A konfliktuskezelés strukturális módszerei röviden. Konfliktuskezelési módszerek. Konfliktuskezelő rendszer

Számos konfliktuskezelési módszer létezik:

1. Szerkezeti:

  • a) Ismertesse a munkakör követelményeit! Az egyik legjobb gyakorlatok menedzsment, amely megakadályozza a diszfunkcionális konfliktusokat - annak tisztázása, hogy milyen eredményeket várnak el az egyes alkalmazottaktól és egységektől. Itt meg kell említeni olyan paramétereket, mint az elérendő eredmények szintje, ki ad és ki kapja meg a különböző információkat, a hatásköri és felelősségi rendszer, valamint az egyértelműen meghatározott irányelvek, eljárások és szabályok. Ráadásul a vezető mindezeket a kérdéseket nem a maga számára tisztázza, hanem azért, hogy a beosztottai jól megértsék, mit és milyen helyzetben várnak el tőlük.
  • b) Speciális mechanizmusok alkalmazása, pl. ha a beosztottaknak bármilyen kérdésben nézeteltérésük van, akkor a konfliktusok elkerülése érdekében közös főnökükhöz fordulnak, döntésre hívják. Hogy. hierarchia felállítása az alárendeltségben, kiküszöböli az interakciós konfliktusokat.
  • c) A strukturális helyzet kezelésének másik strukturális módszere a vállalati szintű komplex célok kitűzése. E célok hatékony megvalósítása két vagy több alkalmazott, csoport vagy osztály közös erőfeszítését igényli. Az ezekbe a magasabb célokba ágyazott gondolat minden résztvevő erőfeszítését egy közös cél elérése érdekében irányítja.
  • d) A jutalmazási rendszer felépítése. A jutalmak használhatók konfliktuskezelési módszerként az emberek viselkedésének befolyásolásával, hogy elkerüljék a diszfunkcionális következményeket. Dicséretben, bónuszban, elismerésben vagy előléptetésben kell részesíteni azokat az embereket, akik hozzájárulnak az egész szervezetre kiterjedő komplex célok eléréséhez, segítik a szervezet más csoportjait, és megpróbálnak komplexen megközelíteni egy probléma megoldását. Ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének vagy csoportok nem konstruktív magatartását.

2. Interperszonális:

  • a) Kerülés – ez a stílus azt jelenti, hogy a személy megpróbál kiszabadulni a konfliktusból. Ahogy Robert Blake és Jane Mouton megjegyzi, a konfliktusok megoldásának egyik módja az, hogy „nem kerülünk olyan helyzetekbe, amelyek ellentmondásokat gerjesztenek, és nem bocsátkozunk vitába olyan kérdésekről, amelyek tele vannak nézeteltérésekkel. Akkor nem kell izgulnod, még akkor sem, ha megpróbálod megoldani a problémát."
  • b) Lapítás – ezt a stílust az a hit diktálja, hogy nem érdemes haragudni, mert "mindannyian egy boldog csapat vagyunk, és nem szabad ringatni a csónakot." A Simító igyekszik nem engedni a konfliktus és a keserűség jeleit, a szolidaritás szükségességére apellálva. Sajnos teljesen megfeledkeznek a konfliktus hátterében álló problémáról.
  • c) Kényszer - ennek a stílusnak a keretein belül érvényesülnek a mindenáron a nézőpont elfogadására kényszerítési kísérletek. Aki ezzel próbálkozik, azt nem érdekli mások véleménye. Az ezt a stílust használó személy általában agresszíven viselkedik, és a hatalmat kényszer segítségével használja fel mások befolyásolására. Haragot válthat ki, különösen a fiatalabb és képzettebb munkatársak körében.
  • d) Kompromisszum – erre a stílusra jellemző a másik fél nézőpontjának elfogadása, de csak bizonyos mértékig. A vezetői helyzetekben nagyra értékelik a kompromisszumkészséget, mivel minimálisra csökkenti a rosszindulatot, és gyakran lehetővé teszi a konfliktus gyors, mindkét fél megelégedésére történő megoldását.
  • e) A probléma megoldása, a nézeteltérések felismerése és más nézőpontok megismerésére való hajlandóság a konfliktus okainak megértése és a minden fél számára elfogadható cselekvési mód megtalálása. Aki ezt a stílust alkalmazza, az nem mások kárára próbálja elérni a célját, inkább a konfliktushelyzet megoldásának legjobb módját keresi.

A módszertan öt szakaszból áll:

  1. Határozza meg a problémát célok, ne megoldások szerint.
  2. A probléma azonosítása után találjon olyan megoldásokat, amelyek mindkét fél számára elfogadhatóak.
  3. Koncentrálj a problémára, ne a másik fél személyiségére.
  4. Teremtse meg a bizalom légkörét a kölcsönös befolyásolás és információmegosztás növelésével.
  5. Kommunikáció során alakítsanak ki egymással pozitív kapcsolatot az együttérzés kimutatásával és a másik fél véleményének meghallgatásával, valamint a harag és fenyegetés megnyilvánulásainak minimalizálásával.

Mielőtt folytatná a konfliktus megoldását, próbáljon meg válaszolni a következő kérdésekre:

  • kedvező eredményt szeretne;
  • mit kell tenned, hogy jobban kezeld érzelmeidet;
  • hogyan éreznéd magad az ütköző felek helyében;
  • szükség van-e közvetítőre a konfliktus megoldásához;
  • milyen légkörben (helyzetben) tudnának jobban megnyílni az emberek, megtalálni a közös nyelvet és kidolgozni saját megoldásaikat.
  1. A vezetés és a vezetés fogalmai

A „vezetés” és a „menedzsment” fogalmak értelmezésében jelenleg két nézőpont létezik. Az első e két fogalom több szempont szerinti elkülönítése (a hazai pszichológiában), a második szempont, hogy ezek a fogalmak gyakorlatilag azonosak egymással (a külföldi pszichológiában).

A vezetőt kívülről, a felsőbb vezetés nevezi ki, megkapja a megfelelő jogosítványokat, szankciók alkalmazására jogosult. A vezetőt a körülötte lévő emberek közül jelölik ki, lényegében egyenrangú vele.

  • A vezetőt elsősorban a szabályozásra hívják személyek közötti kapcsolatok a csoportban, míg a vezető szervezi a csoport, mint társadalmi szervezet hivatalos kapcsolatait.
  • Mikrokörnyezetben (ami egy kis csoport) megállapítható a vezetés. A vezetés a makrokörnyezet egyik eleme, vagyis egy társadalmi kapcsolatrendszerhez kapcsolódik.
  • A vezetés spontán módon keletkezik, minden valódi feje társadalmi csoport akár kinevezett, akár megválasztott.
  • A vezetés jelensége kevésbé stabil, a vezető jelölése inkább a csoport hangulatától függ, míg a vezető egy stabilabb jelenség.
  • A beosztottak vezetése a vezetéstől eltérően sokkal specifikusabb különféle szankciórendszerrel rendelkezik, amelyek nem a vezető kezében vannak.
  • A vezető döntéshozatali folyamata összetettebb és sokféle körülmény közvetítette, míg a vezető közvetlenebb döntéseket hoz csoportos tevékenység
  • A vezető tevékenységi köre elsősorban egy kiscsoport, ahol ő a vezető, a vezető tevékenységi köre szélesebb, mivel kisebb csoportot képvisel egy nagyobb csoportban. szociális rendszer.
  • A vezetés és a vezetés egy társadalmi csoport tagjai közötti kapcsolattartás eszközei.
  • A vezetésnek, akárcsak a vezetésnek, van egy bizonyos alárendeltsége a kapcsolatoknak. Az első esetben a kapcsolatot egyértelműen meghatározzák és rögzítik a munkaköri leírások, a második esetben pedig semmilyen módon nem körvonalazódik a kapcsolat.

Erő Ez egy lehetőség az emberek viselkedésének befolyásolására.

Befolyás - ez az egyén viselkedése, amely megváltoztathatja egy másik ember viselkedését, attitűdjét, érzéseit és hasonlókat. Ahhoz, hogy a vezetés és a befolyás hatékony legyen, a vezetők gyakorolják a hatalmat. A vezető képes megbüntetni a beosztottat. A vezető befolyást gyakorol azáltal, hogy a beosztottak hisznek a kompetenciájában. A vezető etalon, példa a beosztottak számára, akik ugyanolyanok akarnak lenni, mint ő. A vezetők fel vannak hatalmazva más emberek irányítására. A személyzet engedelmeskedik a vezetőnek, mert úgy gondolja, hogy joga van parancsokat adni.

A vezető azáltal válik vonzóvá a követői számára, hogy képes meglátni, mi fog végül elérni az ő és követői erőfeszítéseinek eredményeként. Ez azonban nem a szervezet célja vagy állapota a jövőben. Nagyrészt ez az, amit a követők akarnak vagy kaphatnak. Ráadásul a vízió akkor válik vonzóvá, ha nagyobb vagy jobb a létező valóságnál, vagyis bizonyos mértékig megengedett a jövő állapotának idealizálása. A jövőkép megragadja a követők képzeletét, és arra ösztönzi őket, hogy kötelezzék el magukat a megvalósítás mellett, amennyiben osztják a vezetői jövőképet. Olyan jövőkép, amely erőt inspirál a követőkben, elhiteti velük az ügy sikerét.

  1. A vezetési vezetés jelenségének szituációs megközelítésének sajátossága.

A szituációs-komplex megközelítés a vezetői személyiség fejlődésének mozgatórugóit veszi figyelembe a különböző vezetői helyzetekben, életeseményekben. A vezető személyiségfejlődési mechanizmusainak tanulmányozásához komplex (a tevékenységek értékelése funkcióinak teljes körében) és helyi (egy funkció értékelése) előrejelzést és kifejező értékelést különböztetnek meg.

Sem a személyes tulajdonságok felőli megközelítés, sem a viselkedési megközelítés nem tárt fel logikus kapcsolatot egyrészt a vezető személyes tulajdonságai vagy viselkedése, másrészt a hatékonyság között. Ez nem jelenti azt, hogy a személyes tulajdonságok és a viselkedés nem számít a vezetés számára. Éppen ellenkezőleg, a siker elengedhetetlen összetevői. Az újabb kutatások azonban kimutatták, hogy további tényezők is döntő szerepet játszhatnak a vezetés hatékonyságában. Ezek a helyzeti tényezők magukban foglalják a beosztottak szükségleteit és személyes tulajdonságait, a feladat jellegét, a környezet követelményeit és hatásait, valamint a vezető rendelkezésére álló információkat.

A vezetés vizsgálatának szituációs megközelítése a különböző szituációs változók kölcsönhatását vizsgálja annak érdekében, hogy a vezetői kapcsolatban ok-okozati összefüggést fedezzenek fel, ami lehetővé teszi a vezető lehetséges viselkedésének és ennek a magatartásnak a következményeinek előrejelzését. Az 50-es évek végén. A múlt században a kutatók olyan téziseket terjesztettek elő, amelyek megalapozták a szervezeti vezetés tanulmányozásának szituációs megközelítését:

a szervezeti struktúrák közötti hasonlóság a vezető tulajdonságainak összességét jelzi, aki adott feltételek mellett képes a szerepében eljárni;

bármely egyén egyedisége szervezeti struktúra a vezető magatartását befolyásoló helyzeti tényezők figyelembevételére kényszerít;

A helyzet megváltozása esetén lehetetlen meghatározni, hogy a vezető milyen tulajdonságai lesznek az optimálisak.

A helyzet pontos felméréséhez a vezetőnek jó elképzeléssel kell rendelkeznie a beosztottak és saját képességeiről, a feladatok természetéről, az igényekről, a hatóságokról és az információ minőségéről. Ezért a vezetőnek mindig készen kell állnia az ítéletek átértékelésére, és szükség esetén a vezetési stílus ennek megfelelő megváltoztatására.

A szituációs vezetési modellek, amelyek a külső tényezők hatására fókuszálnak, kiegészítik egymást a vezetés jelenségének megértésében a szervezetben. Megkísérlik azonosítani a különböző vezetési stílusokat, és szituációs változókkal igazolni azok hatékonyságát. A modellek ugyanakkor jelentős eltéréseket mutatnak a vezetési stílusok halmazában, a szituációs tényezők halmazában és a köztük lévő kapcsolat megtalálásának módjaiban.

A vezetés azonban, akárcsak a menedzsment, bizonyos mértékig művészet. Talán ez az oka annak, hogy a kutatók egyetlen elméletet sem tudtak kidolgozni vagy alátámasztani. Egyes helyzetekben a vezetők a feladatok strukturálásával, a feladatok és szerepek tervezésével és megszervezésével, aggodalmának kimutatásával és támogatásával válhatnak eredményessé a munkájukban. Más helyzetekben a vezető megfelelőbbnek találhatja a befolyást úgy, hogy lehetővé teszi a beosztottak bizonyos mértékig való részvételét a döntéshozatalban, ahelyett, hogy a munkavégzés feltételeit strukturálná. Idővel ugyanezek a vezetők szükségesnek fogják változtatni a stílusukat, összhangban a feladat változó természetével, a beosztottak problémáival, a felső vezetés nyomásával és sok más, a szervezetre jellemző tényezővel.

Nyilvánvaló, hogy egyik megközelítés sem jellemzi teljes mértékben a vezetés fogalmát, és ez arra utal összetett jellemző vezetői jelenség.

  1. A szükséglet fogalma, indítéka és jutalmazása: kapcsolat, kölcsönös befolyásolás és fő összetevők.

indíték - a tevékenység belső motivációinak összessége, amelyek tudatos vagy tudattalan szükségleteken, érdeklődésen, értékekről alkotott elképzeléseken stb. alapulnak. Általában az ember számos motívum hatására hajt végre cselekvéseket, amelyek az indítékok diszpozíciója, de köztük egy vezető, domináns motívum különböztethető meg. A motívumok diszpozíciója és a vezérmotívum ingatag, lényegüket befolyásolja külső környezetés a személyiségjegyek.

indíték - motiváló ok, valamilyen cselekvés oka; anyagi vagy ideális tárgy, amelynek elérése a tevékenység értelme.

Külső motiváció (külső) - A tartalomhoz nem kapcsolódó motiváció bizonyos tevékenységeket, de az alanyon kívüli körülmények miatt.

belső motiváció(belső) - nem külső körülményekhez, hanem a tevékenység tartalmához kapcsolódó motiváció.

Pozitív és negatív motiváció . A pozitív ösztönzésen alapuló motivációt pozitívnak nevezzük. A negatív ösztönzőkre épülő motivációt negatívnak nevezzük.

Jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. De az emberek értékfelfogása sajátos, ebből következően a javadalmazás és annak relatív értékének megítélése is eltérő.

Belső jutalom magát a munkát adja. Ilyen például az eredmény elérésének érzése, az elvégzett munka tartalma, jelentősége, önbecsülése. A munka során kialakuló barátság, kommunikáció is belső jutalomnak tekinthető. A belső jutalmazás legegyszerűbb módja a megfelelő munkakörülmények megteremtése és a feladat pontos meghatározása.

Külső jutalom - nem magából a munkából fakad, hanem a szervezet adja. Példák a külső jutalmakra a fizetés, az előléptetés, a státusz és a presztízs szimbólumai (például egy sarok Személyes terület), dicséret és elismerés, valamint további juttatások (extra szabadság, céges autó, bizonyos költségek kifizetése és biztosítás).

Szükség - ez az ember által megtapasztalt és megvalósított igény arra vonatkozóan, ami testének fenntartásához, személyiségének fejlesztéséhez szükséges. A szükséglet általában valamilyen tárgyra irányul.

Az igények osztályozása:

    • biológiai szükségletek (a légzés, táplálkozás, víz, normál hőcsere, mozgás, önfenntartás, a család megőrzése és egyéb, az ember biológiai szervezetével összefüggő szükségletek megtapasztalása);
    • szociális szükségletek (az egyén szükséglete másokkal való sokrétű kapcsolatokban, önmegvalósításban, önmegerősítésben, nyilvános elismerésérdemei);
    • ideális szükségletek (a környező világ egészének és részleteinek ismerete, a világban elfoglalt helyének tudatosítása, létezése értelmének keresése).
    • fiziológiai;
    • egzisztenciális;
    • társadalmi;
    • tekintélyes;
    • lelki;
    • kognitív;
    • esztétika
  1. A motiváció tartalmi elméletei

Önmegerősítő motívum - a társadalomban való meghonosodás vágya; önbecsüléssel, ambícióval, önbecsüléssel társul. Az ember megpróbálja bebizonyítani másoknak, hogy ér valamit, bizonyos státuszra törekszik a társadalomban, azt akarja, hogy tiszteljék és értékeljék. Néha az önérvényesítési vágyat presztízsmotivációnak nevezik (a magas társadalmi státusz megszerzésének vagy fenntartásának vágya).

Más személlyel való azonosulás motívuma - a vágy, hogy olyan legyél, mint egy hős, egy bálvány, egy tekintélyes személy (apa, tanár stb.). Ez a motívum munkára és fejlődésre ösztönöz. Különösen fontos a tinédzserek számára, akik megpróbálják lemásolni mások viselkedését.

A vágy, hogy olyanok legyünk, mint egy bálvány - a viselkedés alapvető motívuma, amelynek hatására az ember fejlődik és javul. A másik személlyel való azonosulás az egyén energiapotenciáljának növekedéséhez vezet az energia szimbolikus „kölcsönvétele” miatt a bálványtól (az azonosítás tárgyától): erő, inspiráció, munkavágy és hősként viselkedni (bálvány, apa) stb.) tette.

Erői motívum - az egyén vágya, hogy befolyásolja az embereket. A hatalom motivációja (a hatalom iránti igény) bizonyos körülmények között jelentős hajtóerő lehet az emberi cselekvésben. Ez egy csoportban (kollektívában) vezető pozíció betöltésének vágya, kísérlet az emberek vezetésére, tevékenységeik meghatározására és szabályozására.

Eljárási és tartalmi indítékok - a tevékenység motivációja a tevékenység folyamata és tartalma, nem pedig külső tényezők. A tevékenység értelme az eljárási és tartalmi motívumok aktualizálása során magában a tevékenységben rejlik (a tevékenység folyamata és tartalma az a tényező, amely az embert fizikai és szellemi tevékenység gyakorlására ösztönzi).

Rendkívüli (külső) indítékok - olyan motívumcsoport, amikor a motiváló tényezők a tevékenységen kívül esnek. Az extrinzik motívumok fellépése esetén nem a tartalom, nem a tevékenység folyamata indukálja az aktivitást, hanem olyan tényezők, amelyek nem kapcsolódnak hozzá közvetlenül (például presztízs vagy anyagi tényezők).

Az önfejlesztés motívuma - az önfejlesztés, önfejlesztés vágya. Ez egy fontos motívum, amely kemény munkára és fejlődésre ösztönzi az egyént. Abraham Maslow szerint ez a képességek teljes megvalósításának vágya és a kompetencia átérezésének vágya. Általában mindig szükség van bizonyos bátorságra a továbblépéshez. Az ember gyakran ragaszkodik a múlthoz, az elért eredményeihez, a békéhez és a stabilitáshoz. A kockázattól való félelem és a minden elvesztésének veszélye visszatartja az önfejlesztés útján.

  1. A motiváció folyamatelmélete a menedzsmentben.

A vizsgálat tárgya a „cél-cselekvés” szakasz. Vagyis annak tanulmányozása, hogy mi késztet egy személyt cselekvésre (vagy inaktívra), irányítja (vagy nem irányítja) erőfeszítéseit a cél elérése érdekében.

A konfliktuskezelés a konfliktust kiváltó okok megszüntetésére vagy minimalizálására, a konfliktusban résztvevők magatartásának korrekciójára irányuló célzott hatás. A konfliktuskezelési folyamat megköveteli előfordulásának tényleges okainak alapos elemzését, és magában foglalja következő lépések: a konfliktus okainak tanulmányozása; a konfliktusban résztvevők számának meghatározása; konfliktuselemzés; konfliktusmegoldó.

A konfliktuskezelésnek a következő módszerei vannak: intraperszonális, strukturális, interperszonális, tárgyalások, agresszív cselekvések.

intraperszonális konfliktusok. Ezek az egyénre gyakorolt ​​hatáshoz kapcsolódó konfliktusmegoldási módszerek, amelyek azon a képességen alapulnak, hogy az egyén képes megszervezni saját viselkedését, kifejezni álláspontját anélkül, hogy a másik személy negatív reakcióját kiváltaná.

strukturális konfliktusok. Ezek olyan módszerek, amelyek a szervezeti konfliktusok feloldását célozzák. A strukturális megközelítés keretein belül a konfliktusmegoldás négy módszere különíthető el.

1. A munkaköri követelmények tisztázása az egyik leginkább hatékony módszerek menedzsment, amely abból áll, hogy elmagyarázza, milyen eredményeket várnak el az egyes alkalmazottaktól és a szerkezeti egység egészétől. Használata ez a módszer a következő paramétereket kell figyelembe venni: a konfliktus megoldásában elérni kívánt eredményeket; az információszerzés forrásai és további alkalmazása; a hatáskörök és felelősségek megosztása; egyértelműen meghatározott eljárások, szabályok és politikák.

2. Koordináció és integráció. Koordinációs mechanizmust alkalmazó intézkedések.

3. Vállalati átfogó célok. Az egész vállalatra kiterjedő komplex célok kitűzése, amely több alkalmazott, csoport vagy részleg erőfeszítéseinek mozgósítását igényli.

4. A jutalmazási rendszer felépítése. A díjazás lehet bónusz, elismerés, előléptetés. A jutalmak és ösztönzők rendszerének alkalmazása segít az embereknek megérteni, hogyan kell konfliktushelyzetben úgy viselkedniük, hogy az összhangban legyen a vezetés kívánságaival.

A konfliktusmegoldás interperszonális megközelítésén belül a konfliktusmegoldás öt fő stílusát különböztetjük meg.

A konfliktuskerülést magában foglaló stílus a személyes kitartás hiányával és a másokkal való együttműködés iránti vágyhoz kapcsolódik a probléma megoldása érdekében. Általában ebben az esetben az ember megpróbál félreállni a konfliktustól, igyekszik semlegessé válni. Egy ilyen stílus használata jelezheti az egyén azon döntését, hogy hagyja kibontakozni a konfliktust. Egyes esetekben a konfliktus elkerülése csökkentheti annak intenzitását. Az ellenvélemények figyelmen kívül hagyása azonban még nagyobb elégedetlenséget okozhat.
A konfliktus ilyen megközelítésével mindkét fél veszít.

Az erőszakos konfliktusmegoldás stílusát a nagy személyes részvétel és a konfliktusmegoldás iránti érdeklődés jellemzi, de a másik oldal álláspontjának figyelembevétele nélkül. Ez a nyer-veszít stílus. Ennek a stílusnak a használatához erővel vagy fizikai előnyökkel kell rendelkeznie. Másoknak kedvezőtlen benyomásuk van az ezt a stílust használó egyénről.

Az együttműködési stílust a nagyfokú személyes részvétel és a másokkal való egyesülési vágy jellemzi a problémák megoldása érdekében. interperszonális konfliktus. Ezzel a megközelítéssel mindkét fél nyer.

Azok, akik ezt a stílust használják, a konfliktust normális eseménynek tekintik; mutasson bizalmat és őszinteséget másokkal szemben; úgy gondolja, hogy a konfliktus minden résztvevőjének egyenlő jogai vannak annak megoldásában, és mindegyikük nézőpontjának joga van létezni;

Az interperszonális konfliktusok feloldásának stílusa, a másik oldal pozícióba lépésére késztetés, olyan magatartás, amely a másokkal való együttműködés vágyán alapul, de anélkül, hogy ebbe az együttműködésbe a saját erős érdekét bevezetnénk. Ez a win-win stílus minden bizonnyal altruista árnyalattal rendelkezik. Ennek a stílusnak a tulajdonosait mások általában pozitívan értékelik, ugyanakkor mások gyenge természetnek tekintik őket, könnyen érzékenyek mások befolyására.

A kompromisszum stílusa az interperszonális konfliktusok megoldása során olyan magatartásból áll, amely mérsékelten figyelembe veszi az egyes felek érdekeit. Ennek a stílusnak a megvalósítása tárgyalásokkal jár, amelyek során mindegyik fél tesz bizonyos engedményeket. A kompromisszumot széles körben alkalmazzák a konfliktusmegoldásban, és akik alkalmazzák, azt általában jó szemmel nézik mások. Az együttműködési stílustól eltérően a kompromisszumban nincs kölcsönös elégedettség, de egyik oldalon sincs elégedetlenség. Ez egy nem nyer-nyertes stílus. A kompromisszum stílusa sok helyzetben lehetővé teszi a konfliktus gyors megoldását, különösen olyan esetekben, amikor az egyik félnek egyértelmű előnyei vannak.

Agresszív cselekvések. Ezt a módszercsoportot olyan esetekben alkalmazzuk, amikor az összes korábbi csoport lehetősége kimerült. Ezt a módszert a kényszer jellemzi.

Kényszer – olyan módszer, amely az egyik fél bármilyen áron történő kísérlete arra, hogy kényszerítse a másik oldal nézőpontjának elfogadására. Ennek a stílusnak a fő hátránya, hogy elnyomja a beosztottak kezdeményezését, olyan feltételeket teremt, amelyekben nem veszik figyelembe az összes fontos szempontot.

Tankönyv kimenet:

A menedzsment alapjai. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Szerk. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - szerkesztő-fordító, Kiadó: ITK "Dashkov and K", TUDOMÁNY / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Konfliktus kezelés

Számos módja van hatékony irányítás konfliktus, amely két kategóriába sorolható: strukturális és interperszonális.

Mint már említettük, a vezetőknek nem szabad azt gondolniuk, hogy a konfliktusok oka az emberek személyes tulajdonságainak különbsége. Ez persze lehet ok, de ez csak az egyik tényező, ami konfliktushelyzethez vezethet. Először is elemezni kell a tényleges okokat, majd olyan konfliktusmegoldási módszert kell választani, amely a jövőben is csökkenti a konfliktusok valószínűségét.

Strukturális módszerek

A konfliktusok feloldására négy strukturális módszer létezik: az elvárások tisztázása, a koordinációs és integrációs mechanizmusok alkalmazása, az alárendelt célok kitűzése és a megfelelő jutalmazási struktúra alkalmazása.

Az elvárások tisztázása

A diszfunkcionális konfliktusok proaktív kezelésének egyik legjobb módszere, ha tisztában vagyunk azzal, hogy mit várnak el az egyes alkalmazottaktól és részlegektől. Különösen fontos az emberek felé kommunikálni a teljesítmény szintjéről, arról, hogy kinek kell információt nyújtania és kapnia, a hatáskörök és felelősségek elosztásáról, valamint az irányelvekről, eljárásokról és szabályokról. A beosztottaknak világosan meg kell érteniük, mit várnak el tőlük egy adott helyzetben.

Koordinációs és integrációs mechanizmusok

A konfliktushelyzet kezelésének következő módja a koordinációs mechanizmusok alkalmazása, amelyek közül a parancsnoki lánc a legelterjedtebb. Ahogy Weber és az iskola teoretikusai megjegyezték sok évvel ezelőtt adminisztráció, az egyértelmű hatósági hierarchia leegyszerűsíti az alkalmazottak közötti interakciót, a döntéshozatali folyamatot és információáramlások A szervezetben. Ha két vagy több beosztott nem tud megegyezni egy kérdésben, a konfliktus elkerülhető egy közös főnökkel, aki meghozza a döntést. A parancsegység elve növeli a hierarchia, mint konfliktuskezelési módszer hatékonyságát, hiszen ebben az esetben a beosztott egyértelműen tudja, kinek a döntéseinek kell engedelmeskednie.

A konfliktuskezelésben nagyon hasznosak a 12. fejezetben tárgyalt integrációs eszközök: a vezetői hierarchia, az osztályok közötti kommunikációt biztosító személyzet, a keresztfunkcionális és feladatcsoportok, valamint a különböző osztályok vezetőinek értekezletei. A kutatások kimutatták, hogy azok a szervezetek, amelyek elérik a megfelelő integrációs szintet, hatékonyabbak, mint azok, amelyek nem. Például az értékesítési és gyártási részlegek közötti konfliktussal szembesülő vállalat meg tudja oldani a problémát egy rendeléskoordinációs osztály létrehozásával, amely koordinálja az értékesítést és a termelést, és olyan kérdésekkel foglalkozik, mint az értékesítési követelmények, a kapacitáskihasználás, az árképzés és a szállítási ütemezés.

Alárendelt célok

A konfliktuskezelés következő hatékony strukturális módszere az alárendelt célok meghatározása. Ezek olyan célok, amelyek két vagy több alkalmazott, csoport vagy osztály együttes erőfeszítését igénylik. A fő gondolat az, hogy minden fél erőfeszítéseit egy közös cél elérése érdekében irányítsák.

Például, ha egy termelési részleg műszakai ütköznek, akkor a teljes részlegre kell kitűzni a célokat, nem az egyes műszakokra. A teljes szervezetre vonatkozó jól meghatározott célok kitűzése arra is ösztönzi az osztályvezetőket, hogy olyan döntéseket hozzanak, amelyek az egész szervezet számára előnyösek, nem csak a funkcionális területeiken. A szervezet fő alárendelt céljainak összefoglalását a szervezeti értékek megfogalmazása tartalmazza.

Vezető Mcdonald's R. Pascal és G. Athos professzorok egy olyan szervezet példájaként írnak, amely minden alkalmazott számára alárendelt célokat fogalmazott meg:

Gyorséttermek birodalmának felépítése, Mcdonald's nemcsak az árat, a minőséget és a piaci részesedést hangsúlyozta, hanem azt is jelezte, hogy célja a szűkösen élő amerikaiak kiszolgálása. Ez a „társadalmi küldetés” nagyobb súlyt adott a működésének. Ezeken a magasabb rendű célokon keresztül a személyzet Mcdonald's könnyebb volt átvenni a cég merev minőség-ellenőrzési rendszerét. A magas színvonal fenntartása könnyebb, ha a közösség segítésének kontextusában nézzük.

Kompenzációs struktúra

A jutalmak felhasználhatók a konfliktusok kezelésére, amelyek az emberek viselkedésének befolyásolásával olyan cselekvésre késztetik őket, amely elkerüli a diszfunkcionális következményeket. Dicséretben, díjazásban, elismerésben vagy előléptetésben részesüljenek azok a személyek, akik hozzájárulnak az alárendelt célok eléréséhez, segítik a szervezet más csoportjait, és igyekeznek integráltan megközelíteni a probléma megoldását. Ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének és csoportok terméketlen cselekedeteit.

Általánosságban elmondható, hogy a jutalmazási rendszer szisztematikus, összehangolt alkalmazása olyan cselekvések ösztönzésére, amelyek hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. mint egész, segít megérteni, hogy a menedzsment milyen magatartást vár el tőlük egy konfliktushelyzetben.

Interperszonális stílusok

Öt fő van interperszonális konfliktusmegoldó stílusok: kitérés, simítás, kényszer, kompromisszum és problémamegoldás.

Kijátszás

Az elkerülő stílust a konfliktuskerülés jellemzi. R. Blake és J. Mouton szerint a konfliktus megoldásának egyik módja az, hogy „elkerüljük azokat a helyzeteket, amelyek tele vannak ellentmondásokkal, és ezáltal hozzájárulnak a nézeteltérésekhez. Akkor az emberek nem fognak izgulni, még akkor sem, ha a problémával foglalkozni kell.”

Simítás

Ezt a stílust az a viselkedés jellemzi, amely azon a meggyőződésen alapul, hogy nem szabad dühösnek lenni, mert "mindannyian egy boldog csapat vagyunk, és nem szabad ringatni a hajónkat." Az ezt a stílust használó személy megpróbálja elrejteni a konfliktus és az elégedetlenség megnyilvánulásait, a szolidaritás szükségességére hivatkozva. Sajnos ez teljesen elfelejti a problémát, amit még meg kell oldani. Blake és Mouton rámutat: „A konfliktust lezárhatja azzal, hogy azt mondja: „De ez nem számít. Gondolj arra a jó dologra, ami ma történt." Ennek eredményeképpen béke és harmónia jön, de a probléma továbbra is fennáll. Az embereknek nincs lehetőségük érzelmek kimutatására, de azok kicsíráznak és felhalmozódnak. Az általános szorongás egyre nyilvánvalóbbá válik, és a legvalószínűbb, hogy végül elkerülhetetlen a robbanás.

Kényszer

Ezt a stílust az jellemzi, hogy az ember bármi áron megpróbál másokat rákényszeríteni az ő nézőpontjának elfogadására. Nem érdekli mások véleménye. Általában az ilyen emberek nagyon agresszívek, és a hatalmat kényszer segítségével használják fel mások befolyásolására. Blake és Mouton elmélete szerint „a konfliktus úgy irányítható, ha legyőzzük, elnyomjuk az ellenfelet, alárendeljük a képlet szerint: hatalom – behódolás”. A kényszerítő stílus olyan helyzetekben hatékony, amikor a vezetőnek erős hatalma van a beosztottak felett. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy elfojtja az emberek kezdeményezését, növeli annak valószínűségét, hogy mindezt nem veszik figyelembe. fontos tényezők(mivel más szempontokat figyelmen kívül hagynak), és elutasítást is okoz, különösen a fiatal és képzett munkatársak részéről.

Kompromisszum

Ezt a stílust a másik fél nézőpontjával való bizonyos mértékig való egyetértés jellemzi. A kompromisszumkészség különösen értékes vezetői helyzetekben, mert lehetővé teszi a rosszindulat minimalizálását és a konfliktus gyors megoldását, mindkét fél megelégedésére. Ha azonban egy fontos kérdés miatti konfliktusban már korai kompromisszumot köt, megnehezítheti a probléma helyes diagnosztizálását, és lerövidítheti az alternatívák megtalálásához szükséges időt. Ahogy Blake és Mouton rámutat: "Ez a stílus megegyezést jelent a megegyezés érdekében, még akkor is, ha az ésszerű cselekedeteket feláldozzák, amelyek megtételével sokkal többet érne el."

Megoldás

Ezt a stílust a nézeteltérések elismerése és a más nézőpontokból való tanulási hajlandóság jellemzi a konfliktus okainak megértése és a minden fél számára elfogadható cselekvési mód kidolgozása érdekében. Az ezt a stílust használó személy nem mások rovására próbálja elérni a célját, hanem keres a legjobb mód konfliktusmegoldó. Erről a stílusról beszélve Blake és Mouton megjegyzi:

A nézeteltérések elkerülhetetlen következményei annak, hogy az okos és energikus embereknek megvan a meggyőződése arról, hogy mi a helyes... Az érzelmeket ellensúlyozzák, ha közvetlenül megbeszélik a kérdést egy olyan személlyel, aki nem ért egyet veled. A konfliktus teljes megértése és megoldása lehetséges, de ehhez érettség és kiváló kommunikációs készség kell... Az ilyen konstruktivitás a probléma konfliktushelyzetben történő megoldásával hozzájárul az őszinteség és a kölcsönös megértés légkörének kialakulásához, ami annyira fontos az ember számára személyes és vállalati siker.

Ezért azokban az összetett helyzetekben, ahol sokféle véleményre és világos információkra van szükség a helyes döntés meghozatalához, sőt, a konfliktusokat problémamegoldó stílussal kell ösztönözni és kezelni. Más stílusok is elég hatékonyan használhatók a konfliktusok korlátozására vagy megelőzésére, de ezek nem jelentik a legjobb megoldást, mert nem vesznek figyelembe minden nézőpontot. Tanulmányok kimutatták, hogy a legsikeresebb vállalatok aktívabban alkalmazzák a problémamegoldó stílust a konfliktusok megoldására, mint a nem hatékonyak. A hatékony szervezetekben a vezetők nyíltan megvitatják nézeteltéréseiket, és a megoldáson dolgoznak, ahelyett, hogy elsimítanák a nézeteltéréseket, és úgy tesznek, mintha nem léteznének. Ügyesen megelőzik a konfliktusokat is azáltal, hogy a valódi döntési hatalmat azokban az egységekben és a vezetés azon szintjein koncentrálják, amelyek a legteljesebb információval és tudással rendelkeznek a döntést befolyásoló tényezőkről. Bár ez a terület további vizsgálatokat igényel, számos tanulmány már megerősíti a problémamegoldáson keresztüli konfliktuskezelés hatékonyságát.

18.1. táblázat. Konfliktusmegoldó technikák problémamegoldással

1. A problémát a célok, nem pedig a megoldások alapján határozzuk meg.

2. A probléma azonosítása után találjon olyan megoldásokat, amelyek a konfliktusban érintett valamennyi fél számára elfogadhatóak.

3. Koncentrálj a problémára, ne a másik fél személyiségére.

4. Teremtse meg a bizalom légkörét a felek kölcsönös befolyásának és minden szükséges információ cseréjének erősítésével.

5. A kommunikáció során keltsd fel a felekben egymás iránti pozitív érzelmeket, amelyek szimpátián, a másik fél véleményének meghallgatásán és a harag és fenyegetettség megnyilvánulásának minimalizálásán alapulva.

Forrás. Allan C. Filley: "Some Regulatory Issues in Conflict Management", Kaliforniai Menedzsment Szemle, vol. 21, sz. 2 (1978), p. 61–66.

Rizs. 18.3. Interperszonális konfliktusmegoldási stílusok

Ez a szöveg egy bevezető darab. A Think Like a Millionaire című könyvből szerző Belov Nyikolaj Vladimirovics

Időgazdálkodás – Öngazdálkodás Ha valamit nagyon meg akarsz csinálni, akkor találsz rá időt. És nincs szükség szakértő időgazdálkodási edzőre, aki elmagyarázza, hogyan kell csinálni. Mondok néhány példát. Tegyük fel, hogy fogok

A Kereskedés a nyerésre című könyvből. A pénzpiaci siker pszichológiája a szerző Kyiv Ari

Időgazdálkodás Néha úgy tűnik, hogy egy személy képtelen megbirkózni a kereskedőre háruló feladatok teljes körével. A csapat munkájának általános eredménye drámaian megnövekszik, miután a tagokat megtanították hatékony időgazdálkodásra és fegyelmezettségre.

A Vörös körlevél című könyvből szerző Browder Bill

Az Autóműhely megnyitása: gyakorlati útmutató című könyvből szerző Volgin Vlagyiszlav Vasziljevics

Minőségirányítás A minőségi szolgáltatás azt jelenti, hogy a problémákat már az első alkalommal kijavítják. Ez azt jelenti, hogy a szakembernek: - figyelmesen meg kell hallgatnia, amit az ügyfél mond; - szolgáltatáscsomagot kell kínálnia; - megfelelő képesítéssel kell rendelkeznie a kiküszöbölésére.

A kisvállalkozások menedzsmentjének alapjai a fodrásziparban című könyvből szerző Mysin Alekszandr Anatoljevics

Konfliktuskezelési tippek Gondold át, mit tanított neked a konfliktus. Kérdezd meg magadtól, hogyan profitálhatsz ebből a szomorú élményből. Adjon megfelelő helyet a konfliktusnak: ne hagyja, hogy a negatív élettapasztalatok félrevezessék; ne engedd

könyvből Információs technológiaés a vállalatirányítás szerző Baronov Vlagyimir Vlagyimirovics

Szolgáltatási szint menedzsment (service level management) Jelenleg a vállalkozások nem alkalmaznak sem belső szolgáltatási modellt, sem az outsourcing szervezetekkel kialakított kapcsolati modellt a szolgáltatási szint megállapodások elvein.

szerző

Menedzsment Mi az a menedzsment, és milyen esetben irányítunk? Lehetséges mondjuk egy széket irányítani? Felteheted, mozgathatod, összetörheted, átalakíthatod. Ez egy bizonyos gyakorlati, átalakító tevékenység lesz. De ez minden alkalommal

Az Útmutató a szervezés, vezetés és vezetés módszertanához című könyvből szerző Schedrovitsky Georgij Petrovics

Menedzsment Mikor jelent meg először a menedzsment? Először is, amikor egy merev szervezetet fektetnek be a rendszerbe, másodszor, amikor elkezdődnek az attól való folyamatos eltérések és a jogsértések. Ha ezek a feltételek fennállnak, akkor két ötletből kezdesz kiindulni, mintha kölcsönösen lennének

szerző Armstrong Michael

TUDÁSMENEDZSMENT A tudásmenedzsment „bármilyen folyamat vagy gyakorlat a tudás létrehozására, megszerzésére, rögzítésére, megosztására és felhasználására bármilyen forrásból a tanulás és a szervezeti teljesítmény javítása érdekében” (Scarborough et al., 1999). HRM-t hívnak

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata című könyvből szerző Armstrong Michael

HRM ÉS HR MENEDZSMENT A vita arról, hogy van-e különbség az EEM és a HR menedzsment között, már régóta folyik. Csak a közelmúltban szűntek meg, mivel a HRM és a HR kifejezések mára széles körben elterjedtek, és önmaguk is

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata című könyvből szerző Armstrong Michael

EMBERI TŐKEGAZDÁLKODÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A. Mayo (2001) szerint a fő különbség a HMC és az EEM között az, hogy az előbbi a munkavállalókat a szervezet eszközének, az utóbbi pedig költségforrásnak tekinti. Kearns (2005) azzal érvel, hogy az UCH számára „az emberek

Az Egészséges üzletben című könyvből - egészséges elme. Hogyan fejlesztenek ki immunitást a nagy cégek a válságokkal szemben írta: Karlgaard Rich

A történelem konfliktusos cselekmény A történelemnek számos definíciója van: egyesek túl technikai jellegűek, mások túl szűkszavúak és összetettek, mások pedig ellentmondásosak. De a legtágabb értelemben a történet általában kapcsolódó események sorozatának bemutatása vagy újramondása

Az Értékalapú menedzsment című könyvből. Vállalati útmutató a túléléshez, a sikeres élethez és a pénzkereséshez a 21. században szerző Garcia Salvador

A kontrollalapú menedzsment és a fejlesztés alapú menedzsment váltakozásának és kombinálásának szükségessége Egy vállalat fennmaradása és növekedése érdekében fel kell oldani a biztonság és a kockázat (ellenőrzés és fejlesztés) dilemmáját. Mindkét lehetőség eltérően alapul

A Boldogság című könyvből szerző Kiyosaki Robert Toru

4. Menedzsment Azt mondják, hogy a pénz ott jön, ahol jól kezelik. Egyetértek ezzel. Azonban nem csak a menedzsmentre kell figyelni, hanem mind a négy összetevőre.A befektetők tudni akarják, hogy ki irányítja a napi ügyeket. Ez az egyik kulcs

A Catering étterem (Catering): Hol kezdjem, hogyan sikerüljön a szerző Pogodin Kirill

Menedzsment Két stratégia létezik egy vendéglátó cég vezetésében: az üzlet diverzifikációja és a szűk profilú fejlesztés. Minden útnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, lehetőségei. A szűk profilt választó cég sokkal többet kaphat

A Keringős medvékkel című könyvből szerző Lister Timothy

A 2. fejezet Kockázatkezelés projektmenedzsment felnőtteknek Csapatvezető: Holnap megbeszélést tartunk ezzel kapcsolatban, de attól tartok, ez még rosszabb lesz. Projektmenedzser: Ne legyen találkozó. A kockázatkezeléssel kapcsolatos definíciók fejezete ezzel kezdődik

A konfliktus annak a jele, hogy valami elromlott a kommunikációban, vagy jelentős nézeteltérés alakult ki. A gyakorlat azt mutatja, hogy a konfliktuskezelésnek három iránya (módszere) van: a konfliktuskerülés, a konfliktuselnyomás és maga a konfliktuskezelés. Ezen irányok mindegyike speciális módszerekkel valósul meg. Tekintsünk néhányat ezek közül, valamint egy általános algoritmust a konfliktushelyzet befolyásolására és a konfliktusos körülmények közötti viselkedésre vonatkozó ajánlásokat.

Számos konfliktuskezelési módszer létezik. Kibővítve több csoportra oszthatók, amelyek mindegyikének megvan a maga hatálya:

  • intraperszonális;
  • szerkezeti;
  • személyek közötti;
  • tárgyalás;
  • agresszív reakció.
Intraperszonális módszerek befolyásolják az egyént és vannak megfelelő szervezés saját viselkedésük, abban a képességben, hogy véleményüket kifejezzék anélkül, hogy az ellenfél védekező reakcióját váltanák ki. Gyakran vádak és követelések nélkül alkalmazzák azt a módszert, hogy egy bizonyos témához ezt vagy azt a hozzáállást átadják egy másik személynek, de oly módon, hogy a másik személy megváltoztassa a hozzáállását (az úgynevezett „én-állítás” módszer). Ez a módszer lehetővé teszi, hogy egy személy megvédje pozícióját anélkül, hogy az ellenfelet ellenféllé változtatná. Az „én-állítás” különösen akkor hatásos, ha az ember dühös, elégedetlen. Lehetővé teszi, hogy véleményt nyilvánítson a jelenlegi helyzetről, kifejezze az alapvető rendelkezéseket. Ez a módszer különösen akkor hasznos, ha valaki szeretne valamit átadni a másiknak, de nem akarja, hogy negatívan vegye fel és támadjon.

Strukturális módszerek elsősorban a funkciók, jogok és felelősségek helytelen elosztásából, rossz munkaszervezésből, a munkavállalók tisztességtelen motivációs és ösztönzési rendszeréből adódó szervezeti konfliktusok résztvevőit érintik. Ilyen módszerek a következők: munkaköri követelmények tisztázása, koordinációs mechanizmusok alkalmazása, vállalati célok fejlesztése vagy finomítása, ésszerű jutalmazási rendszerek kialakítása.

  1. A munkaköri követelmények magyarázata a konfliktusmegelőzés és -megoldás egyik hatékony módszere. Minden alkalmazottnak világosan meg kell értenie, mik a kötelességei, felelősségei, jogai. A módszer megvalósítása megfelelő munkaköri leírások (beosztási leírás) elkészítésével, valamint a funkciók, jogok és felelősségek vezetői szintek szerinti megosztását szabályozó dokumentumok kidolgozásával történik.
  2. Koordinációs mechanizmusok alkalmazása az, hogy részt vegyen szerkezeti felosztások szervezetek vagy tisztségviselők, akik szükség esetén beavatkozhatnak a konfliktusba, és segíthetnek a konfliktusban lévő felek közötti viták megoldásában. Az egyik leggyakoribb mechanizmus a tekintélyi hierarchia, amely racionalizálja az emberek interakcióját, a döntéshozatalt és az információáramlást a szervezeten belül. Ha az alkalmazottaknak nézeteltérésük van valamilyen kérdésben, a konfliktus elkerülhető, ha felkeresik a vezérigazgatót a szükséges döntés meghozatalára irányuló javaslattal. A parancsegység elve megkönnyíti a hierarchia alkalmazását a konfliktushelyzet kezelésében, mivel a beosztottak kötelesek betartani vezetőjük döntéseit.
  3. Vállalati célok fejlesztése vagy finomítása lehetővé teszi, hogy egyesítse a szervezet összes alkalmazottjának erőfeszítéseit, irányítsa őket a kitűzött célok elérésére.
  4. Hangulatos jutalmazási rendszerek létrehozása konfliktushelyzetek kezelésére is használható, hiszen a méltányos díjazás pozitívan befolyásolja az emberek viselkedését és elkerüli a romboló konfliktusokat. Fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének vagy csoportok negatív viselkedését.
Interperszonális módszerek azt javasolják, hogy a konfliktushelyzet kialakításakor vagy magának a konfliktusnak a bevetésének megkezdésekor a résztvevőknek meg kell választaniuk további magatartásuk formáját, stílusát annak érdekében, hogy érdekeik minimálisra sérüljenek. A konfliktusban olyan alapvető viselkedési stílusok mellett, mint az alkalmazkodás (megfelelőség), az elkerülés, a konfrontáció, az együttműködés és a kompromisszum, figyelmet kell fordítani a kényszerre és a problémamegoldásra.

A kényszerítés azt jelenti, hogy megpróbáljuk az embereket bármi áron rákényszeríteni arra, hogy elfogadják álláspontjukat. Aki ezzel próbálkozik, azt nem érdekli mások véleménye. Az ezt a megközelítést alkalmazó személy általában agresszíven viselkedik, és a hatalmat kényszer segítségével használja fel mások befolyásolására. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy elnyomja a beosztottak kezdeményezőkészségét, nagyobb a valószínűsége annak, hogy néhány fontos tényezőt figyelmen kívül hagynak, mivel csak egy nézőpont kerül bemutatásra. Ez a stílus különösen a munkatársak fiatalabb és képzettebb részében válthat ki ellenérzést.

Megoldás a nézeteltérések elismerését és a más nézőpontok megismerésére való hajlandóságot jelenti a konfliktus okainak megértése és a minden fél számára elfogadható cselekvési mód megtalálása érdekében. Aki ezt a stílust használja, az nem mások kárára törekszik a cél elérésére, hanem a konfliktushelyzet leküzdésének legjobb módját keresi. Bonyolult helyzetekben, ahol a sokféle megközelítés és a pontos információ elengedhetetlen a megalapozott döntéshozatalhoz, az egymásnak ellentmondó vélemények kialakulását ösztönözni kell, és problémamegoldó stílussal kell kezelni.

A tárgyalások, mint a konfliktusmegoldás egyik módszere, egy olyan taktikai halmaz, amely a konfliktusban álló felek számára kölcsönösen elfogadható megoldások megtalálását célozza. A tárgyalások lehetővé tételéhez bizonyos feltételeknek teljesülniük kell:

  • a konfliktusban részt vevő felek kölcsönös függésének fennállása;
  • a konfliktus résztvevőinek képességei (hatalmai) közötti jelentős különbség hiánya;
  • a konfliktus fejlődési szakaszának megfelelése a tárgyalási lehetőségeknek;
  • részvétel a jelenlegi helyzetben döntést hozó felek tárgyalásain.
Megtorló agresszív akciók- a konfliktushelyzetek leküzdésére rendkívül nemkívánatos módszerek. Ezeknek a módszereknek az alkalmazása a konfliktushelyzet erõhelyzetbõl történõ megoldásához vezet, beleértve a nyers erõszak és az erõszak alkalmazását is. Vannak azonban olyan helyzetek, amikor a konfliktusok megoldása csak ezekkel a módszerekkel lehetséges.

A gyakorlat azt mutatja, hogy vannak a konfliktuskezelés három iránya (módszere).:

  • a konfliktusok elkerülése;
  • konfliktusok elnyomása;
  • tényleges konfliktuskezelés.
Ezen irányok mindegyike speciális módszerekkel valósul meg. Nézzünk meg néhányat közülük.

A konfliktus elkerülése. Ennek a módszernek az az előnye, hogy a döntést általában gyorsan meghozzák. Ezt a módszert szükségtelen konfliktus esetén alkalmazzák, amikor nem illeszkedik a szervezeti helyzethez, vagy egy esetleges konfliktus költségei nagyon magasak. A következő esetekben is célszerű használni:

  • a konfliktus hátterében álló probléma banalitása;
  • vannak fontosabb problémák, amelyeket kezelni kell;
  • a gyulladt szenvedélyek lehűtésének szükségessége;
  • annak szükségessége, hogy időt nyerjen a szükséges információk összegyűjtésére és az azonnali döntés elkerülésére;
  • más erők bevonása a konfliktus megoldására;
  • az ellenkező oldaltól való félelem vagy egy közelgő konfliktus jelenléte;
  • amikor a közelgő konfliktus időzítése nem megy jól.
A konfliktuskerülő módszer egyik változata a tétlenség módszere. Ezzel a módszerrel az események alakulása az idő kiszolgáltatottja, az áramlással, spontán módon megy. A tétlenség teljes bizonytalanság körülményei között indokolt, amikor lehetetlen előre látni az események alakulásának forgatókönyveit, megjósolni a következményeket.

Ennek a módszernek egy másik változata az engedményeket vagy szállást. Ebben az esetben az egyik oldal engedményeket tesz saját igényeinek csökkentésével. Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha egy fél rájön, hogy téved; amikor az ütközés tárgya fontosabb a másik oldal számára; ha szükséges a veszteségek minimalizálása, ha egyértelműen a másik oldalon van a fölény stb.

Konfliktuselnyomás viszont magában foglalja a különböző módszerek alkalmazását. Például, rejtett cselekvési módszer olyan esetekben érvényes, amikor:

  • a körülmények kombinációja lehetetlenné teszi a nyílt konfliktust;
  • nincs vágy nyílt konfliktus kezelésére az arc elvesztésétől való félelem miatt;
  • ilyen vagy olyan okból lehetetlen bevonni az ellenkező oldalt az aktív ellenzékbe;
  • a hatalmi egyensúly hiánya, a konfliktusban álló felek erőforrásainak egyenlőtlensége fokozott kockázatnak teszi ki a gyengébb felet, vagy felesleges költségeket okoz.
Az ilyen esetekben alkalmazott technikák magukban foglalják az „úri” és távolról sem az ellenkező oldali befolyásolási formákat. Itt zajlhatnak a kulisszák mögötti tárgyalások és az „oszd meg és uralkodj” politika. Nem ritka, hogy további akadályokat állítanak elő rejtett vagy nyílt ellenállás formájában.

A konfliktushelyzet befolyásolásának általános algoritmusa a következőképpen foglalható össze.

1. Ismerje fel a konfliktus létezését, azaz ellentétes célok jelenléte, az ellenfelek módszerei, hogy maguk határozzák meg a konfliktus résztvevőit. A gyakorlatban ezeket a kérdéseket nem olyan egyszerű megoldani, nehéz lehet bevallani és hangosan kimondani, hogy bármilyen kérdésben konfliktusba került a munkavállalóval. Néha a konfliktus már régóta fennáll, az emberek szenvednek, de nincs nyílt elismerése; mindegyik a saját magatartásformáját választja meg a másikkal szemben, de nincs közös megbeszélés és kiútkeresés a helyzetből.

2. Határozza meg a tárgyalások lehetőségét. A konfliktus fennállásának és a gyors megoldás lehetetlenségének felismerése után célszerű egyeztetni a tárgyalások lebonyolításának lehetőségéről, és tisztázni, hogy milyen tárgyalások: közvetítővel vagy anélkül; aki az ütköző feleknek egyformán megfelelő közvetítő lehet.

3. Állapodjon meg a tárgyalási eljárásban: határozza meg, hol, mikor és hogyan kezdődnek a tárgyalások, pl. rögzíti a tárgyalások lefolytatásának feltételeit, helyét, rendjét, a közös megbeszélés megkezdésének idejét.

4. Határozza meg a konfliktus tárgyát képező kérdések körét. A probléma annak meghatározása, hogy mi a konfliktus tárgya, és mi nem. Ebben a szakaszban közös megoldási módokat dolgoznak ki a probléma megoldására, tisztázzák a felek álláspontját, meghatározzák a legnagyobb nézeteltéréseket és az álláspontok lehetséges konvergenciáját.

5. Megoldások kidolgozása. A konfliktusban álló felek több megoldást kínálnak az egyes költségkalkulációkkal, figyelembe véve a lehetséges következményeket.

6. Hozz konszenzusos döntést. A döntési lehetőségek kölcsönös megvitatása eredményeként a felek közös döntésre jutnak, amelyet célszerű közlemény, állásfoglalás, együttműködési megállapodás stb. formájában bemutatni. Néha, különösen nehéz vagy felelősségteljes esetekben, dokumentumok kerülhetnek sorra. a tárgyalások minden szakaszának végén kell elkészíteni és elfogadni.

7. A határozat végrehajtása a gyakorlatban. A konfliktusban érintett feleknek el kell gondolkodniuk azon, hogyan szervezzék meg a megvalósítást döntés, meghatározza az egyes konfliktusban álló felek feladatait a tárgyalások eredményeinek megvalósításában, azokat egyeztetett határozatban rögzítve. A konfliktushelyzet csillapításának, a hibák és tévedések megértésének képtelensége állandó feszültséget okozhat. A konfliktus fő oka az, hogy az emberek egymásra vannak utalva, mindenkinek szüksége van együttérzésre és megértésre, a másik hajlandóságára, támogatására, szükséges, hogy valaki ossza meg meggyőződését. A konfliktus annak a jele, hogy valami elromlott a kommunikációban, vagy jelentős nézeteltérés alakult ki.

  • képesség különbséget tenni a fontos és a lényegtelen között. Úgy tűnik, hogy valami egyszerűbb, de az élet azt mutatja, hogy ezt meglehetősen nehéz megtenni. Ha rendszeresen elemezed a konfliktushelyzeteket, viselkedésed indítékait, ha megpróbálod megérteni, mi az igazán fontos és mi csak ambíció, akkor idővel egyre hatékonyabban tudod megtanulni elvágni a lényegtelent;
  • a belső béke. Ez az elv nem zárja ki az ember lendületét és aktivitását. Éppen ellenkezőleg, lehetővé teszi, hogy még aktívabbá váljon, reagáljon az eseményekre és problémákra anélkül, hogy a kritikus pillanatokban is elveszítené az önuralmát. A belső béke egyfajta védelem minden kellemetlen élethelyzettel szemben, lehetővé teszi az ember számára a megfelelő viselkedésforma kiválasztását;
  • érzelmi érettség és rugalmasság: tulajdonképpen a méltó tettekre való lehetőség és készség bármilyen élethelyzetben;
  • az eseményekre gyakorolt ​​hatás mértékének ismerete, ami azt jelenti, hogy képesek vagyunk megállítani magunkat, és nem „nyomást gyakorolni”, vagy éppen ellenkezőleg, felgyorsítani az eseményt, hogy „birtokolja a helyzetet”, és megfelelően reagálni tudjon rá;
  • a probléma különböző nézőpontokból való megközelítésének képessége, mivel ugyanaz az esemény a pozíciótól függően eltérően is értékelhető. Ha az „én” pozíciójából vizsgálod a konfliktust, akkor egy értékelés lesz, és ha megpróbálod ugyanazt a helyzetet az ellenfél pozíciójából nézni, minden másnak tűnhet. Fontos, hogy tudjunk értékelni, összehasonlítani, összekapcsolni a különböző álláspontokat;
  • készenlét a váratlanra, az elfogult magatartási vonal hiánya (vagy visszafogottsága) lehetővé teszi a gyors átszervezést, a megfelelő időben és adekvát reagálást a változó helyzetre;
  • túl akar lépni a problémás helyzeten. Általános szabály, hogy minden "megoldhatatlan" helyzet végül megoldható, reménytelen helyzet nem lehet;
  • megfigyelés nem csak mások és tetteik értékeléséhez szükséges. Sok felesleges reakció, érzelem és cselekedet eltűnik, ha megtanulod pártatlanul megfigyelni magad. Az a személy, aki objektíven tudja értékelni vágyait, indítékait, indítékait, mintha kívülről nézné, sokkal könnyebben irányítja viselkedését, különösen kritikus helyzetekben;
  • Az előrelátás, mint az a képesség, amely nemcsak az események belső logikájának megértésére, hanem fejlődésük kilátásainak meglátására is alkalmas. A „mi fog mihez vezet” ismerete megvéd a hibáktól és a helytelen magatartástól, megakadályozza a konfliktushelyzet kialakulását;
  • a vágy, hogy megértsünk másokat, gondolataikat és cselekedeteiket. Egyes esetekben ez azt jelenti, hogy meg kell békülni velük, másokban - helyesen meghatározni a viselkedési vonalat. A mindennapi életben sok félreértés csak azért történik, mert nem mindenki tudja, vagy nem veszi a fáradságot, hogy tudatosan mások helyébe lépjen. Az ellenkező nézőpont megértésének (még ha nem is elfogadásának) képessége segít előre látni az emberek viselkedését egy adott helyzetben.

Szentpétervári Állami Szolgáltatási és Gazdaságtudományi Egyetem

Szakterületenkénti kivonat:

Szervezeti működés

Konfliktus kezelés

Egy diák csinálja

Turutin A.A.

Szentpétervár

Konfliktus…………………………………………………………….

A konfliktusok okai…………………………………………………

A konfliktuskezelés fogalma…………………………….

Intraperszonális konfliktuskezelési módszer……………

A konfliktuskezelés strukturális módszerei a szervezetben ................................................ ...................................................... .

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei a szervezetben………………………………………………………………

Tárgyalás………………………………………………………….

A konfliktusok következményei………………………………………….

Következtetés………………………………………………………….

Bibliográfia…………………………………………………

Konfliktus

A legtöbb általános meghatározás konfliktus (a lat.Conflictus-ütközés) egymással ütköző vagy össze nem egyeztethető erők ütközése. Egy teljesebb meghatározás konfliktus- az az ellentmondás, amely az emberek, a csapatok között az egyesülésük során keletkezik munkaügyi tevékenység félreértés vagy érdekellentmondás, két vagy több fél közötti megegyezés hiánya miatt. Egy konfliktusban mindkét fél mindent megtesz annak érdekében, hogy csak az ő nézőpontját fogadják el.

A konfliktus az emberi lét ténye. Sokan az emberiség történelmét a konfliktusok és harcok soha véget nem érő történetének tekintik. Sehol sem nyilvánvalóbbak a konfliktusok, mint az üzleti világban. Konfliktusok vannak cégek, társaságok, egyesületek között, ugyanazon szervezeten belül stb.

A csapatban kialakuló konfliktus jele lehet a munkaidő-kiesés növekedése, a munkatermelékenység és a termékminőség csökkenése, ami végső soron veszteségekhez vezet. Az érlelődő konfliktus bizonyítéka a munkafegyelem gyengülése is. Ezen túlmenően sérül a vállalkozás belső környezetének stabilitása, leértékelődnek az alkalmazottak között kialakult hivatalos és személyes kapcsolatok. Ez abban nyilvánul meg, hogy a csapat által megoldott feladatok megszűnnek közösek lenni; minden alkalmazott igyekszik elszigetelni magát másoktól, önállóan dolgozik; nem ösztönzik a munkavállalók közötti kölcsönös segítségnyújtást; az emberek nem bíznak egymásban, visszahúzódnak. Az interperszonális kapcsolatokban a kollégák munkájának hiányosságai hangsúlyosak, a negatív tények érvényesülnek; az emberek közötti kapcsolatok folyamatosan tisztázásra kerülnek, és néha sértő formában. Bármi is legyen a szervezeti konfliktus jellege, a menedzsernek elemeznie kell, meg kell értenie és képesnek kell lennie kezelni.

A konfliktus fő elemei a konfliktushelyzet és az incidens.

Ez egy képlet formájában ábrázolható:

Konfliktus + Incidens = Konfliktus

Megfontolom a képletben szereplő komponensek lényegét.

Konfliktus helyzet- ezek a felgyülemlett ellentmondások, amelyek a konfliktus valódi okát tartalmazzák.

A konfliktushelyzet feltételezi a konfliktus tárgyának és résztvevőinek (konfliktus alanyainak) jelenlétét. A konfliktus tárgya, amely hozzájárul a konfliktushelyzet kialakulásához és kialakulásához, lehet a hatalom, az erőforrások, a hírnév stb.

A konfliktushelyzet fennállásának fontos feltétele a konfliktus tárgyának oszthatatlansága.

például, a presztízsesebb pozícióért folytatott rejtett vagy nyílt küzdelem konfliktusforrássá válik a munkavállalók között.

A konfliktus résztvevői saját céljaik elérésére törekednek, az ellenfélben (ellenfélben, ellenfélben a vitában) olyan akadályt látnak, amelyet le kell győzni. Ehhez végső soron a konfliktust használják fel arra, hogy valamilyen módon eltávolítsák az akadályt.

A konfliktushelyzet a * konfliktus * nevű betegség diagnózisa. Csak a helyes diagnózis ad reményt a gyógyulásra.

Incidens Ez olyan körülmények kombinációja, amelyek konfliktushoz vezethetnek.

Az incidens megtörténhet mind az ellenfelek kezdeményezésére, mind akaratuktól és vágyuktól függetlenül bármilyen körülmények között.

Konfliktus- ez egy nyílt konfrontáció, amely egymást kizáró érdekek és álláspontok eredménye

Például, A két alkalmazott között nem volt kapcsolat. Egy egymás közötti beszélgetés során az egyikük szerencsétlen szavakat használt. A második megsértődött, becsapta az ajtót és feljelentést írt az első ellen. A felettes felhívta az elkövetőt, és bocsánatkérésre kényszerítette. „Az incidens véget ért” – mondta elégedetten a vezető, vagyis a konfliktus megoldódott.

Ha rátérünk a konfliktusképletre, akkor azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a konfliktus itt panasz; konfliktushelyzet - nem fejlett kapcsolatok a munkavállalók között; esemény – véletlenül kimondott rossz szavak. A bocsánatkéréssel a menedzser nagyon kimerítette az incidenst.

Mi a helyzet egy konfliktushelyzettel? Nemcsak megmaradt, hanem rosszabbodott is. Az elkövető valóban nem tartotta magát bűnösnek, de bocsánatot kellett kérnie, ami csak fokozta az áldozattal szembeni ellenszenvét. És ő viszont, felismerve a bocsánatkérés hamisságát, nem javított az elkövetőhöz való hozzáállásán.

Így a vezető formális lépéseivel nem oldotta meg a konfliktust, hanem csak fokozta a konfliktushelyzetet (nem kialakult kapcsolatokat), és ezzel növelte az újabb konfliktusok valószínűségét ezen alkalmazottak között.

Ezért a menedzsernek nem annyira a konfliktushelyzet kialakulásától kell félnie, mint inkább megértenie annak forrásait és előfordulásának okát.

A konfliktusok okai.

A külföldi menedzsment szakértők a konfliktusok több fő okát azonosítják: korlátozott erőforrások; feladatok kölcsönös függése; célbeli különbségek; eszmék és értékek különbségei; viselkedésbeli és élettapasztalatbeli különbségek; rossz kommunikáció.

Korlátozott erőforrások. anyag, munka és pénzügyi források mindig korlátozott. A menedzsment feladata a korlátozott erőforrások optimális elosztása a vállalat különböző strukturális részlegei között. Ezt azonban meglehetősen nehéz megtenni, mivel az elosztási kritériumok általában meglehetősen feltételesek. Ebben a helyzetben több erőforrást egyes vezetőknek, csoportoknak vagy hétköznapi alkalmazottaknak juttatni másokat megfosztani. Így a korlátozott erőforrások és azok elosztásának igénye elkerülhetetlenül különféle konfliktusokhoz vezet.

A feladatok kölcsönös függése. Minden szervezeti rendszerek egymásra épülő elemekből állnak, pl. az egyik alkalmazott vagy csapat munkája egy másik alkalmazott vagy csapat munkájától függ. Ha egy részleg vagy egyén nem működik megfelelően, a feladatok egymásra utaltsága konfliktust okozhat.

Különbségek a célban.Általában a szervezeti struktúrákban, ahogy nőnek és fejlődnek, egy specializálódási folyamat figyelhető meg, pl. tevékenység egy adott területen. Ennek eredményeként a korábbi szerkezeti részlegek kisebb szakosodott egységekre oszlanak. Ez növeli a konfliktusok valószínűségét, amelyek azért fordulnak elő, mert az ilyen struktúrák maguk alakítják ki saját céljaikat, és több figyelmet fordítanak ezek elérésére, mint az egész szervezet céljainak teljesítésére.

Felfogásbeli és értékrendbeli különbségek. Valójában az ember elsősorban azokat a körülményeket igyekszik figyelembe venni, amelyek személyes szükségletei, vagy a munkacsoportja számára kedvezőek. A szabály itt egyszerű: joggal rendelkezni nem azt jelenti, hogy megteszed. Figyelembe kell venni a kísérő körülményeket.

Különbségek a viselkedésben és az élettapasztalatokban. Az emberek nagyon különböznek egymástól. Vannak emberek, akik túlzottan agresszívek, tekintélyelvűek, közömbösek másokkal szemben. Ezek az emberek gyakran provokálnak konfliktust. Az élettapasztalat, az iskolai végzettség, a munkatapasztalat és az életkor különbségei növelik a konfliktusok lehetőségét.

Gyenge kommunikáció. A kommunikáció, mint az információtovábbítás eszköze, konfliktust okozhat. Ez például akkor figyelhető meg, ha ugyanazok a szavak különböző emberek számára eltérő jelentéssel bírhatnak.

A konfliktust elősegíti az információs túlterheltség, a rossz visszacsatolás és az üzenetek torzulása. A konfliktus különösen élessé válhat, ha pletykák jelennek meg a csapatban. A pletyka mindig negatív és becsmérlő, ezért kedvező környezet komoly konfliktusokhoz. A konfliktusok katalizátoraként működhetnek, megakadályozva az egyéneket vagy a csapat egészét abban, hogy megértsék a valós helyzetet. Az információátadás egyéb gyakori, konfliktusokat okozó problémái közé tartozik a nem kellően egyértelmű termékminőségi kritériumok, a funkcióki osztályokhoz rendelt alkalmazottak munkaköri felelősségének hiánya vagy alacsony fejlettsége, valamint az egymást kölcsönösen kizáró munkakövetelmények vezető általi bemutatása. munkavállaló.

A konfliktuskezelés fogalma.

Konfliktus kezelés - ez céltudatos hatás a konfliktust kiváltó okok megszüntetésére (minimalizálására), vagy a konfliktusban résztvevők magatartásának korrekciójára.

A sikeres menedzsmenthez rendkívül fontos megérteni és felismerni a konfliktust, mint a társadalom természetes jelenségét. Sőt, meg kell érteni, hogy a konfliktus mind egy kis szervezet, mind a társadalom egészének fejlődésének hajtóereje. Itt nagyon fontos lépés a vezető részéről a konfliktusra gyakorolt ​​aktív és pozitív hatás lehetőségének felismerése. Ez a megközelítés kiterjeszti, elmélyíti a konfliktusokhoz való viszonyulást, ez a probléma sokrétűvé válik. A „konfliktuskezelés” fogalma kifejezi annak lényegét, hogy a konfliktusjelenségekkel kapcsolatban hogyan kell fellépni.

A konfliktushoz való hozzáállás a személyes veszteségektől vagy nyereségektől függ: ha az első - akkor rossz hozzáállás, ha a második -, akkor a hozzáállás jó. A konfliktus képe - "Vulkán" Amikor a vulkáni keverék kilökődik, nemesfémszemcsék találhatók. Ha rátérnek magára a témára, akkor a konfliktushoz való hozzáállás jó lesz, ha más, akkor rossz.

A kapott válasz konkrét tartalma az emberek gyakorlati tapasztalataitól függ, és mivel minden ember tapasztalata szubjektív, a konfliktushoz való hozzáállás gyakran szubjektív. Hasonló pozíció a személyes életben mechanikusan

Attól függően, hogy a vezető milyen nézőponthoz ragaszkodik a konfliktushoz, a leküzdésének eljárása függ.

A meglévő konfliktuskezelési módszerek több csoportban is ábrázolhatók, amelyek mindegyikének megvan a maga hatóköre:

Intraperszonális, azaz. az egyén befolyásolásának módszerei;

Strukturális, azaz. módszerek a szervezeti konfliktusok kiküszöbölésére;

Interperszonális módszerek és viselkedési stílusok konfliktusban;

Tárgyalás.

Intraperszonális konfliktuskezelési módszer.

Ez abban áll, hogy képes megfelelően megszervezni saját viselkedését, kifejezni álláspontját anélkül, hogy a másik személy védekező reakcióját váltaná ki.

Egyes szerzők a „ nyilatkozat vagyok”, azaz. egy módja annak, hogy egy másik személynek közvetítse egy bizonyos témához való hozzáállását, vádak és követelések nélkül, de úgy, hogy a másik személy megváltoztassa a hozzáállását.

Ez a módszer segít az embernek megőrizni pozícióját anélkül, hogy a másikat ellenségévé változtatná.

A „kijelentés vagyok” minden helyzetben hasznos lehet, de különösen akkor hatásos, ha az ember dühös, bosszús, elégedetlen. Rögtön meg kell jegyezni, hogy ennek a módszernek a használata készségeket és gyakorlatot igényel, de ez a jövőben indokolt lehet.

Ez a konfliktuskezelési módszer úgy épül fel, hogy az egyén kifejtse véleményét a helyzetről, kifejezze kívánságait. Ez különösen akkor hasznos, ha valaki szeretne valamit közvetíteni a másiknak, de nem akarja, hogy ezt negatívan fogadja és támadásba lendüljön.

A konfliktuskezelés strukturális módszerei a szervezetben.

A konfliktuskezelés strukturális módszerei, azaz főként szervezeti konfliktusok befolyásolásának módjai, amelyek a hatáskörök helytelen elosztásából, munkaszervezésből, az elfogadott ösztönzési rendszerből stb.

Ezek a módszerek a következők:

Munkaköri követelmények magyarázata;

Koordinációs és integrációs mechanizmusok;

Vállalati célok;

Jutalmazási rendszer.

A munkaköri követelmények magyarázata a konfliktusok kezelésének és megelőzésének egyik hatékony módszere.

Minden szakembernek egyértelműen meg kell adnia, hogy milyen eredményeket vár el tőle, mik a feladatai, felelősségei, hatáskörei, munkafázisai. A módszer a megfelelő munkaköri leírások (beosztási leírások) összeállítása, a jogok és felelősségek vezetői szintek szerinti megosztása formájában valósul meg.

Koordinációs és integrációs mechanizmusok képviselik a szervezetben a strukturális egységek igénybevételét, amelyek szükség esetén beavatkozhatnak és rendezhetik a köztük fennálló vitákat.

Az egyik leggyakoribb módszer. A tekintélyi hierarchia felállítása racionalizálja az emberek interakcióját, a döntéshozatalt és az információáramlást a szervezeten belül.

Ha bármely kérdésben két vagy több beosztott nézeteltérése van, a konfliktus elkerülhető, ha felveszi a kapcsolatot a közös főnökkel, felkéri őt döntésre. Ez a módszer megkönnyíti a hierarchia használatát a konfliktuskezelésben, hiszen a beosztott tudja, kinek a döntéseit kell végrehajtania.

Ugyanilyen hasznosak az olyan integrációs eszközök, mint a keresztfunkcionális csoportok, célcsoportok.

például Amikor az egyik cégnél konfliktus alakult ki az egymásra épülő részlegek - az értékesítési részleg és a gyártási részleg - között, a megrendelések és az értékesítések volumenének koordinálására közvetítő szolgálatot szerveztek.

Vállalati célok . Ez a módszer magában foglalja a vállalati célok kialakítását vagy finomítását úgy, hogy minden munkavállaló erőfeszítése egységes legyen, és az elérése felé irányuljon.

E módszertan mögött az a gondolat, hogy minden résztvevő erőfeszítéseit egy közös cél felé irányítsa.

Jutalmazási rendszer . A stimuláció használható konfliktushelyzet-kezelési módszerként, az emberek viselkedésének megfelelő befolyásolásával a konfliktusok elkerülhetők.

Hálával, jutalommal, elismeréssel vagy előléptetéssel kell jutalmazni azokat az embereket, akik hozzájárulnak az egész szervezetre kiterjedő komplex célok eléréséhez, segítik a szervezet más csoportjait, és igyekeznek komplexen megközelíteni a probléma megoldását. Ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyes csoportok vagy egyének nem konstruktív magatartását.

A jutalmazási rendszer szisztematikus, összehangolt alkalmazása a vállalati célok elérésében közreműködők jutalmazására segít megérteni, hogyan kell konfliktushelyzetben fellépni úgy, hogy az összhangban legyen a menedzsment vágyaival.

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei a szervezetben.

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei. Amikor konfliktushelyzet jön létre, vagy maga a konfliktus kezd kibontakozni, a résztvevőknek meg kell választaniuk további magatartásuk formáját és stílusát úgy, hogy ez a legkevésbé érintse érdekeiket.

K. Thomas és R. Kilmenn a következő öt fő konfliktuskezelési módszert azonosította:

1) Kijátszás;

2) Konfrontáció;

3) megfelelőség;

4) Együttműködés;

5) Kompromisszum.

Részletesebben megvizsgálom őket:

1. Kijátszás (a gyenge asszertivitás alacsony kooperativitással párosul). Ezt a magatartásformát akkor választják, ha az egyén nem akarja megvédeni jogait, együttműködni a megoldás érdekében, tartózkodik álláspontja kinyilvánításától, kerüli a vitát.

Ez a stílus a döntésekért való felelősség elkerülésére utal.

Ilyen magatartás akkor lehetséges, ha a konfliktus kimenetele nem különösebben fontos az egyén számára, vagy ha a helyzet túl bonyolult és a konfliktus megoldása nagy erőt igényel a résztvevőtől, vagy az egyénnek nincs elég ereje javára oldja meg a konfliktust.

2. szembesítés (verseny) - a magas asszertivitás alacsony együttműködési készséggel párosul.

Jellemzője az egyén aktív küzdelme érdekeiért, minden rendelkezésére álló eszköz felhasználása céljainak elérése érdekében: a hatalom, a kényszer és az ellenfelekre gyakorolt ​​egyéb nyomásgyakorlás, a többi résztvevő tőle való függésének felhasználása. .

A konfrontáció azt jelenti, hogy a helyzetet győzelemként vagy vereségként kell felfogni, kemény pozíciót foglalni. Kényszerítsd őket, hogy fogadják el álláspontjukat bármi áron.

3. Megfelelés (simítás, alkalmazkodás) - a gyenge asszertivitás magas kooperativitással párosul.

Az ilyen stratégiával megtett cselekvések a kedvező kapcsolatok fenntartását, helyreállítását, a másik elégedettségének biztosítását célozzák a nézeteltérések elsimításával, ennek készségesen engedve, a saját érdekek figyelmen kívül hagyásával.

4. Együttműködés - a magas asszertivitás magas együttműködési készséggel párosul.

Itt a cselekvések arra irányulnak, hogy a problémáról folytatott nyílt és őszinte eszmecsere során olyan megoldást találjanak, amely teljes mértékben kielégíti saját érdekeiket és mások kívánságait. Az akciók célja a nézeteltérések feloldása, a másik oldal engedményeiért cserébe hozni, a tárgyalások során mindkét félnek megfelelő köztes „középső” megoldások felkutatása és kidolgozása, amelyekben senki sem veszít, de nem is nyer.

Ez a forma folyamatos munkát és minden fél részvételét igényli.

Ha az ellenzőknek van idejük, és a probléma megoldása mindenki számára fontos, akkor ezzel a megközelítéssel lehetőség nyílik a kérdés, a felmerült nézeteltérések átfogó megbeszélésére és közös megoldás kialakítására, minden résztvevő érdekeit tiszteletben tartva.

A vezetők többségében az a meggyőződés, hogy még ha teljes bizalommal is bíznak igazában, jobb egyáltalán nem keveredni konfliktushelyzetbe, vagy visszavonulni, mint őszinte konfrontációba. Ha azonban olyan üzleti döntésről beszélünk, amelynek helyességén múlik a vállalkozás sikere, akkor az ilyen megfelelés vezetési hibákba és egyéb veszteségekbe torkollik.

Az együttműködés révén a leghatékonyabb, legfenntarthatóbb és legmegbízhatóbb eredmények érhetők el.

5.Kompromisszum. Jellemzője a résztvevők fellépése, hogy kölcsönös engedmények révén megoldást találjanak, olyan köztes megoldást dolgozzanak ki, amely általánosságban megfelel a feleknek, amelyben senki sem nyer különösebben, de nem is veszít.

Aki ezt a stílust alkalmazza, az nem mások rovására próbálja elérni a célját, inkább a konfliktushelyzet legjobb megoldását keresi.

Íme néhány javaslat ennek a stílusnak a használatára a konfliktusok feloldásakor:

a) határozza meg a problémát;

b) a probléma azonosítása után olyan megoldásokat kell azonosítani, amelyek mindkét fél számára elfogadhatók;

c) a problémára összpontosítson, ne a másik fél személyes tulajdonságaira;

d) bizalmi légkör kialakítása az információcserére gyakorolt ​​kölcsönös befolyás növelésével;

e) a kommunikáció során alakítsanak ki pozitív attitűdöt egymás felé, szimpátiát mutassanak és meghallgatják a másik fél véleményét, valamint minimalizálják a harag és fenyegetés megnyilvánulását.

A menedzsment szakértői szerint a kompromisszumos stratégia megválasztása a legjobb módja az ellentmondások kiküszöbölésének.

Stílusok kitéréseketés megfelelés ne vonják be a konfrontáció aktív használatát a konfliktusok megoldásába.

Nál nél szembesítésés együttműködés a konfrontáció a megoldás szükséges feltétele. Tekintettel arra, hogy a konfliktus megoldása magában foglalja a kiváltó okok felszámolását, megállapíthatjuk, hogy csak a stílus együttműködés teljesíti ezt a feladatot.

Nál nél kitérésés megfelelés a konfliktus megoldását az „álarcok felöltése” elhalasztja, maga a konfliktus pedig látens formára fordítódik.

Kompromisszum A konfliktus-kölcsönhatások csak részleges megoldását hozhatják, mivel a kölcsönös engedmények meglehetősen nagy zónája maradt, és az okokat nem sikerült teljesen megszüntetni.

Egyes esetekben úgy gondolják, hogy az ésszerű, ellenőrizhető határokon belüli konfrontáció eredményesebb a konfliktusmegoldás szempontjából, mint az elsimítás, a kitérés, sőt a kompromisszum, bár nem minden szakember tartja be ezt az állítást.

Ugyanakkor felmerül a kérdés, hogy mennyibe kerül a győzelem, és mi számít vereségnek a másik fél számára. Ezek a konfliktuskezelés rendkívül összetett kérdései, hiszen fontos, hogy a vereség ne váljon új konfliktusok kialakulásának alapjává, és ne vezessen a konfliktus interakciós zónájának kitágulásához.

Az említett öt főn kívül más módszerek is léteznek az interperszonális konfliktusok feloldására ezek keretein belül:

1. Koordináció- taktikai részcélok összehangolása, a fő cél vagy a közös feladat megoldása érdekében történő magatartás. Ilyen egyeztetés a szervezeti egységek között történhet különböző szinteken menedzsment piramis (vertikális koordináció); azonos rangú szervezeti szinteken (horizontális koordináció) és mindkét lehetőség vegyes formájában. Ha a koordináció sikeres, akkor a konfliktusokat olcsóbban oldják meg.

2.Integratív problémamegoldás. Ez a konfliktusmegoldási technika azon az előfeltevésen alapul, hogy a problémára lehet olyan megoldást találni, amely magában foglalja és kiküszöböli mindkét álláspont ütköző elemeit, ami mindkét fél számára elfogadható. Ezt tartják az egyik legsikeresebb stratégiának a menedzser konfliktusban való viselkedésére, hiszen ebben az esetben a rem kerül a legközelebb a konfliktust kiváltó körülmények megoldásához. A problémamegoldó megközelítést azonban gyakran nehéz megvalósítani. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy ez nagyban függ a vezető professzionalizmusától és készségeitől a vezetői tevékenységben, ráadásul ebben az esetben sok időbe telik a konfliktus megoldása. Ilyen feltételek mellett a menedzsernek jó technológiával kell rendelkeznie – a problémák megoldásának modelljével.

3.A konfrontáció, mint a konfliktus megoldásának módja. A konfrontáció célja a probléma nyilvánosság elé állítása. Ez lehetővé teszi, hogy a konfliktusban résztvevők maximális számának bevonásával szabadon megvitassák azt (és valójában nem is konfliktusról, hanem nehéz vitáról van szó), a problémával való szembenézésre, nem pedig egymással való szembenézésre. az akadályok azonosítása és megszüntetése érdekében.

A konfrontatív találkozók célja, hogy összehozzák az embereket egy nem ellenséges fórumon, amely elősegíti a kommunikációt. A nyilvános és őszinte kommunikáció a konfliktuskezelés egyik eszköze.

Ebben a munkában a konfliktusok kialakulásának folyamatát grafikusan a 3. függelék a diagramja mutatja be.

A menedzser fő feladata, hogy már a kezdeti szakaszban képes legyen azonosítani és „belépni” a konfliktusba. Azt találták, hogy ha egy vezető konfliktusba keveredik a kezdeti szakaszban, akkor 92%-ban megoldja; ha az emelési fázisban van - 46%; a „csúcs” szakaszban pedig, amikor a szenvedélyek végletekig hevülnek, a konfliktusok gyakorlatilag nem, vagy nagyon ritkán oldódnak meg.

Amikor erőket adnak a küzdelemnek (stádium „csúcs”), hanyatlás következik be. És ha a konfliktus a következő időszakban nem oldódik meg, újult erővel növekszik, hiszen a recesszió időszakában új utakat, erőket vonzanak a harcba.

Tárgyalás.

Tárgyalás a kommunikáció széles aspektusát képviselik, amely az egyén tevékenységének számos területét lefedi.

Tárgyalások nélkül nem születhet megállapodás. Nem csoda, hogy egy bölcs ember azt mondta: A konfliktus lényege a kommunikáció megtagadása”

Konfliktuskezelési módszerként a tárgyalások olyan taktikai halmazok, amelyek célja, hogy a konfliktusban álló felek számára kölcsönösen elfogadható megoldásokat találjanak.

A tárgyalások lehetővé tételéhez bizonyos feltételeknek teljesülniük kell:

A konfliktusban érintett felek kölcsönös függésének megléte;

A konfliktus alanyai képességei (erőssége) közötti jelentős különbség hiánya;

A konfliktus fejlettségi fokának megfeleltetése a tárgyalási lehetőségekkel;

Részvétel azon felek tárgyalásain, amelyek a jelenlegi helyzetben ténylegesen dönthetnek.

Úgy gondolják, hogy csak azokkal az erőkkel célszerű tárgyalásokat folytatni, amelyek a jelenlegi helyzetben hatalmat gyakorolnak, és befolyásolni tudják az esemény kimenetelét.

A konfliktus több csoportot érint:

Elsődleges csoportok - személyes érdekeik érintettek, ők maguk is részt vesznek a konfliktusban, de a sikeres tárgyalás lehetősége nem mindig ezeken a csoportokon múlik;

Másodlagos csoportok - érdekeik érintettek, de ezek az erők nem törekednek az érdeklődésük nyílt kimutatására, cselekedeteiket egy bizonyos ideig rejtik.

A harmadik csoportokat érdekli a konfliktus, de még rejtettebben.

A megfelelően szervezett tárgyalások egymás után több szakaszon mennek keresztül:

Felkészülés a tárgyalások megkezdésére (a tárgyalások megkezdése előtt)

Az álláspontok előzetes kiválasztása (a résztvevők kezdeti nyilatkozatai a tárgyalásokon elfoglalt álláspontjukról);

Kölcsönösen elfogadható megoldás keresése (lelki harc, az ellenfelek valós helyzetének megállapítása);

Befejezés (kilépés egy kialakuló válságból vagy a tárgyalások zsákutcájából)

Felkészülés a tárgyalások megkezdésére . A tárgyalások megkezdése előtt rendkívül fontos, hogy alaposan felkészüljenek rájuk: diagnosztizálni az ügyek állapotát, meghatározza a konfliktusban részt vevő felek erősségeit és gyengeségeit, előre jelezze az erőviszonyokat, megtudja, ki fog tárgyalni és melyik csoport érdekeit képviselik.

Az információgyűjtésen túl ebben a szakaszban szükséges egyértelműen megfogalmazni az Ön sajátosságait cél tárgyalásokon való részvétel.

Ezzel kapcsolatban a következő kérdésekre kell választ adni:

Mi a tárgyalások fő célja?

Milyen alternatívák állnak rendelkezésre?

A valóságban a tárgyalások a legkívánatosabb és legelfogadhatóbb eredmények elérése érdekében zajlanak.

Ha nem jön létre megállapodás, az hogyan érinti mindkét fél érdekeit?

Mi az ellenfelek egymásrautaltsága, és hogyan fejeződik ki kifelé?

Kidolgozás alatt is eljárási kérdések:

Hol a legjobb hely a tárgyalásokhoz?

Milyen légkör várható a tárgyalásokon?

Fontos a jó kapcsolat az ellenféllel a jövőben?

A tapasztalt tárgyalópartnerek úgy vélik, hogy minden további tevékenység sikere ennek a szakasznak a 50%-án múlik, ha az megfelelően meg van szervezve.

A tárgyalások második szakaszapozíciók kezdeti kiválasztása (a tárgyaló felek hivatalos nyilatkozatai).

Ez a szakasz lehetővé teszi a tárgyalási folyamat résztvevőinek két céljának megvalósítását:

Mutasd meg ellenfeleidnek, hogy ismered az érdekeiket, és figyelembe veszed őket;

Határozd meg a mozgásteret, és próbálj meg benne minél több teret hagyni magadnak.

A tárgyalások általában mindkét fél nyilatkozatával kezdődnek a vágyaikról és érdekeikről. A tények és az elvi érvelés segítségével.

A tárgyalások harmadik szakasza kölcsönösen elfogadható megoldás megtalálásából, pszichológiai küzdelemből áll.

Ebben a szakaszban a felek ellenőrzik egymás képességeit, mennyire reálisak az egyes felek követelményei, és ezek megvalósítása hogyan érintheti a másik résztvevő érdekeit. Az ellenzők olyan tényeket mutatnak be, amelyek csak számukra előnyösek, kijelentik, hogy mindenféle alternatívájuk van.

Itt különböző manipulációk, pszichológiai nyomásgyakorlás lehetséges az ellenkező oldalon, a vezető nyomásgyakorlásának, a kezdeményezés minden lehetséges módon történő megragadásának kísérlete.

Mindegyik résztvevő célja az egyensúly vagy egy kis dominancia elérése.

A közvetítő feladata ebben a szakaszban a résztvevők lehetséges érdekkombinációinak átlátása és megvalósítása, nagyszámú megoldás bevezetéséhez való hozzájárulás, a tárgyalások konkrét javaslatok felé terelése.

Abban az esetben, ha a tárgyalások olyan éles jelleget öltenek, amely megsérti az egyik felet, a vezetőnek meg kell találnia a kiutat a helyzetből.

Negyedik szakasz – a tárgyalások befejezése vagy a zsákutcából való kiút.

Ebben a szakaszban már számos különböző javaslat és lehetőség létezik, de ezekről még nem született megállapodás. Az idő kezd fogyni, a feszültség nő, valamiféle döntésre van szükség. Néhány végső engedmény mindkét oldalon megmentheti a helyzetet. De itt fontos, hogy az ütköző felek egyértelműen emlékezzenek arra, hogy mely engedmények nem befolyásolják fő céljuk elérését, és melyek semmisítenek meg minden eddigi munkát. Az elöljáró a neki adott jogkörrel élve szabályozza az utolsó nézeteltéréseket, és kompromisszumra tereli a feleket.

1)Ismerje fel a konfliktus létezését, azaz ellentétes célok, ellenfelek módszereinek létezésének felismerése, e résztvevők maguk azonosítása. A gyakorlatban ezeket a kérdéseket nem olyan egyszerű megoldani, elég nehéz lehet bevallani és hangosan kimondani, hogy konfliktusba került a munkavállalóval valamilyen kérdésben. Néha a konfliktus már régóta fennáll, az emberek szenvednek, de nincs ennek nyílt elismerése, mindenki a maga viselkedési formáját választja és befolyásolja a másikat, hanem közös megbeszélést és kiutat a helyzetből.

2)Határozza meg a tárgyalási lehetőséget. A konfliktus fennállásának és a „mozgás közbeni” megoldásának lehetetlenségének felismerése után célszerű megállapodni a tárgyalások lehetőségében, és tisztázni, hogy milyen tárgyalások: közvetítővel vagy anélkül, és ki lehet megfelelő közvetítő. Mindkét fél.

3)Megoldások kidolgozása. A felek a közös munka során többféle megoldást kínálnak az egyes költségkalkulációkkal. Készítsen egy listát a lehetséges lépésekről a konfliktus megoldására.

4)Ismerje fel a konfliktus értékeit. Ez egy rendkívül fontos szempont. Mind a vállalatvezetőknek, mind a konfliktuscsoport tagjainak látniuk kell a konfliktusok által előidézett változások értékét. A konfliktusok egyszerűen szükségesek egy vállalkozás vagy szervezet normális, nem is beszélve felgyorsult fejlődéséhez. És a dolgok természetes menetében, bármennyire is csendesnek és nyugodtnak tűnik a légkör a szervezetben, minden bizonnyal lesznek benne konfliktusok. És ez nagyon jó mind a vállalkozás tulajdonosainak, mind a cégnek. A konstruktív konfliktusok újdonságot hoznak.

5)Készítsen tervet a konfliktus megoldására. A cselekvéseknek összehangoltnak, igazságosnak és egyszerűnek kell lenniük. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az időben történő cselekvés nagy előnyökkel járhat.

6)Ellenőrizze a teljesítményt. Nem szabad azt feltételezni, hogy egyetlen cselekvés képes megoldani a személyiségi konfliktusokat, csak elfedheti a problémát. Folyamatosan figyelje a helyzet alakulását, és vizsgálja meg újra és újra.

A konfliktusok következményei.

A konfliktusok következményeit általában a következőkre osztják:

konstruktív;

Romboló.

konstruktív következményei.

A konfliktusnak több funkcionális következménye is lehetséges.

Az egyik az, hogy a probléma minden fél számára elfogadható módon megoldható, és ennek eredményeként az emberek jobban beleszólnak a probléma megoldásába. Ez pedig minimalizálja vagy teljesen kiküszöböli a döntések végrehajtásának nehézségeit - az ellenségeskedést, az igazságtalanságot és az akaratellenes cselekvés kényszerét.

Egy másik konstruktív következmény, hogy a felek együttműködőbbek lesznek.

Ezenkívül a konfliktus csökkentheti a csoportgondolkodás és az alávetettség szindróma lehetőségét, amikor a beosztottak nem fejeznek ki olyan gondolatokat, amelyekről úgy gondolják, hogy nem egyeznek meg vezetőik elképzeléseivel.

A konfliktusok révén a csoporttagok még a megoldás megvalósítása előtt teljesíthetik a teljesítményproblémákat.

pusztító következményei.

Ha a konfliktust nem, vagy nem hatékonyan kezelik, akkor a következő romboló következmények alakulhatnak ki, pl. a célok elérését akadályozó feltételek:

Elégedetlenség, rossz morál, megnövekedett alkalmazotti fluktuáció és csökkent termelékenység;

Kevesebb együttműködés a jövőben;

Erős elkötelezettség a saját csoport iránt és terméketlenebb verseny a szervezet más csoportjaival;

A másik oldal „ellenségként” való látása;

Saját céljaink pozitív, a másik oldal céljainak negatívként való bemutatása;

A konfliktusban lévő felek közötti interakció és kommunikáció korlátozása;

A konfliktusban lévő felek közötti ellenségeskedés fokozódása, ahogy az interakció és a kommunikáció csökken;

Hangsúlyváltás: a konfliktus „nyerése” fontosabbá tétele, mint a valódi probléma megoldása;

Következtetés.

A konfliktusokkal, mint negatív jelenségekkel kapcsolatos attitűdök miatt a legtöbb ember úgy gondolja, hogy nem tudja kontrollálni azokat, és lehetőség szerint megpróbálja elkerülni őket. De a konfliktust nehéz korrigálni, ha már pusztító ereje van. Ezt tudni kell, és a vezetőnek és az alkalmazottaknak meg kell érteniük, hogy a konfliktus gazdagítja az életet, ha megfelelően kezelik.

A konfliktus segíti az egyéni munkacsoportot és a szervezet egészét. A folyamatban lévő eseményekhez igazodva lehetővé teszi, hogy minden terület fejlesztéséhez, fejlesztéséhez mi szükséges. A konfliktuskezelési képesség meghatározó lehet a csapat egészének túlélése szempontjából.

A konfliktusok arra is kényszerítik az alkalmazottakat, hogy folyamatosan kommunikáljanak egymással, és egy kicsit többet tudjanak egymásról. A csapattagok kezdik jobban megérteni kollégáikat. Az emberek végre felértékelik annak szükségességét, hogy megértsék a másik normáit és vágyait, valamint azt, hogy lehetetlen a társadalomtól megszabadulni, miközben benne élnek.

Együtt élni és dolgozni nem könnyű, ehhez speciális képzésre van szükség.

A vitákat generáló konfliktus a teljes csapatot és minden dolgozót külön-külön is ellenőrzi, és jelentősen segítheti a probléma elemzését és a megoldás kidolgozását.

A konfliktus minden szervezet számára szükséges, mint "véráramlás" a szervezetbe.

Ha kevés a konfliktus, a csapatból hiányzik a kreatív tevékenység.

Ha túl sok van belőlük, a teljesítmény csökken.

Így az alkalmazottaknak és a vezetőknek kezelniük kell, hogy a legtöbbet hozhassák ki belőle. Ha elkerülik nehézségeik, félelmeik megbeszélését, nem tudják sem a valós állapotot, sem a fejlődés útjait megérteni, sem levonni a tanulságokat.

A konstruktív menedzsernek meg kell tanulnia kezelni a konfliktusokat, nem csak az ok-okozati összefüggéseket megszüntetni.

Ha ügyesen kezeled a konfliktust, az erősíti mind a csapatot, mind a szervezet egészét.

Bibliográfia

1) Vikhansky O.S. Naumov A.I. Menedzsment: tankönyv, Moszkva: Közgazdász, 2005.

2) Dracheva E. L., Julikov L. I. Menedzsment: Oktatóanyag, Moszkva: "Akadémia" Kiadói Központ - 2003.

3) Kabushin N.I. A menedzsment alapjai, Új ismeretek, 2002.

5) Kishkel E., Shipunov V. A vezetői tevékenység alapjai: személyzeti menedzsment, vezetői pszichológia, vállalatirányítás: Proc. Szerdára Különleges, Moszkva: magasabb. iskola, 1999.

6) Lavrinenko V.I. Az üzleti kommunikáció pszichológiája és etikája: Tankönyv egyetemek számára, Moszkva: UNITI-DANA, 2003.

7) Miroshnichenko V.N. , Shapar V.B. A menedzsment etika és pszichológiája: Tankönyv - Rostov-on-Don: "Phoenix", 2002.

8) Pyatenko S.V. 9 A menedzsment alapjai - SP b: Peter, 2004.

9) Selchenok K.V. Alkalmazott pszichológia: Reader, Harvest, Moszkva: AST, 2001.