Chichkina V.D.
Syzran'daki Samara Devlet Teknik Üniversitesi şubesinin Genel Ekonomik Disiplinler Bölümü'nden Doçent [e-posta korumalı]
bir çıkış yolu olarak şirketin yeniden yapılandırılması
yeni bir gelişme aşamasına
yönetim stratejisinde yeniden yapılanma
Kurumsal gelişim
dipnot
Yeniden yapılandırma, bir işletmenin gelişiminin stratejik yönetimi için ana araçlardan biri haline geliyor. Yeniden yapılandırma, gerekli rekabet gücünü oluşturmak ve sürdürmek için bir işletmenin faaliyetlerini dönüştürmek için karmaşık bir süreçtir. Makale, yeniden yapılandırmanın temel konularını tartışıyor: fizibilitesi , kavram, aşamalar, ilkeler, amaç ve hedefler,
anahtar kelimeler Anahtar Kelimeler: yeniden yapılanma, iş süreçleri, rekabet avantajı, organizasyonel dönüşümler, kurumsal rekabet gücü, stratejik hedefler, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması
Yeniden yapılandırma sürecinin temel amacı, iş uygulamalarının temelden dönüştürülmesidir. Yeniden yapılanma, organizasyonun işleyişi için koşulları, geliştirilen kalkınma stratejisine uygun olarak getirmek için bir dizi önlemdir. Bu süreç içindeki eylemler, stratejik hedeflerdeki ve temel iş süreçlerindeki değişiklikler için gerçekleşir. Stratejiyi uygulamak için şirketin faaliyetlerinin teknolojisini kökten değiştirmek gerekir.
İşleyiş ilkelerini, eylem yöntemlerini ve yaklaşımları gözden geçirmeden rekabet mümkün değildir - işletmeyi yeni koşullara ve görevlere göre yeniden yapılandırmak gerekir.
Yeniden yapılanmanın gerekliliği ve uygunluğu
Yeniden yapılanma, tüm alanlarda rekabet avantajlarını yaratmayı ve sürdürmeyi amaçlayan bir işletmenin faaliyetlerini dönüştürmeye yönelik karmaşık bir süreçtir.
küreler. Organizasyonun yeniden yapılandırılmasında temel ilke olarak, şirket değerini maksimize etmek için müşteri odaklılık benimsenmelidir. Aynı zamanda, şirket yöneticilerinin sonucu en üst düzeye çıkarmak için belirsizlik derecesini yönetmelerine izin verecek bu tür araç ve teknikleri oluşturmalarını ve kullanmalarını sağlamak gerekir.
Değişikliklerin gerekli ve uygun olup olmadığına karar vermek, amaçlanan ekonomik sonuçlar. Bu gibi durumlarda işletme yöneticilerinin ve sahiplerinin önünde her zaman soru ortaya çıkar: gerekli esnekliği elde etmenin bedeli nedir ve varlığından fayda ve zarar oranı nedir? İşletmelerin faaliyetlerini yeniden düzenleme ihtiyacı, iki grup faktörden kaynaklanabilir: kontrol edilebilir ve kontrol edilemez.
Kontrol edilen faktörler, faaliyetlerinin bir sonucu olduğu için işletmenin etkisine tabidir. Bunlar, işlevsel faaliyet alanlarına bölünmüş iç çevre unsurlarını içerir: yönetim, üretim, finans, personel, pazarlama. Kontrol edilemeyen faktörler, esas olarak işletmenin faaliyet gösterdiği makroekonomik koşullardan oluşur, bu nedenle neredeyse onları etkileyemez, sadece onlara uyum sağlayabilir.
Yeniden yapılandırma konsepti
Dönüşümlerin başarılı bir şekilde uygulanması, ancak bütünsel bir yeniden yapılanma kavramının geliştirilmesi temelinde mümkündür.
aşağıdaki soruları cevaplamak için tasarlanmış rization:
İşletmenin mevcut ve istenen konumu, stratejik amaç ve hedefleri nedir;
Hangi kaynakların dahil edilmesi gerekiyor;
Yeniden yapılandırmanın sonuçlarını değerlendirmek için hangi yöntemler kullanılabilir?
Yeniden yapılanmanın temel amacı, iş yapma biçiminde temel bir dönüşümdür. Bu, yeni, daha talepkar ve karmaşık iş ortamıyla başa çıkmak için gereklidir. modern koşullar. Bu süreç içindeki eylemler, işletmenin belirsizlik koşullarında hareket etme ve hedeflerine ulaşma kabiliyetini artırmak için stratejik hedefler ve temel iş süreçlerindeki değişiklikler için gerçekleşir. A. Chandler'a göre strateji, içinde uzun vadeli bir yönetim kavramıdır.
Yeniden yapılanma, tüm alanlarda rekabet avantajlarını yaratmayı ve sürdürmeyi amaçlayan bir işletmenin faaliyetlerini dönüştürmenin karmaşık bir sürecidir.
stratejik Yönetim
şirketin gelişimi ve hedefleri için uzun vadeli kılavuzlar belirlenir (4). Yeniden yapılandırmanın ana nedenleri şunlardır:
Mevcut iş süreçlerinin verimsizliği;
İşletme için net bir stratejinin olmaması;
geliştirmek için çabalamak finansal sonuçlar;
Bozulan piyasa koşulları;
Likidite sorunlarının ortaya çıkması.
Yeniden yapılanmanın aşamaları
Organizasyonel değişiklikler aşağıdaki çalışmaları gerektirir.
1. Yeniden yapılandırma için hedefler belirlemek.
2. Şirketin misyon ve hedeflerinin açıklığa kavuşturulması, kilit başarı faktörlerinin vurgulanması.
3. Değişiklikler için öncelikli nesneleri seçmek için işin ve çevresinin analizi (eğer değişiklikler tüm organizasyonu bir bütün olarak etkilemiyorsa). Modeli "olduğu gibi" oluşturmak.
4. Yeni iş süreçlerinin tasarlanması (amaçlara, misyona uygun olarak süreçlerin oluşturulması ve kilit başarı faktörlerinin dikkate alınması). "Olması gerektiği gibi" bir model oluşturmak.
Strateji, şirketin uzun vadeli gelişim kılavuzlarının ve hedeflerinin belirlendiği bir tür uzun vadeli yönetim konseptidir.
5. Bir değişiklik taslağı hazırlamak (çalışma aşamalarını, son teslim tarihlerini, bütçeleri ve sorumlu kişileri gösteren bir faaliyet listesi).
6. Projenin uygulanması (değişikliklerin uygulanması).
7. Aşamalarda kontrol ve değerlendirme.
Değişim mühendisliği faaliyetlerini yürütmek için evrensel bir metodoloji geliştirmek için bir işletmenin iş süreçlerini sınıflandırmak gerekir. Bu sınıflandırma, iş süreçlerinin belirlenmesinde önemlidir - yeniden yapılanma için adayların yanı sıra işlevlerin uygulanmasının özellikleri. Mevcut faaliyet, ana ve destekleyici (yardımcı) iş süreçlerinin doğru uygulanmasından oluşur.
Yeniden yapılanmanın konuları, üst yönetim, çeşitli yönetim düzeylerindeki yöneticiler, bölüm başkanları, işletme sahipleri ve işgücü üyeleridir.
Yeniden yapılandırma ilkeleri
İş süreçlerine geçişe dayalı organizasyonel dönüşümlerin yürütülmesi aşağıdaki ilkelere dayanmalıdır:
Tutarlılık (karmaşıklık) - yeniden yapılanma dönüşümleri, karmaşık bir dinamik sistem olarak işletmenin tüm alanlarını etkiler;
İşletmenin gidişatı - işletme normal bir şekilde çalışıyor ve faaliyetlerini durdurmayacak;
Uyarlanabilirlik - işletme dış çevre ile ilgili olarak açıktır, faktörlerinden etkilenir, bu nedenle yeniden yapılanmanın görevlerinden biri gücünü arttırmaktır.
dış ve iç ortamın değişen koşullarına uyum;
Durumsal yaklaşım - yeniden yapılandırma koşullar temelinde gerçekleştirilir ekonomik aktivite ve işletmenin büyüklüğü, yöntemleri, amaçları, dış çevrenin durumuna ve işletmenin sektördeki konumuna bağlı olarak seçilir;
Örgütsel bütünlük - çok çeşitli çalışanların yeniden yapılandırılmasının olumlu sonuçlarına katılım ve ilgi, personelden devam eden değişikliklere destek;
Periyodiklik - yeniden yapılanma dönüşümleri gerektiğinde düzenli olarak yapılmalıdır;
Verimlilik - sorunları hızlı bir şekilde teşhis etmek, eylemlerini dış ortamın gereksinimlerine göre ayarlamak gerekir;
Verimlilik - yeniden yapılanma net hedeflere sahip olmalı ve belirli bir sonuca yönelik olmalı, stratejik hedeflerin ve önceliklerin kesin bir tanımından sonra başlatılmalıdır;
Verimlilik - yeniden yapılanmayla ilgili maliyetler, dönüşümlerin ekonomik etkisinden daha az olmalıdır.
Yeniden yapılanmanın amaç ve hedefleri
İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması teknolojisi, yalnızca bir endüstriyel işletmenin organizasyon yapısını değil, aynı zamanda iç yönetim sistemini de dönüştürür. Yeniden yapılandırmanın amacı, rekabet gücünü, operasyonel verimliliği artırmak ve sermaye maliyetini artırmaktır. Dış ve iç duruma bağlı olarak
yeniden yapılanmanın amacı, rekabet gücünü, operasyonel verimliliği ve sermaye maliyetini artırmaktır.
Çevre, aşağıdaki görevleri çözerek hedeflere ulaşılabilir:
İşletmenin dış ve iç ortamının kapsamlı teşhisi;
Pazar araştırması ve rekabet koşullarına dayalı bir stratejinin geliştirilmesi;
İç büyüme rezervlerinin belirlenmesi ve kilit iç sorunların çözümüne yönelik kaynak ve rezervlerin yoğunlaşması;
Yayın masteringi yeni ürünler ve halihazırda üretilenlerin rekabet gücünü artırmak;
Maliyetleri en aza indirerek performansı artırmak;
Envanter devir hızının hızlandırılması;
Doğrudan yatırımlar şeklinde uzun vadeli sermaye yatırımlarını çekmek;
İşletmenin finansal durumunu, ödeme gücünü ve likiditesini iyileştirmek;
oluşumlar örgütsel yapı stratejisiyle en tutarlı olan ve dış ortamdaki değişikliklere hızlı yanıt veren kurumsal yönetim.
Belirlenen görevleri çözmek ve yeniden yapılandırma ilkelerini takip etmek aşağıdakilere yol açmalıdır:
Yoğunlaşmaya doğru üretim faaliyetleri;
Artan rekabet gücü, piyasa değeri ve yatırım çekiciliği;
stratejik Yönetim
Yeniden yapılandırma, herhangi bir kurumun işleyişinin ayrılmaz bir parçasıdır. modern işletme
İşletmenin emek verimliliği, verimliliği ve karlılığının büyümesi.
Hedeflere ulaşmak ve yeniden yapılanmanın sonuçlarını değerlendirmek için işletme, finansal, üretim, yatırım yönetimi, lojistik, yönetim muhasebesi araç ve yöntemlerini kullanabilir, ekonomik analiz, pazarlama ve kontrol.
Bu nedenle, yeniden yapılandırma, herhangi bir modern işletmenin işleyişinin ayrılmaz bir parçasıdır. bu süreç faaliyetlerinin tüm yönlerini etkileyen,
Edebiyat
1, Vikhansky O, S, Stratejik Yönetim, - E: Ekonomist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, İşletmelerin ve şirketlerin yeniden yapılandırılması: Üniversiteler için ders kitabı, - M : Ekonomi, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Stratejik Yönetim, Strateji geliştirme ve uygulama sanatı, Per, İngilizceden, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, İlkeler stratejik gelişme iş, - Kiev: Diyalog, 2002,
Doçent, Genel Ekonomik Disiplinler Başkanı, Samara Devlet Teknik Üniversitesi Şubesi, Syzran
Şirket Geliştirme Yönetimi Stratejisinin Yeniden Yapılandırılması
Şirket gelişiminin stratejik yönetiminin ana araçlarından biri yeniden yapılanmadır. Yeniden yapılandırma, gerekli rekabet gücünü oluşturmak ve sürdürmek amacıyla şirket faaliyetlerinin karmaşık bir dönüşüm sürecidir.Makale, yeniden yapılandırmadaki temel konuları inceler: uygunluğu, konsepti, aşamaları, ilkeleri, amaçları ve hedefleri.
Anahtar Kelimeler: yeniden yapılanma, iş süreçleri, rekabet avantajı, organizasyonel değişiklikler, işletmenin rekabet gücü, stratejik hedefler, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması
Yeniden yapılanmanın ana fikirleri, işletmenin değişen dış ve iç çevre ortamına adaptasyonu ve mevcut, genellikle kriz koşullarında yönetim sorunlarını ve bir bütün olarak işletmeyi çözmeye yönelik hedefli bir yaklaşım fikridir. Ancak bu tür değişikliklere uyum sağlayabilmek ve aynı zamanda her zaman belirlenen hedeflere ulaşma yolunda ilerlemek için işletmenin bir yeniden yapılanma stratejisine sahip olması gerekir.
Yeniden yapılandırma stratejisi- İşletmenin iç koşullarını işletme ile ilgili değişen dış koşullarla uyumlu hale getirmeyi amaçlayan mülkiyet, sermaye, üretim, kapasite ve yönetim sisteminin yapısını değiştirmeye yönelik bir eylem planı ve stratejik hedefler işletmeler.
Seçilen strateji çerçevesindeki kararlar dizisi, işletmenin işleyişi için temel öneme sahiptir ve (uygulanırsa) uzun vadeli ve geri dönüşü olmayan sonuçlar doğurur. Ayrıca, yeniden yapılandırma stratejisi, işletmenin genel stratejisinden sonra gelmelidir. Bu nedenle, yeniden yapılanma ihtiyacı karşısında bu stratejilerin birbiriyle yakından bağlantılı olması gerekmektedir.
İki tür genel yeniden yapılandırma stratejisinin seçilmesi önerilmektedir: aktif ve pasif (Şekil 7).
Şekil 7. Kurumsal yeniden yapılandırma stratejileri için seçenekler
kullanım aktif yeniden yapılandırma stratejisi işletmenin potansiyelini tam olarak kullanmanıza ve makul bir risk düzeyinde makul sonuçlar elde etmenize izin verir, ancak emrinde yeterli miktarda yatırım kaynağına sahip olmalıdır.
kullanım pasif yeniden yapılandırma stratejisi değişikliklerden çok büyük ölçekli sonuçlar almanıza izin vermeyecektir. Uygulamak için daha az zaman ve para gerektirirler ve bu durumda risk seviyesi önemlidir.
Ana yeniden yapılandırma stratejileri türlerini de ayırt etmek mümkündür: ademi merkeziyetçilik, dönüşüm, entegrasyon.
1. Altında merkezi olmayan yeniden yapılandırma stratejisi yazar, operasyonel ve stratejik kararların bir parçası olma sürecinin dağıtılması ve gücün başkalarından devredilmesi yoluyla işletmenin gelişim yönünü anlar. kurumsal merkez mevcut yapı bazında tahsis edilen iş birimlerinin düzeyine veya bağımsız tüzel kişiler, tavizsiz iş alanlarının azaltılması, bir takım fonksiyonların işletmeden çekilmesi.
Bir ademi merkeziyetçilik stratejisi oluşturmak için algoritma kurumsal yeniden yapılandırma şunları içerir:
departmanların beklentilerinin seçilenler açısından değerlendirilmesi geliştirme stratejileri,
ekonomik etkiye dayalı organizasyon yapısı seçimi,
kurumsal merkez ve iş birimleri arasında sorumlulukların dağılımı.
2. Altında yeniden yapılanma entegrasyon stratejisi yazar, karşılıklı yarar sağlayan ortak faaliyetlere veya örgütlenmeye izin vererek, bağımsız ekonomik birimlerin üretim kapasitelerini, varlıklarını veya bireysel işlevlerini birleştirmenin çeşitli biçimlerini anlar. tek dernek sinerjik bir etki elde etmek için.
Yeniden yapılandırma için bir entegrasyon stratejisi oluşturma algoritması içerir:
Entegrasyonun amaç ve güdülerinin analizi ve açıklığa kavuşturulması,
entegrasyon tipi seçimi;
Entegrasyon için işletme adaylarının araştırılması ve değerlendirilmesi;
· yeniden yapılanma entegrasyon stratejisini uygulama araçlarının seçimi ve değerlendirilmesi;
yeniden yapılandırma entegrasyon stratejisinin uygulanmasından elde edilen potansiyel verimliliğin hesaplanması
3. Altında dönüşümsel yeniden yapılandırma stratejisi yazar, kurumsal merkezden iş birimleri düzeyine güç aktarımının olmadığı ve üretim kapasitelerinin, varlıkların diğer ticari kuruluşlarla kombinasyonunun olmadığı, işletmenin üretim ve yönetim yapısındaki ve işlevlerindeki değişikliği anlar.
Dönüşümsel yeniden yapılandırma stratejisinin oluşturulması için algoritma içerir:
İşletmenin organizasyon yapısının ve iş süreçlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi;
organizasyon yapısında ve (veya) iş süreçlerinde değişiklik;
· mali yapının değişmesi (ayarlanması), yönetim muhasebesi;
departmanlar ve iş birimleri için performans göstergelerinin geliştirilmesi ve uygulanması;
modelin seçimi ve uygulanması ekonomik yönetim; değer merkezlerinin tahsisi.
Etkili uygulama Yeniden yapılandırma stratejisi yalnızca, yeniden yapılandırma ihtiyacına, gerekli yatırım kaynağı hacminin analizine ve yeniden yapılandırmanın beklenen etkisine bağlı olarak, olası bir stratejinin seçilmesine izin verecek entegre yönetimle (dış danışmanların katılımıyla) mümkündür. yeniden yapılanma çerçevesinde işletme.
Modern ekonomi literatüründe iki tür yeniden yapılandırma önlemi ayırt edilir: finansal ve operasyonel. Finansal yeniden yapılandırma, esas olarak işletmenin sermaye yapısının optimizasyonu ile ilgilidir ve aşağıdaki ana hedeflere sahiptir:
kısa vadede normal mali akışların ve temel ekonomik ve mali göstergelerin restorasyonunu sağlamak;
işletmenin hayatta kalmasını sağlamak için kısa bir süre içinde;
işletmenin rekabet gücünü uzun süre eski haline getirmek;
şirketin olası iflas tehdidini önlemek;
şirketin değerini artırmak.
Bu hedeflere uygun olarak, birbiriyle ilişkili iki form ayırt edilir. finansal yeniden yapılandırma: operasyonel ve stratejik.
Operasyonel ve stratejik yeniden yapılandırma görevleri
Operasyonel yeniden yapılandırma sırasında iki ana görev çözülür: likiditenin sağlanması ve işletmenin faaliyetlerinin sonuçlarında önemli bir iyileşme.
Stratejik yeniden yapılanma, şirketin değerinin uzun vadede büyümesini sağlar. Bu görevleri yerine getirmek için, işletmenin tüm iç rezervlerini harekete geçirmek, her seviyedeki yöneticilerin aktif, amaçlı, sürekli çalışmasını ve planlanan faaliyetlerin uygulanmasının eksiksizliği ve zamanındalığı üzerinde sıkı kontrol sağlamak gerekir.
Operasyonel ve stratejik yeniden yapılanmanın zamanlaması
Operasyonel yeniden yapılandırma döneminin süresi 6 ayı geçmemeli, stratejik - 1 yıl.
Operasyonel yeniden yapılandırmanın yapılması, elbette, eski üretim ve yönetim yapıları çerçevesinde gerçekleştirilmesi nedeniyle karmaşıktır. Aynı zamanda, stratejik olan, bunların değiştirilmesini veya belirli bir yeniden yapılanmayı sağlar, ki bu da bir sorundur.
İşletmenin operasyonel yeniden yapılandırılması için önlemler
Bir işletmenin likit olmayandan likiteye operasyonel olarak yeniden yapılandırılması, aşağıdakilerin öne çıktığı bir dizi önlemi gerektirir:
alacakların operasyonel olarak azaltılması;
fazla stokları (yardımcı malzeme stokları dahil) belirleyerek ve satarak (tasfiye ederek) işletme sermayesi stoklarının azaltılması;
etkinliklerinin önceki bir analizinden sonra diğer işletme ve kuruluşlardaki hisselerin reddedilmesi (satışı);
fazla ekipmanı, nakliye yöntemlerini vb. belirleyip satarak (tasfiye ederek) sabit kıymetlerin azaltılması;
işletme için hayati önem taşıyan ve pazar geliştirme konumundan gerekçelendirilenler hariç, tüm yatırımların doğru bir şekilde değerlendirilmesi ve sonlandırılması.
İşletmenin stratejik yeniden yapılandırılması önlemleri
Stratejik yeniden yapılandırma aşağıdaki faaliyetleri sağlar:
yönetim, pazarlama, dağıtım ve satışta üretim ölçeğini artırarak elde edilen operasyonlarla ilgili maliyet tasarrufları;
operasyon için daha düşük işlem maliyetlerini içeren finansal tasarruflar;
daha verimli yönetim, yani şirket yönetiminin verimsiz olması, yani yeniden yapılanma sonrası yatırım kaynaklarının daha verimli kullanılması;
İşletmenin operasyonel yeniden yapılandırılmasına yönelik önlemler nelerdir?
Operasyonel yeniden yapılandırma, teknolojik sistemlerin yeniden yapılandırılması, üretim kaynaklarının kullanım verimliliğinin artırılarak maliyet yönetimi, işletmenin organizasyonel ve yönetsel yapısının iyileştirilmesi hedeflenmektedir. Operasyonel yeniden yapılandırma, reaktif ve stratejik önlemleri içerir.
Reaktif önlemler, işletmelerin değişen makroekonomik ortama, özellikle de bütçe kısıtlamalarının sıkılaştırılmasına ve ekonomik gerilemeye tepkisidir. Bunlar, üretim maliyetlerini düşürme ve mevcut üretim ve yönetim potansiyelinin maksimum kullanımı ve minimum yatırımla karmaşık ve hızla değişen bir ortamda hayatta kalma arzusuyla doğrudan ilişkilidir.
İşletmenin stratejik olarak yeniden yapılandırılmasına yönelik önlemler nelerdir?
Stratejik önlemler, yeni üretim, yönetim ve pazarlama teknolojilerinin aktif olarak tanıtılmasını gerektiren yeni iş stratejilerinin geliştirilmesi ile ilişkilidir. Stratejik yeniden yapılandırma, işletmenin üretim ve yönetim yapısını iyileştirmek ve bir pazar yönelimi geliştirmek için önemli yatırımlar gerektirir. Zaman alır ve hızı, ülke ekonomisindeki rekabetçi piyasa ilişkilerinin gelişme derecesine, makroekonomik istikrar alanındaki ilerlemeye ve özelleştirme sürecinin gelişimine bağlıdır.
Benzer Belgeler
İşletmenin yeniden yapılandırılmasının özü, yöntemleri ve sabit varlıkları pratik uygulama. Yeniden yapılanmanın sorunları ve başarı faktörleri şimdiki aşama. Belarus Cumhuriyeti'ndeki işletmelerin yeniden yapılandırılmasının özellikleri, yasal çerçevesi.
dönem ödevi, eklendi 09/23/2010
Yeniden yapılandırma kavramının temel hükümleri. İşletmelerin yeniden düzenlenmesi için yasal prosedürler. Temel formlar ve yöntemler devlet düzenlemesi kurumsal yeniden yapılanma. Rusya Federasyonu'nda kabul edilen düzenleyici çerçevenin özü.
test, 23.02.2011 eklendi
Modern borsanın temel sorunlarının ele alınması. Genel özelliklerişirketlerin ve işletmelerin yeniden yapılandırılması için talimatlar. Karmaşık sanitasyon programının temellerinin tanımı. Bir işletmenin iflas prosedürünün bir yeniden yapılanma biçimi olarak incelenmesi.
özet, eklendi 08/12/2015
teorik yönler yeniden yapılandırma. Yeniden yapılanmanın özü, türleri ve biçimleri. LLC "Ulan-Ude Pivo" şirketinin yönetim sisteminin analizi, bir pazarlama departmanının tanıtılması yoluyla işletmenin yeniden yapılandırılması yoluyla pazar konumlarını güçlendirme stratejisi.
dönem ödevi, 31/05/2009 eklendi
öz ve temel prensipler işletmenin yeniden yapılandırılması, işlevleri, türleri ve gereksinimleri. Yeniden yapılandırmanın etkinliğine ilişkin ilke ve kriterlerin tanımı. yeniden yapılanmanın rolü kriz yönetimi, uygulama ihtiyacı ve yönü.
özet, eklendi 03/09/2011
Yeniden yapılandırma süreci kavramı, nesneleri ve tekniği. İşletmenin varlık ve yükümlülüklerini yeniden yapılandırma yöntemleri. Yeniden yapılandırmanın nesneleri olarak uzun vadeli finansal yatırımların değerlendirilmesi. Süreçteki temel olmayan işlerin değerlendirilmesinin özellikleri.
kontrol çalışması, eklendi 03/02/2012
İşletmenin yeniden yapılandırılması kavramı ve amacı, uygulamasının ana aşamaları ve faaliyetlerdeki önemi. Yeniden yapılanma sürecindeki ana riskler ve bunların önlenmesi için yöntemler. Yasal bir yeniden yapılandırma seçeneğinin seçilmesi için kriterler ve faktörler.
test, 04/11/2010 eklendi
Bir yatırım projesi kavramı ve Ukrayna'nın yatırım çekiciliği. "Drevboumsnabstroy" girişiminin mevcut finansal ve ekonomik durumunun analizi, yeniden yapılanma projesinin etkinliğinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi, finansman kaynakları.
tez, eklendi 02/07/2010
Yeniden yapılandırma kavramı ve önkoşulları: kavramın ana hükümleri, başarı faktörleri, uygulama biçimleri. İşletmenin yeniden yapılandırılması için taslak program ve iş planı, yeniden yapılanma ve proje yönetimi kavramı, fizibilitesi.
öğretici, 21/12/2009 eklendi
İşletmelerin yeniden yapılanma sürecinde karşılaştıkları sorunların CJSC "BIZ" örneğinde ele alınması. İşletmenin finansal ödeme gücünün denge, likidite, kaynak donanımı açısından analizi. Yeniden yapılandırma projeleri.
AT son yıllar Bilimsel toplulukta, rekabet gücünün çeşitli yönlerine birçok gelişme ayrılmıştır ve ana vurgu, pazar segmentlerinde yeni girişim faaliyeti yöntemlerinin uygulanmasına, pazarlama programlarının geliştirilmesine, yeni mal türlerinin yaratılmasına ve ilerici, kural olarak, Batı teknolojilerinin tanıtımı. Araştırmacılar, hem işletme komplekslerini hem de ana üretim faaliyet türlerini reforme etme, yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme sorunlarına çok daha az önem veriyorlar. Ayrıca, emtia üreticilerinin rekabet edebilirliği ve üretimin yeniden yapılandırılması konuları, kapsamlı bir şekilde değil, yerel olarak, birbirinden izole olarak ele alınmakta, bu da hukuka aykırı ve olumsuz ekonomik sonuçlara yol açmaktadır.
Rusya'da piyasa reformlarının şu anki gelişim aşaması, üretim, ekonomik, örgütsel ve mali ilişkiler hem ilgili hem de ilgili faaliyetlerin işletmeleri arasında. Yerli üretimi artırma stratejisi, ekonomik faaliyetin ana yönü haline geliyor endüstriyel GirişimcilikÜlkemizin ulusal ekonomisinin hemen hemen tüm sektörleri.
Artan rekabet verimli üretimÜrünlerin yerli üreticiler ile Rusya'ya ithal edilen yabancı mal tedarikçileri arasındaki satışları ve satışları, ulusal şirketlerin ve firmaların iç pazardaki konumlarını korumak için çabalarını seferber etmelerini gerektirmektedir.
Yeniden yapılanma, üretim verimliliğini artırmayı, işletmelerin ve ürünlerinin rekabet gücünü artırmanın yanı sıra yatırım çekiciliğini artırmayı amaçlıyor. Genellikle organizasyon yapısını ve yönetim işlevlerini iyileştirmeyi amaçlayan bir dizi önlem içerir: üretimin teknik ve teknolojik yönlerinin modernizasyonu; mali ve ekonomik politikanın iyileştirilmesi; üretim ve pazarlama maliyetlerinin azaltılması; malzemenin daha iyi kullanılması ve emek kaynakları; modern bir oluşum bilgi sistemi ve belge akışı.
Mülkiyet, kaynak ve diğer dönüşümler nadiren yalnızca dahili üretim sorunlarının çözümüyle ilişkilendirilir. Kural olarak, yeniden yapılandırma, bir işletmenin iş süreçlerini dış ortamdaki ve ortaklarla kurumsal ilişkilerdeki değişikliklere uyarlar. Bunu gerçekleştirme olanakları, geliştirilen uygulamanın uygulanmasını doğrudan etkiler. rekabet stratejisi işletmeler ve buna karşılık, üretim ve mamul malların rekabet gücünü artırma gereksinimleri, gerekli faaliyetlerin içeriğini, aşamalarını ve zamanlamasını oluşturur. Rekabetçiliğe ulaşmak için böyle bir amaç ve yöntem birliği, ekonominin birincil yeniden yapılandırılması ve operasyonel bir modda daha fazla sürdürülmesi için etkili bir yeniden yapılandırma mekanizması oluşturmayı mümkün kılar.
Yazarlar, yeniden yapılandırma önlemleri temelinde rekabet gücünün artırılmasına ilişkin genel sorunu analiz ederken, işletmeleri reforme etmek için önlemlerin hazırlanması ve uygulanması için iki aşamalı bir plan önermektedir. İlk aşamada, hedefler, alt hedefler ve görevler ile temel ve operasyonel göstergeleri kapsayan rekabetçi üretim ve pazarlama stratejisinin temel hükümleri oluşturulur. İkinci aşamada, yeniden yapılandırma prosedürleri geliştirilmektedir. Hazırlanan önlemlere dahil etmek uygundur: işletmenin ekonomik faaliyetinin analizi ile dış ve iç çevrenin durumunun değerlendirilmesi ile sona eren kapsamlı bir değerlendirme reform gereksinimlerinin iş ve geliştirilmesi; genel bir yeniden yapılandırma kavramının geliştirilmesi, yönü ve biçimi; yeniden yapılandırma faaliyetleri; sonuçları değerlendirmek ve düzeltmeler yapmak.
Sonuç olarak, işletme, tek sistem hem üretimde hem de mamul ürünlerde rekabet gücü elde etmek için dönüşümler gerçekleştirmek.
İşletmenin işleyişinin etkinliğinin artırılmasına ve rekabet gücünün sağlanmasına yönelik yeniden yapılanma, ayrı bölümlerin tahsisi bazında da gerçekleştirilebileceği gibi, bunlardan biri içindeki işlevler tedarik, ürün geliştirme, teknolojik süreçler, doğrudan üretim, pazarlama ve satış. Bir işletmenin bir bölümünün veya bir bölümünün ayrı şirketlere ayrılması süreci, ayrılacak varlıkların, yükümlülüklerin ve personelin belirlenmesini ve bunların fiilen elden çıkarılmasını içerir. Sonuç olarak hissedarlar, kurulan şirkette, işe yaptıkları yatırımla orantılı olarak hisse alırlar.
Müstakil (üretim-ticari) birim, rekabetçi üretimin geliştirilmesi ve ürün ve hizmetlerin etkin satışı için gerekli tüm fonksiyonları ve faaliyetleri entegre ederek yöneticilerin müşteri ihtiyaçlarına ve dış pazar ortamındaki değişen durumlara hızlı bir şekilde cevap vermesini sağlar. . Faaliyetlerinin sonuçlarından sorumludur, etkinliği ve elde edilen sonuçlar üretime ve üretime açıkça yansıtılır. mali tablolar işletmeler.
Ana mal türlerinin üretimi için benzer bir üretim birimleri tahsisi, ürünlerin rekabet edebilirliğinin analizinin bir sonucu olarak gerçekleştirilir; bu, ürünlerin rekabet gücünü artırmak için piyasa gereksinimlerini ve ayrıca ürünlerin rekabet gücünü artırmayı mümkün kılar. Rus ve yabancı yatırımcılar için bu üretimin yatırım çekiciliği. Bu yaklaşım, serbest bırakılanlara konsantre olmanızı sağlar. peşin ve sonra, genel stratejiden yola çıkarak, onları üretimin geliştirilmesine ve çeşitlendirilmesine, yani. yeni ürünlerin üretimine başlamak. Sonuç olarak, finansal kaynakların karlı bölümlerden dışarıdakilere basit bir otomatik yeniden dağıtımı yoktur, ancak işin çıkarlarına ve bir bütün olarak işletmenin veya şirketin gelişimine dayalı olarak gerekli geliştirme kurumsal yönetim tarafından sağlanır.
Bir bütün olarak işletmenin rekabet gücünü korumak için, organizasyonel yönetim yapısı, ana ve tahsis edilen üretimin işinin tüm belirli ürünlere ve belirli bir son tüketiciye odaklanacağı şekilde olmalıdır. Yönetim sistemi ve organizasyon yapısı, yeniden yapılandırma stratejisi ile uyumlu olmalıdır. Stratejide bir değişiklik, yönetimin organizasyon yapısında bir değişikliği gerektirir, bu nedenle aralarında dinamik bir denge sağlanmalıdır. Stratejiyi geliştiren birimler ile uygulayan birimler arasında ayrım yapmak gerekir. Birincisi, kural olarak, daha önemli bir rol oynar.
Yönetimin sürekliliğini sağlamak ve geçiş döneminde şirket verimliliğinin düşmesini önlemek için, rolü, Yürütme organı yerine getirmeye başladı Yönetim şirketi her bitkinin yönetim aparatının bağırsaklarına tahsis edilir (dağıtılır). Gelecekte, şirketin tam teşekküllü bir organizasyon yapısının oluşumu ve ortak bölümlerle kurumsal bir merkezin oluşumu gerçekleşmelidir. Şirket, çevre ile sürekli diyalog halinde, belirlenen kurumsal amaç ve hedeflere uygun olarak hareket edebilen ve gelişebilen bir yönetim sistemi modeli oluşturmalıdır. Böyle bir yönetim sistemi, yüksek düzeyde kendi kendine organizasyona dayanmaktadır.
Şirket şartlarına en uygun seçeneklerden biri de holdingdir. Bu genellikle, bu işletmelerde hisse sahibi olan bir ana şirket altında faaliyet gösteren bir grup işletme veya bağlı kuruluştur.
ABD'de, hisselerin %10-15'i, Batı Avrupa'daki yan kuruluşların faaliyetlerini etkin bir şekilde kontrol etmek için yeterlidir - yaklaşık %20-40. Rusya'da bu oran üretimin özelliklerine göre farklılık gösterebilmektedir. Bu arada, büyük yasal ve ekonomik istikrarsızlık koşullarında ana şirketler, bağlı ortaklıkların hisselerinin en az %51'ine sahip olmaya çalışıyor.
Bir holdingin oluşumu, sermayeyi daha az gelecek vaat eden alanlardan daha ilerici alanlara taşımanıza olanak tanır; büyük likit fonların varlığında yoğunlaştırılmış ortak yatırımlar yapmak; mevsimsel ve ticari dalgalanmaları ve riskleri eşitlemek; (farklı olarak) bireysel yan kuruluşlara kurumsal işlevlerinin bir kısmını ana şirkete devrederler.
Uygulamanın gösterdiği gibi, aşağıdaki finansal yönetim işlevleri genellikle bir rekabet stratejisinin parçası olarak uygulanır:
- - işletme sermayesini yenilemek için işletmeye belirli kredi kaynakları sağlamak;
- - işletmenin hammadde ve malzeme tedarikinin yanı sıra satışların yoğunlaşması bitmiş ürün holdingin bölümlerinden birinde;
- - finansal akışların işletmenin kontrolünden çekilmesi ve dış finansmanının, holdingin ilgili hizmetleri tarafından oluşturulan ve bir finansal uzlaşma merkezi şeklinde işleyen bütçeler çerçevesinde uygulanması;
- - işletme üzerinde operasyonel kontrol elde edildikten sonra, hangi finansal kuruluşun karar verme hakkına sahip ana hissedar olacağı ve daha önce konsolide edilen kontrol hissesinin ağırlığını azaltarak, ek bir hisse ihracı (açıklanmış sermaye dahilinde) hakkında kararlar alınır. toplam hisse sayısının %5-7'si oranında.
Sonuç olarak her işletme mali ve üretim bağımsızlığını kısmen kaybederek yönetimi tek merkezden yürütülen bir sanayi yapısına dönüşmektedir.
Yeniden yapılanma sırasında, üretim ve üretimlerini birleştirerek, finansal kaynaklar, homojen işletmeler son zamanlarda gelişimlerinde ortaya çıkan kriz eğilimlerini ortaklaşa aşabileceklerdir. Gerçekten de, tedarikin merkezileştirilmesi, hammadde ve malzeme satın alma maliyetini optimize etmenize olanak tanır. Bu, maliyeti düşürürken, üretici grubunun pazardaki konumunu güçlendirmeye katkıda bulunur. Birleşik pazarlama ve satış hizmetleri koordinasyonu iyileştirir fiyatlandırma politikası ve bitmiş ürünlerin rekabet gücünü artırmada olumlu etkisi olan satış coğrafyası. Ancak, lastiğin ve diğer fabrikaların mevcut durumlarında birleştirilmesi konseptinin uygulanması, beklenen maksimum etkiyi vermeyebilir. Tatmin edici olmayan mali durum, birliğe giren işletmeler, onların beklentilerini zorlaştırıyor. ortak faaliyetler. Grup üyelerinden herhangi birinin iflasının tanınması, otomatik olarak kurulu bağların kopmasına yol açacak ve bu da derneğin her bir üyesinin ekonomik durumunu olumsuz yönde etkileyecektir.
Rekabetçi bir stratejinin geliştirilmesine dayanan yeniden yapılandırma önlemlerinin uygulanmasına yönelik önerilen metodolojik yaklaşım, yönetim pratiğinde giderek daha fazla anlayış ve uygulama bulmaktadır. modern yönetim. Bu nedenle, teorik olarak daha fazla geliştirilmesi ve uygulanması, işletmelerin hem iç hem de dış pazarlardaki rekabetçi konumlarını güçlendirmede olumlu bir rol oynamalıdır.