу на ризикові фактори для нейтралізації збитків. До методів, які об'єднуються в систему планування, відстеження (моніторингу) та виправлення (корегування), належать:

• Розробка стратегії управління ризиками.
• Методи компенсації, які включають моніторинг зовнішнього соціально-економічного та правового середовища з метою його прогнозування, а також формування системи резервів проекту.
• Методи локалізації, які використовуються у високоризикових проектах у багатопроектній системі. Така локалізація передбачає створення спеціальних підрозділів, які займаються реалізацією особливо ризикових проектів.
• Методи розподілу із застосуванням різних параметрів (часу, складу учасників та ін.).
• Методи відмови від ризиків, пов'язані із заміною ненадійних партнерів, введення у процес гаранта, страхування ризиків. Іноді ухиляння від ризиків передбачає відмову від проекту.

Невизначені події, що відбуваються, не завжди супроводжуються негативним ефектом. Наприклад, відхід із проекту одного члена команди може спричинити появу на проекті більш кваліфікованого та ефективного працівника. Однак невизначені події з позитивним (і з «нульовим») ефектом не завжди сприймаються як предмет розгляду при оцінці ризику проекту. Природа невизначеності пов'язується з несенням втрат за внутрішніми та зовнішніми обставинами.

Проектна специфіка визначається і динамічності карти ризику зі зміною ризикованості в міру переходу від одного проектного завдання до іншого:

• На початкових стадіях проекту існує висока ймовірність загроз із низьким рівнем можливих втрат.
• На заключних етапах ризик погроз знижується, але зростає величина потенційних втрат.

З огляду на це, аналіз проектних ризиків доцільно проводити неодноразово, трансформуючи карту ризиків у міру необхідності. При цьому особливе значення цей процес має на етапі формування концепції та проведення робіт із проектування – створення проектної документації. Наприклад, якщо помилка у виборі матеріалу виявиться на ранніх стадіях, це спричинить зрив термінів. Якщо ж ця помилка виявиться в ході виконання, збитки будуть значно значнішими.

Оцінка ризиків командою проекту та інвесторами проводиться на основі важливості проекту, його специфіки, наявності достатніх ресурсів для реалізації та фінансування можливих наслідків прояву ризиків. Ступінь допустимих ризикових величин залежить від запланованого рівня рентабельності, обсягу та надійності інвестицій, звичності проекту для компанії складності бізнес-моделі та інших факторів.

Послідовність заходів щодо оцінки та управління проектними ризиками укладається у певну концепцію управління, яка включає низку обов'язкових елементів.

Концепція управління проектними ризиками: основні елементи

Донедавна у методології управління ризиками нормою був пасивний характер. У сучасному викладі ця методологія передбачає активну роботу з джерелами загроз та наслідками виявлених ризиків. Управління ризиками – це взаємозалежні процеси, причому значення має як поведінка кожного етапу, а й їх послідовність. У цілому нині ця підсистема управління проектом має таку структуру:

• Виявлення ризиків та їх ідентифікація.
• Аналіз проектних ризиків та його оцінка.
• Вибір ефективних методів, відповідних ризикам.
• Застосування цих методів в умовах ризикової ситуації та реагування безпосередньо на подію.
• Розробка заходів щодо зниження ризиків.
• Контроль за зниженням та вироблення рішень.

Оскільки на сьогоднішній день в управлінні проектом більшість менеджерів орієнтуються на формат, запропонований фреймворком PMBOK, доцільніше розглянути ті 6 процесів управління ризиками, які запропоновані в PMBOK:

1. Планування управління ризиками.
2. Ідентифікація факторів, що впливають на ризики. На цьому етапі документально оформляються їх параметри.
3. Якісна оцінка.
4. Кількісна оцінка.
5. Планування реагування.
6. Моніторинг та контроль.

Після цього цикл знову відновлюється з 2-го по 6-ий пункт, оскільки в ході проекту контекст існування проекту може змінюватися.

Проектні ризики керуються менеджером проекту, але до вирішення цього завдання тією чи іншою мірою залучаються всі учасники проекту (наприклад, при «мозковому штурмі», обговоренні, винесенні експертних оцінок та ін.). Це має значення і тому, що інформаційний контекст передбачає виявлення як зовнішніх ризиків (економічних, політичних, правових, технологічних, екологічних та інших.), а й внутрішніх.

Надалі для ілюстрації втілення основних елементів концепції управління наводитимуться приклади з проекту, які мають такі умовні характеристики. Ювелірний завод, який виводить на ринок нові золоті ланцюжки, для їх виготовлення закуповує імпортне обладнання, яке встановлюється в приміщеннях, які ще потрібно збудувати. Ціна на золото як на основну сировину встановлюється за результатами торгів Лондонської біржі металів у доларах США. Запланований обсяг продажу - 15 кг продукції на місяць, з яких 4,5 кг (30%) передбачається реалізувати через власну мережу магазинів, а 10,5 кг (70%) - через дилерів. Продаж схильний до сезонних змін з активізацією в грудні та загасанням у квітні. Оптимальний період для запуску обладнання – напередодні грудневого піку продажів. Період реалізації проекту – п'ять років. Основним показником ефективності проекту стає NPV (чиста наведена вартість), яка в розрахункових планах дорівнює 1765$.

Планування управління ризиками

Вступний процес у переліку процедур роботи з проектними загрозами – це планування управління ризиками. Оскільки той же PMBOK - це фреймворк, і він не дає рекомендацій щодо роботи з конкретним проектом, то на цьому етапі уточнюються методи та інструменти, які доречно застосувати в реальному проекті, що стартує, і в реальному контексті. У розгорнутому вигляді план управління ризиками як документ містить такі розділи:

У рекомендаціях інституту PMI цей етап необхідний комунікації всіх зацікавлених сторін. При цьому в компанії вже можуть існувати сформовані та відпрацьовані методики управління ризиками, які в силу своєї звичності – краще.

Ідентифікація факторів ризику та основні типи проектних ризиків

Вся різноманітність невизначених подій, які можуть стати факторами ризику, звести та описати досить важко, тому для цього залучаються все і вся. Тобто не тільки керівник проекту та команда беруть участь у процесі ідентифікації факторів, а й замовники, спонсори, інвестори, користувачі, спеціально запрошені експерти.

Причому ідентифікація – це ітерактивний (повторюваний протягом усього життєвого циклу) і поєднується з безперервним аналізом процес. У ході проекту часто виявляються нові ризики або оновлюється інформація про них. Тому і склад експертної комісії може змінюватись в залежності від конкретної ітерації, характеристики якої, у свою чергу, змінюються залежно від конкретної ризикової ситуації та типу загрози. Подібні типи ризиків можна класифікувати за різними ознаками, але найпрактичнішими вважаються критерії контролю, джерел ризику, його наслідків, способів зниження загроз.

Не всі загрози контролюються, а деякі – ще й погано класифікуються як контрольовані. Під ряд безумовно неконтрольованих чинників доцільно заздалегідь відводити ресурсні резерви.

У цілому нині зовнішні ризики контролюються гірше, ніж внутрішні, а передбачувані – краще, ніж непередбачувані:

• До певно неконтрольованих зовнішніх ризиків належать втручання державних структур, природні явищата стихійні лиха, свідоме шкідництво.
• До зовнішніх передбачуваних, але погано контрольованих – соціальні, маркетингові, інфляційні та валютні.
• До частково контрольованих внутрішніх – ризики пов'язані з організацією проекту, доступністю фінансування та інших ресурсів.
• До контрольованих – внутрішні технічні ризики (пов'язані з технологіями) та контрактно-юридичні (патентні, ліцензійні та ін.).

Критерій джерела загроз особливо значущий на початкових етапах ідентифікації. Критерії наслідків та способу усунення загроз – на етапі аналізу факторів. У цьому важливо як ідентифікувати, а й грамотно сформулювати ризиковий чинник, ніж змішати джерело ризику з його наслідками. Тому саме формулювання ризику має бути двоскладовим: «джерело виникнення ризику + загрозлива подія».

Для класифікації за джерелами ризику становлять коректні стандартизовані пари:

• Технічні фактори – аварійні ситуації та помилковий прогноз як вид ризику.
• Фінансові чинники – нестабільні валютні кореляції.
• Політичні – перевороти та революції, релігійні та культурологічні загрози.
• Соціальні – страйки, терористичні небезпеки.
• Екологічні – техногенні катастрофи тощо.

Але нижче на згаданому прикладі розглядаються в повному обсязі, лише основні типи контрольованих чи частково контрольованих проектних ризиків.

Маркетинговий ризик

Ця загроза пов'язана з недоотриманням прибутку, причиною чого стає зниження товарної ціни чи обсягу продажу через неприйняття нового продукту споживачем чи переоцінки реального обсягу продажів. Для інвестиційних проектівцей ризик має особливе значення.

Ризик називається маркетинговим, тому що він часто виникає через недоробки маркетологів:

• недостатнього вивчення споживчих переваг,
• неправильного позиціонування товару,
• помилок в оцінці ринкової конкурентності,
• некоректного ціноутворення,
• неправильного способу просування продукту тощо.

У прикладі з продажем золотих ланцюжків помилка у запланованому розподілі обсягу продажів у співвідношенні 30% на 70% призводить до того, що реалізація продукту через дилерів у 80% випадків знижує обсяг одержуваного прибутку, оскільки дилери купують товар у постачальника за нижчими цінами, ніж роздрібний споживач. Зовнішнім чинником у цьому прикладі може стати ситуація, коли активність відвідування нових магазинів у торгових центрах залежить від «розкрученості» і популярності самих торгових центрів. Шляхами зниженням ризику в цій ситуації будуть детальний попередній аналіз та договір оренди з внесенням ряду параметрів, що популяризують: зручної стоянки, системи транспортної комунікації, додаткових. розважальних центрівна території та ін.

Загальноекономічні ризики

Погано контрольовані зовнішні ризики, пов'язані зі зміною валютного курсу, інфляційними процесами, збільшенням числа галузевих конкурентів тощо несуть загрозу не тільки поточному проекту, а й компанії в цілому. Що стосується описаним прикладом головним із цієї групи стає валютний ризик. Якщо кінцева вартість товару у рублях для споживача не змінюється, але закупівля виробляється у доларах, то за підвищення курсу долара відбувається фактичне недоотримання прибутку стосовно розрахунковим значенням. Потенційно можлива ситуація, коли після продажу ланцюжка в рублях та переказі коштів у долари, за які закуповується золото, фактична сума виручки виявиться меншою, ніж сума, необхідна хоча б для відновлення товарної маси.

Ризики, пов'язані з управлінням проектом

Це не лише загрози, пов'язані з управлінськими помилками, а й зовнішні ризики, причинами яких можуть бути, наприклад, зміна митного законодавства та затримка вантажу. Порушення графіка проекту збільшує термін його окупності та подовженням календарного періоду та недоотриманою вигодою. У прикладі із золотими ланцюжками затримка особливо небезпечна, оскільки товар має виражену сезонність – після пікового грудня продати золоті прикраси буде значно складніше. Сюди належить і ризик підвищення бюджету.

У практиці проектного управління є прості способи визначення реального рядка (і вартості) проекту. Наприклад, PERT-аналіз, при якому задаються три терміни (або вартості): оптимістичний (Х), песимістичний (Y) та найбільш реалістичний (Z). Очікувані значення вводяться у формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = запланований термін (чи ціна). У цій схемі коефіцієнти (4 і 6) – результат великого масиву статистичних даних, але ця перевірена формула працює, тільки якщо всі три оцінки можна коректно обґрунтувати.

При співпраці із зовнішніми підрядниками для мінімізації ризиків обговорюються спеціальні умови. Так, у прикладі із запуском нової ювелірної лінії потрібно побудувати нові корпуси, вартість яких визначається у 500 тис. доларів, після чого планується отримання загального прибутку у розмірі 120 тис. доларів на місяць за рентабельності 25%. Якщо з вини підрядника виникне затримка на місяць, то недоотриманий прибуток легко вираховується (120х25% = 30 тис.) і може бути вписаний у договір компенсацією за зрив строків. Цю компенсацію можна прив'язати і до вартості будівництва. Тоді 30 тис. доларів становитимуть 6% від вартості робіт у 500 тис.

Результатом всього цього етапу має стати ієрархічний (ранжований за ступенем небезпеки та величиною) список ризиків.

Тобто опис має забезпечувати можливість порівняння відносного впливу на хід проекту всіх ідентифікованих ризиків. Ідентифікація проводиться за сукупністю всіх досліджень та виявлених на їх основі факторів ризику.

Аналіз проектних ризиків трансформує інформацію, зібрану в ході ідентифікації, на керівництво, що дозволяє прийняти відповідальні рішення ще на етапі планування. У ряді випадків якісного аналізу буває достатньо. Результатом такого аналізу має стати опис невизначеностей (та їх причин), властивих проекту. Щоб полегшити процедуру виявлення ризиків для аналізу, використовують спеціальні логічні карти:

• В групі " Ринок та споживачізбираються питання про наявність незадоволених потреб споживачів, про тенденції розвитку ринку і про те, чи ринок взагалі розвиватиметься.
• В групі " Конкурентиоцінюється можливість конкурентів вплинути на ситуацію.
• В групі " Можливості компанії» задаються питання про маркетингову та торгову компетенцію тощо.

В результаті збору відповідей виявляються потенційні ризики, пов'язані з недосягненням плану продажу через:

• неправильної оцінки споживчих потреб та розміру ринку,
• відсутності достатньої системи просування продукту,
• недооцінки можливостей конкурентів

Через війну формується ранжированный список ризиків з ієрархією за важливістю небезпек і величині потенційних втрат. Так у прикладі з ювелірними виробами в основну групу ризиків увійшли, крім недосягнення кількості продажів та зниження фінансового обсягу через нижчу ціну, ще зниження норми прибутку через збільшення цін на сировину (золото).

Кількісний аналіз ризиків

p align="justify"> До кількісного аналізу вдаються, щоб визначити, як найбільш суттєві фактори ризику можуть вплинути на ефективність проекту. Наприклад, аналізується, чи спричинить невелика (10-50%) зміна обсягу продажів значні втрати прибутку, які роблять проект невигідним, чи проект залишиться вигідним навіть за продажу, наприклад, лише половини від запланованого обсягу реалізації. Для проведення кількісного аналізу існує низка методик.

Аналіз чутливості

Даний стандартний метод полягає у підстановці різних гіпотетичних значень критичних параметрів у фінансову модель проекту з подальшим їх розрахунком. У прикладі із запуском ювелірної лінії критичними параметрами стають фізичний обсяг продажів, собівартість та ціна реалізації. Робиться припущення про зменшення цих параметрів на 10-50% та їх збільшення на 10-40%. Після цього математично розраховується поріг, за яким проект не окупиться.

Ступінь впливу критичних чинників на підсумкову ефективність можна продемонструвати на графіку, який відбиває першочергове впливом геть результат ціни продажу, потім – собівартості продукції, і потім – фізичного обсягу продажів.

Але значущість фактора зміни ціни ще не говорить про значущість ризику, оскільки ймовірність коливання ціни може бути низькою. Щоб визначити цю можливість, покроково формують «дерево можливостей»:

Сумарний ризик ефективності (NPV) являє собою суму творів підсумкової ймовірності та значення величини ризику для кожного відхилення. Ризик зміни ціни продажу знижує NPV проекту з прикладу на 6,63 тис. доларів: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Але після перерахунку двох інших критичних факторів з'ясувалося, що найнебезпечнішою загрозою слід вважати ризик зниження фізичного обсягу реалізації (його очікувана величина склала 202 тис. доларів). Друге місце через небезпеку в прикладі посів ризик зміни собівартості з очікуваною величиною 123 тис. доларів.

Цей аналіз дозволяє одночасно виміряти величину ризику кількох критичних факторів. За результатами аналізу чутливості вибираються 2-3 фактори, що більше інших впливають на результат проекту. Потім розглядають, як правило, 3 сценарії розвитку:

Тут також, покладаючись на експертні обгрунтовані оцінки, кожному за сценарію визначається можливість його втілення. Числові дані кожного сценарію підставляються у реальну фінансову модель проекту, у результаті виходить одна комплексна оцінка ефективності. У прикладі з ювелірним проектом очікуване значення NPV виходить рівним 1572 тис. доларів (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Імітаційне моделювання (метод Монте-Карло)

У випадках, коли експерти можуть назвати не точні оцінки параметрів, а передбачувані інтервали коливання застосовують метод Монте-Карло. Його частіше застосовують в оцінці валютних ризиків (протягом року), макроекономічних загроз, ризиків коливання відсоткові ставки тощо. п. Розрахунки мають імітувати випадкові ринкові процеси, для аналізу використовують спеціальний софт чи функціонал Excel.

Застосування статистичного правила "трьох сигм" говорить про те, що з ймовірністю 99,7% NPV потрапить у діапазон 1725 тис. доларів ± (3 х 142), тобто з високою ймовірністю результат проекту у прикладі буде позитивним.

Антиризикові заходи: планування способів реагування

Результатом аналізу ризиків може стати карта ризиків із візуалізацією співвідношення ймовірності та ступеня впливу на показники. Вона полегшує регламентовану процедуру планування мінімізації загроз.

До четвірки основних типів реагування входять:

1. Прийняття, що передбачає усвідомлену готовність до ризику з перенесенням зусиль не так на запобігання, але в усунення наслідків.
2. Мінімізація, що працює для контрольованих ризиків.
3. Передача-страхування, коли третя сторона, готова прийняти ризик та її наслідки він.
4. Уникнення, у якому передбачається повне усунення джерел виникнення ризику. Пасивною та нераціональною формою уникнення вважається відмова від окремих елементів проекту.

Сучасні програмні інструменти розраховані різний рівень управління проектами. Для великої компанії, що має великий проектний портфель, засоби автоматизації управління ризиками найчастіше закладаються відразу в інтегрований пакет ERP-класу. Для малого та середнього бізнесів підійдуть останні версії MS Project, де надається можливість налаштування блоку управління ризиками за процесами ідентифікації, класифікації, а також оцінки та якісного аналізу ризиків із побудовою матриці ймовірності. Імітаційне моделювання можна провести за допомогою програм Project Expert, «Альт-Інвест».

Основна і головна причина, через яку виникають ризики проекту, — це невизначеність, що супроводжує кожен проект. Одні ризики проекту можуть бути відомі, це ті ризики, які визначені, оцінені і для яких можна розробити план управління цими ризиками. Але є ризики проекту невідомі — це ризики, які не ідентифіковані та не можуть оцінюватися в даний момент. Хоча специфічні ризики та умови їх виникнення найчастіше не визначені, досвідчені менеджери проекту знають, що більшу частину ризиків можна передбачити.

Виконуючи проекти з високим ступенем невизначеності в таких галузях як цілі та технології їх досягнення, багато компаній приділяють увагу розробці та застосуванню корпоративних методів управління ризиками проекту. Дані методи враховують як специфіку проектів, і специфіку корпоративних методів управління.

Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute, PMI), який розробляє та публікує стандарти в галузі управління проектами, значно переробив розділи, що регламентують процедури управління ризиками. У новій версії PMBoK (прийняття якого очікується 2000 року) описано шість процедур управління ризиками. У цій статті ми коротко розглянемо процедури управління ризиками.

Управління ризиками проекту— це процеси, пов'язані з ідентифікацією, аналізом ризиків та прийняттям рішень, які включають максимізацію позитивних та мінімізацію негативних наслідків настання ризикових подій. Процес управління ризиками проекту зазвичай включає виконання таких процедур:

• Планування управління ризиками— вибір підходів та планування діяльності з управління ризиками проекту.
• Ідентифікація ризиків- Визначення ризиків, здатних вплинути на проект, і документування їх характеристик.
• — якісний аналіз ризиків та умов їх виникнення з метою визначення їхнього впливу на успіх проекту.
• Кількісна оцінка- Кількісний аналіз ймовірності виникнення та впливу наслідків ризиків на проект.
• Планування реагування на ризики— визначення процедур та методів щодо ослаблення негативних наслідків ризикових подій та використання можливих переваг.
• Моніторинг та контроль ризиків— моніторинг ризиків, визначення ризиків, що залишаються, виконання плану управління ризиками проекту та оцінка ефективності дій з мінімізації ризиків.

Всі ці процедури взаємодіють один з одним, а також інші процедури. Кожна процедура виконується принаймні один раз у кожному проекті. Незважаючи на те, що процедури, представлені тут, розглядаються як дискретні елементи з чітко визначеними характеристиками, практично вони можуть частково збігатися і взаємодіяти.

Планування управління ризиками

Планування управління ризиками— процес прийняття рішень щодо застосування та планування управління ризиками для конкретного проекту. Цей процес може включати рішення щодо організації, кадрового забезпечення процедур управління ризиками проекту, вибір кращої методології, джерел даних для ідентифікації ризику, тимчасовий інтервал для аналізу ситуації. Важливо спланувати управління ризиками, адекватне як рівню і типу ризику, і важливості проекту організації.

Ідентифікація ризиків проекту

Ідентифікація ризиків проектувизначає, які ризики можуть проводити проект. Також документує параметри цих ризиків. Ідентифікація ризиків буде неефективною, якщо вона проводитиметься нерегулярно. Найважливішою умовою успішної роботи з ризиками є їхня постійна ідентифікація, інакше менеджер проекту ризикує пропустити важливі ризики, що, у свою чергу, може призвести до краху всього проекту.

Саме тому менеджер проекту, щоб ідентифікувати ризики проекту, повинен залучати якомога більше учасників: команду проекту, замовників, користувачів, незалежних експертів.

Ідентифікація ризиків – ітераційний процес. Спочатку ідентифікація ризиків може бути виконана частиною менеджерів проекту чи групою аналітиків ризиків. Далі ідентифікацією може займатись основна група менеджерів проекту. Для формування об'єктивної оцінки у завершальній стадії процесу можуть брати участь незалежні спеціалісти. Можливе реагування можна визначити протягом процесу ідентифікації ризиків.

Якісна оцінка ризиків проекту

— процес якісного аналізу виявлених ризиків та визначення ризиків, що потребують особливої ​​уваги чи швидкого реагування. Якісна оцінка ризиків визначає ступінь важливості ризику та вибирає спосіб реагування. Доступність інформації, що супроводжує, допомагає легше розставити пріоритети для різних категорійризиків.

Якісна оцінка ризиків допомагає виявити умови, у яких виникають окремі ризики проекту, і навіть оцінити рівень впливу ризиків на проект. Використання цього методу допомагає частково уникнути невизначеності, які часто зустрічаються у проекті. Ризики проекту необхідно переоцінювати протягом життєвого циклу проекту.

Рис.1 - Якісна оцінка ризиків

Кількісна оцінка ризиків проекту

Кількісна оцінка ризиків необхідна визначення ймовірності виникнення ризиків, і навіть впливу наслідків ризиків на проект. Цей процес дуже важливим, т.к. допомагає команді управління проектом правильно приймати рішення та уникати невизначеностей.

Кількісна оцінка ризиків проекту дозволяє визначати:

• Ймовірність успішності проекту;
• вплив ризику на проект та обсяг додаткових витрат, які необхідні для роботи з ризиками;
• Критичні ризики проекту, що потребують термінового реагування з боку команди;
• Додаткові витрати всього проекту, пов'язані з роботою з ризиками, і навіть прогноз термінів завершення проекту.

Кількісна оцінка ризиків зазвичай супроводжує якісну оцінку ризиків, більше того, обидва ці процеси для ефективного їх використання вимагають процес ідентифікації ризиків.

Кількісна та кількісна оцінка ризиків можуть використовуватися як окремо, так і разом, все залежить від досвіду команди управління проектом, доступного бюджету та часу.

Рис.2 - Кількісна оцінка ризиків

Планування реагування на ризики проекту

Планування реагування на ризики — це пошук та вироблення способів зниження чи підвищення впливу ризиків на проект. Ті ризики проекту, які негативно впливають на проект, команда проекту прагне звести до нуля, а ризики проекту, що впливають позитивно на результат проекту, команда прагне наблизити і збільшити.

Планування реагування на ризики проекту включає ідентифікацію і ранжування кожного ризику за категоріями. Ефективність цього процесу визначає, наскільки наслідки впливу ризиків на проект будуть позитивними або негативними.

Стратегія планування реагування має відповідати типам ризиків, доступності ресурсів та тимчасовим витратам. Зазвичай кожному з важливих ризиків виробляється кілька варіантів стратегій реагування ризики проекту.

Моніторинг та контроль ризиків проекту

Моніторинг і контроль визначають залишкові ризики проекту, забезпечують виконання плану ризиків і оцінюють його ефективність з урахуванням зниження ризику. Показники ризиків, пов'язані із здійсненням умов виконання плану, фіксуються. Моніторинг та контроль ризиків проекту повинні виконуватись протягом усього проекту.

Якісно поставлений процес моніторингу та контролю ризиків проекту допомагає приймати ефективні рішення для запобігання виникненню нових ризиків. Менеджер проекту повинен завжди пам'ятати про те, що для ефективного моніторингу ризиків потрібна взаємодія між усіма учасниками проекту.

Метою моніторингу та контролю є:

• Наскільки якісно застосовується реагування на ризики проекту;
• Виявлення змін ризиків у порівнянні з попереднім періодом;
• Виявлення настання ризиків;
• Впевненість у тому, що всі необхідні заходи щодо реагування на ризики виконані;
• Вплив ризиків виявився запланованим або був випадковим результатом.

Рис.3 - Моніторинг та контроль

Моніторинг і контроль може спричинити вироблення альтернативних стратегій, прийняття коригувань, або перепланування всього проекту для успішної реалізаціїпроекту.

Андріус Кутіс

Перегляди: 35 860

Аналіз проектних ризиків починається з їхньої класифікації та ідентифікації, тобто з їх якісного опису та визначення - які види ризиків властиві конкретному проекту в цьому оточенні за існуючих економічних, політичних, правових умов.

Аналіз ризиків - процедури виявлення факторів ризиків та оцінки їхньої значущості, по суті, аналіз ймовірності того, що відбудуться певні небажані події та негативно вплинуть на досягнення цілей проекту. Аналіз ризиків включає оцінку ризиків та методи зниження ризиків або зменшення пов'язаних з ним несприятливих наслідків.

Оцінка ризиків - це визначення кількісним чи якісним способом величини (ступеня) ризиків.

Аналіз проектних ризиків поділяється на якісний (опис всіх передбачуваних ризиків проекту, а також вартісна оцінка їх наслідків та заходів щодо зниження) та кількісний (безпосередні розрахунки змін ефективності проекту у зв'язку з ризиками).

Аналіз проектних ризиків виходить з оцінках ризиків, які у визначенні величини (ступеня) ризиків. Методи визначення критерію кількісної оцінки ризиків включають:

• · Статистичні методи оцінки, що базуються на методах математичної статистики, тобто дисперсії, стандартному відхиленні, коефіцієнті варіації. Для застосування цих методів необхідний великий обсяг вихідних даних, спостережень;
• · методи експертних оцінок, засновані на використанні знань експертів у процесі
• · Аналізу проекту та обліку впливу якісних факторів;
• · Методи аналогій, засновані на аналізі аналогічних проектів та умов їх реалізації для розрахунку ймовірностей втрат. Дані методи застосовуються тоді, коли є представницька база для аналізу та інші методи неприйнятні або менш достовірні, ці методи широко практикуються на Заході, оскільки в практиці управління проектами практикуються оцінки проектів після їх завершення та накопичується значний матеріал для подальшого застосування;
• · Комбіновані методи включають використання відразу декількох методів.

Використовуються також методи побудови складних розподілів ймовірностей (дерева рішень), аналітичні методи (аналіз чутливості, аналіз точки беззбитковості та ін.), аналіз сценаріїв.

Аналіз ризиків - найважливіший етап аналізу інвестиційного проекту. У межах аналізу вирішується завдання узгодження двох практично протилежних прагнень - максимізації прибутку та мінімізації ризиків проекту.

Результатом аналізу ризиків повинен бути спеціальний розділ бізнес-плану проекту, що включає опис ризиків, механізму їх взаємодії та сукупного ефекту, заходів щодо захисту від ризиків, інтересів усіх сторін у подоланні небезпеки ризиків; оцінку виконаних експертами процедур аналізу ризиків, а також вихідних даних, що ними використовуються; опис структури розподілу ризиків між учасниками проекту за контрактом із зазначенням передбачених компенсацій за збитки, професійні страхові виплати, боргові зобов'язання тощо; рекомендації щодо тих аспектів ризиків, які потребують спеціальних заходів або умов у страховому полісі.

Одним із напрямків аналізу ризиків інвестиційного проекту є якісний аналіз чи ідентифікація ризиків.

Якісний аналіз проектних ризиків проводиться на стадії розробки бізнес-плану, а обов'язкова комплексна експертиза інвестиційного проекту дозволяє підготувати велику інформацію для аналізу його ризиків.

Першим кроком ідентифікації ризиків є конкретизація класифікації ризиків стосовно проекту, що розробляється.

Теоретично ризиків розрізняють поняття фактора (причини), виду ризиків і виду втрат (шкоди) від настання ризикових подій.

Під факторами (причинами) ризиків розуміють такі незаплановані події, які можуть потенційно здійснитися і вплинути на намічений хід реалізації проекту, або деякі умови, що викликає невизначеність результату ситуації. При цьому деякі із зазначених подій можна було передбачити, а інші неможливо було передбачити.

Вид ризиків – класифікація ризикових подій з однотипних причин їх виникнення.

Вид втрат, збитків - класифікація результатів реалізації ризикових подій.

Аналіз ризиків проводиться з погляду:

• · Витоків, причин виникнення даного типу ризиків;
• · ймовірних негативних наслідків, Викликані можливою реалізацією даного ризиків;
• · конкретних прогнозованих заходів, що дозволяють мінімізувати аналізований ризик.

На рис. 1. проілюстровано взаємозв'язок ризиків проекту з прогнозованим прибутком від реалізації.

Мал. 1.

Чим вищий ризик проекту, тим нижчий рівень очікуваного прибутку.

Основними результатами якісного аналізу ризиків є:

• · Виявлення конкретних ризиків проекту і причин, що їх породжують;
• · Аналіз та вартісний еквівалент гіпотетичних наслідків можливої ​​реалізації зазначених ризиків;
• · пропозиція заходів щодо мінімізації збитків та, нарешті, їх вартісна оцінка.

Крім того, на цьому етапі визначаються граничні значення (мінімум та максимум) можливої ​​зміни всіх факторів (змінних) проекту, що перевіряються на ризики.

Математичний апарат аналізу ризиків спирається на методи теорії ймовірностей, що обумовлено імовірнісним характером невизначеності та ризиків. Завдання кількісного аналізу ризиків поділяються на три типи:

• · Прямі, в яких оцінка рівня ризиків відбувається на підставі апріорі відомої ймовірнісної інформації;
• · Зворотні, коли задається прийнятний рівень ризиків і визначаються значення (діапазон значень) вихідних параметрів з урахуванням встановлюваних обмежень на один або кілька вихідних параметрів, що варіюються;
• · Завдання дослідження чутливості, стійкості результативних, критеріальних показників по відношенню до варіювання вихідних параметрів (розподілу ймовірностей, областей зміни тих чи інших величин тощо).

Це необхідно у зв'язку з неминучою неточністю вихідної інформації та відображає ступінь достовірності отриманих під час аналізу проектних ризиків результатів.

Розробка бізнес-плану не обмежується розрахунками майбутніх доходів та витрат. На різних етапах роботи – від появи початкової ідеї до аналізу підсумкових результатів – необхідно прорахувати можливі ризики інвестиційного проекту, що дозволить нівелювати їх до прийнятного для компанії рівня. Існуючі методивиявлення та аналізу ризику умовно можна розділити на три групи

Якісні методи дозволяють здійснити логічний аналіз можливих подій та їх наслідків (див. табл. 1). Їх сильною стороною є те, що вони застосовні вже на ранніх стадіях розробки проекту, починаючи з моменту створення концепції. Основний недолік - неможливість ранжувати ризики на основі будь-якої методики. Звичайно, ранжування може здійснюватися аналітиком інтуїтивно і виражатися в тому, що аналізу одних ризиків він приділить більше уваги, ніж іншим.

ЯКІСНІ МЕТОДИ АНАЛІЗУ РИЗИКІВ Таблиця 1

		Коментар
Метод аналогій	Передбачає зіставлення за низкою ознак планованого проекту з проведеними раніше проектами	Вимагає наявності історичної інформації та ясного розуміння ступеня її застосування в конкретній ситуації
Перевірка належної сумлінності (due diligence)	Передбачає збирання та детальне вивчення інформації про передбачуваного контрагента або місце реалізації проекту	Вимагає значної управлінської волі керівництва, оскільки нерідко пов'язаний із витратами на інформацію та зовнішні послуги, а також із збільшенням термінів
Причинно-наслідковий аналіз	Передбачає евристичне виділення ризикових подій, формальний логічний аналіз їх можливих причин та вироблення антиризикових заходів	Застосуємо на ранніх стадіях проектного аналізу. Дозволяє критично розглянути прийняті рішення, стимулює пошук варіантів та «підвищення надійності проекту» в цілому
Метод "події-наслідки" (HAZOR, Hazard and Operability Research)	Передбачає поділ проекту (системи) на елементи, визначення їх результатів та виявлення ризиків з використанням спеціального алгоритму та набору ключових слів	Застосуємо до виявлення в принципі будь-яких специфічних ризиків. Дуже трудомісткий

Кількісно-якісні методи ґрунтуються на використанні експертних оцінок, що виражаються або в балах, або в категоріях, наприклад, «помірний», «значний», «прийнятний» (див. табл. 2). Сильна сторона – привнесення пріоритетів у якісний аналіз. Недолік - «схильність до дискретизації», результатом аналізу є або порядок переваг, або судження про приналежність будь-якої категорії.

КІЛЬКІСНО-ЯКІСНІ МЕТОДИ АНАЛІЗУ РИЗИКІВ Таблиця 2

		Коментар
Експертні адитивні моделі	Передбачають визначення складу параметрів оцінки, їх вагових коефіцієнтів та оцінку одного або кількох проектів з використанням виваженої суми, на основі значення якої виноситься рішення про рівень ризику	Застосуємо вже на етапі розробки концепції проекту. Дозволяє ранжувати та відбирати проекти та їх варіанти на ранніх етапах аналізу
Профіль ризиків, діаграма ризиків	Передбачає оцінки ризику проекту за низкою параметрів та їх відображення групою відповідних шкал. Шкали можуть бути паралельними або складати променеву діаграму. В результаті графічного з'єднання отриманих оцінок виходить "профіль", який порівнюється з "допустимим" або "еталонним" профілем	Є інструментом візуалізації структури ризиків проекту та формальної оцінки, чи відповідає проект політиці організації у сфері ризику. Вимагає, щоб ця політика в організації дійсно була, і в цьому випадку є обов'язковим для користування інструментом
Карта ризиків	Передбачає позиціонування проекту в різних ризикових координатах та вироблення відповідної політики управління ризиком у проекті	Аналогічно

Кількісні методи дають не точкові, а інтервальні та ймовірнісні оцінки параметрів проекту, зокрема його ефективності (див. табл. 3). У цьому їхня безумовна перевага. Однак якщо вони не ґрунтуються на якісному аналізі, їх застосування може звестися до формального маніпулювання цифрами, яке може ввести в оману.

КІЛЬКІСНІ МЕТОДИ АНАЛІЗУ РИЗИКІВ Таблиця 3

Ризики управління проектом складаються з виробничих, фінансових та інвестиційних.

Основними джерелами виробничого ризикує виробничий шлюб, погані умови на будівельних майданчиках, виплата підвищених податків, відрахувань та штрафів, помилки планування, нестача координації робіт, зміни у персональному складі керівництва проектом, інциденти, нещасні випадки, дефіцит та відсутність персоналу необхідної кваліфікації для виконання робіт проекту. У російських умовахдо цих факторів додається низька дисципліна поставок, перебої з паливом та електроенергією, фізичне та моральне зношування обладнання.

Фінансовий ризиквраховує грошові витрати, збитки та втрати. Особливістю фінансового ризику є можливість настання збитків у результаті будь-яких операцій на фінансово-кредитної і біржовий сферах, здійснення операцій із фондовими цінними паперами, тобто. ризику, що випливає із природи цих операцій. До фінансових ризиків належать такі:

Кредитний ризик - небезпека несплати позичальником основного боргу та відсотків, належних кредитору;

Відсотковий ризик – небезпека фінансових втрат комерційними банками, кредитними установами, інвестиційними фондамивнаслідок перевищення відсоткових ставок, що виплачуються ними за залученими коштами, над ставками за наданими кредитами;

Валютний ризик - небезпека валютних втрат, пов'язаних із зміною курсу однієї іноземної валюти стосовно іншої, зокрема національної валюти під час проведення зовнішньоекономічних, кредитних та інших валютних операцій.

Фінансовий ризик, як і будь-який ризик, має математично виражену ймовірність настання втрат, яка спирається на статистичні дані та може бути розрахована з досить високою точністю. Щоб кількісно визначити величину фінансового ризику, необхідно знати всі можливі наслідки якоїсь окремої дії та ймовірність самих наслідків. Імовірність означає можливість отримання певного результату. Стосовно економічних завдань методи теорії ймовірності зводяться до визначення значень ймовірності настання подій і вибору з можливих подій найкращого виходячи з найбільшої величини математичного очікування. Інакше висловлюючись, математичне очікування будь-якої події дорівнює абсолютної величині цієї події, помноженої ймовірність його наступу.

В будь-який господарської діяльностізавжди існує небезпека втрат, яка з специфіки тих чи інших господарських операцій. Небезпека таких втрат є комерційні(Підприємницькі) ризики. Комерційний ризик означає невпевненість у можливий результат, невизначеність цього результату діяльності. Комерційні ризики пов'язані, зокрема, з непередбачуваністю зміни закупівельної ціни товарів, зростанням витрат обігу, втратами та псуванням сировини, матеріалів та обладнання при зберіганні та транспортуванні.

Залежно від галузі розрізняють чисті,(прості) та спекулятивнікомерційні ризики Наявність чистих ризиків означає можливість збитку чи "нульового" результату: цей ризик розрахований лише програш. Спекулятивні ризики виражають можливості отримання як позитивного, і негативного результату.

Інвестиційний ризикможна визначити як відхилення фактичного доходу очікуваного доходу. Інвестиція вважається не ризикованою, якщо дохід за нею гарантовано. Одним із прикладів не ризикованої інвестиції є цінні папери казначейства, оскільки шанс того, що уряд не зможе викупити свої цінні папери, практично дорівнює нулю. Навпаки, при вкладенні коштів у проект, пов'язаний, наприклад, із виробництвом принципово нової продукції, або виходом новий ринок, чи придбанням цінних паперів будь-якої компанії, завжди є певна ймовірність те, що внаслідок непередбачених обставин виплату доходів із них нічого очікувати зроблено чи зроблено над повному обсязі.

Загальний або сукупний ризик є сумою всіх ризиків, пов'язаних із здійсненням будь-якого проекту і класифікується за різними ознаками.

за тимчасовою ознакоювиділяються наступні видизагального ризику:

Короткострокові - пов'язані з окремими фазами життєвого циклу проекту та припиняються разом із завершенням фази;

Довгострокові - пов'язані з кількома чи всіма фазами проекту.

за масштабу та ймовірності втратрозрізняють ризики:

Високі - висока ймовірність настання ризикових подій та великі масштаби втрат та витрат на подолання наслідків ризикової події;

Слабкі – низький рівень втрат.

Залежно від ступеня впливу на фінансове положенняпроектувиділяються:

Допустимий ризик - загроза уповільнення виконання проекту або збільшення його вартості у допустимих межах;

Критичний ризик - ризик, пов'язаний із загрозою суттєвого відхилення проекту за термінами та вартістю;

Катастрофічний ризик - найнебезпечніший ризик, що призводить до високої ймовірності дострокового припинення проекту або заподіяння непоправної шкоди соціально-природним системам.

за сфер проявувиділяють такі ризики:

Економічні – пов'язані зі зміною економічних факторів здійснення проекту;

Політичні – пов'язані зі зміною політичного курсу країни, регіону;

Соціальні - пов'язані із соціальними проблемами (наприклад, ризик страйків);

Екологічні - пов'язані з загрозою екологічних катастроф та лих;

Нормативно-законодавчі - пов'язані зі змінами законодавства та нормативної бази.

Залежно від джерел виникнення та можливості усунення проектні ризики бувають:

несистемні(специфічні) ризики - ризики, спричинені такими особливими для проекту подіями, як дефіцит сировини, матеріалів, робочої сили, успішні чи невдалі програми взаємодії зі стейкхолдерами проекту, невиконання договорів субпідрядниками, неефективні аутсорсингові заходи, помилки у прийнятті управлінських рішень, аварії, спричинені порушенням норм, правил, технологій та багато іншого. Такі ризики мають індивідуальний, специфічний кожному за проекту характер, і управління ними багато в чому залежить від досвіду, знань і навичок менеджера проекту;

системніризики виникають із зовнішніх подій, що впливають на ринок загалом: це війна, інфляція, економічний спав, висока ставка відсотка та ін. На систематичний ризик припадає до 50% загального ризику проекту. Системні ризики, що мають спільне коріння, але різні прояви в різних проектах, легше прогнозуються і для них легше скласти загальні правила та рекомендації, які мінімізують їх негативний вплив на проект.

Ризики виникають тоді, коли діють фактори ризику – виникають ситуації, що породжують ризики. Сам по собі фактор ризику не веде до зриву робіт за проектом або їх подорожчанням, він тільки підвищує ймовірність настання несприятливої ​​події, яка, в принципі, може не виникнути. Чинником ризику може бути сам проект, якщо подібні проекти в організації не робилися. Зменшити тиск цього чинника може, наприклад, запрошення досвідченого менеджера проекту.

Корисно розглянути фактори ризику, що виявляються на різних фазах розвитку проекту (табл. 8.1), попередньо нагадавши, що розвиток проекту передбачає проходження наступних стадій: визначення, планування, виконання та завершення.

Таблиця 8.1 . Чинники ризику на різних фазах проекту

Фаза проекту	Фактори ризику
Визначення	Неясно джерело виникнення ідеї проекту. Проект виник як результат спонтанного рішення, а чи не зважених роздумів. Не була зібрана інформація в достатню кількістьдля початку проекту. Не було достатньо вивчено можливості виконання проекту. Не було враховано досвіду виконання подібних проектів іншими організаціями. З цим замовником у минулому працювати не доводилося. Не було проведено порівняльного аналізу витрат та результатів
Планування	Обмеження проекту не визначено чи визначено нечітко. Планувальники не мають досвіду роботи у подібних проектах. Втрачені частини плану, потрібна додаткова робота та планування
Планування	Бюджет проекту не підготовлено. Виконавці не брали жодної участі у розробці планів виконання робіт проекту. У стейкхолдерів, не ознайомлених із планом, постійно виникають питання. У план не внесено найменування, кількість та строки постачання всіх необхідних ресурсів. Планом не передбачено повне завантаження всіх працівників проекту. Не було сформовано менеджмент проекту на командних принципах роботи, націлений виконання завдань проекту. Не були розроблені процедури вирішення конфліктів
Виконання	Графік робіт та запланована потреба в ресурсах ґрунтуються на неповній чи неточній інформації. У проекті використовуються нові, неперевірені методи виконання робіт. Описи робіт недостатньо деталізовані. Виконання деяких робіт доручено людям, які не мають достатнього досвіду та навичок. На роботах проекту задіяно нового або ненавченого персоналу. Змінилися потреби замовника. Неточні та суперечливі доповіді про виконання робіт. Підрядники не справляються зі своїми зобов'язаннями. Відбулися заміни стейкхолдерів проекту. Змінилися ціни на матеріали та послуги. Мрі виконання окремих робіт вводяться зміни, не погоджені з проектом в цілому
Завершення	Методів оцінки запланованих результатів немає. Замовник не приймає окремі видиробіт проекту. Адміністративні органи затягують із видачею дозвільної документації. Персонал проекту звільняється до завершення здачі
На всіх фазах	Ніхто не відповідає за проект загалом. Нема головного прихильника проекту. Керівництво організації слабко зацікавлене у проекті. Ресурсів, виділених на завершення фази, недостатньо. Проект переходить на наступну фазу, не завершивши попередню. Проект потребує великої кількості дефіцитних спеціалістів. До проекту буде залучено багато підрозділів організації

Як показав конкурс бізнес-планів, проведений компанією «Корпоративні фінанси» та журналом «Фінансовий директор», найбільш поширеною помилкою підприємств, які планують реалізацію інвестиційних проектів, є недостатнє опрацювання ризиків, які можуть вплинути на прибутковість проектів 1 . Оскільки такі помилки можуть призвести до неправильних інвестиційних рішень та значних збитків, дуже важливо своєчасно виявити та оцінити всі проектні ризики.

Під проектними ризиками розуміється, зазвичай, передбачуване погіршення підсумкових показників ефективності проекту, що виникає під впливом невизначеності. У кількісному вираженні ризик зазвичай визначається як зміна чисельних показників проекту: чистої наведеної вартості (NPV), внутрішньої норми доходності (IRR) та терміну окупності (PB) 2 .

На даний момент єдиної класифікації проектних ризиків підприємства немає. Проте можна виділити такі основні ризики, властиві практично всім проектам: маркетинговий ризик, ризик недотримання графіка проекту, ризик перевищення бюджету проекту, і навіть загальноекономічні ризики.

Далі ми розглядатимемо ризики проекту на прикладі ювелірного заводу, який вирішив вивести на ринок новий продукт – золоті ланцюжки 3 . Для виробництва товару купується імпортне устаткування. Воно буде встановлено у приміщеннях підприємства, які планується збудувати. Ціна на основну сировину – золото – визначається у доларах США за підсумками торгів на Лондонській біржі металів. Запланований обсяг реалізації – 15 кг на місяць. Продукцію передбачається продавати через власні магазини (30%), частина яких розташована у великих торгових центрах, і через дилерів (70%). Реалізація має яскраво виражену сезонність із сплеском у грудні та зниженням продажів у квітні-травні. Запуск обладнання має відбутися перед зимовим піком продажу. Термін реалізації проекту – п'ять років. Як основний показник ефективності проекту менеджери розглядають чисту наведену вартість (NPV). Розрахункова планова NPV дорівнює 1765 тис. дол. США.

Основні типи проектних ризиків

Маркетинговий ризик

Маркетинговий ризик - це ризик недоотримання прибутку внаслідок зниження обсягу реалізації чи ціни товару. Цей ризик є одним із найбільш значущих для більшості інвестиційних проектів. Причиною виникнення може бути неприйняття нового продукту ринком чи надто оптимістична оцінка майбутнього обсягу продажів. Помилки у плануванні маркетингової стратегії виникають головним чином через недостатнє вивчення потреб ринку: неправильне позиціонування товару, неправильну оцінку конкурентоспроможності ринку або неправильне ціноутворення. Також до виникнення ризику можуть призвести помилки у політиці просування, наприклад, вибір неправильного способу просування, недостатній бюджет просування тощо.

Так, у нашому прикладі 30% ланцюжків планується продавати самостійно, а 70% – через дилерів. Якщо ж структура збуту виявиться іншою, наприклад 20% – через магазини та 80% – через дилерів, для яких встановлюються більше низькі ціни, То компанія недоотримає спочатку запланований прибуток і, як наслідок, погіршаться показники проекту. Уникнути такої ситуації можна насамперед за рахунок всебічної оцінки ринкового середовища маркетинговим відділом.

На темпи зростання продажів можуть впливати і чинники. Наприклад, частина власних магазинів компанії в аналізованому випадкувідкривається у нових торгових центрах, відповідно обсяг продажів у них залежатиме від ступеня розкручування цих центрів. Тому зниження ризику у договорі оренди необхідно встановити якісні параметри. Так, ставка орендної плати може залежати від виконання торговим центром графіка запуску торгових площ, забезпечення транспортування покупців до місця продажу, своєчасного будівництва автостоянок, запуску розважальних центрів тощо.

Ризики недотримання графіка та перевищення бюджету проекту

Причини виникнення таких ризиків можуть бути об'єктивними (наприклад, зміна митного законодавства в момент розмитнення обладнання та, як наслідок, затримка вантажу) та суб'єктивними (наприклад, недостатнє опрацювання та неузгодженість робіт з реалізації проекту). Ризик недотримання графіка проекту призводить до збільшення терміну його окупності як безпосередньо, і за рахунок недоотриманої виручки. У нашому випадкуцей ризик буде великий: якщо компанія не встигне розпочати реалізацію нового товару до кінця зимового піку продажів, то зазнає великих збитків.

Аналогічним чином загальні показники ефективності проекту впливає і ризик перевищення бюджету.

Визначення реального терміну та бюджету проекту

Для більш точної оцінки терміну та бюджету проекту існують спеціальні методики, зокрема метод PERT-аналізу ( Program Evaluation and Review Technique), розроблений у 60-ті роки XX століття ВМФ США та NASA для оцінки термінів будівництва балістичної ракети Polaris. Методика виявилася ефективною та згодом була використана для оцінки не лише термінів, а й ресурсів проекту. В даний час PERT-аналіз є однією з найпопулярніших і найпростіших методик.

Сенс цього у тому, що з підготовці проекту задаються три оцінки терміну реалізації (вартості проекту) - оптимістична, песимістична і найімовірніша. Після цього очікувані значення розраховуються з використанням наступної формули: Очікуваний термін (вартість) = (Оптимістичний термін (вартість) + 4 х Найбільш ймовірний термін (вартість) + Песимістичний термін (вартість)): 6.Коефіцієнти 4 та 6 отримані емпіричним шляхом на основі статистичних даних великої кількості проектів. Результат розрахунку використовується надалі як основа отримання інших показників проекту. Однак слід зазначити, що схема PERT-аналізу ефективна тільки в тому випадку, якщо ви можете довести значення всіх трьох оцінок.

Якщо роботи виконують зовнішні підрядники, то як спосіб мінімізації даних ризиків можна обумовити у контракті особливі умови. Так, у нашому прикладі під час підготовки проекту заплановані роботи з будівництва приміщення та встановлення обладнання, що виконуються зовнішнім контрагентом. Тривалість цих робіт має становити три місяці, вартість - 500 тис. дол. США. Після завершення робіт компанія планує отримувати додатковий виторг від виробництва ланцюжків у розмірі 120 тис. дол. США на місяць при рентабельності 25%. Якщо з вини постачальника тривалість ремонту та встановлення зростає, скажімо, на один місяць, то компанія недоотримає прибуток у розмірі 30 тис. дол. США (1 х 120 х 25%). Щоб цього уникнути, у договорі визначено санкції у розмірі 6% вартості контракту за один місяць затримки з вини підрядника, тобто 30 тис. дол. США (500 тис. х 6%). Таким чином, розмір санкцій дорівнює можливим збиткам.

При реалізації проекту лише власними силами мінімізувати ризики значно складніше, причому обсяг збитків може зрости.

У нашому прикладіпри встановленні обладнання самотужки у разі затримки на один місяць втрати прибутку становитимуть також 30 тис. дол. США. Проте слід зважити на додаткові витрати на працю працівників протягом цього місяця. Нехай у нашому прикладі такі витрати становлять 7 тис. дол. США. Таким чином, сукупні втрати компанії дорівнюватимуть 37 тис. дол. США, а термін окупності проекту зросте на 1,23 місяці (1 міс. + 7 тис. дол. США: (120 тис. дол. США х 25%)). Тож у разі необхідні точніша оцінка тривалості і вартості робіт, і навіть ефективне управління процесом реалізації проекту та її постійний моніторинг.

Загальноекономічні ризики

До загальноекономічних відносять ризики, пов'язані із зовнішніми стосовно підприємства чинниками, наприклад ризики зміни курсів валют і відсоткові ставки, посилення чи ослаблення інфляції. До таких ризиків можна також віднести ризик збільшення конкуренції у галузі через загального розвиткуекономіки країни та ризик виходу ринку нових гравців. Варто зазначити, що цей тип ризиків можливий як окремих проектів, так компанії в цілому.

У нашому прикладіНайбільш значущим є валютний ризик. При розрахунку проекту всі грошові потоки нерідко наводяться у стабільній валюті, наприклад, у доларах США. Однак для більш точного обліку валютного ризику грошові потоки слід розраховувати в валюті, в якій здійснюється платіж. Інакше можна отримати занижену оцінку валютного ризику, оскільки не буде враховано коливання курсів. Наприклад, якщо і притоки, і вкладення будуть розраховані в одній валюті, а курс долара зросте, але при цьому рубльова ціна продукту не зміниться, то ми недоотримаємо виручку в доларовому еквіваленті. Використання для розрахунку різних валют дозволить врахувати цей фактор, а однієї валюти – ні. Це особливо актуально у нашому випадку,коли всі капвкладення з ремонту будівлі та придбання обладнання здійснюються у валюті, а надходження коштів від продажу виробів - у рублях.

Аналіз проектних ризиків

Процедуру оцінки та аналізу проектних ризиків можна подати у вигляді схеми (див. рис. 1).

Оцінка ризиків проводиться у процесі планування проекту та включає якісний та кількісний аналіз. Якщо за підсумками оцінки проект приймається до виконання, перед підприємством постає завдання управління виявленими ризиками. За результатами реалізації проекту накопичується статистика, яка дозволяє надалі точніше визначати ризики та працювати з ними. Якщо ж невизначеність проекту надто висока, він може бути відправлений на доопрацювання, після чого знову проводиться оцінка ризиків.

Порядок управління проектними ризиками, а також збору та використання статистичної інформації в конкретній ситуації залежить від специфіки компанії та проекту, що реалізується, і не розглядається в даній статті.

Розглянемо якісну та кількісну оцінку проектних ризиків докладніше.

Якісний аналіз ризиків

Результатом якісного аналізу ризиків є опис невизначеностей, властивих проекту, причин, що їх викликають, і, як наслідок, ризиків проекту. Для опису зручно використовувати спеціально розроблені логічні карти – список питань, що допомагають виявити наявні ризики. Ці карти можна розробити як самостійно, і з допомогою консультантів (див. рис. 2).

В результаті буде сформовано перелік ризиків, яким схильний проект. Далі їх необхідно проранжувати за ступенем важливості та величиною можливих втрат, а основні ризики проаналізувати за допомогою кількісних методівбільш точної оцінки кожного їх.

У нашому прикладіаналітики виділили такі основні ризики: недосягнення планових обсягів продаж як за рахунок їх меншого фізичного обсягу (у натуральному вираженні), так і за рахунок нижчої ціни, а також зниження норми прибутку через зростання цін на сировину.

Кількісний аналіз ризиків

Кількісний аналіз ризиків необхідний для того, щоб оцінити, як найбільш значущі ризикові фактори можуть вплинути на показники ефективності інвестиційного проекту. Аналіз дозволяє з'ясувати, наприклад, чи призведе невелика зміна обсягу реалізації до значної втрати прибутку або проект буде вигідний навіть при реалізації 40% від запланованого обсягу продажу.

Існує кілька основних методик проведення такого аналізу: аналіз впливу окремих факторів (аналіз чутливості), аналіз впливу комплексу факторів (сценарний аналіз) та імітаційне моделювання (метод Монте-Карло). Розглянемо кожен із них докладніше, використовуючи показники нашого прикладу.

Аналіз чутливості.Це стандартний метод кількісного аналізу, який полягає у зміні значень критичних параметрів ( у нашому випадкуфізичного обсягу продажів, собівартості та ціни реалізації), підстановці їх у фінансову модель проекту та розрахунку показників ефективності проекту при кожній такій зміні. Аналіз чутливості можна реалізувати за допомогою спеціалізованих програмних пакетів (Project Expert, «Альт-Інвест»), так і програми Excel. Розрахунки для аналізу найзручніше подати у вигляді таблиці (див. табл. 1).

Такий розрахунок проводиться всім критичних чинників проекту. Ступінь їхнього впливу на підсумкову ефективність проекту (у разі NPV) зручніше показати на графіці (див. рис. 3).

Таким чином, на результат проекту сильніше впливають ціна реалізації, потім собівартість продукції і, нарешті, фізичний обсяг продажів.

Незважаючи на те, що ціна реалізації дуже впливає на NPV, ймовірність її коливання може бути дуже низькою, отже, зміни цього фактора становитимуть незначний ризик. Для визначення цієї ймовірності використовується так зване "дерево ймовірностей". Спочатку на основі експертних думок визначається ймовірність першого рівня - ймовірність того, що реальна ціна зміниться, тобто стане більшою, меншою або дорівнює плановій ( у нашому випадкуці ймовірності дорівнюють 30, 30 і 40%), а потім ймовірність другого рівня - ймовірність відхилення на певну величину. У нашому прикладіхід міркувань наступний: якщо ціна все ж таки виявиться меншою за планову, то з ймовірністю 60% відхилення буде не більше -10%, з ймовірністю 30% - від -10 до -20% і з ймовірністю 10% - від -20 до -30% . Аналогічним чином аналізуються відхилення у позитивну сторону. Відхилення понад 30% будь-якої сторони експерти вважали неможливими.

Підсумкова ймовірність відхилення ціни реалізації від планового значення обчислюється шляхом перемноження ймовірностей першого та другого рівнів, тому підсумкова ймовірність зниження ціни на 20% досить мала – 9% (30% х 30%) (див. табл. 2).

Сумарний ризик NPV у нашому прикладірозраховується як сума творів підсумкової ймовірності та величини ризику за кожним відхиленням і дорівнює 6,63 тис. дол. США(1700 х 0,03 + 1123 х 0,09 + 559 х 0,18 – 550 х 0,18 – 1092 х 0,09 – 1626 х 0,03). Тоді очікувана величина NPV, скоригована на ризик, пов'язаний із зміною ціни реалізації, дорівнюватиме 1758 тис. дол. США(1765 (планова величина NPV) – 6,63 (очікувана величина ризику)).

Таким чином, ризик зміни ціни реалізації знижує NPV проекту на 6,63 тис. дол. США. В результаті аналогічного аналізу двох інших критичних факторів виявилося, що найнебезпечнішим є ризик зміни фізичного обсягу продажів: очікувана величина цього ризику склала 202 тис. дол. США, а очікувана величина ризику зміни собівартості – 123 тис. дол. США. Виходить, що зміна роздрібної ціни - не найважливіший ризик для проекту, що розглядається, і їх можна знехтувати, зосередившись на управлінні та запобіганні іншим ризикам.

Аналіз чутливості дуже наочний, проте головним його недоліком і те, що аналізується вплив лише з чинників, інші вважаються незмінними. Насправді ж зазвичай змінюються відразу кілька показників. Оцінити таку ситуацію та скоригувати NPV проекту на величину ризику допомагає сценарний аналіз.

Сценарний аналіз.Для початку необхідно визначити перелік критичних факторів, які змінюватимуться одночасно. Для цього, використовуючи результати аналізу чутливості, можна вибрати 2-4 фактори, які мають найбільший вплив на результат проекту. Розглядати одночасно більшу кількість факторів немає сенсу, оскільки це лише ускладнює розрахунки.

Зазвичай розглядають три сценарії: оптимістичний, песимістичний і найімовірніший, але за необхідності їх можна збільшити. У кожному із сценаріїв фіксуються відповідні значення відібраних факторів, після чого розраховуються показники ефективності проекту. Результати зводяться до таблиці (див. табл. 3).

Як і під час аналізу чутливості, кожному сценарію з урахуванням експертних оцінок присвоюється можливість його реалізації. Дані кожного сценарію підставляються в основну фінансову модель проекту і визначаються очікувані значення NPV та величини ризику. Величину ймовірностей, як і попередньому випадку, необхідно обгрунтувати.

Очікуване значення NPV у цьому випадку дорівнюватиме 1572 тис. дол. США(-1637 х 0,2 + 3390 х 0,3 + 1765 х 0,5). Таким чином, на відміну від попереднього етапу аналізу ми отримали одну більш точну комплексну оцінку ефективності, яка буде використовуватися в подальших рішеннях щодо проекту. Необхідно врахувати, що великий розрив між плановим та оцінним значеннями NPV свідчить про високу невизначеність проекту. Можливо, у проекті є додаткові фактори ризику, які необхідно врахувати.

Імітаційне моделювання.Якщо точні оцінки параметрів (наприклад, 90, 110 і 80%, як у сценарному аналізі) задати не можна, а аналітики можуть визначити лише інтервали можливого коливання показника, використовують метод імітаційного моделювання Монте-Карло. Найчастіше подібний аналіз проводиться виявлення валютних ризиків (коливання курсу валют протягом року), і навіть ризиків коливання відсоткові ставки, макроекономічних ризиків та інших.

Розрахунки методом Монте-Карло через його трудомісткості завжди здійснюють з допомогою програмних продуктів, мають відповідну функцію (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel). Основний зміст розрахунків зводиться до наступного. На першому етапі задаються межі, в яких може змінюватись параметр. Потім програма випадковим чином (імітуючи випадковість ринкових процесів) вибирає значення цього параметра із заданого інтервалу та розраховує показник ефективності проекту, підставляючи у фінансову модель обране значення. Проводиться кілька сотень таких експериментів (при електронних розрахунках займає кілька хвилин), і виходить безліч значень NPV, котрим розраховуються середнє (m), і навіть величина ризику (стандартне відхилення, d). Відповідно до статистичного правила (так зване «правило трьох сигм») значення NPV виявиться в наступних інтервалах (див. табл. 4):

• із ймовірністю 68,3% - у діапазоні m ±d;
• із ймовірністю 94,5% - у діапазоні m ±2d;
• із ймовірністю 99,7% - у діапазоні m ±3d.

Як видно з таблиці, m = 1725, d = 142. Це означає, що найбільш ймовірне значення NPV коливатиметься біля значення 1725. Застосувавши правило "трьох сигм", отримаємо, що з ймовірністю 99,7% значення NPV потрапляє в діапазон 1725 ± (3 х 142), навіть нижня межа якого більша за нуль. Отже, з високою часткоюймовірність результату нашого проекту буде позитивним. Якби при дво- або триразовому відхиленні був отриманий негативний результат (це можливо за низького значення NPV проекту або високої чутливості до фактора), то за допомогою правила «трьох сигм» можна визначити, яка ймовірність даного відхилення, і зробити висновок про можливість настання несприятливого результату. Наприклад, якщо за m ±d значення NPV > 0, а за m -2d значення NPV< 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

У нашому прикладі проект виробництва золотих ланцюжків у цілому характеризується низькою часткою ризику, оскільки з дуже великою ймовірністю NPV проекту має позитивне значення, а розрахована максимальна величина ризику при реалізації песимістичного сценарію становить 193 тис. дол. США (1765 тис. – 1572 тис.) . Отже проект може бути прийнятий. Проте варто застрахуватися від ризику недотримання термінів запуску потужностей (будівництва та встановлення обладнання), а також ризику підвищення собівартості (наприклад, шляхом придбання опціонів на купівлю золота). Крім того, потрібно приділити увагу просуванню товару: рекламній політиці компанії та вибору місця продажу. Зробити це можна, спираючись на попередню практику або шляхом опрацювання договорів оренди та контрактів на постачання ланцюжків дистриб'юторам.

На закінчення відзначимо, що застосування описаного підходу до аналізу проектних ризиків часто дозволяє вже на першому етапі оцінки проекту приймати рішення щодо його подальшого опрацювання, а також робити висновки про можливі способи мінімізації ризиків. Слід наголосити, що обов'язковою умовоютакого аналізу мають бути обґрунтовані експертні оцінки, інакше ефективність роботи буде невисокою.

«Чим складніша бізнес-модель проекту, тим ретельніше необхідно оцінювати ризики»

Інтерв'ю з директором департаменту корпоративних фінансів інвестиційної компанії"АТОН" (Москва) Дмитром Алеєвським

- Чи існують, на Вашу думку, відмінності між проектними та операційними ризиками компанії?

Мені здається, що принципових відмінностей між цими ризиками немає. Проектні ризики – це логічне продовження операційних ризиків, оскільки більшість проектів компанії здійснюються на основі вже існуючої бізнес-моделі.

– Проте компанії оцінюють ризикованість конкретного проекту хоча б для того, щоб зрозуміти, як його реалізація вплине на загальний ризик бізнесу. Наскільки ретельно слід підходити до оцінки проектних ризиків?

Підходи до оцінки таких ризиків повинні залежати головним чином від того, наскільки типовим для компанії є цей проект, а не суми, необхідної для його здійснення. Так, будівництво нового магазину роздрібної мережі може бути високобюджетним проектом, проте при його реалізації будуть використані вже відомі компанії технології, які гарантовано забезпечать магазину приплив покупців та стабільний дохід: аналіз ємності ринку, визначення споживчих переваг даного району та відповідна реклама.

Якщо ж компанія вирішить диверсифікувати бізнес і придбати, наприклад, мережу автозаправних станцій, щоб розмістити на них свої магазини, їй доведеться зіткнутися з зовсім іншим рівнем ризику. Для рітейлерів цей бізнес буде абсолютно новим, і вони будуть змушені враховувати невідомі їм фактори: закупівлю бензину, призначення ціни, розміщення заправок і т.д. , то рішення про купівлю заправок має бути опрацьовано до дрібниць, оскільки ризик такого вкладення буде незмірно вищим через унікальність проекту для цієї компанії. Крім того, з новим придбанням основний бізнес також зміниться: ускладняться ланцюжки поставок, керівникам доведеться ухвалювати рішення у незнайомій для них області. Таким чином, що складніша бізнес-модель проекту, то ретельніше необхідно оцінювати ризики.

- У якій послідовності здійснюються заходи щодо оцінки ризиків проекту?

Спочатку проводяться аналіз чутливості та сценарний аналіз, що ґрунтуються на спрощеному визначенні параметрів проекту (ставки дисконтування, умов зовнішнього середовищаі т.п.). Це дозволяє або відхилити проект, або ухвалити рішення про проведення більш детального дослідження та визначити напрямки подальшої роботи. При позитивному результаті дослідження опрацьовуються всі аспекти, які можуть так чи інакше вплинути на результат проекту. Потім знову проводиться кількісний аналіз на підставі уточнених даних та заходів щодо усунення (страхування) виявлених у ході роботи ризиків. Зрештою, якщо приймається рішення про реалізацію проекту, то сукупний рівень його ризику, тобто розмір суми, яку у разі невдачі втратить інвестор (з урахуванням усіх заходів зі страхування), не повинен перевищувати прийнятну величину, наприклад, 20% від NPV проекту.

Розмовляла Ганна Нетесова

1 Докладніше про підсумки конкурсу див. статтю «Як не помилитися при складанні бізнес-плану», «Фінансовий директор», 2003 №4. - Прямуючи. редакції.
2 Формули розрахунку зазначених показників у межах цієї статті не наводяться, оскільки вони вже публікувалися в нашому журналі (див. статтю «Оцінка грошового потоку інвестиційного проекту», «Фінансовий директор», 2002 № 4). Крім того, ці формули можна знайти в будь-якому підручнику, присвяченому фінансовому менеджменту чи оцінці інвестицій. - Прямуючи. редакції.
3 З метою дотримання конфіденційності комерційної інформації автор розглядає приклад з умовними даними, основу якого лежить реальний проект з його особистого досвіду. - Прямуючи. редакції.