5. Політичний, економічний, соціальний та технологічний аналіз (PEST-аналіз) Щоб переконатися, що з процесу планування не випали політичні, соціальні, економічні або технологічні фактори, необхідно виставити останнє випробування,

ТЕМА 4. ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ РИЗИКІВ ВИСТАВНОГО

Поняття про управління

Управління- Це всеосяжне поняття, що включає всі дії і всіх осіб, що приймають рішення, в які входять процеси планування, оцінки, реалізації проекту і контролю.

Теорія управління як наукавиникла наприкінці минулого століття і відтоді зазнала значних змін.

Саме поняття « наукове управління» вперше узвичаїв не Фрідерік У. Тейлор, по праву вважається родоначальником теорії управління, а представник американських фрахтових компаній Луїс Брандейс в 1910 р. Згодом і сам Тейлор широко користувався цим поняттям підкреслюючи, що «управління - це справжня наука, що спирається на певні закони, правила та принципи».

В останні 50 років термін «управління персоналом» використовувався для опису функції управління, присвяченої найму, розвитку, навчанню, ротації, забезпеченню безпеки та звільненню персоналу.

- вид діяльності з керівництва людьми, спрямований на досягнення цілей фірми, підприємства шляхом використання праці, досвіду, таланту цих людей з урахуванням їхньої задоволеності працею.

У підході до визначення робиться акцент на вкладі персоналу, задоволеного роботою, у досягнення корпоративних цілей, як-от лояльність споживачів, економія витрат і рентабельність. Це обумовлено переглядом концепції «управління персоналом» в останньому десятилітті ХХ століття. На зміну суперечливим відносинам між роботодавцями та найманими працівниками, за яких у робочій обстановці організації домінувала жорстка регламентація процедур взаємодії з працівниками, прийшла атмосфера співпраці, яка має такі особливості:

• співробітництво у межах невеликих робочих груп;
• орієнтація задоволення споживачів;
• значну увагу приділяють цілям бізнесу та залученню персоналу для досягнення цих цілей;
• розшарування організаційних ієрархічних структур та делегування відповідальності лідерам робочих груп.

На підставі цього можна виділити такі відмінності понять «управління персоналом» та «управління людськими ресурсами» (табл. 1):

За змістом поняття «Людські ресурси» тісно пов'язане і співвідноситься з такими поняттями, як «кадровий потенціал», «трудовий потенціал», «інтелектуальний потенціал», перевищуючи обсяг кожного з них, взяте окремо.

Водночас аналіз змісту вакансій у цій категорії — керівник/менеджер/консультант/спеціаліст — свідчить, що принципової різниці між фахівцями з «персоналу» та «людськими ресурсами» не проводиться.

• планування потреби у кваліфікованих співробітниках;
• складання штатного розкладу та підготовка посадових інструкцій;
• та формування колективу співробітників;
• аналіз якості роботи та контроль;
• розробка програм професійної підготовки та підвищення кваліфікації;
• атестація працівників: критерії, методики, оцінки;
• мотивація: заробітна плата, премії, пільги, просування по службі.

Моделі керування персоналом

В сучасних умоваху світовій управлінській практиці застосовуються різноманітні персонал-технології, моделі кадрового менеджменту, націлені більш повну реалізацію трудового і творчого потенціалу задля досягнення загального економічного успіху та задоволення особистих потреб працівників.

У цілому нині сучасні моделі управління персоналом можна розділити на технократичні, економічні, сучасні.

Фахівці та дослідники розвинених країн виділяють такі моделі управління персоналом:

• управління за допомогою мотивації;
• рамкове керування;
• керування на основі делегування;
• підприємницьке управління.

Управління у вигляді мотиваціїспирається вивчення потреб, інтересів, настроїв, особистих цілей співробітників, і навіть можливість інтеграції мотивації з виробничими вимогами і цілями організації. Кадрова політиказа такої моделі орієнтується на розвиток людських ресурсів, зміцнення морально-психологічного клімату, на реалізацію соціальних програм.

— це побудова системи управління з урахуванням пріоритетів мотивації, з урахуванням вибору ефективної мотиваційної моделі.

Рамкове управліннястворює умови для розвитку ініціативи, відповідальності та самостійності працівників, підвищує рівень організованості та комунікацій в організації, сприяє зростанню задоволеності працею та розвиває корпоративний стиль керівництва.

Управління на основі делегування. Більш досконалою системою управління людськими ресурсами є управління у вигляді делегування, у якому співробітникам передаються компетенція і відповідальність, право самостійно приймати рішення та здійснювати їх.

В основі підприємницького управліннялежить концепція інтрапренерства, що отримала назву двох слів: «антрепренерство» — підприємництво і «інтре» — внутрішній. Суть цієї концепції полягає у розвитку підприємницької активності всередині організації, яку можна як суспільство підприємців, новаторів і творців.

У сучасній науці та практиці менеджменту, як свідчить вище проведений аналіз, відбувається постійний процес удосконалення, оновлення та пошуку нових підходів, концепцій, ідей у ​​галузі управління людськими ресурсами як ключовим та стратегічним ресурсом ділових організацій. На вибір тієї чи іншої управлінської моделі впливають тип бізнесу, корпоративна стратегія та культура, організаційне середовище. Модель, що успішно функціонує в одній організації, може виявитися не ефективною для іншої, так як не вдалося її інтегрувати в організаційну систему управління.

Концепція управління персоналом

Концепція управління персоналом- Теоретична та методологічна база, а також система практичних підходів до формування механізму управління персоналом у конкретних умовах.

На сьогоднішній день багато хто визнає концепцію управління персоналом відомого російського вченого в галузі менеджменту Л.І. Євенкояка виділяє чотири концепції, які розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління персоналом:

• економічного;
• органічного;
• гуманістичного.

Економічний підхід дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу чільне місце займає технічна, а чи не управлінська підготовка людей для підприємства. На початку XX ст. замість людини у виробництві розглядалися лише його функція, що вимірюється витратами та зарплатою. По суті, це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізовано, ефективно, надійно і передбачувано. На заході ця концепція позначилася на марксизмі і тейлоризмі, а СРСР — в експлуатації праці державою.

В рамках органічної парадигми послідовно склалися друга концепція управління персоналом та третя концепція управління людськими ресурсами.

Науковою основою концепції управління персоналом, що розвивалася з 30-х рр., була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль - посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).

У рамках концепції управління людськими ресурсами людина стала розглядатися не як посада (елемент структури), бо як невідновлюваний ресурс- Елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів - трудової функції, соціальних відносин, стану працівника. У російській практиці ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки розбудови набула поширення в «активізації людського фактора».

Саме органічний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльностіза рамки традиційних функцій організації праці та заробітної плати.

Наприкінці ХХ ст. з розвитком соціальних та гуманітарних аспектів у сформувалася система управління людиною, де люди представляють головний ресурс та соціальну цінність організації.

Аналізуючи викладені концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом, виділивши два полюси ролі людини у громадському виробництві:

• людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людської) - важливий елемент процесу виробництва та управління;
• людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами - головний суб'єкт управління.

Інша частина дослідників розглядає персонал з позиції теорії підсистем, у яких працівники виступають як найважливіша підсистема.

Враховуючи всі перелічені підходи до аналізу ролі людини у виробництві, можна так класифікувати відомі концепції у вигляді квадрата (рис. 2).

По осі ординат показано поділ концепцій з тяжіння до економічної чи соціальної систем, а, по осі абсцис — з розгляду людини як ресурсу як і особистості процесі виробництва.

Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якого є людина, яка входить до певних . Сучасні концепції базуються, з одного боку, на засадах та методах адміністративного управління, а з іншого боку, на концепції всебічного розвитку особистості та теорії людських відносин.

Підвищуючи план та зміцнюючи свої позиції на ринку, кожна компанія користується певними навичками та знаннями для досягнення поставленої мети. Будь-який директор і начальник знає, що успіх залежить від ієрархічного ланцюжка у колективі. Чим ефективніше працює кожен член великої команди, тим кращий результат.

Компетентний начальник керує підлеглими і знає, що від того, як він це робить, залежить якість роботи. Управління персоналом - це, насамперед, організація праці. Коли начальник має організаторські здібності, він має всі шанси стати значно успішнішим. Організація - франц. Організація - сукупність процесів або дій, що ведуть до вдосконалення взаємозв'язків, відносин у колективі. Організовуючи, начальник створює необхідний клімат для роботи співробітників, об'єднує їх у команди для роботи над конкретним завданням. Управління персоналом включає систематизацію та оптимізацію персоналу.

У роботі дуже важливо те, як до вас належать підлеглі. Стиль управління у кожної людини є індивідуальним. Якщо ви начальник-друг, до вас і будуть ставитись відповідно, що може позначатися на результативності праці. Бути начальником - другом, можливо, найкращий варіант із усіх стилів управління. Вам не тільки довіряють, але й намагаються зробити все якіснішим та швидшим. Найкраще, коли стиль управління начальника відділу заснований не лише на взаємній дружбі, а й на повазі. Чим більше вас поважають у колективі, тим більший у вас авторитет. Загалом, золота середина потрібна й такому понятті, як управління персоналом.

Чим більший штат ваших підлеглих і чим об'ємніший бюджет підприємства, тим більше керівництво замислюється над раціональним використанням своїх ресурсів. До ресурсів належать як верстати для підприємства, а й самі працівники. Дати навантаження більше або скоротити ваш робочий день, а разом із ним і зарплату - до такого рішення може дійти кожне керівництво. Витрати управління персоналом мають бути затребувані, ефективні у матеріальному плані.

Управління персоналом - завжди правильно підібрані підходи у роботі. Діяльність в управлінні спрямовано реалізацію всіх можливостей співробітників. Це цілеспрямований вплив на виконання поставлених завдань, цілей та планів. Управлінська діяльність керівництва ґрунтується на співвідношенні людини та її обов'язків.

Виділяють три основні підходи до управління персоналом: економічний, органічний та гуманістичний:

Економічний підхідвиявляється у найнеобхіднішому існування кожного з нас. Роботодавець стимулює продуктивність нашої праці, підвищуючи премії, ставлячи бонуси виконання певних завдань. Наприклад, продаючи неходовий товарабо здійснюючи рекордну для вас кількість угод, ви отримуєте обіцяний бонус. Здорова конкуренція у колективі завжди лише підштовхує співробітників на результат. На виході виходить, що роботодавець отримав усе, чого хотів, а співробітник має премію та бажання працювати далі. Прагнеш жити Умій вертітись. Хочеш заробляти пристойні гроші - працюй! Порада для роботодавця: використовуй трудові ресурси по максимуму, заохочуючи та підбадьорюючи своїх співробітників.

Органічний підхіду своїй основі має якісну роботу команди. Виділяєте лідерів і наголошує на розвитку лідерських якостей в інших членів команди. Розширюються функції у кадровиків та рекрутерів. Тепер вони не лише реєструють та контролюють потік працівників, а й активно займаються пошуком, підбором працівників. Кадровики планують кар'єру для значних співробітників, які мають перспективу зростання. Начальник повинен керувати персоналом відповідно до потреб самих працівників. Він повинен вміти розрізняти і бачити, чого не вистачає кожному члену команди для самореалізації і просто хорошої роботи. Якщо співробітнику бракує самоповаги, його робота має бути спрямована на розвиток, становлення особистості. Самоповага "прокинеться" також, якщо співробітник зрозуміє свою відповідальність у роботі. У будь-якого співробітника є потреба у спілкуванні з колегами та у можливості обміну досвідом.

Гуманістичний підхід.Кожна людина має працювати із задоволенням та приносити користь суспільству. Хто з нас не хотів знайти своє місце в житті та в роботі? Управління персоналом, певною мірою допомагає зрозуміти людині, чи це робота, чи цього він домагався. Кожна компанія має свої цінності, пріоритети та головні завдання. У житті кожної людини вони також є. Одна компанія ставить собі за мету вдосконалювати і заохочувати постійних співробітників, інша - концентрує увагу лише успішних співробітників, переманиваючи їх у свій колектив. У нас більш розвинена друга схема. А в Японії за співробітником стежать ще в університеті та пропонують постійну роботу. Під словом "постійне" вони мають на увазі на все робоче життя, до досягнення співробітником пенсійного віку. Довічний найм «ріднить» роботодавця та співробітника.

Існують інші підходи до управління персоналом в організації.

Стратегічний підхід: Цей підхід пов'язаний із довгостроковою стратегією організації та стратегічним управлінням В основі цього підходу лежить модель процесу стратегічного управління(Оцінка організації відповідно до SWOT-аналізу, визначення

стратегічних цілей та стратегії організації, виконання стратегії організації, контроль при обов'язковості зворотного зв'язку та повторюваності циклу).

Системний підхід.Даний підхід розглядає організацію як систему у межах зовнішнього оточення, а управління персоналом має комбінувати соціальні та технологічні процеси з метою трансформації всього вхідного і вихідного по відношенню до середовища. Системний підхід у той самий час визначає управління персоналом як частину, компонент системи управління організації, що постає як комплекс взаємодіючих елементів: суб'єктів та об'єктів, процесів, відносин, що утворюють якісно певну організаційну цілісність. З іншого боку, управління персоналом організації - самостійно функціонуюча та належним чином організована підсистема, в якій функціонують свої об'єкти та суб'єкти управління,

складаються свої управлінські відносини, визначаються і реалізуються конкретні завдання щодо формування, розвитку та раціонального використання людського ресурсу. Одночасно система управління персоналом, будучи компонентом управління всієї організації, взаємодіє з усім навколишнім середовищем, враховує та задовольняє її інтереси. Вона функціонує в рамках загальноприйнятих у навколишньому середовищі принципів, а також принципів та норм, що визначають основи управління персоналом. Управління персоналом також може бути самостійно функціонуючої системою кадрової роботи, що включає у собі реалізацію конкретно- специфічних завдань, механізмів, технологій.

Комплексний підхід.Необхідно враховувати економічні, організаційні, психологічні аспекти управління у взаємозв'язку і взаємозалежності. Якщо упускається один із цих аспектів управління, то проблема не може бути вирішена.

Інтеграційний підхід. Відбувається дослідження та посилення взаємозв'язків між рівнями управління з вертикалі та суб'єктами управління з горизонталі.

Маркетинговий підхід. Орієнтація на відвідувача, споживача, клієнта.

Функціональний підхід. Управління персоналом – сукупність функцій, які виконують відділи керівництва людськими ресурсами, кадрові служби.

Процесний підхід. Розгляд функцій управління персоналом як взаємопов'язані та взаємозумовлені.

Динамічний підхід. Виявлення причинно-наслідкових зв'язків, підпорядкування у розвитку, ретроспективний та перспективний аналіз.

Нормативний підхід. Встановлення нормативів управління з усіх підсистем системи менеджменту.

Адміністративний підхід. Регламентація функцій, прав, обов'язків у нормативних документах/актах: накази, розпорядження, вказівки, стандарти, інструкції, положення.

Поведінковий підхід. Надання допомоги персоналу у усвідомленні своїх можливостей, здібностей з урахуванням наукових методів управління.

Ситуаційний підхід. Застосування різних методів управління персоналом визначається конкретною ситуацією. Ситуаційно обумовлені трудові відносини у своїй визначаються:

• * структурою ділових якостейособи,
• * станом особистості (спектром її цілей, психофізіологічними особливостями духовними якостями),
• * кваліфікацією співробітників відповідно до вимог до займаної посади,
• * знанням ситуації та перспектив розвитку,
• * оплатою праці, винагородою та перспективами подальшого зростання заробітної плати,
• * структуризацією та поділом праці,
• * Організацією умов праці,
• * міжособистісними комунікаціями,
• * стилем управління,
• * Об'єктивним станом умов життя співробітників залежно від економічної, політичної, соціальної ситуації у країні.

У кожній організації вибирається свій підхід або комплекс підходів, які у результаті формують корпоративну культуру.

Корпоративна культура дедалі частіше стає невід'ємною частиною сучасної компанії. Негласні правила (точніше - вони промовляються лише кілька разів) поведінки у колективі, під час підписання договору, під час обговорення важливих питань робить компанію привабливішою у власних очах клієнтів, і конкурентів.

Як було зазначено вище, основу підприємства (організації) становлять люди, які характеризуються певним професійним складом, кваліфікацією, інтересами.

Персонал - це особовий склад підприємства (організації), що включає всіх найманих працівників, а також власників і співвласників.

Основними характеристиками персоналу підприємства є його чисельність та структура.

Чисельність персоналу підприємства залежить від характеру, складності, трудомісткості виробничих, маркетингових, управлінських та інших процесів, ступеня їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації тощо. Ці фактори визначають її нормативне (планове) значення. Число працівників, які офіційно працюють на підприємстві зараз, характеризується списковою (фактичною) чисельністю персоналу.

Структура персоналу підприємства - це сукупність окремих груп працівників, об'єднаних за низкою ознак та категорій.

Можна виділити такі категорії працівників організацій:

1. За участю у виробничому процесі. Виділяється промислово-виробничий персонал (ППП) - працівники, пов'язані безпосередньо з виробництвом.

У свою чергу, залежно від характеру трудових функцій ППП поділяється на такі категорії:

• - робітники - працівники, безпосередньо зайняті виробництвом матеріальних цінностейабо наданням виробничих та транспортних послуг. Робітники поділяються на основних, безпосередньо пов'язаних із виробництвом продукції, та допоміжних, пов'язаних з обслуговуванням виробництва;
• - Спеціалісти - ратники, що здійснюють економічні, інженерно-технічні, юридичні, адміністративні та інші функції. До них відносяться: економісти, інженери, технологи, юристи, інспектори з кадрів, бухгалтери та ін;
• - службовці (технічні виконавці) - працівники, які здійснюють фінансово-розрахункові функції, підготовку та оформлення документів, господарське обслуговування та інші функції. До них відносяться секретарі, табельники, касири, експедитори та ін;
• - Керівники, які здійснюють функції управління підприємством.

Непромисловий персонал (НВП) - працівники, які безпосередньо не пов'язані з виробництвом та його обслуговуванням, зокрема працівники, що здійснюють реалізацію продукції, а також працівники соціальної інфраструктури, які перебувають на балансі підприємства.

• 2. За професіями чи спеціальностями. Співвідношення представників різних професій або спеціальностей (економістів, бухгалтерів, робітників певних спеціальностей, продавців тощо), які мають теоретичні та практичні навички, набуті в результаті навчання та досвіду роботи в даній галузі, відображає професійна структураперсоналу підприємства.
• 3. За стажем роботи. Структура персоналу за стажем може розглядатися за загальним трудовим стажем; стажу роботи на даному підприємстві; стажу роботи в особливих умовах (у зоні Крайньої Півночі та прирівняних до неї територіях, у гарячих та шкідливих цехах тощо).
• 4. За рівнем професійної підготовки (рівнем кваліфікації). У Російській Федерації рівень кваліфікації робочих визначається розрядом чи класом, а фахівців - категорією, розрядом чи класом. Співвідношення працівників різного рівня кваліфікації, який буде необхідний виконання певних трудових функцій, відбивається кваліфікаційної структурою персоналу організації.
• 5. Залежно від віку та статі працівника. При вивченні вікового складу рекомендуються такі угруповання: 16-17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60 -64, 65 років і старше. Співвідношення відповідних вікових групу кількості працівників представляється як вікової структури персоналу. Статеві структури персоналу організації крім віку враховує і стать працівників.
• 6. За рівнем освіти виділяються працівники, які мають вищу, незакінчену вищу, середню спеціальну та середню загальну освіту.

Крім представленої вище структура персоналу організації може бути розглянута і за іншими категоріями.

• 7. Організаційна структура - це склад і підпорядкованість посадових осіб відповідно до організаційної структури підприємства. Вона відображена у схемі орг-структури і штатному розкладі організації.
• 8. Функціональна структура відображає функціональний поділ праці у сфері управління підприємством та співвідношення окремих груп персоналу в залежності від виконуваних ними конкретних функцій управління (управління персоналом, фінансами, ремонтом тощо).
• 9. Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність груп, виділених за статтю, віком, сімейним станом, рівнем освіти, рівнем доходів тощо.
• 10. Рольова структура колективу визначає склад та розподіл творчих, комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками. Творчі ролі характерні для організаторів та винахідників. Комунікативні ролі визначають утримання та участь працівників при прийнятті рішень. Поведінкові ролі характеризують типові моделі поведінки працівників на роботі, у побуті, конфліктних ситуаціях.

Основні елементи системи управління персоналом організацій

Управління персоналом - це сукупність принципів, методів і засобів цілеспрямованого на персонал, які забезпечують максимальне використання інтелектуальних і фізичних здібностей працівників і під час трудових функцій задля досягнення цілей підприємства.

Управління персоналом здійснює керівний склад організації, а також керівники та спеціалісти підрозділів системи управління персоналом. В основі управління персоналом лежать відповідні концепції та стратегії, певні методи управління персоналом.

Концепція управління персоналом включає:

• - Розробку методології управління персоналом. В основі розгляду сутності персоналу організації як об'єкта управління лежить уявлення про персонал організації як складову частину цілісної системи. З цих позицій розробляються методи та принципи управління персоналом, формування поведінки індивідів, що відповідає цілям організації;
• - Формування системи управління персоналом. В основі формування такої системи лежить організація структури управління персоналом, налагодження вертикальних та горизонтальних зв'язків керівників та фахівців у процесі вироблення цілей та завдань, прийняття та реалізації управлінських рішень;
• - Розробку технології управління персоналом. У технології управління персоналом входять: організація найму, відбору, прийому персоналу, його ділова оцінка, профорієнтація та адаптація, навчання, управління його діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням, мотивація та організація праці, управління конфліктами та стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу, взаємодія з профспілками та службами зайнятості.

До основних принципів управління персоналом - правил, основних положень та норм, яких повинні слідувати керівники та фахівці у процесі управління персоналом, відносяться:

• - Науковість, демократичний централізм, плановість, єдність розпорядництва;
• - поєднання єдиноначальності та колегіальності, централізації та децентралізації; лінійного, функціонального та цільового управління;
• - Контроль виконання рішень.

Усі принципи управління персоналом реалізуються у взаємодії, комплексно та оперативно.

Методи управління персоналом підприємства поділяються на три групи:

• - Адміністративні: формування структури управління персоналом; налагодження вертикальних та горизонтальних зв'язків між керівниками та спеціалістами, підбір та відбір персоналу та ін.;
• - економічні: матеріальне стимулювання та встановлення матеріальних дотацій; встановлення економічних і нормативів та інших.;
• - соціально-психологічні: соціально-психологічний аналіз працівників колективу; моральне стимулювання персоналу та ін.

Регулювання поведінки персоналу здійснюється застосуванням наступних інституцій:

• - жорсткі інститути - це статут, і навіть внутрішні документи, прийняті органами управління організацією у належному порядке;
• - м'які інститути – це корпоративна культура, мораль, ділова етика; що забезпечують регулювання поведінки у галузях, де документально закріплені норми не дають людині орієнтирів після прийняття рішення.

Система управління персоналом

Система управління персоналом - система, де реалізуються всі функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального та лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Система управління персоналом включає такі підсистеми:

• - загального та лінійного керівництва, яка здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами;
• - планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового плануваннята прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами;
• - управління наймом та обліком персоналу. Здійснює організацію найму персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, облік прийому, переміщень, заохочень та звільнення персоналу, професійну орієнтаціюта організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодство системи управління персоналом;
• - управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних нормвзаємовідносин, управління взаємодією із профспілками;
• - Забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб;
• - Управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування;
• - Управління мотивацією поведінки персоналу. Виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу у прибутках, форм морального заохочення персоналу;
• - управління соціальним розвитком. Здійснює організацію громадського харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, організацію соціального страхування;
• - розвитку організаційної структури управління;
• - Правового забезпечення;
• - інформаційне забезпечення системи управління персоналом.

Процес роботи з персоналом організації включає такі основні елементи:

• - Формування кадрової політики;
• - кадрове планування;
• - підбір та відбір персоналу;
• - Адаптація персоналу;
• - Розстановка кадрів;
• - Організація професійного навчання;
• - Оцінка персоналу підприємства;
• - Управління конфліктами на підприємстві.

Розглянемо ці функції докладніше:

Формування кадрової політики

Управління персоналом починається з вироблення кадрової політики, що враховує стратегічні цілі фірми та умови формування ринку праці. Кадрова політика організації має бути тісно пов'язана з технічною та інвестиційною. Інакше неминучі чи не ефективне використаннякапіталовкладень (немає кадрів, здатних освоїти нову техніку), або втрата кадрового потенціалу (здатні та кваліфіковані люди не знаходять в організації роботу, що відповідає їх запитам).

Кадрове планування

Кадрове планування є елементом загальної системи планування підприємства, у межах якого вирішуються завдання забезпечення його робочою силою необхідної чисельності та якості, і навіть вдосконалення соціальних відносин.

Кадрове планування дозволяє визначити: скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть необхідні; які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників; як залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал; як використовувати персонал відповідно до його потенціалу; як забезпечити розвиток цього потенціалу; підвищити кваліфікацію працівників; як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми; яких витрат вимагатимуть заходи, що проводяться.

Підбір та відбір персоналу

Процес підбору та відбору персоналу реалізується за наявності вакантних робочих місць, які потрібно заповнити.

Цей процес, як правило, складається з кількох стадій:

• - визначення вимог до вакантного робочого місця та до кандидата на вакансію;
• - підбір кандидатів;
• - відбір кандидатів;
• - Прийом на роботу в організацію.

Формалізація вимог до кандидатів є обов'язковою умовою суворого добору. Найпоширенішою формою такої формалізації є підготовка посадової інструкції, тобто. документа, що описує основні вимоги та функції співробітника, що займає це робоче місце. На підприємствах посадова інструкція готується управлінням персоналу разом із керівником підрозділу, де існує вакантна посада.

Визначивши вимоги до кандидата, керівники персоналом можуть розпочати наступного етапу - підбору кандидатів. Для цього підприємство може використовувати низку методів: пошук усередині підприємства; підбір за допомогою працівників; кандидати, що самі проявилися; оголошення у засобах масової інформації (на телебаченні, радіо, пресі, в Інтернеті); виїзд до інститутів та інших навчальних закладів; державні службизайнятості; біржі праці; приватні рекрутські агенції з підбору персоналу.

Оптимального методу підбору кандидатів немає, тому слід використовувати їх у залежність від конкретної задачи.

Підбір кандидатів є основою наступного етапу - відбору майбутніх працівників підприємства.

На етапі відбору зазвичай відбувається:

• - Попередній відбір кандидатів на основі аналізу документів (анкет, резюме, характеристик, рекомендацій) на відповідність майбутніх працівників вимогам підприємства;
• - перевірка претендентів та вивчення їх психологічних та професійних якостей. Один з найпоширеніших способів перевірки претендентів – тестування. Тести бувають загальні, професійні, соціально-психологічні. За допомогою загальних тестів можна оцінити рівень інтелекту, стійкість уваги, зорову пам'ять, аналітичність мислення, акуратність, уміння швидко орієнтуватися у ситуації тощо. Професійні тести виявляють знання у галузі майбутньої професії, Швидкість і точність виконання роботи, володіння суміжними спеціальностями, знання іноземних мов, вміння користуватися комп'ютером і т.д. За допомогою соціально-психологічних тестів оцінюють старанність, інтерес до роботи, уміння спілкуватися з людьми, особисті схильності тощо;
• - первинне особисте знайомство із претендентами (співбесіда). Співбесіда зазвичай проводиться співробітником служби управління персоналом. На співбесіді проводиться попередня оцінка компетенції та особистих якостей претендента, його зацікавленість у роботі. Претендента інформують про підприємство та зміст роботи, умови, заробітну плату тощо. Саме в процесі співбесіди відбувається з'ясування інтересів та очікувань обох сторін, їх відмінності та збіги, можливості компромісів;
• - Оцінка фактичних якостей претендентів. На цьому етапі відбувається порівняння кандидатів на одні посади, зіставлення особистих та професійних якостей претендентів та вимог посади. Зазвичай співробітники служби управління персоналом обирають кілька найбільш підходящих кандидатур для подальшої перевірки;
• - Добір завершує співбесіду з лінійним керівником, майбутнім безпосереднім начальником спеціаліста, прийнятого на роботу. Лінійний керівник, як правило, проводить індивідуальну співбесіду з кожним претендентом із групи відібраних на попередніх етапах;
• - за згодою сторін укладається трудовий договір та оформляється призначення на посаду.

Адаптація персоналу

Процес адаптації в колективі - це період пристосування до змісту та умов трудової діяльностідо безпосереднього соціального середовища організації.

За рівнем розрізняють первинну адаптацію для осіб, які не мають жодного досвіду роботи, і вторинну адаптацію для осіб, які мають досвід роботи в інших підрозділах організації або на інших підприємствах.

За спрямованістю виділяють:

• - загальну адаптацію, у процесі якої відбувається ознайомлення нового працівника із підприємством, його політикою, умовами праці, профспілками; з'ясовуються питання побутових проблем, охорони праці та техніки безпеки тощо. Таке ознайомлення може здійснюватися як з допомогою спеціального курсу орієнтації, організація якого лежить службі управління персоналом, і безпосереднім керівником нового працівника;
• - Професійну адаптацію, яка полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень і т.д. Процес професійної адаптації може відбуватися під наглядом та безпосередньою участю прикріпленого до новачка наставника або лінійного керівника;
• - психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку. Така адаптація вкрай необхідна, особливо у випадках, коли працівник не має трудового стажу та навичок роботи, а також у випадках, коли умови праці та режим роботи на колишньому місці відрізнялися від тих, що прийняті в організації. За успіхом психофізіологічної адаптації до нових умов праці спостерігають наставник або лінійний керівник, за безпосереднього контролю відповідального у підрозділі за безпеку праці;
• - соціально-психологічну адаптацію до колективу та його норм, до керівництва та колег, іншими словами, до соціально-психологічного клімату, що склався в організації. Цей вид адаптації може бути пов'язаний із чималими труднощами. Входження до колективу залежить і від особистісних якостейнового працівника, від його життєвого та людського досвіду та від бажання колективу прийняти нового колегу. Нерідко соціально-психологічну адаптацію новий працівник проходить сам, без допомоги наставників та керівників.

Сучасні реалії задля ефективного вирішення цілей організації вимагають і протилежне -- адаптації організації до людини.

У цей процес входять:

• - Організація робочого місця нового співробітника відповідно до вимог ергономіки;
• - гнучке регулювання ритму та тривалості робочого часу;
• - перерозподіл обов'язків, трудових функцій та конкретних завдань виходячи з особистих особливостей та здібностей нового працівника;
• - Розбудова структури підрозділу або організації в цілому;
• - індивідуальна система матеріального та нематеріального стимулювання.

Вочевидь, що вище посаду, яку приймається новий працівник, що більше в нього обов'язків і вищий рівень відповідальності, то більшою мірою необхідна адаптація організації до його індивідуальним особливостям.

Розміщення кадрів

Істотною функцією системи управління персоналом є розміщення кадрів. Під цим процесом мається на увазі раціональний розподіл персоналу за підрозділами та робочими місцями з урахуванням інтересів організації та самого працівника.

Типові схеми ротації (переміщень) персоналу передбачають:

• - Вертикальне рух - переміщення працівника на більш високу або нижчу по ієрархічних сходах посаду;
• - горизонтальне рух - переміщення працівника як усередині, і між підрозділами організації із збереженням посади.

Ротація кадрів заснована на періодичній оцінці (атестації) кожного працівника, виявленні мотивів та причин плинності кадрів, аналізі задоволеності працею за категоріями персоналу та підрозділами. Переміщення працівника також може ґрунтуватися на його особистому обґрунтованому проханні.

Організація професійного навчання

Однією з основних функцій системи управління персоналом є навчання кадрів, яке включає:

• - підготовку - первинне навчання та виховання працівників певних професій;
• - перепідготовку - навчання новим і суміжним професіям у зв'язку зі зміною умов виробництва, внесення змін до законодавства або статуту підприємства, зміною трудового потенціалу працівника (наприклад, у декретний або передпенсійний період, після травми тощо);
• - підвищення кваліфікації - удосконалення теоретичних та практичних знань, професійних навичок за вже освоєною працівником професії або спеціальності у зв'язку з освоєнням нової техніки, технології, організації виробництва, праці та управління

Існує кілька видів навчання:

• - без відриву від виробництва у спеціалізованих установах;
• - з відривом від виробництва у спеціалізованих установах;
• - через екстернат з атестацією у спеціалізованих установах;
• - самоосвіта без атестації;
• - на робочому місці.

Додамо, що останнім часом великої популярності набули навчальні семінари та тренінги тривалістю від 1-2 днів до кількох тижнів.

Розробка програми навчання має враховувати «багаж» знань та умінь персоналу, а також стратегічну необхідність такого навчання для організації. Внутрішньовиробниче навчання відноситься до безпосередніх завдань лінійного керівника та становить невід'ємну частину стратегії розвитку потенціалу кадрів, що потребує створення ефективної системи підготовки та перепідготовки персоналу.

Керівництво організації має вирішити, який із видів навчання необхідний і найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників чи окремого працівника. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну систему підготовки та перепідготовки.

Один з найпрогресивніших методів, який широко застосовується в останні роки для підвищення професійної підготовки, – модульний підхід.

Він побудований за принципами:

• - орієнтації на конкретні результати;
• - гнучкості, що забезпечує можливість регулювання обсягу та змісту навчання залежно від потреб користувачів;
• - оптимального співвідношення теоретичного знання з практичним освоєнням та формуванням навичок;
• - рівних можливостей для навчання за допомогою викладачів та самонавчання;
• - оперативності у розвитку та оновленні програм за рахунок зміни складу та розробки нових модулів;
• - щодо невеликих витрат часу та коштів на навчання за високої вартості розробки.

У модульному навчанні працівники організації, зокрема керівники, отримують те, що потрібно, з їхньої особистих інтересів чи потреб організації, у яких працюють. Увага акцентується на активній участі працівників організації у процесі навчання шляхом їх залучення до вирішення реальних проблем. І тому процес навчання ділиться на сесії, під час проведення яких учні отримують необхідні їм знання, корисні на вирішення проблем організації. Кількість модулів залежить від цілей програми навчання, її складності та змісту.

Такий підхід дозволяє максимально поєднати теорію з практикою і приносить видиму користь не лише тому, хто навчається, але й організаціям, що посилають персонал на навчання. Найбільш успішний модульний підхід до навчання спеціалістів з управління.

Оцінка персоналу підприємства

Оцінка персоналу (атестація) дозволяє зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника, доцільність, терміни та напрямки його службового просування або про недоцільність останнього.

Традиційна атестація персоналу для підприємства проводиться у кілька етапів:

1. Визначення термінів проведення атестації з урахуванням її періодичності. Відповідно до прийнятої в РФ практики атестація повинна проводитися не рідше одного разу на три - п'ять років. Конкретні терміни атестації узгоджуються з функціональними керуючими, і навіть з керівниками вищої ланки.

Конкретні терміни, і навіть графік проведення атестації затверджуються керівником підприємства міста і доводяться до відома атестуемых працівників пізніше, як два тижні на початок атестації.

2. Визначення складу атестаційної комісіїта підготовка її учасників. До складу атестаційних комісій включаються керівники підрозділів, висококваліфіковані спеціалісти, представники профспілкових організацій (якщо вона є). Головою атестаційної комісії призначається зазвичай заступник директора підприємства.

Склади атестаційних комісій також затверджуються керівником підприємства та доводяться до відома атестованих працівників не пізніше ніж за два тижні до початку атестації.

• 3. Організаційна підготовка для проведення атестації, що здійснюється службою управління персоналом. Крім підготовки атестаційної комісії вона також включає: - підготовку необхідних документів на атестованих; підготовку працівників, з якими проводиться роз'яснювальна робота про цілі та порядок проведення атестації.
• 4. Подання працівника безпосереднім керівником. На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше ніж за два тижні до початку її проведення його лінійним керівником готується подання - документ, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки працівника кваліфікаційним вимогамза посадою та розміром оплати його праці; професійної компетентності; відношення до роботи; виконання посадових обов'язків; показників результатів роботи за минулий період тощо.

Атестований працівник повинен бути заздалегідь. Не пізніше ніж за два тижні до атестації ознайомлений з представленими матеріалами.

5. Атестаційна комісія розглядає подання, заслуховує атестованого та керівника підрозділу, в якому він працює. Оцінка діяльності працівника та рекомендації комісії приймаються відкритим голосуванням без атестованого.

• 6. Служба управління персоналом готує довідку та наказ про результати атестації, складає разом із керівництвом підприємства план відповідних заходів.
• 7. Директор підприємства з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії у місячний строк приймає рішення щодо встановлення працівникам відповідних розрядів оплати праці.

Зазвичай до чергової атестації не включаються особи, які пропрацювали на підприємстві менше року, молоді фахівці протягом трьох років після закінчення навчального закладу, вагітні та жінки, які мають дітей віком до трьох років

При неявці атестованого на засідання комісії без поважних причин атестація його може проводитись і за його відсутності (якщо причина поважна, атестація переноситься).

Управління конфліктами для підприємства

Уміння управляти конфліктами у створенні є важливою функцією управління персоналом. У системі управління персоналом конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох чи кількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі або засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань опонентів тощо.

Існує багато причин виникнення конфліктів. Основні з них:

• - Недоліки в організації виробництва, управління та праці;
• - особистісні особливості конфліктуючого;
• - Неприйняття трудовим колективом працівника;
• - неправильні дії керівника;
• - Порушення трудового законодавства і т.д.

За спрямованістю конфлікти можна поділити на:

• - горизонтальні, у яких беруть участь особи, що у підпорядкуванні друг в друга;
• - вертикальні, у яких беруть участь особи, що у підпорядкуванні одне одного;
• - Змішані, що зачіпають і горизонтальні, і вертикальні зв'язки в організації.

За значенням для діяльності організації конфлікти поділяються на:

• - конструктивні (творчі), у яких формуються нові чинники, сприяють стійкої роботі організації;
• - деструктивні (руйнівні), що призводять до збоїв у роботі організації.

Залежно від дотримання етичних норм, конфлікти можуть бути:

• - у межах етичних норм, коли опоненти не виходять за межі поважних ділових відносин;
• - із порушенням етичних норм, коли опоненти порушують норми поведінки, взаємно не враховують інтереси сторін тощо.

З особистісних позицій конфлікти можуть бути:

• - діловими, що торкаються інтересів організації та її працівників з професійної точки зрения;
• - особистісними, що стосуються особисті, які не належать до роботи інтереси конфліктуючих.

Вирішення конфлікту є повне або часткове усунення причин, що їх породили, або зміна цілей учасників конфліктів.

Для запобігання конфліктам, згладжування їх гостроти та якнайшвидшого виходу з конфліктної ситуації від керуючих персоналом потрібні:

• - постійна робота з поліпшення умов праці, вдосконалення його оплати, поліпшення організації виробництва;
• - суворе дотримання трудовому законодавству; - Дотримання корпоративної етики;
• - Облік очікувань керівників та інших працівників.

Вирішення конфлікту залежить від рівня професійної компетенції керівника, його вміння взаємодіяти з людьми, і зажадав від створеного всередині організації клімату, сприятливого роботі.

Мотивація та забезпечення трудового потенціалу організації

Функціонування організації в сучасних економічних умовах потребує ініціативного, висококваліфікованого працівника, глибоко залученого до прийняття організаційних рішень, що, сприяючи мобілізації творчого потенціалу робочої сили, призведе до зростання конкурентоспроможності підприємств.

Об'єктивна потреба розвитку організації - розробка концепції відтворення трудового потенціалу, заснованої на системі професійного навчання та підвищення кваліфікації. Компетентні працівники є найважливішим капіталом організації. Навіть найсучасніша техніка втрачає сенс без професійних працівників.

В даний час існує гостра необхідність усунення наступних недоліків у сфері навчання та підвищення кваліфікації персоналу:

• - недооцінка ролі підготовки фахівців для функціонування організації згідно з стратегічними завданнями її розвитку;
• - відсутність взаємозв'язку між різними рівнями освіти;
• - слабке використання індивідуальних творчих можливостей учнів та багато іншого.

Якщо людей розглядати як капітал підприємства, то навчання не що інше, як спосіб примноження цього капіталу. Таким чином, ефективність організаційно-управлінських перетворень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємств може бути досягнута через удосконалення механізму відтворення трудового потенціалу, заснованого на принципі поєднання активного використання та безперервного навчання працівників.

Трудовий потенціал працівника - це здібності та професіоналізм, що дозволяють відтворювати та реалізовувати знання, вміння для адаптації у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Трудовий потенціал забезпечує конкурентоспроможність працівника за наявності наступних переваг:

• - об'єктивні - рівень освіти та кваліфікація, професійна підготовка, стаж роботи. Здебільшого ці характеристики можуть бути підтверджені документально;
• - суб'єктивні - ступінь готовності людини до професійної мобільності, до постійного професійного та кваліфікаційного зростання та вдосконалення, до творчості та інновацій.

Ці характеристики забезпечуються певним рівнем розвитку відповідних компонентів трудового потенціалу: професійно-кваліфікаційного, креативного, інноваційного, мотиваційного.

Під механізмом відтворення трудового потенціалу пропонується розуміти послідовність процесів забезпечення, розвитку, реалізації, що формують цикл та дозволяють нарощувати трудовий потенціал працівника з конкурентними перевагами.

Процес забезпечення передбачає планування, наймання, відбір, прийом, адаптацію, вивільнення персоналу.

Процес розвитку - навчання, планування службової кар'єри, забезпечення соціальної стабільності, формування корпоративної культури та іміджу організації.

Процес реалізації - організацію праці, координацію праці, мотивацію, контроль, оцінку результатів праці. У кожному циклі механізму відтворення є свої, властиві тільки йому періоди: адаптаційний; період активного освоєння виробничих процесів; період досягнення високого рівня компетентності.

Моніторинг основних компонентів трудового потенціалу працівників підприємства надає значну допомогу у пошуку оптимальних шляхів його формування та відтворення в умовах трансформації економічних відносин у країні.

Моніторинг трудового потенціалу працівників

Процес моніторингу трудового потенціалу працівників підприємства у різні періоди складається з низки взаємопов'язаних та послідовних етапів. Залежно від результатів, отриманих попередніх етапах, визначається необхідність проведення наступних етапів.

На першому етапі залежно від цілей та завдань дослідження аналізуються ступінь відповідності рівня розвитку компонентів трудового потенціалу працівників вимогам виробництва та міра його задіяності, оцінюється індивідуальна конкурентоспроможність працівників.

На другому етапі аналізуються фактори, що детермінують розвиток трудового потенціалу працівників, що може сприяти більш ефективному використанню трудового потенціалу та досягненню вищого рівня конкурентоспроможності персоналу підприємства. На цьому етапі також рекомендується проводити інтегральну оцінку стану трудового потенціалу.

Виділення різних груп працівників за рівнями конкурентоспроможності зумовлює вибір механізму відтворення трудового потенціалу з певним циклом, що є логічним завершенням другого етапу.

На етапі, який є логічним продовженням другого, передбачається аналіз ефективності реалізації механізму відтворення трудового потенціалу. Його рекомендується проводити за зростанням продуктивності та рентабельності праці.

Запропонований механізм відтворення трудового потенціалу дозволяє виявляти, розвивати та нарощувати ті його компоненти, які забезпечують конкурентоспроможність працівнику. Це надає йому впевненості у завтрашньому дні, а організації - досягнення намічених цілей.

Функції мотивації в управлінні

Ефективне функціонування структури управління великою мірою залежить від зацікавленості людей, які виконують у ній ті чи інші завдання.

Мотивація - це діяльність, що має на меті активізувати трудовий колектив і кожного працюючого в організації та спонукати їх ефективно працювати для виконання цілей, сформульованих у планах.

Досвід лідерів сучасного бізнесу показує, що вони досягають успіху, якщо визнають людей головним джерелом ефективного розвиткуорганізації. У той самий час невдачі у реалізації їхніх задумів найчастіше пов'язані з відсутністю підтримки із боку персоналу. Нерідко керівництво детально розробляє стратегію та доводить до відома всіх працюючих причин, але не деталізує їх для кожного працівника. Корпоративні плани та заяви вищих керівників щодо цілей нерідко залишаються порожньою риторикою. Виконавці отримують заробітну плату за досягнення короткострокових цілей та виконання оперативних планів.

Недооцінка потенціалу та інтелектуальних ресурсів людей, що працюють в організаціях, - істотний недолік керівництва вітчизняних підприємств. Людський потенціал для більшості російських підприємств представляє головну та єдину на сьогоднішній день конкурентну перевагу.

Процес мотивації включає:

• - встановлення чи оцінку незадоволених потреб;
• - Формулювання цілей, спрямованих на задоволення потреб;
• - визначення дій, необхідні задоволення потреб.

В основі процесу мотивації лежить індивідуальна людська потреба (фізіологічна чи психологічна), задоволення якої досягається шляхом певної поведінки чи дій. Тому мотивацію визначають ще як процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації. Цей процес включає кілька етапів між усвідомленням людиною незадоволених потреб та їх задоволенням.

Дії мотивації включають економічне і моральне стимулювання, збагачення самого змісту праці та створення умов прояви творчого потенціалу працівників та його саморазвития. Здійснюючи цю функцію, керівники повинні постійно впливати на фактори результативної роботи членів колективу.

Сучасні керуючі уважно ставляться до таких факторів, як:

• - різноманітність роботи за змістом;
• - зростання та розширення професійної кваліфікації працюючих;
• - задоволення від роботи та її результатів;
• - Підвищення відповідальності;
• - Умови для прояву ініціативи;
• - Здійснення самоконтролю.

Існують різні теорії мотивації, що базуються на задоволенні потреб та спонуканні людей до дій. Серед них виділяють три найбільш відомі теорії мотивації за потребами, розроблені А. Маслоу, Д. Макклеландом та Ф. Герцбергом. Їх докладний зміст, переваги та недоліки описані досить повно у спеціальній літературі, тому для наших цілей ми наводимо лише узагальнену характеристику.

А. Маслоу відомий як автор теорії мотивації через ієрархію потреб. Відповідно до неї кожен індивід має ієрархію з п'яти базових потреб: на першому, найнижчому рівні – це фізіологічні потреби, на другому – потреби у безпеці, на третьому – потреба у соціальному визнанні, на четвертому – потреби у повазі та , нарешті, на п'ятому, найвищому - потреба у самовираженні. У міру задоволення потреб нижнього рівня людина прагне задоволення потреб наступного рівня; це безперервно розширює його потенціал, тому потреба у самовираженні ніколи не може бути повністю вичерпана. Це означає, що мотивації поведінки через потреби є нескінченним.

Інша теорія мотивації, автором якої є Д. Макклеланд, відома як теорія трьох потреб: влади, успіху та причетності. Певною мірою вона подібна до теорії Маслоу: потреби у владі та успіху, наприклад, характерні для людей, які досягли задоволення своїх потреб між четвертим і п'ятим рівнями, а потреба в причетності властива людям, які досягли третього рівня з теорії Маслоу. Тому вважають, що на практиці ця теорія більшою мірою застосовна до мотивації людей, які займають (або прагнуть зайняти) високі позиції в організації.

Відповідно до двофакторної теорією мотивації Ф. Герцберга всі чинники, що впливають напрацювання, діляться на великі групи: гігієнічні, що з навколишнім середовищем, і чинники мотивації, відбивають характері і сутність самої роботи. Гігієнічні чинники - це розмір оплати, умови праці, міжособистісні стосунки та характер контролю із боку безпосереднього начальника. Ця група факторів відповідає трьом першим рівням потреб з теорії Маслоу. Якщо вони задоволені, у працівника не розвивається почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих факторів, які можна порівняти з двома вищими рівнями мотивації з теорії Маслоу. Вони висловлюють мотиви життя та трудової діяльності працівника: отримання задоволеності від самої роботи та її результатів, просування службовими сходами, визнання заслуг та переваг з боку інших, самовираження, відповідальність, зростання можливостей. У сучасних умовах велике значення набуває також відчуття приналежності до команди, організації та її ціннісних орієнтирів.

Поряд із теоріями мотивації, що базуються на потребах, вченими розроблено й інші підходи, які отримали назву процесуальних теорій мотивації. Спільним у яких і те, що поведінка людей організації визначається як їх потребами, а й сприйняттям очікуваннями, що з конкретної ситуацією і можливими наслідками обраного типу поведінки.

Теорія очікувань, наприклад, розглядає мотивацію як функцію очікування винагороди за зроблені зусилля. Мотиви, які спонукають працівника до певному поведінці, залежить від величини очікування те, що це поведінка призведе до результату, і навіть від цього, як і результат оцінюється самим працівником. У цій теорії використовуються три змінні: привабливість, співвідношення між результатами та винагородою та співвідношення між зусиллями та результатами.

Теорія справедливості виходить з того, що працівники зважують їхні зусилля з винагородою та порівнюють отриманий результат з оцінкою інших працівників тієї чи іншої категорії. Якщо при цьому виявляється невідповідність, виникає напруга, яка є фактором мотивації.

Комплексна процесуальна теорія, відома як модель Л. Портера - Е. Лоулера, розглядає мотивацію як функцію потреб, очікувань та сприйняття працівниками справедливої ​​винагороди. Обсяг зусиль, що витрачаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди та впевненості в її отриманні.

Теоретичні становища, розвинені у цих теоріях, знайшли певне відбиток у методах мотивації працівників, використовуваних організаціями.

У теорії виділяють чотири основні методи мотивації:

• 1) примус - засноване на страху зазнати покарання, наприклад у вигляді звільнення, переведення на нижчеоплачувану роботу, штрафу;
• 2) винагорода - у вигляді систем матеріального (заробітна плата, премії, участь у прибутках) та нематеріального (нагорода, подяка) стимулювання хорошої праці;
• 3) солідарність - розвиток у працівників цінностей та цілей, що збігаються або близьких до цінностей та цілей організації, що досягається шляхом переконання, виховання, навчання та створення сприятливого організаційного клімату;
• 4) пристосування - надання впливу на цілі та завдання організації шляхом часткового пристосування їх до цілей менеджерів вищого та середнього рівнів.

Застосування кожного з видів мотивації чи його поєднання залежить від конкретних умов, у яких працює організація. Наприклад, в адміністративних системах, заснованих на наказах та розпорядженнях, коректне застосування методів примусу щодо дисципліни, порядку роботи, дотримання норм, стандартів та інших робочих вимог необхідне. У той самий час використання методів примусу у творчих колективах може завдати величезної шкоди, оскільки призводить до згасання енергії пошуку, нерідко що з негативними результатами.

Використання винагороди засноване на положеннях теорії потреб про те, що цілі, прагнення, цінності та поведінка виступають як мотиви, які називають стимулами або потребами. Тому процес мотивації розглядається через стимули, які значною мірою визначають поведінку працівників.

Усі види стимулів, використовуваних організаціями, прийнято поділяти на дві групи: матеріальні та нематеріальні.

1. Матеріальні стимули у вигляді заробітної плати, премій, надбавок, участі в капіталі та прибутках (грошові стимули), а також різні форми не грошових стимулів (надання пільгових путівок на відпочинок та лікування, умови побутового обслуговування на підприємстві, організація робочих місць, санітарно -гігієнічні умови).

Значення матеріальних стимулів зростає за низького рівня забезпеченості працівників підприємств і, навпаки, знижується властивому перевищенні його середніх значень країни, регіону, галузі. Найчастіше матеріальні стимули пов'язуються з результатами праці окремого працівника, групи чи організації загалом. Стимулювання працівників за досягнення цілей організації загалом набуло досить широкого поширення у світовій практиці як виплат річних премій усьому персоналу. У той самий час оплата за результатами праці вимагає розробки методів його кількісної і якісної оцінки, що у деяких випадках пов'язані з великими труднощами.

• 2. Активно розробляються нематеріальні стимули, що враховують наступні видипотреб:
  • - соціальні, що відображають потреби в самоствердженні, певному соціальному статусі та владі; вони задовольняються шляхом розширення можливості брати участь в управлінні, у розвитку навичок та умінь, у просуванні по посадових щаблях;
  • - моральні, що відображають потреби у визнанні та реалізовані за допомогою схвалень, подяк та інших форм позитивної оцінки;
  • - творчі, які включають стимули, що дозволяють як використовувати, а й нарощувати потенціал людей. Це створення відповідної творчої обстановки, відкритість у відносинах та інформаційне забезпечення, застосування групових форм роботи, участь у конференціях та семінарах;
  • - соціально-психологічні, що відображають потреби спілкування та представлені всіма елементами культури організаційних відносин.

Їх використовують у організаціях, які реально визнають роль людських ресурсів у досягненні ефективної роботи.

Солідарності як методу мотивації надається велике значення там, де особливо цінується роль групової та командної роботи та докладаються зусилля до створення сприятливого клімату, що об'єднує працівників у єдиний цілісний колектив.

Мотивація персоналу є основною частиною організаційної культури підприємства. Методи мотивації мають бути спрямовані на максимальне залучення людей, які мають знання, у вирішенні спільних завдань організації, у процес прийняття рішень.

Як нами зазначалося раніше, діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу та цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальнене уявлення про місце людини в організації. У теорії та практиці управління персоналом можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління – економічного, органічного та гуманістичного 1 . зупинимося на їхньому розгляді докладніше.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу чільне місце займає технічна (загалом інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає впорядкованість відносин між ясно окресленими частинами цілого, які мають певний порядок. По суті організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно до механізму: алгоритмізовано, ефективно, надійно і передбачувано.

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:

забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази лише від одного начальника;

дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації та використовується як канал для комунікації та прийняття рішення;

фіксування необхідного та достатнього обсягу контролю - кількість людей, підпорядкованих одному начальнику, має бути такою, щоб це не створювало проблеми для комунікації та координації;

дотримання чіткого поділу штабної та лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, за жодних обставин не може здійснювати владні повноваження, якими наділені лінійні керівники;

досягнення балансу між владою та відповідальністю - безглуздо робити когось відповідальним за будь-яку роботу, якщо йому не дано відповідних повноважень;

забезпечення дисципліни - підпорядкування, старанність, енергія та прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил та звичаїв;

досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів спільній справі за допомогою твердості, особистого прикладу, чесних угод та постійного контролю;

забезпечення рівності на кожному рівні організації, заснованої на доброзичливості та справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переоплати чи перемотивування.

У додатку 1 у табличній формі представлено короткий опис економічного підходу до управління.

В рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом та концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за межі традиційних функцій організації праці та зарплати. Кадрова функція з реєстраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук та підбір працівників, планування кар'єри значущих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарату, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги людському ресурсі сприяло народженню нового ставлення до організації. Вона стала сприйматися як жива система, що існує у навколишньому середовищі. У зв'язку з цим використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий обіг такі ключові поняття, як цілі, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння та смерть чи відродження організації. Друга, прийнявши в якості зразка для опису організаційної реальності функціонування людського мозку (“організація як мозок, що переробляє інформацію”), дозволила поглянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації та контролю. Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основа для виділення напрямків та змісту діяльності з управління персоналом (табл.1.2.1).

Таблиця 1.2.1. Відповідність діяльності з управління персоналом домінуючим потребам особистості

Звідси можна сформулювати такі принципи голографічного структурування організації:

Зберігайте ціле організації у кожній її частині (у підрозділі і до кожного працівника).

Створюйте численні зв'язки між частинами організації (причому надлишкові).

Розвивайте одночасно і спеціалізацію персоналу, та його універсалізацію (не забуваючи про те, наскільки всі повинні знати та вміти робити все).

Створюйте умови для самоорганізації кожного працівника та колективу в цілому.

Привабливість підходу, що розглядається, посилювалася ще й тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути повністю раціональним, оскільки насправді працівники управлінського апарату:

а) діють на основі неповної інформації;

б) здатні досліджувати лише обмежений набір варіантів кожного рішення;

в) нездатні точно оцінити результати.

Зрештою організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації та контролем результатів за допомогою цілей та завдань, а не контролем за поведінкою за допомогою правил та програм), фокусується на наступних ключових моментах:

Необхідно наголошувати на навколишньому середовищі, в якому живе організація.

Організацію треба розуміти в термінах взаємопов'язаних - усередині - та міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми та аналізуючи способи управління їхніми відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, які організація має задовольнити для виживання.

Між підсистемами необхідно створювати рівновагу та усувати дисфункції.

Опис органічного підходу наведено у додатку 2.

Подолання протиріч, притаманних організаційного підходи до управління, дозволило сформулювати такі рекомендації, суттєві з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії у складному середовищі, є неминучими, необхідно заохочувати у співробітників такі якості, як відкритість та рефлексивність.

2. Істотно заохочувати такі методи аналізу, які визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти та дискусії між представниками різних точок зору. Це часто призводить до переосмислення цілей організації та переформулювання способів їх досягнення.

3. Важливо уникати, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Цілі та завдання повинні не задаватися зверху, а з'являтися у процесі роботи. У планах вказуються швидше обмеження (те, чого треба уникати), ніж те, що потрібно зробити.

4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури та підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична парадигма, що розвивається останнім часом, виходить з концепції управління людиною і з уявлення про організацію як культурний феномен. Організаційна культура - цілісне уявлення про цілі та цінності, властиві організації, специфічні принципи поведінки та способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

У цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних спільностей.

Вплив культурного контексту управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що об'єднує окремих працівників, бо як колектив. Для такої організації характерні дух співпраці, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію на продовження сім'ї; між начальниками та підлеглими встановлюються патерналістські відносини

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, яка дозволяє людям бачити та розуміти події, дії, ситуації певним чином та надавати сенсу та значення своїй власній поведінці. Здається, що все життя людини визначається писаними та особливо неписаними правилами. Проте насправді правила є лише засобом, а основна дія розгортається лише у момент вибору: яке з правил застосовувати у разі. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.

Кожен аспект організації навантажений символічним змістом та допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, цілі, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності Так, щотижневі чи щорічні наради, про які всі знають, що це марна тратачасу, можна зрозуміти як ритуал, який служить деяким прихованим функцій. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, яку мало говорять інші підходи.

З погляду даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (якою мірою вони беззастережно сприймають її як “свою власну”) та наскільки вони чутливі, гнучкі та готові до змін у ціннісній сфері у зв'язку зі змінами в умовах життя та діяльності. Також важливо, чи живе підприємство загалом за одним і тим самим правилам і принципам прийняття рішення або ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідують різні принципи [7, c.119] (див. табл.1.2.2).

Таблиця 1.2.2. Співвідношення нормативного та ціннісного аспектів організаційної культури

Позитивна роль гуманістичного підходу у розумінні організаційної дійсності полягає в наступному.

1. Культурологічний погляд на організацію забезпечує керівників зв'язною системою понять, з допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід розумінням. Це дозволяє розглядати певні типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані та уникати таким чином проблем, детермінованих базисною невизначеністю та суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями та діями.

2. Уявлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи та сенси здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний та організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність та впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії тощо. Якщо раніше багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури та посадові інструкції, що координують діяльність або створюють схеми мотивування своїх співробітників, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, які здійснюють символічні дії, спрямовані на створення та розвиток певних смислів.

3. Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тому напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, а й змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному уявленні про себе та свою місію. Розробка стратегії організації може перетворитися на активну побудову та перетворення навколишньої реальності.

4. В рамках цього підходу виникає розуміння того, що ефективне організаційний розвиток- це не лише зміна структур, технологій та навичок, а й зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльностілюдей.

Таким чином, на основі основних підходів нами було розглянуто своєрідну еволюцію розвитку ставлення до управління персоналом. Проте, варто зазначити, що на сьогоднішній день у менеджменті найбільш актуальним стає системний підхід, що враховує концепцію стратегічного розвиткуорганізації.

Підвищення ролі персоналу та зміна ставлення до нього підприємців та менеджерів пов'язано, перш за все, з кардинальними змінами у виробництві. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці та сучасних умовах зв'язку, лазерних та біотехнологіях. Внаслідок їх впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага фахівців, керівників та робітників високої кваліфікації. Змінюється та утримання трудової діяльності.

У цілому нині зменшується роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці та зростає значення концептуальних навичок, маються на увазі вміння в цілісній системі уявити складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність та відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації. Розширення повноважень та самоконтролю працівника на робочому місці змінюють характер процесу мотивації та в цілому всього управління персоналом, що є відмінною рисою сучасного управління.

Ці зміни виводять перше місце впливу на довгостроковий успіх підприємства людський чинник. Добре навчений, правильно організований та мотивований персонал визначає долю підприємства. Це усвідомили і в США, і в Європі, і Японії.

Поява в XX столітті фахівців з роботи з персоналом, які мають підготовку в галузі промислової соціології та психології, означало початок нової ери в кадровій роботі. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня, а також працівників та керівників кадрових служб, що займаються обліковою, контрольною та адміністративною діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної із забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, розширило діапазон завдань, та підвищило значення цього напряму менеджменту. (Базаров, стор. 7)

Для ефективного функціонування система управління персоналом має бути побудована на науково-обґрунтованих принципах, повинна використовувати оптимальні методи та технології, що відповідають принципам, що лежать у її основі, а також не суперечити загальній концепції розвитку організації.

Система управління персоналом (СУП) відповідає переліченим вище вимогам значно впливає на конкурентоспроможність фірми. Можна виділити три групи факторів конкурентоспроможності, пов'язані з персоналом та СУП (у дужках вказано відсоток впливу факторів на конкурентоспроможність):

1. Організаційна та соціальна структура управління організацією.
(40%). Її основні характеристики:

Гнучкість: швидкість реагування на бажання замовників та
дії конкурентів (матрична структура – ​​найгнучкіша);

Комплексність: облік зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на фірму при формуванні структур;

Якість управління та виконання функцій управління.

2. Рівень технічних рішень, прогресивність технологій
(40%). Його основні характеристики:

Якість продукції та послуг;

Темпи оновлення та терміни розробки продукції;

Розробка та використання сучасних технологій, у тому
числі інформаційних

3. Продуктивність (20%). Її основні характеристики:

Наукова організаціяпраці на робочому місці (нормування, стимулювання та ін.);

Необхідна кількість товарів для виходу ринку.

Сучасні організації, що функціонують у жорсткій конкурентному середовищі, змушені оптимізувати управління та формувати нову корпоративну культуру Вони мають навчитися визначати свою місію, бачення розвитку, керівні принципи та цінності, носіями яких є саме персонал.

На сучасному етапі вітчизняної практики управління важливо асимілювати ідеї системного підходу і розуміння того, що організація це соціальна система, що розвивається, головним компонентом, якою є персонал.

Необхідно мати на увазі як мінімум три важливі підходи, які заслуговують на особливу увагу на сучасному етапі розвитку управління персоналом в Росії.

Ресурсний підхід

Ресурсна концепція займає нині домінуючі позиції в теорії стратегічного управління тому, що змогла виробити життєздатну альтернативу традиційним концепціям управління, що панували раніше. Традиційні концепції виходили або з ідеї «стикування» внутрішнього та зовнішнього середовища організації (особливо метод SWOT-аналізу), або наголошували на зовнішніх факторах конкурентних переваг. Ресурсний підхід віддає явний пріоритет їхнього внутрішньофірмових джерел. (Стор.6 Катькало)

Головна теза ресурсної концепції полягає в тому, що всі фірми, по суті, різні і ця неоднорідність може бути стійкою через володіння конкретними фірмами унікальними ресурсами та організаційними здібностями, які, будучи джерелами економічних рент, визначають конкурентні переваги цих фірм." (Стор.7)

Ресурсний підхід заснований на синтезі передумов та концепцій з економічної, управлінської та організаційних наук, тоді як інші концепції на тему стратегій спираються, як правило, лише на одну з названих чи інших дисциплін. (Катькало стор. 11

Ресурси слід розглядати як специфічні для фірми активи, які важко, якщо взагалі можливо, імітувати (торгові секрети, спеціальні виробничі споруди, інженерний досвід). (13 Катькало)

Все частіше саме вбудовані в організацію управлінські компетенції, а не в принципі доступні на ринку цінні фізичні або нематеріальні ресурси (нове обладнання або сильні бренди) є запорукою відмінних переваг вітчизняних фірм у боротьбі не тільки з іноземними, а й вітчизняними конкурентами. (Катькало18)

Для фахівців у галузі управління сьогодні очевидно, що людський ресурс чи потенціал став найбільшим резервом для підвищення ефективності сучасної організації.

Розвиток і стала вельми поширеною концепції управління людськими ресурсами перетворюється на тенденцію, що у найтіснішого взаємозв'язку й взаємозалежності коїться з іншими основними напрямами еволюції менеджменту.

Однією з основних рис концепції управління людськими ресурсами є застосування методології стратегічного менеджментудо керування працівниками.

Під персоналом сьогодні прийнято розуміти сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, які можуть бути залучені до проведення досліджень, розробки стратегії. Персонал - це стратегічний фактор, що визначає майбутнє організації, адже саме люди роблять роботу, подають ідеї та дозволяють фірмі жити. Навіть найбільш капіталомісткі, добре сконструйовані організації вимагають певного персоналу, який приводить їх у рух. Люди обмежують або збільшують сипу та слабкість фірми.

Сутність управління людськими ресурсами полягає в тому, що люди розглядаються як надбання компанії у конкурентній боротьбі, яке треба розміщувати, мотивувати, розвивати разом з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей організації. Світова практика показує, що найважливішими пріоритетами управління людськими ресурсами є:

Заняття керівних посад, насамперед працівниками своєї компанії;

Акцент на якість та гордість за досягнуті результати;

Зменшення статусного розриву між керівниками та підлеглими;

Створення сприятливих умов праці та навколишнього середовища;

Заохочення відкритого ділового спілкування, докази прийнятих рішень, участь працівників у прийнятті рішень;

Звільнення не провадяться без спроб знайти іншу роботу;

Формування культури роботи у «команді»;

Участь працівників у прибутку;

Підвищення кваліфікації працівників.

Головна відмінність управління людськими ресурсами від управління персоналом полягає в тому, що управління ЧР має стратегічну природу і, отже, має велику орієнтацію на бізнес. Управління працівниками у разі служить створенню " додаткової цінності " і " формуванню конкурентної переваги організації " у довгостроковому плані. Інша особливість концепції управління ЧР - пріоритетність завдання підвищення рівня взаємної прихильності. Висока ступінь прихильності замість поведінки, регульованого покараннями та зовнішнім тиском на людини, дозволяє досягти саморегулівної поведінки працівників та встановлення довірчих відносин в організації.

У ХХ столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людського капіталу – Теодору Шульцу у 1979 та Гері Беккеру у 19992 роках.

Людський капітал – це наявний у кожного запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями у нього може бути освіта, накопичення професійного досвіду, охорона здоров'я, географічна мобільність, пошук інформації. (Базарів, стор.130)

Одна з найцікавіших та найвідоміших спроб використання теорії людського капіталу на організаційному рівні – концепція «Аналіз людських ресурсів» – АЧР (HumanResourcesAccounting), запропонована Еріком Флемхольцем ще на початку 60-х років.

Виникнення АЧР пов'язане з появою інтересу до персоналу як важливого ресурсу організації, у використанні якого приховані значні резерви. Будь-який ресурс характеризується економічною ефективністю його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і привести її до загальної інших видів ресурсів грошової оцінки.

У перших роботах Еге. Флемхольц вказав три основні завдання АЧР:

1) надати інформацію, необхідну для прийняття рішень у галузі управління персоналом як для менеджерів з персоналу, так і для вищого керівництва;

2) забезпечити менеджерів методами чисельного виміру вартості людських ресурсів, необхідні прийняття конкретних решений;

3) мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які слід мінімізувати, а скоріше як про активи, які слід оптимізувати.

Головна мета аналізу людських ресурсів - це виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, що приймають кадрові рішення до організацій. (Базаров 132)

Таким чином, глобальні структурні та технологічні зміни, підвищення гнучкості, рівня конкуренції, а також децентралізація та приватизація призвели до трансформації управління персоналом – від «кадрової функції» до «управління людськими ресурсами». Проте ефективне використання «людського ресурсу» великою мірою залежить лише від професійних і особистісних якостей менеджерів, а й від чітко сконструйованої оптимальної моделі служби управління персоналом основою якої має бути закладено принцип системності.

Системний підхід.

Системне мислення дедалі частіше використовується представниками майже всіх наук. Системний підхід знаходить дедалі ширше поширення і під час аналізу соціальних систем.

Без якості системності управління може відбутися. У ньому задіяні безліч організацій та громадських структур, велика кількість посадових осіб та інших службовців, мільйони людей. В управлінні використовуються різноманітні та дорогі матеріальні, фінансові та інтелектуальні ресурси, велика інформація. Управління складається з маси управлінських рішень та дій. Тільки системність може надати йому необхідної узгодженості, координації, субординації, цілеспрямованості, раціональності, ефективності. Управління як організована цілісність має бути адекватно осмислено управлінцями.

Тому ідентифікуючи систему управління, скористаємося загальнометодологічним підходом. Відповідно до цього підходу «під системою розуміється сукупність елементів (компонентів, підсистем), що у відносинах і зв'язках між собою і утворюють певну цілісність, єдність».

Отже, будь-яка – глобальна та найпростіша, соціальна, технічна чи біологічна – система має спільні сутнісні характеристики.

1. Система існує в навколишньому середовищі (зовнішньому середовищі) і проявляється (функціонує), лише взаємодіючи, зв'язуючись з нею, адаптуючись у зовнішньому середовищі, пристосовуючись, реагуючи на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Відкритість системи зовнішнього середовища багато в чому забезпечує гомеостазис - здатність системи підтримувати свої параметри.

2. Система складається з елементів, компонентів, підсистем
(Системоутворюючих складових). Кожен їх цих елементів є відносно самостійним і може бути одночасно елементом системи - вищого порядку і, навпаки, може містити в собі систему нижчого порядку, і елементи в системі так пов'язані між собою, що якщо змінити один елемент, то зміниться вся сукупність - у цьому відмінність системи від конгломерату (натовп – не система).

3. Система утворюється не від суми елементів, а від цілісності, коли відносини між складовими елементами утворюють інтегративну якість (лат. integratio - об'єднання в ціле будь-яких частин, що забезпечує нову якість). Саме ступінь інтегративності (взаємопроникнення) забезпечує цілісність.

Цілісність - як результуюча взаємозв'язку та взаємодії всіх елементів та рівнів забезпечує стійкість та якісну визначеність системи.

Кожній системі притаманні цілепокладання, структурність, функціональність, цілісність як результат взаємозв'язку та взаємодії елементів системи.

Таким чином, система управління характеризується безліччю взаємопов'язаних елементів, що утворюють єдність і цілісність і має інтегративні властивості та закономірності.

Досвід, насамперед західних компаній, застосування практично системного підходу підтверджує необхідність його використання задля досягнення високої ефективності управління. Системний підхід використовується як методологічна основа, концепція та інструментарій щодо будь-якого об'єкта як системи. З огляду на те, що організації є найпоширенішою формою громадських систем, використання системного підходу дозволяє вдосконалювати управління, як її підрозділів, і управління організацією загалом.

Для переходу до вищого рівня управлінської діяльності, що є актуальним для значної частини вітчизняних організацій, необхідно оволодіння керівниками методологією системного менеджменту тапрактичними навичками її використання у різноманітних складних ситуаціях ринкового господарювання. Це означає вміння завжди бачити взаємозв'язок, взаємовплив, взаємозалежність та взаємообумовленість явищ та процесів у різноманітній управлінській практиці. Успіх переважно вирішують не суто адміністраторські здібності керівників, а оптимальна стратегія та ситуаційна тактика, що базується на системній методології. (Янчевський)

Необхідно відзначити, що фахівці різних профілів все більш активно орієнтуються на західні моделі та практику роботи – це відділи маркетингу, продажу, фінансів, логістики тощо. Порівняно з ними сфера управління персоналом, як і раніше, часто залишається найменш технологічною та керованою. А оскільки будь-яка організація - це єдине цілісне системне освіту, кожне її «слабке ланка» неминуче впливає продуктивність роботи інших ланок організаційного механізму, отже, і результативність організації загалом.

Саме тому керівники великих вітчизняних організацій дедалі гостріше відчувають потребу у побудові ефективних систем управління персоналом.

Система управління повинна відповідати сучаснимринковим умовам:

Володіти високою гнучкістю та адаптивність,для швидкої розбудови діяльності під впливом факторів довкілля;

- бути адекватною складним технологіям, що вимагають нових форм контролю, організації та розподілу праці.

- враховувати конкуренціюна ринках;

Відповідати вимогам до рівня якості послуг та продуктів;

Швидко реагувати зміну економічної ситуації у організації;

Зважати на необхідність обліку невизначеності довкілля.

З погляду системного підходу, основу концепції управління.персоналом організації нині становить особистість працівника,його мотиваційні установи, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Необхідно виділити три основних фактори, що впливають на людей в організації.

Перший – ієрархічна структура організації, де головний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиску людини зверху з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, коливироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, що регламентують дії особистості.

Третій – ринок,мережу рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця. (Янчевський)

Системний підхід до управління - це не тільки набір загальновизнаних принципів управління - це спосіб мислення по відношенню до організації та управління в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Основні висновки системного підходу до управління полягають у визначенні двох найважливіших складових виживання організації в сучасних умовах: здатність керівників передбачати можливі зміни у зовнішньому середовищі та здатність пристосовуватися до цих змін, обидва ці фактори можуть бути результатом грамотно організованої системою управління персоналу, що продукує мотивований персонал. .